Sei sulla pagina 1di 29

Actualización: julio 2017

ÍNDICE
1. Antecedentes 4
2. El Acuerdo Nacional por la Justicia y su estructura 4
3. Contexto, problemas y justificación 5

CAPÍTULO I
Reforma institucional

1. Contexto 6
2. Interoperabilidad como un resultado de la reforma 9
3. Áreas de posible intervención 9

CAPITULO II
Lucha contra la corrupción

1. Contexto 11
1.1 La corrupción al interior del Sistema de Justicia 12
1.2 La corrupción externa 14
2. Áreas de posible intervención 15

CAPÍTULO III
Acceso a la Justicia

1. Contexto 16
1.1 Barreras socioeconómicas 17
1.2 Barreras lingüísticas y culturales 17
1.3 Barreras geográficas 18
1.4 Otros retos pendientes 19
2. Áreas de posible intervención 19

CAPÍTULO IV
Capacitación, Formación y Selección

1. Contexto 21
2. La formación de los futuros operadores de justicia en las universidades 22
3. Selección de jueces y fiscales 22
4. Áreas de posible intervención 24

Conclusiones 26

2
SIGLAS Y ABREVIATURAS

AMAG Academia de la Magistratura


CERIAJUS Comisión Especial para la Reforma Integral de la Administración de Justicia
CISAJ Centros Integrados del Sistema de Administración de Justicia
CNM Consejo Nacional de la Magistratura
MINJUS Ministerio de Justicia y Derechos Humanos
MP Ministerio Público
PJ Poder Judicial
SAJ Sistema de Administración de Justicia

3
1. Antecedentes

La política de Estado 28 del Acuerdo Nacional (2002),referida a la plena vigencia de la Constitución y


de los derechos humanos y acceso a la justicia e independencia judicial, establece que el Estado
“promoverá la institucionalización de un Sistema de Administración de Justicia, respetando la
independencia, la autonomía y el presupuesto del Poder Judicial, el Ministerio Público, el Consejo
Nacional de la Magistratura y el Tribunal Constitucional, dentro de un proceso de modernización y
descentralización del Estado al servicio del ciudadano”1.

La Comisión Especial para la Reforma Integral de la Administración de Justicia (Ceriajus),al


presentarel Plan Nacional de Reforma Integral de la Administración de Justicia (2004), dacuenta de
la “absoluta ausencia de instancias o espacios de coordinación interinstitucional entre las
instituciones que forman parte del sistema de justicia: el Poder Judicial, el Ministerio Público, el
Consejo Nacional de la Magistratura, el Tribunal Constitucional, la Academia de la Magistratura, el
Ministerio de Justicia y la Policía Nacional”2. Frente a ello, concluyó que “una apuesta de futuro que
aporte a la mejora sustantiva del sistema de justicia en el país requiere de un trabajo coordinado y
transparente que, respetando la autonomía de cada institución, contribuya a garantizar los derechos
de las personas”3.

En el Plan Bicentenario, entre los lineamientos de política, se reitera la necesidad de “Integrar,


coordinar, comunicar y articular a las entidades vinculadas a la justicia desde el Poder Ejecutivo:
Poder Judicial, Tribunal Constitucional, Consejo Nacional de la Magistratura, Ministerio de Justicia,
Policía Nacional y Academia de la Magistratura”4 y se señala como una prioridad el “reformar la
administración de justicia en el Perú con un carácter global y sistémico”5, trazando como objetivo
específico el asegurar el “acceso gratuito a una justicia autónoma,independiente, transparente,
confiable, moderna, eficiente, eficaz y predecible”6.

La justicia como pilar fundamental del Estado Democrático de Derecho, también está presente en
los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) y en la agenda del 2030 planteada por Naciones Unidas.
En concreto, el objetivo 16 prevé el acceso a la justicia para todos en condiciones de igualdad, y en
general, el fortalecimiento de las instituciones para que se encaminen a un servicio más eficiente al
ciudadano, con transparencia.

2. El Acuerdo Nacional por la Justicia y su estructura

El Acuerdo Nacional por la Justicia, cuyas acciones se iniciaron el 2 de noviembre de 2016, con la
suscripción de un documento por parte de los titulares del Poder Judicial, el Consejo Nacional de la
Magistratura, el Ministerio Público, el Ministerio de Justicia y Derechos Humanos, y la Academia de
la Magistraturaes el espacio de coordinación, en el cual la generación de conocimiento, el
intercambio de información entre las instituciones y la identificación de problemas comunes, se
orienta a favorecer la programación y el análisis integral de sus políticas para responder a las
necesidades transversales del SAJ, y no solo en función de las necesidades propias de cada
institución. En este marco, la promoción y la defensa de los derechos de todas las personas por
igual, así como la lucha contra la impunidad constituyen las bases sobre las cuales se legitima el
accionar de las instituciones de justicia.

El Poder Ejecutivo, en respuesta al impulso de los titulares del Acuerdo Nacional por la Justicia, ha
presentado ante el Congreso de la República, el 28 de junio último, el proyecto de la Ley que crea el
Consejo Interinstitucional Permanente de Cooperación, Coordinación y Seguimiento de las Políticas

4
Públicas en materia de justicia- Inter-Justicia, con el objetivo de institucionalizar este espacio de
trabajo conjunto.

3. Contexto, problemas y justificación:

El Acuerdo Nacional por la Justicia busca incidir con acciones concretas en cuatro ejes temáticos, que
son:

1. Reforma institucional.
2. Lucha contra la corrupción.
3. Acceso a la justicia.
4. Formación, capacitación y selección.

En relación con la reforma institucional se viene desarrollando una estrategia para el cambio en el
modelo de gestión, enfocado en procesos por resultados, con lineamientos de corto, mediano y
largo plazo, orientado a brindar un servicio interoperable y de calidad a la ciudadanía. Superar las
barreras geográficas, económicas, lingüísticas y culturales que impiden el acceso a la justicia
requiere de esfuerzos concertados para garantizar servicios de justicia cercanos a toda la población y
centrados en sus reales necesidades, por lo que la articulación entre la justicia ordinaria y la
jurisdicción especial, el reforzamiento de los medios alternativos de resolución de conflictos y la
justicia de paz son algunos de los mecanismos para acercar la justicia a la ciudadanía y garantizar el
ejercicio pleno de sus derechos. Por su parte, luchar contra la corrupción exige de las instituciones
del Acuerdo Nacional por la Justicia resultados concretos y efectivos que reviertan la impunidad por
estos actos que afecta la imagen y credibilidad del sistema de justicia. De otro lado, reforzar la
formación y capacitación de jueces y fiscales es una acción clave para responder a las demandas
ciudadanas de justicia predecible y transparente, siendo fundamental asegurar mecanismos que
garanticenla selección deprofesionales idóneos para el ejercicio de la función.

El Acuerdo Nacional por la Justicia ha decidido, como medida urgente, contar a corto plazo con un
Mapa de la Justicia que, con precisión, brinde información sobre cuánto, cómo, dónde y por qué
asignar recursos humanos y financieros a las instituciones de justicia. Es imprescindible la coherencia
sistémica para equilibrar las presencias territoriales, el número de fiscales y de defensores públicos
con el número de jueces, optimizar el servicio médico legal, reducir el atraso judicial, articular los
planes de descentralización y crecimiento entre las instituciones. Conocer a profundidad la realidad
de la justicia, a través del Mapa,facilitará la definición conjunta de objetivos prioritarios, la
optimización de recursos y la medición de la eficiencia y eficacia de las instituciones de justicia.

El sistema de administración de Justicia se puede beneficiar notablemente de esta herramienta


(Mapa) para el análisis y la toma de decisiones basadas en información de calidad, que le permita
mejorar su desempeño (eficiencia) y lograr resultados (eficacia) de manera armónica e integral,
enfrentando los retos que la realidad le impone: garantizar la justicia autónoma e independiente
(entendidas esta como autonomía funcional e independencia libre de cualquier injerencia interna y
externa en el ejercicio de la función), la seguridad jurídica, la transparencia, la predictibilidad, la
oportunidad en la prestación de sus servicios y el acceso a servicios de calidad, sin discriminación.
Con una mirada sistémica, es posible el uso más eficiente de los recursos, lo que tiene un impacto en
la mejor gestión y desempeño de las instituciones que integran el SAJ.

5
CAPÍTULO I

Reforma institucional

“No hay nada más difícil de manejar, más peligroso de conducir y más incierto de su
éxito, que el liderar la introducción de un nuevo orden de cosas”7.

1. Contexto

La reforma de las instituciones que forman parte del SAJ, debe ser abordada mediante la
implementación de proyectos de gestión del cambio, que se desarrollen con un enfoque
multidimensional y corporativo. El enfoque multidimensional es fundamental para asegurar que la
reforma tenga éxito al interior de cada institución, es decir, para lograr la modernización de los
sistemas de gestión de cada una de ellas. El enfoque corporativo a su vez, es necesario para asegurar
que la reforma facilite la interoperabilidad de los procesos de lasinstituciones que forman parte del
sistema, logrando con ello, la modernización del sistema en su conjunto.

Los proyectos de gestión del cambio que han demostrado tener éxito en el fortalecimiento
institucional, son aquellos que, en su planificación, ejecución, seguimiento, control y evaluación,
además de considerar la gestión de los actores estratégicos (stakeholders), los factores ambientales,
los riesgos, la calidad, los activos relevantes, el tiempo, los recursos, los costos y el presupuesto, han
puesto énfasis en las siguientes dimensiones de cambio:

- Cultura y Liderazgo: Cambio de paradigmas.


- Comunicación: Implementación de sistemas de comunicación efectivos.
- Procesos: Revisión de modelos de gestión.
- Organización: Revisión de diseños organizacionales.
- Marco jurídico: Revisión de la normatividad pertinente.
- Personas: Mejora de la gestión del capital humano.
- Información: Mejora de la gestión de la información.
- Herramientas y técnicas de gestión: Uso intensivo.
- Tecnologías de la informacióny conocimiento: Uso intensivo.

1.1 Cultura y Liderazgo

Es importante identificar aquellos aspectos de las culturas organizacionales de cada una de las
entidades que forman parte del sistema, que no facilitan el cambio o reforma institucional que se
busca, con la finalidad de planificar y desarrollar estrategias que mitiguen o eliminen
oportunamente sus efectos negativos. La evidencia demuestra que estos aspectos o paradigmas
culturales, que por lo general no son tomados en cuenta en este tipo de reformas, son la principal
causa de fracaso de todas aquellas iniciativas que buscan transformaciones institucionales. Por ello,
desde el inicio y durante todo el proceso de gestión del cambio, se deben ejecutar programas
sostenibles que apunten a identificar, reclutar, motivary fortalecer aquellos liderazgos que, de forma
positiva, contribuyen con impulsar el cambio deseado. En el ámbito interinstitucional, este liderazgo,
debe orientarse también a lograr un acuerdo político que permita avanzar hacia un proyecto de
interoperabilidad del sistema de justicia, que impulse proyectos conjuntos que avancen en una
misma línea.

