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III EMEPRO – Belo Horizonte, MG, Brasil, 07 a 09 de junho de 2007

Implantação piloto da manutenção autônoma em uma empresa de


alimentos

Flávio da Mota (UNIMINAS)


Marcillo Siqueira Finotti (UNIMINAS)
Roberto de Souza Martins (UNIMINAS) roberto.martins@uniminas.br

Resumo
O objetivo deste trabalho é prover uma visão geral sobre a implantação do Sistema de
Manutenção Autônoma. São apresentados alguns conceitos fundamentais sobre o TPM (Total
Productive Manufacturing), mostrando a evolução da manutenção e suas ligações com outras
ferramentas da Qualidade. Também se descreve um estudo de caso conduzido em máquinas
pilotos de uma empresa de alimentos. Mostra-se o desenvolvimento do trabalho na empresa,
o envolvimento e o incentivo aos funcionários, as melhorias das condições de trabalho, bem
como de funcionamento dos equipamentos (ambientais, organização do trabalho, segurança,
eficiência do equipamento) e o conseqüente reflexo na produção: maior produtividade.
Palavras chave: Manutenção, Manutenção autônoma, TPM.

1. Introdução
A metodologia TPM (total productive management – gestão produtiva total) é um sistema de
gestão que transforma os modelos tradicionais de administração e busca a eliminação
contínua das perdas, obtendo assim a evolução permanente da estrutura empresarial, pelo
constante aperfeiçoamento das pessoas, dos meios de produção e da qualidade dos produtos e
serviços. Esta metodologia foi tão bem sucedida nas fábricas em que foi adequadamente
implantada, que seus conceitos passaram a ser aplicados a todos os processos das empresas,
incluindo as atividades de melhoria da qualidade, segurança e cuidados ambientais, projetos
de máquinas e equipamentos, trabalho administrativo e muitos outros (Kardec, 1998).
O desenvolvimento da implantação da metodologia TPM tem início nos equipamentos, o que
lhe conferiu o significado inicial de Total Productive Maintenance, ou Manutenção Produtiva
Total. Após algum tempo do início da implantação, o TPM rompe a fronteira dos
equipamentos, tomando conta de todo o setor produtivo, quando passa a ter o significado de
Total Productive Manufacturing, ou Manufatura Produtiva Total. A fase seguinte é quando o
programa alcança o seu real potencial, chegando aos setores administrativos, passando a ter o
seu verdadeiro significado: Total Productive Management, ou Gestão Produtiva Total.
A TPM surgiu no Japão, no século passado, no início da década de 70. Naquela época,
empresas como a Toyota já buscavam criar sistema “just in time”, utilizando o mínimo de
estoque, tanto de matérias primas, como de produto acabado. Para viabilizar este sistema, os
responsáveis pela produção eram pressionados cada dia mais a aumentar a qualidade e
confiabilidade da produção. Por serem inevitáveis, as perdas geradas pelos equipamentos
tornaram-se inaceitáveis, impulsionando cada vez mais a otimização do processo de produção.
Assim surgiu o TPM, que naquela época focava suas atividades nos equipamentos e na
produção.
Atualmente, milhares de empresas em todo o mundo adotam o TPM como forma de gestão.
Apesar de ainda ser pouco conhecido e difundido entre nossas indústrias, o Brasil ocupa lugar
de destaque entre os casos de implantação bem sucedida da metodologia (Kardec, 1998).
III EMEPRO – Belo Horizonte, MG, Brasil, 07 a 09 de junho de 2007

