O prezentare a sectorului ONG românesc:

Revigorarea strategiilor donatorilor

Septembrie 2000

Vera Dakova, Bianca Dreossi, Jenny Hyatt, Anca Socolovschi

Traducere din limba englezã:

Oana ºi Teodora Zãbavã

1
Mulþumiri

Echipa autorilor doreºte sã-ºi exprime recunoºtinþa faþã de toate organizaþiile ºi persoanele care
au sprijinit-o cu informaþii ºi observaþii pãtrunzãtoare în elaborarea acestei prezentãri. Cu
speranþa cã interlocutorii noºtri îºi vor regãsi contribuþiile reflectate adecvat în prezentare, ne
dorim ca acesta sã constituie un instrument folositor pentru dezvoltarea viitoare a sectorului.

Recunoºtinþa noastrã se îndreaptã îndeosebi cãtre cele douã grupuri informale de referinþã, ale
organizaþilor donatoare ºi ale organizaþiilor româneºti, care au discutat constatãrile iniþiale ale
prezentãrii, cãrora le-au adus comentarii ºi sugestii valoroase. Echipa mulþumeºte în mod
deosebit Cristinei Gonteanu, pentru sprijinul sãu în organizarea întâlnirilor celor douã grupuri ºi
Luminiþei Petrescu, pentru gãzduirea lor. Þinem sã mulþumim odatã în plus Alinei Porumb
pentru comentariile formulate pe marginea raportului preliminar.

Nu în ultimul rând, mulþumim Fundaþiei Charles Stewart Mott ºi Charity Know How (CAF)
pentru oportunitatea oferitã nouã de a lucra în acest proiect.

2
Conþinut

Rezumat

Capitolul 1 Prezentarea

1.1 Introducere

1.2 Obiectivele prezentãrii

1.3 Cadrul conceptual

1.4 Sfera prezentãrii

Capitolul 2 Cadrul de dezvoltare, nevoile ºi rolul ONG

2.1 Cadrul de dezvoltare ºi nevoile

2.2 Rolul ONG

2.2.1 Nivele de activitate
2.2.2 Domenii ºi tipuri de activitate
2.2.3 Distribuþie regionalã ºi nivel de operare
2.2.4 Caracteristici ºi rol ONG

2.3 Oportunitãþi pentru ONG

Capitolul 3 Dimensiunea operaþionalã a sectorului: relaþii, legislaþie ºi fiscalitate

3.1 Cadrul juridic ºi fiscal

3.1.1 Cadrul juridic
3.1.2 Cadrul fiscal
3.1.3 Îmbunãtãþirea reglementãrilor cu incidenþã asupra ONG

3.2 Cooperarea intersectorialã

3.2.1 Relaþia cu administraþia centralã
3.2.2 Relaþia cu administraþia localã
3.2.3 Relaþia cu mediul de afaceri

3.3 Finanþarea ºi auto-susþinerea sectorului

3.3.1 Nivele de finanþare
3.3.2 Surse de finanþare
3.3.3 Auto-susþinerea financiarã a sectorului

3.4 Imaginea publicã ºi credibilitatea

3.4.1 Imaginea publicã
3.4.2 Relaþiile cu mass media

3
 3.4.3 Îmbunãtãþirea relaþiilor cu mass media

Capitolul 4 Dezvoltarea societãþii civile: capacitatea sectorului nonprofit

4.1 Cooperare ºi relaþii în interiorul sectorului

4.1.1 Forme de cooperare
4.1.2 Provocãri ºi probleme în cooperare

4.2 Probleme de capacitate organizaþionalã

4.2.1 Sensul capacitãþii organizaþionale
4.2.2 Capacitatea de a implica substanþial publicul/beneficiarii
4.2.3 Practici de lucru
4.2.4 Resurse umane
4.2.5 Responsabilitate, transparenþã, reþele
4.2.6 Impactul activitãþii ONG

4.3 Mãsurile de sprijin ºi dezvoltare a ONG

4.3.1 Rolul centrelor de resurse
4.3.2 Rolul ONG dezvoltate
4.3.3 Servicii de sprijin ºi dezvoltare
4.3.4 Rolul organizaþiilor internaþionale

Capitolul 5 Perspectivele auto-susþinerii financiare ale sectorului ONG românesc

5.1 Bilanþ al problemelor de auto-susþinere

5.2 Recomandãri pentru dezvoltarea viitoare

5.2.1 Rolul ONG de a rãspunde nevoilor ºi intereselor societãþii
5.2.2 Dimensiunea operaþionalã a sectorului: relaþii, legislaþie ºi fiscalitate
5.2.3 Dezvoltarea capacitãþilor sectorului nonprofit

Anexa 1: Lista organizaþiilor intervievate în prezentare

Anexa 2: Lista principalilor donatori din România

4
O prezentare a sectorului neguvernamental - REZUMAT

Raportul prezintã constatãrile ºi recomandãrile unei analize independente a sectorului ONG

românesc, realizatã în perioada martie-iunie 2000 la cererea Fundaþiei Charles Stewart Mott.
Lucrarea îºi propune sã aprofundeze cunoaºterea sectorului românesc ONG ºi sã identifice cele
mai eficace strategii de sprijin a dezvoltãrii sale viitoare. Pentru aceastã prezentare au fost
consultate 140 de organizaþii.

Analiza a adoptat un model de dezvoltare de duratã, care pune accentul pe o serie de elemente
(inter)relaþionate: percepþia ºi atitudinea sectorului faþã de evoluþia nevoilor ºi intereselor sale,
evoluþie determinatã de schimbãri ample de naturã socialã, economicã ºi politicã; nevoia de a
dezvolta o gamã diversã de forme organizaþionale (grupuri de autoajutorare, alianþe, ONG)
pentru a rãspunde acestor nevoi ºi interese dintr-o perspectivã atât strategicã cât ºi eticã;
importanþa consolidãrii relaþiilor cu administraþia centralã ºi localã, cu mediul de afaceri, cu
mass media ºi cu publicul; disponibilitatea resurselor adecvate pentru a sprijini ºi pentru a
dezvolta sectorul; necesitatea de a atrage ºi de a spori resursele financiare, de a dezvolta
resursele umane; ºi semnificaþia unui cadru juridic ºi fiscal încurajator.

Sectorul evolueazã într-un context complex ºi plin de provocãri, al unei þãri în tranziþie, cu
slabe tradiþii de încredere, autodeterminare ºi responsabilitate la nivelul comunitãþii. Gravele
dificultãþi economice ºi sociale ele ultimilor zece ani se regãsesc în toate aspectele vieþii
cotidiene ºi se reflectã cu precãdere în reforma economicã lentã, poluarea mediului, sistemele
slabe de securitate socialã ºi de sãnãtate, în corupþie ºi în criminalitate, într-un sistem de
educaþie neperformant ºi în sãrãcie generalizatã. Aceastã situaþie a afectat îndeosebi categoriile
defavorizate ºi minoritãþile.

Din 27.000 ONG înregistrate în România, aproximativ 2.000 sunt active. Cele mai multe dintre
ele activeazã în domeniul cultural ºi de recreere, urmate de cele din domeniul social ºi al
educaþiei. În general, organizaþiile din domeniul social se bucurã de o mai mare vizibilitate.
Popularitatea sectorului neguvernamental din Bucureºti ºi Transilvania eclipseazã sectorul mai
slab dezvoltat din est ºi sud, scãpând din vedere multe activitãþi inovative ºi de succes din aceste
zone.

Sectorul ONG este deseori caracterizat drept nedemn de încredere, fragmentat ºi deficitar în
asumarea activitãþilor colective. În ciuda experienþelor problematice inerente procesului de
democratizare a societãþii Româneºti, sectorul ONG a înregistrat realizãri semnificative
rãspunzând unor nevoi acute. Respondenþii au afirmat rolul decisiv (în trecut ºi în viitor) al
sectorului pentru dezvoltarea societãþii civile.

Analiza a identificat nevoile ºi interesele prioritare în care activitatea sectorului este importantã:
dezvoltarea comunitarã, participarea civicã, influenþarea politicilor publice de la nivel naþional
ºi local, furnizarea de servicii sociale alternative, iniþiative de protecþie a mediului ºi dezvoltare
economicã localã. Pentru a rãspunde mai bine acestor nevoi, sectorul trebuie sã se concentreze
mai mult asupra creãrii grupurilor de autoajutorare, a alianþelor, a centrelor comunitare,
respectiv, coaliþiilor ad-hoc decât asupra creãrii unor structuri formale.

Deºi a cunoscut îmbunãtãþiri considerabile, cadrul juridic ºi fiscal reclamã încã reforme.
Evoluþiile din domeniul juridic au fost facilitate de sprijinul administraþiei centrale, care a

5
identificat în sector un partener de încredere în dezvoltarea societãþii civile. În ciuda interesului
similar pentru consolidarea relaþiilor cu autoritãþile locale, dezvoltarea colaborãrii inter-
sectoriale este condiþionatã de stadiul de dezvoltare al abilitãþilor ºi resurselor acestora din
urmã. Mai mult de jumãtate din respondenþi au contactat mediul de afaceri, dar viitorul acestor
relaþii depinde de un climat economic mai favorabil ºi de crearea unei culturi a caritãþii
corporatiste.

Nu putem invoca cifre recente relevante pentru sursele de finanþare ale sectorului – care a
cunoscut o crizã în ultimii doi ani datoritã scãderii drastice ale sprijinului extern. Organizaþiile
importante din sector depind de dezvoltarea unor relaþii strategice pe termen mediu (de la trei la
cinci ani) cu donatorii strãini, incluzând acoperirea cheltuielilor strict necesare. Între timp,
efortul sectorului de a pune bazele unor fundaþii ºi capacitãþi donatoare autohtone, alãturi de
stimularea filantropiei corporatiste publice, este decisiv. Ca fundament al atragerii de fonduri
atât din interiorul cât ºi din afara þãrii, nivelul de transparenþã, responsabilitate ºi credibilitate în
faþa opiniei publice trebuie sã creascã.

Analiza a identificat oportunitatea de a investi în dezvoltarea cooperãrii în interiorul sectorului.

Se impune combaterea individualismului puternic al ONG româneºti în sensul îmbunãtãþirii
activitãþilor ºi imaginii sectoriale. Cooperând, ONG pot dezvolta câteva capacitãþi esenþiale
pentru sector: practici eficace de identificare a nevoilor, concepere ºi implementare participativã
a proiectelor, strategii de dezvoltare a resurselor umane ºi de încurajare a voluntariatului. S-a
acordat atenþie deosebitã pentru formarea abilitãþilor manageriale, în defavoarea procesului de
dezvoltare sectorial ºi organizaþional.

Dezvoltarea timpurie a sectorului a beneficiat de sprijinul agenþiilor internaþionale. Datoritã

acestui sprijin existã astãzi în sector servicii de instruire, consultanþã ºi resurse informaþionale
profesioniste. Cu toate acestea, este necesarã dezvoltarea organizaþiilor de sprijin intermediar ºi
mai ales a centrelor de resurse regionale ONG, pentru a acoperi lipsa de resurse pentru ONG din
localitãþile mici.

Constatãrile analizei indicã nevoia de a întãri rolul ONG în a rãspunde nevoilor ºi intereselor
societãþii prin: perceperea aspectelor extrafinanciare ale auto-susþinerii, accentul pe programe
axate pe nevoile prioritare ale comunitãþii (dezvoltare comunitarã, servicii de sãnãtate, servicii
sociale, protecþia mediului, participare publicã, dezvoltare economicã localã – mai ales vizând
relaþiile inter-sectoriale, vizibilitatea ºi rolul femeilor ºi copiilor); creºterea capacitãþii de
influenþare a politicilor publice; înfiinþarea de organizaþii care sã se ocupe cu elaborarea de
politici publice; perceperea dublului rol al ONG: de furnizori de servicii, respectiv promotori ai
schimbãrii; dezvoltarea ONG active în comunitãþi ºi deschise spre cooperare intra-sectorialã;
iniþierea de strategii eficace ºi realiste pentru sprijinul ºi dezvoltarea ONG din localitãþile mici;
stimularea unor structuri de tip: grupuri comunitare, alianþe de promovare a intereselor comune,
reþele ºi grupuri de autoajutorare.

Analiza recomandã urmãtoarele mãsuri de îmbunãtãþire a relaþiilor ºi cadrului general al

sectorului: conºtientizarea ºi dezvoltarea abilitãþilor ONG de a valorifica prevederile juridice ºi
fiscale în vigoare. Creºterea rolului de susþinãtori ai intereselor comune al ONG naþionale;
respectiv lansarea de noi iniþiative legislative (amendarea Legii sponsorizãrii, a Legii Loteriei
Naþionale ºi completarea Legii Impozitului pe venitul global). De asemenea recomandã
consolidarea relaþiilor cu administraþia centralã ºi cu mediul de afaceri în vederea unei implicãri
intersectoriale eficiente în probleme de dezvoltare social-economicã. Acest ultim obiectiv poate

6
fi realizat prin: consolidarea mecanismelor de consultare cu administraþia centralã în privinþa
finanþãrii sectorului, prin informarea autoritãþilor locale despre noile prevederi ce vizeazã ONG
ºi despre beneficiile cooperãrii; valorificarea prioritãþilor identificate în cadrul procesului de
aderare la UE (dezvoltarea localã, cooperarea între ONG ºi autoritãþile locale); formarea
abilitãþilor, atitudinilor ºi practicilor funcþionarilor publici; implicarea sectorului de afaceri in
dialogul cu ONG ºi autoritãþile locale în cea ce priveºte problemele de dezvoltare comunitarã.

Constatãrile analizei confirmã nevoia de a îmbunãtãþi imaginea publicã ºi a spori credibilitatea

sectorului prin: evidenþierea impactului concret al activitãþilor ONG; implicarea unui numãr
mai mare de beneficiari ºi susþinãtori în activitãþile ONG; lãrgirea segmentului de populaþie al
ONG (membrii ºi voluntari); creºterea gradului de transparenþã al ONG prin conºtientizarea, în
interiorul sectorului, a surselor potenþiale de conflict ºi a conflictelor de interese; formarea
abilitãþilor ONG de a se implica în probleme resimþite acut ºi de a dialoga constant cu opinia
publicã; dezvoltarea capacitãþii ONG de a-ºi construi imaginea; stimularea interesului jurnalistic
faþã de ONG ºi încurajarea mas-mediei de a susþine promovarea, atragerea de fonduri ºi
iniþiativele de promovare a intereselor comune ale ONG; ºi implicarea altor sectoare în
promovarea sectorului ONG prin publicitatea exemplelor reuºite de parteneriat.

Analiza recomandã consolidarea auto-susþinerii financiare a sectorului prin cointeresarea

finanþatorilor strãini ºi organizaþiilor importante de la nivel naþional ºi local în relaþiile
strategice pe termen mediu; apariþia fundaþiilor ºi a capacitãþilor de finanþare autohtone;
dezvoltarea în continuare a abilitãþilor ºi strategiilor ONG de a atrage fonduri externe, publice ºi
din mediul de afaceri; stimularea filantropiei corporatiste ºi publice; ameliorarea imaginii ºi
credibilitãþii ONG; folosirea unor bugete ºi procese mai sistematice care sa ridice gradul de
transparenþã a finanþãrii din partea administraþiei centrale ºi locale; coordonarea donatorilor
strãini prin organizarea Forumului Donatorilor; facilitarea accesului ONG mici sau a celor din
localitãþi mici la finanþãri prin dezvoltarea unor sisteme intermediare eficiente, de pildã, ONG –
centre de resurse regionale; dezvoltarea capacitãþii de auto-susþinere financiarã; modificarea
cadrului juridic ºi fiscal în scopul stimulãrii filantropiei; dezvoltarea unei strategii sectoriale care
sã încurajeze o puternicã cultura a actului de donaþie.

Constatãrile analizei confirmã necesitatea unei mai bune cooperãri intrasectoriale în vederea
servii oprime a intereselor ºi nevoilor comunitãþii prin: diseminarea informaþiei,
complementarizarea serviciilor oferite de ONG; gruparea în coaliþii ºi reþele formate în jurul
unor probleme specifice; integrarea aspectelor de lucru în reþea ºi în coaliþii în planificarea
organizaþionalã; promovarea exemplelor reuºite de organizaþii-reþea (!!!!
); creºterea reprezentativitãþii Forumului Naþional ONG.

Analiza a identificat o serie de mãsuri a cãror adoptare garanteazã creºterea capacitãþii globale a
sectorului de a juca un rol determinant în dezvoltarea societãþii civile. Ne referim la dezvoltarea
capacitãþii ONG de a estima impactul activitãþii lor prin intermediul evaluãrii proprii procesului
de dezvoltare, formarea abilitãþilor de estimare a nevoilor ºi de desfãºurarea a activitãþilor cu un
pronunþat caracter de tip participativ; asumarea practicilor democratice ºi a dezvoltãrii strategice
de cãtre conducerea ONG, în particular, concentrarea eforturilor asupra formãrii urmãtoarei
generaþii de lideri; abordarea dezvoltãrii organizaþionale dintr-o perspectivã eticã ºi centratã pe
valori; lãrgirea înþelegerii despre capacitatea organizaþionalã dincolo de deprinderile strict
manageriale; stimularea gândirii ºi acþiunii de tip strategic; concentrarea eforturilor de formare a
activiºtilor ONG în domenii specializate, nu numai în management, creºterea atractivitãþii

7
carierei în sectorul neguvernamental; respectiv, stimularea folosirii eficiente a voluntarilor de
cãtre sector.

Þinem sã evidenþiem nevoia acutã a sectorului de a promova practici etice, responsabile ºi

transparente prin “urmarea exemplelor”; de a conºtientiza interdependenþa între responsabilitate
ºi transparenþã, pe de o parte, ºi credibilitate publicã, sprijin, pe de alta; de a oferi instruire ºi
consultanþã cu privire la stabilirea acelor practici transparente ºi responsabile de tipul politicilor
vizând conflictele de interese. În general, analiza a identificat cu precãdere necesitatea de a întãri
capacitatea de sprijin strategic ºi de dezvoltare a sectorului, mai ales în provincie. Aceasta
implicã : dezvoltarea unei reþele naþionale de ONG centre de resurse dispunând de capacitãþi ºi
resurse pentru reprezentarea sectorului la nivel local, indirect, pentru combaterea disparitãþilor
regionale ºi a lipsei de comunicare în sector; asumarea de cãtre ONG puternice a formulãrii
nevoilor, intereselor ºi realizãrilor sectorului în ansamblu; facilitarea accesului la Internet a ONG
din afara marilor oraºe; continuitatea publicaþiilor romaneºti relevante pentru sector; oferta de
instruire pe module, adaptatã ONG cu abilitãþi slab dezvoltate, prin monitorizarea progreselor în
învãþare de-a lungul unei perioade mai îndelungate; dezvoltarea în România a capacitãþii de
facilitare a procesului de dezvoltare organizaþionalã pe termen lung.

8
Capitolul 1 Prezentarea-analiza

1.1 Introducere

Acest raport prezintã concluziile ºi recomandãrile unei analize independente a sectorului ONG
românesc, prezentare realizatã la cererea Fundaþiei Charles Stewart Mott1. A fost realizatã în
perioada martie-aprilie 2000. Lucrarea îºi propune sã aprofundeze cunoaºterea sectorului
românesc ONG ºi sã identifice cele mai eficiente strategii de sprijin a dezvoltãrii sale viitoare.

1.2 Obiectivele analizei

Analiza are ºase obiective:

i. Sã identifice dimensiunile sectorului, atuurile ºi slãbiciunile, principalele

probleme cu care se confruntã;

ii. Sã evalueze cadrul juridic ºi fiscal în care sectorul îºi desfãºoarã

activitãþile;

iii. Sã cerceteze percepþia ONG, a administraþiei centrale ºi locale, a

sectorului de afaceri, a mass mediei ºi a publicului larg asupra sectorului;

iv. Sa evalueze tipul de sprijin necesar dezvoltãrii sectorului;

v. Sã identifice provocãrile ºi dezvoltarea viitoare a sectorului;

vi. Sã lanseze strategii pentru donatori ºi pentru ONG care vor contribui la
dezvoltarea viitoare a sectorului

1
Fundaþia Charles Stewart Mott este o fundaþie americanã privatã, cu o filialã în Europa Central ºi de Est, la
Praga. Fundaþia activeazã în Europa Centralã ºi de Est din 1990 ºi finanþeazã programe în România din 1993.
Analiza a fost coordonatã de Charity Know How (Marea Britanie), prezentã în România din 1992.

9
Credibilita
resurse
sectorul
Cadru
Cadrul
Nevoi cujuridic
Sprijinirea
Funcþionarea
Relaþiaºisocial, ºi fiscal
politic,
administraþia
interese
sectorul
dezvoltãrii
sectorului
finanþatorii
economic,
te de tehnologic
afaceri

1.3 Cadrul conceptual

Pentru a putea genera dezvoltare durabilã, analiza s-a fundamentat pe urmãtorul cadru
conceptual.

