Anexos

INSTITUTO TECNOLÓGICO DE CHIHUAHUA

ESTUDIO DE LAS COMPETENCIAS LABORALES ASOCIADAS AL NIVEL DE

ENVEJECIMIENTO DE UNA INSTITUCIÓN EDUCATIVA DE NIVEL SUPERIOR

ANÁLISIS DEL NIVEL DE DESARROLLO DE COMPETENCIAS LABORALES

EN PERSONAL ADMINISTRATIVO ASOCIADAS AL GRADO DE
ENVEJECIMIENTO ORGANIZACIONAL DE UNA INSTITUCIÓN EDUCATIVA
DE NIVEL SUPERIOR

TESIS PARA OBTENER EL GRADO DE

MAESTRO EN ADMINISTRACION EN NEGOCIOS

PRESENTA
Liliana González Del villar

CHIHUAHUA, CHIH., 2016

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PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

La institución es considerada pionera en el nivel superior, con más de 65 años al

servicio educativo.

Los retos que ha enfrentado van desde sus inicios relativos a condiciones políticas
sociales y demográficas del estado de Chihuahua, hasta hoy en día tales como al
crecimiento de la oferta educativa, cambios tecnológicos y de tipo generacional en
los estudiantes.

La carencia de estrategias que reflejen el desarrollo de competencias laborales en

el personal administrativo y de apoyo que permitan enfrentar los nuevos retos.

Un alto porcentaje de los empleados administrativos y de apoyo con más de 10

años de antigüedad en la institución.

Deterioro en la prestación del servicio y bajo nivel de satisfacción en los clientes,

tanto estudiantes como docentes.

Errores y desperdicios derivados del bajo nivel de eficiencia administrativa.

1.1 Antecedentes

El factor humano es cimiento y motor de toda institución y su influencia es decisivo

en el desarrollo, evolución y factores de la misma, el personal es el activo más
valioso de la Institución, por lo cual la importancia de invertir en el desarrollo de
competencias laborales que permitan la autor renovación organizacional, evitando
con ello el envejecimiento y decadencia de la misma.

La administración del recurso humano nace del análisis ocupacional sustentado en

descomponer tareas, en seleccionar, capacitar y desarrollar personal en basado
en dichas tareas. Lo anterior basado en el modelo de organización fordista, el cual
se ha sido desplazado por alternativas de flexibilidad laboral encaminada hacia la
calificación de competencias o el conjunto de saberes del personal para resolver
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situaciones de la tarea. De tal manera que Las competencias laborales surgen a

partir de un nuevo mundo de trabajo resultado del deterioro organizativo, la
globalización económica y los cambios de tecnología (Gallart y Jacinto, 1995).

Aunque las organizaciones han ayudado a sus miembros a través de la

capacitación para mejorar el desempeño en su trabajo, sus beneficios pueden
prolongarse a toda su vida laboral y pueden contribuir en el desarrollo de esa
persona para cumplir futuras responsabilidades. La Institución debe ofrecer la
posibilidad de mejorar la eficiencia del trabajo, permitiendo a su vez que la misma
se adapte a las nuevas circunstancias que se presentan tanto dentro como fuera
de la Institución. Proporcionar a los empleados la oportunidad de adquirir mayores
aptitudes, conocimientos y habilidades que aumentan sus competencias para
desempeñarse con éxito en su puesto. El concepto de competencia surge de la
necesidad de valorar no sólo un conjunto de conocimientos (saber) y las
habilidades de destrezas (saber hacer), sino de apreciar su capacidad de
emplearlas y así poder resolver problemas, también el factor actitudinal (en saber
ser) que incide en los resultados de la acción.

Una competencia laboral es una serie de habilidades, conocimientos y destrezas,

contribuye al éxito en el desempeño en un puesto de trabajo determinado; por
tanto, el modelo, para la institución, se ha de desarrollar a partir de la identificación
de conductas laborales sobresalientes o exitosos, para así responder que hacen y
como lo hacen. Como el saber desarrollar una tarea específica, esto sucede
cuando el personal está en contacto con ella. Con lo anterior, se hace la selección,
evaluación y capacitación del persone se revisa el curriculum vitáe a lo que
realmente puede hacer el trabajador. Es importante tener claro que la institución
debe contar con trabajadores con perfiles específicos ya que cada puesto tiene
exigencias propias, del mismo modo la Institución es un ser social que evoluciona
constantemente, por lo tanto el desarrollo de competencias debe evolucionar
complementariamente a la Institución, (SEB,2003).

Con este sentido de trabajo y formación de recursos humanos tendrían que pasar
de una generación estática y de soporte al ingreso y la sobrevivencia a una
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dinámica orientada al futuro resaltando la inversión en la formación de las

personas. El éxito de una Institución depende cada vez más del conocimiento,
habilidades y destrezas de sus trabajadores. Una Institución puede alcanzar
ventajas competitivas que se apoya en las personas. La razón fundamental de por
qué capacitar a los empleados consiste en darles los conocimientos, actitudes y
habilidades que requieren para lograr un desempeño óptimo. Las instituciones en
general deben dar las bases para que sus colaboradores tengan la preparación
necesaria y especializada que les permitan enfrentarse en las mejores condiciones
a sus tareas diarias. (referencia).

El Tecnológico de Chihuahua, pionero como organización educativa del nivel

superior, con cerca de siete décadas operando en la ciudad de Chihuahua, ha
sufrido cambios en función a la estructura organizacional, las características de la
oferta educativa, la gestión de recursos e infraestructura y concretamente en los
perfiles demográficos de su recurso humano, tanto docente, administrativo y de
apoyo o servicios.