6
1.2 Comunicación

El éxito de la reforma institucional, también depende del éxito de los sistemas de comunicación
institucional e interinstitucional que se implementen. Definir roles, objetivos, estrategias,
indicadores, contenidos y métodos de evaluación y articulación de las estrategias de comunicación
interna y externa implementadas, resultará clave en el proceso de transformación. Sin duda, se
tendrá que realizar un diagnóstico del estado actual de los sistemas de comunicación de cada una de
las instituciones que forma parte del sistema, con la finalidad de fortalecerlos para que puedan
acompañar, de forma efectiva, todas las etapas del proceso de reforma: planificación, ejecución,
seguimiento, control y evaluación.

1.3 Procesos

Esta es la dimensión más visible de la reforma: el cambio del modelo de gestión. Se trata de dejar de
lado el clásico modelo de gestión funcional, que prioriza la gestión de tareas, y reemplazarlo por el
modelo de gestión por procesos, que prioriza la gestión de resultados. Para llevar a cabo este
cambio, se requiere desarrollar una visión estratégica y sistémica de la administración de justicia
peruana, que se sustente en un enfoque basado en resultados, que cuente con lineamientosclaros a
corto, mediano y largo plazo, así comocon indicadores que permitan realizar el seguimiento y la
evaluación de resultados, sobre la base de la mejora continua. Se trata de pasar de un enfoque
reactivo a uno estratégico, de un modelo burocrático a uno basado en procesos, con miras a
identificar las demandas reales del ciudadano. Sin embargo, el reto también consiste en lograr que
los nuevos modelos de gestión resultantes, permitan la interoperabilidad de los procesos clave de
cada una de las entidades que forman parte del sistema, con énfasis en aquellos procesos que
tienen que ver directamente con la prestación de servicios a la ciudadanía.

1.4 Organización

Solo a partir del análisis de procesos al interior de las instituciones que forman parte del sistema y,
por lo tanto, de la implementación del modelo de gestión por procesos, será factible y eficiente
revisar y mejorar los diseños organizacionales de dichas instituciones. En esta dimensión, se deben
implementar diseños organizativos y funcionales que permitan administrar y gestionar de forma
eficiente, los procesos estratégicos y operativos de cada institución, sin perder de vista la
interoperabilidad del sistema. Tratándose de entidades que forman parte de un mismo sistema, será
necesario fortalecer los niveles de articulación y coordinación interinstitucional.

1.5 Marco jurídico

Es necesario crear un marco legal que haga obligatorio el cumplimiento de la implementación de la


interoperabilidad en el sistema de justicia.Se requiere contar con una norma lo suficientemente
específica para generar un efectivo cumplimiento de los acuerdos y que permita crear la
institucionalidad necesaria para impulsar el proceso. No obstante, la norma debe también permitir
cierto margen de flexibilidad para poder integrar elementos que puedan ir apareciendo en el propio
proceso. Se sugiere que la norma incorpore la creación de una comisión en el marco del Acuerdo
Nacional por la Justicia con plazos e hitos de cumplimiento respecto al proceso.

1.6 Personas

El éxito de la reforma está supeditado también a la mejora de la gestión del capital humano de cada
una de las entidades que forma parte del sistema, lo que a su vez implica, mejorar los procesos
siguientes: i) planificación de políticas de recursos humanos, ii) organización del trabajo y su

7
distribución, iii) gestión del empleo (incorporación y administración de personas), iv) gestión de la
compensación, v) gestión del rendimiento, vi) gestión de las relaciones humanas y sociales y vii)
gestión del desarrollo y capacitación. Sin embargo, el énfasis inicial deberá centrarse en la
implementación de programas de desarrollo y/o fortalecimiento de competencias (con el
acompañamiento o asistencia técnica correspondiente), que faciliten el uso e implementación de
herramientas de gestión moderna (análisis de datos, tableros de control, gestión de proyectos,
gestión de la innovación, gestión de la calidad, monitoreo y evaluación, etc.), que, a su vez, hagan
viable la reforma.

1.7 Información

En general, el proceso de gestión de la información permite controlar el ciclo de vida de la


información, desde su obtención, hasta su disposición final. Incluye su extracción, combinación,
depuración y distribución. Integridad, disponibilidad y confidencialidad son requisitos fundamentales
en el proceso de gestión de la información. La finalidad de la gestión de la información,en el ámbito
del sector público, es ofrecer mecanismos que permitan a las institucionespúblicas adquirir,
producir, controlar, administrar y transmitir, al menor costo posible, datos e información con una
calidad, exactitud y oportunidad que faciliten los procesos de toma de decisiones y aseguren la
eficacia, eficiencia y calidad en la prestación de los servicios que se brindan a la ciudadanía.

Sin embargo, en esta dimensión, en el ámbito del sistema de justicia, el reto también es doble, pues
además de desarrollar, mejorar y/o implementar bases de datos y sistemas de información que
faciliten los procesos de toma de decisiones al interior de cada una de las instituciones que forma
parte del sistema, es necesario tambiénque el desarrollo, mejora y/o implementación de estas bases
de datos y sistemas de información, permita la interoperabilidad entre todas ellas, para asegurar la
satisfacción del ciudadano que demanda servicios del sistema de justicia en su conjunto (no solo de
una entidad). Actualmente, la generación e intercambio de información al interior del sistema es
ineficientey genera altos costos de transacción.

1.8 Herramientas y técnicas de gestión

Esta dimensión del cambio consiste en implementar estrategias y programas que aseguren el uso
intensivo y constante de herramientas y técnicas de gestión moderna (análisis de datos, tableros de
control, gestión de proyectos, gestión de la innovación, gestión de la calidad, monitoreo y
evaluación, etc.) en las entidades que forman parte del sistema.

1.9 Tecnologías de la información y conocimiento

Revisados, rediseñados e integrados los procesos de gestión e intercambio de información entre las
entidades que forman parte del sistema, corresponde abordar su automatización y sistematización,
mediante el uso intensivo de tecnologías de la información y conocimiento. La insuficiencia de datos
sistematizados y susceptibles de ser compartidos ha derivado en que uno de los primeros
compromisos adoptados por las entidades del sistema de justicia, en el marco del Acuerdo Nacional
por la Justicia, haya sido crear lo que se ha denominado preliminarmente “Mapa de la Justicia”.

Otros desafíos que deben enfrentarse en esta dimensión son, por un lado, la falta de soporte e
infraestructura tecnológica y, de otro lado, la ausencia de una estructura institucional que facilite la
interoperabilidad, desde un enfoque de procesos y de atención al ciudadano.

8
2. Interoperabilidad como un resultado de la reforma

En síntesis, abordar la reforma del sistema de justicia con un enfoque de gestión del cambio
multidimensional (desde las nueve dimensiones que se han señalado anteriormente) y corporativo
(con una visión sistémica), garantizará la interoperabilidad del sistema de justicia, contribuyendo de
esta forma con el funcionamiento coordinado de los distintos sistemas, organizaciones, procesos y
aplicaciones existentes.

La interoperabilidad será,entonces, un resultado del proceso de reforma, que facilitará el acceso del
ciudadano al sistema de justicia, brindándole información oportuna, de calidad y comparable. Una
iniciativa importante es la implementación del Expediente Judicial Electrónico y la Carpeta Fiscal
Electrónica, con lo cual también se permitirá garantizar una mayor transparencia. También otros
proyectos como la Ficha Única del Magistrado, impulsada desde el Consejo Nacional de la
Magistratura, con información centralizada respecto de cada magistrado. O el Plan de
Interoperabilidad en materia Penal, que se ha venido impulsado desde el Ministerio de Justicia y
Derechos Humanos, con apoyo del programa ACCEDE. Se trata de reconocer estos esfuerzos y sus
avances, y sobre todo de integrarlos, en beneficio del SAJ.

Existe una decidida intención del SAJ, desde los titulares, para apostar por la interoperabilidad, que
busca, en último término, transparencia y rendición de cuentas, con un enfoque hacia el ciudadano.
La interoperabilidad no se limita a la tecnología, sino que prevé consensuar en los datos, los
protocolos para el intercambio, con el apoyo de las tecnologías de la información.

Se trata, entonces, de un esfuerzo que se dirige hacia varios aspectos. El enfoque de


interoperabilidad comprende tres dimensiones: (1) organizacional/gobernanza, (2) semántica, y (3)
técnica (estándares), habilitados por un marco normativo.

3. Áreas de posible intervención

Por lo señalado, se deberá intervenir en las siguientes áreas (dimensiones del cambio):

- Cultura organizacional y liderazgo: diseño e implementación de programas de transformación


organizacional y fortalecimiento de liderazgos positivos.
- Comunicación: mejora y/o rediseño de los sistemas de comunicación interna y externa de las
entidades.
- Procesos: diseño e implementación del modelo de gestión por procesos (en reemplazo del
modelo de gestión funcional).
- Organización: rediseño organizacional y funcional de las entidades.
- Marco jurídico: ordenamiento y simplificación del marco legal, mejora de la calidad
normatividad y desarrollo de normas que faciliten la interoperabilidad.
- Personas: rediseño y/o mejora de los procesos de gestión del capital humano (con énfasis en
programas de desarrollo y fortalecimiento de competencias en temas de gestión y asistencia
técnica para la implementación de instrumentos de gestión).
- Información: mejora de los procesos de identificación y análisis de datos e indicadores,
desarrollo y/o mejora de tableros de control, bases de datos y repositorios de información en
general.
- Herramientas y técnicas de gestión: desarrollo e implementación de herramientas y técnicas de
gestión del cambio, gestión de la innovación, gestión estratégica, planeamiento estratégico,
gestión por procesos, diseño organizacional, construcción y análisis de indicadores, análisis de
datos, monitoreo y evaluación, formulación y gestión de proyectos, gestión del conocimiento,
gestión de la calidad, entre otros.

9
- Tecnologías de la información y conocimiento: mejora de los procesos de gestión de gobierno
electrónico, gobierno móvil, gobierno digital, gobierno abierto, infraestructura de datos
espaciales, inclusión digital, infraestructura tecnológica, entre otros.

De otro lado, también se busca incidir en la interoperabilidad, como resultado del proceso de
reforma, tomando en cuenta las iniciativas existentes (Expediente Judicial Electrónico, Carpeta Fiscal
Electrónica, Ficha Única del Magistrado, Plan de Interoperabilidad en materia Penal), de modo que
se reconozcan estos esfuerzos y sus avances, y sobre todo de integrarlos, en beneficio del SAJ.

10
CAPITULO II

Lucha contra la corrupción

“La corrupción es un fenómeno estructural, complejo y cotidiano. Sus múltiples manifestaciones y


sus sistemas y redes clandestinos hacen que sea difícil prevenirla, combatirla y sancionarla si no
se tiene una firme voluntad política, un sistema efectivo e integral y un plan bien definido.
Necesitamos también funcionarios capacitados, que actúen con ética, un presupuesto suficiente
y, sobre todo, recobrar la confianza de la ciudadanía para que colabore decididamente y no se
sienta defraudada”8.