Acest cadru pune accentul pe importanþa unor elemente interrelaþionate pentru dezvoltarea
durabilã viitoare a sectorului terþiar:

• În primul rând demonstreazã importanþa percepþiei ºi atitudinii sectorului faþã de evoluþia

nevoilor ºi intereselor sale, evoluþie determinatã de schimbãri ample de naturã socialã,
economicã ºi politicã;

• În al doilea rând accentueazã formele ºi activitãþile sectorului – asigurându-se mai întâi cã

existã o gamã de forme organizaþionale ( ONG, grupuri informale, grupuri comunitare,
reþele ºi alianþe) aptã sã satisfacã în mod optim nevoile ºi interesele sectorului ºi sã
desfãºoare activitãþi eficiente (strategic ºi etic);

• În al treilea rând, cadrul indicã importanþa consolidãrii relaþiilor sectorului cu administraþia

centralã ºi localã, cu sectorul de afaceri ºi cu publicul larg, pentru a rãspunde cât mai bine
nevoilor ºi intereselor societãþii;

10
• În al patrulea rând, demonstreazã necesitatea de a atrage resurse necesare cãtre sector,
inclusiv financiare ºi umane, sau sub formã de servicii ºi bunuri;

• În al cincilea rând, sugereazã necesitatea de a crea atât resurse eficiente pentru dezvoltare cât
ºi relaþii pe termen lung cu finanþatorii;

• În sfârºit, cadrul indicã importanþa creãrii ºi completãrii sau îmbunãtãþirii reglementãrilor

juridice ºi fiscale pentru activitatea eficientã ºi adecvatã a sectorului.

Toate aceste elemente au fost analizate împreunã cu respondenþii pe parcursul realizãrii analizei.

1.4 Sfera (de cuprindere) a analizei

Analiza a fost realizatã în perioada martie-iunie 2000, de cãtre o echipã de oameni din diferite
domenii de activitate, cu experienþã îndelungatã în sectorul ONG românesc2. Analiza s-a
desfãºurat în patru etape:

i. o analizã a tuturor documentelor importante despre sectorul ONG românesc;

ii. lucrul în teren la Bucureºti cu ONG, finanþatorii, mass media, sectorul de

afaceri ºi administraþia. Toþi cei care nu au putut fi contactaþi direct au fost
contactaþi prin telefon;

iii. lucrul în teren în 13 judeþe din România, combinând interviurile cu focus

grupuri;

iv. prezentarea ºi discutarea rezultatelor preliminare ale analizei cu douã grupuri

de referinþã – finanþatorii ºi liderii ONG.

În total, analiza a studiat 13 din 41 de judeþe ºi a fost completatã cu informaþii provenite din
alte 10 judeþe printr-un proiect realizat în 1999 ºi coordonat de acelaºi consultant3. Harta de la
începutul acestui raport prezintã distribuþia pe zone a lucrului în teren. În total, au fost incluse în
prezentare 140 de organizaþii (lista completã se poate gãsi la Anexa A), dupã cum urmeazã:

ONG 100
Finanþatori 27
Administraþia centralã 4
Administraþia localã 4
Companii 3
Mass media 2

Rezultatele ºi recomandãrile raportului rezultã din analiza tuturor interviurilor, focus grupurilor
ºi datelor cuprinse în documentare.
2
Echipa a fost coordonatã de Vera Dakova, consultant independent din Bulgaria, împreunã cu doi consultanþi
români, Bianca Dreossi ºi Anca Socolovschi. Echipa a fost sprijinitã de Jenny Hyatt, Director al ªcolii de
Dezvoltare, Marea Britanie.
3
Dakova,V. & Foltanyi, Z. Environmental and Community Partnership in CEE (studiu de fezabilitate), iunie
1999.

11
Capitolul 2 Cadrul general, nevoile ºi rolul ONG

2.1 Cadrul general ºi nevoile ONG

Provocãrile marcheazã cadrul general de acþiune al ONG româneºti. România este o þarã mare
ºi complexã, cu o populaþie de 22.5 milioane de locuitori. Populaþia este multietnicã,
minoritatea maghiarã fiind cea mai numeroasã4; 45.1% din populaþie trãieºte încã în zona
ruralã5. ªirul lung de dominaþii strãine ºi dictaturi a erodat valorile de bazã ale societãþii civile,
cum ar fi încrederea, autodeterminarea ºi responsabilitatea comunitãþii. Urmele nefaste în
domeniul economic ºi social lãsate de regimul Ceauºescu sunt încã evidente; la fel ºi daunele
morale lãsate de anii în care s-au cultivat suspiciunea, nepotismul ºi nesiguranþa persoanei.

Toate acestea au aruncat un stigmat asupra “mentalitãþii româneºti”, atât în þarã, cât ºi în afara
graniþelor. Exemple numeroase din cei zece ani de dupã executarea lui Ceauºescu aratã însã cã
mentalitãþile se pot schimba. De exemplu, cetãþenii au acordat un sprijin deosebit ºi fãrã
precedent celor afectaþi de inundaþiile din aprilie 2000. Oricum, procesul de schimbare culturalã
ºi de atitudine va fi de duratã.

Întorcându-ne la situaþia social-economicã a României, este evident cã aceasta a trecut printr-o

perioadã plinã de dificultãþi. Acum zece ani, longevitatea probabilã era mai mare, nivelul de trai
mai ridicat ºi siguranþa personalã mai mare. Dezvoltarea economicã timpurie a fost îngreunatã
de infrastructuri industriale depãºite, lipsa de noi calificãri ºi tehnologii, de o tradiþie a
serviciilor de slabã calitate ºi de schimbãri lente ale cadrului legislativ în vederea privatizãrii.
Economia româneascã este în continuare caracterizatã de un proces lent al reformei, de
precauþia în privinþa investitorilor strãini, de existenþa unei mari pieþe negre ºi a corupþiei
generalizate, susþinutã mai ales prin evaziune fiscalã, mitã ºi nepotism. Un raport recent al
Naþiunilor Unite6 estimeazã cã aproape o treime din populaþie trãieºte sub standardele sãrãciei ºi
cã standardul de viaþã a scãzut pentru cea mai mare parte a populaþiei. Categoriile
marginalizate, inclusiv romii, bãtrânii ºi cei aflaþi în dificultate, sunt afectate în mod deosebit de
aceastã situaþie economicã. Totuºi, România este o þarã bogatã în resurse naturale iar reformele
economice din 1997 au pus bazele unui program de dezvoltare viitoare.

Situaþia socialã actualã este generatã de absenþa investiþiilor în sistemul de sãnãtate, de absenþa
reformei în sistemul de învãþãmânt ºi de furnizarea deficitarã a serviciilor sociale de cãtre stat.
În ceea ce priveºte mediul, metodele de producþie industrialã au dãunat foarte mult, iar aceastã
situaþie pare sã continue, exemple edificatoare fiind poluarea Tisei ºi a Dunãrii. În domeniul
politic, procesul de descentralizare este greoi ºi administraþia localã are control limitat asupra
serviciilor ºi resurselor.

În acest cadru politic, economic ºi social dificil, sectorului nonprofit, celui privat ºi celui public
le revin responsabilitãþi foarte mari – pentru cã nevoile sunt extinse ca amploare, au un caracter
acut ºi un impact profund. ONG joacã un rol important în toate domeniile de activitate: servicii
sociale, protecþia mediului, servicii de sãnãtate, educaþie, în democratizare, educaþie civicã,
dezvoltare economicã ºi, poate cel mai important, în susþinerea elaborãrii de politici publice în
cele mai multe dintre aceste domenii. Sectorul ONG nu poate rãspunde tuturor acestor nevoi –

4
Aproximativ 10% din populaþie
5
National Report of Human Development – Romania – 1999, pag. 112
6
Idem, pag. 108 Raportul estimeazã cã 30.81% din populaþie trãieºte sub standardele sãrãciei.

12
ele constituie obiectul preocupãrii tuturor sectoarelor – însã capacitatea ONG de a percepe ºi de
a rãspunde corespunzãtor schimbãrilor petrecute în cadrul general este decisivã.

2.2 Rolul ONG

Aceastã secþiune prezintã pe scurt nivelurile de activitate ale ONG, domeniile lor de activitate,
ºi distribuþia pe regiuni, pentru a putea trage câteva concluzii asupra caracteristicilor generale ºi
asupra rolului ONG în România.

2.2.1 Niveluri de activitate

Dupã 1989, la fel ca ºi alte þãri din Europa Centralã ºi de Est, în România a crescut numãrul de
ONG înregistrate în cadrul Legii 21î1924 (vezi secþiunea 3.1). Aceasta se poate interpreta atât
ca o expresie a libertãþii de asociaþie nou-dobândite, cât ºi ca un rezultat al disponibilitãþii
fondurilor strãine pentru sectorul nonprofit. Oricum, rata de creºtere a numãrului de ONG a
scãzut. Aceasta este o caracteristicã generalã a transformãrilor societãþilor civile ºi poate fi
rezultatul înþelegerii rolului ONG ºi al scãderii fluxului de fonduri pentru sectorul nonprofit.

În România existã la ora actualã 27.000 de organizaþii neguvernamentale, dar acest numãr nu
este semnificativ pentru identificarea numãrului de ONG active sau a rolului jucat de acestea în
dezvoltarea societãþii civile. Din pãcate nu existã o diagramã care sã indice clar nivelurile de
activitate ale ONG în plan naþional, însã respondenþii au considerat cã de la 1 ONG din 15
înregistrate pânã la 1 ONG din 20 înregistrate sunt active – au deci activitate permanentã, fãrã a
avea un sediu propriu sau angajaþi permanenþi. Mult mai mic este numãrul organizaþiilor care
au sediu propriu ºi angajaþi permanenþi – variind de la 1 ONG din 50 înregistrate pânã la 1 din
70 înregistrate. Aceste estimãri înseamnã cã în România existã între 500 ºi 1.800 organizaþii
active, însã un studiu recent a Fundaþiei pentru Dezvoltarea Societãþii Civile indicã un numãr
de 2000-3000 organizaþii active7. Oricum, aceste cifre nu pot mãsura în profunzime nivelul de
activitate, ceea ce înseamnã cã nu se poate preciza în ce mãsurã organizaþiile neguvernamentale
rãspund nevoilor ºi intereselor comunitãþilor în care îºi desfãºoarã activitatea.

2.2.2 Domenii ºi tipuri de activitate

Conform datelor statistice publicate în Catalogul Asociaþilor ºi Fundaþiilor 19998, domeniile de

activitate ale ONG sunt:

Culturã ºi recreere 26%

Servicii sociale 18%
Educaþie, învãþãmânt, cercetare 16%
Sãnãtate 8%
Drepturile omului 7%
Protecþia mediului 5%
Dezvoltare economicã ºi socialã 5%
Asociaþii profesionale 4%
7
Remarcã fãcutã la discuþiile cercetãrilor preliminare – studiul nu a fost încã publicat (sursa – Ancuþa Vameºu)
8
Catalogul Asociaþiilor ºi Fundaþiilor din România, 1999

13
 Cooperare internaþionalã 3%
Filantropie ºi voluntariat 3%
Religie 3%
Altele 2%

Ca ºi în cazul nivelelor, datele prezentate cu privire la domeniile de activitate nu faciliteazã

cunoaºterea sectorului nonprofit sau a rolului pe care îl deþine. Prezenta prezentare a confirmat
rezultatele altor studii care indicau faptul cã majoritatea organizaþiilor nu au o misiune bine
definitã – 90%9. Unele activeazã ca ºi companii private (de exemplu, majoritatea fondurilor de
care dispun provin din taxe percepute clienþilor din sectorul privat) iar multe altele îºi schimbã
scopul în raport cu fondurile disponibile la un moment dat.

De altfel, cele mai multe dintre ele nu sunt nicidecum vizibile în societate. Respondenþii au
semnalat cã organizaþiile care activeazã în domeniul social beneficiazã de o largã mediatizare ºi
prezenþã publicã, întrucât ele rãspund nevoilor stringente ale vieþii de zi cu zi, cum ar fi
sãnãtatea ºi protecþia socialã a bãtrânilor ºi a copiilor. Dimpotrivã, organizaþiile care se ocupã
de problematica minoritãþilor beneficiazã de un nivel redus de vizibilitate ºi de recunoaºtere atât
pentru publicul larg, cât ºi în sector.

2.2.3 Distribuþia regionalã î pe zone ºi nivele de operare

Statisticile au arãtat cã o zecime din organizaþiile neguvernamentale sunt active la nivel

naþional; mai puþin de 10% la nivel internaþional; 5% la nivel inter-regional; ºi douã cincimi la
nivel loca10l. Studiul indicã de asemenea cã douã treimi din organizaþii activeazã în oraºe ºi o
treime în zona ruralã11. Distribuþia pe zone de rezidenþã indicã faptul cã aproximativ o cincime
din ONG au sediul în Bucureºti; peste douã cincimi în judeþele din vestul þãrii; mai puþin de o
cincime activeazã în Moldova; iar restul în sudul þãrii12.

Aceste date au condus la ideea unui sector ONG puternic în Bucureºti ºi Transilvania, în
comparaþie cu unul slab dezvoltat în partea de Est si Sud a þãrii. Totuºi, din prezenta analizã
reiese cã situaþia nu e atât de simplã, de vreme ce practici cu potenþial de replicabilitate,
proiecte inovative ºi realizãri importante au existat în toate regiunile. De exemplu, în Moldova
au fost cazuri de cooperare fructuoasã între sectorul ONG ºi administraþia localã; tot aici au fost
exemple de ONG mai experimentate decât cele din Transilvania, de exemplu, în furnizarea de
produse contra cost ºi în implicarea în activitãþile economice.

2.2.4 Caracteristicile ºi rolul ONG

Concluzia generalã a acestei analize este cã datele ºi clasificãrile consacrate nu redau caracterul
ºi rolul concrete pe care le au organizaþiile.

Sectorul ONG din România are adeseori o imagine negativã –puþin credibil, fragmentat ºi inapt
sã-ºi asume responsabilitãþi. Cu toate acestea, aceastã atitudine trebuie plasatã în context. Fãrã
îndoialã cã sectorul a avut contribuþia lui la aceastã imagine: organizaþiile neguvernamentale au
9
Dimensiuni ale sectorului neguvernamental din România, FDSC, iunie 1997
10
Idem
11
Idem
12
Idem

14
fost uneori folosite greºit, liderii au intrat în conflict iar nepotismul a caracterizat numirile în
unele funcþii. Însã majoritatea acestor factori sunt caracteristici transformãrilor î tranziþiilor ºi,
deºi în România aceste probleme au fost acute, ºi alte þãri din Europa Centralã ºi de Est s-au
confruntat cu ele.

Cea mai mare problemã a acestei caracterizãri este cã ignorã realizãrile importante ale
sectorului. ONG au rãspuns de multe ori nevoilor din diferite domenii.

O fundaþie pentru dezvoltare localã a implicat toate instituþiile de la nivel local în

proiectul unei strategii de dezvoltare economicã judeþeanã pe termen de trei ani.
Iniþiativa a fost folositoare tuturor pãrþilor implicate – rezultatul a fost elaborarea primei
strategii de dezvoltare economicã localã ºi recunoaºterea unui proiect de colaborare prin
care au fost consolidate relaþii, au fost îmbunãtãþite cunoºtinþe, au crescut nivelul de
înþelegere ºi cel al abilitãþilor.

Un ONG a pus bazele unui serviciu tip în domeniul sãnãtãþii – servicii de îngrijire la
domiciliu pentru persoanele care nu mai beneficiazã de spitalizare. Proiectul a rãspuns
dorinþelor pacienþilor de îngrijire la domiciliu, scurtând perioada de spitalizare ºi deci
reducând costurile necesare tratamentului medical. Coordonarea si asistenþa tehnicã
acordatã de organizaþii similare din SUA ºi Ungaria au condus la lansarea unei practici
exemplare în acest proiect. În 1999-2000, 250 de pacienþi au fost îngrijiþi la domiciliu –
au primit atât materialele necesare (siringi, ace etc.), mobility aids, water-proof
matrasses, etc., cât ºi asistenþã medicalã ºi socialã de la doctori, asistenþi medicali, ºi
asistenþi sociali prin vizite la domiciliu. Organizaþia a demonstrat eficienþa acestei
metode autoritãþilor în domeniu – atât în planul financiar cât ºi în privinþa efectului pe
care l-a avut asupra sãnãtãþii pacienþilor – iar la ora actualã pune bazele unui parteneriat
cu autoritãþile ºi pregãteºte extinderea acestui serviciu.

O organizaþie reþea care activeazã în domeniul protecþiei copilului dã un exemplu de

reuºitã a parteneriatului dintre ONG ºi administraþia centralã. Promovarea intereselor
membrilor ºi clienþilor sãi, elaborarea ºi adoptarea unor mãsuri legislative privind
protecþia copilului ºi asigurarea unei continuitãþi a parteneriatului cu administraþia
centralã în privinþa protecþiei ºi îngrijirii copilului au fost un succes. În acelaºi timp, a
luat cunoºtinþã de dificultãþile înfiinþãrii unor organizaþii umbrelã ºi a oferit un model
de colaborare pentru rolul ONG în advocacy.

Atât respondenþii din ONG, cât ºi respondenþii din administraþie au susþinut cã sectorul ONG
are un rol extrem de mare în România, începând de la dezvoltarea serviciilor pe care statul nu le
poate oferi ºi pânã la facilitarea dialogului dintre cetãþean ºi stat. Sectorul de afaceri ºi mass
media tind sã fie mai puþin entuziaºti în ceea ce priveºte contribuþia sectorului la schimbarea ºi
dezvoltarea societãþii civile, vãzându-l mai mult ca pe un susþinãtor al siguranþei sociale. În
parte, aceastã atitudine relevã orientarea sectorului cãtre servicii, ºi faptul cã existã puþine
organizaþii de advocacy, care nu au multã vizibilitate. Majoritatea respondenþilor au înþeles
diferenþele dintre sectoare ºi contribuþiile pe care fiecare dintre acestea o pot aduce la
dezvoltarea þãrii, deºi au fost de pãrere cã sectorul ONG trebuie sã se dezvolte aºa încât sã poatã
lucra pe mãsura potenþialului sãu.

15
Existã douã moduri de a privi sectorul. Unul este sã te concentrezi asupra problemelor ºi
dificultãþilor sale. Celãlalt se referã la recunoaºterea ºi promovarea realizãrilor sale ºi la
construirea unui viitor pe baza acestora. Aceste douã moduri sunt provocãrile pentru ONG,
pentru finanþatori, pentru administraþie ºi alþi actori importanþi pentru viitorul sectorului.
Procesul de dezvoltare al societãþii civile este complex, nesigur ºi îndrãzneþ. De asemenea este
încurajator, provocator ºi capabil sã aducã schimbãri importante.

2.3 Oportunitãþi pentru ONG

ONG nu pot face orice, mai ales dacã finanþãrile din plan intern sau extern nu sunt suficiente.
Aceasta face important ca ONG sã înþeleagã cadrul mai larg ºi sã facã planificãri strategice în
ceea ce priveºte domeniul strict de activitate. Din aceastã prezentare, au ieºit în evidenþã câteva
domenii prioritare.

• Dezvoltarea comunitarã, în special cu scopul de a îndrepta nivelurile scãzute de dezvoltare

socio-economicã în zonele rurale ºi semi-rurale. De asemenea, este o modalitate de a
revitaliza spiritul comunitar ºi de a combate apatia, suspiciunea ºi individualismul.

• Dezvoltarea abilitãþilor de advocacy/ influenþare a politicilor publice, în special la nivel

local, având în vedere descentralizarea treptatã a administraþiei. Aceasta include rolul
important al ONG în dezvoltarea abilitãþilor ºi capacitãþilor autoritãþilor locale;

• Continuarea furnizãrii serviciilor sociale, stabilind mai clar rolurile pe care ONG, respectiv
administraþia trebuie sã ºi le asume;

• Iniþiative de protecþia mediului, mai ales pentru prevenirea deteriorãrii mediului,

supravegherea calitãþii mediului de care beneficiazã populaþia, ºi militarea pentru
îmbunãtãþirea acesteia;

• Participarea cetãþeneascã – lupta împotriva disperãrii, a lipsei de perspectivã ºi a neputinþei

de a promova schimbarea;

• Dezvoltarea economicã localã, cu accent pe parteneriatul inter-sectorial;

• Extinderea activitãþii ONG prin încurajarea dezvoltãrii grupurilor comunitare informale,

coaliþiilor ad-hoc, grupurilor ºi alianþelor de auto-ajutorare capabile sã rãspundã
problemelor la nivel local.

16
 Capitolul 3: Dimensiunea operaþionalã a sectorului: reglementãri-cadru ºi relaþii inter-
sectoriale

Acest capitol urmãreºte:

• Mãsura în care cadrul juridic ºi fiscal îngãduie sau descurajeazã activitatea efectivã a
sectorului;

• Nivelul de dezvoltare al altor sectoare ºi relaþiile acestora cu ONG;

• Finanþarea;

• Imaginea publicã ºi credibilitatea sectorului.