1.2 Situación Actual

El Instituto Educativo de nivel superior fue fundado el 26 de septiembre de 1948,

durante sus inicios como Institución Educativa enfrentó retos relativos a las
condiciones políticas sociales y demográficas del estado de Chihuahua, en la
última década el Instituto Educativo ha venido enfrentando los nuevos retos y
compromisos con la sociedad, en la ciudad de Chihuahua hasta el año de 1998, la
oferta educativa se limitaba a tres instituciones públicas y contadas instituciones
privadas en educación superior, hoy en día son innumerables las instituciones
públicas y privadas existentes y que conforman la competencia como
organización, aunado a lo anterior la institución también se ve afectada por los
cambios demográficos, políticos y sociales de la localidad, uno de los cambios
más relevantes vienen asociados a la llegada de una nueva generación de
estudiantes denominados Millenials, cuyas expectativas de su educación y servicio
conlleva a elevar la calidad del servicio que ofrece la institución.
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Para Adizes (1988), las organizaciones presentan ciclos de vida, cuyas etapas
principales se centran en el crecimiento y el envejecimiento, en donde las
organizaciones que crecen se caracterizan por el énfasis en la función antes que
en la forma y donde el éxito personal se consigue asumiendo riesgos, mientras el
envejecimiento se caracteriza por el énfasis en la forma antes de la función y el
éxito personal se consigue evitando riesgos. Bajo el esquema anterior el ITCH
presenta elementos que lo identifican en la etapa del envejecimiento, lo que nos
lleva a preguntarnos ¿cómo es el desarrollo de las competencias laborales del
personal administrativo del Instituto?, ¿Qué grado de envejecimiento tiene como
organización?, deberemos además entender ¿Cómo el desarrollo de
competencias laborales del personal administrativo está impactando sobre el
grado de envejecimiento del Instituto Tecnológico de Chihuahua?. Pregunta de
Investigación

1.3 Preguntas de investigación

1.3.1 Pregunta general: ¿Qué relación existe entre el desarrollo de las

competencias laborales del personal administrativo y de apoyo de una Institución
Educativa del nivel superior y su grado de envejecimiento organizacional?

1.3.2 Preguntas secundarias: Cuál es el nivel de desarrollo de competencias

laborales del personal administrativo y de apoyo de una Institución Educativa del
nivel superior?

¿Cuál es el grado de envejecimiento de la Institución Educativa del nivel superior?

1.4 Objetivos

El siguiente apartado es para dar a conocer el objetivo general de la

investigación, así como los objetivos específicos que se pretenden alcanzar.
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1.4.1 Objetivo General

Establecer la relación que existe entre el nivel de desarrollo de competencias

laborales y el grado de envejecimiento organizacional en una Institución Educativa
de nivel superior.

1.4.2 Objetivos Específicos

Determinar el nivel de desarrollo de competencias laborales,

Establecer el grado de envejecimiento Institución Educativa de Nivel Superior

1.5 Hipótesis

H1: Si existe una relación del desarrollo de competencias laborales con el grado
de envejecimiento de la institución educativa

H0: No existe relación entre el desarrollo de competencias laborales con el grado

de envejecimiento de la Institución educativa.

1.6 Justificación

El Instituto de nivel educativo superior está obligado a aplicar principios de calidad

para subsistir en el entorno de competencias académicas, implementando la
mejora continua, la orientación al cliente y el trabajo en equipo, así como, la
orientación que genere vitalidad, creatividad e innovación. En la actualidad el
grado de competitividad es cada vez más demandante y el servicio al cliente juega
un rol importante dentro de las instituciones, por lo tanto el nivel de desarrollo de
competencias laboral es fundamental para la satisfacción del cliente y también
para beneficio de la Institución, adaptabilidad, orientación al cliente, empatía,
comunicación son estrategias y mecanismos para el desarrollo del personal, es
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una manera de lograr impactar en el cliente para que esto se proyecte en la

comunidad; “atención y calidad brindada por la Institución” (referencia).

1.7 Supuestos

1.8 Delimitación

1.9 Limitantes
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2 MARCO TEORICO

2.1 Competencia Laboral

2.2 Que es una competencia laboral

El concepto de competencia tiene su origen en trabajos de la psicología industrial
y organizacional norteamericana de finales de la década de 1960 y principios de
1970 (Spencer y otros, 1992). Con los estudios realizados desde esta época, el
interés en las organizaciones se ha ido trasladando desde los puestos de trabajo,
como elementos fundamentales, a las personas y a las competencias que éstas
aportan.

Competencia tiene sus principios de la sicología organizacional e industrial

norteamericana a finales de 1960 y principios de 1970 (Spencer y otros, 1992).
Los estudios son enfocados y realizados desde ese período, nace la inclinación de
los puestos de trabajo pensando en esto como parte fundamental y elemento
indispensable, a las personas y a las competencias que aportan para toda
institución o empresa,

Tomando en consideración los componentes de la competencia, Le Boterf (2001)

la define como una construcción a partir de una combinación de recursos
(conocimiento, saber hacer, cualidades o aptitudes), y recursos del ambiente
(relaciones, documentos, informaciones y otros) que son movilizados para lograr
un desempeño. Podría decirse que “posee competencia profesional quien dispone
de los conocimientos, destrezas y actitudes necesarias para ejercer una profesión,
puede resolver problemas profesionales de forma autónoma y flexible y está
capacitado para colaborar en su entorno profesional y en la organización del
trabajo” (Bunk, 1994, 9).
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Teniendo en cuenta los factores de la competencia, Le Boterf. (2001), determina

esta como una cimentación, con una combinación de recursos empleados para el
(conocimiento, como hacerlo, destacar cualidad o aptitudes), y recursos del
ambiente (relaciones, documentos, informaciones y otros), todo lo relacionado
con el desempeño laboral dentro del ámbito laboral de toda institución o empresa.
Enunciando los siguiente “posee competencia profesional quien dispone de los
conocimientos, destreza y actitudes necesarias para ejercer una profesión,
capacitado para colaborar en su entorno profesional y en la organización del
trabajo” (bunk, 1994,9)