1. Contexto

La corrupción es un fenómeno social, político y económico 9, que constituye un problema transversal


a nivel mundial, obstaculiza el desarrollo de los países, afecta la gobernabilidad y vulnera los
derechos de los ciudadanos.

A raíz de dicha situación, se han generado esfuerzos a fin de estimar la magnitud de dicho fenómeno
en los distintos países, tales como el Índice de Percepción de la Corrupción (IPC), elaborado por
Transparencia Internacional10, que analiza los niveles de percepción de corrupción del sector público
en 176 países del mundo y en el que se advierte que la corrupción es todavía un problema grave que
afecta a muchos países en el mundo.De acuerdo a dicha medición, en el 2016, el Perú ocupó el
puesto 101 de 176 países11 con 35 puntos, lo que lo ubica por debajo de la media internacional (43
puntos) y de países como Uruguay (71 puntos) y Chile (66 puntos) que poseen mejores
calificaciones.

De otro lado, las encuestas sobre percepción de la corrupción realizada en el Perú, en el año 2015,
dan cuenta que el 61% de ciudadanos consideraron que la corrupción de funcionarios y autoridades
fue el problema específico del Estado 12. En el presente año, el 74% de la ciudadanía opina que la
corrupción es un problema que se puede dar en cualquier gobierno, independientemente de su
tendencia ideológica. Además,el 71% de ciudadanos considera que todos los políticos o candidatos
son corruptos y difícilmente habrá un cambio al respecto 13. Según la Encuesta Nacional de Hogares
(ENAHO) la corrupción es el segundo problema que afecta al país, registrándose los mayores
porcentajes con esa percepción en los departamentos de Cusco (61,3%), Pasco (52,1%), Madre de
Dios (52,0%), Lambayeque (51,9%)14. Según estimaciones la corrupción genera pérdidas de
aproximadamente diez mil millones de soles anualmente, lo cual equivale al 2% del PBI15.

Respecto de las entidades del SAJ, según encuestas de percepción, en una escala del 0 al 10 (donde
cero es nada corrupto y diez es muy corrupto), el Poder Judicial obtiene un resultado de 7.3,
ocupando el segundo lugar en el ranking de instituciones públicas con mayor corrupción 16. En el caso
del Ministerio Público, se advierte que la percepción de corrupción ha tenido una tendencia de
aumento, pues mientras que en el año 2012 la percepción fue de 16%, en el año 2015 ascendió a
19%17.

En lo relativo a la percepción sobre los actos de corrupción, en el año 2015, el 53% de personas
encuestadas consideraba que existía impunidad de este tipo de casos debido a acuerdos entre los
funcionarios corruptos y quienes debían imponer sanción18. Estas prácticas menoscaban la
legitimidad de las instituciones del sistema de justicia, representando un claro desafío el emprender

11
acciones y actividades del sistema de justicia para erradicar esos focos de corrupción.En la misma
línea, ya en este año, el 67% de ciudadanos opina que no tiene mucha utilidad denunciar los actos
de corrupción pues se considera que estos no serán sancionados19.

Es preciso señalar que el problema de la corrupción en el Perú ha sido abordado desde un enfoque
criminal, pues se han creado y generado agravantes de los tipos penales vinculados con este
problema. Se han aprobado una serie de normas dirigidas a combatir la corrupción promoviendo la
denuncia de los ciudadanos, brindando protección a los denunciantes, inhabilitando a las personas
sentenciadas por corrupción para trabajar en el Estado, transparentando las resoluciones judiciales,
estableciendo un registro de abogados sancionados, entre otras medidas. Estas medidas si bien
importantes, no serán suficientes si no se ponen en práctica o no se coordinan con otras medidas
adicionales, des un enfoque sistémico.Es preciso contar con una política anticorrupción coordinada y
eficaz que refleje “los principios del imperio de la Ley, la debida gestión de los asuntos públicos y los
bienes públicos, la integridad, la transparencia y la obligación de rendir cuentas, entre otros
aspectos”20.

1.1. La corrupción al interior del Sistema de Justicia

A fin de realizar un análisis profundo sobre dicho fenómeno en el SAJ, es necesario visibilizar el
problema desde dos ejes: a) Los actos de corrupción al interior del sistema de justiciay b) el rol del
sistema de justicia para luchar contra la corrupción en todas las esferas del Estado.

No existe un diagnóstico situacional integral y actualizado sobre la corrupción, lo cual dificulta la


identificación de las causas y los desafíos más graves vinculados a la corrupción que afectan a las
instituciones de justicia.

Existe un marco normativo y una política institucional en las instituciones del SAJ, en los cuales
confluyen una multiplicidad de órganos e instituciones encargadas del control disciplinario de
magistrados y fiscales sin que existan mecanismos formales de coordinación entre ellos. En otras
palabras, los jueces y fiscales tienen un sistema de control disciplinario mixto, es decir, son
investigados y sancionados, de ser el caso, tanto por órganos de control interno como por una
institución externa que es el Consejo Nacional de la Magistratura.

Así, se tiene:

a) Sobre el control del Consejo Nacional de la Magistratura 21

Se trata del organismo que tiene, entre sus funciones, la de aplicar la sanción de destitución a los
Jueces de la Corte Suprema y Fiscales Supremos y, a solicitud de la Corte Suprema o de la Junta de
Fiscales Supremos, respectivamente, a los jueces y fiscales de todas las instancias, conforme a lo
previsto por el artículo 154 de la Constitución.

En los últimos cinco años, se tiene el siguiente detalle de destituciones (con el detalle de las
vinculadas con actos de corrupción):

12
Años N° total de destituciones N° total de destituciones
(por magistrado) vinculadas a actos de
corrupción (por magistrado)
2012 21 16
2013 33 22
2014 19 9
2015 69 26
2016 36 16
2017 7 1
Total 185 90
Fuente: CNM (Información actualizada al 26 de abril de 2017)

Entre el 1 de enero de 2012 y el 26 de abril de 2017, se ha destituido a 185 magistrados. De estas


destituciones, 90 corresponderían a actos de corrupción, con un total de 124 imputaciones (entre
otras, destacan, cobro de dinero, direccionamiento de una demanda, haber asesorado a los
litigantes, relaciones extraprocesales que generaron “excesiva dilación”, “falta de motivación”,
“inusitada celeridad”, o “favorecimiento al accionante”22.

b) Sobre el control interno del Poder Judicial23

La Oficina de Control de la Magistratura (OCMA), es el órgano disciplinario del Poder Judicial.


Desarrolla actividades de control preventivo, concurrente y posterior respecto de todos los
magistrados del Poder Judicial con excepción de los Jueces de la Corte Suprema de Justicia de la
República, conforme lo señalado en su Ley Orgánica. Esta cuenta con Oficinas Descentralizadas
(ODECMA) en los distintos distritos judiciales.

Un estudio efectuado para el caso específico del Poder Judicial presentaba un bajo porcentaje de
casos por delitos de corrupción al interior de dicho poder del Estado. La Procuraduría Pública
Especializada en Delitos de Corrupción, a diciembre de 2012, registraba un total de 18,782 casos de
corrupción, de los cuales solo 452 (2.4%) correspondían a representantes del Poder Judicial.
Asimismo, se advirtió que los “depositarios judiciales”, “magistrados” (18.1%) y “secretarios o
especialistas judiciales/legales, fueron quienes estaban implicados en la mayoría de casos de
corrupción en el Poder Judicial, siendo las modalidades de cohecho las más recurrentes 24.

En el año 2016, la Oficina de Control de la Magistratura (OCMA) impuso un total de 3861 sanciones,
de las cuales 1029 fueron a magistrados y 2832 a auxiliares; no obstante, dicha información no se
encuentra desagregada por casos de corrupción25.

El Consejo Ejecutivo del Poder Judicial,que también ejerce actividades de control disciplinario y
constituye la última instancia para resolver medidas de apercibimiento, multa y suspensión,
impuestas en contra de los magistrados por la Oficina de Control de la Magistratura, en el 2016,
dispuso dos destituciones, dos suspensiones y tres medidas disciplinarias impuestas a magistrados26.

c) Sobre el control interno del Ministerio Público 27

En el Ministerio Público, el control interno lo asume la Fiscalía Suprema de Control Interno y la Junta
de Fiscales Supremos. Adicionalmente, existen Oficinas Desconcentradas de Control Interno del
Ministerio Público, que se encuentran a cargo de un Fiscal Superior en actividad, designado por la
Junta de Fiscales Supremos a propuesta del Jefe de la Fiscalía Suprema de Control Interno, cuya

13
labor podrá ser a dedicación exclusiva en los casos en que la carga procesal lo amerite y cuya
competencia se extiende a las Fiscalías comprendidas bajo su jurisdicción, conforme al reglamento
respectivo.

En los últimos años, se han impuesto diversas sanciones, con el siguiente detalle:
Propuesta
Año Amonestación Multa Suspensión Total
Destitución
2014 577 230 30 42 879
2015 677 329 23 78 1107
2016 964 317 17 64 1362
2017* 354 126 11 51 542
TOTAL 2572 1002 81 235 3890
Fuente: Ministerio Público (información actualizada al 26 de junio de 2017)

En resumen, en virtud de lo anteriormente señalado, es claro que resulta imprescindible diseñar una
estrategia, que a partir del análisis de la información, identifique los patrones y focos de corrupción
en las instituciones de justicia para intervenir de manera conjunta y desarticular las redes de
corrupción que han logrado a lo largo de los años enquistarse en las dependencias del SAJ.

1.2. La corrupción externa

Al menos 20 alcaldes y ex alcaldes provinciales y distritales han sido procesados o sentenciados por
delitos de corrupción. Al menos 17 gobernadores regionales de la última década tienen problemas
con la justicia. En los últimos seis años, se identificó responsabilidad penal de 7307 funcionarios y
servidores del estado por presuntos actos de corrupción, de los cuales 560 casos fueran
sentenciados (33 con pena privativa de libertad efectiva y 527 con pena privativa de libertad
suspendida).

La corrupción transnacional protagonizada por la empresa brasileña Odebrecht, que extendió su


accionar criminal a varios países de la región y fuera de ellos,principalmente a través del pago de
sobornos,ha puesto de manifiesto las dimensiones de este fenómeno en los que se han visto
implicados inclusive ex presidentes y altos funcionarios de Estado.

Ello muestra que la corrupción y la investigación de estos delitos es cada vez más compleja, por lo
tanto, necesita ser abordada de manera integral, es decir, desde el ámbito de la prevención, la
investigación y la sanción.

En ese sentido, se hace indispensable fortalecer el subsistema anticorrupción28 y, con ello, dotar al
Ministerio Público y al Poder Judicial de las herramientas necesarias (legales, recursos, apoyo
técnico, seguridad) para enfrentar de manera permanente y sostenida el fenómeno de la corrupción,
dentro del ámbito de las competencias de cada una de estas instituciones.

