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Referencial de Competências
Referencial de
Competências
ISBN 978-85-914393-4-8
www.nppg.poli.ufrj.br
Referencial de
Competências
CIP-BRASIL. CATALOGAÇÃO-NA-FONTE
SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ
R257
Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta edição pode ser utilizada ou reproduzida – por
qualquer meio ou forma, seja mecânico ou eletrônico, fotocópia, gravação etc. – nem apropriada ou
estocada em sistema de banco de dados sem a expressa autorização da Escola Politécnica/UFRJ – Rio
de Janeiro – Brasil.
2012
Proibida a reprodução total ou parcial. Os infratores serão processados na forma da lei.
Escola Politécnica/UFRJ – Rio de Janeiro – Brasil
Versão exclusiva p/ uso em Instituções de Ensino
Referencial de
Competências
Raphael de Oliveira Albergarias Lopes
Eduardo Linhares Qualharini
Wilson Guilherme Ramalho da Silva
Luiz Fernando Alves da Rocha
Jorge Luciano Gil Kolotelo
Eduardo Pazikas
1ª edicão
Rio de Janeiro
Eduardo Linhares Qualharini
2012
Versão exclusiva p/ uso em Instituções de Ensino
Eduardo Pazikas
Assessor do Comitê Independente de Certificação. Avaliador sênior para certi-
ficação IPMA Level B.
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Prefácio ............................................................................................................................................................................................... 13
Incentivo para a nova versão ..................................................................................................................................... 14
Agradecimentos ........................................................................................................................................................................ 15
Mensagem da equipe de revisão .......................................................................................................................... 16
Agradecimento à família IPMA Brasil............................................................................................................... 16
Prefácio à edição brasileira .......................................................................................................................................... 17
Apresentação ............................................................................................................................................................................... 19
CAPÍTULO 1
Introdução 24
...........................................................................................................................................................
CAPÍTULO 2
Conceitos-Chave ........................................................................................................................................................ 38
2.1 Competência ............................................................................................................. 38
2.2 Elemento de competência............................................................................. 39
2.3 Referencial de competência........................................................................ 40
2.4 Nível de competência ....................................................................................... 41
2.5 Critérios da taxonomia ..................................................................................... 42
2.6 Avaliação de competência ........................................................................... 43
2.7 Projeto, programa e portfólio ..................................................................... 43
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CAPÍTULO 3
Certificação ................................................................................................................................................ 52
CAPÍTULO 4
Descrição dos elementos ........................................................................................................................ 84
4.1 Elementos de competência técnica .................................................................................... 85
1.01 Sucesso no gerenciamento do projeto............................................... 87
1.02 Partes Interessadas ..................................................................................................................... 91
1.03 Objetivos e requisitos do projeto............................................................ 94
1.04 Riscos: oportunidades e ameaças .......................................................... 98
1.05 Qualidade .................................................................................................................102
1.06 Organização do projeto ...............................................................................105
1.07 Trabalho em equipe .........................................................................................108
1.08 Resolução de problemas .............................................................................111
1.09 Estruturas do projeto........................................................................................114
1.10 Escopo e entregas...............................................................................................117
1.11 Tempo e fases do projeto ............................................................................121
1.12 Recursos......................................................................................................................124
1.13 Custos e finanças ................................................................................................127
1.14 Aquisições e contratos...................................................................................132
1.15 Alterações..................................................................................................................135
1.16 Controle e reporte..............................................................................................138
1.17 Informação e documentação...................................................................142
1.18 Comunicação.........................................................................................................145
1.19 Iniciação .....................................................................................................................148
1.20 Encerramento .........................................................................................................150
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CAPÍTULO 5
Referência bibliográfica ..........................................................................................................................248
5.1 Padrões internacionais fundamentais...............................................248
5.2 Referências em português ..........................................................................248
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Referencial de Competências
Prefácio
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AGRADECIMENTOS
A IPMA agradece ao comitê editorial que produziu o IPMA Competence Baseline
versão 2.0. A primeira versão oficial foi publicada em fevereiro de 1999 e sofreu
pequenas alterações em abril de 2001. O comitê editorial para essa versão era
composto por: Gilles Caupin, Hans Knoepfel, Peter Morris, Erhard Motzel e Olaf
Pannenbäcker.
O comitê editorial responsável pela versão 3.0 foi composto por: Gilles Caupin,
Hans Knoepfel, Gerrit Koch, Klaus Pannenbäcker, Francisco Pérez-Polo e Chris
Seabury.
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Raphael Albergarias
Presidente da IPMA Brasil
Luciano Kolotelo
Presidente do Comitê Independente de Certificação da IPMA Brasil
Fevereiro de 2012
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O leitor deve estar atento a que ambos os termos são empregados, mas gestão
pode estar inserida num contexto mais amplo (ligado ao portfólio e programas)
enquanto gerenciamento pode denotar um contexto mais próximo aos projetos
e suas entregas.
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A mesma observação pode ser aplicada no uso das palavras gestor e gerente.
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Referencial de Competências
Apresentação
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O NCB Brasil se propõe a ser uma tradução fiel do ICB, tendo apenas ajustes
gramaticais, de estilo e de cultura local. Toda informação considerada importan-
te dever ser adicionada, complementando o texto do ICB e permitindo, assim,
inseri-lo na realidade brasileira.
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Referencial de Competências
Capítulo 1
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INTRODUÇÃO
Como nota introdutória esclarecemos que, no presente documento, utilizou-se
sempre a referência aos gerentes de projeto no gênero masculino, sendo clara-
mente entendido que ao gênero feminino é igualmente aplicável.
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O NCB deve ser o elemento mais utilizado pelos candidatos e assessores no de-
correr de um processo de avaliação. No entanto ele também pode ser utilizado
como guia para a preparação de materiais de formação, para pesquisa e como um
documento de referência para a aplicação da gestão de projetos.
COMPETÊNCIAS
CONTEXTUAIS
COMPETÊNCIAS
COMPORTAMENTAIS
COMPETÊNCIAS
TÉCNICAS
1.1 Projetos
Diversos tipos de projeto têm sido cada vez mais gerenciados profissionalmente.
No passado, a gestão de projetos era dominada por programas de construção
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e defesa. Estes ainda são importantes, mas são minoria. Atualmente os proje-
tos abrangem diferentes áreas, como, por exemplo, tecnologia da informação e
comunicação, desenvolvimento organizacional, desenvolvimento de produtos,
marketing, desenvolvimento da produção, pesquisa, eventos, políticos, legisla-
ção, educação e sociais, em diferentes setores da economia.
Quais são os resultados, métodos e técnicas para uma gestão de projetos pro-
fissional?
O que constitui a qualidade em gestão de projetos?
Que competências deve ter um profissional de gestão de projetos para um
dado projeto, fase e área de responsabilidade?
Como avaliar a gestão de um determinado projeto?
Para ser profissional, a disciplina de gestão de projetos deve ter normas rigorosas
e orientações para definir o trabalho dos profissionais. Estes requisitos são defini-
dos pelo levantamento, processamento e normatização das competências aceitas
e aplicáveis na gestão de projetos.
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Embora o NCB foque a descrição das competências, ele inclui uma descrição sumá-
ria do sistema universal de certificação da IPMA (Capítulo 3) que possibilita ao leitor
conhecer a forma como o NCB é aplicado nos processos de certificação. Mas serão
aplicados os regulamentos e linhas orientadoras da IPMA e das comissões de certi-
ficação das MAs que estiverem em vigor no momento do processo de certificação.
Os certificados atribuídos aos indivíduos têm como base a validação das suas
competências em atividades típicas da gestão de projetos que ocorrem no seu
dia a dia de trabalho. No sistema de certificação IPMA são consideradas quatro
categorias de profissionais às quais se aplicam as mesmas normas particulares:
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complexidade limitada
Gerente de Projetos (IPMA-C)
Associado em GP (IPMA-D)
subprojetos
projetos complexos
portfólios ou programas
1.7 Requisitos
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a descrição dos graus de competência exigidos para cada nível da IPMA (Ta-
xonomia, Apêndice 4);
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1.9 Avaliação
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exame escrito: vários tipos de questões (múltipla escolha, diretas, abertas, ta-
refas intelectuais) com referência ao ICB para serem respondidas pelo candidato
num período limitado;
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Cada comissão de certificação publica uma lista de literatura profissional útil para
a aquisição e melhoria do conhecimento em gestão de projetos.
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Referencial de Competências
Capítulo 2
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CONCEITOS-CHAVE
O objetivo deste capítulo é a descrição de um número limitado e necessário de
conceitos-chave para a compreensão do NCB e dos elementos de competência
apresentados no Capítulo 4.