El modelo propuesto por Spencer y Spencer (1993) recoge seis grupos de

competencias genéricas que reproducimos en el cuadro 1. La importancia de las
personas y sus competencias para las organizaciones, se han hecho múltiples
consideraciones sobre el tipo de competencias necesarias para lograr con éxito la
inserción y el desempeño laboral. Se ha diferenciado entre competencias
esenciales, que serían las exigidas para una actuación media o mínimamente
adecuada, y competencias diferenciadoras, que permiten distinguir a quienes
sobresalen por sus actuaciones (Boyatzis, 1982). Se habla de competencias
generales para aludir a aquellas en que se sustenta el aprendizaje durante toda la
vida, incluyendo competencias básicas en el ámbito de la lectoescritura o la
alfabetización matemática, y competencias de comunicación, trabajo en equipo,
pensamiento crítico y reflexivo, toma de decisiones, dominio de nuevas
tecnologías de la información o aptitud para el aprendizaje continuo.

El modelo propuesto por Spencer y Spencer (1993) recoge seis grupos de

competencias genéricas que reproducimos en el cuadro 1. Son muy importantes
las personas y sus competencias para las instituciones, se han realizado varias
contemplaciones sobre el tipo de competencias que se necesita para obtener
exitosamente la inclusión y desempeño laboral. Se ha diversificado entre
competencias esenciales, que se exigirían para una intervención media o
mínimamente adecuada y competencias diferenciadoras, mismas que den un
distintivo a toda persona que destaque por sus actividades laborales (Boyatzis,
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1982). Cunando hablamos de competencias generales es para citar a aquellas

que sostienen el aprendizaje durante toda la vida, incluyendo las competencias
básicas en el entorno de la lectoescritura o la alfabetización matemática, y
competencias de comunicación, y trabajo en equipo, pensamiento crítico y
reflexivo, toma de decisiones, y absoluto dominio de nuevas e innovadoras
tecnologías de la información o destreza para el continuo aprendizaje.

2.3 Clasificación de las competencias laborales

Son numerosas las tipologías y clasificaciones de competencias laborales

genéricas que han elaborado diferentes autores, tratando de incluir aquéllas que
en mayor medida responden a las necesidades derivadas del desempeño laboral.
El modelo propuesto por Spencer y Spencer (1993) recoge seis grupos de
competencias genéricas que reproducimos en el cuadro 1.

Existen innumerables tipologías y clasificaciones de competencias laborales

genéricas que han realizado varios autores tratando con ello de ilustrar a las
personas sobre el tema, incluyen aquellas que en gran medida respondan a todas
las necesidades que se deriven del desempeño laboral.

Existe un modelo que sugiere Spencer y Spencer (1993) y acoge seis grupos de
competencias genéricas que retrasmitimos en el cuadro 1.
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Por otra parte, una persona que demuestra un determinado nivel de competencia
no necesariamente lo logra o ejerce siempre. Puede ser que el entorno del trabajo
cambie de repente, por ejemplo, la falta de ciertos bienes requeridos en el proceso
productivo o el surgimiento de un clima laboral negativo que obstaculiza el
mejoramiento de la productividad, entre otros, por la falta de reconocimiento y de
un sistema de compensación salarial adecuado a las nuevas circunstancias; en
esos momentos será difícil alcanzar la efectividad en el desempeño esperado del
personal identificado como competente. En efecto, el concepto de la competencia
hace más corta la distancia que existía entre calificación y desempeño efectivo.
Mientras que la calificación se refiere a la capacidad potencial para realizar
determinadas tareas o funciones, la competencia es la capacidad real de
realizarlas, aunque el grado de efectividad de su resultado tendrá que ser
garantizado por otros mecanismos de gestión en la organización (por ejemplo,
indicadores de cumplimiento). (Mertens, 1997-1.)
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De igual manera, una persona que muestra cierto nivel de competencia, no quiere
decir que siempre lo logre o trabaje. En varias ocasiones el entorno del trabajo
puede ser cambiante, la insuficiencia de personal preparado para el proceso o la
atención en una institución educativa o la apatía en el clima laboral que puede
obstaculizar los procesos administrativos y técnicos entre otros, ya sea por falta de
reconocimiento y de un sistema de compensación salarial adecuado a las
circunstancia actuales; de esa manera se dificulta alcanzar la eficiencia en el
desempeño esperado y es difícil reconocer al personal competente. La
competencia en efecto reduce la distancia que puede haber entre calificación y
desempeño labora eficaz. La calificación hace referencia a la capacidad potencial
de llevar de la mejor manera las tareas o funciones asignadas dentro de su área
laboral, aunque el grado de efectividad de los resultados tiene que ser garantizado
por otros mecanismos de gestión en la institución, (Mertens, 1997-1.)

Esto se centra en si la conexión entre atributos (conocimientos, habilidades,

actitudes) y resultados se deriva de una revisión de las funciones de la
organización o bien de un análisis de comportamientos críticos de los individuos.
(Adams, 1997.) Y aun en el último caso, existe la cuestión de que sea suficiente
partir de talleres con trabajadores «expertos» para identificar las competencias
que conducen a un desempeño superior, partiendo del supuesto de que los
atributos son explícitos. O bien, que se deben centrar en los atributos no
explícitos, aquellos subyacentes que conducen al desempeño «superior» o de un
trabajador «experto». (Gonczi, 1995.)

