2nd November 2015 El Cambio Cultural desde el Tetralemma

El Cambio Cultural desde la mirada del Tetralemma

Hay muchas formas de abordar y de comprender los procesos de cambio, la mayoría desde un
enfoque mecanicista-lineal y cada vez más, autores y consultores que desde el enfoque sistémico
y no-lineal nos aproximamos a este fenómeno.
De hecho, una nota al respecto, fue publicada por nosotros el 2014 en la página del IOCTI
http://iocti.com.uy/2014/09/26/ni-buenos-ni-malos-la-mirada-sistemica-al-cambio-organizacional-por-julio-principe/
[http://iocti.com.uy/2014/09/26/ni-buenos-ni-malos-la-mirada-sistemica-al-cambio-organizacional-por-julio-principe/]

Lo que queremos compartir hoy día es una forma diferente de entender el proceso, desde la
perspectiva de las Constelaciones Estructurales y uno de sus principales modelos, llamado el
Tetralemma.

Algo cortito sobre el Tetralemma

Es un Formato nacido en el SySt® Institute - Munich, desarrollado por Matthias Varga von Kibéd
e Insa Sparrer, basados en la ancestral evolución de la lógica budista Madyamika, para trabajar
sobre decisiones y convivencia.
En este esquema, encontramos:
Posición A
Posición B
Tanto A como B (ambos)
Ninguno de ambos
En el enfoque clásico budista sobre el que se basa el Tetralemma, existe una quinta no-posición,
que niega las propuestas anteriores desde la postura de que no hay una verdad definitiva, a la vez
que no toma posición (ni siquiera esta quinta, por ello se llama “no-posición”).
El Tetralemma es utilizado especialmente para la toma de decisiones, incluso su nombre proviene
de ampliar la noción típica de “dilema” (“dos premisas”) a “tetralema” (cuatro premisas), por lo
cual deja de ser una confrontación de posiciones cerradas y se convierte en un proceso que trae
nuevas comprensiones más allá de la decisión a tomar. Así, tenemos:
Posición A: todas las características referidas a esta “opción” (posición, decisión)
Posición B: todas las características referidas a esta “opción” (posición, decisión)
Tanto A como B: los puntos de alineamiento internos entre A y B, muchas veces pasados por alto
y que pueden generar nuevos enfoques
Ninguno de ambos: al mirar a “A” y “B” bajo una nueva perspectiva (enfoque, contexto), pueden
generarse nuevas ideas debido a lo que Matthias Varga llama un “reencuadre externo”.
Quinta No-Posición: al no tomar como válida ninguna de las cuatro previas (ni siquiera esta
quinta), permite la aparición de la compasión, humor o paradojas, que no pretenden “resolver”
sino “disolver” sin esfuerzo enfocado, el aparente dilema que originó el proceso.
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El Cambio Cultural desde el Tetralemma

Partimos de la idea que todo cambio, todo proceso evolutivo (desde el nacimiento y crecimiento
de un ser vivo, pasando por eventos como el matrimonio, la paternidad, fundar una empresa o
cerrarla), es en algún punto un dilema. Es decir, en algún momento, experimentamos la duda
“hago esto o aquello”, con el fin de crecer.
También son una forma de dilema los aparentes opuestos creados, como “los nuevos vs los
antiguos”, “ventas vs producción”, “los compradores vs los comprados”, etc. Incluso ponernos una
meta es una especie de dilema (“sigo tranquilo vendiendo X, o empezamos a vender X+Y”).

Aquí es donde entra el Proceso basado en el Tetralemma.

Lo que ocurre generalmente cuando hay un objetivo de Cambio Cultural en una empresa, es que
se parte de la premisa “lo que se hacía antes está mal, por eso hay que cambiar”. Con este
mensaje por delante –ya sea dicho o simplemente sentido y expresado veladamente por la
gerencia-, se polariza a la organización, generándose el primer elemento del Tetralemma: el
dilema “A/B”.
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El Proceso planteado para facilitar el cambio, aprendizaje y evolución organizacional

Por supuesto, este es un resumen de ideas, a adaptarse a procesos de cambio en específico. Lo
que queremos no es “prescribir una receta”, sino compartir cómo venimos aplicando estos
principios a la comprensión de los cambios culturales, ya sea en una sesión de coaching sistémico,
un taller de integración de equipos, así como en un proceso de consultoría más amplio.