2.1 Competência
Competência tem origem na palavra latina competentia, que significa “está auto-
rizado a julgar” ou “tem o direito de falar”. Assim, a palavra não sofreu alteração
em seu significado. Estamos à procura de gestores de projetos competentes para
orquestrarem as atividades de projetos. Cada vez mais, a descrição de competên-
cias e a gestão por competências têm aprimorado a gestão de recursos humanos
em várias organizações.
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A IPMA garante, ainda, que os certificados atribuídos por um país são válidos
em qualquer lugar. Isto requer uma base de harmonização sólida dos sistemas
de certificação nacionais. Os profissionais de gestão de projetos devem ter
capacidade de gerir com sucesso em diferentes organizações, setores econô-
micos e países.
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Adição Adição
IPMA Competence Baseline específica
específica
de Version 3 de
associada organização
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2.7.1 Projeto
2.7.2 Programa
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2.7.3 Portfólio
Uma organização pode ter vários portfólios simultaneamente. Pode existir, por
exemplo, um portfólio em nível corporativo cobrindo várias unidades organiza-
cionais e diretamente supervisionadas pela alta gestão. Da mesma forma, cada
uma das diferentes unidades organizacionais pode ter o seu próprio portfólio
controlado pela própria unidade.
1
Há diferença entre mudanças e alterações. Gerenciar mudanças é gerir o próprio projeto (change management), ou
seja, a passagem de um estado para outro estado, este último decorrente da implantação de um projeto ou de mu-
dança organizacional. Por outro lado, a gestão de alterações (change requests) trata de modificações de projeto que
podem culminar com aditivos contratuais (adição/subtração de escopo, prazo ou custos). Esta é também conhecida
por gestão de: configuração, modificações, reclamações ou reivindicações (claim).
2
O reporte (aqui) tem uma conotação que vai além da apresentação, preocupando-se também com a responsabi-
lização pela execução (accountability).
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EXPLICAÇÃO
O objetivo de um projeto é produzir as entregas definidas no caso de negócio. As
estratégias consideradas, assim como os benefícios para a organização, são incluí-
das no caso de negócio. Assim, a estratégia em si não é um objetivo do gestor de
projeto. Se o projeto suporta a estratégia de negócio, ele pode ter uma prioridade
mais alta que a de outros projetos, facilitando a vida do gerente. Ainda assim, o
projeto tem que garantir as entregas de acordo com o caso de negócio. O gerente
do projeto não é responsável por garantir os benefícios de negócio do projeto, os
quais são assumidos e realizados pela organização quando o projeto é entregue.
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Claro que o mundo não é preto e branco e existem várias gradações de cinza. Na
prática, existirão opiniões diferentes sobre essas distinções e todos serão capazes
de apontar experiências que não estão de acordo com as definições apresenta-
das. Os níveis descritos (projeto, programa e portfólio) devem ser vistos como
conceitos em relação aos quais existem muitas variantes.
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Referencial de Competências
Capítulo 3
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CERTIFICAÇÃO
Este capítulo apresenta uma breve descrição da certificação universal IPMA em
quatro níveis e fornece informação sucinta sobre a estrutura para aplicação do
NCB versão 3 no sistema de certificação em foco:
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A complexidade dos projetos é utilizada para definir a fronteira entre IPMA Levels
C e B.
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Tabela 3.2 – Papel do gestor de projeto sênior e requisitos para IPMA nível B
IPMA Level B
Gerente de Projetos Sênior Certificado
Mínimo de 5 anos de experiência no gerenciamento de projetos, dos Requisito de admissão
quais 3 anos com a responsabilidade de liderança na gerência de
projetos complexos
Capacidade para gerir projetos complexos Competência-chave
É responsável por todos os elementos de competência de um projeto
complexo
Tem funções de gerenciamento de uma equipe de projeto numerosa Requisitos adicionais
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Tabela 3.5 – Certificação universal em quatro níveis da IPMA
Processo de certificação
Título Capacidades Nível Validade
Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3
Certified Project
Director Competência = Inscrição + CV + Relatório de
A
(IPMA Level A) Diretor de Projeto
lista de projetos +
Certified Senior
Relatório
Project Manager conhecimento + B Entrevista
de Projeto
(IPMA Level B)
autoavaliação + 5 anos
Certified Project
Manager experiência C referências
(IPMA Level C)
Exame +
Certified Project Workshop1
Management Inscrição + CV +
Conhecimento D Entrevista1
Associate Autoavaliação
(IPMA Level D)
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[1]: opcional.
Capítulo 3
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Para cada projeto, programa ou portfólio em que tenha estado envolvido, o pro-
ponente deve fornecer informação sobre as suas características (como entregas,
fases, custos, orçamentos, partes interessadas, complexidade do gerenciamento),
o papel e as responsabilidades do proponente no projeto, programa ou portfólio,
a duração e o esforço requerido do proponente.
3.2.4 Autoavaliação
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Normalmente o exame consta de uma prova escrita, com duração de várias ho-
ras, constituída por diferentes tipos de pergunta:
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3.2.7 Workshop
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Para cada pergunta o convidado recebe duas respostas possíveis. Com base nas
respostas, a Comissão de Certificação valida a extensão em que o candidato de-
senvolveu e aplicou as diferentes competências de gerenciamento de projetos
em face do exigido para o nível. O feedback 360° é utilizado como input para as
entrevistas dos níveis A, B e C.
3.2.9 Relatório
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3.2.10 Entrevista
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é atualizada a autoavaliação;
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o candidato à recertificação deve fornecer uma lista das pessoas que podem
dar referências, confirmando a sua competência em gerenciamento de projetos
e que, caso seja necessário, possam ser contatadas pelos assessores da Comissão
de Certificação. Se houver reclamações escritas sobre a sua competência em
gerenciamento de projetos ou conduta profissional, estas devem ser listadas no
boletim de recertificação;
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A Tabela 3.11 mostra a listagem das áreas de competência e dos seus elementos
de competência.
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4: médio baixo;
5: médio médio;
6: médio alto.
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assuntos que abordou (as bases no ICB são o texto introdutório e os “tópicos
abordados” em cada elemento de competência);
ações que realizou (as bases no ICB são “etapas possíveis” em cada elemento
de competência);
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O tema avaliado foi orientação para os resultados, com a definição das ex-
pectativas, especificação de resultados, reconhecimento da situação do projeto,
planejamento para a entrega dos resultados e abertura para melhorar o subprojeto
X. Eram conhecidos o caminho crítico Y, as condições de sucesso e os objetivos Z
(localização e cultura da equipe, partes interessadas, acordos, recursos).
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COMENTÁRIOS
A avaliação envolve conjuntos de elementos de competência.
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Estes resultados podem ser agrupados numa folha de avaliação final, como
indicado na Tabela 3.17.
O peso aplicado tem por base a distribuição percentual entre as áreas de elemen-
tos de competência para um candidato nível B, como indicado na Tabela 3.12.
atingir um valor médio total mínimo (7 para IPMA Level A, 6 para IPMA Level
B, 4.5 para IPMA Level C e 4 para IPMA Level D);
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Conselho da IPMA
Comité executivo
da IPMA
(Executive Board)
IPMA Certification
Validation
Management Board
Validadores
gerência;
comitê setorial;
comitê de apelo;
assessores;
secretariado.
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Referencial de Competências
Capítulo 4
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Contextual
Orientação a projetos
Orientação a programas
Orientação a portfólio
Implementação de PPP
Organização permanente
Negócio
Sistemas, produtos e tecnologias
Gestçao de pessoas
Saúde, meio ambiente
e segurança
Finanças e
contabilidade
Aspectos Técnicas
legais Sucesso do gerenciamento
Partes interessadas
Objetivos e requisitos do projeto
Comportamental Riscos: oportunidades e ameaças
Liderança Qualidade
Comprometimento e motivação Organização do projeto
Autocontrole Trabalho em equipe
DESCRIÇÃO DOS ELEMENTOS
COMPETÊNCIAS
TÉCNICAS
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Todo elemento de competência dessa série foi desenvolvido com base nas des-
crições gerais nos ”Possíveis passos do processo” e ”Tópicos abordados”. O
conhecimento e a experiência adquiridos em cada nível da IPMA (Associação
Internacional de Gerenciamento de Projetos) são descritos nas declarações das
”Competências-chave no nível” e complementados pelo item “Principais rela-
ções com”, que mostra a associação a outros elementos de competência. Os
elementos de competência estão sempre interligados a outros. O item “Princi-
pais relações com” tem a finalidade de auxiliar em leituras complementares e
na avaliação das competências de cada candidato, estando relacionado com o
conteúdo específico e o respectivo contexto da situação.
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Tópicos abordados
Integração.
Competências-chave no nível
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3
Identificação pode ser direta (aqueles signatários ou designados) ou interativa (feita à medida que a fase de inicia-
ção evolui) ou, ainda, explícita ou implícita.
