Ling, R. (marzo,2000).

Para la verdadera integración empresarial, primero

recurra a SOP. APICS The performance advantage pp. 1 - 8. (AR21408) 9630

ESCUELA DE ADMINISTRACION DE NEGOCIOS PARA GRADUADOS

ESAN

Para la Verdadera Integración

Empresarial, Primero Recurra a SOP

Sin una planeación de ventas y operaciones para
lograr los objetivos generales de la compañía, con
frecuencia, ta implementación ERP no colma las
expectativas.

Por: Richard C. Ling, CFPIM

Proveedores Fábrica/Planta

Personas

Material didáctico reproducido en ESAN para su uso exclusivo en clase

TOMADO DE: Revista APICS The Performance Advantage, March 2000.
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Durante los ultimas años muchas compañias
han implementado sistemas de planeación de re­
cursos empresariales (ERP) para mejorar su ca­
dena de suministro. Desafortunadamente, muchos
de los esfuerzos ERP han producido resultados
diferentes a pesar de los millones de dólares in­
vertidos. Parece existir muy poco entendimiento
de las limitaciones potenciales de estos sistemas
y lo que se necesita para asegurar su éxito.
La mayoria de las compañias se enfocan en
la planeación detallada y los sistemas de ejecu­
ción en la fase de implementación ERP para la
exclusión de los procesos y herramientas nece­
sarias para guiar el negocio en general. Al
enfatizar los nodos de la cadena de suministro,
los fabricantes se enfocan en la integración de
las transacciones y la ejecución de la cadena de
suministro pero no resaltan las necesidades
gerenciales y los procesos de planeación para la
empresa total (ver Figura 1 ).
Almacén/Distribuidor
Plantas Hermanas
APICS The Pet1ormance Advantage
En pocas palabras, las compañias deben cam­
biar su enfoque e implementar los procesos y
herramientas que permitan una planeación efec­
tiva para todo el negoc1o. La clave para la inte­
gración exitosa del ERP y la gerencia del nego­
cio es la planeación de las ventas y las operacio­
nes (SOP).
A primera vista
Muchas compañías implementan sistemas ERP con
un enfoque centrado estrictamente en los detalles,
de¡ando de lado la imagen completa
La planeación de las ventas y las operaciones
(SOP), med1ante un m ó dulo de software no
estándar, debe convertirse en la fuerza conductora
que da sentido al detalle y los datos recolectados
con el nuevo sistema ERP.
Un SOP exitoso reqUiere de tres fases para su im­
plementación completa: elaborar una base, integrar
y modernizar el proceso, y obtener una ventaja com- 1
petitiva. Aunque con frecuencia toma más de lo es­
perado, los beneficios pueden ser considerables.
Clientes
AP/CS The Performance Advantage
Definición del SOP
SOP es el proceso que permite que una
compañia actualice sus estrategias con la
operación mensual de su negocio. La nove­
na edición de Diccionario Apics lo define
"como el proceso con el cual reunimos todos
los planes para el negocio (clientes, ventas,
mercadeo, desarrollo, producción, abasteci­
miento y finanzas) en un solo conjunto inte­
grado de planes. Es realizado por lo menos
una vez al mes y es revisado por la gerencia
en un nivel agregado (familia de productos).
El proceso debe reconciliar todos los planes
del suministro, demanda y producto nuevo.
Es el enunciado definitivo de los planes de la
compañía para el plazo cercano e interme­
dio abarcando un horizonte suficiente para
planear los recursos y apoyar el proceso de
planeación anual del negocio. Ejecutado
apropiadamente, el proceso SOP vincula los
planes estratégicos para el negocio con su
ejecución y revisa las medidas de desempe­
ño para el mejoramiento continuo".
Planeamiento de
producto nuevo
Revisión del
Negocio de la
.1 Planeamiento de
l a d ema n da
Gerencia Senior
(mes 1)
1 Planeamiento de
1 a oferta
1
Planeamiento
financiero
Figura 1: Los elementos de la Planeación de Ventas y Operaciones
Cuando se utiliza de esta manera, SOP