"El surgimiento de la gestión por competencia laboral en las empresas, en parte

obedece a la necesidad de acortar la distancia entre esfuerzo de formación y
resultado efectivo" (Mertens, 2001). El concepto de competencia laboral se acuñó
primero en los países industrializados, a partir de la necesidad de formar personas
para responder a los cambios tecnológicos, organizacionales y, en general, a la
demanda de un nuevo mercado laboral. A su vez, en los países en desarrollo, su
aplicación ha estado asociada al mejoramiento de los sistemas de formación para
lograr un mayor equilibrio entre las necesidades de las personas, las empresas y
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la sociedad en general. Esto conduce a que las personas que realizan los
procesos sean los responsables directos y participen en espacios como círculos
de calidad y grupos de mejoramiento donde abordan los problemas y diseñan
soluciones creativas y viables. Por ello, los modelos de gerencia de personal
también han cambiado y se están introduciendo aquellos que reconocen el poder
de las personas para la acción y decisión (empowerment o empoderamiento), los
equipos de alto desempeño y modelos de gestión humana (selección, inducción,
capacitación, evaluación del desempeño, reconocimiento y estímulos) basados en
competencias." (Ibíd.)

Las competencias laborales son un punto de encuentro entre los sectores

educativo y productivo, por cuanto muestran qué se debe formar en los
trabajadores y los desempeños que éstos deben alcanzar en el espacio laboral.
“El surgimiento de la gestión por competencia laboral en la empresa, en parte
obedece a la necesidad de acortar la distancia entre esfuerzo de formación y
resultado efectivo”. El concepto de competencia laboral se acuñó primero en los
países industrializados a partir de la necesidad de formar personas para responder
a los cambios tecnológicos, organizacionales y, en general, a la demanda de un
nuevo mercado laboral. A su vez, en los países en desarrollo su aplicación ha
estado asociada al mejoramiento de los sistemas de formación para lograr un
mayor equilibrio entre las necesidades de las personas, las empresas y la
sociedad en general. La aplicación del enfoque de competencias laborales se
inició en el Reino Unido en 1986; posteriormente fue asumido por Australia (1990)
y México (1996), a través de políticas impulsadas por los respectivos gobiernos
centrales para consolidar sistemas nacionales de elaboración, formación y
certificación de competencias, con el propósito de generar competitividad en todos
los sectores de la economía. En otros países como Alemania, Francia, España,
Colombia y Argentina, dichos sistemas han sido promovidos por la acción de los
Ministerios de Educación, Empleo y Seguridad Social. En Estados Unidos,
Canadá, Japón y Brasil, entre otros, surgen por iniciativa de empresarios y
trabajadores para propiciar la competitividad de algunos sectores económicos. La
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competencia laboral es una pieza central de un enfoque integral de formación que,

desde su diseño y operación, conecta el mundo del trabajo y la sociedad con la
educación, centrando su atención en el mejoramiento del capital humano como
fuente principal de innovación, conocimiento, diferenciación y competitividad.
www.cinterfor.org.uy

Al describir un puesto bajo el concepto de Competencias Laborales, se establecen

Normas de Competencia Laboral, las cuales indican:

• Lo que una persona debe ser capaz de hacer,

• La forma en que puede juzgarse si lo que hizo está bien hecho, y

• Las condiciones en que el individuo debe mostrar su aptitud.

2.4 Beneficios de la Gestión de Recursos Humanos por Competencias.

La aplicación de Competencias Laborales en una organización nos proporciona

una matriz de los conocimientos, habilidades y actitudes esperados en un puesto,
sus criterios y evidencias de desempeño y el grado en que los ha cubierto cada
uno de los ocupantes del puesto. Esto nos da las ventajas de:

• Definir perfiles más completos y objetivos, proporcionando bases para la

Selección de personal, además de la posibilidad de reclutar personal previamente
certificado.

• Facilitar la detección de necesidades de Capacitación, así como su

secuenciación y atención por prioridades, más que por modas o gustos
particulares.

• Objetivizar la identificación de causas del mal desempeño, ya que es frecuente

que éste se deba a una falta de dominio de una habilidad o capacidad requerida
para realizar el trabajo.
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• Proporcionar la base para la Evaluación de desempeño, sobre criterios

relevantes, al comparar el avance de un periodo a otro.

Indicar la ruta a seguir en la adquisición de nuevas competencias, utilizando otras

matrices de competencias para la Planeación de carrera.

• Cumplir con los requisitos de la Norma ISO 9000-2000 en materia de

capacitación y desarrollo del personal, además de identificar aspectos de los
procesos productivos o de servicio que pudieran estar siendo limitados por una
deficiente atención al desarrollo del personal.

De esta forma, la gestión de los Recursos Humanos se vuelve más clara y

efectiva, además de facilitar realizarla de manera estratégica, en apoyo de las
metas y objetivos de la organización. En general, prácticamente todos los
procesos estratégicos de Recursos Humanos, --como el reclutamiento, la
selección, la capacitación, la evaluación del desempeño y la planeación de los
mismos— se vuelven más eficientes al trabajar con base en Competencias
Laborales.

Algunos beneficios tangibles de la Gestión de Recursos Humanos por

Competencias incluyen:

• Incorporación rápida y eficaz del personal al proceso productivo.

• Disminución de la rotación sustentada en un adecuado plan de desarrollo

personal.

• Elevar el nivel de conciencia del personal en su propia superación.

• Eficientar los recursos y el tiempo invertido en la capacitación.

• Facilitar el proceso de promoción interna.