Para este trabalho foram feitas observações no chão de fábrica, acompanhando as equipes de
manutenção e os grupos de manutenção autônoma, que é composto por operadores das
máquinas, manutentores e supervisores de produção. Será ainda apresentada uma revisão
abordando o desenvolvimento histórico da manutenção aliado aos seus conceitos e aplicações
da manutenção autônoma.
O estudo de caso apresentado refere-se à implantação da 1ª etapa das sete que a manutenção
autônoma possui. Observando a qualidade dos serviços que estão sendo desenvolvidos e o seu
impacto direto na qualidade do produto.
Com todas essas observações foi feito um levantamento da eficácia deste tipo de manutenção
para verificar se houve redução das paradas das máquinas integradas ao novo processo de
manutenção autônoma, verificando-se a viabilidade desse programa.
2. Manutenção
Segundo a NBR 5462 (1994) a manutenção é “a combinação de ações técnicas e
administrativas, incluindo as de supervisão, destinadas a manter ou recolocar um item em um
estado no qual possa desempenhar uma função requerida”. Basicamente as atividades de
manutenção existem para evitar a degradação dos equipamentos e instalações, causada pelo
seu desgaste natural ou pelo uso, que se manifesta de diversas formas, desde a aparência
externa ruim dos equipamentos até perdas de desempenho e paradas da produção, fabricação
de produtos de má qualidade e/ou poluição ambiental.
Em uma estrutura bem definida para a manutenção, podemos distingui-la em dois tipos de
atividades: Atividades de Manutenção e Atividades de Melhoria. As atividades de
manutenção dos equipamentos visam manter suas condições originais de operação e o seu
desempenho através do restabelecimento de eventuais deteriorações destas condições,
enquanto que as atividades de melhoria dos equipamentos visam melhorar suas condições
originais de operação, desempenho e confiabilidade intrínseca, através da incorporação de
modificações ou alterações no seu projeto ou configuração original. O objetivo destas
atividades é atingir novos patamares de produtividade para os equipamentos, na busca da
otimização dos requisitos básicos: quantidade, qualidade, prazo e custo.
No intuito de promover a importância e a prática da manutenção, as empresas passaram a
gerenciá-la. Em cada organização ela pode estar expressa de formas diferentes como
Gerenciamento da Manutenção, Programa de Manutenção Seletiva, Manutenção Produtiva.
Contudo o nome em si não importa, os conceitos, métodos e ferramentas que constituem o
gerenciamento são mais relevantes. Eles são responsáveis pelo entendimento e progresso do
programa de manutenção, não se abstendo nenhum setor da empresa, isto é, tais conceitos
devem estar compreendidos não só pelo pessoal técnico, mas da gerência ao chão de fábrica,
tornando a manutenção parte integrante das ações em toda a empresa.
2.1 – A evolução das técnicas de manutenção
Até a década de 1950, as técnicas de manutenção restringiam à manutenção corretiva ou de
emergência, também conhecida como a manutenção de quebra (SLACK, 1999). Com a
evolução das técnicas de produção, a partir da década de 50, a manutenção passa a ter caráter
preventivo, atuando, em intervalos pré-planejados, na limpeza, lubrificação, substituição e
verificação das instalações. Este tipo de manutenção recebeu o nome de manutenção
preventiva, muito utilizada nos dias atuais.
Com o intuito de aumentar a disponibilidade e produtividade de equipamentos, e com a
evolução das técnicas de medição de dados em tempo real, na década de 60 surgiu a
manutenção preditiva. As características desta técnica de manutenção são: medir as condições
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dos equipamentos, detectar o mau funcionamento e planejar a intervenção antes que a mesma
entre em falha, reduzindo o custo de uma parada de produção desnecessária. Este tipo de
manutenção exige aparelhos de medição e instrumentação, aumentando a disponibilidade e a
confiabilidade dos equipamentos.
No início da década de 70, surge a Manutenção Produtiva criada e desenvolvida dentro das
concepções do Sistema Toyota de Produção (STP) com a filosofia de eliminar desperdícios,
envolver todos os funcionários e aprimorar continuamente as técnicas e pessoas envolvidas
(Xenos, 1998). Buscando ainda atingir as metas do STP, na década de 80, surge a designação
Total Productive Maintenance (TPM), que são técnicas que buscam a qualidade e melhoria
contínua dos processos de manutenção.
A evolução desta técnica fez com que vários processos gerenciais da manutenção também
tenham sofrido grandes modificações, visto que a formas de atuar sobre os equipamentos já
estavam bem definidas e o que precisava modificar eram as formas de gerenciar esta atuação
e, também, saber qual o significado da manutenção para a produção. Sendo assim, a técnica
TPM evoluiu, em um primeiro momento para Total Productive Manufacturing (Manufatura
produtiva total), rompendo a barreira dos equipamentos, integrando todo o setor produtivo,
tornando necessário o trabalho conjunto entre as equipes de manutenção e de produção.Em
um segundo momento, a técnica TPM alcança o seu real potencial, chegando aos setores
administrativos, passando a ter o significado Total Productive Management, ou Gestão
Produtiva Total (Mota e Finotti, 2005).
Com esta última fase de implantação do TPM, verificou-se que o desempenho das empresas e
organizações que implantaram o as fases do TPM, foram bem sucedidas, assim com a
evolução da globalização e expansão dos mercados internacionais, buscou-se um
gerenciamento de custos e lucros da empresa, que no ano 2000 foi designado de Total Profit
Mangement.
2.2- Conceitos e Características do TPM
Para Nakajima (1989), TPM significa montar uma estrutura onde haja a participação de todos
os escalões, desde os da alta direção até os postos operacionais de todos os departamentos, ou
seja, uma sistemática Prevenção da Manutenção (PM), com envolvimento de todos. Trata-se
da efetivação de um "Equipment Management", isto é, a administração das máquinas por toda
a organização. O autor ainda aponta o TPM como sendo uma forma de revolução, pois
conclama a integração total do homem x máquina x empresa, onde o trabalho de manutenção
dos meios de produção passa a constituir a preocupação e a ação de todos.
A TPM cria um autogerenciamento no local de trabalho, respeitando a inteligência e o
potencial de conhecimento de todos os empregados da empresa, uma vez que os operadores
devem assumir a “propriedade” de seu equipamento. O conceito de propriedade de
equipamento, que antes era somente responsabilidade da empresa, agora é também dos
colaboradores, unindo a força e a vontade das equipes aos equipamentos do sistema de
produção.
Em harmonia com a definição do TPM, cada uma das letras possui um significado próprio
como segue:
− a letra "T" significa "TOTAL": Total no sentido de eficiência global, no sentido de ciclo
total de vida útil do sistema de produção e no sentido de todos os departamentos e de
participação;
− a letra "P" significa "PRODUCTIVE": A busca do sistema de produção até o limite
máximo da eficiência, atingindo "zero acidente, zero defeito e quebra/falha zero", ou seja,
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a eliminação de todos os tipos de perda até chegar ao nível zero;