3.1 Cadrul juridic ºi fiscal

3.1.1 Cadrul juridic

S-au semnalat realizãri semnificative în reforma legislaþiei cu incidenþã asupra activitãþii

ONG. Pânã în martie 2000, Legea 21 din 1924 reglementa înregistrarea/înfiinþarea ONG.
Prevederile sale reglementau în mod defectuos o serie de aspecte: condiþiile de
înregistrare/înfiinþare, supravegherea de cãtre stat ºi finanþarea organizaþiilor (desfãºurarea
activitãþilor economice era interzisã anumitor tipuri de organizaþii).

Dupã ºase ani de progres lent în materie de legislaþie, anul 1996 sparge gheaþa, odatã cu
alegerea unui guvern cu o atitudine mai deschisã faþã de ONG. Parlamentul dezbate în mai
multe rânduri proiecte diferite ale noii legi, pentru ca în mai 2000, Guvernul sã adopte prin
ordonanþã13 noua lege a ONG, Legea Asociaþiilor ºi Fundaþiilor. Legea este beneficã
organizaþiilor din patru motive:

• Stabileºte o procedurã de înregistrare mai clarã ºi mai uºor de urmat;

• Permite atât asociaþiilor cât ºi fundaþiilor sã se implice în activitãþi de naturã

economicã;

• Obligã autoritãþile locale sã coopereze cu ONG cãrora le pune la dispoziþie informaþie

de interes public, spaþiu de activitate sau terenuri pentru construcþii, cu care se
consultã în probleme legate de comunitate ºi despre care strâng ºi disemineazã
informaþii;

• Acordã statutul de “organizaþie de interes public” ONG care lucreazã în interes public,
spre deosebire de cele care se limiteazã la promovarea intereselor membrilor.
Conform legii, organizaþiile de interes public trebuie sã dovedeascã, prin
13
În eventualitatea unor dezacorduri puternice între partidele politice asupra unor chestiuni particulare, Guvernul
este abilitat sã-ºi exercite atribuþiile legislative, sub forma ordonanþelor (art. 114), fãrã a supune norma juridicã
în cauzã aprobãrii Parlamentului.

17
 documente, desfãºurarea unei activitãþi susþinute (pe o perioadã de cel puþin trei
ani) ºi un nivel constant al resurselor pentru ca solicitãrile lor de finanþare sau
servicii din partea autoritãþilor locale sau a administraþiei centrale sã devinã
eligibile.

În general, respondenþii apreciazã pozitiv noua lege a ONG. Rolul ONG în redactarea,
negocierea ºi promovarea legii în Guvern constituie obiect de laudã.

“Legea sprijinã organizaþiile ºi este favorabilã democraþiei din þarã.” (Lider ONG)

“Realizarea cea mai vizibilã ºi mai consistentã în campania ONG pentru

promovarea unei politici publice transpare chiar din cadrul juridic – a însemnat
patru-cinci ani de efort.” (Lider ONG)

“Cadrul juridic existent este favorabil ONG dar este mai degrabã rezultatul
bunãvoinþei guvernului ºi câtorva relaþii personale puternice între actori din cale
douã sectoare. Nu am sesizat un efor comun al ONG în aceastã campanie.”
(Reprezentant guvernamental)

“ONG au fost implicate activ în formularea politicilor ºi în elaborarea legislaþiei –

dar în mai mare mãsurã prin experþi decât prin reprezentanþi ai Sectorului
Terþiar.” (Lider ONG)

Atât liderii sectorului cât ºi ai guvernului sunt preocupaþi de singurul aspect controversat al
noii legi, anume, statutul de “(organizaþie de) utilitate publicã”.

“Statutul de “utilitate publicã” este neclar – criteriile sunt vagi, astfel încât oricine
îl poate pretinde. Ce criterii suplimentare vor folosi ‘n aceastã situaþie agenþiile
guvernamentale pentru acordarea statutului> Aceastã ambiguitate ridicã suspiciuni
de corupþie ( dacã procesul nu este transparent sau este lãsat la latitudinea
anumitor persoane).” (Lider ONG)

Dupã cum am menþionat mai devreme, deºi respondenþii au salutat noua lege, puþini dintre
ei erau lãmuriþi asupra avantajelor de care dispun ONG în virtutea adoptãrii ei14. Opinãm cã
este nevoie de o promovare mai susþinutã a avantajelor, mai ales în afara capitalei. Aceeaºi
recomandare se impune în cazul legislaþiei fiscale, prezentatã în continuare.

3.1.2. Legislaþie fiscalã

Cadrul fiscal al ONG s-a ameliorat printr-o serie de reglementãri. Similar, acestea au intrat
în vigoare odatã cu schimbarea puterii din 1996, prin activitatea susþinutã a câtorva
organizaþii.

• Legea sponsorizãrii (32/1994, amendatã în 1998) stipuleazã cã profitul donat de o companie

unei ONG este scutit de impozitare în valoare de cel mult cinci procente. Deºi
14
Vezi de asemenea Cartea Albã a Forumului Român ONG, 1999 (Centras) – ancheta asupra delegaþilor la Forum
a arãtat cã 21% nu aveau idee despre Legea ONG în timp ce alþi 31% nu aveau nici o opinie cu privire la
legislaþia fiscalã.

18
 impactul acestei legi nu fost niciodatã evaluat, respondenþii au considerat cã variaþia
veniturilor din partea sectorului de afaceri a fost nesemnificativã.

“Legea sponsorizãrii nu motiveazã mediul de afaceri sã sprijine material activitatea

ONG – din perspectiva acestuia, avantajul este minor iar procedura foarte greoaie
de a folosi prevederea despre scutirea de impozit: este nevoie de timp ºi efort atât din
partea companiei cât ºi a organizaþiei. Aºa se explicã faptul cã firmele contribuie în
micã mãsurã sau numai sub forma bunurilor ºi serviciilor.” (Activist ONG)

• Legea finanþelor publice (primãvara 1999) conþine prevederi asupra finanþãrii ºi premiselor
de concesionare pentru ONG. Legea prevede cadrul juridic adecvat parteneriatului dintre
autoritãþile locale ºi organizaþii, respectiv transferului de resurse cãtre acestea din urmã.

• Legea 208î1997 permite ONG sã înfiinþeze ºi sã gestioneze cantine sociale cu fonduri din
partea autoritãþilor locale. Legea 34/1998 reglementeazã finanþarea din partea
administraþiei centrale cãtre ONG care administreazã instituþii sociale. Aceste legi
deschid organizaþiilor din domeniul social oportunitatea de a-ºi acoperi costurile
operaþionale, dacã îndeplinesc criterii definite, menþionate explicit în procesul de
candidaturã.

• Legi vizând domenii specializate, precum Legea privind persoanele cu handicap ºi Legea
privind protecþia copilului, conþin prevederi despre implicarea ONG de profil.

Alte legi (în curs de adoptare sau în vigoare) sunt potenþial favorabile sectorului.

• Se crede cã Legea impozitului pe venitul global, care urmeazã sã intre în vigoare

începând cu 2001, ar putea prevede ca o sutime din impozitul pe venitul personal
perceput populaþiei sã fie direcþionat cãtre sectorul neguvernamental. Ungaria deja
implementeazã aceastã prevedere.

• Legea asigurãrii sociale deschide oportunitãþi de subcontractare de cãtre ONG furnizoare

de servicii de sãnãtate ºi asistenþã socialã a fondurilor acoperite prin plata
asigurãrilor individuale de sãnãtate. Serviciile ONG din domeniul sãnãtãþii ºi social
pot beneficia astfel de finanþare.

• Legea Loteriei Naþionale - în prezent, nefavorabilã ONG, poate fi amendatã . Prin

tradiþie, începând din 1883, istoria Loteriei Naþionale a fost marcatã de evenimente
caritabile ºi în sprijinul artelor. Regimul comunist a întrerupt aceastã tradiþie iar
astãzi Loteria constituie una dintre sursele de venit ale bugetului de stat (în 1997,
aproximativ 2 milioane de dolari). În februarie 1999, Fundaþia pentru Dezvoltarea
Societãþii Civile a elaborat o propunere privind “Fondul de Sponsorizare al Loteriei
Naþionale – Resursã în folosul societãþii civile”, dar acesta nu a depãºit stadiul de
studiu aplicat.

3.1.3. Lãrgirea cadrului juridic ºi fiscal în folosul ONG

Respondenþii au identificat câteva direcþii prin care cadrul juridic ºi fiscal pentru ONG
poate fi mai bine valorificat ºi, în continuare, optimizat:

19
• A stimula conºtientizarea ºi abilitãþile ONG, prin diseminarea informaþiei ºi
consultanþei oferite de centrele de resurse ONG locale, pentru a le abilita sã
foloseascã prevederile juridice ºi fiscale actuale;

• A creºte capacitatea ONG de la nivel naþional de a deveni grupuri implicate în

schimbarea politicilor publice /advocacy care sã îºi asume responsabilitatea atât
pentru redactarea ºi promovarea legilor, cât ºi pentru monitorizarea implementãrii ºi
subimplementãrii acestora;

• A lansa, cu sprijinul institutelor de cercetare independente de la nivel naþional, a

grupurilor de advocacy ºi a centrelor de resurse juridice, noi iniþiative vizând:
amendarea Legii sponsorizãrii, amendarea Legii Loteriei Naþionale; completarea
referitoare la opþiunea 1% a procedurii Legii impozitului pe profitul global.

3.2 Cooperarea intersectorialã

3.2.1. Relaþia cu administraþia centralã

Relaþia cu administraþia centralã a cunoscut o ameliorare semnificativã în urma alegerilor

din 1996, prin venirea la putere a unui guvern care a adus o recunoaºtere deschisã rolului
ONG. Cu toate cã eforturile de a stabili relaþii instituþionalizate între sector ºi administraþia
centralã au început încã din 1994, noul guvern a stabilit sisteme ºi structuri care sã facã
posibil un dialog real cu sectorul atât la nivel naþional cât ºi local. În prezent, la nivel
naþional funcþioneazã douã structuri.

Mandatul celei dintâi dintre acestea, a Biroului/Departamentului pentru Societatea Civilã de

la nivelul Preºedinþiei României este de a asigura fluxul de informaþie între sector ºi guvern,
de a consulta ONG asupra problemelor relevante ºi de a oferi oportunitãþi de a-ºi face
cunoscutã poziþia de cãtre guvern. Cea de a doua, Biroul pentru Relaþia cu ONG existã la
nivelul guvernului. Pe lângã schimbul de informaþii, misiunea acestuia este de a coordona
eforturile legislative cu privire la ONG ºi de a sprijini reþeaua naþionalã a responsabililor
pentru Relaþia cu ONG.

Respondenþii au recunoscut cã numirea liderilor ºi experþilor ONG în aceste poziþii

guvernamentale a dus la înþelegerea reciprocã mai bunã a rolurilor, puterii ºi limitelor
acestora ºi a creat un cadru de comunicare mai deschis între administraþie ºi sector. Mai
mult, crearea acestor structuri de facilitare a dialogului diminueazã vulnerabilitatea
sectorului la schimbãrile conducerii politice.

Pe lângã cele douã structuri, existã un grup consultativ de experþi neguvernamentali pe lângã
Consiliul de Miniºtri, care îºi face simþitã poziþia în diverse probleme legate de ONG.
Instituirea acestui grup constituie, în opinia respondenþilor noºtri, un mijloc important de
creºtere a potenþialului ONG de implicare în elaborarea politicilor publice. Constituit în
prezent numai din reprezentanþi ai organizaþiilor bucureºtene, reprezentativitatea lui poate fi
reformulatã prin implicarea altor regiuni.

Structurile ºi sistemele eficiente instituite la nivelul Preºedinþiei sau Consiliului de Miniºtri

îºi gãsesc în proporþii inegale echivalentul la nivel ministerial. Mai multe ministere au

20
fonduri distincte spre folosul ONG – de pildã, Ministerul Sãnãtãþii, al Muncii ºi Protecþiei
Sociale, al Tineretului ºi Sporturilor – fãrã a exista o procedurã sistematicã de finanþare
(vezi secþiunea 3.3). La nivel informal însã, au loc consultãri frecvente între reprezentanþi
guvernamentali ºi principalele ONG de la nivel naþional, deºi cu precãdere asupra
chestiunilor de mare interes pentru ONG (de tip legislaþie, reprezentare a sectorului
neguvernamental etc.) decât asupra chestiunilor sub-sectoriale (adicã strategii de dezvoltare
în domeniile respective, finanþare tec).

Uneori, relaþiile cu ministerele ºi instituþiile de stat sunt dificile. ONG active în domeniul
protecþiei copilului, al sãnãtãþii ºi în cel social au semnalat dificultãþi în stabilirea unui
dialog efectiv cu instituþiile administraþiei centrale datoritã:

• Lipsei de claritate în definirea acestor structuri ºi a responsabilitãþilor lor, determinatã de

reformarea permanentã a acestora – ceea ce creeazã confuzie ºi nu este favorabil
ONG sau beneficiarilor lor. “Guvernul declarã ca doreºte sã fie eficientã - dar
transformã o agenþie cu o sutã de salariaþi în zece agenþii cu un personal redus la
zece persoane.” (Lider ONG)

• Atitudinii anumitor guvernanþi care nu apreciazã ONG, parþial din cauza scandalurilor
precedente.(vezi secþiunea 3.4);

• Lipsei resurselor guvernamentale pentru ONG, la care se asociazã lipsa de transparenþã

relativã la distribuirea acestora.

În general, respondenþii au o perspectivã optimistã asupra relaþiei cu guvernul, deºi au

existat factori care au împiedicat exercitarea unei activitãþi eficace de lobby. Aºteptãrile
ONG ca aceastã relaþie sã sufere modificãri ca urmare a alegerii unui nou guvern la finalul
acestui an sunt nule.

“Cu guvernul actual s-a lucrat bine – ONG au devenit un partener strategic al
guvernului ºi au reuºit sã-ºi promoveze interesele: legislaþia ONG sau stabilirea
birourilor judeþene de legãturã. Reversul medaliei este cã relaþia a devenit excesiv
de amicalã iar ONG au început sã facã jocul guvernului în aºa mãsurã încât criticile
sau campaniile nu ºi-au mai gãsit locul. Era evident cã guvernul este slab, dar, din
prietenie, ONG s-au angajat în acoperirea lipsurilor acestuia ºi l-au ajutat.” (Lider
ONG)

“Noul guvern va avea multe alte motive serioase de îngrijorare – nu ne aºteptãm sã

modifice legea ONG.” (Lider ONG)

Se constatã cã sectorul ONG are nevoie sã considere atent relaþia cu administraþia centralã
pe termen lung. Numeroasele realizãri de pânã acum s-au datorat personalitãþilor implicate,
fãrã a se bucura de acel larg consens politic necesar susþinerii cooperãrii guvern-ONG. Mai
mult, sunt de dorit progrese în dezvoltarea reprezentativitãþii sectoriale eficace ºi a
mobilizãrii sectorului pentru influenþarea politicilor publice la nivel naþional/advocacy. În
absenþa acestor mãsuri, viitorul poare rezerva sectorului o poziþie vulnerabilã. Aspecte
decisive, dincolo de frecvenþa reprezentanþilor guvernamentali la evenimentele ONG,
trebuie reglate, de pildã, mecanismele de consultare în mod regulat, promovarea relaþiilor
guvern-ONG , iniþiativele comune ºi, mai cu seamã, finanþarea sectorului.

21
 “Guvernul trebuie sã promoveze ONG ºi sã le sprijine în activitatea de cãutare de
resurse. Am discutat deja cu Ministerul Afacerilor Externe ºi ni s-a promis eliberarea
unei recomandãri cãtre toate ambasadele româneºti. Este vorba despre diseminarea
în strãinãtate a informaþiilor despre ONG româneºti.” (Lider ONG)

“ONG ar trebui sã exercite presiuni asupra guvernului, pentru ca acesta sã

completeze legislaþia existentã cu resursele respective – ceea ce ar însemna o
finanþare substanþialã pentru segmente semnificative de activitate ONG.” (Activist
ONG)
“Guvernul ar trebui sã-ºi recunoascã responsabilitãþile faþã de ONG în contextul
procesului de aderare la UE, când o serie de finanþãri vor fi canalizate via guvern pentru
dezvoltare.” (Finanþator)

3.2.2. Relaþia cu autoritãþile locale

Cooperarea cu autoritãþile locale reprezintã o prioritate pentru agenda ONG atât la nivel
local (în termeni de activitãþi comune) cât ºi naþional (în termeni de stabilire a cadrului
efectiv pentru dialog ºi parteneriat la nivel local). S-au creat structuri menite sã faciliteze
aceastã relaþie. Responsabilii pentru legãtura cu ONG ºi-au început activitatea încã din 1996
cu misiunea de a lansa un canal de comunicare în ambele sensuri cu ONG locale.

La nivel local, Direcþiile Judeþene ale Ministerului Tineretului ºi Sportului sunt cunoscute,
îndeosebi pentru finanþarea limitatã, dar regulatã a organizaþiilor de tineret. Consiliile
municipale oferã fonduri pentru organizaþii, cel mai adesea în domeniul serviciilor sociale.
Experienþele autentice de dialog ºi cooperare acoperã o mare diversitate ºi s-au remarcat
numeroase exemple de relaþii fructuoase ce meritã promovate ºi replicate.

O fundaþie pentru bãtrâni s-a înfiinþat ºi a beneficiat într-o fazã iniþialã de fonduri ºi programe de
dezvoltare a capacitãþilor instituþionale oferite de agenþii strãine. Fundaþia a lansat un proiect
privind un centru de (îngrijire de) zi pentru bãtrâni. Modelul de furnizare de servicii a fost bine
primit de autoritãþile locale, astfel încât parteneriatul rezultat prevedea acoperirea de cãtre
Primãrie a cheltuielilor operaþionale (cu excepþia celor salariale) ºi oferirea unui spaþiu
corespunzãtor. Centrul propune beneficiarilor sãi un club, activitãþi recreative, grupuri de sprijin,
controale medicale ºi distribuie ocazional donaþii de medicamente, haine ºi hranã. Aproximativ
1100 de bãtrâni sunt în evidenþa Centrului, care înregistreazã o frecvenþã zilnicã de 50 de
persoane. Parteneriatul cu autoritãþile locale deschide fundaþiei o perspectivã pe termen lung ºi
garanteazã furnizarea serviciilor cu continuitate cãtre clienþi. Prin alte parteneriate cu Direcþia
Judeþeanã de Muncã ºi Protecþie Socialã ºi Departamentul de Asistenþã Socialã al Universitãþii,
fundaþia disemineazã modelul propriu de îngrijire a bãtrânilor ºi influenþeazã politicile ºi
standardele de îngrijire în centre de (îngrijire de) zi pentru bãtrâni.

O fundaþie din domeniul protecþiei copilului a construit un centru de primire pentru copii strãzii,
ale cãrui proceduri ºi servicii au fost proiectate cu sprijinul organizaþiilor din Regatul Unit.
Fundaþia oferã adãpost, hranã, servicii medicale, cursuri elementare de alfabetizare sau locuri în
ºcoalã, precum ºi activitãþi de socializare sau creative pentru aproximativ 15 copii. Copiii pot
rãmâne în Centru pânã la reunificarea familiilor din care provin, la adopþie sau la plasarea într-o
instituþie competentã. Municipalitatea oferã spaþiul ºi acoperã cheltuielile legate de acesta, precum

22
ºi costul hranei. Acest parteneriat se aflã în al doilea an ºi este probabil sã continue, deºi numai pe
baza unor contracte anuale, întrucât autoritatea localã este puþin familiarizatã cu acest tip de
programe ºi reticentã sã se angajeze pentru o duratã mai îndelungatã.

O organizaþie de protecþia mediului lucreazã în parteneriat cu Agenþia Judeþeanã de Protecþia

Mediului, pe care o sprijinã prin informare continuã asupra chestiunilor de interes. ONG ºi
administraþia localã au organizat împreunã evenimente, conferinþe de presã, au lansat publicaþii
cu ocazia “Zilei Pãmântului” sau a altor aniversãri similare, în scopul de a conºtientiza cetãþenii ºi
mediul de afaceri asupra problematicii protecþiei mediului.

Acum doi ani, a luat fiinþã un centru de resurse ONG, ca urmare a iniþiativei comune a
comunitãþii ONG locale ºi a autoritãþilor. Deºi Consiliul Local nu a putut contribui material la
susþinerea proiectului, ºi-a exprimat disponibilitatea de implicare în dezvoltarea ONG locale ºi
intenþia de a pune la dispoziþie baza centrului de resurse odatã ce acesta acumuleazã mijloacele
necesare funcþionãrii. Între timp, reprezentanþii autoritãþii locale frecventeazã activ evenimentele
ONG.

Obstacolele principale în calea dezvoltãrii unor relaþii consistente între autoritãþile locale ºi
ONG sunt determinate de trei factori. Mai întâi, recunoaºterea slabã de care se bucurã rolul ONG
în faþa aleºilor locali ºi, implicit, relaþiile construite frecvent pe baza relaþiilor personale. În
general, ONG sunt sprijinite numai dacã activitãþile lor se integreazã în strategiile de dezvoltare
localã rareori elaborate prin consultarea ONG. Reprezentanþii locali pentru relaþia cu ONG au
limite determinate de timp disponibil pentru ONG, mai grav, colegii ºi ºefii acestora apreciazã
ONG ca deþinând un loc secundar ca prioritate. Este manifestã lipsa generalizatã de înþelegere
sau implicare la nivel instituþional intern din partea autoritãþilor competente apte sã punã în
vigoare (adopte) prevederile legale necesare implementãrii cooperãrii dintre ONG ºi autoritãþi
locale.

