@Procesos y diseño organizacional
ETAPA NO. 1
3.1 Diferenciación e integración
Se trata de dos procesos contrapuestos. En casi
todos los dominios de las ciencias se
encuentran referencias a lo diverso, lo
múltiple, lo variado y, como contrapartida
necesaria, lo único, lo integrado, lo
perteneciente.
Las categorías de identidad y diferencia se
encuentran a la base de los procesos
explicativos de integración y diferenciación.
Estas categorías son las que nos permitirán
distinguir un sistema de su entorno en un acto
de distinción en que surgen, al mismo tiempo,
el sistema y su entorno. No se puede
entender una organización
si no es
con referencia directa,
onstituyente, al entorno en que la organización
está inserta. La sociedad es el entorno de las
organizaciones. Desde este punto de vista
adquiere relevancia la relación entre la
organización y el entorno.
Con la diferenciación se hace posible dividir el
trabajo para abarcarlo en una mayor cantidad
de facetas y enfrentarlo en su complejidad.
Ante la diferenciación aparece el reto de
desintegración cuya respuesta es el proceso
de integración el cual implica coordinación y
control. Este proceso lleva a que los
distintos subsistemas de la organización
mantengan siempre presente su pertenencia
a ésta. Como cada organización es diferente
cada una requiere de una estructura distinta.
El problema de la integración puede plantearse
como un tema del diseño organizacional. Es
posible, además, definir roles para cumplir esta
labor integradora.
ETAPA NO. 2
3.2 Complejidad organizacional
Esta depende del tamaño de la organización y
del ambiente, de éste solo tomará el problema
que le compete.
Un sistema social es complejo cuando un
elemento cualquiera no puede relacionarse
directamente con cada uno de los demás
elementos de dicho sistema. La construcción
misma del sistema organizacional tiene la
función de reducir la complejidad. Un sistema
es siempre menos complejo que su ambiente.
Cuanto más compleja sea una organización
más serios serán los problemas de
coordinación y control.
Los elementos de complejidad
comúnmente identificados son
los siguientes:
Diferenciación horizontal, es la forma en
que las tareas realizadas por la organización
se subdividen entre sus miembros, bien sea
dando a especialistas una gama extensa de
actividades a realizar, lo cual puede 11
traer problemas
de coordinación, y
subdividir minuciosamente las
tareas de manera que los no especializados
puedan realizarlas (típico de la burocracia)
La diferenciación vertical es jerárquica (se
trata del típico organigrama) y puede medirse
por el recuento del número de posiciones entre
el ejecutivo principal y los empleados que
trabajan en los puestos inferiores. Algunas
organizaciones mantienen el poder en el nivel
más alto, dejando prácticamente sin poder los
escalones intermedios. Estas dos
diferenciaciones presentan a las organizaciones
problemas de control, de comunicación y de
coordinación.
La dispersión espacial (representación de la
organización en distintos lugares), puede ser
una forma de diferenciación horizontal o
vertical, o sea, las actividades y el personal
pueden ser dispersados físicamente según las
funciones horizontales o verticales por medio de
la separación de centros de poder o de labores.
La organización tiende a volverse más compleja
a medida que el medio que la rodea se hace
más complejo.
2.1. ESPECIA LIZACION DE
TAREA
v Especializacion horizontal de tarea: es la
forma predominante de division de trab ajo,
lo dividen especializando sus tareas y as´ı
permite el aumento de la productividad. Las
razones por las que aume nta la productividad
son: la mejo- rada destreza del trab ajador al
especializarse en una tarea, el ahorro del
tiempo perdido en cambiar tareas, y el
desarrollo de nuevos m´etodos y maquinas
que provienen de la especializacion. Permite
aume ntar la repeticion en el trab ajo, centra
la atencion del trabajador, permite que el
individuo corresponda al traba- jo. Ejemplo:
un hombre retira el alambre, otro lo
endereza, un tercero lo corta, un cuarto lo
agudiza y as´ı hasta llegar al producto
terminado.
v Especializacion vertical de tarea: separa el la dimensio´n horizontal. En la dimension
desempen˜o del trabajo de la ad- vertical, espera r´ıamos enco ntrar mas
ministracion de este. Ejemplo: los variacion. Muchos operadores ejecutan las
estudiantes copian sus conferencias palabra tareas mas estrechas tanto en amplitud
por palabra (trabajo verticalmente como en profundidad. Estos son los
especializado) cuando asumen gran parte de trabajadores no califi- cados. Pero otros
la toma de decision en su trab ajo (tareas operarios, a causa de que sus tareas
verticalmente ampliadas), se de- splazan de especializadas son m´as complejas, retienen
ser contestadores pasivos a par ticipa ntes el control sobre ellas (sus tareas son
activos. Las organizaciones especializan especializadas horizon- tal pero no
tareas en la dimension vertical en la verticalmente). Las tareas complejas, 11
creencia que se requiere una perspectiva especializadas horizontal pero no
diferente para determinar como debe verticalmente, son llamadas profesionales.
hacerse el trabajo, ya que en la horizontal se Las tareas del staff de apoyo tienden a ser
estre cha la perspectiva del trabajador, haci altamente especializadas en la dimension
´endosele dif´ıcil rela- cionar su trabajo con horizontal. Cuan especializadas son en la
el de otros. dimension vertical depende de cuan complejas
v Ampliacion de tarea: la especializacion de o profesionales son. En cua nto a los analistas
tareas crea una cantidad de prob- lemas de tecnoestruc- tura, ellos son profesionales,
propios especialmente de comunicaci´on y pero en el sentido de que su trab ajo
coordinacion. Ejemplo: pocos m´edicos requiere con- siderables conocimientos y
tratan el cuerpo como un sistema integrado. destreza. Los empleados tecnocraticos
En la ampliacion horizon- tal de tarea el tender´ıan a ser menos especializados y
trabajador se ocupa de una amplia variedad por lo tanto tener tareas especializadas en
de tareas asociadas con la produccion de ambas dimensiones.
productos y servicios. Cuando una tarea es Los gerentes en todos los niveles parecen
verticalm ente ampliada el trabajador no desempen˜ar un grupo b´asico de papeles
solo ejecuta m´as tareas, sino que tambi interpersonales, informativos y
´en gana m´as determinantes; en ese sentido, su trab ajo es
control sobre ellas. especializado horizontalm ente. Pero en un
Los resultados de la ampliacion de tarea sentido m´as fundamental, ninguna tarea
dependen claramente de la tarea en realm ente administrativa es especializada
cuestion. Las tareas pueden ser demasiado en la dimension horizontal. Las tareas de
grandes tanto como demasiado estrechas. gerentes son t´ıpicamente las menos
As´ı que el ´exito de cualquier redisen˜o especializadas en la organizacion.
de tarea depende clarame nte de la tarea en Las tareas gerenciales pueden diferir en la
cuestion y de cuan especializada sea esta en especializaci´on vert ical por nivel en la
primer lugar. jerar qu´ıa.
La ampliacion de tarea vale la pena hasta el Tareas no especificadas Ciertas tareas
punto en que las ganancias de trabajadores gerenciales Alta (nu´cleo operativo y uni- de
mejor motivados en una tarea particular nivel inferior Especializ. dades de staff )
neutralicen las perdidas de la especializacion Vertical
t´ecnica menos que optima. Tareas profesionales Todas las dem´as
Con respecto al trab ajador algunos prefieren tareas.
tareas estrechamente especial- izadas y dades de staff )
reiterativas. Alta Baja
En el disen˜o de tarea la gente funciona con Especializacion Horizontal
el extremo inferior de la escala de Maslow, la
mayor´ıa preocupados por necesidades de
seguridad y otras parecidas, prefieren las • Identificar y evaluar las necesidades de
tareas especializadas, mientras que aquellos servicio, de los usuarios internos y
en el extremo superior, especialmente en el externos de la entidad.
nivel de autor ealizaci´on responden mas • Identificar los servicios que debe prestar
favorablemente a tareas ampliadas. la entidad para satisfacer estas
v Especializacion de tareas por parte de una necesidades.
organ izaci´on: la productividad es mas • Diseñar los procesos para la producción
importante en el nu´cleo operativo, y all´ı de los servicios requeridos.
es donde el trabajo es m´as re- petiti vo. Es
por eso que se espera enco ntrar las tareas
m´as especializadas all´ı, especialmente en
 • Establecer resultados e indicadores;
propuestas de ajustes ó soluciones a
problemas detectados.
• Identificar y conformar áreas y
unidades que llevarán a cabo las
operaciones necesarias, especificando su
ámbito de competencia.
• Determinar el tipo y grado de
autoridad de las unidades y su ubicación
en los niveles jerárquicos.
• Definir los canales y medios de
comunicación dentro de la estructura.
• Determinar las instancias de
coordinación interna.
ETAPA 3.
3.3 Formalización organizacional
Se llama formalización a las normas y
procedimientos diseñados para manejar las
contingencias afrontadas por la organización.
Mientras más recurrente y rutinario es
un procedimiento, más
formalizado puede encontrarse.
Formalización no significa necesariamente
anotación escrita, porque puede haber normas
formalizadas no escritas también.
Algunas organizaciones cuyas decisiones son
adoptadas por unas pocas personas en la
cumbre, se apoyan en normas y supervisión
estricta como una forma de asegurar un
desempeño consistente por parte de los
trabajadores. Se caracterizan, además estas
organizaciones por contar con personal no
profesional. Es decir, la presencia de
personal bien entrenado se relaciona
con una necesidad menor de
normas y de formulación, pero la extrema
formalización puede provocar inseguridad en el
individuo, que se aferra a las mismas normas
para evitar equivocarse en las decisiones. El
grado excesivo de formalización está más
asociado con la probabilidad de alineación en
los profesionales que en personal no calificado.
La formalización y la profesionalización están