− a letra "M" significa "MAINTENANCE": Manutenção no sentido amplo, que tem como
objeto o ciclo total de vida útil do sistema de produção e designa a manutenção que tem
como objeto o sistema de produção de processo único, a fábrica e o sistema de vendas.

Verifica-se, portanto, que a manutenção produtiva total é o envolvimento dos operários nos
trabalhos de prevenção e correção dos defeitos em seus equipamentos.
Segundo Nakajima (1989), a idéia básica da TPM, está na busca da eliminação das “seis
grandes perdas” responsáveis pelo decréscimo do rendimento operacional do equipamento:
perda por quebra; ajustes e a tempo de preparação (setup); pequena parada e trabalho lento e
vazio; devido à capacidade reduzida; problemas de qualidade, tanto habituais (naturais ou
comuns) como os ocasionais; e, devido a reinício e na partida. Zerar cada uma destas grandes
perdas significa tornar efetivo o máximo rendimento operacional global.
Já para Kardec (1998), o TPM objetiva a eficácia da empresa através de maior qualificação
das pessoas e melhoramentos introduzidos nos equipamentos. Também prepara e desenvolve
pessoas e organizações aptas para conduzir as instalações do futuro, dotadas de automação.
Desse modo, o perfil dos trabalhadores deve ser adequado através de
treinamento/qualificação.
Podemos destacar de Kardec (1998), quatro grandes perdas, identificadas para melhor
adequação ao ambiente em estudo: provenientes de falha e degeneração gradativa do
equipamento (maior parcela); por queda de velocidade de produção, provocadas por
condições como desgaste, superaquecimento, vibração excessiva; por produtos defeituosos,
conseqüência de retrabalho e descarte; e, por queda de rendimento, devidas ao não
aproveitamento da capacidade nominal das máquinas, equipamentos ou sistemas causadas por
problemas operacionais.
Nakajima (1989) aponta a quebra como maior dos males a prejudicar o rendimento
operacional de um equipamento. Ele destaca que as máquinas foram concebidas para trabalhar
com defeito zero, isto é, produtos fabricados e equipamentos sem defeitos.
Já para Kardec (1998) a necessidade de introduzir o conceito de “quebra zero” é
extremamente importante para a implantação do TPM, pois a quebra é o principal fator que
prejudica o rendimento operacional. Para isto, coloca algumas medidas como fundamentais
para a obtenção e conquista da quebra zero:
− Estruturação das condições básicas para operação – limpeza da área, asseio, lubrificação e
ordem;
− Obediência às condições de uso – operar dentro das condições de limite estabelecidas;
− Regeneração do envelhecimento – recuperar o equipamento, eliminar causas de
envelhecimento, restaurar os equipamentos às condições originais;
− Sanar os pontos falhos decorrentes de projeto – corrigir deficiências, prever a vida média
por técnicas de diagnóstico;
− Incrementar capacidade técnica – capacitação e desenvolvimento do elemento humano de
modo que ele possa perceber, diagnosticar e atuar convenientemente.
Portanto, comparando os dois autores, estes apresentam o mesmo ponto de vista sobre a perda
de rendimento operacional, sendo que a vantagem de Kardec em relação a Nakajima é que
este apresenta as seis perdas citadas diretamente, tendo um foco voltado mais para
equipamentos. Kardec resume as seis perdas em quatro, de forma a resumir e explicar a falha
zero focando tanto os equipamentos como os processo de trabalho. Como por exemplo, perda
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por quebra, citado por Nakajima, enquanto que Kardec explica o porquê veio a acontecer à
quebra, como a degeneração gradativa do equipamento, isto é, baixa qualidade de serviços
prestada pela manutenção, ou falta de atenção dos operadores em acompanhar o desempenho
do equipamento.
2.3- Metodologia de Implantação da TPM
Na TPM, para a eliminação das seis grandes perdas, implementam-se oito atividades,