“Autoritãþile locale ne aduc în prim-plan numai atunci când au nevoie de noi – pentru
presã sau pentru vizitatori strãini. Altfel, este greu ºi deprimant sã îi vânezi pentru a
obþine o aprobare sau o semnãturã.” (Activist ONG)

În al doilea rând, din cauza procesului lent de descentralizare, autoritãþile locale au puteri ºi
fonduri limitate.

“Acum autoritãþile locale au acceptul legilor pentru a coopera cu ONG – pot furniza
fonduri ºi spaþiu. Dar aceastã cooperare eºueazã deseori în practicã – sa datoreazã
lipsei resurselor, a încrederii ºi înþelegerii din partea oficialilor locali în ONG ºi în ceea
ce pot face organizaþiile mai mult decât serviciile sociale existente.” (activist ONG)

În al treilea rând, se constatã un nivel scãzut de dezvoltare a abilitãþilor personalului de la

nivelul administraþiei locale, care este expus în mãsurã mult mai micã la noi modalitãþi de
gândire ºi organizare a muncii prin comparaþie cu cel al ONG.

Au existat câteva programe de instruire derulate de ONG în folosul administraþiei locale

(finanþate în cea mai mare parte de Fundaþia pentru o Societate Deschisã). Zece-douãsprezece
ONG s-au specializat în oferta de instruire pentru administraþia publicã vizând ca grupuri-
þintã: reprezentanþii locali pentru relaþia cu ONG, primarii, consilierii ºi funcþionarii de la
nivel judeþean (de pildã, Secretariatul de Stat pentru persoanele cu handicap). Curriculum-ul

23
cursurilor de instruire include: managementul de proiect, comunicarea ºi relaþiile publice.
Durata cursurilor este variabilã, deºi în medie, programele erau formate din module a douã-ºase
zile de-a lungul unei perioade de trei-ºase luni.

“Administraþia publicã încearcã sã fie un partener credibil pentru ONG. Încearcã sã

înveþe repede pentru cã ONG sunt mai instruite ºi mai bine dezvoltate. Existã
organizaþii naþionale ce recruteazã diferite funcþii din cadrul administraþiei locale
(Uniunea Primarilor, Asociaþia Oraºelor Mici, Federaþia Municipiilor) dar nici una
dintre acestea nu urmãreºte dezvoltarea capacitãþilor instituþionale ºi nevoile de
modernizare ale autoritãþilor locale.” (Responsabil local pentru relaþia cu ONG,
Prefecturã)

Analiza a generat câteva sugestii particulare pentru îmbunãtãþirea relaþiilor dintre autoritãþile
locale ºi ONG:

• Introducerea unor programe speciale de familiarizare a autoritãþilor locale cu noile prevederi

legale, rolul ºi exemplele de succes ale activitãþilor comune cu ONG;

• Folosirea prevederilor din cadrul procesului de aderare la UE care pun accentul pe

stimularea cooperãrii dintre ONG ºi autoritãþile locale;

• Dezvoltarea abilitãþilor, atitudinilor ºi practicilor funcþionarilor publici în dezvoltarea ºi

managementul proiectelor, a cooperãrii ºi strângerii inter-sectoriale de fonduri,
desfãºurarea de activitãþi în reþele prin combinarea programelor de instruire cu cele de
dezvoltare a capacitãþilor instituþionale.

3.3.1 Relaþia cu mediul de afaceri

Aproape jumãtate din respondenþii analizei experimentaserã cel puþin o formã de relaþie cu
firmele locale sau corporaþiile multinaþionale prezente în România. Relaþiile par sã fie
fundamental axate pe sprijin financiar sau în bunuri sau servicii în schimbul publicitãþii. S-a
mers mult mai încet în ceea ce priveºte stabilirea sau menþinerea unui dialog cu mediul de
afaceri sau autoritãþile locale asupra chestiunilor de interes pentru dezvoltarea localã. În
anumite cazuri, anumite ONG, de pildã cele din domeniul Dezvoltãrii Locale, au dezvoltat
programe care reunesc toþi acþionarii comunitari. În alte cazuri, ONG sau voluntari strãini
au derulat proiecte menite sã dezvolte un mediu de afaceri responsabil social sau cooperarea
acestuia cu ONG.

Date fiind dificultãþile economice actuale, mediul de afaceri se orienteazã mai degrabã spre
supravieþuire decât spre dezvoltarea relaþiilor comunitare. Respondenþii au apreciat ca
nerealistã aºteptarea ca mediul de afaceri sã îºi asume un rol mai activ în sector în urmãtorii
trei pânã la cinci ani. Cu toate acestea, ONG percep sectorul de afaceri ca aliat strategic ºi au
planuri de a dezvolta relaþia cu acesta – de pildã, în modificarea Legii sponsorizãrii - pentru
a ridica nivelul filantropiei corporatiste.

3.4 Finanþarea ºi auto-susþinerea financiarã a sectorului

24
 3.3.1 Nivele de finanþare

Ultimele estimãri asupra ansamblului surselor de finanþare pentru sector au fãcut obiectul
unui raport recent elaborat de Dan Petrescu “Bilanþul Bãncii Mondiale asupra ONG din
România, 1998”15. Cifrele se referã la anul 1995 ºi sugereazã o investiþie de 189.2 milioane
USD (0,006% din PIB) în sectorul ONG în anul respectiv. Scãderea spectaculoasã a acestora
este evidenþiatã în tabelul de mai jos:

Sursa de finanþare Valoarea (în Procentajul din

milioane USD) suma totala (%)
Fonduri guvernamentale, neguvernamentale 106,0 56
ºi private strãine
Donaþii ºi contribuþii din partea populaþiei 22,7 12
(inclusiv contribuþia membrilor)
Taxe pentru servicii ºi dobânzi 20,8 11
Sponsorizãri ºi donaþii ale mediului de 13,2 7
afaceri
Subvenþii ºi taxe percepute pentru servicii 9,5 5
din partea sectorului de stat
Altele 18 9

În perioada 1990-96 nivelul finanþãrilor pentru sector a fost relativ ridicat, îndeosebi în ceea ce
priveºte ajutoarele umanitare sau dezvoltarea serviciilor sociale. În consecinþã, au luat fiinþã
multe organizaþii noi pentru care donatorii strãini au constituit þinta eforturilor de atragere de
fonduri. La mijlocul anilor ã90 a început sã se facã remarcat sprijinul mediului de afaceri, deºi la
nivel scãzut. Însã în 1996-1998 sectorul a cunoscut o crizã a finanþãrii, pe mãsurã ce o serie de
organizaþii sprijinite din afarã ºi-au redus nivelul de finanþare: programul USAID Democracy
Network a sistat finanþarea pentru ONG (menþinând numai componenta de instruire); Fundaþia
pentru Dezvoltarea Societãþii Civile a întrerupt în plinã rundã finanþarea, ca urmare a deciziei
de la Bruxelles de a suspenda 2 milioane de ECU; dupã operarea unei restructurãri interne
majore, Fundaþia pentru o Societate Deschisã nu a oferit fonduri pe durata unui an; iar Centrul
Euroregional de Mediu (REC) a micºorat valoarea granturilor oferite. Perioada a coincis cu o
schimbare politicã care a adus la putere un guvern mult mai deschis fatã de finanþarea pentru
ONG, dar cu sume limitate. Altã evoluþie pozitivã a constituit-o reacþia populaþiei la
inundaþiile din 2000, care a determinat creºterea aºteptãrilor cu privire la filantropia publicã în
viitor. Cifrele exacte nu sunt încã disponibile, dar jurnaliºtii PRO-TV estimeazã la aproximativ 6
milioane USD bunurile colectate în numai douã zile. Câþiva respondenþi au sugerat cã ONG nu
au folosit acest precedent, de pildã, oferind informaþii precise sau mulþumind în mod public
pentru donaþiile primite etc.

În general, ultimii doi ani au fost în continuare marcaþi de nivele scãzute de finanþare implicând
dificultãþi pentru multe organizaþii sau încetarea activitãþii altora. Respondenþii analizei ºi-au
exprimat speranþa cã situaþia finanþãrii se va ameliora prin fondurile Uniunii Europene sau prin
posibila lansare a celei de a doua faze a programului USAID Democracy Network. În orice caz,
situaþia financiarã a sectorului rãmâne vulnerabilã, mai ales pentru organizaþiile mari (cu un
venit anual de 200.000 USD sau mai ridicat) care sunt strict dependente de fonduri strãine.

15
Manuscris oferit de autor – încã nepublicat.

25
Au existat variaþii la nivelul finanþãrilor primite de ONG. În primul rând, existã o categorie de
ONG care opereazã cu mai puþin de 750 USD anual, cele care se bazeazã în mare mãsurã pe
contribuþiile membrilor sau cele locale ºi care reprezintã un procentaj de 10% din ONG
intervievate. O a doua categorie de ONG reuºeºte sã atragã fonduri de la finanþatori locali ºi au
un venit anual regulat de aproximativ 2.000-5.000 USD (30% din organizaþiile intervievate).
Din a treia categorie fac parte ONG care au reuºit sã menþinã un nivel de finanþare de 10.000-
15.000 USD anual de-a lungul a trei-patru ani (40% din organizaþiile intervievate). Deasupra
acestui nivel, situaþia este foarte instabilã, strict dependentã de granturi pentru proiecte specifice
care constituie o oportunitate rarã pentru cele mai multe ONG. Asemenea granturi au un
potenþial limitat de continuitate.

La situaþia descrisã mai sus existã excepþii: mai ales ONG cu parteneri/finanþatori strãini pe
termen lung – ceea ce le oferã pârghiile necesare echilibrãrii resurselor pe perioade substanþiale
de timp (20% din ONG intervievate). Nivelul de finanþare al acestora variazã mult – de la
20.000 USD la 800.000 USD pe an. Multe dintre aceste organizaþii gãsesc perioadele de
finanþãri mici dificil de suportat, cu consecinþe de tipul reducerii operaþiunilor sau
transformãrii programelor/filialelor în organizaþii distincte, responsabile pentru propria
finanþare. Mai mult, analiza aratã cã nivelul de finanþare variazã considerabil atât între
organizaþii cât ºi în interiorul acestora de-a lungul unei perioade. De pildã, o ONG din Moldova
care lucreazã cu tineri instituþionalizaþi a avut un buget de 17.000 USD în 1998, de 100.000
USD în 1999 ºi de 9.500 USD în 2000. Discrepanþe similare rezultã în dificultãþi în planificarea
pe termen lung, în îmbunãtãþirea serviciilor ºi în dezvoltarea organizaþionalã pentru orice ONG
aflat într-o situaþie asemãnãtoare.

Astãzi, un nivel de finanþare de 100.000 USD anual trece drept nivelul maxim de venit pe care o
organizaþie credibilã ºi bine organizatã poate spera sã îl atragã din toate sursele disponibile. În
timp ce existã câteva programe de granturi medii sau mici 16, lipseºte un sprijin pe termen lung
pentru organizaþiile descrise mai devreme (dintre care multe joacã un rol decisiv în sector).

3.3.1 Sursele de finanþare

Putem inventaria ºapte surse de finanþare pentru ONG româneºti: donatorii strãini, finanþatorii
locali, administraþia centralã, administraþia localã, mediul de afaceri, donaþiile individuale ºi
activitãþile economice.
16
Carpathian Foundation oferã granturi mici (cel mult 3.000 USD) pentru iniþiative comunitare într-o anumitã
regiune (Munþii Carpaþi). Nu oferã sprijin continuu. Environmental Partnership Foundation are granturi mici (în
medie de 1.300 USD, rareori ridicându-se la 8.000 USD) pentru iniþiative în protecþia mediului (limitate de
judeþele din arcul carpatic). Menþiunile despre sprijinul în regim regulat sunt foarte noi ºi nu este clar cum vor fi
implementate. AIDRom lucreazã pe baza parteneriatelor ºi oferã granturi mici, cu câteva excepþii, în domeniul
asistenþei sociale. Fundaþia Mott oferã granturi de 50.000-80.000 USD pe termen mediu (de la trei la cinci ani).
German Marshall Fund are un program de granturi mici în România. Granturile din partea ambasadelor au valori
cuprinse între 7.000-15.000 USD ºi vizeazã numai activitãþi pe termen scurt sau evenimente singulare. Începând
din anul 2000, USAID oferã 2 milioane USD prin Partnership Umbrella Grant pentru proiecte comune ale
organizaþiilor române ºi americane axate pe transferul practicilor de succes în domeniile: sãnãtate, mass-media,
anti-corupþie, în granturi de 50.000-100.000 USD (incluzând costurile partenerilor americani). Programul ACCES
al Uniunii Europene va furniza timp de doi ani 4.1 milioane EURO prin microgranturi (10.000-15.000 EURO) ºi
macrogranturi (10.000-50.000 EURO pentru proiecte de 12-18 luni). Fundaþia pentru o Societate Deschisã nu mai
oferã granturi ONG dar sprijinã ONG parte componentã a reþelei SON. Sprijinul pentru centrele SON va descreºte
treptat de-a lungul urmãtorilor trei ani (nivelul de sprijin variind în prezent de la 250.000-2.000.000 USD anual).

26
În ceea ce priveºte sursele externe, estimãm cã 55% din finanþarea sectorului ONG este
asiguratã de donatorii strãini (vezi Anexa B, Lista principalilor donatori din România).
Fondurile strãine sunt inegal distribuite; în timp ce anumite domenii (drepturile omului,
protecþia mediului, educaþia civicã) primesc aproape 100% din finanþarea de care dispun din
strãinãtate, altele (culturã ºi artã) sunt aproape exclusiv sprijinite de sectorul de afaceri sau
autoritãþile locale.

“Donatorii cred cu tãrie cã pot genera creºtere canalizând bani. Ar trebui de fapt sã
înþeleagã modul firesc de dezvoltare ºi sã îi urmeze tendinþa. Dacã ar fi mai flexibili, ar
avea rezultate mai convingãtoare.” (Lider ONG)

Donatorii strãini au adoptat o diversitate de strategii de asistenþã care s-au schimbat în timp, dar
cu privire la care respondenþii noºtri cred cã pot identifica câteva aspecte comune:

• În prima parte a prezenþei lor în România, donatorii au dezvoltat strategii puternic

influenþate de tradiþiile ONG din þãrile de origine; mai târziu au acordat atenþia
necesarã nevoilor locale;

• În câteva domenii de interes prioritar, donatorii strãini au dezvoltat ONG puternice

care sunt cu totul dependente de input-ul din strãinãtate ºi care vor continua astfel
încã trei-cinci ani – a.î. este nevoie de o gândire strategicã limpede pentru a
discerne dacã aceste organizaþii continuã sã se dezvolte eficient;

• Câþiva donatori au încercat sã încurajeze cooperarea ºi parteneriatul din interiorul

sectorului ONG prin solicitãri de candidaturi comune a douã sau mai multor
organizaþii în îndrumãrile de finanþare. În general, aceasta a dus la apariþia unor
“false parteneriate” constituite pentru solicitarea finanþãrii iar mai recent,
donatorii preferã sã ofere sprijin pentru reþele ºi organizaþii-umbrelã, care au
deja o viziune ºi o strategie pentru activitãþile pe care le deruleazã.

Donatorii au raportat câteva dificultãþi în construirea unor strategii de finanþare eficace.

• În trecut, donatorii tindeau sã consulte lideri ONG sau experþi influenþi din
Bucureºti, ceea ce a dus la servirea unui cerc restrâns de interese. Aceºti lideri
ONG nu ºi-au asumat responsabilitatea de “purtãtori de cuvânt” ai sectorului
ONG ºi au exprimat opinii personale sau interese proprii. Deºi donatorii resimt
nevoia de a se consulta cu un cerc mai larg, România este o þarã mare cu o
infrastructurã deficitarã, mai ales în regiunile îndepãrtate de capitalã. Din acest
motiv, donatorii vor continua sã se sprijine pe intermediari sau alþi donatori
pentru informaþii, plecând de la premisa validitãþii ºi corectitudinii opiniilor
acestora. Mai ales, sistemul cere intermediarilor sã conºtientizeze problemele ºi
interesele sectoriale din afara marilor oraºe ºi sã le reprezinte pe acestea în
relaþiile cu donatorii.

• Donatorii au înfruntat o serie de obstacole în implementarea strategiilor lor datoritã

imperfecþiunilor cadrului juridic ºi fiscal (mai ales în trecut, dar ºi în prezent).

27
 • Lipsa unei coordonãri strategice între donatori a dus la un tip de finanþare
nearmonizat, determinat de reprezentarea inadecvatã de cãtre intermediari a
intereselor sectoriale. În orice caz, dacã Forumul Donatorilor va acþiona strategic
ºi dacã Forumul Naþional ONG îºi va mãri reprezentativitatea, existã potenþial
pentru o mai eficientã comunicare ºi, deci, pentru influenþarea strategiilor
viitoare de finanþare.

În ultimii ani, câþiva finanþatori locali au început sã ofere granturi mici ONG. Aceste
organizaþii româneºti au atras fonduri din strãinãtate pe care le distribuie local, asumându-ºi
responsabilitatea asupra deciziilor de finanþare. De pildã, AIDRom are un program de
granturi mici pentru ONG din domeniul serviciilor sociale; Fundaþia Prinþesa Margareta a
României a lansat recent (iunie 2000) un program de granturi mici (pânã la 5.000 USD)
pentru ONG din domeniul protecþiei copilului ºi tinerilor cu nevoi speciale; Fundaþia World
Vision România, ca ºi ale organizaþii membre ale Soros Open Network, de asemenea, oferã
granturi mici. Existã alte câteva organizaþii sau programe re-donatoare mai mari, din ce în
ce mai autonome, care pot fi în întregime orientate local (de pildã, Programul pentru
Parteneriat în Protecþia Mediului-Environmental Partnership Programme). Finanþatorii
locali sunt cei mai bine plasaþi pentru oferta de granturi mici întrucât reacþioneazã mai rapid
la schimbãrile nevoilor de la nivel local. Potenþialul lor de a contribui la dezvoltarea
sectorului este semnificativ. În acelaºi timp, au nevoie de o mai bunã cooperare cu donatorii
strãini. Se impun câteva ameliorãri ale practicilor de finanþare localã, cu precãdere în
domeniul transparenþei, accesibilitãþii ºi conflictelor de interese.

Fondurile administraþiei centrale sunt disponibile ONG active în domeniile: social,

sãnãtate, tineret. De exemplu, Ministerul Tineretului ºi Sportului oferã granturi pentru
proiectele ONG de tineret, Ministerul Muncii ºi Protecþiei Sociale finanþeazã activitãþi
generatoare de venit în folosul grupurilor marginalizate sau al persoanelor cu nevoi speciale.
Oricum, procedurile de finanþare sunt încã în mare mãsurã ad-hoc. De pildã, cu toate cã
Ministerul Tineretului a introdus recent proceduri mai transparente de acordare a granturilor
ºi de evaluare, de aceste fonduri ONG pot beneficia numai retroactiv, prin rambursarea
costurilor rezultate la finalul proiectului, ceea ce se traduce printr-un acces dificil al ONG la
aceastã sursã de finanþare, de vreme ce foarte puþine pot împrumuta bani pentru a derula
activitãþile propuse ºi pot suporta rambursarea cu întârziere a fondurilor.

O iniþiativã relativ nouã, Casa Asigurãrilor de Sãnãtate, poate creºte dimensiunea sprijinului
guvernamental pentru sector. Aflatã la începutul activitãþii sale, ONG pot deveni
contractanþi ai serviciilor Casei de Asigurãri pentru Sãnãtate pentru beneficiarii la care se
referã Legea asigurãrilor de sãnãtate, de tipul îngrijirii la domiciliu pentru pacienþi care au
achitat spitalizarea. Oricum, tendinþa manifestã a filialelor Casei Naþionale de Asigurãri de
Sãnãtate este de a-ºi înfiinþa propriile servicii ºi nu de a contracta ONG. În general, în ceea
ce priveºte acordarea fondurilor guvernamentale se resimt urmãtoarele aspecte negative:

• Lipsa sistemelor clare ºi transparente de alocare a fondurilor, tendinþa de a apela la relaþiile

personale;

• Absenþa abilitãþilor ºi capacitãþii de finanþare eficientã a ministerelor;

• Lipsa fondurilor destinate special ONG;

28
• Absenþa sistemelor de influenþare a distribuirii strategice a fondurilor cãtre sector.

În timp ce existã cadrul juridic necesar finanþãrii ONG de cãtre administraþiile locale,
instituþiile în cauzã dispun de fonduri limitate iar alocarea lor este afectatã de aceleaºi
probleme ca ºi în cazul celor ale administraþiei centrale. Exemple de sprijin adecvat pentru
ONG din partea administraþiei locale existã, deºi sunt rare (într-un orãºel din Moldova,
primarul local a colectat fonduri pentru un proiect al unei organizaþii furnizoare de servicii
sociale prin atragerea de donaþii din partea consilierilor, a administratorilor, patronilor ºi
chiar din partea mãnãstirii din apropiere).