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O gestor de projetos precisa ser diligente para preservar as perspectivas das par-
tes interessadas e das pessoas que as representam, especialmente para o caso
de que mais partes interessadas sejam envolvidas no projeto ou caso ocorra(m)
alteração(ões) significativa(s). Neste último caso o gerente de projetos precisa
considerar quais serão as possíveis consequências (ou impactos) sobre o projeto
e assegurar que as partes interessadas recentemente agregadas, ou seus represen-
tantes, também sejam informados.
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Tópicos abordados
Gerenciamento de expectativas.
Contexto do projeto.
Competências-chave no nível
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Os requisitos do projeto derivam das necessidades dos clientes, que são orien-
tadas por oportunidades e ameaças, sendo desenvolvidos um caso de negócio
e uma estratégia do projeto. Uma estratégia é uma perspectiva de alto nível de
como se alcançar a visão/alvos da organização em algum ponto no futuro. A
estratégia é revista em vários intervalos de tempo (p. ex., num ciclo de vida de
sistemas, durante o ciclo de vida do projeto e em cada uma de suas fases), como
também em áreas específicas, como, por exemplo, em aquisições.
Uma vez que um projeto tenha sido aprovado para investimento, o dono do
projeto deve produzir um termo de abertura que defina o escopo do projeto,
seus objetivos e entregas, o orçamento, o tempo, os pontos de revisão e os
membros da equipe.
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Tópicos abordados
Avaliação e priorização.
Caso de negócio.
Planos do projeto.
Estratégia do projeto.
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Competências-chave no nível
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EVMS: Earned Value Management System (Sistema para Gerenciamento de Valor Agregado); ROI: Return of In-
vestiment (Retorno sobre o Investimento); Balanced Scorecard: metodologia tipo painel de controle difundida por
Norton e Kaplan no início dos anos 1990 que tem como precursor o Tableau de Bord de Gestion (Guerny; Guiriec;
Lavregne, 1962).
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Uma técnica amplamente usada para se reduzir incertezas com relação a deter-
minado risco baseia-se no princípio sucessivo, ou seja, a redução das incertezas
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Uma avaliação qualitativa dos riscos classifica-os de acordo com a sua impor-
tância, como uma função do seu impacto e a probabilidade de ocorrência. Esta
classificação é usada para se decidir que estratégia deverá ser usada para se tratar
cada risco. Por exemplo, pode-se eliminar, mitigar, compartilhar, transferir ou
prevenir, desenvolver um plano de contingência ou aceitar passivamente o risco.
Os que não são aceitáveis requerem um plano de respostas apropriado, o qual
pode afetar muitos processos do projeto que requerem o exercício das competên-
cias nas três classes dos elementos. A execução do plano de respostas dos riscos
e oportunidades tem que ser controlada e continuamente atualizada quando sur-
gem novos riscos e oportunidades ou quando varia a importância já identificada.
A avaliação quantitativa dos riscos fornece um valor numérico que mede o efeito
esperado destes. A simulação de Monte Carlo, as árvores de decisão e o plane-
jamento de cenários são exemplos de poderosas técnicas de avaliações quanti-
tativas dos riscos.
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Competências-chave no nível
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1.05 Qualidade
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Os testes são necessários para provar que as entregas estão conforme as especi-
ficações originais e para descobrir defeitos, que devem ser corrigidos no início
para evitar retrabalhos caros que podem ser necessários se os defeitos forem de-
tectados mais tarde. Os procedimentos de teste e aceite a serem executados deve-
riam ser definidos no início do projeto, de preferência, na definição do contrato.
Tópicos abordados
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Competências-chave no nível
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consideração, então o projeto poderá exigir altos níveis de recursos e uma grande
organização. Onde um projeto é executado num período extenso e com um or-
çamento limitado, os recursos fornecidos talvez sejam limitados e a organização,
pequena.
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equipe, e, assim, ele tem que desenvolver uma equipe do projeto com membros
inexperientes, que talvez tenham personalidades conflitantes.
Tópicos abordados
Modelos de decisão.
Gerenciamento de interface.
Organograma.
Procedimentos, processos.
Matriz de responsabilidades.
Descrições de tarefas.
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Competências-chave no nível
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Competências-chave no nível
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A maior parte do trabalho no ciclo de vida do projeto lida com a definição das
tarefas de trabalho e a resolução de problemas. A maioria dos problemas que
surgem envolve provavelmente períodos de tempo, custos, riscos e entregas do
projeto, ou uma interação entre todos estes quatro fatores. As opções para resol-
ver os problemas talvez envolvam a redução do escopo das entregas do projeto,
o aumento do seu tempo ou o fornecimento de mais recursos.
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Tópicos abordados
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Competências-chave no nível
Alguns problemas podem ter raízes mais profundas e o gestor deve estar
preparado para discutir com as partes formas e caminhos de apresentar o
real problema e as opções de solução. Outros podem se tornar oportunidades
de venda e se transformar em aditivos contratuais ou mesmo novos projetos.
Problemas podem ser abordados das mais variadas maneiras. Dê preferên-
cia a abordagens simples que envolvam a equipe e especialistas como fa-
tores motivadores e inicie com as ferramentas da qualidade (investigação,
Paretto, Ishikawa, gráficos de controle, lista de verificação, fluxogramas,
5W2H, 5 porquês etc.). Não sendo suficiente, recorra a outras abordagens.
113
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5
Processo no qual um equipamento, construção ou planta industrial (instalados, completos ou próximos de serem
completados) são postos em operação e têm seu funcionamento confrontado com os objetivos projetados ou es-
pecificados.
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6
Custos como os de marketing, manutenção e P&D que o gerente pode eliminar ou prorrogar sem impactar as ope-
rações da empresa ou afetar a capacidade no curto prazo do projeto ou operação.
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Tópicos abordados
Sistemas de codificação.
Banco de dados, entrada de dados e definição de saída.
Estruturas hierárquicas e não hierárquicas.
Estruturas multidimensionais.
Amplitude e profundidade das estruturas.
EAP.
Competências-chave no nível
116
Versão exclusiva p/ uso em Instituções de Ensino
117
Versão exclusiva p/ uso em Instituções de Ensino
118
Versão exclusiva p/ uso em Instituções de Ensino
Tópicos abordados
Competências-chave no nível
119
Versão exclusiva p/ uso em Instituções de Ensino
120
Versão exclusiva p/ uso em Instituções de Ensino
121
Versão exclusiva p/ uso em Instituções de Ensino
122
Versão exclusiva p/ uso em Instituções de Ensino
Tópicos abordados
Marcos.
Modelos de fase.
Competências-chave no nível
Dirigiu com sucesso o gerenciamento das fases do projeto e dos prazos para
importantes programas e/ou portfólios de uma organização ou de uma unidade
organizacional.
Geriu com sucesso as situações das fases do projeto e dos prazos com com-
plexidade limitada.
123
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ção; 2.09 Eficiência; 2.10 Aconselhamento; 3.01 Orientação a projetos; 3.04 Im-
plementação de PPP; 3.08 Gestão de pessoas; 3.10 Finanças e contabilidade.
1.12 Recursos
124
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Tópicos abordados
125
Versão exclusiva p/ uso em Instituções de Ensino
Competências-chave no nível
126
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127
Versão exclusiva p/ uso em Instituções de Ensino
A quantidade de trabalho paga deve ser consistente com o que o projeto tem de
fato entregue e com os termos contratuais de pagamento acordados. O gerencia-
mento de projetos aplica métodos para se monitorar, verificar e compreender o
estado real da entrega, que trabalho deveria ser faturado e o uso real dos recursos
(como cobrança de subempreiteiros e apontamento de horas). Esta é a base para
os relatos e controles dos custos do projeto.
Deve haver fundos (uma folga ou contingência) disponíveis para exigências ines-
peradas durante o ciclo de vida do projeto. Quando usados, os adiantamentos
precisam ser manuseados com cuidado especial. Em termos de gastos, as entra-
das e saídas do caixa são calculadas e avaliadas. Ações apropriadas e um sistema
de feedback completam as atividades de gerenciamento.
128
Versão exclusiva p/ uso em Instituções de Ensino
129
Versão exclusiva p/ uso em Instituções de Ensino
Tópicos abordados
Competências-chave no nível
130
Versão exclusiva p/ uso em Instituções de Ensino
131
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132
Versão exclusiva p/ uso em Instituções de Ensino
Acordos internos (isto é, um acordo entre partes da mesma entidade legal) para
a aquisição/entrega de bens e serviços estão inclusos neste elemento de compe-
tência.
133
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Selecionar os fornecedores.
Estabelecer a administração do contrato.
Executar o contrato.
Administrar as alterações.