se convierte en un proceso que proporciona
a la gerencia la capacidad para dirigir estra­
tégicamente el negocio para conseguir una
ventaja competitiva al integrar los planes de
mercadeo enfocados en el cliente para los
productos nuevos y existentes con la geren­
cia de la cadena de suministro. SOP es un
proceso de personas respaldado por la in­
formación.
Los fabricantes que han implementado
Pág. 3
SOP antes o al inicio de su implementación
ERP logran más éxito que aquellos que no lo
hicieron. Sin embargo, dado que no existe
ningún software estándar, cada compañía
debe desarrollar su propio proceso para
adecuarse a sus necesidades individuales.
Desafortunadamente, la gerencia con fre­
cuencia piensa que con su nuevo sistema
ERP está obteniendo una solución comple­
ta, sin darse cuenta cuánto trabajo falta para
integrar el SOP con el nuevo sistema.
Las buenas noticias son que los sistemas
de ERP y de cadena de abastecimiento pro­
porcionan los mecanismos bases requeridos
por SOP. P ara respaldar el proceso SOP;
con frecuencia las compañías utilizan una
combinación de hojas de cálculo Excel, al­
macenes de datos y sistemas personalizados
para organizar la información. Ellos descar­
gan datos de sus sistemas ERP o sistemas
antiguos, y establecen una base de datos
SOP para respaldar el proceso.
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1nteg;ada -
Revisión del
negocio de la
Ge rencia Senior
l (mes 2)
1
Todas las compañías realizan algo de
SOP para seguir en el negocio. Muchos pien­
san que realizaban el SOP mejor cuando eran
más pequeños y, que conforme crecieron y
se dividieron en más departamentos, algu­
nos procesos de comunicación se malogra­
ron y tenían que repararse. Muchos nego­
cios no han visto la necesidad de adoptar un
concepto SOP total porque no han entendi­
do o reconocido la necesidad de ello. Afortu­
nadamente, esto ha cambiado en los últimos
años conforme más fabricantes identifican a
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SOP como el proceso comercial crítico re­
querido para la verdadera integración empre­
sarial.
Algunas compañías no han logrado los re­
sultados deseados de SOP porque lo enfo­
can como una reunión mensual en lugar de
un proceso mensual. 1 mplementado apro­
piadamente, es una serie de pasos que re­
quieren una estructura, la información de
calidad y la preparación dada por los partici­
pantes adecuados, junto con el momento
correcto y las decisiones tomadas en los ni­
veles apropiados en la compañía. Esto se
logra tratando los temas adecuados con la
información apropiada de manera que los
problemas se puedan resolver con un proce­
so efectivo de toma de decisiones.
El proceso SOP genérico involucra seis
pasos: planeación de producto nuevo,
planeación de la demanda, planeación de la
oferta, planeación financiera, conciliación in­
tegrada de los planes del negocio y la
planeación comercial para la gerencia senior.
Cada compañía debe personalizar este pro­
ceso. C o m o muestra La Figura 2, la
planeación comercial inicia y termina el pro­
ceso. SOP es un proceso que va tanto de
arriba-abajo como de abajo-arriba y se reali­
za mes a mes.
La Re-Pianeación integra las áreas
comerciales
En los primeros días de SOP, muchos ne­
gocios establecieron una reunión pre-SOP.
P ara la gerencia media, el propósito de esta
reunión era resolver cualquier problema de
manera que el resto de la compañía pudiera
tener una reunión SOP efectiva. Esto aún
funciona en muchas compañías pequeñas y
medianas que operan en una base local o de
un solo país. Las compañías que operan
sobre una base regional o global han encon­
trado que este proceso es muy complejo.
Más bien, se puede necesitar una serie de
reuniones o !ele-conferencias para lograr la
conciliación integrada.
AP!CS The Performance Advantage
No existe una sola estructura que funcio­
ne para todas las compañías. El proceso