diseñados para hacer lo mismo:
organizar y regularizar el
comportamiento de los
miembros de la organización.
La formalización es un proceso por el cual la
organización establece las normas y los
procedimientos así como los medios para
asegurarse que
• Definir los tipos e instancias de relación
interinstitucional.
• Elaborar:
o Manual de Objetivos y Políticas
o Manual de Organización y
Funciones,
o Manual de Procesos.
Diseño de los procesos, resultados e
indicadores
• Se identificarán y establecerán los
procesos por los cuales se generan
los servicios que satisfacen las
11
necesidades de los usuarios.
• El diseño de los procesos será
formalizado en el Manual de
Procedimientos.
• Se procederá al diseño de los procesos
en forma general o de las actividades, de
acuerdo con los requerimientos de la
entidad:
• Los procesos descritos en forma general,
seguirán las etapas determinadas en el
Reglamento Específico del Sistema de
Organización Administrativa.
Diseño de los procesos, resultados e indicadores
Los procesos seleccionados para ser descritos
hasta el nivel de procedimientos, seguirán al
menos, las siguientes etapas:
• Definición del objetivo del proceso.
• Ordenamiento lógico y secuencial de
tareas necesarias, como también su
descripción.
• Identificación de los insumos que
requieren los procedimientos y sus
especificaciones.
• Identificación de la unidad responsable
de la ejecución de cada tarea, o del
cargo respectivo.
Descripción de los registros, formularios u otros
impresos a utilizar.
• Identificación de los
resultados verificables.
• Definición de periodos de seguimiento y
ajustes.
Identificación y conformación de áreas y
unidades organizacionales
• Una vez definidos los usuarios, los
servicios y los procesos de la entidad, se
identificarán y conformarán sobre la base
de estos, las unidades organizacionales,
las que tendrán objetivos
organizacionales específicos.
• Posteriormente, se conformarán las
áreas agrupando unidades que requieren
estar relacionadas entre sí, y se
determinará su ámbito de competencia.
 Formalización del diseño organizacional • ETAPA 4.
• El diseño organizacional se formalizará 3.4 Dimensiones del diseño organizacional
en los siguientes documentos: • Las organizaciones jóvenes y pequeñas
• Manual de Organización y Funciones pueden funcionar con un diseño
• Manual de Procedimientos. organizacional relativamente simple e
indiferenciado pero cuando se
Manual de Organización y Funciones desarrollan y alcanzan un nivel de
QUE INCLUIRÁ: complejidad determinado se hacen
• Las disposiciones legales que regulan la inmanejables con esa escasa
estructura. complejidad de diseño.
11
• Los objetivos institucionales. •
• El organigrama. • El proceso de diseño organizacional
• La disposición legal interna de corresponde a una manera de orientar la
aprobación. adecuación de la organización con su
entorno y con sus propios procesos de
Manual de Funciones para las unidades de nivel crecimiento.
superior: • La división del trabajo
• Los objetivos en actividades y
• El nivel jerárquico y relaciones de subactividades elementales
dependencia. reconoce dimensiones críticas tales
como: funciones, cumplimiento de
• Las funciones.
aquellas funciones necesarias para la
• Las relaciones de coordinación interna y
consecución de la misión planteada por
externa.
la organización (funciones de apoyo
y funciones de operación); productos;
mercado, etc. En la medida que las
Manual de Funciones para las otras unidades
organizaciones crecen, desarrollan roles
• Los objetivos. más especializados y se definen
• La relación de dependencia. departamentos formados también por el
• Las funciones criterio de especialización
• La decisión de estructurar una
Manual de Procedimientos organización según sus unidades
• Denominación del proceso. estratégicas de negocios, debe basarse
• Objetivo del proceso. en un análisis cuidadoso del medio
• Normas de operación. externo, en un escrutinio de las
• Descripción del proceso y sus fortalezas y debilidades internas y en la
procedimientos debidamente detallados. definición de la misión del
• Diagramas de flujo. negocio. De esta manera se
• Formularios y otras formas utilizadas. produce indefectiblemente la
• Fecha de vigencia. segmentación de las actividades de la
• Ámbito de aplicación. organización, según los criterios
que se consideren relevantes.
Una consecuencia necesaria de la
Diagrama de Flujo segmentación es la especialización de
las actividades de acuerdo a las
• Es una representación gráfica de los
dimensiones y criterios usados para
pasos en un proceso.
segmentar. En términos generales, la
• Util para determinar como funciona. especialización está referida a las
• Sirve para examinar los diferentes pasos. tareas que deben ser llevadas a cabo
• Ayuda a descubrir causas de problemas, en la ejecución de un trabajo dado. Los
cuellos de botella, pasos innecesarios, miembros de las diferentes unidades
circulos de duplicación para lograr se transforman en especialistas. Esto
mejoras. implica que adquieren una mirada
• éstos sean cumplidos. El problema de particular, que les permite visualizar los
la formalización suele agravarse si las problemas de una manera compartida
funciones diseñadas por ella son con otros miembros de su misma
ambiguas o contradictorias: conflicto de especialidad.
roles. • En suma, si se dejara que el
proceso de segmentación siguiera su
 dinámica, la tendencia centrífuga podría procedimientos, es descentralizada,
transformar a la organización en un tiene una división poco precisa del
conjunto inorgánico de especialidades o trabajo, el ámbito que controlan los
departamentos especializados sin mayor ejecutivos es amplio y la coordinación es
interrelación ni ajuste mutuo. Los personalizada (coincide con el modelo
mecanismos más usados para lograr la participativo de Likert y con los
integración son los siguientes: roles postulados de la Escuela de Relaciones
de autoridad, de enlace (como • Humanas). Este modelo opera más más
jefaturas, comités de efectivamente en ambientes cambiantes
integración), estructura formal que requieren mayor flexibilidad y
(organigrama), comunicación, capacidad de adaptabilidad. La 11
planificación (estos procesos formales mecánica, por el contrario, es
de planificación favorecen la centralizada, cuenta con muchas reglas y
unidad de propósitos procedimientos establecidos, división
de los diferentes precisa
departamentos), asignación de • del trabajo, él ámbito que controla cada
recursos (los distintos departamentos ejecutivo es estrecho y limitado y la
comparten esta demanda) y cultura coordinación se da en forma impersonal
organizacional (como conjunto de y altamente formalizada (parecida al
características propias que desarrolla la modelo burocrático weberiano). Este
organización, a lo largo del tiempo y que diseño es propio de ambientes más
le dan identidad). estables y predecibles. La comunicación
es una variable que circula de una
• ETAPA 5. manera muy diferente, según el diseño
3.5 Diseño organizacional y los del que se trate. No obstante, todas las
procesos básicos organizaciones combinan ambos tipos a
• Comprender la organización como un lo largo de las diferentes dimensiones.
sistema de decisiones significa que en • Lawrence y Lorsch, llevaron a cabo
la definición del devenir organizacional diversos estudios e investigaciones en
las premisas de decisión tienen peculiar las que enfatizan el enfoque de
importancia lo mismo que el entorno contingencias, lo cual significa que no
institucional, de ahí la importancia de hay una mejor forma de estructurar la
reflexionar sobre cuáles son las propia organización, sino que la
premisas que guían el decidir: de estructura debe responder alas
dónde provienen, quién las impone, demandas ambientales. Contingencia, en
cuáles son las demandas, etc., etc. el diseño organizacional se refiere al
A partir de estas hecho de que no hay una forma mejor
premisas se establece un para estructurar las organizaciones.
diseño de organización dado bajo la
condición de que se debe 3.5.1 Diferenciación. Lawrence y Lorsch
estructurar la organización de acuerdo a identifican cuatro dimensiones de
las necesidades de una estrategia. diferenciación que pueden ser utilizadas
• Likert definió cuatro modos de para entender y dirigir las diferencias
organización que describen modelos entre subunidades organizacionales:
posibles de estructuración de
actividades • Diferencias en orientación temporal: los
organizacionales: El horizontes de planificación y de acción
autoritario, Paternalista, Consultivo y el de los ejecutivos varían de corto a
Participativo de acuerdo a cinco largop plazo, cual dificulta el trabajo en
variables: estilo de liderazgo, conjunto.
motivación, comunicación, toma de • Diferencias en la orientación a metas: las
decisiones y control. tareas específicas asignadas a una
• De acuerdo a cómo se inserten las subunidad pueden resultar en que el
organizaciones en su ambiente y a cómo personal se dedique a objetivos
lo puedan definir, las estructuras que operacionales diferentes y,
adoptan pueden ser más orgánicas o eventualmente contradictorios. Esto
más mecánicas (Burns y Stalker). Según hace difícil a los ejecutivos de diferentes
este concepto la organización orgánica subunidades llegar a soluciones para los
es la que tiene pocas reglas y problemas comunes.
• Diferencias en la orientación
interpersonal: será difícil que personal de
diferentes subunidades trabaje unido si
varían las pautas de comunicación, toma
de decisiones e interacción social.
• Diferencias en la estructura: la
estructura de los subsistemas en la
especialización del trabajo así como en
sus tendencias generales hacia una
configuración mecánica u orgánica. La
estructura afecta el comportamiento y
las expectativas del personal de la
unidad.
• Las organizaciones enfrentadas a
entornos más inciertos requieren de una
mayor diferenciación
interna entre
susbsistemas, que
organizaciones ubicadas en
ambientes externos más estables. A
mayor diferenciación se requiere mayor
coordinación la cual a su vez ésta se
