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•• UNA TEORIA GENERAL
t
~ DE LAS ORGANIZACIONES SOCIALES

OSCAR JO HAN SEN BERTOGLIO

EDITORIAL LIMUSA
M E X 1 C O

1
 Primera Parte

LA TEOR.IA GENERili

En esta parte introductoria, tratamos de demostrar la

necesidad de disponer de una teoría general de las organi-
zaciones sociale_.§, como una base para la comprensión
del ejecutivo del comportamiento de éstas. Y propo-
nemos una.

La organización y el adrninisuador
Cuando hacía mis estudios de postgrado en la
Business School de la Universidad de Columbia.
en New York, recuerdo un curso de Teoría Admi-
nistrativa. Lo recuerdo claramente por la forma
original en que el profesor Summer presentó y
desarrolló la materia. Nos hizo leer y estudiar al-
rededor de quince libros considerados clásicos en
Administración y escritos por otros tantos aura-
res, cada uno un creador e innovador en esta área
de estudios qe las Ciencias Sociales (Fayol, Tay-
lor, March y Simon, Thompson y otros). Pero no
se trataba de una simple lectura. Nos emregó
siete preguntas que debía contestar cada autoí.
En otras palabras, a través de la lectura debíamos
nosotros contestar cada una de las siete interro-
gantes de acuerdo con el planteamiento del
respectivo autor. En algunos casos (los menos)
las respuestas estaban en el libro en forma clara y
nítida. Entonces, simplemente se transcribían.
Pero la mayoría no estaban directamente contes-
tadas, de modo que debíamos basarnos en el pen-
samiento del autor, intentar la respuesta y apo-
yarla con la transcripción de panes del libro.
Recuerdo que la priinera pregunta era '' ¿f_[lá!-
~ el ob.jetivo _que tenía c:n . ~ente el . . autor, a} ción, pierde su efectividad y, en la práctica, se
escribird libro?" Y ésta era una de las preguntas
difrciies de responder,.porque muchos de ellos no
lo planteaban en forma explícita y era necesario,
entonces, deducirlo de su exposición. Desde en-
tonces me ha llamado fa atención la falta de defi-
nición en este aspecto de muchos de los libros y
tratados que se escriben en Organización y Admi-
nistración. Como no quiero pecar de lo que criti-
co, he creído conveniente definir, lo más preciso ~. ~.~a;.J.~saerigir u_n~ base sólida a través delco-
posible, el objetivo y alcance de lo que sigue. Por- ~ nacimiento del componam!ento orgáiíizacionaJ 'i
que estoy convencido que cuando el lector logra
comprender este punto, la lectura y el estudio de
la materia se ve bastante facilitada, porque es más
fácil encender hacia dónde va la línea de pensa-
miento del autor y qué es lo que busca o trata de
clemostr;:.r.
l. Un apoyo al estudio administrativo
El título del libro podría dar a entender que éste
trata sobre las organizaciones sociales, buscando
explicar y comprender su componamiemo. Esto
,-
:'0~~
~
~
...--
~~
es verdad. Pero ío que no dice ese título es que es-
te libro ha sido diseñado para el estudio de la
Adii}inisgac!_~!:!.J._nQ_.ti.e)a_ ó"fi:i,~lzác!Ón. ···_s¡ se
óbS<:rva la bibliografía utilizada, g~nerilmente
en el estudio de Ei. Administracióñ podremos con-
ciuir en que, aparte de contadas excepciones (por
ejemplo March y Simon) no existe un libro que
concentre la teoría de la organización desde el
punto de vista de la Administración. Normal-
mente, los tratados sobre teoría de la organiza-
ción son estudios realizados por sociólogos, psicó-
logos sociales y otros científicos sociales, como un
intento de explicar el componamiento de las or-
ganizaciones sociales como tales. Corresponde
entonces, al estudiante de administración, !,.q~p~­
tar esos estudios a la situación que le interesa, es
de7ír;0_l_:¡_!:!.it:.~cüé>l1de Ia.o!ganiz;¡~ió.n.s~iaJ. En
algunos casos se logra, pero en otros no. Y esto
último es, a mi juicio, sumamente peligroso ya
que deja al estudiante al margen de la organi-
zación, concentrando su estudio en Adminis-
tración, pero sin conocer el sistema que debe
administrar. Porque la teoría Administrativa
huérfana de su· hermana, la teoría de la Organiza-
transforma en un conjunto de reglas sin base, 'i
. que el practicante de dicha teoría tiende a memo-
rizar o a utilizar sin un criterio claro, amenaza..r¡do
así seriamente la capacidad de viabilidad de la
Organización (total o parcial) que esté bajo su
responsabilidad.
Por estas razones, este libro está dirigido a los
estudiantes y estudiosos de Administración, para
at:I"éünociffiíéñi:c;·&·ra· or-·añízac1on sóc!ar aúae
e7punio ·ie ;~ta(le1a ·a~m.ini!l!:~-;ón; ·· ·
2. La Teoría de la Organización y la Teoría
Administrativa l
Lamentabiemente, a mi juicio, ha existido una
fuene confusión entre las teorías de la organiza-
1
Las páginas que siguen han sido extrúd;.s y adaptadas
de O. Johanscn B.: "'En Torno l las 'Escuelas· de Adminis-
tración". Santiago, Dcp.trt;¡rncnto de Administración. Uni-
versidad de Chile ARIO~ 1975.
11
 _'l_)~ .::.~-
.'
1-!~lc~ 1
i'vrr:n::-di.zs.nJo ó.:ttos modelos narticu1~Ln:s
. '
~ 1_I ·-~·---..::..·(._.· ~;·~<>.r._ · ·:::::~..; .::.::::::u . ::-1~·.3 el~

aclrr1in1srración'' En eÍ~cco, -en eSos es1udios d:: rdaciones y jerarquías entre las d~rima.s fun-
sobre las corrientes del pensamiento administra- cionr:s o reglas. Esro es lo que se denomina "orga-
tivo (porque no creo que muchas de ellas merez- nización formal'' y que puede ser cons.idc-rado
can el título de "•~scuela") se confunden ambas como parte de la forma verbal de la palabra orga-
reoría.s y, para muchos ensayistas, axnbas parecen nización.
ser sinónimos . E:;iste, pues, un:: teoría de la organización que
El térraino 2EK~nización. posee dos acc¡xiom:s se presenta en este trabajo, teoría que ha sido de-
concretas dentro dd vocabulario adminisrrativo. sarrollada, motivada, principalmente, por las
Uno corno ~~J.bstantiv~ y otro como verbc;,. Como necesidades creadas en las empresas y otros siste-
substantivo se refiere a la entidad suieto de la mas económicos. Pero su alcance pretende ser
adm.in.i.:ctración. Es lo que muchos llaman sistema mucho más general, ya que no sólo abarca a los
social: un conjunto de individuos que desarrollan sistemas sociales humanos, sino a todos los siste-
ciertos roles particulares y que a través de su in- mas sociales, es decir, aquellos sistemas entre cu-
teracción !normalmente formalizada) busca. al- yos componentes se cuentan parees con vida (un
canzar {o e~tán cohesionadas en torno de) objeti- organismo formado de células, un grupo de ani-
vos comunes. Esta es la empresa industrial, el males, las abejas, un bosque, etc.).
hospital, las instituciones y organismos públicos, Ahora bien, creemos que h. organización (el
las escuelas de enseñanza, etc. sistema social) y !a administrac;ón se encuentran
Como verbo, organizar forma p~.rte de la acti- muy relacionadas y toda acción administrativa
vidad de la adminisnaCJón. Consiste en ordenar debe considerar a la organización, porque esta úl-
de una manera pamcular los elementos (princi- tima es d objeto de la primera. En efecto, lo que
palmente humanos) que comprende la organiza- buscamos es administrar a la organización. De
ción (o "sistema social"). Esto se realiza a través ahí, entonces, ~.J.Q1P9JJ:;u.l<;Í.;¡,g_c;.!tl}!1 teorí¡¡ ~eJp.
de la estructuración de un modelo particular de ~~ganización, un~ te()rí;¡_q_u.c: j}[<;t.<;I1da explic~­
autoridad jerárquica o distribución de la autori- !JOS el C()J11POrtai11ief1:!9 q_e -~C: ~iste!Jla social.; ¿Có}
dad y de división del trabajo o especialización. mo se conduce el sistema? ¿Cuáles son sus carac-
Es perfectamente legítimo entonces, hablar de terísticas? ¿Cuáles son sus funciones básicas que
"organizar a la organización" 2 • le permiten ser viables? ¿Qué puede hacer o có-
~Desde e1· púrii:o de vista de la organización mo reaccionar el sistema ante tal o cual medida
(substantivo), existe la teoría de la organización, administrativa? Todas estas preguntas debieran
q~e prerend~ explicar erfenórnenode la cstructu- ser contestadas por esta teoría, aplicada a una or-
rasociál y trata de describir y P:réªecir la coqgyc:@ ganización panicular.
dé ese organisrnó social_. Partimos de la base que En cierta forma es como la posición del médico
una de las características propias de un sistema frente al paciente. El médico "adm.i.rústrará" la
social es una cierta organización. En este sentido, salud de! paciente. Para ello es de vital importan-
el ordenamiento de los diferentes roles y funcio- cia que conozca quién y qué es su paciente, 'el
nes que se desarrollan dentro del sistema social no funcionamiento de su organismo (anatomía), sus
es algo artificial (algo creado por el hombre), si- características mentales, su personalidad, etc. Sin
no una característica. natural, algo inherente al ese conocimiento el médico se encuentra en serios
sistema J . (En Teoría General de Sistema se problemas para llevar su labor adelante y alcanzar
denomina auroorganización). sus objetivos. Porque son sus conociri:lientos de
anatomía, fisiología, psicología, etc., los que le
2
Debería buscarse, para eviur confusiones, un término permitirán conocer las reacciones particulares de
diferente pan. designar a uno de estos conceptos. Por ej~mplo, ese sistema y comprendiendo su comportamiento
a la organización corno entidad (substantivo) podría denorni-
nirsde ''sistema social''. Desgraciadamente, tanto en la lite-
mura como en la conven:.ción diaria se utilizan ambos térmi-
nos de modo que nos parece difícil, a estas alturas, iniciar una
cruzada con txito pan. leg:1lizar el término. , pero que por sí es una magnitud independiente, ni energía
W. Wi~ser (Orgwni:mos. estructuras, máquinas; B.
1
ni SU$tancia, sino algo tercero expresado por la medida y el ·
Aires, Ed. Eudeba 1968) plantea que en todo sistema existe modo de orden (o encropí:>. negativa) de un siStema" (p.ll).
org~nización: "Lo que fundamente todo ello es el fenómeno Insinúa incluso que junto a las bien conocidas leyes de la ener-
de la organización. Organización es un principio que no pue- gía, debería existir una tercera ley, la "Ley de la organiz3-
de ser referido a una de ambas co.tegor!:u, fuerza o materia, ción".

12
 ...
~ ' ' -·~ ..

e:.E·J.Z ,:;n -::on-cüc.~.or.;~;._~ :",': --.. L::.~J-J~.::a,:!· ht.:; ·C·Of.!·- ::, ·:,3 :c:G e(;;Dr::Yer (?J:?.nificm") omani·c-c;· .··oor+-
ciuctas deseadas. 11?.1", rrt<'.nda~ y con~rolar. :··· ' ·<> ···-' ~ _.,'
En el caso concreto de ia empresa, el sistema . ES posible_ pensar que' este planteamiento pu-
social se encue.mra formado por individuos y por dJera provemr de una actitud normativa. En ge- ~
grupos de individuos. Los primeros y los segun- neral ¡, ",.,.
. . , .a PIa " tra d.1c10na
-scu~ · 1 o ad' proceso ha
~
dos poseen conductas pa.rticulan:s. Sus acciones s1do observad;;¡ como una ''escuela'' norma~; J.-
..~ ~7~,

son motivadas e inducida_~ por objetivos tainbién ta:::to en d plamea.rniento de! proceso admin.is-
parúculares. Su permanencia dentro dd sistema ::rativo como en los principios administrativos. ~
responde a ciertos valores de deterrninados p~trá­ Sin embargo, vernos que tras esa normatividad se
metros. Existen interacciones entre dios que esconde una posición descriptiva, al menos en e] ~
trabajo del padre inspirador de este movimiento.
deben ser formalizadas y otras que deben tender
H. Fa yo!,_ al exponer el proceso administrativo y
~
a eliminarse. En una palabra, es un sistema
alt:unente complejo que posee objetivos y metas. sus etapas, estaba en realidad abstrayendo su ~