Aceitar o término do contrato.
Concluir o contrato.
Documentar as lições aprendidas e aplicá-las em projetos futuros.
Tópicos abordados
Competências-chave no nível
134
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1.15 Alterações
135
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136
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Tópicos abordados
Autoridade de alteração.
Gerenciamento de alterações.
Gerenciamento do ordenamento das alterações.
Solicitação de alterações.
Gerenciamento da configuração.
Redesenvolvimento (redesign) do produto.
Competências-chave no nível
137
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Nos casos em que o gerente de projeto e/ou sua equipe são muito experientes,
talvez seja suficiente e aceitável às partes interessadas reportar por exceção. Isto
138
Versão exclusiva p/ uso em Instituções de Ensino
significa somente emitir um relatório quando há algo que precisa ser informado,
seja monitorando via status regular ou por meio das atualizações do relatório.
Tópicos abordados
Situação atual.
Contingências.
Ações corretivas.
Previsões.
Monitoramento.
Status do projeto.
139
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Competências-chave no nível
140
Versão exclusiva p/ uso em Instituções de Ensino
141
Versão exclusiva p/ uso em Instituções de Ensino
Também precisa ser avaliado quem tem acesso a que informação. Há uma ten-
dência em sobrecarregar as pessoas com informação desnecessária. As partes
interessadas deveriam receber apenas a informação de que precisam do modo
mais apropriado, a fim de guiá-las a tomar quaisquer ações que sejam requeridas.
142
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143
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Tópicos abordados
Confidencialidade.
Elaboração e formatação de documentos.
Identificação e alteração de documentos.
Gravação e arquivamento.
Entrega ao cliente.
Banco de dados.
Estrutura e plano de gerenciamento da informação.
Requisitos regulamentares.
Segurança da informação.
Semântica da informação.
Competências-chave no nível
1.05 Qualidade; 1.10 Escopo e entregas; 1.15 Alterações; 1.16 Controle e repor-
te; 1.18 Comunicação; 1.19 Iniciação; 1.20 Encerramento; 2.03 Autocontrole;
144
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1.18 Comunicação
A comunicação pode tomar várias formas: oral, escrita, textual ou gráfica, estática
ou dinâmica, formal ou informal, voluntária ou requisitada e pode usar uma varie-
dade de meios, como papel ou mídias eletrônicas. A comunicação pode acontecer
em conversas, workshops e conferências, troca de relatórios e atas de reuniões.
145
Versão exclusiva p/ uso em Instituções de Ensino
Tópicos abordados
Comunicação apropriada.
Linguagem corporal.
Plano de comunicação.
Comunicação formal e informal.
Ouvindo.
Reuniões.
Apresentações.
Segurança e confidencialidade da informação.
Comunicação verbal.
Comunicação escrita.
Competências-chave no nível
146
Versão exclusiva p/ uso em Instituções de Ensino
147
Versão exclusiva p/ uso em Instituções de Ensino
1.19 Iniciação
148
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Tópicos abordados
Competências-chave no nível
149
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1.20 Encerramento
150
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Tópicos abordados
Transferência/entrega de documentação.
Declaração de aceitação.
Competências-chave no nível
152
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COMPETÊNCIAS
COMPORTAMENTAIS
153
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IPMA Level A: o candidato tem que ter demonstrado efetiva aplicação dos ele-
mentos de competência comportamental na coordenação de projetos e/ou pro-
gramas e no âmbito de um portfólio ou programa, além de alinhamento com
a organização em que se insere e com a estratégia de negócio. O candidato
orientou gestores de (sub)programa e/ou de projeto no desenvolvimento das suas
competências comportamentais. Ele também foi envolvido no desenvolvimento
desses elementos de competência comportamental ou no de metodologias em
projetos e programas e contribuiu para o desenvolvimento da profissão de gestor
de projetos, publicando ou apresentando suas experiências ou novos conceitos
relativos aos elementos de competência comportamental. Os critérios de conhe-
cimento, de experiência e os padrões de comportamento específicos, para efeitos
154
Versão exclusiva p/ uso em Instituções de Ensino
IPMA Level B: o candidato tem que ter demonstrado efetiva aplicação dos ele-
mentos de competência comportamental em situações ocorridas em projetos
complexos. Deve ter orientado gestores de (sub)projeto no desenvolvimento de
suas competências comportamentais.
IPMA Level C: o candidato tem que ter evidenciado uma efetiva aplicação dos
elementos de competência comportamental em situações ocorridas em projetos
de limitada complexidade. Ele pode precisar, ainda, ser orientado no desenvolvi-
mento apropriado de alguns comportamentos.
2.01 Liderança
Além de mostrar liderança dentro da equipe do projeto, o gerente precisa ser visto
como um representante do projeto perante a alta gestão e as partes interessadas.
155
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O gerente de projeto precisa saber quais os tipos de estilo de liderança que exis-
tem e decidir qual é o apropriado para o projeto, para a equipe que está sendo
organizada e para lidar com a alta gestão e as partes interessadas em todo tipo de
situação. Os estilos de liderança adotados incluem padrões de comportamento,
métodos de comunicação, atitude em relação aos conflitos e críticas, formas de
controlar comportamentos dos membros da equipe, processos de tomada de de-
cisão e quantidade e tipo de delegação.
Tópicos abordados
Coaching.
Delegação.
Feedback.
Estilos de liderança.
156
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Motivação.
Autoridade natural.
Poder.
Reconhecimento.
Tenacidade.
Visão.
Competências-chave no nível
157
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Padrões comportamentais
2.01 LIDERANÇA
Comportamentos adequados Comportamentos requerendo melhoria
Consegue delegar tarefas, tem confiança nos Não delega e não apoia nem desenvolve os
outros e os apoia para se desenvolverem de outros
acordo com as expectativas
Tem uma visão, expressa-a com clareza, Foca em si próprio, muda facilmente de
sustenta-a e faz que se realize direção. Não tem uma visão e não apoia as
ideias
Tem uma autoridade natural, as pessoas o Tem que provar os seus pontos de vista
ouvem e têm confiança nele repetidamente, pois as pessoas duvidam dele
Delega a um membro da equipe os pacotes Não atua de acordo com os princípios
de trabalho adequados às suas capacidades contidos no SMART e limita a ação dos seus
de forma SMART (ESpecífico, Mensurável, subordinados impondo demasiadas obrigações
Atingível, Realista e em Tempo hábil), com e controles
liberdade para realizar as tarefas que lhe são
atribuídas
É um moderador competente Não consegue moderar processos ou conflitos
Combina poder e carisma Tem aparência fraca e insignificante
É inspirador, faz que as pessoas tenham As pessoas não se sentem atraídas pela sua
orgulho em trabalhar com ele personalidade
Sabe como recompensar e tomar ações Não recompensa e executa ações corretivas de
corretivas de formas aceitáveis para os forma errada ou inapropriada
membros da equipe
Assume a responsabilidade total, delega as Passa a totalidade das responsabilidades e dos
tarefas e responsabilidades da mesma forma objetivos para os elementos da equipe
Assegura o cumprimento dos objetivos do Culpa os elementos da equipe e permite
projeto e protege os membros da equipe na pressões externas para alteração de objetivos,
negociação de alterações atribuições ou especificações do projeto
Controla os comportamentos dos membros Não tem uma ideia clara do efeito provocado
da equipe de forma consciente e construtiva, pelas suas ações de controle, desculpa-se com
é disciplinador e reserva tempo para a falta de tempo, evita a discussão
comunicação
Envolve os elementos da equipe nas decisões Toma todas as decisões sem envolver a equipe
ou as toma ele próprio quando necessário e não lhe comunica as decisões tomadas
Adota um estilo de liderança apropriado à Lidera sempre de forma imprevisível e
equipe e à situação do projeto e está aberto ao é defensivo em relação ao seu próprio
feedback comportamento como líder
158
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Estar ciente dos requisitos das várias partes interessadas e das circunstâncias e
interesses dos indivíduos no projeto.
Ser explícito sobre quais das partes interessadas ou interesses pessoais não
podem ou não serão atendidos.
Ter certeza de entender quais são as partes do projeto que os diferentes mem-
bros da equipe tenham comprado e estar atento sobre possíveis alterações nos
níveis de motivação.
Trabalhar sob uma cultura que tenha orgulho das realizações do projeto e das
conquistas da equipe; prover feedback aos indivíduos e à equipe regularmente e
manter todos envolvidos.
Estar ciente das possíveis alterações das partes interessadas ou dos seus inte-
resses e atuar adequadamente.
Tópicos abordados
160
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Entusiasmo.
Modelos de motivação.
Formação de equipes.
Atitude positiva.
Verbalização e visualização de objetivos.