La política de transparencia y buenas prácticas son parte de los compromisos del Acuerdo Nacional
por la Justicia.La transparencia es indispensable para disminuir las oportunidades de corrupción
tanto al interior de las instituciones de justicia como para combatir la corrupciónen el la
administración pública.

La puesta al día del Registro Nacional de Sanciones contra Servidores Civilesrequiere por parte del
Poder Judicial de la remisión metódica y sistemática de la información acerca de las personas

14
condenadas e inhabilitadas por los delitos contra la administración púbica, a la luz del Decreto
Legislativo 1295, que tiene objeto garantizar la integridad de la administración pública.

La publicación de las resoluciones por parte de la totalidad de los órganos jurisdiccionales (con
salvaguarda de los derechos de las personas involucradas en los procesos), así como de los órganos
de control del Poder Judicial, el Ministerio Público, Ministerio del Interior y Ministerio de Justicia y
Derechos Humanos, se orienta a evitar las prácticas de corrupción y permite el ejercicio del control
de la ciudadanía y de las propias instituciones respecto de las decisiones adoptadas.

Promover la cultura de integridad es una acción que debe contar con un fuerte consenso político y
amplios acuerdos sociales para luchar frontalmente contra la corrupción. La participación de los
Colegios de Abogados, de las Universidades y de las organizaciones de la sociedad civil es
indispensable para generar un cambio dirigido a erradicar prácticas corruptas.

2. Áreas de posible intervención:

Para enfrentar este fenómeno complejo, que debe ser abordado desde diferentes aristas, se
plantean, entre otras, las siguientes medidas:

a. En cuanto a la lucha contra la corrupción al interior de las instituciones de justicia se plantea


rediseñar sus procesos y los mecanismos de control de las instituciones: Oficina de Control de la
Magistratura del Poder Judicial y Fiscalía Suprema de Control Interno del Ministerio Público
(además de sus instancias descentralizadas) y el Consejo Nacional de la Magistratura.
b. Reforzar el Sistema Especializado en delitos de corrupción de funcionarios al interior del Poder
Judicial, en las Fiscalías Especializadas (Ministerio Público), en la procuraduría especializada y la
defensa pública (asistencia legal gratuita y defensa de víctimas), lo que implica evaluar su diseño
para otorgarles permanencia (como oposición a la posible transitoriedad de su existencia), pero
también para garantizar las condiciones más idóneas en su implementación.
c. Es crucial que el Consejo Nacional de la Magistratura realice convocatorias para la selección de
magistrados titulares con el más alto perfil profesional e idoneidad, tanto para el ejercicio de la
función como para afrontar con estándares de eficacia los casos de corrupción.
d. La Academia de la Magistratura deberá implementar estrategias de capacitación y
especialización para fiscales y jueces, en aras de fortalecer sus capacidades de investigación y
sanción.
e. El Ministerio de Justicia y Derechos Humanos, a través de las procuradurías, deberá fortalecer la
defensa jurídica del Estado y el marco de creación de la Autoridad Nacional de Transparencia y
Acceso a la Información Pública garantizar políticas en materia de transparencia y acceso a la
información pública y fomento de la cultura de la integridad.
f. Establecer un mecanismo de seguimiento a la implementación del Decreto Legislativo Nº 1342,
que promueve la transparencia y el derecho de acceso de la ciudadanía al contenido de las
decisiones jurisdiccionales y busca garantizar la superación de las barreras lingüísticas (con
operadores judiciales que dominen el idioma de la zona).
g. Difundir las resoluciones judiciales y sistematizar la jurisprudencia a través de reportes
jurisprudenciales, que recogen los principales lineamientos jurisprudenciales, para brindar una
mayor seguridad jurídica a los justiciables.
h. Promover la participación de la sociedad civil a través de observatorios y campañas diseñadas
para promover la cultura de la legalidad e integridad.

15
CAPÍTULO III:

Acceso ala Justicia


El derecho de acceso a la justicia “[c]omo un derecho humano y condición indispensable para
la realización de todos los demás derechos humanos, que es fundamental para la convivencia
social y el desenvolvimiento económico del país, y para mejorar las condiciones de
gobernabilidad, y priorizando los siguientes objetivos:
 Incorporar el uso de mecanismos legales dentro de los programas y proyectos en
desarrollo;
 Ampliar sustancialmente la disponibilidad de medios alternativos de resolución de
conflictos destinados particularmente a los pobres, socialmente excluidos y
discriminados,
 Fortalecer la justicia de paz y crear mecanismos para resolver disputas patrimoniales de
bajo monto y
 Otorgar a las Facultades de Derecho protagonismo en las estrategias y programas de
Acceso a la Justicia”29.

1. Contexto

Una democracia moderna tiene que fomentar el acceso a la justicia, que tiene como base un
ejercicio pleno de libertad, lo que implica, entre otros factores, conocimiento de la ciudadanía
acerca de cuáles son sus derechos y cómo debe defenderlos.

Asimismo, el acceso a la justicia, libre e igualitario, tiene que ver con la presencia de las instituciones
del SAJ en todo el territorio nacional. El acceso a la justicia implica también el trato digno que debe
recibir una persona en el momento en que se presenta a hacer valer sus derechos. También se
complementa con la coherencia de la jurisprudencia emanada de las instancias que administran
justicia, respetando la independencia y autonomíade los jueces. El acceso a la justicia debe
posibilitar la igualdad de condiciones y con todas las garantías procesales. Es decir, la persona
ejercita sus derechos fundamentales y procesales sin barreras ni limitaciones que vulneren sus
derechos.

Con ello, el SAJ es un medio por el que las personas (naturales y jurídicas) pueden hacer valer sus
derechos o resolver sus disputas bajo los auspicios del Estado.

Un SAJ que no cuenta con estas condiciones impacta negativamente en el país. Se trataría de un
sistema que se mantiene alejado de la sociedad por su complejidad técnica, altos costos u otras
barreras, lo que derivaría en que sea un sistema injusto.

El acceso a la justicia en condiciones de igualdad para todas las personas constituye un derecho
humano que debe obligar a las entidades públicas a desarrollar e implementar medidas necesarias
para garantizar su efectividad.
El adecuado acceso a la justicia permite mejorar la protección efectiva de los derechos y libertades
de las personas.
El pleno acceso a la justicia todavía es considerado un desafío para el SAJ, ya que aún no se ha
logrado establecer un enfoque integral ni brinda a la totalidad de la población la posibilidad de
acceder al conocimiento, ejercicio y defensa de sus derechos, a través de servicios de justicia

16
cercanos a toda la población, centrados en sus necesidades y que incorporen a los sectores más
vulnerables entre sus beneficiarios.

A pesar de importantes esfuerzos de las instituciones que conforman el SAJ, subsisten un conjunto
de barreras que limitan el adecuado acceso a la justicia. Las barreras socioeconómicas, legales,
administrativas, lingüísticas y culturales, geográficas, tecnológicas, infraestructura y de servicios
adecuados reducen considerablemente la eficacia de este derecho y deben ser superadas.

Por tanto, urge impulsar cambios que posibiliten una impartición de justicia independiente, eficaz,
predecible, confiable, accesible y transparente.

En ese sentido, para desarrollar tales cambios se analizará desde tres enfoques30, esto es, en primer
término, promover soluciones no judiciales a sus conflictos (a través de los mecanismos alternativos
de solución de conflictos31); en segundo lugar, la efectiva posibilidad de acudir a un órgano
jurisdiccional para solicitar tutela, desde los órganos más cercanos al ciudadano como la justicia de
paz (“derecho a la tutela jurisdiccional”); y finalmente, a contar con una solución pronta y eficaz una
vez que se ha accedido a la administración de justicia (“tutela jurisdiccional efectiva”).

En estas tres dimensiones es posible identificar barreras que dificultan o limitan el ejercicio del
derecho de acceso a la justicia, entre las principales, se considera a las siguientes:

1.1 Barreras socioeconómicas32:

La pobreza y las dificultades para acceder a la justicia guardan una relación directa pues los sectores
más pobres, en ocasiones, deben priorizar otros derechos esenciales para la subsistencia como el de
vida o el de alimentación33. Resultado de ello, se observan las dificultades para acceder a una fiscalía
o juzgado. Además, muchas personas ignoran o conocen parcialmente el alcance de sus derechos.
Como consecuencia, esta situación se manifiesta con el desconocimiento de la existencia de la
asistencia legal gratuita (a través de la defensa pública) o la exoneración de tasas judiciales (por la
naturaleza del proceso o auxilio judicial).

1.2 Barreras lingüísticas y culturales:

La naturaleza pluricultural y multilingüe de nuestro país, muchas veces constituye una barrera para
las personas que conforman grupos étnicos o indígenas, ya que, en su mayoría, presentan una
dificultad lingüística o de comunicación respecto al sistema de justicia convencional. El enfoque
intercultural34pleno es aún un tema pendiente en nuestro sistema de justicia, sobre todo enfocado
en la existencia de intérpretes para un tema lingüístico, y pocos operadores de justicia dominan los
idiomas de los mencionados grupos o conocen sus características culturales.

En cuanto a las barreras culturales, para no obstruir el sentido imparcial de la justicia35 es crucial
tomar en cuenta a la cultura jurídica de las comunidades. Dicha institución de derecho
consuetudinario resuelve conflictos, a través de la decisión de autoridades naturales de las
comunidades. No obstante, aún no se han regulado un mecanismo de articulación con la justicia
ordinaria, que fortalezcan su rol como herramienta efectiva de tutela.

En lo relativo a las barreras lingüísticas, se cuenta también con una exigencia legal para las
instituciones del sistema de justicia, prevista en el Decreto Legislativo Nº 1342, que consiste en
“atender y emitir sus decisiones en el idioma en el que se expresa originariamente la persona
usuaria del servicio”. Además, se dispone que en los lugares en que “la población mayoritaria hable
una lengua originaria, los puestos para cubrir las plazas de Juzgados, Fiscalías y la Policía Nacional del

17
Perú, así como del personal administrativo que labora en las instituciones de la administración de
justicia deben, preferentemente, ser ocupadas por personas que conocen y pueden comunicarse en
el idioma de la población de la localidad”36, siguiendo una iniciativa que ya venía implementando en
ese sentido el Consejo Nacional de la Magistratura37.

De otro lado, también se hace necesario reforzar a los diferentes órganos jurisdiccionales,
especialmente aquellos que se encuentran más cerca al ciudadano, como la justicia de paz, y que
son, en muchos casos, la única instancia a la que pueden acceder los ciudadanos para resolver sus
controversias jurídicas, especialmente para la población rural y los sectores más pobres, en las
cuales es “el mecanismo comunitario más extendido y a la vez más cercano a las instituciones
estatales”38.