..
propia conducta. El mismo Fayol declara que su
~-. f1lnción d~l admirlÍStr:J:~.?res! justamen~e,
libro es el resultado de su larga y exitosa experien-
~
dirigir ese sistef!1a I cp~duc:i,r-!_o h,~cia el logro d~~
e?Ó~ ppjetivo~ en,fonna efica,z y eficiente¡ de cia como director (o ejecutivo) de empresas. Por ~
acuerdo con los recursos materiales, humanos e otra parte, Fa yo] era un práctico, no un estudio-
información que posee. so; sin embargo, poseía un sentido analítico y la
Pero, a pesar de esta estrecha relación entre
suficiente cultura que caracteriza al profesional ~'
francés de esa época. Esto, más su realidad y su
administración y organización, es conveniente
tener.en cuenta que son cosas diferentes. Por esta
mente a.!ena le permitió conceptualizar un sinnú- r
razón deb.<:nlos estar consciente que cuando ha-
mero de casos particulares que había vivido o ~
conocido como administrador, lo que resultó,
blamos de teoriíl administrativa no estamos ha- (l.I!Eiíl
finalmente, en la formación de una teoría admi-
blando de teoriíl de la organización. Esta última
afirmación que hemos tratado de enfatizar en la
nistrativa, capaz de explicar la conducta ejecutiva r~.
y de sentar las bases para eJ desarrollo de la edu-
mejor forma, parece ser a simple vista una conclu-
sión, obvia y lógica pero, en general, es una causa
cación formal en administración. r
Sin embargo, vemos que los continuadores de r~
de equívocos y confusiones.
Fayol han perdido ese sentido descriptivo y han
puesto énfasis en un carácter formalista y norma- ~'
3. las Teorias Administrativas tivo. Aparentemente, dejan de lado la conducta ~1,
real y buscan situaciones y formas de acción idea-
A nuestro juicio sólo existen dos corrientes de
les que se dirigen básicamente a los oJ,úeúvosfot:.- fpi!
!!Jales .y. a las funciones .. de la organizadón.. Por
pensamiento (no escuelas) administrativo; aún ejemplo, al examinar el aspecto o el elemento de ~
mis, ambas posiciones no son contradictorias.
Diríamos que existen tan sólo una diferencia en el
control del proceso administrativo, el teórico tra- ~
dicional trata de dar una definición de lo que es
nivel de abstracción con que s·e presentan. Y estas este control o lo que debería seí ~ . Pero la escuela ~
dos corrientes, tomando en cuenta los nombres
dados a las "escudas" son: a) _5l pensamiento
tradicional o del Proceso no sólo basa su teoría en ~
el proceso administrativo, sino que presenta una ~~
tradicio_n.al y b) ':la_ escuda decision~". Nuestro serie de afirmaciones, conocidas con el nombre de ~"'l..2M

argumento es que las otras corrientes (Relaciones principios de administración, que han dado ori-
Humanas, Administración Científica, etc.) son ~
gen a interminables polémicas y controversias.
mecanismos que ayudan al administrador en el En general, uno puede distinguir _tf.!=S c;aminQs fjf31
desarrollo de sus funciones y 1o elementos pene- ,.principalp en que los participantes de esta línea
necientes a la teoría de la organización. ~
d~ pensarniento utilizan el término .
. .- .l.a. T.c:()ría 1\clminjstrativa debe describir. y
· .·_explicar la conduct:¡ del administrador, su con.:
· ducta particular que lo hace diferente a la de
r l. A veces posee una CQQ.l1Qtación descrip.civa~
simplemente I"Stablece la existencia de ciertas
.¡;,¡
~

otros' o Ía conducta qilé es similar para un geren-. características organizacionale5 {por ejemplo, ~
te, un capataz, un entrenador de fútbol, un pre- el principio de la jerarquía, la división dd tra-
sidente de sindicato, un jefe de hospital, un co- bajo, etc.). ~
mandante de un regimiento, un obispo, etc.
~ De acuerdo a Fayol, lo que caracteriza a esta ac-
es
- ción administrativa es un proceso en el cual exis- ' B. Goetz, Ma,agunent, Planning :rnd Co;v/rol (1949, ~
ten diferentes etapas. Para este autor estas etapas pp. 229-67).
~~

13 ~
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~~c~r·~ ~:fJ!IJ~ v·~i:~.~J~ ;.·a . .r;;,~J!.J!l_;;.~,q!.1 \jJu,_
t'Í··~i!-lplo,' ··~cJ
grado'; ~en que una ofganiza--
ción dada se aoroxima a la total realización de
sus objetivos, ~iendt a variar directamente con
la coordinación de los esfc.1e1zo5 individuales
de esa organización).
~3 7 Fin::dmtntt, eiJ :;u uso rnis corrlent·~ 1 el térmi--
no posee un s.;¡,rácter. normativq: es una guía
para b. acción admínisuariva (por ejemplo, el
principio de equidad).
Con:l) se puede apreciar, los dos primeros as-
pectos ;Jertenecen a una teoría de la organización
más que a una teoría administrativa y d tercer
aspecto posee, como ya se ha indicado, una nota-
ble orientación normativa. Por esta razón, no
creemos que estos principios constituyan un ele-
mento central en la teorí:,_ administrativa que
propone esta l:ínea de pensamiento porque,
aunque los últimos principios plantean líneas de
acción, pueden ser considerados como mecanis-
mos que aporran {pero no constimyen) esa teoría.
La posición que, aparentemente, se opone a la
teorÍa tradicional es aqueila que señala, ta..'<ativa-
mente que "~dministrar es tomar decisiones" 5 .
Sin embargo, es necesario especificar a qué deci-
siones nos referimos (ya que la conducta humana,
ante cualquier actividad, puede interpretarse
como una conrinua serie de decisiones).· Concre-
tamente nos referimos a aquellas 9_ecision~~
afectan !a conducta de un ru o human0 (a un
sJStema soc1a ) con e fm e alc<LL>Zar !os objetivos
que ese grupo ha establecido. Decisiones que
produzcan este efecto pueden ser consideradas
como decisiones administrativas. Tal es, a nuestro
juicio, el concepto que tiene eD mente H. A. Si-
mon, uno de ios pioneros de esta línea de pensa-
miento.
i) La roma de decisiones es un proceso en el que
~ l!:tervienen difgentes.etapas: a) formulación del
~a; b) fijación de criterios de decmón; e)
~ueda de afi:ernat.ivas y d} elección de una de
6 ~
e .
La ac¡:iónadministrativa, entonces, consiste en
y;
ªe'S'~-r~llar este proc~s9, sea dentro d~ ~na fun-·
ción, en un grupo de éstas o en la totalidad que
constimve la OtP'anización formal que es la estruc-
tura ''legal" del sistema social. En otras palabras,
cuando las personas coordinan sus actividades
s H. A. Simon, Tlu New SciMce of Managemazt (New
Yorlc,Harper E. Row Publ., 19ó0).
6
Presentamos •quí una cl:<sific>ción de est:<s etap;¡s o "de·
memos". Sin embargo, difecentes autores preponen diferen-
res clasificaciones.
14
..
~'
::L.!- :~..:.J.J...,_,. -~·e '-~ .::- L· :7.- ·¡
unualTJLflt::-, ~·-=-'r.-l2. t dccisioaes, escoger eni:rE al-
,,
ternativas de acción. En consecuencia, en los es-
tudios administrativos s_LéJ1f;¡sis debe .ronerse er:
los aspectos racional~s de la conductá hum;:¡na..
Un miembro de una organización (o sistema so-
cial) más que un instrumento o '.n: agerne
autónomo d·~ ::mociones y aspiraciones, es un
romador de decisiones y un solucionador de pro-
blemas.
Sin embargo, L~_Easi()!1<!A!d.a9 ~s lim..i.taw, es
precisamente por esta conSideración que se puede
establecer un puente entre el hombre racional
¡
(el hombre económiw) y el irracional (d hombte ~
Jseudi;mo). En realidad, el medio que rodea a un
~
ejecutivo (tomador de decisiones) puede ser
t
observado como un conjunto de premisas sobre
los cuales se bas~ n sus decisiones. H. A. Simon *
distingue dos tipos de premisas decisionales. Es: =-
tán las premisas basadasen[¡~chgs y d;¡tos! suje- 1
~
tas a controles s:mpíricos para establecer su
i
validez y están las EE~.m~~de.Yalo¡, que no se
pueden prestar 1 ese tipg,.Qe control 7 . Las últi- '
.
mas tienen que \ ~r con !~lección de fines y la
primeras con la selección de medios 8 .~ 1
En el modelo ecooóm1co de racionalidad per-
fecta, el ejecutivo se supone que posee a pn·ori un
repertorio total de las premisas del primer tipo
1
i;
(conocimiento completo de las alternativas y de 1
~
sus consecuencias) y las premisas de valor (fun-
ción de utilidad u ordenamiento de preferencias)
que son relevantes al problema. Pero, en la reali-
dad, el ejecutivo debe buscarlas. En el proceso de
esta búsqueda se encuentra todo tipo de limita-
ciones que reducen la calidad y la cantidad de las
premisas. S~ cataloga estas li~.it~~ion~s en
tres categorías.
f1. ~ c!esm:~a, los hábitos y los reflejos que son
·· · mis o menos inconscientes y que determinan
automáticamente la actuación del individuo
y la decisión que la precede;
."i'. Las motivaciones, valores y lealtad del indivi-
. ;:ruo (preocupación del enfoque de Relaciones
.. Humanas); y
~ .. ?I conocimientq básico y la información dispo-
nible.
Desde el punto de vista interno del ejecutivo
(o tomador de decisiones) se puede decir que sus
elecciones siempre obedecen a un modelo de la
realidad que, generalmente, es limitado, aproxi-
mado y simpLificado. Su conducta es racional o
7
H. A. Simon, Adminútrariv.. B~havior (N. York, Me
Millon. 1937), pp. 62-66.
'Ibfd., p. 223.
"'
 -~

·.c·yot~

_,;_:~·2.~:~~~·-.cJ,':.~l r.!·-~·1 ~n
un sentid{> absoh. no .~1nc '~:L t.~·hL-
sólü n.o e::; .::nst?n;bL::. ,~~ "' .
· .-. - r · ·,. · ·., . · ·,. -----~ "''p ~ Jú1G que G15tOfSlOfla r¡ 0':3"-U-
,
CJC>D a su dennJCJon de la sttuacwn (defintc1on del dw de la administración Es · · ~- - '
problema). Este hecho lo lleva a considerar sólo sobre simplificación evr·-~ · ~tracnva per? es una ~
· · p - 1 · · ~ t...maaamente pe 1tgrosa y
al gunas prem1sas.
bUSta una d eC!sJon
. ) ..
· ., ' ·
'
or esta razon, e e¡ecunvo no

miCo smo Slrnp1emente una satzs¡actona.

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lleva a error a los estudian
opoma en e sentJ o econb-
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..
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oentes de su carácter amb· -
Q.Q es.
''admmlstr;;.r es un proceso d
h • • r
tes que no t>Stan ron.s-
p · . -
Iguo. o'"T"mplo
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,..,... ·d: -el~ .. _'

e tOHoa · ~ r \..Cl5'0·
-
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un ..
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om_re opt1m1zame
· ··
smo · ····
un
··
.. ·
ombie
nes''.. Su· · ··
.. •
saosra-·
uso ·
en administ-arió
· · 1 ~ n a s1·¿ o an ál ogo
h ' ~
~
c.~nce. a deor e! hombre es un an
- · ~ , .• ·1
ma.t e os patas-;',
1d d
Evidentemente, emre estas dos líneas del pen- contman?o asi_ el estu~to de la anatomía huma- ~
samienro administrativo han surgido serias y lar- na, l~ psicologia Y la bsiología exclusiva1nenre a
~
gas polémicas. Creemos que, en gran parte, esta las piernas_.. .
discusión, especialmeute desde el punto de vista Enseguida caa, con su aparente aprobación, ~
de los defensores de la línea tradicional, se debe·_!.. a .M.~ Parker- F9~k_t: "He visto a un ejecutivo
a una visión quizá demasiado estrecha del con- - sentirse un poco Importante sobre una decisión ~
cepto y de la idea del proceso de decisiones. Por q~e h: t~mado, cu:mdo la decisión ha llegado r
.f- ejemplo. H. Koomz 9 al examinar esta "escuela" a el pracucamente lista. La decisión ejecutiva es
~
.- hace notar lo siguiente: "Este grupo se caneen- un mon:~?to en un proceso. El crecimiento de
tra en el enfoque racional de las decisiones: la una deCISwn' la acumulación de autoridad, no la ~
selecCión de entre posibles alternativas de un cur- etapa final • es la que necesitamos estudiar
so de acción o de una idea". Sin duda esta definí- más' ' ·
12 (118
ción de decisión es bastante restringida, al menos Como se puede observar aquí también, en a.11- ~
frente a la concepción que hemos señalado más bos autores se nota una .s?bre simplificación del
arriba. Señala más adelante este autor: "Sin em- concep~o de toma de d~nswnes. Para ellos parece ~
bargo, uno se pregunta si este enfoque no puede s~: (y M. P. Follet lo d1ce así) una etapa de se.lec- 8Jsii
'también ser utilizado para construir alrededor de cton, el ~omento ~n que surge la luz entre varias
él toda el área del conocimiento humano. Por- ~lternauvas 0 el mstante del ¡eureka!, cuando ~
que, como Jo reconoce la mayoría de los teóricos ¡u~t~ente lo que e~tienden por decisiones los ~
decisionales, el problema de selección es tanto teoncos de este movimiento parece ser, precisa-
individual como organizacional, y la mayor paree n:ente, lo que .M· P · Fol.let. reclama como nece- ~¡
de lo que se ha di(ho, esto es, teoría decisional Sidad de ~s~~dw • el surgtmtento de la necesidad
~
pura, puede aplicarse a la existencia y al pensa- de la. de~lSlon, el pl.~nteamiento del problema,
l~s cmenos de seleccwn, la búsqueda de alterna-

miento de un Robinson Crusoe" 10 • Nos parece
que aquí_I~oo{\.tZ cae en el otro extremo: l.a gene_- tlvas Y•. finalmente, el último paso (y quizá el
ralidad .. En este sentido se ha señalado concreta-
d1ente el contenido del concepto de decisión y
también cuáles son las decisiones que son ma-
teria del administrador o de una teoría adminis-
trativa.
Otra posición, más o menos similar, la encon-
-tf tramos en un artículo de L.F. ~.rwick~ otro expo-
= nente de !a escuela tradicional 11 • Respondiendo
a Suojanen, Urwick señala: ''Finalmente, sobre
el tema de los supuestos, el profesor Suojanen
cita, aparentemente con su aprobación, e1 dicta-
do de que la teoría de las ciencias del comporta-
miento en organización aboga por la premisa de
..
(I;GI
~
menos Importante): la selección. El crecimi,.nto
de la decisión es, justamente, la interacción e;Jtre
las diferentes ~ncioncs de la empresa, para al-
canzar la eleccwn final. Procesamiento de infor-
~
maciones, decisiones parciales, laterales 0
c?mplementar:i~, modificaciones, etc., cons-
era
tJ~uyen los o~¡etlvos parciales de la a(ción de las es
~l!ferentes umdades administrativas. Es con esta $~:Ji
tde~ ~n mente qu:. W.) . .Qore. define al proceso
dec!Slonal como u..!l_!!}QQ<:Io de. interacciones
e~rre los i~dividu()s, através c:lelc"ua! se desarrolla
~ s~ .manuene ~1 grupo social que sostiene una
actlvtdad colectiva efecti~a'' í3 . · · ·
....
Gs