hace más difícil a medida que crece la
diferenciación.
• 3.5.2 Integración.Con este
concepto se representa el
nivel de coordinación alcanzado entre
los subsistemas de una organización.
Para Galbraith, entre los
mecanismos utilizados para
lograr integración
mediante relaciones laterales afectivas
están los siguientes:
• Reglas y procedimientos: las
actividades requeridas se especifican
claramente. Las personas de las
distintas unidades sabe que cuando
ciertas situaciones se producen, hay que
seguir reglas específicas.
• Jerarquía: cuando las reglas y
procedimientos son inadecuados, los
problemas de coordinación son elevados
al superior común.
• Planificación: metas y objetivos son
puestos para que todo el personal se
dirija en la misma dirección.
• Contacto directo entre ejecutivos: los
ejecutivos de unidades separadas
trabajan directamente para coordinar
actividades
• Roles de enlace: se asignan a ciertas
personas para conseguir la comunicación
y la coordinación entre unidades.
• Fuerzas de tareas: la gente de diferentes
unidades es ubicada en una fuerza de
tarea para coordinar actividades para un
periodo de
• antigüedad de la organización, al
tamaño, a la tecnología que emplea, al
modo de control que se ejerce sobre ella,
etc.
• El mismo autor describe cinco tipos de
organización:
•
• 1. Estructura simple: se basa en una
cúspide estratégica que coordina a un
11
grupo operacional. Los mandos
medios son escasos o no existen.
Tampoco cuenta con estructura técnica o
staff de apoyo.
• 2. Burocracia mecánica: Este diseño es
el característico de las burocracias
fiscales o privadas. Los mandos medios
son numerosos, importantes y
característicos. Cuenta con un gran staff
de apoyo que surge como una forma de
asegurar la estabilidad de su entorno
• y con una estructura técnica que le
permite planificar y estandarizar
procedimientos. Opera asesorando
directamente a la jerarquía y de ahí
pueden desprenderse algunos conflictos
de poder.
• 3. Burocracia profesional: Lo que se
enfatiza en este diseño son los
conocimiento. Quines los poseen son
quienes deben concretar el trabajo,
además en esta configuración el grupo
operacional es muy importante y cuenta
con mucho poder. La jerarquía se reserva
para funciones de tipo administrativo y
frecuentemente entra en conflicto con el
grupo operativo. La estructura técnica es
pequeña y constantemente busca
estandarizar procedimientos, lo que no
siempre acepta el grupo operacional que
ve trabas y atisbos de burocratización en
todo intento de estandarización que
provenga de su propia formación. El staff
de apoyo es de grandes dimensiones
pues realiza una serie de actividades
para facilitar la labor del grupo
operacional. (un ejemplo son las
universidades y los hospitales).
• 4. Estructura divisional: Aquí se agrupan
varias organizaciones bajo un esquema
integrador de tipo administrativo. Se
organiza, generalmente por líneas de
productos. Cada una de estas líneas
tiene bastante autonomía. Hay algunos
servicios de staff de apoyo que son
ofrecidos a todas las divisiones y se
genera una pequeña estructura técnica
para la elaboración de algunos
estándares mínimos de desempeño. Este
 tipo es el propio de una empresa.
• 5. Adhocracia: Esta configuración es de
gran flexibilidad. La autoridad se
encuentra dispersa en todo el diseño y lo
mismo ocurre con el conocimiento. Esta
dispersión de autoridad y conocimiento
es la que permite la flexibilidad. Puede
ser muy innovadora. No requiere de staff
de apoyo ni de estructura técnicas.
Diapositivas
3.1 Análisis de manuales administrativos.
3.1.1 Requisitos de los elementos de los
manuales administrativos.
• Concepto:
Los manuales administrativos son documentos
que sirven como medios de comunicación y
coordinación que permiten registrar y transmitir
en forma ordenada y sistemática la información
de una organización.
• El manual como medio de
comunicación:
se considera como una función de mantener
informado al personal clave de los deseos y
cambios en las actitudes de la dirección
superior, al delinear la estructura organizacional
y poner las políticas y procedimientos en forma
escrita y permanente.
• RESPONSABLES
• Unidades administrativas y/o puestos
que intervienen en los procedimientos en
cualquiera de sus fases.
Los manuales según el tamaño, funciones y
necesidades de la empresa se deberán analizar
mensual, trimestral, semestral o anualmente
para cumplir con los objetivos que esta
persigue.
Objetivos de los manuales:
• Instruir al persona
• Precisar las funciones y relaciones de
cada unidad
• Coadyuvar a la ejecución correcta de las
labores asignadas al personal
• Servir como medio de integración y
orientación al personal de nuevo ingreso
• Proporcionar información básica para la
planeación e implementación de
reformas administrativas
• Permite conocer el funcionamiento
interno por lo que respecta a descripción
de tareas
• Auxilian en la inducción del puesto y al
adiestramiento y capacitación del
personal
• Sirve para el análisis o revisión de los
procedimientos de un sistema
• Interviene en la consulta de todo el
personal
• Que se desee emprender tareas de
simplificación de trabajo como análisis
de tiempos
• Para establecer un sistema de
información o bien modificar el ya
existente
• Para uniformar y controlar el
cumplimiento de las rutinas de trabajo y
evitar su alteración arbitraria
• Determina en forma mas sencilla las
responsabilidades por fallas o errores 11
• Facilita las labores de auditoria,
evaluación del control interno y su
evaluación
• Aumenta la eficiencia de los empleados,
indicándoles lo que deben hacer y como
deben hacerlo
• Ayuda a la coordinación de actividades y
evitar duplicidades
• Construye una base para el análisis
posterior del trabajo y el mejoramiento
de los sistemas, procedimientos y
métodos
Ventajas de los manuales administrativos
• 1. Logra y mantiene un sólido plan de
organización.
• 2. Asegura que todos los interesados
tengan una adecuada comprensión del
plan general y de sus propios papeles y
relaciones pertinentes.
• 3. Facilita el estudio de los problemas de
organización.
• 4. Sistematiza la iniciación, aprobación y
publicación de las modificaciones
necesarias en la organización.
• 5. Sirve como una guía eficaz para la
preparación, clasificación y
compensación del personal clave.
• 6. Determina la responsabilidad de cada
puesto y su relación con los demás de la
organización.
• 7. Evita conflictos jurisdiccionales y la
yuxtaposición de funciones.
• 8. Pone en claro las fuentes de
aprobación y el grado de autoridad de los
diversos niveles.
• 9. La información sobre funciones y
puestos suele servir como base para la
evaluación de puestos y como medio de
comprobación del progreso de cada
quien.
• 10. Conserva un rico fondo de
experiencia administrativa de los
funcionarios más antiguos.
• 11. Sirve como una guía en el
adiestramiento de novatos.
• 12. Es una fuente permanente de
información sobre el trabajo a ejecutar.
• 13. Ayudan a institucionalizar y hacer
 efectivo los objetivos, las políticas, los • Manual de ventas:
procedimientos, las funciones, las • Manual de Finanzas:
normas, etc. • Manual de contabilidad:
• 14. Evitan discusiones y mal entendidos, • Manual de crédito y cobranzas:
de las operaciones. • Manual de personal:
• 15. Aseguran continuidad y coherencia • Manual técnico:
en los procedimientos y normas a través • Manual de adiestramiento o instructivo:
del tiempo.
• 16. Son instrumentos útiles en la GENERAL:
capacitación del personal. • Manuales generales de organización:
• 17. Incrementan la coordinación en la • Manual general de procedimientos: 11
realización del trabajo. • Manual general de políticas:
• 18. Posibilitan una delegación efectiva,
ya que al existir instrucciones escritas, el ESPECIFICO:
seguimiento del supervisor se puede • Manual especifico de reclutamiento y
circunscribir al control por excepción. selección:
Desventajas de los manuales • Manual especifico de auditoria interna:
administrativos • Manual especifico de políticas de
• 1. Muchas compañías consideran que son personal:
demasiado pequeñas para necesitar un • Manual especifico de procedimientos de
manual que describa asuntos que son tesorería:
conocidos por todos sus integrantes.
• 2. Algunas consideran que es demasiado 3.1.1 REQUISITOS DE LOS ELEMENTOS DE LOS
caro, limitativo y laborioso preparar un MANUALES ADMINISTRATIVOS.
manual y conservarlo al día. NECESIDAD DE LOS MANUALES
• 3. Existe el temor de que pueda conducir
a una estricta reglamentación y rigidez. Alta rotación de personal entre los puestos
• 4. Su deficiente elaboración provoca de trabajo
serios inconvenientes en el desarrollo de Desempeño de actividades similares
las operaciones.
• 5. El costo de producción y actualización LOS REQUISITOS QUE DEBERA CONTENER
puede ser alto. LOS MANUALES ADMINISTRATIVOS
• 6. Si no se actualiza periódicamente, A) IDENTIFICACIÓN
pierde efectividad. B) ÍNDICE O CONTENIDO
• 7. Incluye solo aspectos formales de la C) PRÒLOGO Y/O INTRODUCCIÓN
organización, dejando de lado los D) OBJETIVOS DE LOS PROCEDIMIENTOS
informales, cuya vigencia e importancia E) AREAS DE APLICACIÓN Y/O ALCANCE DE LOS
es notorio para la misma. PROCEDIMIENTOS
• 8. Muy sintética carece de utilidad: muy F) RESPONSABLES
detallada los convierte en complicados. G) POLÍTICAS O NORMAS DE OPERACIÓN
H) CONCEPTO (S)
Clasificación de los Manuales I) PROCEDIMIENTO
administrativos: j) DIAGRAMAS DE FLUJO.
• POR SU CONTENIDO: k) GLOSARIO DE TÉRMINOS
• POR SU FUNCION ESPECÍFICA:
• GENERAL: 3.1.1 Requisitos de los elementos de los
• ESPECIFICO: manuales administrativos.
Los manuales administrativos:
"Un folleto, libro, carpeta, etc., en los que de
POR SU CONTENIDO: una manera fácil de manejar (manuable) se
• Manual de Historia: concentran en forma sistemática (metodica),
• Manual de organización: una serie de elementos administrativos para un
• Manual de políticas: fin concreto: orientar y uniformar la
• Manual de procedimientos: conducta que se presenta entre cada grupo
• Manual de contenido múltiple: humano en la empresa". A. Reyes Ponce.