"Ei nu înþeleg obligaþiile faþã de noi ºi sunt de pãrere cã decizia de a coopera sau
nu cu noi, de a finanþa sau nu, este cu totul la dispoziþia funcþionarilor în cauzã. Nu
concep cã legea le cere sã procedeze astfel ºi, pentru cã nimeni nu îi trage la
rãspundere, îºi ignorã aceste obligaþii." (Activist ONG)

Finanþarea oferitã de autoritãþile locale poate fi amelioratã prin:

• Informarea autoritãþilor locale asupra prevederilor legale în vigoare ºi a modului în care

acestea pot fi folosite în beneficiul comunitãþii;

• Dezvoltarea abilitãþilor de identificare a nevoilor locale ºi a prioritãþilor;

• Dezvoltarea abilitãþilor de finanþare eficientã prin publicitatea despre oportunitãþile de

finanþare, stabilirea unor sisteme transparente de acordare a granturilor, publicitatea
rezultatelor ºi monitorizarea implementãrii ºi a impactului granturilor;

• Conºtientizarea rolului jucate de ONG;

• Construirea unor sisteme eficace de comunicare cu ONG.

În ciuda Legii sponsorizãrii, fondurile provenite din mediul de afaceri sunt încã limitate.
Dacã multe organizaþii au primit donaþii din partea mediului de afaceri local, acestea au fost
sub forma serviciilor sau a bunurilor. Existã însã organizaþii care supravieþuiesc aproape în
întregime din donaþiile companiilor ºi firmelor, dupã cum este ºi cazul unei grãdiniþe pentru
copii cu deficienþe auditive. ONG considerã mediul de afaceri ar putea deveni o sursã
importantã de venit dacã sectorul dezvoltã o strategie pe termen lung (cinci-zece ani) care sã
punã temelia înþelegerii aprofundate a rolului ONG ºi a conceptului de responsabilitate
socialã; dezvoltarea abilitãþilor de atragere de fonduri din partea sectorului privat;
consolidarea credibilitãþii ºi vizibilitãþii ONG; militãrii în sensul modificãrii legii
sponsorizãrii.

Donaþiile publice au constituit un volum relativ mic de finanþare. Oricum, anumite

evenimente au confirmat potenþialul filantropiei publice, a cãrui dezvoltare meritã încurajatã
în viitorul deceniu. Apelul Pro-TV de ajutorare a victimelor inundaþiilor din aprilie 2000 a
generat un rãspuns fãrã precedent. În general, evenimentele de atragere de fonduri (deseori
iniþiate de voluntari sau organizaþii strãine) au fost mai importante pentru sensibilizarea
atenþiei publice decât pentru colectarea propriu-zisã a fondurilor, ceea ce este important
pentru cã a adus ONG în prim-plan. dezvoltarea unei culturi a filantropiei publice necesitã
eforturi susþinute pentru creºterea credibilitãþii sectorului (prin transparenþa ONG ºi

29
 promovarea rezultatelor tangibile), precum ºi prin ameliorarea deprinderilor ONG de a
atrage resurse.

Multe ONG considerã dezvoltarea activitãþilor economice o trãsãturã de bazã a viitoarei

auto-susþineri financiare, de vreme ce aceasta poate furniza o sursã independentã, stabilã ºi
continuã de venit. Câteva ONG au dezvoltat activitãþi economice ca unic mijloc de acoperire
a costurilor lor de funcþionare, pe care atât donatorii strãini cât ºi guvernul sunt puþin
dornici sã le accepte. De pildã, patru din douãzeci de organizaþii intervievate în Moldova ºi-
au acoperit costurile de funcþionare prin activitãþi economice, iar pentru o organizaþie,
acestea au reprezentat 90% din venitul anual de 40.000-70.000 USD. Gama de activitãþi
aducãtoare de venit include:

• Plãþi din partea sectorului de afaceri pentru studii de fezabilite, planuri de afaceri, fise
psihologice ºi instruirea angajaþilor,

• Servicii de tip instruire pentru administraþia localã,

• Plãþi din partea altor ONG pentru servicii de tip înscriere, scrierea proiectelor sau
instruire,

• Agenþii de turism/voiaj, cluburi de locuri de muncã, servicii de organizare de conferinþe

sunt utilizate de câteva ONG de protecþia mediului sau de dezvoltare comunitarã,

• Producþii restrânse pentru vânzare, de tip artizanat.

Deºi considerã activitãþile generatoare de venit importante, cei mai mulþi respondenþi
apreciazã cã le lipsesc atât abilitãþile cât ºi oportunitãþile pentru a obþine nivele ridicate de
finanþare din activitãþi economice. Dezvoltarea viitoare a activitãþilor economice reclamã
luarea în consideraþie a:

• Echilibrului cu alte surse de venit astfel încât ONG sã nu devinã agenþii furnizoare de
servicii care sã se bazeze în primul rând pe taxe specifice sectorului privat,

• Unei mai bune înþelegeri asupra ºi unor abilitãþi de a desfãºura activitãþi economice,

• Unei mai strânse corespondenþe între misiunea organizaþiei ºi tipul activitãþilor economice
întreprinse - de pildã, ca o ONG care lucreazã cu persoane cu handicap mental sã ofere
oportunitãþi de muncã pentru beneficiari ºi sã foloseascã venitul pentru a dezvolta alte
servicii pentru beneficiari.

Cotizaþiile de membru constituie o proporþie relativ micã din venitul ONG ºi au mai mult
o valoare simbolicã (de afiliere la misiunea organizaþiei) decât potenþial ca sursã
semnificativã de venit. În general, costurile administrãrii ãi colectãrii cotizaþiilor de membru
depãºesc valoarea financiarã a acestora.

3.3.3. Susþinerea financiarã a sectorului

În general, susþinerea financiarã a sectorului depinde de:

30
• Implicarea finanþatorilor strãini în relaþii de finanþare pe durate de trei-cinci ani cu
organizaþii importante la nivel naþional sau local, implicit, prin acoperirea câtorva
costuri de funcþionare la nivel realist;

• Dezvoltarea unor fundaþii autohtone ºi a capacitãþilor de finanþare;

• Dezvoltarea în continuare a abilitãþilor ºi strategiilor ONG de a accesa finanþãrile strãine

(în special cele UE sau USAID);

• Stimularea filantropiei corporatiste ºi publice prin promovarea activã a rolului ºi

beneficiilor tangibile produse de activitatea ONG, precum ºi îmbunãtãþirea
abilitãþilor ONG de a atrage fonduri de la sectorul privat sau de la populaþie;

• Îmbunãtãþirea imaginii ºi credibilitãþii ONG în faþa publicului larg, a donatorilor ºi a

administraþiei;

• Dezvoltarea unor bugete mai sistematice ºi a unor sisteme transparente de finanþare ale
administraþiei centrale ºi locale;

• Coordonarea îmbunãtãþitã a donatorilor;

• Îmbunãtãþirea accesului la fonduri al ONG mici sau a celor din afara marilor oraºe prin
dezvoltarea sistemelor intermediare active de tipul centrelor de resurse regionale;

• Dezvoltarea abilitãþilor necesare generãrii de venit, prin activitãþi economice;

• Noi modificãri ale cadrului juridic ºi fiscal pentru stimularea filantropiei.

3.4 Imaginea publicã ºi credibilitatea

3.4.1 Imaginea publicã

Chestionaþi cu privire la imaginea publicã ºi la credibilitatea sectorului ONG, aproape toþi

respondenþii au menþionat scandalul izbucnit în mass-media acum doi ani.

"În martie 1998 a existat campanie publicã de o sãptãmânã împotriva ONG în care
ONG au fost acuzate de contrabandã cu automobile sau alte bunuri în beneficiul
membrilor fondatori, de folosire necinstitã a fondurilor strãine etc. Generalizarea a
fost falsã, dar, din nefericire, au existat exemple reale de fraudã. Campania a adus
daune uriaºe imaginii sectorului." (Lider ONG)

Deºi mass-media expusese ºi înainte cazuri de fraudã în ONG, aceastã experienþã este
întipãritã în memoria sectorului, generând controverse ºi atitudini defensive. În multe cazuri,
a determinat rãspunsuri prudente din partea ONG ºi disconfort în a încerca sã-ºi popularizeze
activitatea.

31
 Barometrele de opinie publicã aratã cã mai mult de o persoanã din cinci cunosc câte ceva
despre ONG, mai ales de la televiziune. Mai puþin de o persoanã din douãzeci a contactat
personal o ONG17. Existã multe informaþii eronate despre ONG – care sunt, de pildã,
automat susþinute de stat. Ceea ce este alarmant este cã oamenii preferã sã aibã încredere în
Bisericã (90.1%), armatã (78.6%) ºi mass-media (65.5%) decât în actorii semnificativi
pentru dezvoltarea societãþii civile ca Parlamentul (17.4%), guvernul (19.7%) sau ONG
(25.5%)18.

Anumite ONG au investit substanþial în construirea unei imagini publice pozitive în cadrul
comunitãþii din care fac parte. De pildã, o filialã localã a unei ONG pentru persoanele cu
handicap mental ºi-a fãcut publice rezultatele activitãþii prin evenimente "cu accesul liber"
pentru mass-media, autoritãþile locale ºi alte ONG, prin vizite ale donatorilor strãini ºi
printr-un eveniment de stradã interactiv în care trecãtorilor familiarizaþi cu activitatea
organizaþiei li s-a cerut sã marcheze cu agrafe în formã de inimã posterul organizaþiei.

Dupã cum indicã cercetarea menþionatã mai devreme, cele mai cunoscute ONG sunt cele
care îºi desfãºoarã activitatea în domeniul social (44.7%), urmate de cele din sãnãtate
(26.3%), drepturile omului (24%), educaþie (15.10%), activitãþi civice (14.2%), protecþia
mediului (13.6%) ºi economie (5.7%). Organizaþiile cele mai vizibile ºi mai apreciate de
public sunt cele care servesc nevoile sociale.
Problematicile puþin interesante pentru public vizeazã protecþia mediului, femeile ºi
minoritãþile.

ONG pot face multe pentru îmbunãtãþirea imaginii publice/credibilitãþii, de pildã:

• Promovarea impactului concret la muncii lor,

• Implicarea mai multor membrii ai comunitãþii în activitatea lor,

• Lãrgirea ºi menþinerea bazei de sprijin a organizaþiilor prin recrutarea de noi membri,

voluntari, respectiv alte tipuri de susþinãtori,

• Creºterea transparenþei în munca depusã ceea ce priveºte luarea deciziilor, situaþia

financiarã, beneficiarii ºi activitãþile organizaþiei,

• Evitarea conflictelor de interese,

• Mãrirea abilitãþilor ONG în abordarea problemelor sensibile ºi a opiniei publice,

• Creºterea abilitãþilor de comunicare ºi de relaþii publice ale ONG,

• Implicarea altor sectoare în promovarea sectorului ONG prin publicitatea experienþelor

de succes realizate în parteneriat.

3.4.2 Relaþiile cu mass-media

17
"Organizaþiile neguvernamentale vãzute de public", publicatã în Cartea Albã a Forumului ONG, 1999,
Centras
18
Cartea Albã a Forumului ONG, 1999, Centras

32
Dupã scandalul din 1998, relaþiile cu mass-media s-au îmbunãtãþit treptat, de cele mai multe
ori pentru cã campania anti-ONG era fondatã pe generalizãri nefondate ºi false dar ºi pentru
cã câteva ONG au cãutat sprijinul jurnaliºtilor în prezentarea unei imagini mai echilibrate
asupra sectorului. Respondenþii simt cã relaþiile actuale cu mass-media au fost relativ bune,
cu comentarii mai degrabã neutre decât critice. S-a arãtat cã mass-media localã s-a dovedit
mai interesatã ºi mai sensibilã faþã de ONG decât cea de la nivel naþional, despre care
respondenþii cred cã este orientatã spre politic ºi pe evenimentele de actualitate imediatã,
faþã de care problemele ONG par mãrunte ºi neinteresante. Mass-media localã a exprimat un
interes mai mare faþã de evenimentele ONG. Au existat însã puþine exemple de cooperare
între ONG ºi media localã de tipul ziarului care publicã un supliment sãptãmânal ONG. În
general, media a acordã mai multã atenþie "subiectelor cu caracter umanitar" mai mult decât
subiectelor "democratice" (drepturile omului, educaþie), altele decât cele privitoare la
monitorizarea alegerilor.

Din perspectiva ONG, existã diferenþe mari de contacte cu sau folosire abilã a mass-mediei.
Frecvent ºi cu mare succes, media acoperã evenimente , activitãþi sau promovarea unor
anumite ONG. În ceea ce priveºte efortul de a influenþa politicile publice sau atragerea de
fonduri, media este sub-utilizatã atât de jurnaliºti cât ºi de organizaþii.

"Presa a fost foarte folositoare – au venit ºi au publicat o ediþie specialã despre

Fundaþie, au intervievat directorul, copiii, pãrinþii. A fost bine dar nici un sponsor
sau o donaþie nu a apãrut ca rezultat. Presa nu este suficientã pentru a atrage
donaþii – trebuie sã le cauþi personal. Nu meritã sã pierzi mult timp sau mulþi bani
pentru contactul cu presa." (Activist ONG)

"ONG nu ºtiu cum funcþioneazã mass-media – care îi sunt avantajele ºi limitele.

Media trebuie sã arate un acelaºi subiect din douã perspective, sã îi prezinte
dinamica – actorii implicaþi sau afectaþi ºi opinia publicã. ONG cred cã numai ele
deþin adevãrul ºi sunt frustrate când oferim o perspectivã diferitã." (Jurnalist de
televiziune)

"ONG ar trebui sã fie mai active ºi mai agresive în relaþia cu presa - nu ar trebui sã
aºtepte ca noi sã venim ºi sã cerem informaþie." (Jurnalist de presã)

3.4.3 Îmbunãtãþirea imaginii publice ºi a relaþiei cu mass-media

ONG pot acþiona pentru îmbunãtãþirea imaginii lor publice/credibilitãþii:

• Promovând impactul concret al muncii lor,

• Implicând mai mulþi membrii ai comunitãþii în activitatea lor,

• Lãrgindu-ºi baza de sprijin prin noi membrii, voluntari sau atragerea altor tipuri de
susþinãtori,

• Creºterea transparenþei interne cu privire la luarea deciziilor, situaþia financiarã,

beneficiarii ºi activitãþile,

33
 • Dezvoltarea abilitãþilor ONG în abordarea subiectelor sensibile ºi a opiniei publice,

• Evitarea conflictelor de interese,

• Dezvoltarea abilitãþilor de comunicare ºi de relaþii publice,

• Implicarea altor sectoare în promovarea ONG prin publicitatea experienþelor reuºite de

parteneriat.

Câteva sugestii de ameliorare a relaþiilor ONG cu mass-media s-au desprins din prezentare:

• Promovarea sectorialã, nu numai individualã, a impactului pozitiv ºi concret al activitãþii

ONG,

• Dezvoltarea abilitãþilor ONG în relaþiile cu media,

• Programe de îmbunãtãþire a înþelegerii jurnaliºtilor asupra ONG,

• Încurajarea mass-mediei sã se implice în activitãþi caritabile (de tipul experienþelor

pozitive prilejuite de inundaþii) pentru a stimula sensibilitatea acestora la problematica
ONG.

Capitolul 4 Dezvoltarea Societãþii Civile: capacitatea Sectorului Terþiar

Acest capitol se axeazã pe capacitatea Sectorului Terþiar de a juca un rol important în

dezvoltarea societãþii civile în termeni de cooperare ºi relaþionare intra sectorialã, capacitãþi
organizaþionale ale ONG, resurse de sprijin ºi dezvoltare pentru sector.

4.1 Cooperare ºi relaþii în sector

4.1.1 Forme de cooperare

Prezentarea a identificat opt forme de cooperare sau relaþionare între ONG, variate ca
formalitate, duratã ºi scop. Multe dintre acestea par sã fi apãrut la iniþiativa unor anumiþi lideri.

i. Schimb de informaþii ºi participare reciprocã la evenimente Aceasta a fost cea

mai des întâlnitã formã de relaþionare, de pildã, coorganizarea ºi coparticiparea în
evenimente cum este Ziua Pãmântului

ii. Evenimente de dezvoltare sectorialã În 1998 ºi 1999 au fost organizate forumuri

ONG locale, pentru a aduce la nivel local discuþiile purtate la nivel naþional la
forumul ONG anual. În primul an, organizaþii active la nivel local din fiecare judeþ au
fost invitate sã organizeze forumurile locale cu fonduri FDSC. În unele cazuri, acolo
unde nu au fost identificate ONG active, responsabilitatea organizãrii întâlnirilor a fost
preluatã de autoritãþile locale. În anul urmãtor nu s-a mai acordat finanþare pentru
forumuri, dar în multe zone ONG au reuºit sã strângã fondurile necesare organizãrii
acestor întâlniri. Aceste evenimente au fost apreciate de ONG ca evenimente locale de
mare importanþã care au contribuit la discutarea intereselor comune, stabilirea de

34
 contacte ºi promovarea iniþiativelor comune. Critica adusã s-a axat pe lipsa unor
activitãþi care sã continue aceste evenimente, pierderea ulterioarã a contactelor dintre
ONG ºi un program prestabilit în Bucureºti. În multe cazuri, ONG au folosit acest
prilej sã discute probleme locale dar au fost dezamãgite cã acestea nu au fost fãcute
cunoscute la nivel regional ºi naþional.

"La întâlnirea de anul trecut am fost aceiaºi oameni, cu aceleaºi probleme; a avut circuit
închis, s-a desfãºurat departe de public. De aceea am hotãrât sã schimbãm modul de
organizare anul acesta – nu vom avea un forum, ci un târg – cu scopul de a face întâlnirea
mai cuprinzãtoare ºi interactivã. Vom beneficia anul acesta de o contribuþie mai mare de
la ONG nu numai naþionale, ci ºi din unele þãri limitrofe. De asemenea, vom rãspunde
mai bine cerinþelor acþionarilor noºtri – publicul, autoritãþile ºi sectorul de afaceri – ºi le
vom oferi oportunitatea de a fi familiarizaþi cu activitatea ONG." (Activist ONG)

Forumul Naþional a fost organizat anual, începând cu 1994, de CENTRAS, ºi a avut trei
obiective: sã identifice ºi sã dezbatã problematica dezvoltãrii societãþii civile în România,
sã atragã atenþia publicului ºi mass mediei asupra realizãrilor sectorului ºi sã promoveze
parteneriatul între administraþie ºi sectorul nonprofit. Forumul era bine cunoscut de cãtre
respondenþii noºtri, atrãgând un numãr de 150 reprezentanþi ai ONG din toatã þara, pe
lângã reprezentanþii altor sectoare. Forumul s-a schimbat de-a lungul timpului, reflectând
dezvoltarea sectorului ºi este considerat cel mai important eveniment naþional în care se
discutã probleme strategice.

“Forumurile reprezintã o viziune comunã a liderilor ONG – iar aceasta este o ocazie
deosebitã pentru direcþiile strategice de dezvoltare ale sectorului. Forumurile aleg un
comitet director (Grupul de Implementare a Rezoluþiilor Forumului – GIR) pentru a
implementa deciziile luate. Am vrut sã creãm un grup reprezentativ, dar oamenii s-au
împotrivit acestei iniþiative – le-au atribuit numai funcþia executivã. Dar la ultimul forum
grupului i s-a atribuit ºi funcþie reprezentativã – sã se ocupe de problemele legate de
finanþare ºi sã abordeze donatorilor. Mai ales dupã ce sectorului i s-au retras 1 milion de
ECU ca urmare a unor motive neclare." (Lider ONG)

Critica s-a axat pe împuternicirea delegaþilor de a face prezentãri ºi de a influenþa deciziile în

probleme importante pentru sector, a interesat mai puþin dezbaterea rezoluþiilor deja adoptate. În
plus, s-a considerat cã Forumul ar trebui sã încurajeze implicarea noilor lideri din sector,
îndeosebi în activitatea Grupului de Implementare a rezoluþiilor (GIR).

În unele cazuri Forumurile ONG au fost înlocuite sau asociate cu Târguri ONG, care sunt
mai deschise participãrii ONG ºi au o mai bunã acoperire media ºi o mai mare participare a
publicului, a autoritãþilor locale, a sectorului de afaceri local ºi a finanþatorilor. Târgurile
ONG sunt vii ºi deschise ºi au sarcina importantã de a disemina informaþia despre Sectorul
Terþiar ºi de a îmbunãtãþi imaginea sa prin participarea acþionarilor sãi.

iii. Coaliþii ad-hoc ONG au format coaliþii ad-hoc pentru a rãspunde intereselor reciproce:
de pildã, câteva ONG de tineret au organizat o campanie prin care se opuneau iniþiativei
Primãriei de a închide un spaþiu de recreere.

iv. Complementaritatea serviciilor prin transfer Existã unele exemple în care ONG au
operat transferuri reciproce pentru a facilita accesul la alte servicii (mai ales în domeniul

35
 sãnãtãþii ºi în cel social) pentru un grup comun de beneficiari – de exemplu, o fundaþie
care oferã îngrijire pentru copii îi trimite la o alta, care se ocupã cu controlul oftalmologic

v. Folosirea în comun a resurselor Deºi sunt puþine exemple de folosire în comun a

resurselor, câteva asemenea iniþiative au ieºit în evidenþã. "Dacã un ONG are relaþii bune
cu presa, poate ajuta un alt ONG sã obþinã publicitate sau acoperire." (Activist ONG)

vi. Reþele ONG locale tind sã dezvolte relaþii mai bune cu organizaþii foarte
cunoscute din Bucureºti decât cu alte ONG care activeazã la nivel local. Aceastã preferinþã
pentru de a crea reþele ONG mai degrabã verticale decât orizontale este relevantã pentru
accesarea resurselor. În general, s-a considerat cã crearea de reþele pentru schimbul de
cunoºtinþe nu s-a dezvoltat satisfãcãtor.