OJ1i
la toma de decisiones. En la opinión de muchos Desde este 12u.~to de vis.ta, la or anización es,® p
estudioSOS de Ja administración, esta premisa ilO eues • una COaJIClon de UO!dades eClSJona es SU-
Jetas a las restnccwnes de los procesos de resolu- ~
CIÓn de prob!em~.
~H. Koontz, The Managemenl jungle, Journal of rhe ea
Academy of Managemenr Voi 4, N° 3, 1961, pág. 15; itálicas
son nuestr·:zs.
12
1-.1. P. Follet, · "The lllu;ion of Final Aurhoriry··, en
p
Freedom and Coordinat1Ón. (Londres, Pirmans, 1949). p. l.
10
11
lbíd., p. 16.
L. F. Urwíck, "The tactics of Jungie Warfarc" en D.E.
l l W. ]. Goce, Adminútratrú Dec:Jion Makzng: 1\ Heu- fFii
risric Modd (New York:). Wi!ey and Sons lnr.. 1964)., p.
Me Farland. 130. ~
~
lS
~
~
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·f <3
 v-';.;"_,_:. . ....,.....'. J-~ Uf..
=·C)l{,·:.:: ~..:1::-.,:·: ·=-~·='·. :;¡__: ..'":ci ,::.íi():J ··==--~i pttt~
:::, :~~J :re ..:s;~a..:; eL :·s 2w:-.ciculo cs.-~~r üc .:n cola.oo.raci ón . ~s s,:: plan re-aba
coiriemes de pcnsarniemo (aunque difieren fun- la idea de que el administrador o el ej~cuuvo es
damentalmeme en la forma de enfrentar la situa- un profesional. Tan profesional como el inge-
ción, la normatividad versus la conducta real). ni ero, el abogado, el médico y d psicólogo. En
En cierta forma, como adela.mábamos al comíen- una se<cción de dicho artículo (''Los Profesionales
zo de es;:asección, podría considerarse que ambas v el Test de h Transfer;::ncia"), s~ C)memaba y
teorías se cnwerman a clistimos niveles de abs- replicaba las afirmaciones de T. Levitt 1.; , quien,
rracción. _í¿ t~oría qecisio~l abstrae ias decisi.o- abordando .::l problema de si los ejecutivos nacen
nes adminisu:uivas como el hecho aue unífica o se hacen v el o:a el ue ·ueoan 1
la acción de codos los adminism.dor;s (sea -cual a mtnlstrac.!Ón. en la ormación de éstos, concluía
sea el sistema social panicular que dirigen) . ..L~ que, aparentemente, el ejecutivo era un persona-
teoría tradicional. abstrae. d '·acto administrati- je difícilmente transferible, es decir, que un ge-
vo' · que consiste en decúicme.r en relación a la rente que ha tenido éxito en la dirección de una
eianificací.ón (objetivos y medJOs, planes o pro- empresa al cambiarse a la Gerencia de Otra cm-
gramas), en relación a organización (ordenamíen- presa bien puede -y en la mayoría de los casos
to de funciones y jerarquía), en relación a, la sucede, según Levitt- fracasar. Y para Levitt, lo
dirección o mando (decisiones de acción) y, final- característico de una profesión es, justamente, su
mente, en decisiones de control. Así, mientras (,ftransferibilidad. En otras palabras, el poder des-
una teoría habla de decisiones adminisuativas, · arrollar el profesional su actividad concreta con
en general, la otra parece clasificar estas decisio- poca o ninguna influencia del tipo de "diente"
nes en categorías particulares. que se trate. Señala este autor que el abogado y
Pero bien esto puede ser así, no podem9s dejar el médico son considerados profesionales porque
de repetir que las posiciones, actitudes y forma han aprobado un examen de su conocimiento del
de pensar que plamta..'l ambas posiciones son di- crabajo realizado en sus campos ...
feremes. El ejecutivo, en ca.rnbio, es juzgado no por lo
que sabe del trabajo que se hace en su campo,
sino por lo bien que, en definitiva, hace el tra-
4. La organización y el administrador profesional 14 bajol7 . La réplica que en ese artículo se hacía a ia
posición de Levitt (que, aparentemente parece ser
¿Por qué es imporrame que el estudio de la ad- justa) seguía la siguiente línea:
ministración cuente con una teoría general de las
organizaciones sociales, es decir, de su objeco de a) En la medida que el objeto del..wofesioru.l sea
administración? Existen muchas razones. Pero, un ser humano (o un grupo de ésws), existirá
consideraremos dos de ellas aquí, que tienen, a una relación entre el profesional y su objeto.
n.aesuo juicio, una importancia particular para
nuestros propósitos. b) Objeto del E.rofesiQDal es d campo en que el
Nuestra opinión es qu'e un ejecutivo, un admi- profesional va a actuar y para el cual, por su-
nistrador de una organización, debe conocer las puesto, está preparado o conoce los procedí-
características de ésta, si desea conducirla hacia la miemos. (Es d corazón para el cardiólogo, o la
consecución de sus objetivos. A pri...."'Ilera vista, casa para el arquitecto, o la empresa para ei
este plameamiemo parece lógico. Parece razona- ejecutivr)
ble argumentar que sí uno desea conducÍI la con- ") ::J dieme es el que genera o aporta d proble-
ducta y el esfuerzo de un grupo humano ha:;_ ma (así en el caso del c:~.rdiólogo, su cliente es
el logro de objetivos concretos, deben coroc.:rse la persona que sufre del corazón; del arquitec-
sus características. tO. es e1 mauimonio que desea una casa; y del
Sin embargo, desde el punto de vista dd eje- ejecutivo, es el directorio, o el o los propiet;¡.-
cutivo, creemos que existe otra razón, tanro o rios que desean una dirección de la empresa).

15 Johans(:n y otros, "La Profesión dd Ejecutivo" AR/06.

Los puntos que siguen han sido exruídos y ad:>.pt~dos de
1
•
S~nti2go, Depto. de Administración, Universidad de Chile,
O Johansen, "Una Tecrí2 Gcneul de h Org:mización", San-
tiago, Depto. de Adminísuación, Universidad de Chile,DT/ 1976.
16 T. L~virr "Tbe M~nager Merry Go-Round", Hanmrd
14, 197~. En re:;r.lidad este documento de trab:ljo exponía la
teoría que se presenta en este libro y fue publicado para la B"sÚ:eH R.nnir..!i, julio-agosto, l9i4, pp. 120-!28.
discusión de éste. !7 Ibíd., p. !21J.

16
 -::31111'1
~

,'&
<}¡:_,j ::·:e . :. : ~ ..i~..._ :.--'<2_-:_.,.c
alto grado de complejidad, definiendo la com-
plejidad como:
::.:3io~·_,,
1:)l_},~~J.-~ ;~UC.ll""J2'.:2!.l 1..-1.t~
-:~Lt3e a dos rmevos. si;;~.;:.!Jl~ (pcof~sior.al-obje.-
-i:o y profesional-dieme).Ahora, siendo todos
estos sistemas altamente complejos, la proba-
.,
',.
l. La interacción entre el profesional y su ob- bilidad de éxito en esta transferencia puede
jetivo, y ser dudosa. De ahí que la clave de su éxito no
2. La interacción enrre el pwfesional y su estará precisamente en su habilidad para de- ~
cliente. sarrollar ciertas técnicas (como puede ser el ~
e) De acuerdo con esta complejidad podemos caso del ingeniero o del cirujano) sin.o e11 s¡¿
señalar que el ejecutivo se encuentra quizá en qc¡bi/id.·.dpart~ mane¡2r la comp{ejidalf.
uno de los Jugares más altos de esa jerarquía. ~
Desde luego que la empresa es, en sí, un sis- En relación a esta conclusió~, el artículo alcan-
·~
tema social altamente complejo (medida por zaba un acuerdo con Levitt, al señalar que "es
el número de estados posibles que éste puede poco lo que las escuelas de Administración p"ue- ~
alcanzar, dado cada estado por una combina- den aportar- al menos a esta altura del conoci-
ción particular de las interacciones de sus par-
tes, siendo sus partes las personas que consti-
tuyen la empresa). Por esta razón, la relación
miento- al desarrollo de los re uisitos centrales
del ejecutivo: capacidad de liderazgo, a apt~i­
ITdaa, fac1hdad ara establecer comunicaciones,
..-
IP

~
entre el profesional (en sí un sistema también est1 o e man o a ecua o y tantas otras con las
~

....
complejo) con su objeto, altamente complejo que mdividualmente se hace o no, pero que difí-
resulta, desde luego, en un sistema social mu- cilmente se hacen" 18 •
cho más comple¡o. Aquí es donde surge mi divergencia con una ~
f) A .esto le agregamos las relaciones entre el pro- posición que, reconozco, sostenía hasta hace po-
fesional y el cliente (supongamos directorio) co y es aquí donde creo que pasa a jugar un p2.pel
y nuevamente tenemos un sistema complejo principal una teoría general de la organización 19 . ~
aunque de un grado menor que el sistema pro-
fesional-objeto. 5. El problema de la complejidad
~
g) Gráficamente, podemos esquematizar estas
Si observamos la línea de pensamiento que desa- ~
conclusiones en la siguiente figura: rrollamos en la sección anterior, observamos que
el Eroblema central reside en la complejidad ik,®. ~
los sistemas. !'objeto y cliente) en que tiene que
CLIENTE ~

\
(DIRECTORIO) participar el ejecutivo y con los cuales debe inrer-
actuar para llevar a cabo, con éxito, el desarrollo 00
de su profesión. Esto exige, desde luego, una
apropiada conducta de su pane. La dificultad, se ~
decía, estriba en el problema de la ,g:~fe{!biij;; ~
d~d,, porque dada la enorme complejidad de sus
sistemas, parecía lógico suponer que existe una ~
gran variedad enue una empresa y otra empresa. ~
Si comparamos dos empresas, digamos una si-
derúrgica con una fábrica textil, evidentemente ~
\ que existen diferencias. Sus procesos son diferen- ~

\
tes. El medio que las rodea presenta característi-
cas distintas. Los sistemas de los que depende su
abastecimiento son desiguales. Como grupos hu-
manos (sistemas sociales) sin duda que se pue-
...
~

p
OBJETO \
11 Johansen y otros, op. cit., p. 27.
fFJ
(ORGA.NIZACJON ~ 19 En efecto, después de escrito dicho artículo, aunque la
conclusión de ievitt parecía obvia, no dejó por eso de desagra- ~
FIGURA 1- 1 darme, ya que soy un convencido que la administración ñ se
puede enseñar. Que no es necesario nacer con todas las condi- ~
ciones. Creo que sólo es necesario poseer cien:u características
h) Resulta evidente entonces que, cuando le exi-
mlnimas que por otn parte, no son d~masiado exigentes. ~
gimos transferibilidad al ejecutivo, lo que en Después de pensar larg:uneme en el problema, creo que he
realidad queremos decir, es que debe~adap-, dado ccn un:;. !o!ución. ~
~
17 ~
6r
~
~