Competências-chave no nível
161
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Padrões comportamentais
2.03 Autocontrole
162
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163
Versão exclusiva p/ uso em Instituções de Ensino
Tópicos abordados
Equilíbrio e prioridades.
Modelos mentais.
Autogerenciamento.
Trabalho em equipe.
Gerenciamento do tempo.
Competências-chave no nível
164
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Padrões comportamentais
2.03 AUTOCONTROLE
Comportamentos adequados Comportamentos que requerem
aperfeiçoamento
Controla as emoções; é muito difícil começar a Demonstra sentimentos muito instáveis; é
sentir-se frustrado. irritadiço e irracional; perde frequentemente o
autocontrole
Reage positivamente a críticas construtivas e Ofende-se ou se indigna com críticas; reage a
calmamente a ataques pessoais; perdoa ataques agressivamente; reage emocionalmente
de maneira descontrolada com frequência;
ressente-se com os outros
É capaz de comentar problemas na equipe; Ignora os conflitos; não está ciente do que
facilita os debates acontece informalmente; incita dissensões
Apoia argumentações construtivas na equipe; Negligencia os conflitos, usa o poder, destrói as
sempre se esforça para alcançar um consenso posições contrárias, subordina os outros
Fala aberta e honestamente sobre as suas Não admite o estresse e não leva os sintomas
próprias situações de estresse como também as a sério
dos outros
Equilibra o trabalho e a vida particular É viciado no trabalho, para o qual dirige
totalmente sua atenção; negligencia sua vida
particular
2.04 Assertividade
165
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jeto deve evitar ser conduzido ou manipulado por outros no sentido de tomar ou
recomendar decisões que não sejam do interesse do projeto.
Assertividade e persuasão precisam ser exercidas pelo gerente durante toda a vida
do projeto.
166
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Tópicos abordados
Assertividade e persuasão.
Autoridade.
Diplomacia.
Negociação.
Convicção pessoal.
Personalidade.
Relacionamentos.
Autoconfiança.
Autocontrole.
Competências-chave no nível
167
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Padrões comportamentais
2.04 Assertividade
Comportamentos adequados Comportamentos que requerem
aperfeiçoamento
Comunica as decisões e suas respectivas razões Não comunica as decisões ou razões para elas
aos membros da equipe. aos membros da equipe
Age de maneira apropriada, é confiável, digno Age inapropriadamente, parece que não é
de confiança e discreto confiável, revela confidências
Ouve cuidadosamente as outras pessoas Negligencia a contribuição dos outros,
interrompe e fala em ocasiões inapropriadas
Cria entusiasmo e motiva a equipe Critica; é incapaz de motivar
Possui atitude aberta e positiva; é um otimista Parece distante da equipe, ignora os outros, é
realista pessimista
Demonstra influência e autoridade Fica acabrunhado, derrotado e não é ouvido
Considera e respeita os pontos de vista da Alinha-se somente com o ponto de vista da
minoria maioria ou com os grandes influenciadores de
decisões existentes
2.05 Descontração
Outro fator importante num bom gerenciamento do projeto é que o gerente seja
capaz de descontrair, recuperar-se e reagrupar-se depois de um evento especial-
mente estressante e garantir que a equipe faça o mesmo.
168
Versão exclusiva p/ uso em Instituções de Ensino
Tópicos abordados
169
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Atenuação.
Humor.
Imaginação.
Perceptividade.
Contatos pessoais.
Reanimação.
Competências-chave no nível
170
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Padrões comportamentais
2.05 Descontração
Comportamentos adequados Comportamentos que requerem
aperfeiçoamento
Age ou reage de maneira descontraída Fica tenso demais para controlar a situação
Aplica o humor e a arte de contar histórias para Não aplica o humor e a arte de contar histórias
o benefício do projeto ou o faz inapropriadamente
É capaz de remover a exacerbação de uma Acaba exacerbando a situação, não usando
situação no momento certo intervenções da maneira correta ou no
momento certo
Mantém constante conscientização do Não percebe nada saindo dos trilhos ; não
surgimento de situações potencialmente é criativo na intervenção ou somente aplica
difíceis; faz intervenções inesperadas e não métodos convencionais
convencionais para a obtenção de resultados
otimizados
Presta atenção a situações de estresse e alivia a É responsável por estresse desnecessário e não
tensão onde for possível tenta aliviar situações estressantes
É capaz de monitorar o seu bem-estar e de Não avalia as suas condições e não é capaz de
empregar técnicas de autodescontração antes tomar as medidas necessárias
que o estresse se estabeleça
Faz orçamentos e planeja atividades para Faz orçamentos e planeja somente para o
desenvolvimento de equipe e para eventos trabalho
sociais e de lazer, juntamente com os esforços
de trabalho
2.06 Abertura
171
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O gerente do projeto precisa decidir qual sua abordagem com relação à abertura.
Será do tipo portas abertas, em que ele sempre se encontra acessível aos mem-
bros da equipe? Será que ele utiliza um gerenciamento do tipo de sair para falar
com as pessoas para manter a visibilidade e manter-se em contato com os mem-
bros da sua equipe? Quantas informações ele compartilha? A abordagem normal
seria compartilhar todas as informações que pudesse, sem divulgar confidências
ou segredos. Será que há razões culturais pelas quais a abertura é inapropriada?
O gerente do projeto também precisa estar aberto a problemas, como, por exem-
plo, evitar a discriminação com base em idade, sexo, orientação sexual, religião,
diferenças culturais ou invalidez.
Tópicos abordados
Acessibilidade.
172
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Flexibilidade.
Transparência.
Competências-chave no nível
173
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Padrões comportamentais
2.06 ABERTURA
Comportamentos adequados Comportamentos que requerem
aperfeiçoamento
É flexível, adapta-se facilmente a alterações e É rígido e tem aversão a alterações; esquece os
mantém em mente os interesses do projeto interesses do projeto
É aberto às diferenças de idade, sexo, Ignora as diferenças de idade, sexo, orientação
orientação sexual, religião, culturais e de sexual, religião, culturais e de deficiências
deficiências físicas físicas
Consegue cooperação; faz uma orquestração É voltado a tarefas; gerencia a equipe como se
da equipe fosse uma máquina
Tem amplo conhecimento além de GP e é Não consegue se expressar, usando os
capaz de adaptar sua forma de se comunicar pensamentos e opiniões dos outros, e não é
para ser bem compreendido bem compreendido
Estimula a abertura, é agradável, presta atenção Desestimula a abertura, é descuidado com o
ao asseio pessoal e ao modo de se vestir asseio e o modo de se vestir e é desagradável
trabalhar com ele
Tem uma atitude aberta e positiva; é um É pessimista, ignora os outros, parece distante
otimista realista
Gera confiança; inspira zelo Não parece confiável
Aborda ativamente os outros de forma positiva Espera pela iniciativa dos outros; é reservado
e é, por sua vez, acessível e incerto
Desempenha um ativo gerenciamento das Não desempenha um gerenciamento das partes
partes interessadas; mantém contatos formais e interessadas, evita contatos com elas e não tem
informais com as partes interessadas tempo para a informalidade
Aceita todos os membros da equipe, tolera e Permite que os outros sintam a sua aversão;
estimula outras opiniões na equipe e promove conhece somente conceitos; acha que sabe
a participação ativa tudo melhor do que todos os demais e não
busca contribuições
Aceita e respeita as minorias; permite que os Orienta-se de acordo com a estrutura de poder
outros sejam bem-sucedidos existente
2.07 Criatividade
174
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175
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Tópicos abordados
Técnicas de criatividade.
Inteligência emocional.
Pensamento holístico.
Imaginação.
Intuição.
Novas combinações.
Otimismo.
Competências-chave no nível
176
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Padrões comportamentais
2.07 CRIATIVIDADE
Comportamentos adequados Comportamentos que requerem
aperfeiçoamento
É criativo, recebe de bom grado os desafios e Atém-se somente a soluções conhecidas
tem a mente aberta a novas ideias e provadas e fica ansioso com relação ao
desconhecido
É otimista no sentido de que as novas ideias Rejeita as ideias como não sendo viáveis, sem
levarão a soluções viáveis avaliá-las
Minimiza as diferenças, definindo um novo Não é capaz de integrar diferentes conceitos.
conceito que pode ser alcançado e respeitando Escolhe entre diferentes pontos de vista e cria
ao mesmo tempo os diferentes pontos de vista dissidências na equipe
Encontra soluções, aplicando novos conceitos, Não consegue aceitar o uso de novos conceitos
ferramentas, e bom senso em novas áreas ou ferramentas como uma forma de vencer
problemas difíceis; não usa o bom senso
177
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178
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fato de que todos trabalham com afinco, mas é pago para obter os resultados do
projeto. Para entregar os resultados exigidos pelas partes interessadas relevantes
o gerente deve avaliar o que os diferentes participantes do projeto gostariam de
receber dele para si próprios. O gerente tem que administrar a mobilização e o
desenvolvimento da equipe, levando em consideração as expectativas das partes
interessadas.