debe ser diseñado para cada compañía de­
pendiendo de dónde se realicen las activida­
des comerciales. Cada compañía debe es­
tablecer un proceso de re-planeación men­
sual que integre todas las áreas del negocio,
involucra a la gerencia senior en el momento
apropiado en el proceso, y asegura que se
tomen las decisiones cuando se requiera.
Aunque algunos ven el SOP como un proce­
so de revisión de la demanda/oferta, un pro­
ceso SOP sólido en verdad es alimentado por
una efectiva planeación del producto nuevo
e integra las finanzas de maneras que las
compañías puedan lograr sus objetivos del
plan comercial.
Las finanzas son la principal medida de
un negocio, aún cuando algunas compañías
inicialmente las trataban superficialmente en
el proceso SOP. La mayoría de las compa­
ñías cotizadas en bolsa trabajan diligente­
mente para manejar el valor del accionista a
través de informes trimestrales realizados con
la comunidad financiera.
En el proceso SOP, las finanzas deben ser
tratadas de la misma manera que los pro­
nósticos y las cantidades operacionales. La
mayoría de los contra/ores corporativos pue­
den ver la integración financiera y la geren­
cia que resulta del SOP. Además, encuen­
tran que una vez que tienen un proceso SOP
maduro, el proceso del presupuesto anual es
más fácil y más exacto.
Además de las estrategias financieras, de
mercadeo y de distribución que las compa­
ñías deben seguir para mantener a sus clien­
tes, existe un conjunto de variables estraté­
gicas que afectan la manera en que los fabri­
cantes lidian con las exigencias variables de
los clientes. Estas incluyen si se debe, o no,
flexibilizar: el inventario, la oferta o suminis­
tro, incluyendo el abastecimiento externo;
variar el tiempo de espera hasta llegar al
cliente; planear y controlar el momento opor­
tuno para el producto nuevo; y determinar qué
producto, segmento del mercado o cliente tie­
ne prioridad para los recursos.
APICS The Per1ormance Advantage
Se debe lograr el manejo de estas varia­
bles en el proceso SOP. La responsabilidad
de la gerencia es determinar la estrategia
apropiada para sus diversos productos y seg­
mentos comerciales y actualizar sus estrate­
gias sobre una base regular conforme cam­
bien las condiciones comerciales.
Tres fases para el éxito del SOP
La implementación de SOP usualmente
ocurre en tres fases y toma más tiempo para
implementarse que lo que se espera en la
mayoría de compañías.
Fase 1: Desarrollando la base
La primera fase normalmente toma entre
seis y nueve meses, si se realiza apropiada­
mente. Muchas compañías nunca van más
allá de esta fase. Ellas esperan que el pro­
ceso funcione inmediatamente y no estable­
cen la calidad y momento apropiados para la
información. Ellas enfocan el SOP como el
juntar mensualmente la información en lugar
de como un proceso.
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Los pasos claves de esta fase incluyen:
adquirir la capacitación adecuada
realizar una auto-evaluación honesta para
determinar en dónde se encuentra la compa­
ñía
desarrollar los grupos adecuados
establecer el soporte de información
desarrollar SOP como un proceso
reconocer a SOP como un proceso evolutivo
que se aprende haciéndolo
Conforme el proceso se vuelve más inte­
grado y mejora la comunicación, los emplea­
dos se sienten cómodos con la manera
mejorada de llevar el negocio porque ven una
toma de decisiones más efectiva. Las com­
pañías con frecuencia deben realizar un es­
fuerzo importante para cerrar el círculo tanto
en el lado de la demanda del negocio (conci­
liando la demanda agregada y la detallada),
como en el lado de la oferta (asegurándose
que exista una planeación de capacidad y
los mecanismos de abastecimiento y que
sean razonables). Desafortunadamente, la
integración de los productos nuevos tiende a
demorar en la Fase 1.
Púg 6 AP!CS The Performance Advantage