• Constituye la base de los procesos de reclutamiento, selección e inducción de

personal.
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• Es una herramienta básica para el sistema de evaluación del desempeño del

trabajador. Constituye un importante requisito de la certificación de las normas
ISO-9000.

www.zeusconsult.com.mx

2.1.1 Competencias laborales generales

Las competencias laborales generales se caracterizan por no estar ligadas a una

ocupación en particular, ni a ningún sector económico, cargo o tipo de actividad
productiva, pero habilitan a las personas para ingresar al trabajo, mantenerse en él
y aprender. Junto con las competencias básicas y ciudadanas, facilitan la
empleabilidad de las personas. La empleabilidad es la capacidad de una persona
para conseguir un trabajo, mantenerse en él y aprender posteriormente los
elementos específicos propios de la actividad. Las competencias laborales
generales son necesarias en todo tipo de trabajo, ya sea en un empleo o en una
iniciativa propia para la generación de ingreso. Son ejemplos de ellas la
orientación al servicio, la informática, el trabajo en equipo, la toma de decisiones,
la resolución de problemas, el conocimiento del entorno laboral y el manejo de
procesos tecnológicos básicos. Estas competencias son transferibles, es decir, se
aplican en cualquier ambiente donde existe una organización productiva: la familia,
la comunidad, la empresa; generan el desarrollo continuo de nuevas capacidades
y son observables y medibles, lo cual significa que es posible evaluarlas y
certificar que una persona cuenta con ellas. En el siguiente cuadro se presentan
las principales características de las competencias laborales generales.

Características de las competencias laborales generales

 Anexos

Las competencias laborales generales cobran especial importancia en la

actualidad en virtud de los cambios que se han dado en la organización del
trabajo. Las organizaciones actualmente exigen mayor coordinación entre las
personas para emprender acciones, polivalencia (posibilidad de asumir distinto
tipo de funciones o puestos de trabajo), orientación al servicio y al mejoramiento
continuo, capacidad para enfrentar cambios, anticiparse a las situaciones y crear
alternativas novedosas para la solución de problemas.

Brunner, J. J. Op. cit.

2.1.2 Competencias laborales específicas

Las competencias laborales específicas son aquellas necesarias para el

desempeño de las funciones propias de las ocupaciones del sector productivo.
Poseerlas significa tener el dominio de conocimientos, habilidades y actitudes que
conllevan al logro de resultados de calidad en el cumplimiento de una ocupación y,
por tanto, facilitan el alcance de las metas organizacionales. Las competencias
laborales específicas están relacionadas con las funciones productivas, es decir,
con el “conjunto de actividades laborales necesarias para lograr resultados
específicos de trabajo, en relación con el propósito clave de un área objeto de
análisis. Estas competencias habilitan a las personas para desempeñar una
ocupación o un grupo de ocupaciones. Una ocupación es un conjunto de puestos
de trabajo con funciones productivas afines cuyo desempeño requiere
competencias comunes relacionadas con los resultados que se obtienen.

file:///C:/Users/Hp/Downloads/competencias_laborales_base_mejora_empleabilida
d_personas%20(1).pdf

2.1.3 Beneficios de desarrollar y fortalecer las competencias laborales de tus

empleados
 Anexos

Incrementar el rendimiento de tus empleados es un factor vital para que la

empresa se mantenga competitiva en el mercado. Por tanto, es esencial que como
organización implementes herramientas para apoyar el desarrollo de tu capital
humano en pro de optimizar los resultados de la compañía.

Para guiar a tus colaboradores en el desarrollo de las competencias laborales

requeridas es importante brindar planes de formación y capacitación acorde a
éstas ya que esto trae ventajas importantes para tu compañía.

Entre algunas de estas, están las siguientes:

 Al brindar capacitación para desarrollar las competencias que se han

identificado te aseguras que el plan de aprendizaje está alineado y
orientado a lograr la estrategia de la compañía para beneficio del empleado
y la empresa.

 Te ayuda a contar con un rumbo definido para el plan de carrera y sucesión

del colaborador.

 Brinda al empleado conocimientos amplios y flexibilidad de desempeñarse

en puestos distintos al actual, lo que es una ventaja para la empresa al
poder hacer frente a retos y cambios en el entorno.

 Potencia el desempeño de tus colaboradores al ayudarlos a ser más

productivos y tener más habilidades que aportarán valor a la organización.

 Al otorgar la oportunidad al empleado de crecer y aprender se puede

aumentar su satisfacción laboral y con la empresa, con lo que se busca
disminuir la rotación de personal.

http://blog.peoplenext.com.mx/5-metodos-para-desarrollar-y-fortalecer-
competencias-laborales-de-tus-empleados
 Anexos

3 Atención al orden, calidad y perfección

4 Sensibilidad interpersonal

5 Orientación al cliente

El cliente interno y externo., sus necesidades, expectativas, demandas y

satisfacción se ha convertido en una herramienta de gestión estratégica
empresarial que todas las empresas deben desarrollar para demostrar su calidad
de servicio. En este curso se presentan las habilidades, conocimientos y actitudes
profesionales necesarias para identificar las necesidades y expectativas de los
clientes internos y externos, y poder ofrecerles la atención y los servicios que
realmente les satisfagan. Los participantes conocerán las herramientas de
seguimiento y evaluación de la satisfacción del Cliente que les permitirán poner en
práctica las estrategias y comportamientos que faciliten el correcto desempeño del
puesto de trabajo y por tanto su óptimo rendimiento laboral. Construir relaciones
positivas con los clientes, capacidad para resolver situaciones con clientes
“difíciles”. Propiciar una atmósfera amistosa y respetuosa. Esforzarse por conocer
y resolver los problemas. El concepto de cliente incluye compañeros de trabajo o
cualquier otra persona.

La verdadera orientación al cliente no puede quedarse únicamente en buenas

intenciones, es una estrategia de negocio que debe estar presente en todas y
cada una de las decisiones de la organización, poniendo al cliente como centro de
la estrategia, implica que la experiencia de cliente está en el centro de las
prioridades de la organización, y no como una iniciativa aislada de alguna de las
áreas de servicio, que tratan de mejorar la satisfacción de su cliente final. Una
verdadera estrategia orientada al cliente parte del primer nivel de la compañía,
está alineada con todos y cada uno de los departamentos y tiene un peso
importante en la toma de decisión. Las estrategias, las políticas y los objetivos no
se definen en función de las marcas, los productos, los empleados o los
 Anexos

accionistas, sino en función de los clientes de la empresa. Las necesidades, los

gustos, los deseos y las expectativas de los clientes marcan la misión de la
compañía.