Ser explícito com relação a quais expectativas da parte interessada não farão
parte dos objetivos do projeto e quais resultados ou produtos serão entregues.
179
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Tópicos abordados
Aperfeiçoamento contínuo.
Comunicação.
Delegação.
Eficiência.
Empreendedorismo.
Integração de aspectos sociais, técnicos e ambientais.
Gerenciamento das expectativas das partes interessadas.
Gerenciamento dos riscos, alterações e configurações.
Competências-chave no nível
180
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Padrões comportamentais
2.09 Eficiência
181
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182
Versão exclusiva p/ uso em Instituções de Ensino
Tópicos abordados
Benchmarking e medições.
Compromissos.
Contingência.
Aperfeiçoamento contínuo.
Custos do ciclo de vida.
Produtividade.
Eficiência dos recursos e energia.
Custos sociais e ambientais.
Competências-chave no nível
183
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Padrões comportamentais
2.09 EFICIÊNCIA
Comportamentos adequados Comportamentos que requerem
aperfeiçoamento
É claro com relação à eficiência e comporta-se Não é claro ou não se comunica com relação à
de acordo com isso eficiência; não age como um exemplo
Consegue delegar tarefas e tem confiança nos Tenta cumprir as tarefas sozinho e tem pouca
outros; gerencia por exceções confiança nos outros. Não delega
Desempenha um gerenciamento de alterações Promete nova funcionalidade ou novos
apropriado, informa no momento mais produtos sem garantir que as alterações podem
precoce possível que um plano não poderá ser ser alcançadas e/ou sem a distribuição de
cumprido, oferece sugestões e alternativas. O recursos extras. Faz alterações inesperadas no
gerenciamento se sente no controle plano com um gerenciamento num estágio
tardio demais. A gestão não se sente no
controle
É pontual ao iniciar as reuniões e as conclui Chega atrasado às reuniões; permite que elas se
tão logo quanto possível prolonguem mais do que o necessário
Esforça-se para obter um aperfeiçoamento Não tem um enfoque ou interesse em
contínuo; estimula as pessoas a se aperfeiçoamentos; fica facilmente satisfeito
aperfeiçoarem permanentemente com os membros do seu grupo
Tem a energia e a perseverança para continuar Aparenta ser vagaroso, não tem paciência,
desiste rapidamente
Cria entusiasmo, pede contribuições positivas e É incapaz de motivar, critica injustamente e
é aberto a críticas não é aberto a críticas
Percebe usos não otimizados dos recursos e Ignora a inatividade e não reage aos avisos dos
toma medidas corretivas outros
Usa a eficiência de maneira eficaz Pratica a eficiência nas questões erradas; força
as pessoas a cometerem erros
184
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2.10 Aconselhamento
185
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Tópicos abordados
Argumento.
Confronto.
Métodos e técnicas de aconselhamento.
Decidindo e criando uma situação ganha-ganha.
Diplomacia.
Negociação.
Raciocínio.
Planejamento de cenários.
Pensamento sistêmico e estruturado.
Engenharia de sistemas.
Competências-chave no nível
186
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Padrões comportamentais
2.10 ACONSELHAMENTO
Comportamentos adequados Comportamentos que requerem
aperfeiçoamento
Sempre considera as propostas dos outros; é Força a sua própria proposta à custa dos outros;
justo é injusto
Consegue liderar uma discussão e pede Ignora ou rejeita os feedbacks
feedback, aceitando-o sem ressentimentos
A confrontação é usada somente como último Geralmente evita a confrontação ou magoa
recurso e sempre se baseia na lógica e em fatos as pessoas, sendo agressivo em situações de
confronto
Menciona com cuidado o mau comportamento É condescendente com maus comportamentos
dos outros; faz críticas construtivamente ou acha que sabe tudo melhor que os outros;
pune e humilha
Comporta-se positivamente no caso de críticas Ofende-se com as críticas; reage de maneira
construtivas, reage calmamente a ataques, agressiva, emocional e descontrolada; fica
perdoa ressentido
Apoia a criação de uma cultura de Negligencia os conflitos, usa o poder, destrói
aconselhamento na equipe; busca consenso posições contrárias e subordina os outros
Toma decisões com base na lógica e na Evita decidir ou decide sem aconselhamento
argumentação e explica bem as decisões ou explanações suficientes
Argumenta de forma concisa, clara e lógica Argumenta prolongadamente, não foca, é
ilógico ou divaga muito
Traz energia ao grupo e aproveita a energia de Trabalha basicamente sozinho ou talvez com
todos os membros do grupo poucos amigos e subordinados íntimos
Tem a perseverança de encontrar soluções e se Não pensa holisticamente, procrastina, ignora
interessa seriamente pelas pessoas envolvidas as objeções e pretende faltar tempo
É bem preparado e bem informado. Consegue Não é bem preparado nem bem informado e
liderar uma discussão de forma estruturada não consegue liderar uma discussão de forma
apropriada
187
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2.11 Negociação
188
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Tópicos abordados
Linguagem corporal.
Comunicação.
Liderança.
Técnicas de negociação.
Resolução de problemas.
Gerenciamento de consenso.
Competências-chave no nível
189
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Padrões comportamentais
2.11 NEGOCIAÇÃO
Comportamentos adequados Comportamentos que requerem
aperfeiçoamento
Tem a habilidade de negociar e a perseverança Não tem muita habilidade para as negociações,
de prosseguir com o processo até uma aparenta ser lento, não tem paciência e desiste
conclusão bem-sucedida rapidamente
Ajuda ativamente a evitar e corrigir Procura culpados; coloca a culpa nos outros
comportamentos inapropriados
Promove situações ganha-ganha e atua para Não respeita o interesse dos outros; objetiva
gerar negócios ou relações de trabalho em situações ganha-perde; tem somente uma visão
longo prazo de curto prazo com relação aos negócios ou
relações de trabalho
Consegue se expressar eficiente e claramente; Perde o fio da meada nas argumentações
evita detalhes desnecessários
Define os objetivos e cenários da negociação Não se prepara adequadamente antes de iniciar
uma negociação
Cria clima adequado para a negociação. Gera clima desconfortável nas negociações.
Negocia de maneira justa e bem equilibrada Negocia somente a partir da sua própria
perspectiva; carece de uma abordagem
equilibrada
Respeita as reclamações e propostas dos outros Tenta forçar a outra parte a aceitar a sua
e discute em um nível satisfatório posição
Consegue discutir e explicar a sua posição Defende a sua própria posição
razoavelmente, sem perder o respeito compulsivamente e não está pronto a ceder
É honesto e justo com relação aos seus próprios Esconde os seus próprios interesses, não é
interesses e objetivos honesto nem aberto
Negocia firmemente em um nível satisfatório, A sua atitude diante das negociações é a de
porém mantém um relacionamento pessoal assumir uma postura inflexível, tanto com
positivo relação ao objeto das negociações, como
também em nível interpessoal
Utiliza os interesses e as percepções para Assume uma posição inflexível desde o início e
encontrar soluções construtivas não diminui em nada suas exigências
Tenta compreender a posição e a perspectiva Fala sobre propósitos diferentes e não tenta
do outro; ouve cuidadosamente compreender a posição do outro
Este elemento de competência cobre os meios de lidar com conflitos e crises que
podem surgir entre diferentes indivíduos e partes interessadas em um projeto ou
190
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191
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Uma crise no projeto pode ser descrita como um período de dificuldade aguda,
mais pelo que pode resultar de um conflito. Nestas situações, uma resposta rá-
pida é requerida e um julgamento qualificado é necessário para avaliar a crise,
definindo cenários a fim de solucionar a crise e assegurar o projeto e decidindo
como escalar a questão e até que nível organizacional. O gerente precisa infor-
mar imediatamente o patrocinador do projeto.
192
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Tópicos abordados
Arbitragem.
Contrato.
Equipe de gerenciamento de crises.
Procedimento de escalonamento.
Habilidades interpessoais.
Julgamento.
Mediação.
Motivação.
Análise de riscos.
Competências-chave no nível
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Padrões comportamentais
2.13 Confiabilidade
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desenvolve confiança nos outros, que sabem que você cumprirá o prometido. A
confiabilidade abrange a responsabilidade, o comportamento correto, a deter-
minação, e a confiança. Ela subentende a minimização de erros, como também
a abertura e a consistência. A confiabilidade é uma característica que as partes
interessadas valorizam muito.
Tópicos abordados
Ciclos de controle.
Estilo de gerenciamento.