POR SU FUNCION ESPECÍFICA: Necesidad de los Manuales

• Manual de producción: Se necesita un manual cuando ocurren algunas
• Manual de compras: de las siguientes circunstancias:
 Muchas personas desempeñando
actividades similares y complejas.
 Alta rotación de personal entre los
puestos de trabajo.
 Trabajos muy especializados y no repetitivos
en los cuales, grupos de usuarios deben
manejar diseños complejos y casi siempre
desconocidos para ellos (tal como es el análisis
y diseños de sistemas).
 Grandes flujos de información entre unidades
administrativas o funcionales, lo cual puede
determinar la necesidad de estandarizar la
captación, proceso y manejo de datos sobre
todo cuando existen varios turnos de trabajo.
En la actualidad las organizaciones están
adoptando el uso de manuales administrativos
como medios para la satisfacción de distintos
tipos de necesidades. Depende de estas
necesidades cada empresa adopta el tipo
de manual que más se adapte a sus
necesidades.
Importancia de los manuales
La importancia de los manuales radica en que
ellos explican de manera detallada los
procedimientos dentro de una organización; a
través de ellos logramos evitar grandes errores
que se suelen cometer dentro de las áreas
funcionales de la empresa. Estos pueden
detectar fallas que se presentan con
regularidad, evitando la duplicidad de funciones.
Además son de gran utilidad cuando ingresan
nuevas personas a la organización ya que le
explican todo lo relacionado con la misma,
desde su reseña histórica, haciendo referencia a
su estructura organizacional, hasta explicar los
procedimientos y tareas de determinado
departamento.
3. Conformación Del Manual
A) IDENTIFICACIÓN
Este documento debe incorporar la siguiente
información:
• Logotipo de la organización.
• Nombre oficial de la organización.
• Denominación y extensión. De
corresponder a una unidad en particular
debe anotarse el nombre de la misma.
• Lugar y fecha de elaboración.
• Nùmero de revisión (en su caso).
• Unidades responsables de su
elaboración, revisión y/o autorización.
• Clave de la forma. En primer tèrmino, las
siglas de la organización, en segundo lugar
las siglas de la unidad administrativa donde
se utiliza la forma y, por ùltimo, el nùmero de
la forma. Entre las siglas y el nùmero debe
colocarse un guiòn o diagonal.
•
B) ÍNDICE O CONTENIDO
Relación de los capítulos y pàginas
correspondientes que forman parte del
documento.
C) PRÒLOGO Y/O INTRODUCCIÓN
Exposición sobre el documento, su contenido,
objeto, àreas de aplicación e importancia de su
revisión y actualizaciòn. Puede incluir un
mensaje de la máxima autoridad de las àreas
comprendidas en el manual.
D) OBJETIVOS DE LOS PROCEDIMIENTOS 11
Explicación del propósito que se pretende
cumplir con los procedimientos.
Los objetivos son uniformar y controlar el
cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar
su alteración arbitraria; simplificar la
responsabilidad por fallas o errores; facilitar las
labores de auditoria; facilitar las labores de
auditoria, la evaluación del control interno y su
vigilancia; que tanto los empleados como sus
jefes conozcan si el trabajo se está realizando
adecuadamente; reducir los costos al aumentar
la eficiencia general, además de otras ventajas
adicionales.
E) AREAS DE APLICACIÓN Y/O ALCANCE DE LOS
PROCEDIMIENTOS
Esfera de acción que cubren los procedimientos.
Dentro de la administraciónpública federal los
procedimientos han sido clasificados,
atendiendo al ámbito de aplicación y a sus
alcances, en: procedimientos
macroadministrativos y procedimientos
mesoadministrativos o sectoriales.
F) RESPONSABLES
Unidades administrativas y/o puestos que
intervienen en los procedimientos en
cualquiera de sus fases
G) POLÍTICAS O NORMAS DE OPERACIÓN
En esta sección se incluyen los criterios o
lineamientos generales de acción que se
determinan en forma explícita para facilitar
la cobertura de responsabilidad de las
distintas instancias que participaban en los
procedimientos.
Además deberán contemplarse todas las
normas de operación que precisan las
situaciones alterativas que pudiesen
presentarse en la operación de los
procedimientos. A continuación se mencionan
algunos lineamientos que deben considerarse
en su planteamiento:
• Se definirán perfectamente las políticas
y/o normas que circunscriben el marco
general de actuación del personal, a efecto
de que esté no incurra en fallas.
• Los lineamientos se elaboran clara y
concisamente, a fin de que sean
comprendidos incluso por personas no
familiarizadas con los aspectos
 administrativos o con el procedimiento
mismo.
• Deberán ser lo suficientemente explícitas
para evitar la continua consulta a los niveles
jerárquicos superiores.
H) CONCEPTO (S)
Palabras o términos de carácter técnico que se
emplean en el procedimiento, las cuales, por su
significado o grado de especialización requieren
de mayor información o ampliación de su
significado, para hacer más accesible al usuario
la consulta del manual.
I)PROCEDIMIENTO (descripción de las
operaciones). Presentación por escrito, en forma
narrativa y secuencial, de cada una de las
operaciones que se realizan en un
procedimiento, explicando en qué consisten,
cuándo, cómo, dónde, con qué, y cuánto tiempo
se hacen, señalando los responsables de
llevarlas a cabo. Cuando la descripción del
procedimiento es general, y por lo mismo
comprende varias áreas, debe anotarse la
unidad administrativa que tiene a su cargo cada
operación. Si se trata de una descripción
detallada dentro de una unidad administrativa,
tiene que indicarse el puesto responsable de
cada operación. Es conveniente codificar las
operaciones para simplificar su comprensión e
identificación, aun en los casos de varias
opciones en una misma operación.
La efectividad en las organizaciones
Introducción las organizaciones podemos verlas
como sistemas sociales, si se desea lograr la
máxima efectividad de una empresa debemos
en primer término conocer y comprender a
fondo su funcionamiento. Las orga
Para entender el comportamiento organización,
debemos estudiar la manera en que las
personas actúan dentro de las organizaciones.
Los elementos clave en el comportamiento
organizacional son las personas, la estructura, la
tecnología y el ambiente exterior y el equilibrio
que se logre entre todos estos elementos.
Figura 1 elementos clave del comportamiento
organizacional (k. Davis)
J) FORMULARIO DE IMPRESOS. Formas impresas
que se utilizan en un procedimiento, las cuales
se intercalan dentro del mismo o se adjuntan
como apéndices. En la descripción de las
operaciones que impliquen su uso, debe hacerse
referencia específica de éstas, empleando para
ello números indicadores que permitan
asociarlas en forma concreta. También se
pueden adicionar instructivos para su llenado.
K) DIAGRAMAS DE FLUJO. Representación
gráfica de la sucesión en que se realizan las 11
operaciones de un procedimiento y/o el
recorrido de formas o materiales, en donde se
muestran las unidades administrativas
(procedimiento general), o los puestos que
intervienen (procedimiento detallado), en cada
operación descrita. Además, suelen hacer
mención del equipo o recursos utilizados en
cada caso. Los diagramas representados en
forma sencilla y accesible en el manual, brinda
una descripción clara de las operaciones, lo que
facilita su comprensión. Para este efecto, es
aconsejable el empleo de símbolos y/o gráficos
simplificados.
L) GLOSARIO DE TÉRMINOS. Lista de conceptos
de carácter técnico relacionados con el
contenido y técnicas de elaboración de los
manuales de procedimientos, que sirven de
apoyo para su uso o consulta. Procedimiento
general para la elaboración de manuales
administrativos
Las personas constituyen el sistema social de
las empresas, estas se organizan ya sea por
individuos o grupos de diversa naturaleza y
tamaño. Existen grupos que no son formales ni
oficiales y otros que sí lo son. Los grupos son
dinámicos pues se constituyen, cambian y se
dispersan.
Para que los sistemas sociales de las
organizaciones funcionen es necesario que
tengan una estructura. La estructura define la
forma en que interactúan las personas en el
interior de las organizaciones. Se necesitan
diferentes roles de trabajo para ejecutar todas
las actividades de una organización.
La tecnología, son los recursos con que cuentan
las personas para realizar el trabajo que
desempeñan y mucho del comportamiento del
personal se asocia a la disponibilidad de las
herramientas de trabajo suficientes.
Concepto de efectividad
No existe una formula definida para que una
empresa logre la efectividad. El concepto
efectividad se refiere al logro de objetivos: la
relación entre el resultado y la expectativa (h,
urrutia).
Por lo tanto para el logro de la efectividad, cada
empresa debe buscar el equilibrio entre el logro
de sus objetivos, su funcionamiento, la
obtención de sus recursos y la satisfacción
personal de sus constituyentes, siendo estos los
cuatro criterios genéricos de la efectividad
organizacional (a. Kinicki 2003).
Figura 2.-
Cuatro dimensiones de la efectividad
organizacional
Por otra parte según el diccionario de
administración y finanzas océano/centrum, la
efectividad es la organización óptima entre
cinco elementos: producción, eficiencia,
satisfacción adaptabilidad y desarrollo.
Búsqueda de la efectividad organizacional
Con el fin de mejorar su efectividad, las
empresas están modificando sus estructuras
organizativas y sistemas de trabajo para dotar
de mayor autonomía a sus trabajadores en la
toma de decisiones y resolución de problemas
que les afectan (lawyer, mohnram y ledford,
1995). Una de las formas de llevar esto a cabo
es la implantación de formas de trabajo
colaborativo.
Ninguno de los criterios de efectividad
anteriormente mencionados, por sí solo logra la
efectividad en una empresa, “en las
organizaciones bien administradas, se mezclan
y adaptan los criterios de efectividad a los
requisitos específicos de la situación” (a. Kinicki,
mayo 2003)
Para el logro de esto es necesario un cambio en
el comportamiento organizacional, para lo cual
es necesario tomar en cuenta tres puntos
medulares de cada organización:
1.- la naturaleza de la persona