Lograr la satisfacción del cliente debe ser el objetivo de todos los departamentos.
Todos los esfuerzos de ventas, atención al cliente, marketing, logística,
fabricación, finanzas, administración, informática y recursos humanos se dirigen
para conseguir y mantener la lealtad de los clientes. No importa si el departamento
en cuestión tiene o no tiene contacto directo con el cliente.

Las instituciones deben centrarse en el cliente contar con personas

comprometidas con este objetivo, pero además, estas personas serán
gestionadas, medidas y recompensadas en función de su contribución a la
experiencia del cliente, se debe escuchar y conocer verdaderamente a los
clientes, entender sus necesidades, aspiraciones. Actualmente vivimos en un
mundo globalizado, donde todo el mundo compite con todo el mundo y en todo el
mundo, y es donde satisfacer necesidades ya no es suficiente, sino que debemos
hacerlo antes que la competencia y por supuesto mejor. Es por tanto una
necesidad básica de las empresas los sistemas de inteligencia competitiva, La
orientación tiene que ser plena y estar alineada con todos los departamentos o
áreas de casa empresa. De poco nos servirá tener la mejor estrategia de atención
al cliente sobre el papel si nuestro personal y los recursos disponibles no están a
la altura. Todo tiene que ir hacia el mismo objetivo, que en este caso es la
satisfacción del cliente.
 Anexos

6 Conciencia organizativa

7 Actitudes de mando (inicitaiva), asertividad y uso del poder formal

8 Trabajo en grupo y cooperación

El trabajo en equipo es un método de trabajo colectivo “coordinado” en el que los

participantes intercambian sus experiencias, respetan sus roles y funciones, para
lograr objetivos comunes al realizar una tarea conjunta” (Prof. Benjamín Viel).

El Trabajo en Equipo es una dimensión del Clima Organizacional (CO) que se

evalúa con la encuesta ECO IV. Al igual que en las demás variables de CO su
evaluación no se centra en las realidades objetivas de la organización sino en las
percepciones que los colaboradores construyen a partir de las realidades
colectivas en que viven. Estas percepciones, a pesar de no ser siempre el reflejo
de la realidad organizacional, sí se convierten en precursoras básicas de los
juicios y de las actuaciones de las personas en el trabajo (Toro, 1998).

Katzenbach y Smith (1996) definen un equipo como un grupo de personas con

destrezas que se complementan, con un compromiso común, con un conjunto de
metas de desempeño y con un enfoque también común que los mantiene
mutuamente responsables por su éxito. Por su parte, Hitchcock y Willard (1995, en
Morales, 2000) proponen que el “tejido conectivo” de un equipo está constituido
por las destrezas complementarias (interdependencia) y la responsabilidad mutua
por los resultados.

Otro componente de esta variable tiene que ver con el impacto positivo que el
trabajo en equipo representa para la empresa, a través del logro de resultados
favorables y convenientes para la organización. Sin embargo, es probable que en
algunas empresas el trabajo en equipo se malinterprete y se ejecute de manera
inapropiada, lo que puede generar resistencia para decidir adoptar este tipo de
trabajo. Frecuentemente se piensa que las diferentes agrupaciones por áreas,
 Anexos

proyectos, procesos, departamentos, entre otros, constituyen un equipo y que el

hecho de estar agrupados facilitará la generación del sentido de equipo.

Sin embargo, hay que tener presente que los grupos de trabajo se convierten en
equipos cuando configuran un fin común, definen metas de rendimiento, acuerdan
métodos de trabajo y se exigen, entre los miembros, la responsabilidad por los
resultados.

El trabajo en equipo requiere además algunas condiciones previas para generar

resultados de calidad. Entre estas la exigencia del trabajo conjunto por encima del
individual, en el que se estimule al personal por la ejecución colectiva de la tarea y
donde el trabajo con otros se convierta en una forma necesaria de ejecutar las
actividades, convirtiéndose en el modo preferido de hacer las cosas en la
organización.

La comunicación efectiva y la ausencia de conflictos también son condiciones que

favorecen este tipo de trabajo. Cuando las personas tienen claridad acerca de las
particularidades de la tarea, las normas, políticas y principios que deben seguir,
las metas que deben alcanzar y las contingencias frente a los cambios que
puedan presentarse, y además mantienen relaciones de cordialidad, respeto y
cooperación con los demás miembros del grupo, se crea un ambiente propicio
para trabajar de manera conjunta.

El trabajo en equipo se posiciona cada vez más en las empresas como un factor
determinante de su efectividad y eficiencia. De hecho, los planificadores de las
empresas han descubierto que las personas trabajando en equipo responden
mejor a las demandas de los mercados globales, exigentes y competitivos

(Morales, 2000). Esto puede explicarse ya que frente a una situación que requiera
de la combinación de diferentes conocimientos, habilidades, juicios y experiencias,
necesariamente un equipo conseguirá mejores resultados que personas
trabajando de manera aislada, cada una enfocada en sus propias
responsabilidades.
 Anexos

Bishop y Scott (1997) estudiaron la relación entre el trabajo en equipo y el

compromiso organizacional. Estos autores encontraron que en la medida en que
disminuye el trabajo en equipo y el compromiso, aumenta la intención de
abandonar el empleo. Becker y Billings (1993, en Bishop y Scott, 1997) proponen
además que el compromiso organizacional puede favorecer el trabajo en equipo
en la medida en que aumenta la disposición de los miembros a ayudarse unos a
otros. De hecho, al trabajar conjuntamente por objetivos y con enfoques claros, los
equipos toman la iniciativa de encontrar soluciones que apoyen la resolución de
los problemas que interfieren en el logro de las metas trazadas.
ww2.educarchile.cl

Uno de los elementos más importantes para el cumplimiento de los objetivos de

una organización son los equipos de trabajo. El trabajo en equipo es un elemento
poderoso que estimula la creación de ideas, en él se combinan las habilidades y
experiencias de sus miembros y es un complemento de la iniciativa y el
desempeño individual, ya que estimula altos niveles de compromiso hacia fines
comunes.