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Competências-chave no nível
1.02 Partes interessadas; 1.05 Qualidade; 1.09 Estruturas do projeto; 1.10 Escopo
e entregas; 1.14 Aquisições e contratos; 1.16 Controle e reporte; 1.17 Informação
e documentação; 2.02 Comprometimento e motivação; 2.03 Autocontrole; 2.04
Assertividade; 2.08 Orientação a resultados; 2.14 Valores; 2.15 Ética; 3.05 Orga-
nização permanente.
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Padrões comportamentais
2.13 CONFIABILIDADE
Comportamentos adequados Comportamentos que requerem
aperfeiçoamento
É confiável: entrega o que foi acordado, com Não é confiável: entrega menos do que foi
a qualidade requerida, no prazo e de acordo prometido; atrasa ou fica acima do orçamento;
com o orçamento compromete a qualidade
Fornece relatórios informativos e oportunos ao Trabalha de acordo com o princípio de deixa
proprietário do projeto se surgirem questões seguir, deixa fazer”. Elabora relatórios com
que forcem o projeto a ir além das tolerâncias atraso, não permitindo que o patrocinador do
aceitáveis projeto influencie os resultados
É digno de confiança; lida discretamente com a Aparenta não ser digno de confiança; trai as
confidencialidade confidências
Sente-se responsável pelo sucesso do projeto Sempre culpa os outros
em nome de todas as partes interessadas
Assume total responsabilidade; delega Passa adiante todas as obrigações e objetivos
responsabilidades de maneira correta diretamente do proprietário do projeto para os
membros da equipe
Controla o comportamento dos membros Não tem uma ideia clara sobre os efeitos das
da sua equipe de maneira conscienciosa suas ações de controle; pretende haver falta de
e construtiva, tem disciplina e investe na tempo; não se comunica bem
comunicação
Transmite bem todo tipo de informação Tem dificuldades para transmitir informações
2.14 Valores
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Tópicos abordados
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Apresentação pessoal.
Sensibilidade política.
Grupos de pressão.
Sensibilidade social.
Assume a responsabilidade por suas próprias ações.
Competências-chave no nível
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Padrões comportamentais
2.14 Valores
Comportamentos adequados Comportamentos que requerem
aperfeiçoamento
Leva a sério os valores, sentimentos, desejos e É insensível aos valores, sentimentos, desejos
necessidades dos outros e ainda mantém o seu e necessidades dos outros e desconsidera suas
foco no escopo do projeto contribuições
Permite suficiente liberdade de ação aos Limita a liberdade de ação dos seus
subordinados para capacitá-los a executarem o subordinados, impondo e controlando
trabalho a seu jeito
Envolve os membros da equipe e as partes Toma decisões sozinho e não as comunica aos
interessadas nas decisões ou tem um bom membros da equipe ou às partes interessadas
motivo para tomar as decisões sem o
envolvimento deles
Age como exemplo e é reconhecido como líder O seu comportamento não é considerado sério
e apropriado pelos outros .
Equilibra adequadamente os seus próprios Age pelos seus próprios interesses e negligencia
interesses com os interesses dos outros completamente os interesses dos outros
Dá feedbacks diretos Não fornece feedbacks aos membros da equipe
Cria entusiasmo Critica; não consegue motivar
Mantém regularmente um contato com as Evita contatos com as partes interessadas
partes interessadas
Cria confiança Parece ser desconfiado
É aceito por toda a equipe e pelas partes Assume o papel de alguém que está de fora
interessadas
2.15 Ética
200
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Para certos tipos de projeto, talvez haja regulamentações detalhadas que se apli-
cam. O gerente do projeto precisará certificar-se de que essas regulamentações
sejam plenamente obedecidas e de que não haja tentativa de se tomar um atalho.
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Tópicos abordados
Código de conduta.
Confiança.
Justiça.
Integridade.
Lealdade.
Padrões morais.
Respeito.
Solidariedade.
Transparência.
Competências-chave no nível
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Padrões comportamentais
2.15 Ética
Comportamentos adequados Comportamentos que requerem
aperfeiçoamento
É consciencioso com relação aos problemas Não está ciente ou ignora os problemas éticos
éticos
Age respeitosamente ao trazer à tona diferenças Zomba ou, de outras maneiras, não é
e problemas éticos respeitoso com relação a problemas éticos
Mantém a integridade e é aberto com relação à É condescendente e ultrapassa os limites éticos;
ética pessoal e profissional não é honesto em questões éticas
Atém-se e respeita os valores éticos, até mesmo Ignora as questões éticas ou age antieticamente
em ocasiões de conflitos ou crises sob pressão
Sempre cumpre os acordos; não abusa das Não cumpre os acordos; abusa das
informações ou do poder informações ou do poder
É transparente, justo e categórico ao definir os Não é aberto ou honesto, ou é ambíguo ao
padrões éticos estabelecer os padrões éticos
Demonstra solidariedade aos membros da Não demonstra solidariedade e não defende
equipe e defende o projeto, se necessário o projeto; somente demonstra lealdade à alta
gestão
Fica feliz em aplaudir o sucesso dos Apresenta o sucesso como sendo a sua própria
outros; privilegia os resultados, e não sua realização; negligencia a contribuição dos
autopromoção outros
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COMPETÊNCIAS
CONTEXTUAIS
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IPMA Level A: o candidato deve ter demonstrado a aplicação efetiva dos ele-
mentos de competência contextual na coordenação de projetos e/ou programas
no âmbito de um portfólio ou programa e de alinhamento com a organização
permanente. O candidato deverá ter orientado gestores de (sub)programas e/ou
projetos no desenvolvimento das suas competências contextuais de gestão de
projetos. O candidato deverá também ter se envolvido na implementação de
elementos de competência contextual em projetos ou programas e para a orga-
nização. Ter sido responsável pela execução da estratégia da organização ou do
programa pela aplicação dos elementos de competência contextual. Estar ainda
envolvido no desenvolvimento de uma gestão de projetos profissional em relação
aos elementos de competência contextual.
IPMA Level B: o candidato deve ter demonstrado a aplicação efetiva dos elemen-
tos de competência contextual em situações complexas no âmbito do projeto. O
candidato deverá ter orientado gestores de (sub)projeto no desenvolvimento dos
seus elementos de competência contextual.
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IPMA Level C: o candidato deverá ter demonstrado a aplicação efetiva dos ele-
mentos de competência contextual em situações de gestão de projetos de com-
plexidade limitada. O candidato poderá necessitar de orientação no aprofun-
damento dos seus conhecimentos e aplicação dos elementos de competência
contextual.
Para crescer, mudar e ser eficaz para competir no mercado a organização adota,
provavelmente, a gestão por projetos. Já suas operações são geridas com foco na
eficiência.
Características de um projeto
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Gerenciamento de projeto
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Tópicos abordados
Competências-chave no nível
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entrega dos benefícios esperados pela organização. A gestão por programas esta-
belece um framework para a implementação de estratégias e iniciativas.
alguns dos projetos que são parte do programa não foram identificados ou
planejados no começo do programa;
projetos que iniciam mais tarde em um programa dependem do resultado de
um projeto anterior;
as datas finais são definidas no momento em que os benefícios se realizam ou
quando o compromisso em completar o objetivo e a realização dos benefícios
são passados para a organização;
os conteúdos estarão sujeitos a grandes variações;
há necessidade de monitorar constantemente a relevância dos projetos perten-
centes ao programa em relação à estratégia.
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gerente do programa;
escritório do programa;
comitê de direcionamento do programa.
Possíveis passos do processo
Listar e priorizar iniciativas de melhoria no negócio.
Confirmar que existe um caso de negócio ao qual se aplica o gerenciamento
de programa.
Introduzir um sistema de pontuação para quantificar os programas essenciais
e seus benefícios.
Alinhar os programas essenciais e seus benefícios com as estratégias globais da
organização utilizando o sistema de pontuação.
Rever os resultados no nível de gerenciamento apropriado; decidir e comunicar.
Mudar a cultura e os processos organizacionais de forma coerente.
Iniciar programas relevantes.
Monitorar o progresso, aprender com cada programa e aplicar as lições em
programas futuros.
Tópicos abordados
Processos de negócio.
Estratégia da organização e plano de negócio.
Metodologias, técnicas, ferramentas e procedimentos de gerenciamento de
programas.
Escritório de apoio ao gerenciamento de programas.
Gerenciamento de recursos.
Competências-chave no nível
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balanced scorecard;
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Tópicos abordados
Balanced scorecard.
Padronização.
KPIs.
Gerenciamento de recursos.
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Padrões e regulamentos são sempre úteis para lidar com o dia a dia das gerências
de projetos, programas e portfólios. Também, a padronização de termos leva a
um entendimento e base comuns para acordos contratuais na gestão de projetos.