1.3 Barreras geográficas:

Si bien las sedes de los juzgados, fiscalías y oficinas de defensa pública se sitúan en determinadas
ciudades de los distintos departamentos, se advierte que la cobertura y el número de sedes todavía
es insuficiente, pues los ciudadanos que residen en zonas alejadas del radio urbano, especialmente
zonas rurales, tienen que recorrer grandes distancias para acudir a las sedes en busca de la tutela
jurisdiccional. Ello se agrava con las escasas vías de comunicación.

De acuerdo a los estudios de pre-inversión que ha realizado el Programa ACCEDE, se constata que el
territorio peruano se caracteriza por una baja densidad poblacional (en la mayor parte del país), un
territorio abrupto, así comouna deficiente, y en algunos casos inexistente, red vial. Las sedes de las
entidades del SAJ se encuentran mayormente en las capitales de provincia, lo que implica barreras
reales de acceso para la población rural, que muchas veces deben viajar varios días e invertir
importantes recursos para llegar a dichas sedes. En otros casos, la población que vive en las capitales
de provincia o en grandes ciudades no pueden ser atendidas adecuadamente en las sedes del SAJ
pues la capacidad de respuesta de SAJ se ve limitada por diversos factores como la escasez de
operadores justicia, el poco grado de articulación del sistema, limitaciones tecnológicas, la no
definición de estándares de calidad del servicio, entre otros 39.

Adicionalmente, en muchas ocasiones los servicios de justicia no se establecen de manera


coordinada, lo que dificulta al ciudadano el lograr una solución global frente a sus controversias
jurídicas.

A pesar de los avances (Centros Integrado del Sistema de Administración de Justicia – CISAJ,
Unidades de Flagrancia, “Una Fiscalía en tu Distrito”, locales permanentes de Defensa Pública a nivel
nacional, y antes los centros Alegra), aún se carece de una visión coordinada para el establecimiento
de estas iniciativas creadas con el objetivo de acercar la justicia al ciudadano.

Por ello, se considera necesario prever sistemas integrados de justicia que permitan dar una
cobertura efectiva al derecho de acceso, como componente de la tutela judicial efectiva. Su creación
y modificación de competencias debe partir de un análisis coordinado no solo desde la oferta sino
en particular desde la demanda40, esto es, desde las necesidades concretas del ciudadano de
acceder a la justicia (en el enfoque integral que se plantea), con criterios definidos para cada
decisión de este tipo que se adopte (como la cantidad de personas que serán potencialmente
atendidas en dicho marco).

En ese sentido, se debe incrementar la cantidad de órganos jurisdiccionales, fiscales y de defensa


pública (asistencia legal gratuita y defensa de las víctimas), especialmente en las zonas con menor

18
acceso a la justicia en el país, así como para dar atención a la población que se encuentra en
situación de especial vulnerabilidad.

1.4 Otros retos pendientes

Las barreras socioeconómicas, lingüísticas y culturales o la insuficiente cobertura dificultan la labor


del Estado de brindar un servicio de justicia accesible, disponible, efectivo y de calidad. Por ello, una
forma alternativa de acercar la justicia a la ciudadanía recae en la promoción y difusión del uso de
mecanismos alternativos de solución de conflictos como la conciliación y el arbitraje41.

Una de las barreras que afectan el adecuado acceso a la justicia, es la poca claridad que tiene la
ciudadanía acerca de conceptos básicos necesarios para una cabal impartición de justicia 42. Por
ejemplo, la debida motivación de las resoluciones judiciales debe entenderse como la manera
razonada para analizar los hechos, las pruebas y el derecho. Es necesario explicar por qué se llega a
determinada decisión. La ausencia de motivación conduce a la arbitrariedad y la coloca fuera del
ordenamiento jurídico.
Por otra parte, en la actualidad aún existen diversos prejuicios y estereotipos machistas en nuestra
sociedad y una serie de trabas que impiden a las mujeres acceder a sus derechos en igualdad de
condiciones. En las zonas más alejadas como el ámbito rural esta situación se acrecienta y constituye
un serio obstáculo para tener un proceso justo donde pueda hacer respetar su calidad de
ciudadana43.
2. Áreas de posible intervención:

En relación con la situación planteada, se hace entonces necesario efectuar lo siguiente:

a. Uniformizar criterios para la distribución de las sedes del Poder Judicial, Ministerio Público,
Ministerio del Interior, Ministerio de Justicia y Derechos Humanos; distribución de los recursos
y personal, conforme a las demandas poblacionales de las distintas zonas geográficas del Perú

Como punto de partida, se plantea elaborar un estudio de análisis integral del SAJ, que tome en
cuenta las dimensiones del acceso a la justicia antes señaladas, así como las barreras que se han
identificado (y otras que se considere deben superarse).
Resultado de este estudio se implementará el Mapa de la Justicia que conjuntamente con otros
documentos de diagnóstico (como los resultados de la Encuesta sobre necesidades jurídicas
insatisfechas), se podrá conocer la cobertura y la necesidad de las sedes fiscales, judiciales y de la
defensa pública, existentes a nivel nacional, así como los criterios bajo los cuales cada institución
determina la implementación de sus sedes.
El Mapa de la Justicia, a través de las áreas de planificación y presupuesto de las distintas
instituciones del sistema, y con un enfoque por procesos sostenido y coherente, determinará
criterios uniformes para una distribución razonable y sustentada en factores cualitativos y
cuantitativos, del Poder Judicial, Ministerio Público, Ministerio del Interior y el Ministerio de Justicia
y Derechos Humanos. Con ello se logrará reducir la brecha entre la oferta y la demanda de los
servicios de justicia, encaminada a superar las barreras geográficas y socioeconómicas.

b. Establecer mecanismos para superar las barreras lingüísticas y culturales

En primer lugar, se busca generar mecanismos de articulación de la justicia ordinaria con la


jurisdicción especial o comunal. En ese sentido, aún se tiene como reto pendiente la aprobación de
una ley de desarrollo del mandato del artículo 149 de la Constitución Política. Este es un importante
medio para superar las barreras culturales.

19
Además de reforzar el sistema actualmente existente de intérpretes y traductores, se plantea
priorizar el manejo del idioma de la zona por los operadores judiciales (jueces y fiscales, así como de
la defensa pública, la procuraduría, al igual que el personal administrativo).

También, el necesario reforzamiento de la justicia que se encuentra más cerca del ciudadano, como
es la justicia de paz.

c. Plantear una estrategia para el pleno acceso a la justicia impulsando los mecanismos
alternativos de solución de conflictos

Se busca la elaboración de una estrategia para incrementar el uso de los mecanismos alternativos de
solución de conflictos (como la conciliación y el arbitraje). Esto implica, por ejemplo, mejorar la
capacitación en el área de conciliación y arbitraje, incrementar la oferta de estos servicios a nivel
nacional y mejorar los mecanismos de difusión sobre estos servicios entre la ciudadanía.

20
CAPÍTULO IV:

Capacitación, Formación y Selección

“Un factor esencial para el desarrollo de los cambios (…) radica en la presencia de operadores
suficientemente aptos y permanentemente capacitados. La idoneidad del personal que labora en
el sistema de justicia es un valor institucional, pues de ello depende en gran medida, el
cumplimiento de los objetivos del propio sistema” 44.

1. Contexto

La capacitación es un recurso importante para toda organización que presta servicios, en la cual la
competencia y rendimiento de sus actores incide en la calidad y optimización de los servicios que
brinda.

La capacitación, como componente de desarrollo integral, implica la identificación institucional del


operador, el incremento de su eficiencia y su progreso personal, así como el conjunto de métodos,
técnicas y recursos para el desarrollo de los programas de capacitación y el establecimiento de
acciones institucionales para su desarrollo. El fortalecimiento de las capacidades de los jueces (y
fiscales) recae directamente en la eficiencia, eficacia, calidad de la prestación del servicio,
uniformidad de la jurisprudencia nacional, resultando en seguridad jurídica en el país45.

La visión moderna de la justicia tiene como destinatario a los ciudadanos, por lo que, en tanto
servicio público,tiene como objetivo mejorar el producto que ofrece, por lo que se debe fortalecer
las capacidades y habilidades de los jueces, fiscales, auxiliares jurisdiccionales y fiscales, defensores
públicos y procuradores.

En ese marco, las entidades del SAJ reconocen como un desafío que una cantidad considerable de
sus operadores,en el ámbito nacional, requieren reforzar las capacidades, habilidades y aptitudes
necesarias para ejercer sus funciones. Dicha brecha no ha sido identificada a nivel cuantitativo ni
cualitativo, pero, según la experiencia de los últimos años, dicha medición debe realizarse con un
enfoque de resultados y una visión integral del SAJ.

En la actualidad, según la Constitución, el órgano encargado de la capacitación es la Academia de la


Magistratura46. Sin embargo, ello no obsta para que las instituciones desarrollen mecanismos
propios y especializados de capacitación, como realizan el Centro de Investigaciones Judiciales del
Poder Judicial47 y la Escuela del Ministerio Público48, así como universidades, instituciones privadas u
otros centros de formación.

En este contexto, se ha identificado que dicha oferta de capacitaciones responde a políticas u


objetivos estratégicos institucionales disímiles y que no está orientada hacia un perfil uniforme y
consensuado de juez, fiscaly de otros operadores jurídicos.

El Acuerdo Nacional por la Justicia en esta materia ha podido constatar lo siguiente:

- Existen múltiples instituciones que planifican y ejecutan actividades de capacitación de forma


aislada, con ausencia de una planificación multisectorial para gestionar la capacitación o de una
coordinación. Esta situación se agrava al detectarse que las capacitaciones institucionales

21
obedecen a criterios diversos, heterogéneos y no unificados que muchas veces generan vacíos
sobre diversos campos temáticos o duplicidad de esfuerzos.

- Ello se manifiesta en la ausencia de enfoques, criterios u objetivos transversales que involucren a


todas las instituciones, así como en la falta de criterios uniformes de selección de los
beneficiarios de las capacitaciones (lo que responde, más bien, a un interés de quienes ejercen
los cargos, más que a las necesidades del servicio).

- No existe un perfil de juez o fiscal elaborado y consensuado por todas las instituciones, que
oriente los objetivos de los procesos formativos y de capacitación desarrollados por las
instituciones del SAJ, desde una perspectiva de selección de magistrados y demás operadores
jurídicos.

- No se ha elaborado un diagnóstico situacional o línea de base sobre las necesidades de


capacitación tanto del Poder Judicial como del Ministerio Público, que posibilite la organización y
planificación del componente de capacitación. Sobre ello, se advierte que no existe información
cuantitativa y cualitativa desagregada sobre las capacitaciones. Esta situación impide evaluar si la
oferta de capacitación responde a la demanda de los jueces, fiscales y de los demás operadores.

- No se cuenta con un sistema de evaluación que permita medir o evaluar el impacto de las
capacitaciones en las labores propias de la función de los jueces, fiscales y otros operadores del
SAJ.