El trabajo en equipo multiplica las posibilidades para generar conocimientos

nuevos y motivar el aprendizaje. Es importante señalar que una persona no
compartirá sus conocimientos a menos que exista un ambiente de confianza e
interdependencia.

Los integrantes de los equipos de trabajo son responsables de un proceso de

trabajo y, por ende de un servicio. Sus miembros trabajan juntos para planear,
controlar y mejorar su propio desempeño.

Las personas frecuentemente sienten que es difícil influir en la institución, sin

embargo, como equipo de trabajo pueden impactar fuertemente en ella a través de
la generación de resultados.

Los equipos satisfacen las necesidades de pertenecer y de identificarse con un

objetivo en común, además de proveer mayor variedad de estímulos y
reconocimientos. Los equipos son capaces de tomar decisiones de mejor calidad
 Anexos

que los individuos aislados. El trabajo en equipo genera decisiones dirigidas a la

solución de problemas de la institución.

Una organización se adapta más rápido a su ambiente cuando apoya y fomenta el

trabajo en equipo, porque permite a sus miembros desarrollarse continuamente, al
tener la oportunidad de aportar conocimientos e ideas innovadoras. -EM Cortina -
Gestión del clima organizacional - researchgate.net

En este sentido, una organización inteligente es aquella “que aprende

continuamente”, que promueve el desarrollo del potencial humano a través de

la actualización e intercambio de conocimientos entre sus miembros.

Trabajar en equipo consiste en colaborar organizadamente para obtener un

objetivo común.

Ello supone entender las interdependencias que se dan entre los miembros del
equipo y sacar el máximo provecho de ellas en aras a la consecución de esa
meta (misión) común. Cada miembro del equipo tiene una concreta personalidad y
unas habilidades, conocimientos y experiencias específicas que aportar, que se
diferencian de las del resto de miembros del equipo. Es decir, cada miembro tiene
una aptitud y posición determinadas. Todas han de manifestarse, entrar en juego y
relacionarse entre sí coordinadamente en pos del objetivo. Todas son importantes
para la eficacia del trabajo en equipo. cursos.campusvirtualsp.org

10 Confianza en sí mismo

11 Flexibilidad

La flexibilidad del trabajo es hoy la gran estrategia de las empresas frente a una
competitividad mucho más global que hace décadas. Las incertidumbres se han
acumulado sobre el mercado y la tecnología -factores no tan fáciles de controlar y
 Anexos

mantener como antes- lo que ha llevado a las empresas a centrar sus

certidumbres sobre lo que mejor pueden controlar localmente, elfactor trabajo.
Como consecuencia, esta disponibilidad requerida en horas de trabajo, salarios,
contratos, que llamamos flexibilidad, se convierte en incertidumbre para los
trabajadores. La más evidente está en la inestabilidad de sus empleos. Por ello la
estrategia de flexibilidad tiene dos caras: una económica la otra política. En
términos económicos la flexibilidad permite controlar mejor los costes de la
producción, mientras que en términos políticos lo que se consigue es controlar
mejor las demandas de los trabajadores y de sus organizaciones.

12 Hábitos de organización

13 Autocontrol

El autodominio, también conocido como autocontrol, es la capacidad que tiene el

individuo para regular de forma consciente y voluntaria los impulsos y las
emociones, los estados de ánimo y sentimientos y, también, para retrasar
voluntariamente las gratificaciones, yendo más allá del placer inmediato mientras
se persigue un objetivo superior en el futuro, cuestión que nos convierte en seres
propositivos (por ejemplo, renuncio al placer inmediato de ir a la playa, para
estudiar y aprobar las oposiciones).

El término autocontrol se compone de la unión de dos vocablos que provienen de

idiomas diferentes. En primer lugar, se forma por la palabra "auto" la cual procede
del griego autos y se traduce como "sí mismo". En segundo lugar, se halla la
palabra "control" que emana del francés y que es sinónimo de dominio y control.
Por tanto, partiendo de dicho origen etimológico podríamos subrayar que la
definición literal del término que ahora nos ocupa es la de "control de sí mismo".

En resumen, el autodominio o autocontrol podría definirse como la capacidad

consciente de regular los impulsos de manera voluntaria, con el objetivo de
alcanzar un mayor equilibrio personal y relacional. Una persona con autodominio
(autocontrol) puede manejar sus emociones y regular su comportamiento.
 Anexos

Después del "autoconocimiento", la segunda aptitud (destreza, habilidad) de la

Inteligencia Emocional (IE) es el "autocontrol", "autodominio", "autorregulación",
como también les llaman Goleman y otros especialistas. Esto no significa negar o
reprimir los sentimientos o emociones. Controlar las emociones no quiere decir
suprimirlas. Las emociones nos dan muchas pistas acerca de por qué hacemos lo
que hacemos. Su supresión nos priva de esta información. Por otra parte, tratar de
suprimirlas no hace que desaparezcan; las deja libres para que salten en cualquier
momento. El control de las emociones es algo muy distinto de su supresión.
Significa comprenderlas y, luego, utilizar esta comprensión para transformar las
situaciones en nuestro beneficio. Para Goleman, las dos habilidades primarias de
la "autorregulación" (manejar impulsos y vérselas con las inquietudes) están en el
corazón de cinco aptitudes emocionales que son:

1- Autodominio. Manejar efectivamente las emociones y los impulsos perjudiciales.