--·:·'-';. ~~ ~:J :L.::. -~ ' -"-~ .j:_~·,J
iür.rnacióaJ c!isúnu ¡, por lo Lamo, movwo.s por
intereses que qu.izá nada poseen en común. El
comportamiento total de la organización y el de
sus subsistemas es propio d.: cada una en pan:icu-
hr y, por lo tarlto. las consecuencias de es2.S con-
ductas •:ambié:n son casos .::speciales de una y otra.
.En realidad, para presentar una analogía, serian
como dos individuos, uno de raza bianca, fornido
y con una mentalidad occidental, mientras que el
segundo es de rostro oscuro y pertenece a una
tribu de pigmeos africanos. Aunque ambos son
seres humanos, debemos estar de acuerdo en que
las diferencias de comporta...-nienco derivaJo de
sus creencias, experiencias y conocimientos, son
bastante grandes. De hecho, una tercera persona,
digamos un oriental, no podría actuar de igual
forma con ambos si quisiera ser su amigo.
Estamos, desde luego, frente al problema de la
complejidad extrema de los sistemas sociales,
que hace que no sólo uno sea diferente de otro
sino que uno es diferente hoy día de lo que fue
ayer.
Y, sin embargo, hay similítudr.s. Existen ca-
racterísticas comunes a ambos sistemas, el side-
rúrgico y el textil, así como existen similaridades
emre el occidental, el pigmeo africano y el orien-
tal. Desde luego, señalar que ambas organizacio-
nes son sistemas sociales parece no identificar de-
masiado la situación, ya que equivale a decir que
nuesuos tres personajes son ~res humanos. Una
caractertstica de las clasificaciones es que mien-
tras más se alejan del individuo particular, más
especies u objetos abarcan; pero van perdiendo
sus características part.icu!<U:es y distintivas en pro
de una generalización que, aunque abarca mu-
ch9s tipos diferentes o especies o items, habla
muy poco de ellas. I.:a. verdad es que no es una
gran explicación decir que el hombre, los anima-
les y las plantas son todos sistemas vivos. Pero,
aunque rewnocemos este hecho, creemos que es
un punto de partida. A ese ni ve! son iguales,
y nue:;uo propósito es demostr<J..! que esa enorme
variabilidad aparente entre las diversas empresas
que crea el hombre, es susceptible de ser redu-
cida a extremos más o menos operativos. Si lo-
gramos probar esto, nos encontraríamos entonces
con que el profesional cuya actividad es la direc-
ción de esas empresas, puede ser capacitado para
p~ar el test de transf~ibilidad que plantea Levitt
y que explicábamos más arriba, en una forma no
muy diferente de la forma en que lo hace un in-
geniero o un cirujano. En otras palabras, si pu-
diéramos llegar a formular una Teoría General de
18
)'.1 ~-=- '--':o~--i.L2~~ " __ ?·~-~n~_t-.L~-~-·-":: ::::~".::l.L::.L' .
~
lf;_' ~~ coa comprender y, por ende, prcd::clr !" conducc2 d-~
12.5 organizaciones, estaríarnos en posesión de una
poderosísima herramienta que permitiría prepa-
rar, entre otras cosas, •1n profesi::ma.l ejccutjvü ~
:~"
que, comprendiendo la:; variables fundamenta-
les que reguhn b c:Jnduc~. eL~ la.; organizaciones, ~r
~;
estuviera preparado para pas:u de gerente de una
':'mpresa textil a la gerenci::. de una siderúrgica, í!'
sin necesidad de nacer con la habilidad, como 8
sostiene Levitt, r:.i con esa gro.n dificultad para su ¡¡
preparación, como sostenía yo en el artículo antes {~
mencionado. ¡t
-~
6. Reduciendo la complejidad it~
Creemos que esa Teoría General de Sistemas no
es un mito ni una utopía. Es nuestra convicción
que llevando a cabo los estudios necesarios y las
investigaciones complementarias; aprovechando •11
la gran ontidad de nuevos y no tan nuevos cono- ..
cimientos que nos están entregando las diferentes f
ciencias sociales, ciencias de! comportamiento o,
más general, las ciencias de la vida; y, si a esto
agregamos la notable ayuda que nos puede brin-
dar la Teoría General de Sistemas que, con su
enfoque totalizador '1 centrado fundamentalmen-
te en las interacciones entre las partes, comienza
a abandonar su período de lactancia para comen-
zar a dar sus primeros pasos f1rmes en la solución
de problemas de componarnienro de sistemas
generales; en fin. con todo este bagaje de conoci-
miento, es posible pemar con optimismo que esa
Teoría General no se enc:uentra lejos.
Sin embargo, nuestros propósitos aquí no
consisten en predecir el hermoso futuro que nos
espera y glorificarlo. Nuestra intención es dar
algunos pasos que puedan ayudar a descubrir esa
Teoría General. Y con eso continuarnos. /
:~
Decíamos que una cosa qur~ todas las orgahiza- ~
dones poseen. en común. es que pu;,~~n ,cr a en- ~ '
~:
m das como S!Stema.s soaal-- es d~c- -- - --
conjunto de individuos ue interactúan con al-
gún propósito. 1 aceptamos esta af1rmadón he-
;1
;:
t
mos dado un gran paso. Más aún, no sólo son sis- I
temas sociales, sino que son sistemas dinámicos
abiertos, es decir, un conjunto de partes que no
sólo interactúan enrre sí, sino que también inter-
actúan ::on su medio, intercambiando (importan-
!1
do, transformando y exporta..'1do) energía y 1o
informaciones. Es probable que no exista mucha
dificultad en estar de acuerdo con esta segunda
afirmación. Pero, cuando observamos a los sist¡;- '1
mas sociales como sistemas dinámicos abienos, !1
estamos colocándolos en el mismo plano que l~s 1
¡¡
]...
'i
'f..
..
 sis;:;:mas vivos orgánicos (bombre, animal y plan-
ta, cétula, etc.). En verdad, nos encontramos en
un aleo nivel de abstracción pero, a pes:u de eso,
esta similitud nos puede permitir reducir conside-
rablemente la variabilidad entre un sistema sccial
y ocro. Porque los sistemas dinámicos abienos po-
seen un conjunto de c:uacterísticas propias que
son comunes a rodos los representantes indi-vi-
duales de este género, sean empresas, plantas,
bosques, ·mimales, hombres o grupos de éstos. Y
son esas características sistémicas las ue nos ue-
den permmr re ucrr a variab!lidad entre una
empresa y otra. Y es el conocimiento de esas va-
fiaDies fUndamentales lo que debe poseer un eje-
cutivo para dirigir con el mismo éxito un grupo
ffiÍc,as que SOn COinU,f}CS a. to.gas l.as. ()TganizacÍones
~
y a todos.lo.s sistemas dinámicos abiertos. (caracte- ~~
rísticas como: objetivo básico común. o h
supervi11encia, diferenciación progre~iva,. eqwit!-
nalidad, creación de negemroph, autocomro!, ~
autoorganización y autonomía, tamaño óptimo,
jerarquía, centros decisionales, sistemas de ~
comunicaciones, idioma o lenguaje propio, etc.). ~~
El sistema formai se construye p:ua acelerar el
desarrollo de cienas características sistémicas y, ~
quizá, inhibir otras. Por lo tanto, la dirección o
administración de la organización (empresa), al
~
estar consciente de estos componamientos sisté- ·~
micos está en oosesión de las variables básicas
(las ca~acterístic~ sistémicas) y posee el mecanis-
.-\
~

.,..
humano dedicado a la confección de telas u otra mo de acción sobre esas variables (el sistema
empresa panicular~o formal), y, aún, posee un control sobre esta
Si reconocemos la existencia de un sistema interacción (características y mecanismos) cuyo ~
dinámim ahicnn como uno de los componentes resultado es el grado de desarrollo y la funcionali-
(quizá el básico y fundamental) de la empresa; si dad (o desfuncionalídad) del sistema informal
resultante.
6.~
estamos conscientes que sobre él superponemos
un sistema formal (un conjunto de roles y las in- ~
teracciones entre éstos, que se caracteriza por ser 7. Conclusión
planificado y diseñado racionalmente por el hom- ~
Por todo esto, creemos que la existencia de una
bre) y que del grado de ajuste de estos dos siste- Teoría General de la Organización es imponante ~
mas aparece, en mayor o menor grado, el sistema para el administrador o ejecutivo profesional,
i._nformal; y~. si comprendcmo~ las interacciones ~~'
~·que existen eñ'trc estos' tres sistemas, estaremos en
porque le entrega los meca..J.ismos necesarios para
C!?JI?Pr~ncler, prever y IJlodificar la conducta c!e 1:¡.
.;;¡iif
condiciones de ir descubriendo las caracter!Sticas ~m presa,
básicas y similares que manejan el comporta- También es un instrumento importante para
~
miento de las organizaciones como una totalidad. ti la formación de ese ejecutivo profesional, ya que ~
Nuestro argumento, sobre el cual descansa k entregará los mecanismos y la habilidad para
nuestro intento de una Teoña General de la Or- manejar, lo que, a su vez, le permitirá dirigir di- ~
ganización, es que ésta p~;:ecáíiqei'!Stícas sis!é- ferentes tipos o clases de organizaciones, lográn- ~
dose as! la formación de profesionales que no sólo
fjc:S
20
D~ hecho los sistemas, en general y sean juzgados por lo que hacen sino que también
en tcorta, son todos
los objetos que nos rodean (;aqudlo que ocupa un lugar en el por lo que saben hacer. Porque este conocimiento .~
'...:.."~"

espacio y en el tiempo). :Estos sÍitcmas se dividen en sim:mas es e1 que, precisamente, les permite transferirse
abiertos y cerrados. Be'talanffy, Genm:l SyltmJ Theory (New
de una organización a otra y enfrentar con éxito el ·~
York, G. Brazíllered., !9"68). L>uínema.s so;:ial.es son uno de
los componentes de los sízt~mas abiertos. Luegc>, por defini- manejo de lo que parece ser sólo una ap:ueme ~
ción, los sistemas 50cialcs Ion sistemas abi~nos. complejidad.
~
~
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~
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~~
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E~

~
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EC
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..:_
¿Qué es una organización?
1. Defirúendo la Organización
Diferentes autores, ya sean éstos sociólogos,
biólogos, psicólogos del campo de estudio empre-
sarial, han buscado definir el concepto de organi-
zación. Es importante desde nuestro punto de
vista, comprender el significado de aquél, ya que
es el centro de este trabajo y, por lo tanto, el con-
cepto fundamental. Por eso, nos interesa profun-
@iJ· H. Monane4 ·plantea un concepto ciberné-
; tico de organización. Tiene que ver con la interre-
damente saber qué es lo que queremos decir,
cuando hablamos de organizaciones. De acuerdo
a su uso en biología, la organización es una mate-
" ria mas bien compleja. W. Wieser 1 , hablando de
-= las totalidades como sistemas (ya sean éstos inor-
gánicos, sociológicos o técnicos) y de sus estructu-
ras, señala que lo que fundamenta todos ellos es
el fenómeno de la organización. Indica que J:l:
o.rganizaci<)n. es un principio que no puede ser re-
ferido ni a la materia ni a la fuerza, que g; en s.[
f!JÍ~_ll]<?U!1~ m?gnitud independier:-te (ni energía,
ni sustancia), algo expresado por la medida de
orden (o entropía negativa) de un sistema.
,.. " Según R. Ashby 5 cl ·aspeng liCAtra.l del coa-
=cepto organización se encuentra en la idea de
No cabe duda que el término organización
es difícil de definir, debido, principalmente, a la
riqueza de su contenido. Algunos autores, sim-
plemente no lo definen. Tal es el caso de March y
Simon en su ya clásica obra Organizations (aun-
que, como se puede ver, utilizan su nombre para
rt
titular el libro).
H. Maturana y F. Yarda 2 ; en un estudio
= sobre el problema fundamental de la biología
moderna, los sistemas vivos, constituyen una or-
ganización "las relaciones gue determinan, en el
espacio en que están definidas, la dinámica de
lflteracctones v transformaciones de los compo-
nentes, y con ello, los estados posibles de la má-
quina como unidad ... '' A los sistemas vivos los
denominan autopoiéticos, los que se caracterizan
porque continuamente se encuentran especifi-
cando y produciendo su propia organización' a
través de la producción de sus propios componen-
ces, bajo condiciones de continua perrurbación y
1
W. W ieser. Organismoi, Eitructurai, Miqui11ai (B.
Aires, Eudeba. 1962).
2 H. Marurana y F. Varda. De MiquinaJ y Seres VivoJ
(Santiago, Ed. Universiruia, 1973).
I~€4J
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ftiNtiPHt;f
{~:~~.;~~ r,...,,~', ,~. . .
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de compensación de esas penurbaciones. En este
senrido, los sistemas vivos son sistemas homeostá- .-
ticos3 y la variable que buscan mantener cons-
tante es su propia organización. Como se puede
••
......
observar, para estos autores, organización es in-
~~r,~cci_ón_y re)~si2n~s..~~I1rr~ 1~-.P:ift~s·cortlpóriel:t­
tes de una totalidad.
•
lación, el grado del impacto de la acción de un
COffiOñente sobre la acción de los otros coro O··
nemes. De acuer o con esto, en sistemas alta-
~e organizados la correlación de la acción de
un componente con las acciones de los otros com-
ponentes es alta. La familia, por ejemplo, es un
....
sistema con una alta organización y sus compo-
nentes son fuenemente interdependientes, Lo
que uno hace es fundamental para los otros.
•••
Nuevamente encontramos aquí !?:.id_ea.de la in-
ter~csi§n _entre las partes.
·
••
c;ndicionalidad. Tan pronto como las relaciones
entre dos entidades, A y B, llegan a estar condi-
cionadas por el valor o estado de e, entonces nos
••
encontramos presente ante uno de los componen-
tes de la organización. "Así, la teoría de la orga-
nización es parcialmente coexistente con la teoría
de funciones con más de una variable" 6 •
••
Al observar a las organizaciones caracterizán-
dolas por el elemento de condicionalidad
.
••
•.
podemos suponer que primero existe un espacio-
producto (aquel que entrega el conjunto de posi-
bilidades). Dentro de este espacio, algún
••
subconjunto de puntos o elementos indican la
realidad. Ese subconjunto se encuentra formado
por los elementos que están en una interacción
condicionante real. Según Ashby, esta forma de
'El concepto de Homeosrasis será des:t:rolb.do en el capítu·
•
ti
••
lo Vli y es la tendencia hacia un estado de equilibrio présenrc·
en todo -sistema complc:jo .
.]. H. Monane A Sociology o[ Human Systmu (N. York,
1\pplcton-Century·Crofrs 1967).
s R. Ashby .. Principb ofSalf.Qrganizmo Systems"' en W.
Bucldey (ed) Modern SyJt~mJ R~searcÍJ for the Behan·oral
Scient.ist (Chicago, A!díne Pub. Co .. 1969).
s!bfd, p. 108.
•
~
21
••
1
e
~
 'lfl( ::.hoon c~u..: on~\íJ~ .,l. flo.\ hare t(ll'i\fre"tk~ t.tut-
el\¡ ¡e ~1\wenl\'ii celb.c..':QI)atb c.Gf.l ¡, comr.MtU-
¡· . ...,-,--
tYtm . ... y c11 rra:Jd:w es oastante plauswle e¡ u::
c:!"éOémos estudiar a las partes como elementos
organizad-os cuando ocurren entre ellas comuni-
caciones (en algún sentido g~ncralizado)" 7
Sin embargo, la comunicacióne_ntr~A y B Qe-
cesaríamente imoone aÍP"~na r;s':núión, alguna
correlación enm.lo qué ~ucede en.A_ y-~~ gue su-
cede en B. Así, Ashby conciuye diciendo que si
para un suceso dado en A pueden owrrir en B
todos los sucesos posibles entonces no existe co-
municación de A hacia B ni tampoco puede ocu-
rrir alguna restri(ción sobre las posibles parejas
(A, B). De tal modo que "la presencia de organi-
zación entre l'.lS variables es equivalente a la exis-
tencia de una J$~.tris:.<:.i§n. en el espacio-producto
de las posibilidades'' . 3 bros como también por muchos no miembros.
De esta forma, según Ashby una organización ·.e-~ I?ófi1in:¡ _de St1S .miembros p~rmite a la organi-
re uiere de tres elementos básicos y fu~­
t es: a) condicionalidad entre algunas o todas
® suspartes; b) comunicación ío interacción) entre
ellas y, hnalmeme e existencia de restnccwnes
entre as osibles comunicaciones entre las anes.
servemos ahor:~. aigunas definiciones so re
el concepto de la organización desde el punto de
vista de los cientistas sociales. Dado que nuestro
interés central está circunscrito a las organizacio-
nes humanas y; en especial, a las organizaciones
industriales, nuestra búsqueda y revisión biblio-
grafica girará en torno a esas organizaciones. Des-
de luego, existe toda una "batería" de definicio-
nes provenientes de distintos enfoques.
Etzíoni, sociólogo 9 señala que las organiza-
~ ci~n unidades social~s (o agrupaciOnes
humanas) deliberadamente construidas o recons-
truidas para alcanzar fines específicos. Ellas se
. caracterizan por: a) la división del t"ñ.bajo, del
poder, de las responsabilidades, de la comunica-
ción, divisiones que son planeadas;_?) la presen-
cia de uno o más centros de poder que controlan
los esfuerzos CC'ncentrados de la organización y los
dirigen hacia sus fines, y .Q sustitución de perso-
nal, es decir, que las personas que no satisÍacen
pueden ser depuestas y sus tareas asignadas a
otras. Etzioni, desde luego, riene en mente un
~q_ce.mqmá.s b.ien restringido de la organización,
así plantea que las corporaciones, ejércitos, escue-
las, hospitales, iglesias y prisiones se encuentran
dentro de él, mientras que se excluyen las tribus,
1 !bid., p. 109.
•Ibid., p. 108.
9 Eczioni OrganizacioneJ Modern.zs (México, UTEHA,
1965).
22
- ·-~~!'~:~·~; .:;~··'-':;;-<~-::
.u:::.~. r.:n concreto, él se refiere J •;2~g~_T1JZ?c~.~u~s
como unidades pla[Jeacias,esgucruradas delibe.-
.radamenre para Ia con~ec.ución de fines específi-
~os, pr{:scindi(:ndo totalmente de Jas_ou;¡.s org¡¡-
niza,ciones sociales .
.s,' . T. Cap!owl 0 , siempre en la línea sociológica,
=-señala que una organización es un siscema social
que posee un/ identidad colectiva inequívoca...
J..- ' . . ')
una exacta nomzna de sus m1embros,#un prou,a-
ma de actividad y'procedimienros para reemRla-
zar a sus miembros. t:s un sistema social, es decir,
un con¡unto de persor,as con una característica
identificable más un conjunto de relaciones esta-
blecidas entre estas personas mediante !a interac-
ción:1La ids:mídag colectiva es el nombre de !a
organi;~¡Ó~, el que es reconocido por sus miem-
zación identificar a sus miembros, y en cualquier
insta.11te dividir la raza humana entre miembros o
no miembros de la organización~ ÉL..erograma d$
~crividad_~_s puede ser muy extenso o muy breve,
pero, en cada instante, por lo menos algunos ob-
jetivos específicos son definidos, y las activida-
des que se intentan para alcanzar esos objetivos
siguen una especie de programa y son delinea,das
con anticipación. Finalmente, los procedimienros
para'ts~mphuar a los miemi:m~s cubre o el reciura-
miento de nuevos miembros y la transferencia de
antiguos de una posición a otra.
J A diferencia de Etzioni, la definición o el cor.-
cepro de organización presentado por Caplow s¡
~~t~r~m~genc;r;¡l. En efecto, en ella se inclu-
yen la familia, un partido político, una cuadrilla
de trabajo, una banda criminal, Uill batallón, un
regimiento o un ejército, un banco, un directo-
rio, un departamento gubernamental, una igle-
sia, un sindicato, lo mismo que un equipo.de
fútbol, una orden de caballería, una siderúrgica,
un club de bridge, un gobierno, una orquesta
sinfónica, una banda de terroristas. Todas ellas se
parecen emre sí en características importantes.
Caplow no considera como organizaciones a las
razas, los grupos étnicos, porque no poseen pro-
gramas; las clases sociales, porque su identidad
colectiva no es inequívoca y la nómina de sus
miembros no es exacta; las pandillas o grupos de
juego, porque no poseen una identidad colecti-
va; los grupos de intereses, quienes no poseen
nóminas. Los individuos solitarios y las parejas no
se consideran organizaciones, pues ellos no desa-
10 T. Caplow Principies ofOrg<Jniz.ztio"J (N. York. l-iar-
cour:, Br2ce & Woid In c., i 964).