"Cel mai important lucru este sã devii cunoscut în Bucureºti"(Activist ONG)

"Oamenii din Bucureºti nu vin des în provincie, iar dacã vin, o fac numai pentru interesul
propriu – dacã vor sã lanseze un program de finanþare sau dacã au de monitorizat o
finanþare." (Activist ONG)

Puþine reþele naþionale au fost identificate în prezentare: de exemplu, o reþea de ONG

care lucreazã cu bãtrâni ºi o reþea de ONG centre de resurse. Acestea au avut diverse
rezultate – pe de-o parte au demonstrat interesul comun al ONG de a se asocia, dar pe de
altã parte nu erau structurate satisfãcãtor ºi nu aveau resurse suficiente, furnizând astfel
puþine beneficii reale membrilor. Câteva ONG au fãcut parte din reþele internaþionale sau
regionale, ca Network of Black Sea NGOs si Regional Media Task Force, înfiinþate sub
auspiciul Pactului de Stabilitate. Beneficiile acestor reþele au fost facilitarea folosirii în
comun a resurselor, îmbunãtãþirea cunoºtinþelor ºi dezvãluirea/demitizarea stereotipurilor
ºi prejudecãþilor care afecteazã cooperarea între state.

vii. Organizaþii Umbrelã Acest tip de colaborare este mai frecvent într-un domeniu
anume decât între organizaþii care activeazã în domenii diferite. Structura lor a avut o
imagine negativã, deoarece s-a considerat cã afecteazã autonomia. Amintirea structurilor
Comuniste dominante umbreºte conºtientizarea avantajelor formelor de organizare
federative. Mulþi dintre respondenþi au menþionat o excepþie la aceasta: Federaþia
Organizaþiilor de Protecþia Copilului. Înfiinþarea acestei organizaþii umbrelã a fost
puternic încurajatã de câteva agenþii strãine ºi a generat încercãri de a creea organizaþii
umbrelã similare ºi în alte domenii sociale.

viii. Parteneriate în proiecte sau programe Prezentarea a identificat douã forme de

parteneriat. Prima este “purã” – implicarea într-o colaborare a unor organizaþii cu moduri
complementare de abordare a unei probleme. Un exemplu ar fi acela în care o organizaþie
de educaþie a colaborat cu un grup de femei de etnie rromã pentru a pune bazele unui
proiect de combatere a abandonului ºcolar într-o comunitate de rromi. A doua formã de
parteneriat este “falsã/goalã” – ONG care depun în parteneriat proiecte spre finanþare aºa
încât sã îndeplineascã cerinþele sau interesele donatorilor. Din prezentare reiese cã aceste
“parteneriate” tind sã existe numai pe hârtie, în faza de propunere. De exemplu, niºte
organizaþii de tineret au scris împreunã un proiect pentru a îndeplini condiþiile
Ministerului Tineretului ºi Sportului, însã fãrã un angajament clar de a lucra împreunã.
Majoritatea ONG ºi finanþatorilor cred cã este importantã încurajarea proiectelor în

36
 parteneriat, dar ONG resping categoric “parteneriatul forþat”. La acest nivel, exemplele de
parteneriat pur sunt oricum rare.

Cooperarea ºi relaþiile între ONG sunt încã în stadiul de formare. Cooperarea s-a bucurat de o
largã recunoaºtere (în rândul ONG, donatorilor, administraþiei ºi presei) ºi s-a pus mare preþ pe
cazurile de bunã practicã, care au stimulat acumularea de cunoºtinþe ºi vizibilitatea. Totuºi,
aceasta nu s-a întâmplat în activitatea curentã a celor mai multe dintre ONG, unde suspiciunea,
aroganþa celui mai puternic ºi competiþia sunt mai practicate. Dacã ONG nu vor înceta
judecarea ºi criticarea altora, nu se vor putea face mari progrese în domeniul cooperãrii.

4.1.2 Obstacolele ºi problemele cooperãrii

Din prezentare reies cinci obstacole majore în calea dezvoltãrii cooperãrii ºi a relaþiilor intra-
sectoriale:

i. Lipsa de transparenþã în diseminarea informaþiei Multe ONG s-au arãtat

împotriva împãrþirii informaþiei cu ceilalþi din motivele menþionate mai sus.

“Accesul liber la informaþie mi se pare esenþial. Toate ONG sunt îndreptãþite sã cearã
aceste tipuri de informaþie” (Activist ONG)
ii. Probleme care þin de culturã Acestea sunt strâns legate de cele de la punctul i
– suspiciunea, individualismul ºi neîncrederea fiind cele mai frecvente. Sunt puþine ONG
care încearcã sã creeze relaþii de cooperare, de pildã focus grupurile pentru aceastã
prezentare au constituit ocazia în care multe ONG au luat contact pentru prima datã.
ONG au susþinut cã le este teamã sã lege parteneriate pentru cã ar putea fi induºi în
eroare sau înºelaþi de parteneri; însã nimeni nu a putut sã indice o situaþie în care sã se fi
petrecut acest lucru.

iii. Probleme la nivel executiv Multe experienþe negative în cooperare au

provenit din deficienþe la nivel executiv.

“Dupã Forumul ONG Local ne-am reunit ºi am vrut sã punem bazele unor alianþe sub-
sectoriale. Încercarea nu a avut succes – conducerea ºi structura alianþei au devenit
importante decât problemele pe care doream sã le rezolvãm prin ea. ONG erau
preocupate mei mult de propria imagine” (Activist ONG)

iv. low focus on impact Prezentarea a scos în evidenþã faptul cã ONG nu înþeleg
cã relaþiile de cooperare pot fi folositoare pentru nevoile ºi interesele pe care le servesc.

v. Resurse Prezentarea a identificat tendinþa ONG atât de a subestima cât ºi de a

nu pune la dispoziþie resursele care sunt necesare cooperãrii.

4.2 Probleme legate de capacitatea organizaþionale

4.2.1 Înþelegerea capacitãþii organizaþionale

Din prezentare reies disparitãþi majore între ONG – atât în termeni de resurse ºi capacitãþi
organizaþionale cât ºi în ceea ce priveºte înþelegerea faptului cã dezvoltarea capacitãþilor este în
strânsã legãturã cu atingerea scopurilor organizaþiei. Pe scurt, s-a dovedit cã abilitatea de a

37
formula viziunea, strategiile ºi politicile este slabã în general. Deºi sunt ºi câteva exemple
pozitive, cadrul – efectele instabilitãþii economice ºi procesul dinamic de transformare a
societãþii – este nefavorabil strategiilor pe termen lung. De asemenea, capacitatea de a concentra
resurse care sã susþinã misiunea este limitatã la atenþia acordatã mai mult supravieþuirii pe
termen scurt decât schimbãrilor pe termen lung (ºi acest lucru este exacerbat de problema
finanþãrii). Din contrã, capacitatea operaþionalã este bine dezvoltatã.

4.2.2 Capacitatea de a implica mai mult beneficiarii

Implicarea beneficiarilor în servirea nevoilor, planificarea ºi furnizarea serviciilor capãtã teren,

însã nu este practicatã foarte mult. Sunt câteva exemple excelente de bunã practicã, care ar
trebui sã fie larg mediatizate (rãspândite) în avantajul sectorului; acestea sunt: servicii oferite de
ONG persoanelor cu probleme de sãnãtate mintalã, bãtrânilor sau copiilor care sunt incluºi în
designul furnizãrii de servicii.

“În ceea ce priveºte fundaþia noastrã, beneficiarii nu sunt numai persoanele cu

probleme de sãnãtate mintalã, ci ºi familiile acestora, ºi comunitatea. De asemenea,
beneficiarii îºi furnizeazã reciproc servicii.” (Activist ONG)

Generalizând, existã totuºi o tendinþã de a percepe beneficiarii ca “cei care primesc” mai
degrabã decât ca “participanþi activi”. Acest lucru se pare cã are la bazã patru probleme:

i. Cine ºi cum identificã nevoile Sunt rare cazurile în care grupul þintã a fost consultat ºi
implicat în definirea nevoilor. Un exemplu îl constituie o asociaþie pentru dezvoltarea
comunitarã în zonele rurale sãrace; aceasta a investit într-un proces îndelungat pentru a
pune comunitatea în condiþia de a-ºi identifica ea însãºi problemele ºi de a le exprima cu
propriile lor cuvinte. Apoi, cei care au oferit aceastã posibilitate, au sprijinit consultanþa
ºi negocierile prin care comunitatea localã a ajuns la un consens în ce priveºte nevoile
prioritare ºi felul în care se poate rãspunde acestora. Asemenea exemple de punã practicã
se pot realiza prin instruirea ONG în tehnicile specifice pentru a putea determina ºi
monitoriza schimbãrile nevoilor comunitare.

ii. Pãrerea cã membrii ONG sunt “experþi” Adeseori, ONG se considerã “professional
helpers” ºi “oameni cu idei” care ºtiu cel mai bine sã rãspundã nevoilor beneficiarilor.

iii. Înþelegerea de cãtre beneficiari a drepturilor ºi rolului lor ONG au susþinut cã

beneficiarii pot fi pasivi ºi cã nu solicitã servicii mai bune:

“Oamenii sunt foarte mulþumiþi de serviciile noastre ºi chiar atunci când îi întrebãm
cum cred cã ar putea fi îmbunãtãþite, ei rãspund cã mai bine de atât nu se poate. Însã
noi ºtim cã ei apreciazã simplul fapt cã beneficiazã de ceva ºi se tem sã nu piardã ºi asta
– le este fricã sã-ºi exprime nemulþumirile. Dar oamenii trebuie sã înveþe sã aleagã”
(Lider ONG)

“Existã o apatie a beneficiarilor când se pune problema sã se ajute singuri.

Comunitãþile nu îºi asumã un rol activ în obþinerea de finanþare pentru proiecte. Info
CAT 2000, a fost un eveniment adresat comunitãþii, sectorului de afaceri, ONG ºi

38
 instituþiilor de învãþãmânt superior – aceºti beneficiari nu au folosit însã evenimentul
pentru a discuta problemele lor. Comunitãþile nu se încred în forþele proprii. Au nevoie
de altcineva care sã ia iniþiativã. (Lider ONG)

Pe de altã parte, beneficiarii pot cere prea mult:

“Unii beneficiari îþi cer la modul agresiv dreptul de a fi serviþi, merg de la o ONG la
alta ºi nu vor sã accepte cã ºi noi avem criteriile ºi politicile noastre ºi cã trebuie sã
facem ce este bine ºi pentru alþi oameni.” (Activist ONG)

iv. Probleme legate de culturã Multe ONG au afirmat cã este o adevãratã provocare sã
lucrezi cu comunitãþile din cauza moºtenirilor din trecut. Oamenii au tendinþa sã fie
extrem de suspicioºi ºi nu vor sã se implice în alte activitãþi decât cele de rutinã. Acest
lucru este valabil mai ales pentru comunitãþile rurale.

“Merg în sate ºi explic cã este un program al Bãncii Mondiale care are ca scop
îmbunãtãþirea nivelului de trai în cele mai sãrace comunitãþi din þarã. Dar într-un sat
au avut experienþe îngrozitoare sub regimul Ceauºescu – pentru a-i provoca, cineva a
venit în sat ºi le-a spus oamenilor cã americanii vor sã ajute pescarii, oamenii s-au
mobilizat ºi apoi au fost arestaþi, fiind consideraþi duºmani ai sistemului. Cere mult
timp ca oamenii sã înceapã sã conceapã ºi sã lucreze la un proiect.” (Activist ONG)

Lipsa oamenilor de încredere în strãini este o altã dificultate. De exemplu, unui facilitator
i-a luat multã vreme sã îi convingã pe oameni cã nu este hoþ – “în timpul zilei pândeºte ºi
noaptea furã – spuneau oamenii.”

Îmbunãtãþirea comunicãrii ºi interacþiunii cu beneficiarii a fost consideratã o prioritate pentru

ONG, prin:

• Conºtientizarea efectelor pozitive pe care le poate avea implicarea beneficiarilor prin

diseminarea bunelor practici existente

• Folosirea unor intermediari familiari oamenilor (liderii comunitãþii sau semenii lor) pentru a
comunica cu grupul þintã;

• Creºterea capacitãþii de a-ºi identifica nevoile ºi de a participa activ;

• Creºterea încrederii beneficiarilor în forþele proprii ºi stimularea dorinþei de a participa în

activitatea ONG, prin introducerea unor sisteme accesibile pentru a identifica ºi pentru a
lua în considerare feed-backul beneficiarilor în ce priveºte serviciile ºi activitãþile ONG,
de pildã.

4.2.3 Practicile de muncã

Capacitatea ONG de a planifica, de a evalua, de a strânge laolaltã o echipã, de a dezvolta

leadership, de a comunica în plan intern, de a pune bazele unor structuri executive ºi de a-ºi
conduce instituþiile variazã foarte mult. ONG care sunt conduse de la începutul sau
jumãtatea anilor 90 de oameni care au beneficiat de pregãtire ºi sprijin extern sunt mult mai
dezvoltate în aceste privinþe. Aceste ONG au reuºit sã facã cunoscute buna practicã într-o

39
 anumitã mãsurã, mai ales înfiinþând filiale ºi asistând la dezvoltarea altor ONG. Totuºi,
abilitãþile ºi experienþele sectorului ar putea fi mult mai bine folosite.

“E important sã continui ceea ce este bun într-o activitate – sã nu uiþi o idee sau un
proiect atunci când se terminã finanþarea. S-au terminat banii pentru mai multe
proiecte în desfãºurare dar nu am întrerupt activitatea – pentru cã numele ei trebuie
sã rãmânã întipãrit în mintea oamenilor – este cazul clubului de locuri de muncã.
Acum existã mai multe asemenea cuburi. Au apãrut încã trei, ceea ce înseamnã cã
experienþa ºi rezultatele noastre au fost pozitive ºi cã oamenii au vrut sã ne urmeze
exemplul.” (Lider ONG)

Respondenþii au identificat o serie de exemple de bunã practicã în muncã:

• Planificarea ºi managementul proiectelor – unele ONG au un grad înalt de expertizã faþã de

alte sectoare în ce priveºte planificarea proiectelor: stabilirea obiectivelor, identificarea
corectã a grupurilor þintã, organizarea activitãþilor, fixarea termenelor limitã ºi
identificarea resurselor ºi nevoilor;

• De multe ori, structurile de luare a deciziilor laterale ºi sistemelor de lucru informale au fost
foarte apreciate de cãtre ONG în contrast cu experienþele caracteristice totalitarismului
ºi au fost comparate structurile ierarhice din sectorul de afaceri ºi din cel administrativ;

• Uneori, ONG încurajeazã creativitatea ºi iniþiativele personalului, fapt apreciat ca o

schimbare binevenitã a practicii tradiþionale de management;

• Unele ONG acordã multã atenþie procesului de dezvoltare organizaþionalã, ceea ce le

permite sã rãspundã corespunzãtor la nevoile în schimbare.

În mare, s-a considerat cã dezvoltarea practicilor de lucru ar putea fi avantajoase pentru

sector în urmãtoarele ºapte aspecte:

• Îmbunãtãþirea leadershipului ONG în privinþa practicilor democratice ºi dezvoltãrii

strategice;

• Creºterea dezvoltãrii organizaþionale etice ºi bazate pe valori

• Asigurarea unui nivel de bazã de practici manageriale eficiente pentru ONG – la ora actualã
este o diferenþã mare între “profesioniºti” ºi “restul”;

• Introducerea unui sistem de responsabilitate financiarã mai strict – deºi existã indicii cã
managementul financiar al ONG funcþioneazã mult mai bine, acestea trebuie sã
înþeleagã ºi sã aplice mai mult sisteme de evidenþã contabilã, audit ºi management
financiar solide / pe care sã te poþi baza;

• Sporirea transparenþei ºi eficienþei sistemelor de comunicare interne ºi externe – mai ales

capacitatea ºi motivaþia de diseminare a informaþiei;

• Dezvoltarea gândirii ºi acþionãrii strategice, nu numai a unor idei scrise;

40
• Dezvoltarea unor sisteme de monitorizare ºi evaluare care sã urmãreascã impactul, incluzând
îmbunãtãþirea capacitãþii organizaþiilor de a folosi informaþiile evaluãrilor pentru
management, planificare ºi dezvoltare.

4.2.4 Resursele umane

Majoritatea ONG au recunoscut importanþa eficienþei resurselor umane în dezvoltarea

sectorului însã foarte puþine aveau o strategie bine determinatã de atragerea personalului
competent sau de îmbunãtãþire a abilitãþilor personalului deja existent. Multe ONG au avut
de suferit de pe urma incapacitãþii de a pãstra personalul performant care pãrãsea sectorul
pentru a intra în sectorul de afaceri, care oferã salarii mai bune ºi oportunitãþi mai mari de
dezvoltare personalã / a carierei. ONG au fost atractive ca locuri de muncã pânã în 1997,
când fluxul resurselor pentru sector au scãzut în mod dramatic ºi oportunitãþile de a lua
contact cu practicile internaþionale de asemenea au scãzut. Apariþia ºi dezvoltarea unor
oportunitãþi atractive în sectorul privat au eclipsat avantajele din sectorul nonprofit.

“Sectorul ONG nu are prestigiu. În 1999, dacã te alãturi sectorului ONG, oamenii
cred cã nu eºti capabil sã ai realizãri în domeniul profesional de bazã. Nu înþeleg cã
avem o altã motivaþie.” (Lider ONG)

Un alt obstacol în calea atragerii ºi pãstrãrii personalului este dificultatea de a obþine bani
pentru costurile de fond. Sunt puþini finanþatorii care acoperã costurile de personal, fapt
care determinã implicarea directã a managerilor ONG în activitãþi, în loc sã se ocupe de
planificarea ºi dezvoltarea organizaþionalã.

Mulþi respondenþi au considerat cã personalului din ONG îi lipseºte profesionalismul. Însã

profesionalismul se pare cã era echivalat cu abilitãþile manageriale cum ar fi buna
comunicare ºi abilitatea oratoricã, “oamenii sã aparã la întâlniri la ora stabilitã”, “oamenii sã
respecte termenele limitã”. Rar s-a pus accentul pe alte abilitãþi care sunt caracteristice ºi
vitale pentru sector – practicile etice, valori clare la baza activitãþii, leadership care sã atragã
implicarea, depãºirea problemelor culturale º.a.m.d.

În general, sa considerat cã pãstrarea ºi dezvoltarea personalului are la bazã:

• Dezvoltarea profesionalã a celor care lucreazã în ONG în domenii de specialitate, nu doar în

management general;

• Dezvoltarea abilitãþilor de bazã pentru un numãr mai mare de oameni care lucreazã în ONG
la nivel regional;

• Motivaþiilor de a lucra în sector: salarii adecvate, oportunitãþi de dezvoltare profesionalã ºi

personalã

• Îmbunãtãþirea imaginii de piaþã de muncã sectorului ONG prin îmbunãtãþirea imaginii sale
în ansamblu.

41
 Voluntarii au constituit o resursã importantã, deºi au fost puþine cazuri de folosire eficientã
a voluntariatului.

O ONG care activeazã în domeniul sãnãtãþii mintale foloseºte adesea voluntari pentru
desfãºurarea unor activitãþi ale clubului sãu. Organizaþia încearcã sã dezvolte în permanenþã
relaþia cu voluntarii sãi, prin instruire ºi dezvoltarea capacitãþilor lor, ca ºi prin recunoaºterea
oficialã a contribuþiei lor. În acelaºi timp, organizaþia ºi-a dat seama cã îºi foloseºte mai mult
intuiþia decât abilitãþile necesare managementului voluntariatului. A beneficiat de
consultanþa centrului local de voluntariat, dar este nevoie de expertizã internã, deoarece
numãrul de voluntari este în creºtere.

Anumite centre de promovarea voluntariatului sunt îngrijorate în ceea ce priveºte capacitatea

organizaþiilor de a folosi voluntariatul în mod eficient. Dezvoltarea voluntariatului este un
obiectiv important – atât în planul etic cât ºi în cel practic.