2.- la naturaleza de los grupos internos
2.- la naturaleza de las organizaciones
La naturaleza de la persona nos habla de las
diferencias individuales de una conducta
motivada y el cuidado de la dignidad humana.
La naturaleza de los grupos, es la forma en que
las personas interactúan entre si en cada
organización y la forma en que comparten
normas y objetivos.
La naturaleza de las organizaciones, es la forma 11
mediante la cual en una empresa se administra
a las personas durante su trabajo.
De acuerdo a lo anterior, podemos ver que el
funcionamiento organizacional tiene mucho que
ver con las pautas de conducta de la gente que
la compone.
Conducta individual necesaria para el logro de la
efectividad organizacional.
• unirse al sistema y permanecer en él
• conducta confiable
• conducta innovadora y espontánea
Haciendo un análisis de estas pautas necesarias
para la efectividad organizacional encontramos
lo siguiente:
Unirse al sistema y permanecer en él, nos habla
de la forma en que una empresa recluta a sus
empleados y el modo en que los integra al
funcionamiento normal de la empresa, también
debe lograrse bajo ausentismo y poca rotación
de personal.
Cuando el empleado se incorpora a una
organización (reclutamiento) se establece un
contrato psicológico de palabra, dicho contrato
define las condiciones del compromiso
psicológico del empleado con el sistema.
Los empleados aceptan conceder una cantidad
determinada de trabajo y lealtad, pero a su vez
requieren algo más que recompensas
económicas del sistema. Buscan seguridad,
trato humano, relaciones interpersonales
gratificantes y apoyo para la realización de sus
metas personales.
Si la organización cumple el contrato económico
solamente pero no el psicológico, los
trabajadores tienden a tener bajo rendimiento y
menor satisfacción en el empleo. Por el
contrario, si éstas se cumplen tanto económicas
como psicológicamente, los trabajadores se
sienten satisfechos, permanecen en la
organización y están dispuestos a trabajar
muchas horas y tratarán de desempeñarse cada
día mejor. (davis, k, newstrom,j.1996)
El compromiso organizacional es el nivel en que
un empleado se identifica con la empresa y
desea seguir participan activamente en ella., los
trabajadores comprometidos con la organización
generalmente tendrán un buen historial de
asistencia, y apoyarán al logro de la misión y
visión de la organización así como al
cumplimiento de las políticas de la compañía
lográndose así índices más bajos de rotación de
personal.
Por otra parte, los empleados que sienten
menos satisfacción en el empleo, tienden a
faltar con mayor frecuencia. Otra manera en la
que los empleados expresan su insatisfacción
con las condiciones de empleo es mediante los
retardos.. Un retardo puede impedir la
realización oportuna del trabajo y bloquear las
relaciones productivas con sus compañeros.
Conducta confiable es la forma en que el
trabajador ejecuta el papel que se le tiene
asignado en el sistema, hacer lo que se tenga
que hacer y hacerlo lo mejor posible es una de
las normas conductuales más importantes
dentro de cualquier empresa.
El papel (rol) es un patrón de conducta esperada
de una persona al desarrollar actividades
relacionas con otros, el papel refleja la posición
de una persona en el sistema jerárquico, con
todos sus derechos y obligaciones, su poder y
su responsabilidad.
Con el objeto de estar en posibilidad de
interactuar entre sí, las personas necesitan
anticipar de alguna manera el comportamiento
de los demás. El rol desempeña esta función en
el sistema social. Los empleados tienden a
sentirse más satisfechos en su trabajo cuando
sus papeles están perfectamente definidos
Para finalizar, la conducta innovadora y
espontánea podemos entenderla como el grado
en que un trabajador desempeña su trabajo con
un rendimiento superior al requerido por su
función para lograr las metas organizacionales.
Lo anterior se logra mediante el trabajo en
equipo, conducta motivada y la buena
comunicación dentro de la empresa
La motivación de personal es un punto
primordial para el logro de la efectividad de las
organizaciones.
La motivación es esencial para el
funcionamiento de las organizaciones. Sea cual
sea la cantidad de maquinaria y equipo con que
cuenta una organización, estos elementos no se
pueden utilizar sino hasta que se pongan en
marcha y sean manejados por personas que se
sientan motivadas.
Los miembros del grupo contribuirán al
funcionamiento del mismo ayudando a crear un
clima favorable en la organización. Es más
efectiva la organización que acepta las
sugerencias constructivas de su personal, es
necesario que la empresa estimule a sus
trabajadores a participar.
11
La comunicación es la transferencia de
información y la comprensión entre dos
personas. Es una manera de conocer las ideas,
hechos, pensamientos, sentimientos y valores
de los demás. Es un puente de significado entre
los hombres que les permite compartir lo que
sienten y conocen.
Las organizaciones no pueden existir sin
comunicación. Si ésta no existe, los empleados
no pueden saber lo que están haciendo sus
compañeros de trabajo. Los administradores no
pueden recibir información y los supervisores no
pueden dar instrucciones. La coordinación del
trabajo es imposible y la organización no puede
subsistir sin ella.
Cuando la comunicación es eficaz, tiende a
alentar un mejor desempeño y promueve la
satisfacción en el trabajo. Los empleados
conocen mejor su trabajo y se sienten más
comprometidos con él.
Conclusiones
La efectividad de una empresa no se puede
lograr sencillamente siguiendo una receta
específica, es necesario implementar acciones
muy diversas para alcanzarla, en el resumen
anterior se describieron algunas de las acciones
más comunes que han sido puestas en práctica
por gerentes de empresas a nivel mundial, cada
uno alcanzando diversos grados de efectividad
en sus empresas.
Por otra parte la aplicación de estas técnicas
debe depender de la naturaleza y necesidades
de cada asociación productiva. Lo que todos los
administradores deben contemplar a final de
cuentas es el logro de sus metas de forma
eficiente y al costo más bajo posible y que para
lograrlo deben conocer y comprender a fondo la
naturaleza del engranaje más importante de
toda empresa, el factor humano.
FACTORES EN EQUILIBRIO PARA LA
EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL
EL LIDERAZGO DEBE ESTAR ALINEADO
CON LOS REQUERIMIENTOS DE LA VISIÓN
A ESTRUCTURA ALINEADA CON LOS
REQUERIMIENTOS DEL LIDERAZGO
LA GENTE ALINEADA CON LOS REQUERIMIENTOS
DEL LIDERAZGO Y DE LA ESTRUCTURA
CÓMO SE MANIFIESTA LA EFECTIVIDAD
ORGANIZACIONAL?
• Liga de la voluntad con la estrategia
• Concentra el talento directivo en los
procesos que agregan valor
• Integra la Efectividad Gerencial a los
procesos de agregación de valor
• Habilita el control de gestión en línea
• Impulsa la administración del desempeño
por resultados y guía el desarrollo de
competencias
“ El desarrollo de la efectividad consiste en un
esfuerzo continuo hacia el aumento de la
objetividad “
Reto de la efectividad
¿ Decidir dónde aplicar la energía, para
conseguir cuáles resultados?
“ El liderazgo efectivo surge cuando la persona
desarrolla conciencia acerca del impacto que
producen sus acciones “
Liderazgo orienta a la realidad
“ Un directivo efectivo orienta su liderazgo a
partir de las necesidades de la realidad ”
Efectividad gerencial
“ Capacidad real de un gerente para lograr los
resultados requeridos en su puesto ”
Sentencia de la efectividad
“ La gente efectiva da resultados; La inefectiva,
explicaciones
Empresas de manufactura
TRADICIONALES, DE TECNOLOGIA
AVANZADA MIXTAS
INTRODUCCION
El primer y más influyente estudio acerca de la
tecnología de manufactura fue desarrollado por
la sociología industrial inglesa, Joan Woodward.
Su investigación inicia como un estudio de
campo sobre los principios administrativos.
desarrollo una escala y organizo a las empresas
de acuerdo con la complejidad técnica de los
procesos de manufactura. La complejidad
técnica elevada implica que la mayor parte del
trabajo lo realizan las maquinas. En cambio una
ETAPAS DEL MÉTODO REDDIN
• CONSCIENCIA DE LA NECESIDAD DE
UNA ORIENTACIÓN A RESULTADOS
• DECISIÓN SOBRE LA VELOCIDAD DE
LA IMPLEMENTACIÓN
• REDUCCION DE LA RESISTENCIA AL
CAMBIO INDIVIDUAL Y GRUPAL
• DESARROLLO DE FLEXIBILIDAD Y
CONSCIENCIA DE IMPACTO
INDIVIDUAL Y GRUPAL
11
• SISTEMA ORGANIZACIONAL
INTEGRADO AL SISTEMA DE
INFORMACIÓN
Laboratorio de dirección estratégica
Es una experiencia diseñada para el desarrollo
de la involucración y compromiso del alto
mando con el cambio cultural y con los objetivos
estratégicos derivados de la visión de la
institución
Seminario 3d
Es una experiencia de desarrollo en la que los
participantes junto con directivos de otras
empresas viven un proceso en el que mejoran
las habilidades de influencia para aumentar
sensiblemente su capacidad para generar
resultados
Seminario de efectividad del equipo
Es una experiencia de desarrollo grupal que
lleva a los integrantes de un equipo gerencial
natural a percibir su realidad de grupo con
mayor objetividad, así como crear condiciones
para transformar las diferencias individuales en
oportunidades de sinergia.
Conferencia de efectividad organizacional
Cada participante vive una sesión de
retroalimentación y asesoría ante su superior en
la presencia del consultor para identificar las
áreas de crecimiento y las oportunidades de
cambio individual y organizacional.
complejidad técnica baja indica que los
trabajadores tienen un papel fundamental en el
proceso de producción.
La escala de complejidad técnica de Woodward
se dividieron a su vez en tres grupos
tecnológicos básicos:
• GRUPO I
• GRUPO II
• GRUPO III
• GRUPOI
• Producción unitaria en pequeños
 lotes • Lote grande y producción masiva
• operaciones de taller • fabricación de partes estandarizadas.
• no es mecanizada
• requiere operadores humanos
muy capacitados • GRUPO III
• La fuerza de trabajo de la • Producción de proceso continúo
compañía esta dividida en células • mecanización y la estandarización
• maquinas automatizadas
• GRUPO II controlan el proceso continuo
11
innovación y cambio