~T~JiL:..í1 :U.lJ;~;- J~-::·i d <; i:: ~:.=.r:u.:ci ~:.tl. _==:··~.Ji' .:;u pu::sro, es-
tos grupos, :aquí nombrados, cuando cumplan
con los requisitos exigidos, entrarán a la familia
de las organizaciones.
:.t V.,'"\. Thom!='son11, un ciemista político, seña-
= la que la rorma predominant~· de organización
en la actualidad es una integración alramente ra-
ciom.lizada e impersonal, de un gran número de
especiaListas que cooperan para alcanzar alc-ún
ob)etívo específico y enunciado. QUe se encu~
s05re¡mpuesta en una división del trabajo alta-
mente elaborada y *u e cuenta también con uná
jCCaTcjüfa" de aurori
-;(' gu1endo a Max~r, Thompson denomina a
ad altamente elaborada. SI-
este tipo de organización ''burocracia'', aunque
reconoce formas de organiz~1ón ~!.Ú~Ytl,tocráticas
(como familias, clubes, p:midos políticos, grupos
de intereses, etc.). Pero, en la medida en que
algunas de ellas rompen con la tradición, racio-
nalizan sus actividades y dividen su trabajo sobre
la· base de conocimiento especializado y habili-
·~- na organización es la coordinación racional de:
dad, ellas se hacen más burocráticas.
. En un simposio desarrollado por la Foundation
for Research on Human Behavior, en Ano Arbor,
10gCo de algún propósito u objetivo explícito y
~ Michigan, en 1959, E.W. Bakke, del labor and
=- Management Center de: la Universidad de: Yale
definió a las organizaci:tmes sociales como '',illl
sistema continuo de actividades huma..11as difc:-
rencadas y coordinadas, uuhzando, transfor-
mando y uniendo un conjunto especifico de mdi-
vli1uos, matena!es, ca Itiles, Ideas recursos na-
tura es en un todo único e reso uctón e pro e-
mas con el fin de satisfacer necesidades humanas
y recursos del medio" 11 • Para él, las características
principales par:1 una defin~ción más específica de
una organización social particular son :
La Carta de Organización, o la imagen de la
l.
totalidad única de la organización.
2. Los Recursos básicos, humanos, materiales,
capital, ideas y naturales, utilizados en !as ac-
3.
tividades organizacionales.
Los Procesos de Actividad, esenciales para la
adquisición, mantención y utilización de
4.
aquellos recursos básicos para llevar a cabo la
función de !a organización.
Los vínculos de la Organización, integrando en
sistemas operacionales: a) cada una de los pro-
cesos de actividades; b) el objetivo previsto
para ella por la carta de organización, y e) las
11 V. A. Thompson Modm: Organiz:zrionJ (N. York, A. A.
Knopf,1961)
12
E. W. Bakke "Concept of Social Organization" en M.
Haire (ed.). Modern Organiz:ztion Theory (N. York, J. Wilcy
& Sons .lnc. Pub. 1959), p. 37.
.....
~"'?<t#
.,, ,.... ~
contúbu.ciones a su operación de demerrws de
r~cursos básicos y de los otros procesos de acti-
vidades. Cada sistema o vínculo funciona para
desarrollar y actualizar la imagen del todo (mi-
co organizacional y relacionar a la organización
y sus partes con el medio externo.
~or _otra parte, Pfiffner y~~erw_pod 13 utilizan ~ ~
el s1gu1ente concepto de orgamzación en el desa-
•
.
rrollo de su obra: ''Qr_g_anización es el patrón de
formas en que grandes cantidades de ersonas t1l
emas1a as para tener un contacto estrecho, cara
a cara unas con otras, y dedicad~ un complejo
de labores relaciOnadas unas con otras ara esca-
ecer y evar a ca o, siStemáticamente. unos ••
••
fmes en los que todos han convenido".
Finalmente, en esta presentaciÓn de diferentes
definiciones de organización estudiaremos aque-
llas propuestas por E. H. Schc:in, del MIT 14 . Co- 'lft
mo definición de trabajo;-sdíein sostiene que="
áS:.ctividades de un número de personas para el
••
com?n, a través a:
la divisiqn del ~rabajo y d.e
nc10nes, a trave e una erar uta de: auton-
••
a y responsabilidad
En verdad, Scht;Ln. define aquí lo que los soci.Q-
!ogos denominan1o.r_gªnización formal, y así lo
••
reconoce. Esta' última se distingUe: de otros dos ti-
pos, 'gsg~j~a,ci§n ~!=ie-1 Y7-?,f,&.:l!liz.ªc;;i9n iQf<?rm~.
Define comdDorganizaciones sociales aquellos
modelos de coordinación que: surgen espontánea-
'• &
mente o c:n forma im lícita de la interacción de
las personas, sin encerrar coordinación rac10n
para el logro de objetivos comunes c:x lícitos. En
cuanto a 9rgantzacionc:s m orrn es, éstas se
refieren a aquellos modelos de coordinación que
''
1
surgen entre los miembros de: una organización
no se encuentran indicados en el dise-
G
•o
formal que
ño de su estructura. El diseño organizado na! re-
quiere la coordinación sólo de cienas actividades,
pero, por una variedad de razones, los actores hu-
manos que ocupan los roles org:uúzacionalc:s rara
vez se: pueden limitar simplemente a la realiza-
ción de: esas actividades. Tales rc:Iaciones tienden
••
a surgir en todas las organizaciones formales y
pueden identificarse como organizaciones infor-
males.
••
Creemos que esta división que realiza Schc:in ~
es irnponante y más adelante volveremos sobre
este punto. Sin embargo, también vale: la pena f
e
•e
13
Pfiffer y Sbcrwood. OrganiziZÚÓn AdminiJtr:ztiv:z (Méxi·
co, Hnos. Ed. 1967), p. 5~.
1< E. H. Schein. Organization:zl Piychology (Englewood
Cliffs N.). Prcntice-Hall. In c. 1965).
~
23
•4
 ~·
- ----·· 1,.:._ .. 1n:c:::.~.~ :o ,~:: r-::~~.~ .:::,~.-t ·.) • ·~: ,:j(i:).- ·: :j ,_:, /.' 'w ,; ..:: .,., : • • :__~"j _! ·.~ ",.; - • J •

~
ruzación en términos sistémicos. 3chein no inten- clit, a nueS{-l"D jtü.ci.o? es gu<:' Schcin :;0::;:¡:fv2. :1
ta una definición~. sino mis bien plantear 1~ organización como un_sisteñia complejo y apii_-
sus características principales 15 . ca a la organización social, los modelos concco-
tuales que ha desarrollado ¡; Teoría General de 1
Primero, la organización debe ser concebida Sistema:,, moddos que nosotros r~mbi¿n usaze- ~~
c:;Do un sistema abieu1o, lo que sígninc:1. que se mos. ~'
encuentre en una constame interacción con su
medio, comando de éste materias primas, per-
H:tSca aquí nos hemos limitado a piesemar una
serie de definiciones de organización. Algunas de
F
~\
sonas, ene.::gías e información y transformando ellas son bastante similares, otrás aparecen como S:
o convirtiendo éstos en productos y1o servicios
que son exportados a! medio.
distantes y diferentes. ;·~ir
Unas incluy<::n ciertos tipos de organizaciones
mientras otras las excluyen. Unas ponen énfasis
Segundo, la organización debe ser concebida en los aspectos formales, división del trabajo y
como un sistema con múltiples propósitos o fun- jerarquía, autoridad y responsabilidad. Una gran
ciones gue encierran múltiples interacciones entre mayoría acentúa !a interacción corno elemento
laorganización y su medio. Muchas de las activi- central de la organización, esto es, las relaciones
dades de la organización no pueden ser compren- entre las partes o componentes. Algunas hablan
didas sin considerar estas múltiples interacciones de procedimiento y de actividades generales y
y funciones. particulares y, finalmente, dcjarl en claro, ya sea
en forma explícita o implícita, la existencia de
Tercero, la organización consiste en mucl}_os obj~tivos comunes explícitos. Sin embargo, ¿no
subsistern~ que se encuentran en interacción confunde un poco el hecho de que existan tan-
dinámica unos con otros. En vez de analizar el tas discrepancias, mayores o menores, frente a
fenómeno organizacional en términos de conduc- una unidad social que no sólo vernos todos los
ta del individuo, se hace cada vez más importante d:ías sino que también participamos o vivimos
analizar la conducta de tales subsistemas, ya sean dentro de ellas prácticamente las 24 horas del
concebidos en términos de grupos, roles o de día?
algún otro concepto.
2. Una ilustración
Cuarto, debido a que los subsistemas son mu-
tuamenu· dcprndienrc.s, los cambios en un sub- Nuestro propósito es lograr definir a la orga...r1iza-®
rurema probablemente afectarán la conducta de :~
ción social, ese ente a que, en líneas generales, se
los otros subsistemas. refieren los diferentes autores más arriba mencio-
nados. Queremos llegar a un concepto que real-
Quinto, !a organización existe en un medio di- mente describa a la organización corno la tota-
~ que consiste de otros sistemas, algunos lidad real que observamos a diario. Un método
mayores y otros menores que la organización. El para ello sería observar una organización en ac- 1
1"
medio coloca demandas y restricciones de varias ción y describirla para, posteriormente, obtener
,:!-
1;:
formas en la organización. Por lo tanto, el funcio- sus características centrales y más importantes que
ft

namiento total de la organización no puede ser son, a la vez, comunes a .los diferentes tipos y cla-
1
.,::
~
comprendido sin una consideración explícita de ses en que pueden clasificar o dividir las organi- 'í:
esas demandas y restricciones con que presiona el
medio.