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APICS The Performance Advantage
Con frecuencia para muchos sistemas cor­
porativos cuesta mucho obtener información
para respaldar el proceso SOP. La mayoría
de fabricantes utilizan software de hoja de
cálculo para sus esfuerzos iniciales, y no es
raro que los trabajadores discutan sobre la
integridad de los datos.
Fase 2: Integrar y modernizar el proceso
La Fase 2 se inicia cuando la gerencia re­
conoce que la compañía está comenzando
a generar beneficios del proceso y ha comen­
zado a integrar sus finanzas. Dado que la
implementación de un proceso como este
puede no dar la estructura y organización
adecuada en el primer intento, usualmente
en este punto ocurre cierta reestructuración
y modernización. La recolección de informa­
ción debe ser expedita de manera que los
trabajadores tengan el tiempo adecuado para
realizar sus trabajos.
Aunque la gerencia debe estar involucrada
en la Fase 1, eventualmente la compañía se
da cuenta que el tiempo de la gerencia sería
utilizado más efectivamente con un enfoque
más estructurado. Finalmente, se realiza una
o una serie de procesos o reuniones de con­
ciliación para alinear mejor el producto nue­
vo, la demanda, la oferta y las finanzas con
las personas apropiadas involucradas.
Durante esta fase, los productos nuevos
se vuelven más integrados. Las finanzas del
proceso SOP comienzan a proporcionar un
reporte actualizado del plan comercial. La
recolección de datos es mejorada tanto en
calidad como en tiempo. Se elaboran los "qué
pasaría si" básicos (planeación de escena­
rio) para la planeación de contingencias y
oportunidades.
Durante la Fase 2, el establecer una base
de datos SOP usualmente mejora el soporte
de los sistemas de información. Desafortu­
nadamente, existe una falta de información
apropiada para la variable SOP en la mayo­
ría de paquetes ERP que se comercializan
actualmente. Los módulos SOP recién es­
tán comenzando a aparecer pero aún no son
Pág. 7
lo suficientemente completos para la mayo­
ría de las compañías.
Fase 3: Obteniendo Ventaja Competitiva
Las compañías saben que han alcanza­
do la fase 3 cuando reconocen las siguien­
tes condiciones:
Existe un proceso de planeación de demanda
bien integrado .
La planeación del equipo de capital se puede
iniciar en cualq uier momento.
El mejor amiento continuo es planeado y
monitoreado como u na parte integral del pro­
ceso SOP.
La simulación es una manera de vida, y la base
de datos SOP está en red para proporcionar
acceso rápido a los datos SOP.
Llegar a la fase competitiva sólo puede su­
ceder cuando el monitoreo de la estrategia
comercial es una parte integral del proceso
SOP. Las compañías inteligentes reconocen
que se requiere una evaluación constante del
proceso SOP para poder tener éxito.
Durante más de una década y en un futu­
ro previsible, el manejar bien una compañía
ha significado, y significará, manejar el cam­
bio. Las compañías que no han integrado su
planeación estratégica y comercial anual con
su planeación táctica mensual SOP no han
vinculado la estrategia y la ejecución tan bien
como deberían. Como resultado, las com­
pañías no saben lidiar bien con el cambio.
Cualquier fabricante que quiera manejar el
cambio más efectivamente debe considerar se­
riamente la implementación de SOP. Un ne­
gocio que ya cuenta con el proceso y no está
contento con los resultados probablemente
está atorado en la Fase 1 y debe persuadir a
la gerencia para que revise los pasos delinea­
dos en la página anterior (plan de
implementación SOP), evaluar honestamente
dónde está y trabajar para mejorar el proceso.
En resumen, una compañía mejorará la
integración de su proceso de planeación co­
mercial con una actitud de aprender-hacien­
do dirigida al mejoramiento continuo.
Pág. 8 APICS The Performance Advantage

Midiendo el Éxito SOP

La exitosa implementación SOP puede ser juzgada a través del logro

de varios objetivos y resultados. Los objetivos del proceso SOP son:

ser dirigido por el cliente

dirigir la ejecución del plan comercial
asegurar que los planes estén integrados y sean realistas
dar la bienvenida al cambio externo y manejar bien el cambio
dirigir el cambio interno mediante el mejoramiento continuo
integrar estrategias y tácticas

Un proceso SOP implementado apropiadamente debe:

sostener los objetivos de inventario y tiempo de espera mediante

el manejo de la oferta y la demanda
manejar el costo de entrega total
mejorar el desempeño y el servicio al cliente
•
mejorar el manejo de los recursos, tanto internos como externos
delegar con dirección