designadas como "oito pilares de sustentação do desenvolvimento do TPM". Esta
metodologia foi proposta pelo JIMP (Japanese Institute of Plant Maintenance – Instituto
Japonês de Implantação da Manutenção). Ao todo, são eles:
1 - melhoria individual dos equipamentos para elevar a eficiência;
2 - elaboração de uma estrutura de manutenção autônoma do operador;
3 - elaboração de uma estrutura de manutenção planejada do departamento de manutenção;
4 - treinamento para a melhoria da habilidade do operador e do técnico de manutenção;
5 - elaboração de uma estrutura de controle inicial do equipamento;
6 - manutenção com vistas à melhoria da qualidade;
7 - gerenciamento;
8 - segurança, higiene e meio ambiente.
3. Estudo de caso - Implantação da Manutenção Autônoma em Máquinas Piloto
3.1 – A Empresa
A Empresa tem como objetivo principal à fabricação de alimentos in natura, industrializados
e rações para animais. Basicamente, o complexo industrial é composto de três unidades, sendo
que em cada uma delas está sendo desenvolvidos projetos pilotos para a implantação da
manutenção autônoma em seus equipamentos.
Atualmente a empresa trabalha em regime de dois turnos, sem expedientes aos domingos.
Tudo isso esta sendo possível com a integração das gerências das unidades fabris,
departamento de manutenção e supervisores de produção, juntamente com a empresa
certificadora que presta suporte, treinamento e auditorias para uma implantação correta e
confiável.
3.2 – Aplicação dos conceitos de Manutenção Autônoma
Para conhecer o que realmente é a Manutenção Autônoma, faz-se necessário o conhecimento
da evolução da história da manutenção, o que é TPM e os conceitos básicos das Ferramentas
da Qualidade para que os conceitos fundamentais não sejam esquecidos, impedindo assim que
as equipes cometam erros desnecessariamente prejudicando todo o processo de aprendizagem.
Por se tratar de várias unidades fabris, não será especificado uma máquina ou tipo de
máquina, nem uma equipe especificamente, portanto, serão apresentados de forma objetiva as
vantagens e desvantagens, dificuldades encontradas no processo de implantação da
manutenção autônoma.
A utilização da TPM no setor alimentício justifica-se, pois se trata de uma fabricação de
produtos que devem ser de qualidade extremamente confiável, onde tanto o operador da
máquina, como a própria máquina deve estar dentro dos padrões exigidos pelos órgãos
fiscalizadores, obtendo assim um produto certificado pelo SIF (Serviço de Inspeção Federal).
As máquinas que não apresentam características adequadas, conforme normas do órgão
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certificador, não é liberada para entrar em produção, nem mesmo ser instalada na fábrica,
impedindo assim risco à qualidade e segurança do produto. Após a sua adequação e
manutenção conforme exigido, faz-se uma auditoria no equipamento liberando-o para a
produção.
Mas não é suficiente apenas modificar, atualizar, se não houver uma manutenção eficiente.
Como parte da implantação da TPM, a manutenção não depende somente de mecânicos e
eletricistas, mas aquela que o próprio operador da produção realiza, pois perante qualquer
anomalia apresentada pela máquina, o primeiro que a identifica tem que ser o próprio
operador, responsável pela qualidade e segurança dos produtos fabricados.
É esta filosofia, que os responsáveis pelas unidades fabris e a empresa contratada para
implantar a manutenção autônoma, tentam transmitir aos seus colaboradores, buscando
defeito-zero, ou seja, um produto perfeito, sem riscos a saúde das pessoas que vão
consumi-los. Além da qualidade, busca-se uma melhor eficiência dos equipamentos,
otimizando os índices de produtividade.
2.3 - Estruturação para desenvolvimento das atividades de Manutenção Autônoma
O primeiro passo dado para a implantação da manutenção autônoma foi à criação de um
ambiente propício para tal, que compreendeu:
− A montagem de equipes (times) para as diversas áreas de atuação;