Sexto, los múltiples vínculos entre la organi-

zación y su medio hace difícil especificar clara-
zaciones de la vida real.
Sin embargo, resulra evidente que la descrip-
ción del funcionamiento de una organización en
acción puede ocupar no sólo páginas y páginas,
t·
~~~~
sino que varios libros. Mal que mal se trata de ~-
mente las fronteras de cualquier organización describir la dinámica de un sistema que se "'
%:~
dada. caracteriza por su alta complejidad, dada la gran '~
c.antidad de panes y el elevado número de
Sin duda alguna, esta última concepción de wnductas que pueden presentar estas partes.
organización dista bastante de ias definiciones Todo esco unido a la estrecha interdependencia
que existen entre ellas.
15
Una forma de encarar el problema es describir
Ibíá, p. 9~. una org<:.nización reiativamente simple, pero que

24 l:~i:
ft

no por ·:so carezca de la.s peculiaridades de una
organización más compleja. Nos proponemos,
entonces, describir en líneas generales, a un Di-
recrorio en acción 10 .
L.a escena tiene lugar en ei quinto piso de un
alto edificio situado en pleno centro de h ciudad.
El lugar es una sala de -reuniones y son las seis y
media de la tarde de un día de julio. De pie, y
cerca de las ventanas que dan a la calle, ya obs-
cura, un grupo de individuos, los directores, con-
versan animadamente, acacándose, de vez en
cuando, a una mesita de centro sobre la cual se ve
una bandeja de aperitivos y otra con fuentes de
galletas y queso. Esta escena es característica de
estas reuniones, aun en el caso de reuniones ex-
traordinarias, como es el caso de hoy. La reunión
estaba fijada para las siete de la tarde y en estos
momentos la mayoría de los miembros del direc-
wrio ya se encuentran presentes. Faltan sólo dos.
Uno de los cuales hace su aparición unos pocos
minutos después.
Faltando quince minutos para las siete aparece
el último de los miembros del grupo. Sin embar-
go, el señor Pérez, que es el anfitrión, señala que
ha citado a la secretaria taquígrafa, encargada de
levantar el acta de la sesión, para las siete, así es
que sería mejor esperarla. El grupo de hombres
de empresa parece no tener apuro, de modo que
la charla prosigue, girando alrededor de las úlri-
mas disposiciones que afectan a los bancos y a
otras organizaciones financieras.
Puntualmente, a las si ece de la tarde, la secre-
taria taquígrafa hizo su aparición en la sala, reci-
biendo el amable saludo de los participantes. Mi-
nutos"después cada uno de los directores comenzó
a ocupar sus puestos (ya tradicionales) en la larga
mesad~ reuniones. El señor González, como pre-
sidente, se instaló en la cabecera de la mesa, te-
niendo a su derecha al señor Gómez, secretario
del directorio y al señor Donoso, gerente de la
Organización. En el extremo opuesto a la ubica-
·restantes, los señores Gómez, Paredes, Venegas y
ción el presidente se sentó la secretaría taquígra-
fa, la señorita Menéndez. Los señores Tobías y
Laurem lo hicieron enfrente, al lado del gerente.
Los puestos restantes lo ocuparon los señores Pé-
rez, Vargas, Romero y Mejías. Esta fue, pues, la
distribución de los once miembros del directorio
y la secretaría taquígrafa.
El señor González abrió la sesión explicando
la razón de esta reunión extraordinaria y, poste-
riormente kyó la tabla que se había preparado
l6 Esta ilustración, aunque tal como se dcscrib~ es ficticia,
sc'basa en la experiencia dd autor acumulada por más de dos
años. como testigo presencial de las reuniones del DirectOrio
de una organización nacional real y existen·te en la acru1lid~d.
l 1
para esa ocasión. Un par de minutos después, el
~
grupo se encontraba enfrascado en una animada ~
discusión en torno a un proyecto especial que ha-
bía presentado el gerente, señor Donoso,· y para ~
d cual pidió la aprobación. En dos oportunidades ~
t! se fíe¡ Gómez, secretario, fue requerido para
recordar algunos artículos del reglamento del ins- ~
tituto. El señor Donoso tuvo que contestar una ~
....-..
serie de preguntas sobre el pmyecto que refleja-
ban ciertas dudas de ios señores Pérez y Vargas. ~
Cuando parecía que el asunto ya concluía, el ~
señor Mejías, apoyando a Pérez y Vargas, atacó
el proyecto. Se podía observar que ·estos tres di-
.....-
rectores no estaban de acuerdo con la idea. Por
su parte, Donoso recibía el apoyo del presidente,
de Tobías, Laurent. y Venegas. Estos tres últimos,
junto con el señor Paredes, el presidente y secre-
tario, y el gerenre formaban un comité que se
encargaba de asesorar directamente al gerente y
.,_
.....-
que se reunían todas las semanas para este fin.
Las reuniones de todo el directorio se hacían,
normalmente, una vez al mes.
Debido a que la discusión, reavivada por Me-
jías, y apoyada por Pérez y Vargas, no daba mues-
...
tras de llegar a algún fin, por lo menos en un
tiempo aceptable, el señor González decidió sus-
pender !a reunión por diez minutos, para que,
junto con servirse un café, los directores cambia-
ran opiniones entre ellos y así, una vez reinicia-
da la sesión, se llevara el proyecto a votación. El 6~
..
presidente no era partidario de las votaciones y ~
esperaba que durante esa tregua se llegaran a
ciertos acuerdos que permitieran una aprobación ~
unánime.
La señorita Menéndez, aprovechando el mo·
mento para descansar un rato, fumar un cigarri- ~
llo y tomar un café, observó que los directores se ~
separaron en tres grupu~. Uno formado por Pé-
rez, Vargas y Mejías; el otro por González, Do- ~
noso, T ')bias y Laurent, y el tercer grupo por los
~
Romero. Sin embargo, ella notó que al caDo de fi-Ja
unos minutos los grupos se modificaron. Vargas
fue a hablar con los miembros del tercer grupo, fliJ!J
los aparentemente indecisos. También llegó a fiPI
ellos el señor González, a su vez, Mejías y Pérez
se acercaron a Donoso, Tobías y Laurenr y así, se
formaron dos grupos.
"a
p
Alrededor de quince minutos después, el pre-
sidente lla..rnó a reiniciar la sesión. Todos volvie- ~
ron a sus respectivos puestos. Parecía que se había ~
llegada a un acuerdo. Eso es lo que pensó la seño-
rita Menéndez, al observar la cara de satisfacción ~
del señor González. Efectivamente así fue. No ~
hubo necesidad de tomar una votación, pues Do-
~
..,,
.<.)
~
fL3
ib
~'C
~
~~;.~·nginal y rod~~ l¿ ;pi~b,;~~~~'i; babía f~~;ado
1 _;
t :>:.;·íoclo cbdc habría sido quizá ckraasiadc CUé:D-
ia unanimidad deseada por el presidente.
t Como aún quedaban treima minutos para el
t tErmino de la sesión, el scñGr Gon:z.i!ez le oidió
1 • - " > l . ~
a1 ~enor uon1ez que evera un 1n~orme que 11a .ta
D ~laborado uu instituto. un1ver:si~ari~J ·y·· a~·~. set7Úi1
.!
• ·el presidente tenía rnucho que v::r con las activi-
dades del instituto. Al cabo de unos rinco m.inu·
• tos de lectura, ia secretaria notó que parecía que
d señor Gonz.ález se había equivocado, ya que
•
~
observaba una serie de interacciones que se des-
arrollaba.r¡ emre los miembros y que, al parecer,
nada tenía que ver con lo que leía Gómez.
• En efecto, Vargas conversó al aido con Pérez.
Este tomó un lápiz y papel y escribió algo, Juego
dobló el papel y se lo pasó, más o menos disimu-
ladamente a Mejías. Este lo leyó y sonrió. Luego
k mostró la nota a su vecino, el señor Romero
quien, también sonriendo, hizo un gesto afir-
mativo. En ese mismo momento, Donoso y C-on-
zález iniciaron tina breve conversación al oído.
Como resultado de esto, Donoso comenzó a revi-
sar sus papeles, buscando algo. Finalmente lo
encontró y se lo mostró al presidente. Este le hizo
un gesto para que se lo pasara a Tobías, quien lo
leyó y quedó pensativo. A todo esto, el señor
GDmez seguía su lectura con una voz. que se hacía
cada vez más monótona. El señor Pérez le pidió,
con un ademán, el documento a Tobías, ouien
se lo pasó. Luego de leerlo, miró a Romer;, se-
ñalándole el papel que antes había recibido y
haciéndole un gesto. Ambos miraron al presi-
dente mientras movían su cabeza afumativamen-
ce. Quince minutos más tarde Gómez di-o por fi-
nalizada la lectura dd informe y Gonzá!ez ievan-
tó la sesión. Minutos más tarde, la sala quedó
vacía y en penurnbras.
3 ..Análisis de la ilustración
Es posible que la primera dud:>, que pueda asa1tar
es si ese Directorio es o no una organización. La
respuesta a esta duda está, simplemente, en ob-
servar las definiciones que hemos presentado en
la pri.-nera sección de este capítulo y ver si nuestro
directorio presenta !as características necesarias
para llevar el nombre de organización. (Eviden-
temente, se puede objetar señalando que es Ut'la
parte de una organización mayor, que es un sub-
sistema. De acuerdo. Pero, como seii...alábamos
antes, hemos buscado una situación en que se
observe la dinámica de lo que pretendemos es
una organización. Sin duda que podríamos ha-
ber recurrido a una empresa pequeña. Si.1~ eo-
26
·~· ·~·=-.'~a: ,,._. ;.:.'
;a. Creernos que se puede pensar en el directorio
como una totalidad organizada, con vida propia).
; b>
Para no extender mucho este pumo, observe-
mos tres definiciones presentadas y comparérnos-
' o
!as \:on nu-:s:ra unidad socia.! aqu1 descrira. Desde
luego, se cumpien los tres eiernentos que cons-
tinlyen una organización, de acuerdo con d pen-
t sa.in.ie!lto de Ashby. Existe condicional.idad. Sin
=duda que la.s aCCiOnes de cualquiera de sus miem-
bros estaba condicionada por el grupo y por sus
integrantes. La conducta del presidente al inte-
i':H
rrumpir la reunión muestra claramente esta con-
dicionalidad. La acción de Donoso Qa aprobación
del proyecto) estaba en función a las acciones de
cada uno de los directores o de los grupos que
éstos tomaban. Sin duda que exisúa comunica-
ción a uavés de la intefl..Sa interacción que se vi-
vió en gran parte de la reunión. (Recuérdese que
el sentido de comunicación que plantea Ashby es
bastante general. Pero aun, denuo de un con-
cepto más resuingido de comunicación, como
lo es aquella que involucra persuasión 11 , tam-
bién podemos señalar que ~xistió comunicació.Q.
Por !o menos el presidente logró comunicar su
deseo de evitar la votación). Finalmente, existían
restricciones que limitaban la acción y la comu-
nicación {interacción) de los directores. Observa- ~-
mos que las comunicaciones que siguieron los 1
canales que se establecieron al final de la sesión
estaban resuingidas a la aprobación de algunos
1
~~
de ios directores que poseían, al parecer, cieno t
poder.
·~
"'f La definición de Etzioni, exige que nuestro •
~directorio, para ser denominado organización
debe ser deliberadamente construida (d directo-
rio es elegido cada año, por lo tanto es una cons-
i
~
trucción deliberada) para alcanzar algún fin
1
(aquellos que estipula su reglamento. En el caso
concreto presentado: la aprobación de un proyec-
to). En cuanto a las características que este soció-
logo exige, de ¡¡,Ldivisióo del rrabaio, observamos
que existe •.1n director de debates, un secretario,
un gerente, Uila secretaria de actas (aunque pue-
de objetarse que no penenece al directOrio) y di-
•1
-*
ferentes miembros, algunos con especialidades ~
bien defmidas. (Paredes es .ftna.r."1cista, Romero
es profesor universitario, Venegas es esp~.ialista
1-
~
en economía). En relación a la división del poder, {
~
~~
de hecho existe una jerarquía. (El presidente, el
secretario, el gerente, los miembros del Comité).
·~
... ;.,.
17
Ver O.johansen. Com:micaciones y DeciJiones (Santia-
~·¡~
go. Ed. S y S, 1974).
~.
-~
~..
~
 Lo nlismo sucede con b..s comunicaciones, ade-
más rodo esto ha sido debidamente planeado.
También aparecen los ceneros de poder. Por lo
menos se podría pensar, por d desarrollo de la
acción, de qu~ Gonúlez, el presidente, es un
cemro de poder, con más arn:ecc:demes quizá si
pudiéramos identificar otros centros (no tan for·
males) pues el relato sugiere su existencia. Sin
· d.wda que hay procesos de sustitución del personal
(hacía dos mese5 había entrado a formar parte
dd directorio el señor Mejías, reemplazando al
señor Toledo, quien había viajado al extranjero
por un período más o menos extenso). Por todos
estos hechos y de acuerdo con Etzioni, el direc-
rono es una organización.
~ Bakke, en su identificación de las característi-
......cascle lo que él denomina organizaciones sociales
exige: .a) la carta de organización que perfecta-
mente puede ser represencada en una firma, en
el caso de nuestro directorio; b) recursos básicos.
EXisten los individuos y las ideas lo que equivale
a los recursos fundamentales con que esta unidad
social lleva a cabo sus actividades (por supuesto
que también existen bienes materiales y útiles
necesarios para el funcionamiento). Los procesos
de actividades se encuentran, incluso, registrados
por escrito en los reglamentos de actividades de
nuestra organización. Finalmente !os vínculos de
la organización que integra actividades con fines
y contribuciones de los recursos, se identifican a
través de la dinámica del comportamiento que
hemos descrito del directorio en acción. En con-
clusión, para Bakke, el dirr.:crorio así presentado,
debería ser una ~wJ,z,ªcjó_n s9ci~.
Finalmente, analicemos los conceptos de
';/f. Schein. Si se observa su definición sobre organi-
=- zación formal, podremos advenir que el directo-
rio cumple ~on todas ellas. Ahora, si examina-
mos su concepción sistemática de la or~anizacíón,
llegaremos a la conclusión de que el directorio
aquí presentado es un sistema abiertoj ya que se
encuentra en constante !rúeracción eón su medio.
En efecto, las ideas y argumentos que presentan
los directores, y que son en realidad los principa-
les recursos que este sistema utiliza, son importa-
dos del medio en que cada uno de ellos vive. El
proceso de conversión es, justamente, la transfor-
mación de todos estos argumentos e ideas en pla-
nes concretos de acción (el proyecto) que son
aprobados y exportados directamente al medio.
En este caso concreto, este medio es la organiza-
ción particular de la cual ese grupo es su directo-
rio'. (Podríamos considerar, como veremos en otro
capítulo, al directorio como un subsistema del sis-
tema organización. De acuerdo con e! principio
de recursividad -que se verá más adelante- si fl
la organización es viable, sus subsistemas, enrre
ellos el directorio, son también sistemas viables. ~
Esto significa que el subsistema posee todas las
características de un sistema, porque de: herho
lo es).
El directorio, a pesar del reducido número
de sus pa.rticipa...'1tes desarrolla múltiQles interac-
ciones, muchas de las cuales sólo pueden ser com-
•e
prendidas desde ei pumo de vista de la totalidad
del sistema. Por ejemplo, en la última parte de la
reunión, mientras Gómez leía el .informe se desa-
••
rrolló una serie de interacciones (secreto y pape-
les) entre varios de los presentes. Es posible que
la señorita Menéndez no comprendiera de qué se
•
ti
trataba, pero los integrantes de esos canales de
comunicación sí lo sabían y, con toda seguridad
el resultado de esa conducta se haría presente en
la próxima reunión de directorio o de comité,
•
1
ya que tenía que ver con una idea de Vargas que 1
parecía contar con el apoyo suficiente como para t
que éste la desarrollara con más detalles. El direc-
torio es un sistema con múltiples propósitos:
unos formales y estipulados y otros tmplícttos. Pe-
ro no sólo cumple con los propósitos esperados
••
sino que también puede servir para propósiros 'l
individuales o de algún grupo de participantes. ~
(Lo normal en estos casos es que los objetivos par-
ticulares de los participantes o grupos de éstos ~ 1
sean a la vez funciona.les con los propósitos de ro-
da la organización).
e
El directorio como sistema posee subsistemas,. 4i
los que se encuemra...r1 en interacción dinámica t
entre ellos. Desde luego que existen grupos defi-
nidos formalmente, por ejemplo el equipo que 4
toman el presidente, el secretario y posiblemente