• Un mecanismo innovador
• Un mecanismo de sustentación
• Un mecanismo de feed – back
 11

Innovar implica cambiar

Cambio en el diseño organizacional
 ¿ Que es el cambio?
Contribuir a desarrollar la capacidad de los participantes para liderar cambios en organizaciones
complejas
 Gerenciamiento operativo(rutina) vs. Estratégico(cambio)
 Dos fuerzas fundamentales que gobiernan una organización:

Gestión estratégica! Rutina Largo plazo

Cambio Administración tradicional Competitividad
Gerente Estratégico Gerente operativo Retorno
Plan Estratégico Acción Progreso
Creación / flexibilidad Plan Operativo CAOS!
Desestructurar Operación
Cambiar reglas Operatividad El cambio
Largo plazo Rigidez organizacional
Facturación a largo plazo Procedimientos Las 6 etapas del Cambio
Corto plazo Organizacional:
Gestión operativa! Productividad 1. Cambio personal
Mantenimiento Facturación (arranque)
Gerente Operativo Mantenimiento 2. Asociación (cambio
Plan operativo ORDEN grupal)
Rutina / rigidez 3. Diseño del cambio
Controlar Cambio! (clarificación)
Cumplir reglas Administración estratégica 4. Apoyo político
Corto plazo Gerente estratégico (fortalecimiento)
Facturación hoy Visión 5. Implementación
Plan Estratégico (cambio general)
Las dos dimensiones Innovación 6.-Monitoreo (control)
Las características de las dos Creatividad
dimensiones: Flexibilidad
Estrategia
 IMPACTO DE LA TECNOLOGIA EN EL DISEÑO ORGANIZACIONAL

¿Que es la tecnología?
es el conjunto de conocimientos técnicos, ordenados científicamente, que permiten construir objetos y
máquinas para adaptar el medio y satisfacer las necesidades de las personas.

La tecnología no solamente ha eliminado varios trabajos rutinarios, sino que ha reestructurado las
funciones del resto de los trabajadores y requiere cambios de actitud y el comportamiento.

las tecnologías tienden hacia actividades rutinarias o no rutinarias. Las primeras se caracterizan por
operaciones automatizadas y estandarizadas. Las actividades no rutinarias son condicionadas por las
demandas de los clientes.
 Es un factor clave para determinar las tareas requeridas y el grado de especialización.
 Afecta las diversas funciones y posiciones de las personas en las organizaciones.
 podrían crear inseguridad y ansiedad en el empleo y en los trabajadores

IMPACTO DE LA TECNOLOGÍA
Sin embargo, es más fuerte la relación entre la tecnología y la formalización. Los estudios muestran
consistentemente que la rutina está asociada con la presencia de manuales de operación, descripciones
de puestos y otros documentos formalizados.

La influencia de la tecnología sobre la organización y sus participantes es:

• Mejora su eficiencia
• Aumenta la eficacia
• Y es visible en los nuevos productos, maquinaria, herramientas, materiales y servicios.
BENEFICIOS DE LA TECNOLOGIA
Entre los beneficios de la tecnología pueden citarse mayor productividad, más altos niveles de vida, mayor
disposición de tiempo libre y una mayor variedad de productos.

Algunos otros beneficios son:

- Contribución a que el trabajo deje de ser una carga pesada y deteriorante, al reemplazar al ser humano
por máquinas y equipos cuando las condiciones son extremadamente exigidas, riesgosas o insalubres.
- Potencial reducción de la jornada laboral, con ayuda de la automatización.
-Generación de nuevos puestos de trabajo, a raíz del impacto de la tecnología en el crecimiento
económico.

 PROBLEMAS QUE OCASIONA LA TECNOLOGIA

-Desocupación, al reemplazarse al hombre por la máquina.
- Recesión económica, derivada del desempleo.
- Dificultad de adaptación y obsolescencia humana.
- Estratificación del personal en dos categorías: el altamente calificado y el que desempeña tareas
rutinarias.