1.- Valorar la Cultura Actual (Opción “A”)

Este paso requiere coraje y humildad, especialmente de quienes abogan por “la nueva cultura”, ya
que con buenos argumentos, ellos defienden un cambio o incluso han sido contratados para
llevarlo a cabo. También requiere coraje y humildad por los que están en esta posición, pues
necesitan mostrar a los “pro-cambio” lo esencial que necesita ser mantenido.
Habiendo logrado esta comprensión empática, podemos pasar a la siguiente etapa.

2.- Valorar la Cultura Nueva o “Deseada” (Opción “B”)

Si el Paso 1 fue logrado, entonces es posible poder mirar con aprecio y genuino reconocimiento lo
nuevo, lo que viene a ayudar a crecer y evolucionar a la organización.
Aquí los que abogan por los valores tradicionales, “visitan” la nueva cultura, entendiendo cómo lo
nuevo puede ser integrado y cuál es el objetivo de dichos cambios.
Hasta aquí es posible tener una visión compartida y este proceso debe repetirse hasta que “ambas
posiciones” estén claras, retroalimentadas y ampliadas. Entonces, al saber que son dos posiciones
diferentes y valiosas en sus diferencias, se abre una nueva posibilidad: la de integrar algo nuevo.

3.- “Lo Mejor de Dos Mundos” (“Tanto A como B”)

El equipo formado por “ambas posiciones”, puede mirar ahora hacia una misma dirección, basados
en una pregunta como, “¿de qué manera sería posible tener lo mejor de los dos mundos?”, como
un gatillador de conversaciones, creatividad y potenciales acuerdos sobre aspectos como:
¿En qué son compatibles ambas culturas?, ¿Qué estuvimos pasando por alto?
¿Cómo podemos desarrollar tolerancia a la ambigüedad en el proceso de cambio?
¿Es posible que una contenga a la otra? ¿Es posible que esto se invierta en otros momentos?
La idea es poder ajustar el proceso y las metas del cambio organizacional, ya no a “como lo
hacíamos antes” ni a “como debiéramos hacerlo”, sino a “la nueva forma que surge de la
cooperación”. Esto requiere de flexibilidad desde la gerencia general y quiénes lideran el cambio.
En general, los procesos de cambio llamados “exitosos”, llegan hasta aquí.

4.- Aprendizaje Organizacional (“Ninguna de Ambas”)

El desafío es ir un paso más allá que el acuerdo de “en qué nos vamos a convertir como
organización” (paso 3), pues puede mostrar caras no necesariamente agradables de nuestra
historia, patrones muy arraigados o creencias que no han sido cuestionadas. Lo que podemos
trabajar son aspectos como:
¿A quién estuvimos siendo leales cuando nos enfrascamos en la lucha de posiciones inicial?
¿En qué otros contextos pueden repetirse estos patrones de polarización?
¿Cómo vamos a cuidar el proceso de cambio? ¿Qué señales nos harán saber que estamos
nuevamente polarizándonos?
Los resultados de esta etapa de Aprendizaje retroalimentan la mirada a las dos posiciones iniciales
y energizarán el sostenimiento de los logros de la tercera etapa (que deberían estar ocurriendo).

5.- Oportunidades Emergentes (“no-Posición”)

Esta etapa, no es una etapa en sí, puesto que con las cuatro anteriores puede mantenerse y
enriquecerse el cambio cultural. Sin embargo, es una oportunidad que podemos aprovechar, la de
preguntarnos, “¿cómo vería un artista algo loco esta situación?”, o “si pudiéramos actuar
compasivamente, ¿qué es lo que emergería como oportunidad?”

Y, de nuevo a empezar….
Y es que es un proceso, continuo y que ocurrirá en paralelo, cuando logremos sostener un nuevo
estado, será el “Nuevo A” (cultura actual) que pronto se verá confrontado por un “Nuevo B”
(cultura deseada), y la historia seguirá. Lo que buscamos en reconocer que podemos ampliar
posibilidades, aprender, integrar y seguir….

¿Y en qué nos convertimos como Consultores Sistémicos?

Cuando somos capaces de integrar el proceso de consultoría sistémica, dejamos de vernos
únicamente como “agentes de cambio”, sino que valoramos también ser “agentes de estabilidad”.
Por lo tanto, somos más “Agentes de Balance de Aprendizaje” (esta definición es propia de un
futuro post).

¡Un abrazo!

Julio Príncipe Portocarrero

Consultor Sistémico – Congruencia SAC
julio@congruencia.pe

www.congruencia.pe

Publicado 2nd November 2015 por Julio Príncipe Portocarrero

Etiquetas: "Cambio", "Consultoría Sistémica", "Cultura", "SySt"; "Tetralemma", #JulioPrincipe; "Congruencia"

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