“ONG cheamã voluntari dar nu ºtiu sã se poarte cu ei – nici mãcar nu le mulþumesc la

sfârºit. ONG nu înþeleg cã aceºti voluntari se sacrificã ºi cã meritã sã fie rãsplãtiþi –
mulþi dintre oamenii din aceste ONG nu au fãcut niciodatã voluntariat.” (Lider ONG)

4.2.5 Responsabilitate, transparenþã, eticã

În general, respondenþii au susþinut cã lipsa de responsabilitate, transparenþã ºi practicã eticã

este o problemã gravã a sectorului. Au fost puþine cazurile în care ONG au dat dovadã de bunã
practicã în diseminarea informaþiei despre activitãþile ºi resursele lor financiare.

O ONG din domeniul sãnãtãþii îºi publicã raportul anual în românã ºi în englezã, oferind
informaþii despre toate aspectele activitãþilor sale, inclusiv cel financiar.

O ONG de protecþia mediului are o paginã web unde publicã detalii despre proiectele trecute
ºi cele în curs de desfãºurare, inclusiv informaþii financiare ºi sursele de finanþare.

În ciuda obligativitãþii faþã de lege a ONG sã prezinte anual rapoarte financiare autoritãþilor
statutare, ONG nu vor sã dea informaþii despre aspectul financiar ºi despre practicile lor. Existã
douã moduri prin care se poate spori transparenþa ºi responsabilitatea – prin regulament ºi prin
facilitare. Sectorul ONG a ales folosirea unui regulament ca principal instrument, prin
elaborarea unui Cod de (Bunã) Practicã Eticã pentru ONG. Acesta conþine informaþii despre
buna practicã în domeniile de activitate ale ONG. Însã acest Cod este o mixturã de practici
internaþionale care nu sunt întotdeauna relevante pentru contextul cultural din România ºi nu a
fost elaborat într-o manierã care sã permitã sectorului sã fie mai puternic. Mai rãu, Codul tinde
sã reintroducã noþiunea de “control”, care este în general considerat un obstacol în dezvoltarea
sectorului. Mijloace mai potrivite de promovare a responsabilitãþii ºi practicii etice au fost
considerate a fi urmãtoarele:

• “Leading by example” - ONG importante (membrii GIR, de pildã) sã îºi publice

informaþiile financiare regulat;

• O mai bunã înþelegere în sectorul ONG asupra relaþiei dintre responsabilitate ºi

transparenþã pe de-o parte, ºi dintre credibilitate ºi sprijin pe de altã parte. Toate
eforturile viitoare de a atrage resurse de la publicul larg sau din sectorul de afaceri

42
 depind de capacitatea ONG de a-ºi desfãºura activitatea cu transparenþã ºi
responsabilitate;

• Diseminarea bunei practici în România ºi în alte þãri;

• Instruirea ºi acordarea de consultanþã pentru stabilirea unor practici de lucru transparente ºi

responsabile (de pildã, elaborarea de politici în privinþa conflictelor de interese).

4.2.6 Impactul activitãþii ONG

Existã câteva exemple de bunã practicã în identificarea ºi mediatizarea impactului activitãþii

ONG, însã practica identificãrii impactului unei activitãþi nu este înþeleasã ºi pusã în
aplicare în general. Ar putea fi îmbunãtãþitã prin creºterea interesului organizaþiilor în
evaluarea dezvoltãrii, promovarea bunelor practici existente ºi instruirea unor specialiºti în
evaluare pentru a oferi sprijin în procesul de autoevaluare al ONG.

4.3 Dezvoltarea ºi sprijinul oferit ONG

Dezvoltarea timpurie a sectorului a fost sprijinitã substanþial de organizaþiile strãine, prin

programe de instruire, de parteneriat ºi prin intermediul organizaþiilor ”filialã”. Oricum, din
1996 pânã în prezent acest sprijin a scãzut în paralel cu declinul finanþãrii. În acest moment
însã, o gamã largã de resurse de sprijin ºi dezvoltare au apãrut în plan intern.

4.3.1 Centrele de resurse ONG

Centrele de resurse locale au apãrut în 1996 ca urmare a unui program de finanþare al

FDSC. Programul prevedea termene stricte pentru înfiinþarea centrelor de resurse – centrul
trebuia sã fie iniþiat de ONG cu activitate stabilã, cu resurse materiale ºi umane suficient de
mari pentru a dezvolta o nouã instituþie ºi sã se bazeze pe parteneriatul între ONG ºi
autoritãþi. În timp ce era evident cã centrele trebuiau sã rãspundã nevoilor locale,
instrucþiuni speciale cu privire la mandatul lor ºi la tipurile de servicii pe acre urmau sã le
ofere erau furnizate tuturor candidaþilor la finanþare. Aºteptãrile cu privire la centre se
refereau la “unificarea miºcãrii asociative la nivel local, pentru început, ºi la nivel
naþional”19. Ele urmau sã aibã o funcþie reprezentativã a comunitãþii locale ONG în faþa
celorlalte sectoare. Centrele de resurse erau de asemenea însãrcinate cu responsabilitatea
pentru serviciile de sprijin ºi dezvoltare pentru ONG – informaþii, îndrumare ºi consiliere,
instruire ºi servicii tehnice.

Începând din 1998 Forumului Naþional ONG i s-a raportat existenþa în þarã a 20 de centre
de resurse funcþionale. Faptul a trecut drept un succes de proporþii al sectorului. Au existat
totuºi critici în Forum, mai ales în ceea ce priveºte instituþionalizarea centrelor, funcþia lor
reprezentativã, calitatea serviciilor, lipsa de cooperare ºi de activitãþi derulate în reþele de
centre. În acelaºi an, finanþarea via FDSC au fost neaºteptat suspendatã ºi multe centre ºi-au
încetat existenþa. Patru centre au fost selectate pentru interviurile necesare prezentãrii, dintre
acestea numai unul continuã sã-ºi ofere serviciile ONG20.

Cartea albã a Forumului Naþional ONG, 1998

19

Celelalte douã nu au putut fi contactate deºi informaþiile de contact au fost preluate din cel mai recent catalog
20

ONG.

43
În general, opiniile respondenþilor despre centrele de resurse ONG au fost favorabile. Ei
considerau cã centrele fuseserã o iniþiativã importantã în strãdania de a rãspunde nevoii
acute de servicii de sprijin ºi de dezvoltare a ONG din afara Bucureºtiului, oferind consiliere
juridicã asupra înfiinþãrii, informaþii despre finanþãri, evenimente, potenþiali parteneri,
consultanþã ºi instruire în management ONG. Experienþele erau totuºi diferite, în funcþie de
centrul la care se refereau.

“Centrele de resurse erau utile – puteai obþine telefonic informaþii în multe

domenii.” (Activist ONG)

“Centrele de resurse nu erau de ajutor – aveau puþine informaþii disponibile. Dacã

aveai o cerere particularã promiteau sã verifice fãrã sã o facã - ºi pierdeai multã
vreme încercând sã îi contactezi ºi sã obþii informaþia.” (Activist ONG)

Se anticipa ca beneficiile centrelor locale de resurse ONG sã fie urmãtoarele:

• Sã constituie mijloace eficiente de canalizare a informaþiei provenite de la

organizaþii tip CENTRAS sau FDSC cãtre ONG locale, mai ales buletine sau
reviste ONG foarte apreciate în zonele îndepãrtate, informaþii despre finanþatori,
semnalarea evenimentelor ºi a detaliilor despre alte proiecte sau organizaþii;

• Multe ONG au luat fiinþã ca urmare a consilierii juridice ºi organizaþionale din

partea centrelor;

• De cele mai multe ori, acestea ofereau o bunã ocazie pentru ONG locale de a se
întâlni – atât fizic cât ºi prin evenimente de tip Forumuri locale ONG;

• Câteodatã, ele contribuiau la creºterea vizibilitãþii comunitãþii locale ONG prin

relaþii bune cu mass media;

• Câteva centre au reuºit sã-ºi atragã atenþia ºi sprijinul autoritãþilor locale, de pildã,
care le-au furnizat venituri cu ocazia evenimentelor ONG;

• Anumiþi directori de centre erau motivaþi sã dezvolte servicii de calitate ºi sã atragã

sprijin suplimentar pentru centru.

Scopul iniþial, cel de a stabili o reþea activã de centre regionale ONG nu a fost realizat, deºi
în anumite zone acestea continuã sã ofere informaþii ºi încã constituie un punct de întâlnire
al ONG, chiar dacã lucreazã izolat. Sunt multe motive care justificã eºecul de a stabili o
reþea puternicã a centrelor, dupã cum aratã prezentarea. În general, acesta indicã faptul cã
centrele au fost înfiinþate fãrã o strategie clarã ºi cu o insuficientã consolidare a propriilor
capacitãþi de a juca un rol important în sprijinul ºi dezvoltarea ONG locale.

Respondenþii noºtri au identificat urmãtoarele slãbiciuni ale centrelor:

• Centrele nu erau experimentate în diseminarea ºi schimbul de informaþie; de cele

mai multe ori, funcþiile centrelor erau anexate activitãþilor altor organizaþii ºi
deseori nu li se permitea sã joace un rol central;

44
 • Centrelor le lipseau resursele tehnologice ºi mai ales cele de tehnologia informaþiei;

• Centrele locale au servit mai mult ca agenþi ai serviciilor oferite de organizaþiile cu

sediu stabil în Bucureºti ºi s-au orientat mai puþin cãtre nevoile locale;
organizaþiile locale nu simþeau cã centrele le aparþin sau le reprezintã ºi nu erau
capabile sã-ºi exprime nevoile;

• Centrele au avut o finanþare insuficientã pe termen lung;

• Centrele tindeau sã fie confuze în ceea ce priveºte grupul lor-þintã, tipul de servicii
de oferit ºi calitatea serviciilor: personalul nu a depus efort pentru dezvoltarea pe
o duratã îndelungatã a centrelor prin implicarea activã a ONG în soluþionarea
problemelor locale, în echilibrarea resurselor sau creºterea propriilor abilitãþi;

• Centrelor le-a lipsit capacitatea sistematicã de dezvoltare, inclusiv facilitatea

planificãrii pe termen lung, formarea abilitãþilor ºi oportunitãþile de a derula
activitãþi în reþea. În anumite cazuri, numirile personalului era mai degrabã
rezultatul legãturilor personale decât al testãrii abilitãþilor.

Totuºi, nevoia de centre locale eficiente de resurse ONG a rãmas acutã iar satisfacerea ei
reclamã:

• Dezvoltarea strategicã a reþelei naþionale de centre de resurse cu capacitãþi ºi

resurse adecvate pentru a rãspunde disparitãþilor regionale ºi lipsei de cooperare
în interiorul sectorului;

• Facilitarea proceselor consultative pentru definirea misiunii ºi scopului centrelor de

resurse ºi consultarea permanentã privind dezvoltarea serviciilor în funcþie de
particularitatea nevoilor locale;

• Echiparea centrelor cu servicii de conectare la Internet pentru organizaþiile locale ºi

cu formarea abilitãþilor acestora de a le utiliza eficient;

• Asigurarea accesului uºor al organizaþiilor locale la informaþie ºi la alte servicii;

• Încurajarea participãrii active a ONG locale la centrele de resurse, inclusiv

construirea de reþele în plan local;

• Centrele trebuie sprijinite sã îºi asume responsabilitatea dezvoltãrii propriilor

servicii, resurse ºi capacitãþi.

Cei mai mulþi respondenþi simt cã centrele de resurse au fost decisive pentru viitoarea
dezvoltare a sectorului. Rolurile specifice de performant de cãtre centre ar fi:

• Soluþionarea dezechilibrelor locale (care vizeazã sectorul ONG);

• Ameliorarea accesului la resurse al ONG mici sau noi;

45
 • Schimbarea practicilor negative din sector – exclusivitatea, competiþia, suspiciunea;

• Creºterea vizibilitãþii ONG din afara Bucureºtiului;

• Furnizarea unor centre de referinþã pentru donatori sau alte instituþii;

• Utilizarea mai eficientã a resurselor existente pentru dezvoltarea ONG (informaþie,

materiale de instruire, publicaþii);

• Reprezentarea comunitãþii ONG - prin asistenþã în domeniul comunicãrii ºi al

interacþiunii cu autoritãþile locale ºi mass media;

• Promovarea sectorului prin participarea la organele reprezentative în plan local ºi

prin asigurarea participãrii ONG la negocierile ºi discuþiile relevante pentru
sector;

• Atragerea de fonduri în numele comunitãþii pentru proiectele comune.

Referindu-se la servicii, respondenþii au pus accentul pe importanþa centrelor care oferã:

• Informaþii cu privire la finanþare, instruire, alte oportunitãþi de dezvoltare,

evenimente, alte organizaþii/proiecte ºi contacte (inclusiv contacte cu
strãinãtatea);

• Servicii tehnice, în particular servicii de conectare la Internet, spaþii de întâlnire ºi

servicii de organizare a întâlnirilor;

• Consultanþã juridicã ºi contabilã;

• Promovare – organizaþiile individuale au nevoie de sprijin din partea centrelor

pentru a-ºi asigura accesul la mass media sau la autoritãþi;

• Dezvoltarea abilitãþilor de consultanþã ºi instruire;

4.3.2 Rolul ONG dezvoltate

În cursul prezentãrii mulþi respondenþi au considerat cã ONG mari, stabile ºi cu un volum mare
de resurse trebuie sã-ºi asume rolul de lideri în dezvoltarea sectorului. Unele dintre acestea
acceptã cã ºi-au început activitatea într-un mediul de finanþare mai favorabil ºi cã au beneficiat
mult în urma vizitelor ºi a instruirii urmate în strãinãtate. Au observat cã aceste oportunitãþi sunt
acum disponibile în mai micã mãsurã pentru ONG noi sau de talie micã, mai ales pentru cele din
zone relativ îndepãrtate de capitalã. Finanþatorii au observat, de asemenea, cã expertiza ºi
abilitãþile deja existente în sector ar putea fi împãrtãºite în mai mare mãsurã.

“Este nevoie ca bãieþii din capitalã sã ajungã la þarã. Ei pretind cã fac acest lucru, dar
atunci unde sunt rezultatele tangibile – adicã candidaturile pentru finanþare venite din
zone îndepãrtate sau marginale. Aceasta ar însemna, practic, extinderea influenþei:
organizaþiile mari le ajutã pe cele mici sã intre în contact cu noi.“ (Finanþator strãin)

46
Se aºteaptã din partea organizaþiilor dezvoltate sã contribuie cât mai mult în materie de
formulare a nevoilor, intereselor ºi realizãrilor sectorului luat în ansamblu (nu numai pentru
organizaþii individuale), la nivel naþional ºi internaþional. Finanþatorii care lucreazã pe bazã
regionalã gãsesc cã sectorului îi lipsesc militanþii energici ºi abili prezenþi în strãinãtate.

În acelaºi timp, ONG dezvoltate cunosc crize datorate scãderii nivelului de finanþare. Nu existã
pânã în prezent iniþiative particulare ale acestor organizaþii de a forma percepþia necesarã,
abilitãþile ºi capacitatea de a acþiona ca organizaþii intermediare de sprijin. Spre deosebire de
celelalte þãri Est Europene, România nu a fost integratã în programul USAID Democracy
Network Programme II – program care îºi propunea exact acest obiectiv – de a dezvolta
organizaþii de sprijin ONG puternice ºi durabile, furnizoare de servicii sau finanþatoare, pentru
a rãspunde diverselor nevoi de dezvoltare a sectorului.

4.3.3 Serviciile – ca sprijin în dezvoltare

Numeroase servicii de sprijin ºi dezvoltare sunt disponibile ONG, deºi acestea se adreseazã mai
degrabã organizaþiilor noi sau în curs de constituire decât celor dezvoltate.

i. Diseminarea informaþiei. Multã informaþie circulã în sector via

diversele canale dintre care menþionãm buletinele electronice (Voluntar,
FDSC), reviste lunare ONG (Atitudini, CENTRAS), buletine despre sursele
de finanþare (FDSC) ºi alte câteva publicaþii ºi web-site-uri locale. În plus,
informaþia este transmisã informal. “Într-un oraº mic ca al nostru,
conversaþia este cel mai serios mijloc de a ne informa reciproc.” (Lider
ONG) Oricum, cererea de informaþie sau canalizarea acesteia cãtre grupul-
þintã nu este foarte clarã. De asemenea, canalele de diseminare a informaþiei
trebuie sa se transforme, de vreme ce puþine ONG din provincie au acces la
Internet/e-mail ºi dispun de resurse limitate pentru a se putea abona.

ii. Publicaþiile. Publicaþiile în limba românã au fost apreciate de

respondenþi, mai ales periodicele, cãrþile ºi studiile despre sector.
Respondenþii tind sã considere cataloagele ONG de la nivel naþional,
regional ºi judeþean mai puþin utile, dat fiind cã, odatã cu modificarea rapidã
a contactelor, datele rãmân neactualizate ºi incorecte.

iii. Consilierea. Acest serviciu este cel mai frecvent solicitat cu privire la
înfiinþarea ºi funcþionarea organizaþiilor. Un centru de resurse ONG
foloseºte avocaþi ºi contabili în regim de jumãtate de normã pentru a-l oferi.
Practic, cererea de consiliere în management ºi raportare financiarã este
neacoperitã la acesta datã, se constatã acelaºi lucru cu privire la sprijinul
pentru implementarea acestui serviciu.

iv. Instruirea. Înainte, o serie de servicii de instruire erau oferite de

FDSC, CENTRAS, World Learning ºi alte agenþii strãine. Acum
oportunitãþile s-au restrâns, deºi ONG au încã acces la instruire. “ONG pot
solicita cursuri de instruire în management ºi dezvoltarea organizaþiilor
neguvernamentale, au acces chiar la noi, însã se pune problema resurselor

47
 necesare participãrii. Câteodatã, se pune chir problema motivaþiei.”
(Activist ONG) Apar bariere culturale în calea utilizãrii efective a serviciilor
de instruire disponibile – participanþii nu îºi asumã responsabilitatea pentru
propria învãþare, existã puþine ocazii de a aplica ceea ce au învãþat ºi
organizaþiile nu sunt foarte deschise spre învãþare. “Lipsa unei culturi a
învãþãrii care sã motiveze oamenii sã înveþe ºi sã se perfecþioneze este
manifestã. În general, oamenii înþeleg cât de importantã este învãþarea ºi
expertiza numai când se confruntã cu problemele personal, în propria
activitate sau sarcinã.” Abordarea modularã, care formeazã abilitãþile în
timp s-a dovedit cea mai valoroasã formã de instruire.

v. Reþelele “Organizarea Forumului Naþional ONG a fost cea mai valoroasã

oportunitate de învãþare ºi de formare de reþele.” (Activist ONG) Formarea
de reþele nu este conceputã ca serviciu de oferit de cãtre organizaþiile-
resursã, ci ca un eveniment spontan, cu un scop propriu.

vi. Dezvoltarea capacitãþilor organizaþionale Intervenþiile de dezvoltare pe

termen lung sunt rare. Puþine organizaþii sunt conºtiente de aceste procese
iar în plan local existã persoane care oferã acest serviciu. Conceptul nu este
foarte clar – aºteptarea comunã este cã atunci când consultanþii vin într-o
organizaþie, ei trebuie “sã facã treaba”, ºi nu sã faciliteze procesul de
dezvoltare. ”Organizaþiilor nu le place sã lucreze cu consultantul, preferã
mai degrabã ca consultantul sã rezolve problema.” (Lider ºi consultant
ONG)

Pe ansamblu, s-a considerat cã aceste servicii sunt cel mai bine livrate de centrele de resurse
locale, bine dezvoltate. În continuare, prezentarea a identificat nevoia de unei mai susþinute
activitãþi de advocacy, sau a unui consorþiu de organizaþii care sã rãspundã nevoii generale de
sprijin ºi de dezvoltare strategicã a sectorului.

4.3.4 Rolul organizaþiilor internaþionale

La aceastã datã, puþine organizaþii internaþionale sau organizaþii strãine sunt active în România
iar cea mai mare parte a acestora se aflã în stadiul de pregãtire a retragerii. Rolul ºi contribuþia
acestora pentru sector a vizat:

• Dezvoltarea câtorva organizaþii-cheie pentru sector. Câteva organizaþii iniþiate în

strãinãtate au apãrut la începutul anilor 1990 ºi funcþioneazã acum ca organizaþii
autohtone renumite ºi respectate. De pildã, o organizaþie care se ocupã de
monitorizarea alegerilor ºi de educaþia alegãtorilor are acum filiale în toate
judeþele ºi voluntari activi în multe alte aºezãri. Dupã ani de parteneriat strâns -
implicând finanþare, sprijin operaþional ºi instruire în derularea activitãþii /
directã, aceste ONG au trebuit sã se descurce singure ºi nu toate au fost capabile
sã se adapteze la existenþa independentã într-un mediul ONG competitiv;

• Programele de instruire ºi de dezvoltare a capacitãþilor oferite de organizaþiile

strãine s-au bucurat, de cele mai multe ori, de o deosebitã apreciere. Lipsa lor

48
 actualã este perceputã ca un dezavantaj al sectorului, mai ales pentru noile
organizaþii ºi pentru activiºtii ONG;

• Contactele internaþionale au fost decisive pentru formarea liderilor ONG;

• Organizaþiile strãine au influenþat decisiv relaþia cu administraþia, inclusiv

militantismul pentru un cadru operaþional mai favorabil ONG.