Tecnología de la información(TI)

 Son aquellas herramientas y métodos empleados para recabar, retener, manipular o distribuir
información.
 La tecnología de la información se encuentra generalmente asociada con las computadoras y las
tecnologías (Bologna y Walsh, 1997: 1).
 Tecnologiade la
información CUBRIRLASNECESIDADESDEINFORMACION

Procesamiento dela informaciónenuna

organización.

usuarios y
clientes

OBJETIVOS Y APLICACIONES

En el desarrollo de los procesos organizacionales, brinda a los usuarios finales, facilidades para realizar su
trabajo elevando su productividad, y permitiendo a la vez que la organización sea más eficiente y
competitiva.

 VENTAJAS
a grandes empresas y organizaciones
 Optimizar su operación al reorganizar de manera integral y modular sus
actividades/servicios internos
 Ampliar la oferta al ofrecer nuevos servicios que incluyan servicios de otras empresas
a medianas empresas y organizaciones:
 Ampliar su oferta de servicios especializados y modulares a clientes y empresas

 DESVENTAJAS
 Falta de privacidad
 Fraude
 Merma los puestos de trabajo

DIAGRAMAS DE FLUJO Brindar a toda organización los elementos de

El Diagrama de Flujo es una representación
gráfica de la secuencia de pasos que se realizan
para obtener un cierto resultado. Este puede ser
un producto, un servicio, o bien una combinación
de ambos
objetivos
juicio idóneos para la representación de
procedimientos y procesos, así como las pautas
para su manejo en sus diferentes versiones
Características principales
A continuación se comentan una serie de
características que ayudan a comprender la
naturaleza de la herramienta.
Capacidad de Comunicación
Permite la puesta en común de conocimientos
individuales sobre un proceso, y facilita la mejor
comprensión global del mismo.
Claridad
Proporciona información sobre los procesos de
forma clara, ordenada y concisa.
Ventajas de los Diagramas de Flujo
* Favorecen la comprensión del proceso a través
de mostrarlo como un dibujo. El cerebro humano
reconoce fácilmente los dibujos. Un buen
diagrama de flujo reemplaza varias páginas de
texto.
* Permiten identificar los problemas y las
oportunidades de mejora del proceso. Se
identifican los pasos redundantes, los flujos de los
reprocesos , los conflictos de autoridad, las
responsabilidades, los cuellos de botella, y los
puntos de decisión.
* Muestran las interfases cliente-proveedor y las
transacciones que en ellas se realizan, facilitando
a los empleados el análisis de las mismas.
* Son una excelente herramienta para capacitar a
los nuevos empleados y también a los que
desarrollan la tarea, cuando se realizan mejoras
en el proceso
Ventajas que ofrece la técnica :
De uso: Facilita su empleo
De destino: Permite la correcta identificación de
actividades
De comprensión e interpretación: Simplifica su
comprensión
De interacción: Permite el acercamiento y
coordinación
De simbología: Disminuye la complejidad y
accesibilidad
De diagramación: Se elabora con rapidez y no
requiere de
recursos sofisticados
OBJETIVO Y ALCANCE
Definir las reglas básicas a seguir para la
construcción y la correcta
interpretación de los Diagramas de Flujo,
resaltando las situaciones en que
pueden, o deben, ser utilizados.
Es de aplicación a todos aquellos estudios en
los que un grupo de trabajo necesita conseguir un
conocimiento sobre el funcionamiento de un
proceso determinado que sirva como base común
para todos sus componentes o se debe realizar
un análisis sistemático del mismo.
Su utilización será beneficiosa para el
desarrollo de los proyectos abordados por los
Equipos y Grupos de Mejora y por todos aquellos
individuos un organismos que estén implicados
en la mejora de la calidad.
Además se recomienda su uso como herramienta
de trabajo dentro de las
actividades habituales de gestión.
SÍMBOLO
Imagen o figura con la que se representa un
concepto.
CONSTRUCCIÓN
 Simbología
Para la construcción de los Diagramas de Flujo
se utilizarán los siguientes símbolos:
Símbolos usados en los diagramas
de flujo
 American Society of Mechanical Enginners
(ASME)
 American National Standard Institute
(ANSI)
 International Organization for
Standarization (ISO)
 Deutches Institut fur Normung e.V (DIN)
 Símbolos del flujograma de ingeniería de
operaciones
y de administración y mejora de la calidad del
proceso
(DO)
 Diagramas integrados de flujo (DIF) en las
versiones de
Yourdon-De Marco y Gane & Sarson
SÍMBOLOS DE LA NORMA ASME PARA ELABORAR
DIAGRAMAS DE FLUJO
 Recomendaciones para el uso y aplicación de • La redacción del contenido del símbolo
símbolos de operación debe ser realizada con frases
En cuanto a dibujo: breves y sencillas
• No utilizar en un mismo lado del símbolo • Evitar usar siglas anotando el nombre
varias líneas de entrada y salida completo de las unidades administrativas
• Por claridad no debe haber más de una • El símbolo de documento debe contener
línea de unión entre dos símbolos el nombre original de la forma que se
• El símbolo de decisión es el único que utilice
puede tener hasta tres líneas de salida • El símbolo de conector puede ser
• Las líneas de unión se deben representar alfabético o numérico, pero debe coincidir
con líneas rectas en los conectores de entrada y salida
• Es conveniente que los símbolos tengan • Cuando existen una gran cantidad de
un tamaño uniforme conectores, es conveniente adicionar un
En cuanto a su contenido y uso: color al símbolo

CLASIFICACIÓN DE DIAGRAMAS DE FLUJO

 • Objetivos: Brindar a toda organización los
elementos de juicio idóneos para la
representación de procedimientos y proceso, además de incitar el nuevo
procesos, así como las pautas para su
manejo en sus diferentes versiones
Por su presentación
• De bloque: Se representan en términos
generales con el objeto de destacar
determinados aspectos
• De detalle: Plasman las actividades en su
más detallada expresión
Por su formato
• De formato vertical: En el que el flujo de
las operaciones va de arriba hacia abajo y
de derecha a izquierda
• De formato horizontal: En el que la
secuencia de las
• operaciones va de izquierda a derecha en
forma descendente
• De formato tabular: También conocido
como de formato columnar o panorámico,
en el que se presenta en una sola carta el
flujo total de las operaciones,
correspondiendo a cada puesto o unidad
una columna
• De formato arquitectónico: Muestra el
movimiento o flujo de personas, formas,
materiales, o bien la secuencia de las
operaciones a través del espacio donde se
realizan
Por su propósito
• De forma: El cual se ocupa
fundamentalmente de documentos con
poca o ninguna descripción de
operaciones
• De método: Muestra la secuencia de
operaciones, la persona que las realiza y
la manera de hacerlas.
• Analítico: Describe no sólo
procedimiento quién lo hace, y cómo
hacer cada operación, sino para qué
sirven
• Combinados: Emplean dos o más
diagramas en forma integrada
• De ilustraciones y texto: Ilustra el manejo
de la información con textos y dibujos
• Asistido por computadora: El flujo de
información se hace con recursos de
software
¿Qué es un mapa de proceso?
"Se considera que un mapa de proceso es una
ayuda visual para imaginarse el proceso donde se
muestra la unión de entradas, resultados y
tareas" [Anjard (1998)]. Es una técnica muy
extendida y cotidiana, que permite definir,
describir, analizar y mejorar los procesos para
perfeccionar los resultados deseados por los
clientes [Aldowaisan et al. (1999)]. Los mapas de
pensamiento, constituyen una de las maneras
más eficaces de ganar una comprensión de los
procesos existentes. [Peppard et al., 1995]
plantea que el mapa de procesos tiene ciertas
desventajas:
- Pueden distraer en gran medida. Las empresas
se ocupan más de la integridad de los mapas que
de aumentar la velocidad de sus acciones.
-Pueden perder relevancia para los trabajadores.
- Una elaboración no adecuada puede provocar
que no sean buenos medios de comunicación
para la alta gerencia.
Puede que en ocasiones, si se les toma como
elementos rígidos, la gerencia no percibe la
posibilidad del cambio y otros modos de hacer
más efectivos. Estos no son invariables en el
tiempo sino el reflejo gráfico del funcionamiento
del proceso.
Sin embargo las razones para el empleo de los
mapas de proceso pesan mucho más que sus
desventajas. Al decir del propio Peppard y otros
autores, estas son:
- Muy utilizables. Explican los procesos más claro
que las palabras; pues pueden ofrecer
descripciones útiles y relativamente baratas, que
ayudan a mejorar y rediseñar los procesos de
negocio.
- Al trabajar individuos en los mapas se gana
mayor comprensión de las tareas y problemas de
la organización.
- Son herramientas útiles en la Reingeniería1 de
Procesos. Un aspecto del éxito de la gestión del
cambio para la Reingeniería en empresas de
manufactura es el empleo de enfoques
probadamente prácticos y accesibles del
modelado de sistemas que los ingenieros utilizan
el diariamente en el análisis y diseño de sistemas
complejos hombre/máquina/objeto” (Colquhoun
et al., 1996).
- La identificación, análisis, diseño y
mantenimiento de los procesos es el motivo de
atención de la Gestión de Procesos2 que
contempla varias fases entre las que se
encuentra la representación y elaboración de
mapas de procesos [Benavides, (2003) y
Disponible3 en La gestión por procesos y la
representación de procesos en los servicios de
salud.
DESARROLLO
Herramientas para elaborar mapas de procesos.
Es posible crear diferentes mapas en
dependencia de las técnicas de representación
utilizadas para construir modelos de procesos
(Cuadro 1). Los enfoques para elaborar mapas de
procesos pueden variar de acuerdo a diferentes
atributos: nivel de detalle, uniones jerárquicas
entre los mapas, tipos de flujos, estructura
orgánica, símbolos, operadores lógicos y tiempo
de flujo5.
Queda claro que la utilización de un enfoque u
otro estará condicionado por los objetivos que se
persigan, es decir detallar en las tareas de un
proceso, mostrar las áreas implicadas en el
proceso o el nivel de jerarquía de este.
Procedimientos para la elaboración de mapas de
procesos
No importa la técnica que se adopte, la
representación de procesos por medio de mapas,
conlleva varias fases; y diversos autores aportan
procedimientos para su ejecución. El cuadro 2
resume un grupo de los procedimientos de más
actualidad.