− A contratação de uma empresa de consultoria para orientar e treinar os multiplicadores,
responsáveis pelas equipes de manutenção autônoma;
− O desenvolvimento de roteiros de ação, baseado em históricos de intervenção corretivas
anteriores;
− Treinamento das equipes pelo supervisor responsável;
− O levantamento do tipo de trabalho a ser realizado, material utilizado, ferramentas
utilizadas, tempo gasto e custo envolvido.
Nesta etapa, buscou-se também o auxílio daquilo que se chamou elementos básicos para a
manutenção preventiva, ou seja, ter em mãos todo o material técnico disponível: manual de
instalação das máquinas, manual de manutenção mecânica, manual de manutenção elétrica,
manual de manutenção eletrônica, catálogos em gerais de manutenção. Somado a isso,
buscou-se agregar o conhecimento tático de funcionários que já vinham atuando no setor,
assim como os mecânicos e eletricistas que já tinham conhecimento do equipamento
auxiliando a aprendizagem dos operadores.
2.4- Execução das Atividades de Manutenção Autônoma
2.4.1- Plano e Cronograma de Implantação
O plano de implantação foi desenvolvido com o objetivo de ordenar e relacionar todas
atividades a serem desenvolvidas ao longo da implantação, bem como o cronograma que
contempla a data ou período que determinada atividade do plano de implantação deve
acontecer.
Com isso a equipe pode se organizar melhor quanto à data e tempo de execução das
atividades, criando ou não planos de contingência, caso venha acontecer algum desvio não
programado no cronograma de atividades.
2.4.2- Treinamento dos Operadores
A implantação da MA, bem como do TPM, é um projeto contínuo, que também considera a
qualidade de vida do operador, pois ele é a principal peça para o sucesso do programa. Tendo
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esta consciência, foram promovidos cursos de qualificação para os usuários das máquinas
destacando a importância dos equipamentos na conservação da máxima eficiência global do
processo produtivo e mostrando na prática, como se implanta a MA. Nos cursos, foram
definidas máquinas e peças a lubrificar, orientou-se sobre as aplicações dos lubrificantes,
produtos recomendados, serviços a serem efetuados, período de lubrificação, entre outros, e
principalmente, apresentou-se novos conceitos e técnicas de manutenção.
2.4.3- O Dia da Grande Limpeza
Nesta etapa, agregou-se a MA o conceito dos 5S’s (traduzido do japonês para o português
como: Ordem, Limpeza, Higiene, Arrumação e Educação). Nakajima (1989) deixou claro que
a implementação prioritária dos 5S’s deveria ser a limpeza, inclusive do piso e área de
trabalho e, posteriormente, das áreas/máquinas ou equipamentos de difícil acesso e que
contribuem como causa de quebra e defeitos. Esses conceitos foram utilizados, onde
inicialmente observaram-se os seguintes itens: limpeza inicial, medidas contra fontes
geradoras de problemas e locais de difícil acesso, elaboração de normas para a limpeza e
lubrificação, inspeção geral, inspeção por iniciativa própria, arrumação e limpeza e efetivação
de controle por iniciativa própria.
Foi, então, definido o dia da grande limpeza, onde a MA teria uma ação direta de uma equipe
composta por funcionários do setor, supervisores, estagiários e gerência. No primeiro dia
buscou-se fazer uma limpeza inicial do setor (Figura 1), deixando a máquina piloto mais
limpa possível, limpando painéis de controle, tirando objetos estranhos ao setor, como caixas,
ferramentas, sucatas, etc. Nessa fase inicial já se passava à idéia da abrangência geral do
trabalho que se pretendia realizar, principalmente para motivar as pessoas e mostrar os
resultados que se poderia obter.
Está máquina piloto foi escolhida devido ao seu grau de importância no processo de produção,
visto que ela também já foi alvo de vários trabalhos dos grupos de qualidade implantados a
mais tempo na empresa.