2. La formación de los futuros operadores de justicia en las universidades

Otro ámbito importante que ineludiblemente termina vinculándose con el SAJ es el sistema
universitario de nuestro país, específicamente en cuanto a las Facultades de Derecho, siendo estas
las canteras por excelencia de los futuros operadores de justicia; sin embargo, dicho ámbito no ha
sido explorado de cara al fortalecimiento del sistema de justicia, ni existe una agenda focalizada y
articulada desde las instituciones para optimizar el proceso formativo del universitario con miras a
su posterior integración a dicho sistema.

La formación actual de los alumnos universitarios de la carrera profesional de Derecho y su


perspectiva necesita ser abordada desde una óptica de responsabilidad social y eficiencia estatal,
que involucre la adopción de medidas orientadas al establecimiento de ciertos deberes y
obligaciones para las instituciones del sistema de justicia y las universidades, con el objetivo de dejar
sentado una agenda de fortalecimiento como política, rompiendo el paradigma del abogado
litigante como único producto de estos procesos educativos.

Hay que tener en consideración que el Derecho es una de las carreras profesionales que más
demanda tiene en nuestro país49, es por ello, la importancia de planificar desde las universidades las
acciones tendientes a obtener operadores de justicia competentes y con las herramientas jurídicas y
operativas necesarias para el cumplimiento de sus funciones a cabalidad.

3. Selección de jueces y fiscales

La selección y nombramiento de jueces y fiscales se encuentra a cargo del Consejo Nacional de la


Magistratura, a través de un concurso público de méritos y evaluación personal. Este procedimiento
se encuentra normado por la Constitución Política, la Ley Orgánica del Consejo Nacional de la
Magistratura, la Ley de la Carrera Judicial y la Ley de la Carrera Fiscal.

22
Se advierte que los perfiles de los jueces y fiscales – por nivel, cargo, especialidad, distrito judicial –
no se encuentran definidos formalmente y menos validados por todas las instituciones que
componen el sistema, lo que genera que la AMAG tenga un perfil de formación que no
necesariamente es el que utiliza el CNM para la selección. Si bien se han dado avances en el
acercamiento y coordinación para articular un solo perfil, estos no han sido suficientes, por lo que se
debe maximizar los esfuerzos para consensuar qué juez y fiscal se necesita en el país y este perfil sea
conocido por la ciudadanía en general.

Los procedimientos de formación para la magistratura y de selección y nombramiento de


magistrados deben encontrarse más relacionados entre sí. Hoy en día no es requisito para postular
el haber llevado el Programa de Formación de Aspirantes (PROFA) 50,no obstante lo cual el CNM ha
procurado darle un puntaje preponderante en la calificación curricular. Sin embargo, hay consenso
que es necesario que aquel profesional que pretenda acceder a la magistratura debe tener una
previa formación en las destrezas y habilidades que le permitan ejercer dicha función.

De otro lado, si bien el CNM tiene la atribución exclusiva del nombramiento de jueces y fiscales
titulares, tanto el PJ como el MP designan jueces y fiscales provisionales (titulares de rango inferior
que asumen provisionalmente un cargo superior) o supernumerarios (suplentes), y cuyos criterios de
selección no se ajustan a los mismos niveles de exigencia o criterios que los del CNM. Esta
designación no se encuentra debidamente transparentada y menos se han definido criterios
uniformes para ello.

En cuanto a la provisionalidad en la magistratura51, aparece como principal problema la falta de


información real sobre las plazas vacantes. No se informan de manera completa ni tampoco
oportuna, lo que genera que la programación de concursos públicos para el nombramiento de
magistrados titulares no tenga los niveles de eficiencia y eficacia esperados.

Cabe indicar que si bien la Constitución Política del Perú establece que el ingreso de los fiscales debe
tener idénticos requisitos y procedimientos que el de los jueces (artículo 158 de la Constitución), las
leyes de las carreras judicial y fiscal, respectivamente, difieren en algunos de sus artículos, por lo que
resulta necesario que se uniformicen los criterios a fin de evitar esos desencuentros.

Finalmente, la Ley de la Carrera Judicial incorporó la figura de los candidatos en reserva, que son
aquellos postulantes que habiendo superado las etapas de selección no fueron objeto de votación
para el nombramiento por haber sido cubierta la plaza vacante. Esta condición se mantiene por un
año. La experiencia ha demostrado que no ha sido una buena medida, pues impide el concurso
público de nuevas plazas con un universo mayor, y potencialmente mejor, de postulantes.

Ahora bien, en cuanto a los procedimientos establecidos por el CNM, se deben optimizar
haciéndolos cada vez más transparentes y eficientes en todas sus etapas, advirtiéndose como una
problemática recurrente la constante modificación del reglamento respectivo. Se debe optimizar el
procedimiento, de manera que sea cada vez más claro, transparente y con vocación de
permanencia, lo que permitirá nombrar a los mejores jueces y fiscales para el país.

23
4. Áreas de posible intervención

Frente a lo expuesto, se ha considerado necesario incidir prioritariamente en lo siguiente:

a. Diseñar y elaborar una política multisectorial sobre el componente de capacitación liderada


por la AMAG para el fortalecimiento de las competencias, capacidades y habilidades de los
operadores de justicia, así como de los procesos formativos (en el que participen todas las
instituciones del Sistema de Administración de Justicia).

Se plantea que esta política introduzca un nuevo modelo de gestión para la capacitación, debiendo
para tal efecto fortalecer y redefinir los roles de la Academia de la Magistratura como ente rector en
materia de capacitación de jueces y fiscales, siendo esta la que dicte los lineamientos necesarios
para la conducción adecuada de la capacitación en el sistema de justicia.

Dicha política también debe comprender una estrategia transversal para gestionar en forma
planificada y articulada dicho componente, el mismo que debe establecer políticas de gestión bajo
objetivos comunes, el perfil del juez o fiscal elaborado y consensuado interinstitucionalmente que se
vincule con los procesos formativos y de capacitación de todas las instituciones, las competencias y
necesidades de los operadores de las distintas zonas del país, los lineamientos, ejes o enfoques de
los planes de capacitación, mecanismos de control y supervisión de las actividades de la
cooperación internacional, así como para optimizar recursos y fortalecer las actividades de
programación de capacitación, estrategia de articulación entre la capacitación y el proceso de
selección de los operadores y establecer un mecanismo de evaluación.

La indicada política debe replantear los objetivos de las Escuelas de Capacitación Institucionales, a
fin de que sus esfuerzos estén orientados a los procesos formativos del personal jurisdiccional y
administrativo (relatores, especialistas legales, asistentes, auxiliares judiciales, técnicos, etc.), los
cuales comprenden una cantidad importante del total del recurso humano de cada institución, pero
que no se ven priorizados por las políticas de capacitación institucionales, resultando necesario
cubrir dicha brecha conforme a lo precisado en el diagnóstico, bajo una política que focalice los
esfuerzos en primer término sobre su formación como personal jurisdiccional y posterior tránsito a
los cargos de jueces y fiscales.

También debe tomar en cuenta el diagnóstico situacional sobre la capacitación en el SAJ, al


identificar la información cualitativa y cuantitativa de las capacitaciones que se vienen realizando a
nivel institucional, así como las necesidades o demandas académicas o de competencias de los
jueces y fiscales de las distintas zonas del país (conocimientos, actitudes y aptitudes). En otras
palabras,debe buscar identificar las necesidades de capacitación según las condiciones académicas,
operativas y jurídicas actuales de los operadores de justicia a nivel nacional. Del mismo modo, el
diagnóstico deberá recoger información sobre la demanda desde la perspectiva de los justiciables
(tomando en cuenta las barreras de acceso a la justicia que existen a nivel nacional).

b. Diseñar un Plan Estratégico de Fortalecimiento de los procesos educativos en las universidades


para optimizar el sistema de justicia

La actual agenda universitaria está desvinculada de las necesidades del sistema de justicia, en el que
se necesita contar con profesionales con una visión de eficiencia estatal y responsabilidad social. Por
ello, resulta de mucha importancia establecer en la agenda pública una alianza estratégica entre el
Sector Justicia y las Facultades de Derecho, a fin de replantear los procesos formativos y perfil de los
alumnos universitarios de dicha carrera, bajo el enfoque de cubrir la perspectiva y necesidades del

24
sistema de justicia actual, más aún si se tiene cuenta que muchos de ellos formarán parte de dicho
sistema.

Generar dicho compromiso, permitiría elevar la calidad de formación universitaria actual (contando
con adecuadas canteras o cuadros idóneos) así como en un mediano plazo optimizar los niveles de
eficiencia y eficacia en el sistema de justicia en beneficio de la ciudadanía, al contar con operadores
con un adecuado perfil para el desarrollo de sus funciones.

c. Diseñar y establecer un procedimiento que optimice la selección y nombramiento de


magistrados

El procedimiento de selección y nombramiento de jueces y fiscales debe responder al perfil


consensuado interinstitucionalmente, de manera que los criterios de formación, selección y
capacitación se encuentren alineados. Asimismo, los criterios de selección deberán ser uniformes
tanto para magistrados titulares como para aquellos que desempeñan el caro de manera
provisional. Desarrollar una normativa clara que fortalezca la carrera de la magistratura, así como
establecer procedimientos transparentes y eficientes, que permitan contar con mejores jueces y
fiscales para el país.

25
CONCLUSIONES
1. El Acuerdo Nacional por la Justicia es el espacio de coordinación en el cual, la generación de
conocimiento, el intercambio de información entre las instituciones y la identificación de
problemas comunes favorece la programación y la revisión integral de las necesidades del
sistema para responder a la demanda de justicia pronta y eficaz.

2. Un modelo de gestión moderno de administración de justicia responde a la visión estratégica y


sistémica que tiene como sustento un enfoque basado en resultados y en las reales demandas
de la ciudadanía, y que cuenta sobre todo con el decidido respaldo institucional.

3. Un pilar fundamentalen la administración de justicia es el uso de nuevas tecnologías, tal como la


interoperabilidad, ya que contribuye a garantizar el funcionamiento coordinado de los distintos
sistemas, organizaciones, procesos y aplicaciones existentes que brinde un servicio de calidad a
los usuarios del sistema.

4. La lucha contra la corrupción será más efectiva si enfrenta tanto al interior de las instituciones
de justicia como fuera de ella. En el primer caso, un tema central es la coordinación entre las
instancias que ejercen el control (bajo un esquema de control disciplinario mixto), pero también
impulsar estrategias para reforzar la legitimidad de las instituciones de justicia. En el segundo, se
requiere un fortalecimiento del subsistema de lucha contra la corrupción, para enfrentarlo de
manera permanente y eficaz.

5. Las barreras (económicas, lingüísticas y culturales, geográficas) que impiden el ejercicio pleno
del derecho de acceso a la justicia exige establecer relaciones de coordinación en las iniciativas
para el acercamiento al ciudadano (pensando en su demanda real y sus necesidades), contar con
mecanismos alternativos de resolución de conflictos, impulsar la justicia de paz y la justicia
comunal (en coordinación con la ordinaria), generar mecanismos de transparencia y difundir los
criterios adoptados para garantizar la predictibilidad de las decisiones y, en último término, la
seguridad jurídica.