el gerente. Otro caso es del comité, que ya he-
e
mos mencionado. Pero aparte de estos grupos ofi- f
ciales pueden existir otros grupos sociales (o sub-
sistemas) que por intereses comunes o por otras
4
razones puedan formarse. Así, en nuestro caso, ~
es posible que los señores Mejías, Vargas y Pérez
formen un subsistema particular (quizá bastante ~
informal), pero que se encuentra allí. Y sin duda (
alguna, debido a la interdependencia entre ellos,
estos subsistemas afectarán más y se verán afecta-
dos a su vez por la conducta de los otros. El sub-
sistema de la presidencia tuvo que modificar su
conducta, en relación al proyecto presentado por
el gerente, debido a la presión del grupo de Me-
jías y compañía.
Por todas estas razones, y sobre la base de las
características que indica Schein, el directorio
puede ser considerado un sistema abierto, social
y complejo. Pero nuestra intención no es aban-
 ~- _..
;< .l.!""f::·.::tmJc:n·t:()'j q u·~ pre:::..:::rnar.n:<J ¿;:e l:a
~ ···-- .~.;_.2
prirnera sección de este capíwlo, observaremos
que hace una diferencia entre organizaciones.
Una es b. organización formal, que la examina-
remos m:í.s addante. También había de orros dos
tipos de organizaciones: las org-anizaciones~­
ies y b organizaciones informales. Señala 0; re-
petimos) que las prúneras se diferencian de las
organizaciones formales en que en éstas los mo-
delos de coordinación surgen espontáneamente o
en forma ímnlícita a través d
entre las personas que conforman la organiza-
ció!l. sin existir una planificación racional en el
logro de los objetivos comunes explicítos. En
cuan ro a l¡¡,;¡grgaQi2;~cícm~s il1fgrmales..s.on_supe¡-
(;Struccuras que se: forman ~qbre.la organizacióo
f_9rmal para desarroii~ _mo<:lelosde coordinacióp
a]lí donde la ~rganizaCión forfil:al experimenta va:
cío.~, no los consulta específicamenre, o existe un
mal funcionamiento.
Ahora bien, parece desprenderse de las ideas
de· Schein que la diferencia entre una c;ganiza-
1' ción social y la formal_ss el grado de forma-
hzación y planificación de los modelos de coor- •
~n. Luego son dos upos dzferentes de
organizaciones o unidades sociales. Lo mismo pa-.
rece ocurrir con la organización informal, aunque
en este caso ella debe convivir con la formal, ya
que ésta es la que le da su base. (Podríamos
pensar aquí en simbiótica o parásita, de acuerdo
con el caso).
Pero observemos a nuestro directorio nueva-
mente. ¿Podríamos decir que durante la media
hora que transcurrió ames de que Gonzálcz
abriera la sesión, nos encontrábamos frente a una
organización social, de acuerdo con los conceptos
de Schein? Porque parece evidente, a través de la
descripción que hemos hecho, que en las inte-
racciones que allí. se sucedieron no existía un mo-
delo exolícito de coordinación, más bien diríamos
que ést~ se producía justamente a través de la in-
teracción. Totalmente diferente fue el caso de lo
que sucedió a partir de las siete de la tarde. Allí
sí que había un modelo diseñado expresamente
para lograr la coordinación, y no cabe duda que el
directorio en esos momentos era un organiza-
ción formal en accióc. Pero también es posible
identificar en nuestro relato el tercer tipo de orga-
nización señalado por Schein: la organización in-
formal. Es evidente que ésta apareció en la
última media hora, dmante la lectura del señor
Gómez, y se visualizó a través de las interacciones
que se llevaron a cabo durante esa lectura.
En conclusión, y es aquí donde queríamos lle-
28
;- __ .~VVI plb/\1-ed ~ kpo-.. ~j.(.._, U~-
UÍ2';"..C.i·::>~-~;-;__.:, f3C·:i,f:1..\ '-? ~OIT:i::~:;lf.Y / 'li_i·::¿:.~ ··~..;[.,.2, ~~~··~-~X·:.-_
d-erivada de la Íormal. Pero nues·u·o directorio tu-
vo un comportan1Ícnto tal que en algún momen-
to fue social, en otro formal y en otro informal.
En resumidas cuentas, ¿a cuál de las tfCS organ.i-
zaciones pertenece nuestro directorio(·
-->
•:i. La organización wta.l
Nuestra conclusión, en respuesta a ia última_../
pregunta de la sección a.r1terior es, ¡a las tres!, es
in erarrinn~s
decir, el directorio es una organizaci~al, es
una or anización formal es una or anización in-®
ormal. Hemos probado que se dieron los tres ti-
pos de nuestra descripción. Por otra parte los ac-
tores eran los mismos en una y en otra. Se podría
objetar diciendo que, efectivamente el directorio
presentó esas tres posiciones, pero que en cada
una de ellas, era una organización dtferente. Es
posible que ésta sea una buena forma de presen-
tar las cosas para efectos de un análisis de una or-
~::
ganización, es decir, dividirla en estos tipos. Pero
si queremos tener una visión global de la organi-
zación de lo que ésta es en realidad, como una
totalidad, deberemos concluir con nuestra res-
puesta dada en el comienzo de esta sección. La or-
ganización total es un grupo de individuos gue~ / J•
e acuerdo a sus objetivos se estructura en tres di- (~.}
e~niveles or anizacionales: como sistema ~
soCJa , como sistema formal y como sistema in-
formal. En cada uno de estos niveles .~e"cieneD
o.!Jjetivosc:life,ren~es, pero que, en general, son
funcionales con los qbjetivos de la. organ.izaci9n ..
rotal. Cada uno de estos sistemas son, en una u
otra .medida, mecanismos necesarios para f!1ant$:~
f1.er la viabilida~t del sistema total (la organiza-
ción), perQ1iti~ndole asísubs.i~tir.,.crececy de~a~
rrollarse .•
~" De esta manera, mientras nuestro directorio
fue un:f~rganización sociaL (en la primera parte
de la descripción) éste funcionó como tal y los in-
tegrantes desarrollaron una interacción destinada
posiblemente, a preparar el desarrollo de la con-
ducta de la organización formal que se sabía
vendría después. Es pobable que en este nivel,
con su modelo e.spQntineo de co.o.rdinació.n, se
hayan obtenido diferentes informaciones. q uízás
importantes para los hechos posteriores. Desde el
punto de vista de la organización total, es posible
que sirvíera como un pe.dodo. cleppieqa, de. ajus-.
~e y reajuste de posiciones o, simplt;meme, como
una agradable introducción e iQtera¡;cíón de los
personajes que más tardeLya, ocupando los roles
que la orga..11ización form.e,! les .entr~~<l. pudieran
m~jprar las comunicaciones y. otr2:s interaccion,es .•
 ~
1';'-1-

::_~~J Llii:.lE']ü -~-:.:.·.,::_-::_,.~.-.~-·: . Sl~, -"-'- Ci~; 1-~~~,~;C;:. .C!.!S/f.¡C -::.:::;·_¡;::;.:.·,

de mantención, coil -d fin d-~ que Jos miembros
del sistema permanezcan (al menos físicamente) ~
dentro del sistema. .
Posteriormente, y a través de b \?crganizacióp ~
formal, el directorio adquiere su legalidad y de- ~~
-sarrolla sus normas de conducta establecidas y
p:.i!íii.._
explíciramem:e diseñadas. Cad:l. personaje actúa
dentro de un rol y su conducta está fuertemente ~
determinada por él. El hombre actúa en función LA ORGANIZACION Y SUS SISTEMAS
de lo que él cree que debe ser su comportamiento COMPONENTES ~
como actor de ese rol y también en función de la ~
expectativa que él cree tienen aquellos que in- ná:aúón que es una totalidad compuesta por in-
teraccionan con él' desde sus propios roles. En este dividuos que interaccionan entre sí para desarro- ~
sentido, podríamos definir al sistema u Q,rg_;¡ni~a­
c.ión fonnal, como un conjunto de roles y las in-
teracciones entre dlos_ 1a . Este es el caso de la
llar el comportamiento global del sistema. Estas
inreracciones se encuentran más o menos regula-
das. Aquellas débilmente reguladas (pero no por
-~

~
c~nducta d~I presidente, el secretario, el gerente eso menos intensas) son las que denominaremos ~
y los diferentes directores_ Ellos ya no son los se- Sistema Soéial.
ñores González, Gómez, Donoso y los demás. 6,~
Este sistema se encuentra representado por el área
Son nuevos personajes que representan los inferior, aquella que se encuentra sombreada ha- ~
papeles que les han sido designados de acuerdo a cía la derecha. El modelo de interacciones regula-
procedimiento establecidos. das y planificadas, que relaciona los diferentes
Finalmente, y como señala S.chein"; b.. organi-~ roles (que ocupan los individuos del sistema so- -~
.z¡¡.ción form¡l da origen a las organizaciones in-- cial) corresponde al sistemaforma/. Este sistema ~
formales, la tercera etapa de las acciones de nues- es el que, en definitiva, le da el carácter de tal a ~
tro directorio. 1ª QJganización .informal es en d. la organización. Es el que la identifica o, como se-
fqndo, una mezcla .de l;i!i d9s organizaciones .an- ol/ ñalaba ~. le proporciona su identidad ~
teriores, ya que si bien es cierto que ahora actúan == colectiva inequívoca y es la que deten71ina la nó- ~
individuos, también es cierto que no se despren-
den de su rol formal. Si se observa en la descrip-
ción pre~entada, parecía ser que toda la acción o
intera<:ción desarrollada tendía a lograr una apro-
bación de Gonzá.Jez, posiblemente considerando
mina de sus integrantes, así como las diferentes
normas de relación de éstos, interna y externa-
mente. Equivale a lo que Thompsoo identifica ~
como estructura altamente racionalizada e· imper-
sonal (de hecho como veremos más adelante en
·-=
~
~
a la persona, pero fundamentalmente dirigido el capírulo esta estnlctura no está referida a per- ~
hacia su cargo o rol, de presidente_ sonas sino a funciones). Finalmente, el espacio
En resumen, creemos que la organización es que queda entre estos dos sistemas, en cierto sen- ·~
una interacción continua de tres niveles de or- tido la resultante (o una diferencia) es lo que ~
®gamzaciones: la or anización social la or aniza- hemos denominado sistema informal. Estos son
cion ormal y la organización informal. Para fa- modelos de interacciones entre partes que son ~
cí!nar un poco la d1scuswn en torno a estas, ideas, una mezcla de individuos y de roles, y que tien-
creemos necesario dar nombres más adecuados a ~
den a desarrollarse como mecanismos que surgen
los componentes de la orgamzacióo total, Jo ~ por problemas de ajuste entre los dos sistemas ~
creemos nos servirá pru:a simplificar d desarrollo. más arriba definidos.
~
En este sentido, una organización perfecta,
S_ Definiciones ~
aquella en que el sistema social se encuentra de-
limitado pvr un sistema formal que aparece to- ~
La figura 2-1 resume nuestro planteamiento.
mando en cuenta todas las características, tanto
En c:fecto, el cuadrado total representa a la orga- de conducta como de objetivos de los componen- ~.-::J
}eS del sistema social, tendría como resultado la ~-.:J
u En este sentido coincidimos plenamente con la posición 1no existencia del sistema informal, como lo indi-
de K Boulding quien señala que "La5 unidades celulares de la ~,í!!f:]
ca la Figura 2-2. En efecto, es bien lógico pensar
organización no son los hombres, sino, como si fuesen panes
de hombres, hombres actuando de acuerdo a un cieno rol". que si los participantes de una organización en- ~
The /mage (1\nn Arbor, Mich. Thc Universiry of Michigan cuentran que tienen a su disposición canales de
Prcss, 1966). p. 27. comunicaciones expediros y eficaces, que posití- ~

~
29
~

~
~
;:;:~-it~ 1
 .' óml fwn.... l..l.c ~ooióñ wuwa emrc la:; p::rs>J:...O
¡:;;:,·te.::e(ien~es
·;: l2 organización; estas form2.3
pueden analizarse de acuerdo con diversas teorías
de comporramiento de grupos, pero no hay que
olvidar que en ¡calidad nunca funcionan de ma-
nera distintiva '! que todas ellas están entremez-
cladas J,~nuo de la organización, que, a su vez,
' t·
J.\C
~
~
~-J,

t:
~;.

sigue t~_mbién en gran pane su estructura for~

1
/1':~:,
ma1'" . .
.
.

6. El Sistema Social

A nuestro juicio, el sistema social, el conjunto de

LA. ORGANIZACION "PERFECTA"
vamente pue-den solucionar sus problemas o sa-
tisfacer sus necesidades, entonces esos miembros
organizacionales no gastaran recursos ni energía
en crear nuevos canales de comunicaciones que
quizá no contarían con la eficiencia de los prime-
ros ni tampoco con la legalidad necesaria, siendo
esra última una causa de conflictos que los indivi-
. duos tenderían a eliminar.
Nóresc que en la Figura 2-l presentamos al sis-
individuos g u e son los ,prot;¡gpojsras centrales de \f~~
fa organJzación en un momento dado, y las inte-
racciones qu.:: entre ellos se suceden, constituye -t
Ia base de ia organización. (Recordemos que he-
-~
mos definido al ¡i~t~m.a_fprmal ~pmo Yn. conjuntp
4
~e role,í, N>. d~ sus ocupant;s). Allí se encuentra
el grupo de seres humanos que, en definitiva, se- ;-
rá.n los que Ie darán la vida a la organización. Son
sus mecanismos más característicos que, a través t~~-
de sus acciones e interacciones, determinan el \f
"c-arácter" o la "personalidad" de la organiza-
ción y su comporramiemo como tal Es importan-
re, a nuestro juicio, comprender la realidad de '·,;.

tema formal como un rectángulo, miencras que el

este sistema panicular, pues ~!!!:fÍas ¡¡_ ¿lJ;¡, wgaui- ·t
ústcma social era una figura en que uno de sus la-
~;¡_ción s.e. transforma .en. un sistema dinámico
dos (el superior) presemaba una línea sinuosa.
";QiertQ. En otras palabras, es en este componente
Esto quería indicar el desajuste emre los dos sis-
de la organización donde podemos encontrar las
~ r.:::nas, lo que daba nacimiemo al tercer sistema,
características sistémicas de ella. Es aquí donde se
i
eTiñf'Ormal. En cambio, en h f¡gura 2-2 se pueae
manifiestan las características de autoorganiza- ·.-).

observar que el sistema formal ha sido diseñado $

ción, de auroconrrol, es aquí donde radica la
de tal modo que alcance perfectamente con el sis- >f.;
~~
conducta que busca mantener Ia viabilidad del ."4·.
tema social. Si representamos las características de
sistema rotal (la organización). Aquí es donde se -~
~-
este sistema social por esa línea ondulada 19 ob- ~
desarrollan las fuerzas capaces de hacer frente a
servaríamos que el diseño del sistema formal tien-
de a considerarlas y a mantenerlas de un modo tal
las variaciones bruscas o lentas del medio, y me- ¡
1~
diailte mecanismos homeostáticos, se adapta a él, -1
que se produce el ajuste totaL Desde luego que ~
;;~
ya sea a través de modificaciones o cambios inter-
~
estarna~ frente a una utopía, porque E})<tvi,qa
nos o externos, o una mezcla de estos cambios.
r~ai, las organizaciones contienen, ya. sea en ma-. ~i
Por último, es aquí donde la organización, quizás
yor o en menor grado de imer1sidad, estructuras .o.
sobreposiciones inÍormales, Este último sistema
inconscienremente, genera la energía necesaria
para combatir la entropía tanto interna como
¡~·
tiende pues a modificar las estructura formal. Co-
~ m o señalan Pílffer y Sbeº'LoQd 20 . "]unto con
aquella que proviene del medio, a través de la .i
= la estructura formal coexisten una mí.rí•.da de
"importación de organización" (generación de ;¡
negentropía) 21 .
19 Es~a idea de- representación a~ las C.HlCterísticas deJ siste- Algunos autores, que han buscado defin.i.r la l~;~
ma sncial m~dianr~ una lín~• oscilan e~. qu~ indica cerros y va- organización como sistema abierto presentan éste
lles h• sido tom>da de la física, En cf~cro, cada objeto pnsen-
ta una ci~rta distribución de la energía. Esta distribución
como enfoque particular para explicar ciertos i
-~
particular es lo que confiae al objeto sus características de cal. 21 Es posible qu~ algunos de los términos de Teoría G~n~ral -~
--"'·
Así. una mesa t~ndrá una cierta distribución. oracrerística de d~ Sistemas utilizados aquí sorprendan al lector. Sin embar-
la ~n~rgía, que hace que una m~sa no sea una silla. A su vez, go. en el capítulo próximo, al profundizar en el sistema social ~~
::;l".t-
~:;
la silla rione arra distribución que 1>. identifica como tal, y no y cratar!o como un sistema dinámico abierto, el lector encon~
como una mesa. rrari las ~xplicaciones necesarias y/o las referencJas a b.s que
r
•...!J·
10
Pfilhr y Shawood, op. cil., pp. 41-42. pu-ede f!:(ll rrir. "'
·t¡~
;~
'}
30 -.~
f-t~
~~~~