A garantia de qualidade inclui auditar a conformidade com os padrões e regula-
mentos estabelecidos.
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Tópicos abordados
Benchmarking.
Processos de negócio.
Gerenciamento de alterações.
Modelos de maturidade.
Desenvolvimento de pessoa.
Escritório de projetos.
Padrões e regulamentos.
Sistemas e tecnologias.
Competências-chave no nível
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1.05 Qualidade; 1.07 Trabalho em equipe; 1.09 Estrutura do projeto; 1.10 Escopo
e entregas; 1.11 Tempo e fases do projeto; 1.13 Custo e finanças; 1.17 Informação
e documentação; 1.18 Comunicação; 1.19 Iniciação; 1.20 Encerramento; 2.01
Liderança; 2.04 Assertividade; 2.06 Abertura; 2.08 Orientação para resultados;
2.11 Negociação; 2.14 Valores; 3.01 Orientação a projetos; 3.02 Orientação a
programas; 3.03 Orientação a portfólio; 3.06 Negócio; 3.08 Gestão de pessoas.
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Tópicos abordados
Competências-chave no nível
3.06 Negócio
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como àquelas sem fins lucrativos. Este elemento de competência abrange o im-
pacto de questões de negócios sobre a gestão de projetos, programas e portfólios
e vice-versa. Isso inclui as informações necessárias em ambos os lados a fim de
garantir que as questões sejam devidamente abordadas e que os resultados de
projetos, programas e portfólios estão alinhados com as necessidades do negócio.
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nador, que é responsável pelo plano de negocio; o(s) fornecedor(es), que tem/têm
que cuidar dos recursos necessários, incluindo a oferta de competências neces-
sárias; e o(s) usuário(s), que tem/têm que trabalhar com os resultados e entregar
os benefícios. Em vários papéis poderá haver mais de uma pessoa representando
diferentes grupos participantes. O papel do proprietário/patrocinador, no entanto,
deve ser atribuído a uma só pessoa.
O gerenciamento de projetos deve dar um alerta antecipado para a alta gestão quan-
do há a possibilidade de divergência entre o realizado e planejado que irá exceder
os limites acordados. O gerenciamento de projetos deve fornecer estas informações
o mais cedo possível para dar à gerência sênior tanto tempo quanto possível para
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obter informações adicionais e para decidir o que fazer. Isso se aplica especialmente
às alterações em curso no escopo ou na funcionalidade pretendida que ocorrem
durante o projeto, as quais são conhecidos motivos para fracasso do projeto.
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Competências-chave no nível
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Os projetos podem ser usados para criar ou alterar produtos ou ofertas de ser-
viços ou sistemas. A seleção e as alterações nas tecnologias são normalmente
uma questão estratégica gerida por meio de projetos. O desenvolvimento de um
sistema, produto ou tecnologia, novo ou modificado, desde a concepção até a
produção e distribuição, deve ser gerido como um projeto. A equipe para este
tipo de projeto deve compreender o processo de desenvolvimento de produtos,
bem como o papel do gerente de produto.
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Os projetos que especificam sistemas, produtos e/ou tecnologia que fazem parte
do padrão corporativo de uma organização são obrigados a cumprir as normas
e orientações que a organização definiu para a utilização adequada. Às vezes os
projetos são usados para testar novos sistemas, produtos ou tecnologias, que, se
benéficos para a organização, poderão ser implantados. O projeto inicial serve
como um piloto.
Projetos que entregam (versões de) sistemas, produtos ou tecnologias que serão
vendidos pela empresa são um importante determinante para a estratégia em-
presarial. As receitas esperadas e a demanda de mercado poderão compensar
quaisquer restrições de orçamento.
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A duração aproximada, desejada e real do ciclo de vida dos sistemas, dos sub-
sistemas e dos componentes é definida pelos próprios usuários e pela equipe
do projeto. O gerente do projeto e a equipe devem conhecer os requisitos para
gerenciamento do sistema e os conceitos para a sua manutenção, renovação e
substituição. Estes conceitos devem estar dentro do escopo das responsabilidades
do gestor do projeto e ser utilizados para aperfeiçoar o projeto.
*Sistema(s) é(são) utilizado(s) aqui como uma abreviatura de sistemas, produtos e tecnologia.
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Tópicos abordados
Gerenciamento de instalações.
Análise de viabilidade.
Operação e manutenção.
Desenho de produto.
Requisitos, funções.
Cadeia de suprimentos.
Desenvolvimento de sistemas.
Teoria de sistemas.
Engenharia de valor.
Competências-chave no nível
230
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do sistema, entregas, tempo, custos, receitas e riscos e ter gerido com êxito sua
aplicação em seu projeto.
Ter se envolvido no gerenciamento de projetos relacionados com a aplicação
ou o desenvolvimento de gerenciamento de sistemas, produtos e/ou tecnologia.
Ter se envolvido no gerenciamento de projetos baseados em adequadas priorida-
des e limitações em relação ao desempenho do sistema, entregas, tempo, custos,
receitas e riscos, identificando sua influência sobre seu projeto.
Ter o conhecimento necessário em relação à aplicação e ao desenvolvimento
de sistemas, produtos e/ou tecnologias.
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Tópicos abordados
Técnicas de avaliação.
Benefícios para o pessoal do projeto.
Desenvolvimento de carreira.
Planejamento dos recursos do projeto.
Modelos de equipe.
Treinamento, coaching e aprendizagem no próprio trabalho.
Competências-chave no nível
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Pode ser também necessário que o gerente seja o principal agente de segurança,
de mais alto nível para o projeto. Neste caso, ele é responsável por prever e de-
tectar quaisquer riscos à segurança do projeto. As ferramentas que ele pode usar
incluem a análise de riscos, o planejamento de medidas de reações e o controle
de situações, com uma consideração especial às diretrizes sobre violações e o
desenvolvimento de medidas preventivas contra quaisquer atividades maliciosas
(isto é, roubos, usos incorretos, sabotagens). Talvez ele também deva garantir os
bens do projeto contra perdas, atividades malignas ou ocorrências acidentais.
Dependendo da estrutura da organização, ele pode estar ligado a um supervisor
da segurança a quem se reporta e pede ajuda, se necessário.
Para a segurança, como também para a proteção, é útil distinguir-se entre pro-
blemas e riscos que se relacionam com a organização, a sua infraestrutura, as
informações, a propriedade intelectual e os produtos.
7
NR: HAZOP: HAZard and OPerability analysis (Estudo de Periculosidade e Operabilidade).
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A proteção do meio ambiente é cada vez mais importante, com problemas como
o aquecimento global, a poluição, a redução dos recursos naturais, a eficiência
energética e a conservação da energia estampados nas manchetes diariamente.
Estes fatores precisam ser levados em consideração em todas as fases do projeto,
no uso do produto e em seu desuso e descarte.
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Tópicos abordados
Auditorias
Saúde.
Competências-chave no nível
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Este elemento pode ser visto de forma ampla e sistêmica abrangendo saúde,
meio ambiente e segurança pessoal e patrimonial. Entre os setores que mais
utilizam políticas e diretrizes rigorosas neste aspecto estão: siderurgia, óleo
e gás, química etc.
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Tópicos abordados
Gerenciamento de alterações.
Mercados financeiros.
Modelos financeiros.
Contabilidade geral.
Tesouraria.
Competências-chave no nível
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Num projeto, são repetidamente tomadas decisões que têm implicações legais e/ou
que precisam ser tomadas de acordo com uma estrutura legal. O gerente do projeto
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tem que tomar cuidado para agir de acordo com a lei, e ele deveria ser capaz de
reconhecer ou descobrir quais atividades têm requisitos legais e quais princípios da
lei se aplicam ao projeto. O conhecimento e a experiência em leis contratuais são
essenciais no gerenciamento de alguns tipos de projeto. Os projetos internacionais
podem estar sujeitos aos requisitos de mais de um sistema legal.
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Tópicos abordados
Acordos.
Lei aplicável.
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Arbitragem.
Contratos.
Propriedade intelectual.
Responsabilidade.
Licenças.
Padrões e regulamentos.
Competências-chave no nível
Ter sido exposto e ter aplicado com sucesso os processos gerenciais com rela-
ção aos aspectos legais em projetos com complexidade limitada. Ter sido exposto
a problemas legais num nível operacional.
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Versão exclusiva p/ uso em Instituções de Ensino
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Referencial de Competências
Capítulo 5
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REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA
Cada órgão de certificação utiliza o NCB com base na versão 3.0 do ICB. Adi-
cionalmente, padrões nacionais de gestão de projetos podem ser adotados pelo
órgão de certificação.
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Referencial de Competências
Referencial de
Competências
ISBN 978-85-914393-4-8
www.nppg.poli.ufrj.br