6. La capacitación es un recurso importante para el desarrollo integral de los operadores de


justicia, tanto para el incremento de su eficiencia como su progreso personal. El conjunto de
métodos, técnicas y recursos se orientan al fortalecimiento de jueces y fiscales en el desarrollo
de sus funciones. Un plan coordinado de capacitación es el resultado de la identificación de las
áreas que potencia su función pensando también en el justiciable. De otro lado, se requiere
establecer mecanismos para reforzar la formación en las facultades de Derecho, pues de ahí
provienen quienes integrarán el sistema de administración de justicia.

26
Notas:
1 Acuerdo Nacional, 22 de julio 2002. Política 28, literal a).
2Plan Nacional de Reforma Integral de la Administración de Justicia (2004),A) Hacia la refundación del sistema de justicia, p.22.

http://www.justiciaviva.org.pe/ceriajus/archivos/plan.pdf
3Ibíd., p.57.
4Plan Bicentenario, p.48.
5Ibíd., p.45.
6Ibíd., p.27.
7Maquiavelo, Nicolás. En: ESPINOZA, José Antonio. “Gestionando el cambio”. Presentación del 27 de abril de 2016.
8Eduardo Vega Luna, Profesor de la Universidad Antonio Ruiz de Montoya. Presentación en el evento “Reforma del Sistema de Justicia: un

debate necesario”, que se llevó a cabo el 4 y 5 de abril de 2017


9Banco Mundial. “Abuso del poder público para beneficio privado”. Documento de Trabajo “Apuntes sobre corrupción y gestión pública en

el Perú” elaborado en el marco del Proyecto de mejoramiento de los servicios de justicia en marzo de 2016.
10Corruption Perceptions Index 2016. Disponible

enhttp://www.transparency.org/news/feature/corruption_perceptions_index_2016#regional (consultado en febrero de 2017).


11Se trata de un índice ascendente, según se perciba mayor corrupción.
12Proética, Novena Encuesta Nacional sobre corrupción, 2015. Disponible en https://es.scribd.com/document/292794637/Novena-

Encuesta-nacional-sobre-percepciones-de-la-corrupcion-2015
13GFK. Encuesta Nacional Urbano Rural Perú. Opinión febrero 2017. Disponible en:

https://www.gfk.com/fileadmin/user_upload/country_one_pager/PE/documents/GfK_Opinio__n_Febrero_2017_2.pdf
14Extraído de la Nota de Prensa N° 170 publicada por el Instituto Nacional de Estadística e Informática el 09.09.2016. Accedido desde

https://www.inei.gob.pe/media/MenuRecursivo/noticias/nota-de-prensa-n170-2016-inei.pdf
15Documento de Trabajo “Apuntes sobre corrupción y gestión pública en el Perú” elaborado en el marco del Proyecto de mejoramiento de

los servicios de justicia en marzo de 2016. Esta misma opinión ha sido referida por Fuad Khoury en el Discurso de bienvenida IV
Conferencia Anticorrupción Internacional. CAAI - Redes para la prevención de la Corrupción realizado en setiembre de 2013. Accedido
desde http://elcomercio.pe/politica/gobierno/corrupcion-peru-genera-perdidas-us3570-millones-al-ano-noticia-1635976
16En el año 2015, la población peruana percibió al Poder Judicial como la institución más corrupta (47%), seguido del Congreso de la

República (44%) y la Policía Nacional (42%). En el año 2014, el Poder Judicial obtuvo un 81% de desaprobación por parte de la ciudadanía.
GFK. Encuesta Nacional Urbano Rural Perú. Opinión julio 2014. Disponible en: https://es.slideshare.net/GfKPeru/gfk-per-encuesta-de-
opinin-pblica-junio-2014. En los años 2012 y 2013, el Poder Judicial se mantuvo dentro de las tres primeras instituciones con mayor
percepción de corrupción; aunque en el año 2013, en comparación con el año anterior, se visualiza una reducción de 7 puntos
porcentuales. Proética, Novena Encuesta Nacional sobre corrupción, 2015. Disponible en
https://es.scribd.com/document/292794637/Novena-Encuesta-nacional-sobre-percepciones-de-la-corrupcion-2015. Ver también: CPI.
Indicadores del grado de corrupción en el Perú - Personajes políticos e instituciones - A nivel Perú Urbano y Rural. Enero 2017. Disponible
en: http://cpi.pe/images/upload/paginaweb/archivo/23/opnac201702_indicadores_corrupcion_peru_politica.pdf
17Proética, Novena Encuesta Nacional sobre corrupción, 2015. Disponible en https://es.scribd.com/document/292794637/Novena-

Encuesta-nacional-sobre-percepciones-de-la-corrupcion-2015
18Ibíd.
18GFK. Encuesta Nacional Urbano Rural Perú. Opinión febrero 2017. Disponible en:

https://www.gfk.com/fileadmin/user_upload/country_one_pager/PE/documents/GfK_Opinio__n_Febrero_2017_2.pdf
19GFK. Encuesta Nacional Urbano Rural Perú. Opinión febrero 2017. Disponible en:

https://www.gfk.com/fileadmin/user_upload/country_one_pager/PE/documents/GfK_Opinio__n_Febrero_2017_2.pdf
20Convención de las Naciones Unidas contra la corrupción. Artículo 5.
21El Consejo Nacional de la Magistratura ofrece información sobre los procedimientos sancionadores en el siguiente enlace

https://www.cnm.gob.pe/webcnm/index.php?option=com_content&view=category&id=21&Itemid=17. De la revisión, se verifica que


publica en su plataforma las resoluciones con los resultados de los procedimientos disciplinarios, aunque no se precisa si se trata de todas
las resoluciones o se incluye información que sistematice estos resultados
22Según la información provista por el Consejo Nacional de la Magistratura, del total de destituciones por actos de corrupción (90), 68 se

declararon por una sola imputación de acto de corrupción y 22 por más de una imputación (este segundo supuesto suma 56
imputaciones).
23El Poder Judicial ofrece información sobre los procedimientos sancionadores en el siguiente enlace:
http://ocma.pj.gob.pe/site/portal.aspx?view=estadistica&opcion=estadistica_sanc. Se cuenta con información estadística sobre los
procedimientos sancionadores, pero no sobre los resultados de los procedimientos disciplinarios individuales.
24La mayor parte se concentraban en 5 departamentos (Junín, Lima, Áncash – Huaraz, Arequipa y Lambayeque). De estos, además, la

mayor parte (54.7%) se encontraba en investigación o con proceso penal abierto, mientras que solo el 29% (29.4%) en ejecución de
sentencia, y un 12,4% había sido archivado. Para mayor detalle, MUJICA, Jaris, QUINTEROS, CASTILLO y CHÁVEZ. “Microcorrupción en el
Poder Judicial: El caso de los depositarios judiciales”. Disponible en https://www.minjus.gob.pe/wp-content/uploads/2013/04/INFORME-
DJ_final.pdf (consultado en febrero de 2017).
25Oficina de Control de la Magistratura – OCMA. Poder Judicial (2017) Sanciones finales de OCMA y ODECMAS Año – 2016. Accedido

desde: http://ocma.pj.gob.pe/site/portal.aspx?view=estadistica&opcion=estadistica_sanc
26Consejo Ejecutivo. Poder Judicial (2017) Medidas Disciplinarias/Destituciones/2016. Accedido desde
https://www.pj.gob.pe/wps/wcm/connect/CorteSuprema/s_cortes_suprema_home/as_poder_judicial/as_corte_suprema/as_consejo_ej
ecutivo/as_medidas_disciplinarias/as_destituciones/as_2016/
27En el caso del Ministerio Público, solo es posible acceder al detalle sobre los procedimientos sancionadores efectuando una búsqueda

individualizada –que exige el ingreso de DNI- en el siguiente enlace: http://fsci.mpfn.gob.pe/consulta_caso.php, lo que permite conocer el
estado de la denuncia (pendiente o concluido). Adicionalmente, desde el apartado de normativa, es posible acceder a mayor in formación
estadística. http://fsci.mpfn.gob.pe/index.php/normativas.html.

27
28Mediante Resolución Administrativa N° 024-2017-CE-PJ (11 de enero de 2017), el Poder Judicial creó la Coordinación Nacional del
Sistema Especializado en Delitos de Corrupción de Funcionarios a nivel nacional. La instauración del sistema implica la creación de órganos
jurisdiccionales especializados en delitos de corrupción, que estén capacitados y organizados por lineamientos e indicadores de gestión
que les permita optimizar la prestación del servicio con calidad, celeridad y eficiencia. Cabe precisar que entre sus funcion es está la de
coordinar con el Ministerio Público, Ministerio de Justicia y Derechos Humanos, Ministerio del Interior y las Cortes Superior es de Justicia,
los aspectos de carácter interinstitucional para la adecuada implementación del Sistema.
Por su parte, el Ministerio Público cuenta con las Fiscalías Especializadas en Delitos de Corrupción de Funcionarios que investigan los
delitos de corrupción del Código Penal, y los delitos conexos, en concordancia con lo establecido en la Ley No. 29574, en tan to que las de
competencia nacional los delitos señalados en la Resolución Fiscal de la Nación No. 1833-2012-MP-FN. En cuanto a las competencias
especiales, las fiscalías superiores nacionales especializadas y las supra provinciales corporativas especializadas en este d elito son
competentes para conocer las investigaciones que revistan los siguientes supuestos: organización criminal, gravedad, compleji dad,
repercusión nacional y/o internacional, que el delito sea cometido en más de un distrito fiscal o que sus efectos superen dicho ámbito.
Finalmente, el Ministerio de Justicia y Derechos Humanos ejerce la defensa jurídica del Estado en este tema, a nivel nacional, a través de
la Procuraduría Pública Especializada en Delitos de Corrupción, la cual tiene como finalidad el ejercicio de actuaciones que la ley permite
en materia procesal, el cobro de las reparaciones civiles y recuperación de activos en materia de delitos de corrupción. La Procuraduría
está a cargo de un Procurador Público Especializado en Delitos de Corrupción (Procurador Nacional) que dirige el trabajo de las
Procuradurías Macro Regionales, las Coordinaciones Regionales y las Oficinas Descentralizadas de la Procuraduría.
Como se puede observar, si bien existen esfuerzos individuales para institucionalizar la lucha contra la corrupción en cada una de las
instituciones del sistema, pero no existe una coordinación o sistema nacional que aborde el problema de manera integral y coordinada.
29También se entiende el “acceso a la justicia” como “brindar la posibilidad a todas las personas por igual, de acceder al conocimiento,

ejercicio y defensa de sus derechos y obligaciones, mediante servicios de justicia cercanos a los usuarios, centrados en sus necesidades
prioritarias, que reconozcan su protagonismo e incorporen a los sectores más vulnerables de la población entre sus beneficiarios”. En:
Juan Enrique Vargas – Director Ejecutivo del Centro de Estudios de Justicia de la Américas – CEJA – Conclusiones, Panel I Foro
Iberoamericano Acceso a la Justicia – Chile, octubre 2005.
30Cox U., S. &Faundes M., J. J. (2006). Acceso a la Justicia. Realidades. Tendencias y propuestas. Serie Documento de Trabajo: Corporación

ONG FORJA; Santiago. Biblioteca. Disponible en cejamericas.org/handle/2015/3790.