,~~~t.:1·>'~ ~·c::c"L¿"_::~_ :.J ,~·...:~·-i;,c_. j--~~·:·1
aigu-rw_s conductas organizacic.naks. (En este sen-
tido, el sistema formal sería otro enfoque par-
cial), Nuestro argumento es que no constituye un
enfoque parcial, sino que el sistema social es uno
de los elementos integrantes (y necesarios) para la
e;cistencia de la organización Sin él nos encontra-
ríamos con un marco vacío o una olla sin conteni-
do. A nuestro juicio, .creemos que es imponante
comprender esta afirmación pues es lo que per-
mite ver a la organización como es justamente en
la realidad, es decir, una totalidad, un mundo
panicular con todas las complejidades inherentes
a un sistema que se caracteriza por poseer panes
que son altamente interactivas y que la variedad
(o conductas posibles) que cada una de esas panes
puede desarrollar son casi ilimitadas. (En este
sentido medimos la complejidad).
7. la organización y su medio
Hemosquerido en este capítulo, aun de carácter
preliminar, introducir un aspecto que no siempre
se comenta en los libros que se refieren a las orga-
nizaciones en especial en los textos de estudios.
Nos referimos a ]_es. rd;¡cio(leS que existen entre la.
organización ysu medio. No es nuestra intención
aquí demostrar su existencia y la profunda im-
ponancia que estas relaciones poseen tanto para
el desarrollo de la organización como para la ex-
plicación y la predicción de su componamiento.
Todos comprendemos esto. Más bien queremos
responder a la pregunta lógica: ¿por qué esta
ausencia?
Creemos que hasta hace poco existían serias
dificultades entre los teóricos de la organización
para enfrentar el problema. No se debía a que no
se reconociese su existencia. Lo que sucedía, a
nuestro juicio, era que 1)9 e;c,ístía un aparato teó-
rico o conceptual que permitiera explicar t:n for-
ma razonable y coherente la dinámica de estas re:
l~ciones_. Por ejemplo, E.H. _J~hc_in_:z señala*
concreta..rnente que "las rdacwnes entre las
organizáciones~ mediOS (o entornqK~on_
complejas aún no se encuentran bÍen co~
t a1 ''. El autor expone algunas razones o
limitaciones que nos conducen hacia este estado
de las cosas :~PrimerÓ,.. ciifiC'..!ltades para defini-r,
en forma apropiada, las fronteras de una organi-
zación dada y bajo análisis y también para deter.-
minar el tamaño de su medio. ¿Dónde termina
una empresa, con sus depanamemos de investi-
gaciones, de adquisiones, de transpone, de
ventas o de relaciones públicas, y dónde
22
E. H. Schein, op. cil., pp. 89-90.
..,.. ~
·"'::·-<i<.P.~'~"·
-~- ..~~-_-rn:~- de ~-~'-":.-'""..:t.: ...;-::L .3:..~ :rn,:-dic, e ~n to¿-rH::<·) ¿"':{
cuál -::s ese medio? ¿Es ia comunidad total o los
sistemas económicos, sociales y políticos, u otras
empresas en el. mismo mercado o su comunidad
inmediata a ;odas ellas jumas)
;.. Segundo,! "h~. ()rga_nizaciones generalmente
poseen varios propósitos. u . objetivos básicos o
~umpien un sinpúmero de fun0iooes múítip!es, ~p
aJgunas primarias .y otras secundarias.. Por ejem- ~¡;;¡
plo, una empresa cuya supervivencia depende
píincipalmenre de la producción de un bien útii ~~
para obtener una ciena utilidad, puede tener, co-
mo propósitos secundarios, la obtención de segu-
~
ridad, el pago adecuado a los factores de la pro- ~
ducción, como fuente de trabajo para su comuni-
~
dad, alcanzar la posición de líder en su industria,
~
etc. Sin embargo. es probable que este conjunto ~
de fuerzas, originadas por !os diferentes propósi-
tos, impongan demandas conflictivas sobre la ~
organización. (:yerr y M3J':&'b 23 , en su teoría con-![ ~
ductista de la empresa han señalado que !QIQbje- ..
tivos de éstas no siempr~ son .Rermanentes.. y .con- ~
'~
gnientes,.deoido a que los diferentes grupos que
Óstentao el poder varían ya sea por rotación o por
coalición. Parece ser que estas demandas ~
conflictivas se resuelven por el mecanismo que los ·~
autores denominan "cuasi-resolución de los
conflictc~s"' en el sentid~ qu~ se solucione uña ~
demanda primero y luego la otra (dejándose de ~
lado d conflicto). Así, primero se hace el_ plan de
reducción de gastos y posteriormente se desarrolla ~
el nuevo ero grama de capacitación.
~
"''Tercero; ~organizaciones encierran dermo cíe
ellas a representantes del medio. Los trabajadores '~~
ño sólo son miembros de la organización en que
~
se encuentran empleados, sino que ellos son tam-
bién miembros de la sociedad, de las otras organi- ~
zaciones, sindicatos, grupos de consumo, etc. A
·~
través de estos diferentes roles que ellos ocupan
traen con ellos sus demandas, expectativas y nor- ~ -~'J
mas culturales. ¿Cómo podría un teórico en orga- ~
~
nizaciones describir un sistema que contiene a re-
presentantes de su medio externo? ~
Ante este estado de la situación se hacía más o _,.._
menos evidente la imposibilidad de enfrentar con ~
algún éxito este problema tan evidente y tan im- · ~
portante. Afortunadamente, hoy día parece que
la situación puede tender a variar y en un sentido ·~
favorable. El desarrollo primero de la Teoría a>-a ~~
!~
Sistema Abieno y, posteriormente de la Teoría
General de Sistemas comienza a entregar a los ;~
cientistas sociales un conjunto de instrumentos y
~
23 ·~
Cyert y March. A Behavioral Tbeory of tbe Firm (N.
York. Engkwood Cliff N. J. Prenricr Ha!! lnc. 1964). ~¿;;~
~·iii
31
~
~
~
~
 . ..- -'-- ·_-. :J ..
~-;_-_,:~ ~;Jn,:::; ~nt:i·:,: 5Ll{-:~~-::7;~, c-c~-c::~:.:J ~-_¡,::.=. T\-EJ·cipJ.051 g:;-- (r1: o.:J...t·-~:-.:.· q~J-: L1 s-~;sund~-- t.ít!?i:~~-:3. cons~-
ncraks de interacción, d.:- desarrolio y crec;miento der.: a la primera como perteneciente a un solo
y, en general, de comportamiento, se encuentran
hoy día a disposición del teórico en organizacio-
nes sociales, de modo que quizá pueda ya avemu-
sistema 1 ¿Acaso cualquier variación en la con-
ducta de la primera no afecta a !a conducta de la
segunda de la misma forma que una variación en
1 :¡:~·
>;.

rarse con posibilidades de éxi w en la solución del las ve mas de la segunda afecta a su propio derar- .m !,;:;

problema que, hasta hace poco, era insoluble.
Así, algunas de las dificultades plame:<das por
t S~son ahora accesibles mediante el uso de es-
tas nuevas reorías. En efecto, el problema de la
iamento de r!nanzas? Así, para todos los efectos ~1
de programación de la producción de una y de i
·g¡~
ocra, deben considerar cada una a la orra como
parte de su sistema. En esca forma, el grado y la

" dete!Qlinación de las fronteras de un sistema

(como por ejemplo, ia organización), comienzan
a ser estudiadas utilizando las interacciones con-
intensidad de h interacción puede determinar,
realmente, cuál es la ve;dadera frontera de un sis-
tema en particular.
':;:

SJ eran o, para efecros de análisis, ya no las fron- En cuanto a la característica de que !a círgani- t'
teras legales de los sistemas orgamzacionales, sino zación contiene a re resentantes de su medio,
incluyendo en ellas (de acuerdo con los propósitos~ arz y Kahq 24 han elab¡;¿rado un concepto pa- I.
del análisis) parte de otras organizaciones que, =
ra este fenómeno el de "inclusión parcial" que ·~~
:>-:-1
por su estrecha interrelación o dependencia con el tiende a explicar el fenómeno y, como veremos ~
sistema, en estudio pueden considerarse, para más adelanre, a entregar mecanismos operativos ;_~'·

~~
efectos de análisis, como parte de él. para lograr una mayor mantención de ios trabaja-
~'
Por ejemplo, en· una ciudad sureña existen dos dores dentro de: la organización (fisiológica y 'f
empresas, pertenecientes a propietarios distintos psicológicamente). Cabe indicar que estos dos
pero que poseen las siguientes características: La autores llevaron a cabo sus estudios basados fu n-
producción de la primera es una de las materias damenralmeme en la Teoría General de Sisee-
.::~
primas más importantes de la segunda y roda la mas, como ellos mismos lo reconocen a través de :S
~l·
producción de la primera se vende a la segunda roda su obra. ~~
,,
(de manera que el "Canal de distribución" de la 24
Katz y Kahn. Social Prychology of Organizaft017J (New
primera es un tubo que conecta la planta de una York.). W de y aod So os loe. 1966).

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