Figura 1 – Limpeza do equipamento piloto.

2.4.4- Melhoria das Condições de Trabalho


Após a limpeza das máquinas e do setor, dos cursos de treinamento, e da elaboração de
roteiros e gráficos de controle de desempenho global, buscou-se oferecer melhores condições
de trabalho aos operadores da máquina, sendo as prioridades definidas junto aos funcionários.
Ainda na busca de fornecer melhores condições de trabalho aos funcionários, foi enfatizada a
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organização do setor. Disponibilizou-se materiais de limpeza, novos equipamentos de


proteção individual (EPI’s), entre outros, tudo em local determinado e demarcado. Segurança
e meio ambiente também são enfatizados nas melhorias das condições de trabalho.
2.4.5- Definição de horário de inspeção
Foi necessário criar um cronograma de Reuniões do Time para discutir pendência de
manutenção, limpeza, inspeções e a agenda de limpeza, definindo o turno e a parte da
máquina que será limpa e inspecionada e em qual data.
Os períodos entre reuniões servem para levantar todos os problemas apontados pelos turnos,
onde julga-se a necessidade e a prioridade de intervenção na máquina, definindo assim uma
confiabilidade que se quer obter do equipamento.
O atendimento eficiente da manutenção nas resoluções de problemas nas máquinas, que
fogem do escopo do operador, foi viabilizado por meio de um sistema de etiquetas (Kanban):
o operador coloca o cartão de verificação em um local determinado, e o técnico da
manutenção passa diariamente para verificá-lo e encaminhar a resolução do problema
identificado.
2.4.6- Acompanhamento dos procedimentos da Manutenção Autônoma
A MA é um processo contínuo e, justamente por isso, necessita de um acompanhamento para
observar os pontos fortes e fracos do seu desenvolvimento, ou seja, onde e como se deve atuar
com maior ênfase. Para isso, foi desenvolvido um processo de levantamento e estratificação
dos indicadores:
− Produtividade: número de horas paradas; MTBF – tempo médio entre falhas; e, MTTR –
tempo médio de reparo;
− Qualidade: indicadores específicos de cada área, como controle temperatura do produto
ao sair da máquina;
− Custos: horas parada x produção da máquina; e, custos de manutenção;
− Segurança: ASA – acidente sem afastamento e ACA – acidente com afastamento;
− Moral: horas de treinamento por funcionário; lições de um ponto por funcionário;
quantidade de relatos quebra/falha.
Além dos indicadores também são realizadas auditorias internas que verificam e apontam
desvios do cumprimento dos procedimentos de MA, com o objetivo de manter um
procedimento padrão e uniforme para execução das tarefas afins.
CONCLUSÃO
Com a implantação piloto da MA, espera-se que as quebras e sua conseqüência, o tempo de
paradas das máquinas, sejam reduzidos para que se cumpra os objetivos propostos, que é o de
aumentar a eficiência global do equipamento e conseqüentemente aumentar a sua
produtividade. Contudo, não adianta nada acelerar o processo produtivo, somente com a
melhor eficiência das máquinas se não observar como ela esta processando o produto, isto é,
com a manutenção autônoma busca-se melhorias no sentido de produzir mais com melhor
qualidade. Existe também o outro lado que tem impacto na melhoria do processo, a
valorização do ser humano, onde se atribui responsabilidades e autonomia aos operadores
para cuidar do seu equipamento, assim surge o ditado utilizado na manutenção autônoma “do
meu equipamento cuido eu”.
Buscou-se com esta metodologia que as equipes de produção e manutenção “caminhem no
mesmo sentido”, ou seja, ambas devem focar as atividades em comum, logo a produção
utiliza a máquina corretamente em sua eficiência nominal, enquanto a equipe de manutenção
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se responsabiliza por reparos preventivos mantendo ou melhorando os equipamentos para


uma produção mais eficiente.
Desta forma com as duas equipes em sintonia serão produzidos produtos com qualidade cada
vez mais superior aumentando a vida útil do equipamento, gerando mais valor para empresa e
elevando a moral da equipe e a satisfação das pessoas.
Referências
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Qualitymark.
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SOUZA, S. S DE; LIMA. C. R. C. (2003) - Manutenção centrada em confiabilidade como ferramenta
estratégica. XXIII ENEGEP - Encontro Nacional de Engenharia de Produção, Ouro Preto.
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