31Se señala que una visión integral del acceso a la justicia debe abarcar también al arbitraje, la conciliación, entre otros, como mecanismos

que materializan el acceso a la justicia por parte de la ciudadanía.


32Definición de nivel socioeconómico: atributo del individuo u hogar que caracteriza su inserción social y económica. Basado en el nivel de

educación, el nivel de ocupación y el patrimonio.


33Barreras de Acceso a la Justicia, y la Justicia Comunal como Alternativa en el Perú (Peña)
34Ibíd.
35Ibíd.
36 Artículo 4 del Decreto Legislativo Nº 1342.
37En tal sentido, el “Reglamento de concursos para el acceso abierto en la selección y nombramiento de jueces y fiscales” dispo ne lo

siguiente: “Es parte del perfil del postulante a plaza cuya ubicación geográfica tiene como idioma predominante el quechua, aymara u
otros dialectos, de acuerdo al último censo de población realizado por el INEI, el dominio de dichos idiomas. La verificación del dominio de
dichos idiomas a nivel avanzado se realiza a través de una evaluación oral antes de la entrevista personal”. (Punto II.8 de las Disposiciones
Generales).Según información brindada por el CNM, entre los años 2014 y 2017 (abril), se ha otorgado la bonificación por conocimiento
avanzado de los idiomas quechua y aymara a 73 magistrados (entre jueces y fiscales.
38Se señala que diez millones de peruanos se encuentran bajo la competencia de 5,593 Jueces de Paz, la mayoría ubicados en las zonas

rurales, pero también existen muchos de ellos en las principales ciudades del Perú y desde hace unos pocos años también en Lima. Cfr.
Ardito, Wilfredo. “La promoción del acceso a la Justicia en las zonas rurales”. Tesis doctoral, agosto 2010, pp. 95-96.
39Se señala que diez millones de peruanos se encuentran bajo la competencia de 5,593 Jueces de Paz 39, la mayoría ubicados en las zonas

rurales, pero también existen muchos de ellos en las principales ciudades del Perú y desde hace unos pocos años también en Li ma. Cfr.
Ardito, Wilfredo. “La promoción del acceso a la Justicia en las zonas rurales”. Tesis doctoral, agosto 2010, pp. 95-96.
40A diferencia de casos como el de Colombia, en el Perú, la Encuesta Nacional de Hogares (ENAHO) u otros documentos de percepci ón no

incluyen preguntas específicas sobre esta materia. Sin perjuicio de ello, se está trabajando con el Instituto Nacional de Estadística e
Informática (INEI) para incluirlas en próximas encuestas, a partir del próximo año.
41Desde la publicación del Informe de la CERIAJUS, en el que se criticaba la existencia de un servicio concentrado que obstaculizaba el

acceso a la justicia, se han producido importantes avances sobre el particular. Así, por ejemplo, se ha incrementado y fomentado el uso
del arbitraje a nivel nacional, a través de la organización de cursos, capacitaciones y Congresos en Lima y provincias (Trujillo, Arequipa,
Iquitos), logrando capacitar a 5,689 personas en el 2015 y 1327 personas en el 2016. (MINJUS. Centro de Estudios en Justicia y Derechos
Humanos y POI-Dirección de Conciliación Extrajudicial y Mecanismos Alternativos y Solución de Conflictos). En el igual sentido, pese a los
cuestionamientos de la CERIAJUS sobre el uso obligatorio de la conciliación extrajudicial, esta se ha ido implementando progr esivamente
en los diferentes distritos conciliatorios, fomentando su uso descentralizado a nivel nacional, tanto en Lima como en provincias (Arequipa,
Trujillo, Callao, Cusco, Huancayo, Cañete, Huaura, Santa y Piura,, Ica, Chiclayo, Cajamarca, Puno, Huamanga, Huánuco, Tacna, Maynas,
Huaraz, San Martín, Tumbes, Coronel Portillo, Mariscal Nieto, Abancay, Pasco, Huancavelica, Tambopata y Chachapoyas, San Román,
Sullana, Barranca, Moyobamba, Chincha, Pisco, Rioja, Satipo, Ilo y Andahuaylas, Huanta, Camaná, Leoncio Prado, Cajabamba, Jaé n,
Acobamba, Nazca, Lambayeque, Huaral, Ferreñafe, Huaylas, Caylloma, La Mar, Chanchamayo, La Convención, Talara). Fuente: Minis terio
de Justicia y Derechos Humanos – Dirección General de Defensa Pública, abril 2017.
42http://www.justiciaviva.org.pe/jvnn/oficiosivina.pdf
43http://www.justiciaviva.org.pe/acceso_justicia/diagnostico.htm
44Plan Nacional de Reforma Integral de la Administración de Justicia. CERIAJUS, p.76.
45Consejo Ejecutivo del Poder Judicial (2016) Plan Nacional de Capacitación de Jueces del Poder Judicial para el periodo 2016 R.A. N° 2 31-

2016-CE-PJ. Accedido desde https://www.pj.gob.pe/wps/wcm/connect/b84e4e804f2f1ee58a18aaecaf96f216/RA_231_2016_CE_PJ+-


14_09_2016.pdf?MOD=AJPERES&CACHEID=b84e4e804f2f1ee58a18aaecaf96f216
46El rol de la Academia de la Magistratura tiene gran importancia pues es la institución que garantiza la idoneidad de los magi strados

respecto de su formación y de la calidad en el ejercicio de sus funciones. (Plan de desarrollo de la AMAG, 2006).

28
La Academia de la Magistratura tiene la función constitucional de formar y capacitar a los jueces y fiscales en todos sus niv eles, aunque
forma parte de la estructura del Poder Judicial. Dicha institución tiene a su cargo la formación académica de los aspirantes a jueces y
fiscales, la capacitación académica para los ascensos y la actualización y perfeccionamiento de los jueces y fiscales. Además , cuenta con
una política institucional, un plan anual de actividades y planes de estudio. Los ejes o campos estratégicos de la Academia son la docencia,
investigación, extensión (estrategias de coordinación interinstitucional con el Poder Judicial, Ministerio Público y Consejo Nacional de la
Magistratura), servicio y finanzas – reinversión. Sus objetivos estratégicos son la excelencia académica teórico práctica, excelencia
científica en el campo jurisdiccional, socio estratégico para la mejora de la justicia, excelencia operativa y fondos de desa rrollo estratégico
suficientes. Sobre el número de beneficiarios con las capacitaciones de la Academia, se tiene que mientras que en el periodo 20 01 – 2002
se capacitó a 7 560 operadores, en el año 2004 dicha cifra fue de 5 981 (Plan de desarrollo de la AMAG, 2006).
47De acuerdo con la Ley Orgánica del Poder Judicial, el Centro de Investigaciones Judiciales tiene como función “coordinar con la Academia

de la Magistratura para el desarrollo de actividades de capacitación”. El Poder Judicial cuenta con Planes Nacionales anuales de
Capacitación de Jueces del Poder Judicial, el mismo que es formulado y elaborado por el Centro de Investigaciones Judiciales que
constituye la secretaría técnica de la Comisión Nacional de Capacitación de Jueces. Conforme señala la Resolución Administrat iva N° 231-
2016-CE-PJ, el mencionado plan además de ser elaborado en base a las prioridades y necesidades de los jueces del territorio nacional, es
concordante con la política de trabajo de la gestión y es parte de la estrategia del fortalecimiento de capacidades y conocimientos de los
jueces dentro de una política pública de posicionamiento de la Corte Suprema y de la Presidencia del Poder Judicial.
Respecto del número de capacitaciones, según información proporcionada por el Poder Judicial se tiene lo siguiente:
- En el año 2013 se contaba con 2 818 jueces y 22 633 servidores, de los cuales se capacitaron 2 834 operadores. En ese año, se llevaron a
cabo 08 eventos de capacitación realizados por la cooperación internacional.
- En el año 2014 se contaba con 2 887 jueces y 23 030 servidores, de los cuales se capacitaron 2 705 operadores. En ese año, se llevaron a
cabo 09 eventos de capacitación realizados por la cooperación internacional.
- En el año 2015 se contaba con 2 970 jueces y 23 358 servidores, de los cuales se capacitaron 6 899 operadores. En ese año, se llevaron a
cabo 08 eventos de capacitación realizados por la cooperación internacional.
- En el año 2016 se contaba con 3 040 jueces y 24 281 servidores, de los cuales se capacitaron 4 433. En ese año, s e llevaron a cabo 08
eventos de capacitación realizados por la cooperación internacional.
48La Escuela del Ministerio Público realiza actividades de capacitación dirigidas a fiscales y operadores del Ministerio Público en función a

la programación anual del Plan Operativo, instrumento que contiene lineamientos generales, objetivos, actividades y metas que
orientadas a la capacitación del personal de los sistemas fiscal, forense y administrativo, investigación en el ámbito jurídi co-forense y de
promoción en la formación institucional descentralizada, a fin de contribuir al fortalecimiento del Sistema de Administración de Justicia.
(Portal web de la Escuela del Ministerio Público).En cuanto a los temas transversales sobre los que se capacita a los operadores se
encuentran la ética, el Nuevo Código Procesal Penal, gestión y habilidades y actitudes. Respecto de las capacitaciones se tie ne la siguiente
información:
- En el año 2012 se capacitó a 6 586 operadores.
- En el año 2013 se capacitó a 6 918 operadores.
- En el año 2014 se capacitó a 8 649 operadores.
- En el año 2015 se capacitó a 9 084 operadores.
- En el año 2016 se capacitó a 9 536 operadores.
Cabe señalar que el Ministerio Público durante el año 2016 capacitó a más del 50% del personal de la institución (Boletín N° 1, 2017).
49Según información de la Asamblea Nacional de Rectores (extraída de las universidades del Perú), en el año 2010, la carrera de Derecho

era la que contaba con mayor cantidad de alumnos matriculados (64282), de un universo de 392,345 alumnos.
50 Entre los años 2014 y abril de 2017, se nombró a 1271 magistrados (entre jueces y fiscales) que contaban con cursos de la Academia de

la Magistratura (AMAG), tanto del Programa de Formación de Aspirantes (PROFA) y del Programa de Capacitación para el Ascenso (PCA),
de un total de 2473 nombramientos.
51 En el primer semestre del 2017, el nivel de provisionalidad en el Poder Judicial es del 38.1%, mientras que el nivel de provi sionalidad del

Ministerio Público es de 32.8%.

29