49
Capitolul 5 Perspective de dezvoltare ale sectorului ONG

5.1 Scurtã prezentare a problemelor de auto-susþinere

Din perspectiva cadrului conceptual prezentat în secþiunea 1.3 cu privire la auto-susþinerea

financiarã de ansamblu a sectorului nonprofit, se desprind urmãtoarele concluzii. În primul
rând, în ceea ce priveºte strãdania ONG de a se orienta cãtre ºi de a rãspunde nevoilor ºi
intereselor populaþiei, am constatat o serie de practici de succes, mai ales în domeniul
sãnãtãþii ºi serviciilor sociale, protecþia copilului, protecþia mediului ºi drepturile civice. Pe
de altã parte, apreciem cã acestor nevoi ºi interese li se poate rãspunde mai adecvat, de pildã
printr-o promovare activã a practicilor de succes la nivel sectorial ºi prin aprofundarea
nivelului de înþelegere ºi instruirea abilitãþilor de dezvoltare comunitarã.

În al doilea rând, ne vom referi la capacitatea sectorului luat în ansamblu de a interpreta ºi

rãspunde schimbãrilor de ordin politic, economic ºi social. În aceastã privinþã, analiza a
demonstrat cã puþine ONG au o perspectivã largã asupra contextului în care îºi desfãºoarã
activitatea ºi cã nu pretind sau sperã sã îl influenþeze. Parþial, faptul trimite la nevoia de
iniþiative care construiesc abilitãþi de advocacy ºi de acþiune la nivel local.

În al treilea rând, ne vom referi la structurile (mai mult sau mai puþin) instituþionalizate
ºi la nivelul de operare ale sectorului. Se pune mare accent pe ONG ca întemeietoare ale
societãþii civile ºi mult mai puþin pe structuri la fel de importante, anume grupuri
comunitare, alianþe de advocacy, reþele între sectoare ºi în interiorul sectorului, grupuri de
auto-ajutorare. Aceste structuri sunt la fel de importante pentru dezvoltarea generalã a
sectorului. Iar cu privire la nivelul de operare al sectorului, constatãrile analizei indicã
nevoia de dezvoltare a capacitãþii organizaþionale, mai ales în afara marilor oraºe.

În al patrulea rând, în ceea ce priveºte relaþiile eficace cu administraþia centralã ºi localã,

cu mediul de afaceri ºi cu mass media, prezentarea a revelat un tablou mixt. Structuri ºi
mecanisme eficace de comunicare s-au instituit la nivel central, dar acestea nu se reflectã în
practica fiecãrui minister în parte, unde se menþine tendinþa de a opera pe baza contactelor
personale ºi unde nivelul de transparenþã rãmâne scãzut. Mai mult, se pare cã sectorul este
satisfãcut de relaþia sa cu administraþia centralã deºi se impune dezvoltarea unor structuri
sectoriale eficiente de advocacy.

La nivelul administraþiei locale, existã atât prevederi legale cât ºi bunãvoinþã pentru a
dezvolta parteneriate cu ONG, dar lipsa de înþelegere ºi de abilitãþi de la nivelul
administraþiei influenþeazã negativ acest proces. Similar, relaþiile cu sectorul de afaceri se
bazeazã mai degrabã pe contactele personale ºi nu pe recunoaºterea generalã a rolurilor ºi
responsabilitãþilor reciproce ale sectoarelor de a rãspunde intereselor ºi nevoilor
comunitãþii.

Cât despre mass media, sectorul a avut o publicitate negativã care a scos în evidenþã
folosirea incorectã a fondurilor ºi a statutului ONG. Încrederea publicã este relativ scãzutã ºi,
în ciuda ameliorãrii prezentãrii sectorului în mass media, acesta nu este folositã sistematic în
campaniile ONG sau atragerea de fonduri. Se remarcã a nevoia acutã a ONG de a promova
mai activ impactul lor concret ºi de a dezvolta abilitãþi în domeniul relaþiilor publice, prin

50
programe menite sã ducã a o mai profundã înþelegere din partea mass media a rolului ºi
impactului ONG.

În al cincilea rând, sectorului îi lipseºte baza financiarã de duratã ºi consistentã. Sectorul

este dependent de fondurile strãine, depune eforturi limitate de a pune baza filantropiei
corporatiste ºi publice, precum se a asigura finanþarea din surse guvernamentale. Sectorul
pune mare accent pe dezvoltarea activitãþilor economice, dar abilitãþile de a derula
asemenea activitãþi în acord cu misiunea organizaþiilor este relativ slabã. Este nevoie de
acþiune imediatã pe toate aceste fronturi, dublatã de o perspectivã de duratã (cinci-zece ani)
pentru a asigura autosusþinerea financiarã a sectorului. În plus, o mai bunã coordonare a
donatorilor strãini orientatã cãtre sprijinul pe termen lung (ºi incluzând costurile de
funcþionare) va juca un rol decisiv în dezvoltarea sectorului.

În al ºaselea rând, s-au remarcat realizãri spectaculoase, mai ales în stabilirea unui cadru
juridic ºi fiscal mai favorabil ONG, prin Legea ONG ºi prin Legea sponsorizãrii. Deºi alte
reforme legislative sau fiscale pot abilita sectorul sã opereze mai eficient, prioritar este ca
legislaþia actualã sã fie înþeleasã ºi folositã de cãtre cele trei sectoare.

Viitoarea auto-susþinere a sectorului nonprofit românesc are de înfruntat câteva provocãri

importante – pentru ONG, finanþatori, administraþia centralã ºi localã, mediul de afaceri ºi
mass media. Urmãtoarele recomandãri evidenþiazã modul în care, anticipãm, fiecare dintre
aceºti actori poate contribui ºi participa la construirea unei societãþi civile puternice în
România.

5.2 Recomandãri pentru dezvoltarea sectorului în viitor

Aceastã secþiune traseazã principalele recomandãri ale prezentãrii. Din acest motiv,
urmãreºte structura raportului pentru a facilita consultarea datelor în temeiul cãrora rezultã
recomandãrile. Fiecare set de recomandãri debuteazã cu câte un obiectiv strategic general
pentru dezvoltarea viitoare a sectorului.

5.2.1 Rolul ONG în satisfacerea nevoilor ºi intereselor societãþii

Obiectiv strategic: Îmbunãtãþirea înþelegerii generale ºi consolidarea rolului ONG în

construirea societãþii civile

• Acceptarea de cãtre toate sectoarele a faptului cã auto-susþinerea este mai mult decât
o problemã financiarã;

• Îndreptarea activitãþilor ONG cãtre nevoile prioritare ale comunitãþilor din care fac
parte: dezvoltare comunitarã, servicii sociale ºi de sãnãtate, protecþia mediului -
în special prevenirea deteriorãrii mediului, monitorizarea calitãþii mediului din
comunitãþile umane ºi militarea pentru ameliorarea acestuia, participarea
cetãþeneascã ºi mobilizarea cetãþenilor (pentru a lupta împotriva sentimentelor de
disperare, pentru schimbarea mentalitãþilor, pentru combaterea incapacitãþii de a
lua parte/a influenþa luarea deciziilor), dezvoltarea economicã localã cu accent pe

51
 relaþiile inter-sectoriale; vizibilitatea rolului jucat de femei ºi minoritãþi în
dezvoltarea societãþii civile ºi a relaþiilor etnice;

• Creºterea capacitãþii de advocacy a ONG de la nivel naþional ºi local;

• Încurajarea dezvoltãrii organizaþiilor de tip think-tank21 apte sã colaboreze cu

guvernul, organizaþiile internaþionale în domeniul problemelor strategice ale
politicilor publice;

• Acceptarea de cãtre toate sectoarele a rolului dublu jucat de ONG (de furnizori de
servicii publice ºi de militanþi pentru schimbare în relaþia cu guvernul ºi mediul
de afaceri);

• Concentrarea asupra dezvoltãrii ONG active în interiorul respectivelor comunitãþi ºi

încurajarea celorlalte de a le sprijini/însoþi ºi mai puþin asupra înfiinþãrii de noi
organizaþii;

• Crearea unor strategii realiste ºi eficace de sprijin ºi dezvoltare a ONG din afara
marilor oraºe (vezi centrele de resurse, prezentate mai jos);

• Încurajarea dezvoltãrii unor structuri de tip: grupuri comunitare, alianþe de advocacy,

reþele operând intra ºi intersectorial, a grupurilor de autoajutorare. Asemenea
structuri joacã un rol cheie în dezvoltarea societãþii civile ºi pot prelua parþial
sarcina asumatã în prezent exclusiv de ONG - cea de a promova schimbarea
socialã.

5.2.2 Relaþii ºi dimensiuni ale cadrului în care opereazã sectorul

Obiectiv strategic: Îmbunãtãþirea cadrului juridic ºi a celui fiscal, respectiv

implementarea prevederilor acestora pentru o mai eficientã operare sectorului

• Conºtientizarea ONG asupra ºi creºterea capacitãþii lor de utilizare a prevederilor

legale ºi fiscale în vigoare prin diseminare a informaþiei ºi consiliere oferitã de
centrele de resurse locale;

• Creºterea capacitãþii ONG de la nivel naþional de a deveni grupuri de advocacy “în

regim permanent” apte sã-ºi asume responsabilitatea atât pentru redactarea ºi
promovarea legislaþiei noi cât ºi pentru monitorizarea implementãrii ºi
subimplementãrii acesteia;

• Lansarea de noi iniþiative: amendarea Legii sponsorizãrii, amendarea Legii Loteriei

Naþionale, completarea cu prevederile referitoare la opþiunea “1%” a
procedurilor Legii cu privire la impozitul pe venitul global. În acest sens, se
recomandã folosirea think-tank-urilor, a grupurilor de advocacy ºi a centrelor de
resurse juridice existente.

21
NT: think-tank…

52
Obiectiv strategic: creºterea cooperãrii cu administraþia centralã ºi localã ºi cu mediul de
afaceri pentru generarea unor mai bune rãspunsuri integrate ale tuturor sectoarelor la
problemele de dezvoltare economicã ºi socialã.

• Dezvoltarea în continuare a mecanismelor consultative cu administraþia centralã, mai

ales cu privire la finanþarea sectorului;

• Introducerea unor programe specifice de informare a autoritãþilor locale despre noile

prevederi legale referitoare la ONG, la rolul lor, respectiv succesele de cooperare;

• Folosirea acelor prevederi menþionate în procesele de integrare europeanã referitoare

la dezvoltarea localã ºi la creºterea cooperãrii între ONG ºi autoritãþile locale;

• Dezvoltarea ºi formarea abilitãþilor, atitudinilor ºi practicilor funcþionarilor publici

în ceea ce priveºte: dezvoltarea ºi managementul proiectelor, activitatea în reþele,
cooperarea ºi atragerea de fonduri crossectoriale, printr-o combinare a
programelor de instruire cu cele de dezvoltare a capacitãþilor instituþionale;

• Atragerea mediului de afaceri în dialogul dintre ONG ºi autoritãþile locale asupra

problemelor de dezvoltare economicã ºi socialã localã;

• Lãrgirea accesului la finanþare a tuturor ONG mici ºi a celor din afara marilor oraºe
prin dezvoltarea unor sisteme intermediare eficace de tipul centrelor de resurse
ONG regionale.

5.2.3 Creºterea capacitãþii sectorului

Obiectiv strategic: Îmbunãtãþirea cooperãrii în interiorul sectorului pentru a servi mai
bine nevoilor ºi intereselor comunitãþii

• Mai buna circulaþie a informaþiei în sector prin creºterea nivelului de transparenþã ºi

dezvoltare a diverselor forme de relaþionare bazate din punct de vedere cultural
pe încredere ºi responsabilitate colectivã. Liderilor ONG le revine sarcina de a
servi drept exemple;

• Conºtientizarea asupra cooperãrii ca sarcinã pe termen lung, care necesitã anumite

transformãri culturale;

• Asigurarea complementaritãþii în activitãþile ºi serviciile altor ONG sau altor

instituþii pentru crearea “servicii integrate” pentru categorii distincte de clienþi;

• Angajamentul de a coopera ºi de a derula activitãþi în reþele constituite în jurul unor

probleme sau sarcini specifice ºi concentrarea eforturilor asupra impactului mai
mare al intervenþiilor comune;

• Integrarea cooperãrii ºi a activitãþilor derulate în reþea în orice planificare (proiecte,

strategii) ºi alocarea resurselor (timp ºi bani) pentru aceasta;

53
 • Promovarea experienþelor pozitive ale organizaþiilor-umbrelã pentru a combate
atitudinea negativã din prezent faþã de acestea;

• Creºterea gradului de reprezentativitate al Forumului Naþional ONG ºi modificarea

contribuþiei forumurilor locale ONG la acesta.

Obiectiv strategic: Îmbunãtãþirea capacitãþii de ansamblu a sectorului de a juca un rol

eficace în dezvoltarea societãþii civile

• Dezvoltarea abilitãþii ONG de a estima impactul activitãþii lor prin mai buna
înþelegere a evaluãrii ca proces de dezvoltare ºi nu de control;

• Sprijinirea dezvoltãrii unor autentice parteneriate, cooperãri ºi reþele în interiorul

sectorului;

• Sensibilizarea ONG cu privire la avantajele implicãrii beneficiarilor în activitatea lor

prin diseminarea succeselor înregistrate;

• Folosirea unor intermediari familiari de tip lideri comunitari sau persoane apropiate
pentru a stabili relaþii cu grupurile þintã;

• Creºterea abilitãþilor ONG de a estima nevoile ºi de a desfãºura activitãþi

participative;

• Creºterea încrederii în sine ºi a dorinþei beneficiarilor de a participa la activitãþile

ONG prin, de pildã, introducerea unui sistem flexibil de invitare ºi integrare a
feed-back-ului beneficiarilor în servicii ºi activitãþi;

• Creºterea înþelegerii liderilor comunitari cu privire la practicile democratice ºi la

dezvoltarea strategicã ºi, mai ales, concentrarea asupra viitoarei generaþii de
lideri;

• Accentuarea aspectelor etice ºi a rolului valorilor în dezvoltarea organizaþionalã;

• Acceptarea faptului cã abilitãþile manageriale nu constituie decât un aspect al

capacitãþii organizaþionale;

• Asigurarea nivelului elementar de practicã managerialã eficientã pentru cele mai

multe ONG, ceea ce se justificã prin discrepanþa prezentã între “profesioniºti” ºi
“rest”;

• Introducerea unei contabilitãþi financiare mai stricte – deºi se percep deja efectele
unui management financiar îmbunãtãþit la anumite ONG, se impune o înþelegere
aprofundatã ºi asigurarea aplicãrii unor sisteme ferme de contabilitate, audit ºi
management financiar;

• Dezvoltarea unor sisteme transparente ºi eficace de comunicare internã ºi externã –

axate cu precãdere pe abilitãþile ºi motivaþia de a împãrtãºi informaþia;

54
 • Dezvoltarea capacitãþii ONG de a-ºi proiecta activitatea ºi de a acþiona strategic;

• Accentuarea importanþei unei misiuni clar formulate în elaborarea noilor programe ºi

proiecte ºi în creºterea gradului de transparenþã ºi eficienþã în strângerea de
fonduri;

• Dezvoltarea sistemelor de monitorizare ºi evaluare orientate spre impact, inclusiv

ameliorarea abilitãþilor ONG de a folosi date evaluative în management,
planificare ºi dezvoltare;

• Insistenþa asupra dezvoltãrii profesionale a activiºtilor ONG în domeniile respective

ºi nu numai în management general;

• Creºterea stimulentelor de a munci în sector prin oferirea unor salarii adecvate,

precum ºi a oportunitãþilor de dezvoltare profesionalã ºi personalã;

• Creºterea atractivitãþii sectorului ONG în calitate de angajator prin îmbunãtãþirea

imaginii sale publice;

• Stimularea folosirii eficiente a voluntarilor în interiorul sectorului ºi promovarea

succeselor obþinute în recrutarea, managementul ºi pãstrarea voluntarilor;

• Deschiderea accesului la fonduri pentru ONG mici ºi din afara marilor oraºe prin
dezvoltarea unor sisteme intermediare de tip centre de resurse pentru ONG la
nivel regional;

• Dezvoltarea abilitãþilor necesare activitãþilor aducãtoare de profit;

• Modificarea în continuare a cadrului juridic ºi a celui fiscal pentru a întãri filantropia

corporatistã ºi pentru a dezvolta un mediu de afaceri responsabil social în viitorul
deceniu.

5.2.4 Dezvoltarea capacitãþii sectorului

Obiectiv strategic: Îmbunãtãþirea cooperãrii în interiorul sectorului pentru a servi mai

eficient nevoilor ºi intereselor comunitãþii.

• Creºterea gradului de circulaþie a informaþiei în interiorul sectorului prin mai mare

transparenþã ºi dezvoltarea mai multor forme de relaþionare bazate din punct de
vedere cultural pe încredere ºi responsabilitate colectivã;

• Sensibilizarea sectorului cu privire la cooperarea - ca sarcinã pe termen lung, care

cere anumite modificãri ale culturii organizaþionale;

• Realizarea complementaritãþii activitãþilor ºi serviciilor altor ONG ºi instituþii ºi

crearea unor “servicii integrate” pentru grupuri speciale de clienþi;

55
 • Implicarea în reþele ºi coaliþii formate în jurul unor aspecte ºi probleme specifice,
centrându-se pe impactul mai mare al intervenþiilor comune;

• Integrarea activitãþii din cadrul reþelelor ºi a celor de cooperare în orice planificare

(proiecte, strategii, etc.) odatã cu alocarea resurselor (timp ºi bani) în acest scop;

• Promovarea exemplelor reuºite de organizaþii-umbrelã pentru a combate prezenta

atitudine negativã fatã de acestea;

• Ameliorarea reprezentativitãþii Forumului Naþional ONG ºi a modului în care

Forumurile Locale contribuie la constituirea ºi desfãºurarea acestuia.

Obiectiv strategic: Îmbunãtãþirea capacitãþii de ansamblu a sectorului de a juca un rol

activ în dezvoltarea societãþii civile

• Dezvoltarea abilitãþilor ONG de a estima impactul activitãþii lor prin înþelegerea

aprofundatã a evaluãrii ca proces de dezvoltare ºi nu ca unul de control;

• Sprijin în dezvoltarea parteneriatelor, cooperãrilor ºi a activitãþilor derulate în reþele

autentice în interiorul sectorului.

Obiectiv strategic: Promovarea practicilor etice, responsabile ºi transparente în interiorul

sectorului.

• Creºterea gradului de responsabilitate în interiorul sectorului ONG prin “urmarea

exemplelor”, prin publicarea cu continuitate a informaþiilor de naturã financiarã
de cãtre unele ONG importante (membre ale Grupului pentru Implementarea
Rezoluþilor, de pildã);

• Creºterea gradului de conºtientizare a sectorului asupra relaþiei dintre responsabilitate

ºi transparenþã pe de o parte, ºi asupra credibilitãþii publice ºi a sprijinului, pe de
alta. Toate aspiraþiile viitoare de atragere a resurselor din partea publicului larg
sau a mediului de afaceri va depinde de capacitatea ONG de a funcþiona într-o
manierã responsabilã ºi transparentã;

• Furnizarea de instruire ºi consultanþã în ceea ce priveºte practicile de lucru

transparente ºi responsabile, de tipul conflictelor de interese, precum ºi
diseminarea practicilor de succes în þarã ºi în strãinãtate.

Obiectiv strategic: Construirea capacitãþii ONG de a sprijini dezvoltarea strategicã a

sectorului în provincii

• Înfiinþarea unei reþele naþionale de centre de resurse ONG cu capacitatea de a

dezvolta sectoare locale ºi astfel, de contribui la echilibrarea disparitãþilor
regionale ºi de a combate lipsa de cooperare în sector;

• Creºterea rolului ONG dezvoltate în formularea nevoilor, intereselor ºi realizãrilor

sectorului în ansamblu prin stimularea contactului cu ONG din afara marilor
oraºe;

56
• Deschiderea accesului la Internet al ONG din afara marilor oraºe;

• Editarea, în continuare, a publicaþiilor relevante pentru sectorul românesc;

• Dezvoltarea instruirii pe module care oferã ocazia ONG cu abilitãþi slabe sã-ºi
extindã cunoºtinþele ºi sã le implementeze în timp;

• Creºterea serviciilor de consultanþã în management ºi raportare financiarã;

• Identificarea, promovarea ºi împãrtãºirea resurselor din interiorul sectorului

(instruire, publicaþii, expertizã);

• Asigurarea accesului la resursele de dezvoltare pentru toate tipurile ºi nivelele de

ONG, atât pentru cele mici, cât ºi pentru cele avansate;

• Iniþierea ºi perpetuarea tradiþiei învãþãrii;

• Dezvoltarea capacitãþii de facilitare a proceselor de dezvoltare organizaþionalã în

România;

• Asigurarea accesului ONG din afara marilor oraºe la relaþii de dezvoltare pe termen
lung cu agenþiile internaþionale dedicate dezvoltãrii resurselor locale.

57
58