Como resumen del cuadro anterior se puede plantear que la mayoría de los procedimientos aboga por un
primer paso que comprenda la delimitación y definición del proceso (bien podría apoyarse en aspectos
como caracterización y clasificación de sistemas productivos) para identificar las actividades o procesos
(en dependencia del nivel de detalle) y su secuencia hasta producir el resultado final.

Es común, también el tratamiento del término “propietario” del proceso, es decir aquellos que intervienen
en las diferentes tareas, a partir de cuyas entrevistas se puede examinar conexiones, relaciones y el
funcionamiento real de los mismos, de tal manera que se llegue a su total comprensión y conocer dónde
podría fallar las conexiones o actividades.
Paso 1 Definición del proceso (Ficha de proceso).
Misión del servicio y objetivos.
Clasificación y caracterización del sistema de servicio (alto contacto, bajo contacto, etc).
Límites.
Entradas y salidas.
Cliente/mercado (case mix).
Competencia distintiva.
Este paso debe iniciarse en la clasificación del tipo de sistema de servicio objeto de análisis, y la
determinación el grado de contacto del cliente con el proceso [Schroeder, 1992], grado de interacción y
adaptación junto al grado de intensidad de la mano de obra [Schmener, 1986]19, 20 . Estas clasificaciones
son necesarias por su influencia en las decisiones de operaciones, y en el diseño y mejora de procesos.

Paso 2 Identificación de actividades y tareas.

En este paso surgen preguntas que ayudarían a esclarecer la identificación y determinación de las
actividades que conforman el proceso:
- ¿Cuáles suceden siempre?
- ¿Cuáles suceden a veces?

Paso 3 Tipo de mapa o enfoque.

En dependencia de los objetivos que se persigan se escogerá una técnica de representación. Puede que en
un momento determinado se utilice una combinación de técnicas. Los diagramas As Is son ideales en este
paso, por su posibilidad de representar actividades y conexiones tal como suceden en la realidad
operativa.
- Determinar nivel de detalle

Paso 4 Diagrama y documentación.

- Entrevistas con ejecutantes del proceso.
- Mostrar las actividades que realmente ocurren.
- Documentar sobre errores o fallas que se cometen en el proceso.
- Determinar riesgos y puntos críticos de control. El punto crítico de control es una fase que si se controla,
eliminará o reducirá un peligro a un nivel aceptable y el riesgo es una estimación de la probabilidad de
causar daño o peligro potencial; entonces se podría implementar un procedimiento para el análisis de
riesgos y puntos críticos de control con el fin de monitorear el proceso [Arroyo Basto y Caballero Torres,
(1997)]. Esta fase, comprendería desde la determinación de los riesgos y peligros asociados a las
actividades del proceso hasta establecer los límites críticos en cada punto.
- Inventario de momentos de verdad.
- Protocolos (prácticas clínicas, variabilidad), normas.
- Tiempo del ciclo.
- Costos.
- Flujo informativo.

Paso 5 Revisión
Con el propósito de chequear que el diagrama o mapa esté completo. Existe otro grupo de preguntas que
también pueden ayudar a esclarecer ciertos aspectos:
- ¿Todas las actividades están incluidas?
- ¿Existe alguna que no pertenece a este proceso?
- ¿Todos los implicados están de acuerdo en que ese es el proceso tal como es?
En este paso juegan un papel muy importante los miembros del equipo e involucrados de los procesos,
siendo estos los ejecutantes de todas y cada una de las actividades objeto de análisis. Debe quedar claro
que se necesita la descripción tal como sucede en la realidad de los procesos.

Paso 6 Detectar oportunidades de mejora.

Se buscan las posibilidades de mejorar los procesos a partir de la eliminación o minimización de los
efectos de varios elementos:
- Despilfarros
- Inventarios excesivos
- Gasto elevado de recursos
- Actividades innecesarias
- Reprocesos
- Minimización del tiempo por actividad
- Esperas

Esta última fase empieza por la identificación de las oportunidades de mejora, a partir del análisis que
suscitan los pasos anteriores, y es la entrada de la mejora de los procesos, para ello la autora recomienda
diversas técnicas como: costeo por actividades (ABC), análisis del valor añadido o Poka Yoke para la
eliminación de errores.

. ELABORACION DE REPORTES
 Definición del reporte, momento en que el autor del reporte define los datos y la manera de
presentación de estos. En esta etapa normalmente hay que definir conexiones a los distintos
orígenes de datos para ver de donde obtener los resultados que debe reflejar el reporte.
 2) Administración del reporte, esta referido al hecho que en las organizaciones actuales tenemos
distintas categorías de usuarios como por ejemplo los gerentes, los usuarios de servicio al cliente,
etc. Por lo tanto, es importante definir quienes serán los usuarios del reporte, para ello hay que
publicar los reportes.
 3) Entrega del reporte, es muy común en las organizaciones que muchos reportes sean requeridos
de manera periódica, por ejemplo el reporte de ventas diarias debe estar en la oficina del Gerente
de Ventas todas las tardes a las 5 pm., o un reporte de inventario todos los fines de semana,
podríamos entonces aprovechar distintos servicios como el de mensajería para que estos reportes
lleguen a los usuarios requeridos.
 Los reportes son un excelente medio para difundir información de una manera rápida y sencilla. Los
reportes no tienen un período regular de emisión ya que dependen de la periodicidad que la
empresa aplica en la cual se presenten los trabajos.
 Como escribir un reporte
 Básicamente es la misma fórmula, como una tesis, una disertación, una revista, un artículo o una
presentación técnica.
 Al concluirse las actividades, el administrador debe presentar sus resultados de una forma que
puedan ser usados por otros. La manera más común es el reporte. Muchos reportes siguen un
conjunto de reglas de formato y estilo.
 Formato: El formato a ser usado depende de la naturaleza de la publicación. La mayoría de las
empresas y de las publicaciones profesionales han desarrollado sus propias reglas de estilo o han
adoptado uno que hay que seguir. Es conveniente conocer la información específica concerniente al
formato usado en la empresa donde se pretende escribir.
 Qué contiene.
 1) lo que se hizo,
 2) con qué criterios se hizo lo que se hizo (necesidad a satisfacer, problema a resolver, objetivo u
objetivos a lograr),
 3) cómo se hizo
 4) qué resultados se obtuvieron.
Cómo se pueden dar cuenta en el informe o reporte se emplea información ya creada cuando se elaboró
el proyecto o el plan de trabajo a realizar o , también, al recuperar la forma como se realizó el trabajo
(cómo se hizo), así como al concluir y revisar los resultado obtenidos.
Hay que verificar aspectos como el tamaño de la hoja, el ancho de los márgenes y el tamaño y estilo de
los tipos de letra. Estos manuales son también útiles para responder las dudas en cuanto a reglas de estilo
que no son tomadas en cuenta en el manual de estilo a seguir.
 Aunque diferentes manuales de estilo sugieren diversas reglas de redacción, hay algunas reglas
que son comunes a todos los manuales. La tabla 1 resume el contenido típico de una tesis o
disertación.
El formato se refiere al patrón general de organización y arreglo del reporte. El estilo se refiere a las reglas
de gramática, uso de mayúsculas, puntuación, referencias y el tipo de letra utilizado en el reporte.
 El reporte se prepara a partir de dicho esquema y trata de contestar las siguientes preguntas.
¿Cual era el problema? (Introducción)
¿Cómo fue resuelto el problema? (Métodos)
¿Qué es lo que se encontró? (Resultados)
¿Qué significan los resultados? (Discusión)
¿Cómo pueden resumirse los resultados? (Sumario)
¿Qué es lo que debería hacerse? (Recomendaciones)
Estas y preguntas similares deben responderse al seguir el esquema propuesto en la tabla 1. Ahora se
discutirán cada uno de las secciones del esquema propuesto en detalle.