2- Confiabilidad. Exhibir honradez e integridad.

3- Escrupulosidad. Responsabilidad en el cumplimiento de las obligaciones.

4- Adaptabilidad. Flexibilidad para manejar cambios y desafíos.

5- Innovación. Estar abierto a ideas y enfoques novedosos y a nueva información.

La actitud corporal y el lenguaje no verbal en general son instrumentos de

comunicación que el mediador debe dominar por completo, atendiendo tanto al
carácter del mensaje que envía, como al que de forma inconsciente recibe

por parte de sus interlocutores.

Goleman, D. (1999) habla de mediación, no desde el punto de vista profesional,

sino como una actitud habitual en el trato con las personas, considerando que
hace falta ser un buen mediador para vivir las emociones de forma agradable para
 Anexos

uno mismo y para los demás. Considera que hay que ser capaz de despertar la
confianza de los demás y de establecer un acuerdo rapport (tipo de relación
caracterizada por la afinidad y la armonía) con ello, es decir, saber escuchar, ser
capaz de persuadir y saber aconsejar, siendo consciente de uno mismo,
asumiendo el punto de vista de los demás y siendo capaz de estar plenamente
presente.

Una vez que se es consciente de la importancia de desarrollar las habilidades de

autocontrol y flexibilidad, así como todas las competencias adscritas lo que se
considera como inteligencia emocional, surge la dificultad de conocer cuáles son
las emociones que protagonizan el proceso de mediación y cuál es la forma de
reconocerlas.

Las propias competencias emocionales son las que permiten hacerlo, pero no
resulta sencillo y una ayuda siempre es necesaria. En el área de la comunicación
se han estudiado diversas formas de conocer el pensamiento ajeno a través de los
movimientos físicos o el aspecto personal, lo que se denomina lenguaje corporal.

Estas técnicas de observación resultan muy interesantes de conocer por parte del
mediador, pues le ofrecen las pistas necesarias para saber cuál es el curso que
necesita seguir la conversación.

Es la capacidad para controlar las emociones personales y evitar las reacciones

negativas ante provocaciones, oposición u hostilidad de los demás, o cuando se
trabaja en situaciones de estrés.

http://recursosyhabilidades.com
 Anexos

el enfoque del control como proceso ha venido transformándose, pasando de ser

autocrático y autoritario para convertirse en un modelo que debe estar en función
de una gestión descentralizada y por objetivos, en donde es necesario avanzar
hacia el autocontrol, ya que el enfoque restrictivo, policivo y de vigilancia no tiene
en cuenta el factor humano; adicionalmente es negativo, limitante y esclavizante y
casi siempre causa el efecto contrario al que se quiere obtener, puesto que por lo
general el ser humano tiende a rechazar el sentirse controlado desde dicha
perspectiva. (Dauten, Gammill, & Robinson, 1958)

De acuerdo con lo anterior, el autocontrol se revela como la mejor alternativa para

la construcción de un sistema de control interno fuerte, considerando que éste
permite que el talento humano realice un control individual y autónomo de las
actividades que realiza, evaluando su gestión, identificando las posibles
desviaciones que éstas puedan presentar y proponiendo las acciones que se
deben llevar a cabo para prevenirlas o corregirlas.

El autocontrol además, se constituye como un valor organizacional para

desempeñar eficientemente las actividades así como para promover la
participación de todo el personal, el trabajo responsable y en armonía con los
demás, el compromiso, el mejoramiento continúo y en consecuencia el
cumplimiento de los objetivos y metas. (Área Metropolitana del Valle de Aburrá,
2012)

El objetivo de este ensayo es exponer que la organización debe enfocarse y

esforzarse por propender las condiciones necesarias para que el colaborador se
sienta parte de la misma y esté verdaderamente comprometido con el
cumplimiento de los objetivos que ésta se ha planteado, así como también para
que cometa menos acciones corruptas y fraudulentas y pueda ejercer un
verdadero autocontrol sobre las actividades que desarrolla, fortaleciendo al mismo
tiempo el sistema de control interno.
 Anexos

Para desarrollar el ensayo se abordarán las diferentes prácticas administrativas,

de gestión humana y programas éticos que constituyen las herramientas
necesarias para establecer y promover el autocontrol en la organización, y que en
conjunto facilitarán la generación de un ambiente apropiado para la construcción y
fortalecimiento del sistema de control interno en general.

el autocontrol; entendido éste como “toda acción operativa ejecutada por los
funcionarios, en el marco de la ética, la legalidad y la efectividad, tendiente a
garantizar el cumplimiento de las políticas y estrategias de una organización”.
(Área Metropolitana del Valle de Aburrá, 2012).

En el desarrollo de un sistema de control interno fuerte que se base en los

principios de economía, eficiencia, eficacia y efectividad y que a su vez contemple
el autocontrol como un principio fundamental para el mismo, se requiere que la
organización esté integrada por individuos competentes y capacitados para la
ejecución de las tareas asignadas y que al mismo tiempo se identifiquen y
comprometan con la filosofía y valores corporativos. En éste sentido, es indudable
la importancia que tiene el establecer un proceso de selección y capacitación
apropiado y que se adapte a las necesidades, características y expectativas
propias de la organización.

De acuerdo con lo anterior, es posible señalar que teniendo en cuenta el papel

que juega la motivación en la cultura de autocontrol, ésta debe ser un factor clave
en el desarrollo del talento humano de las organizaciones, y en este sentido, debe
diseñar un sistema de incentivos en términos monetarios o de reconocimientos
que motive al personal. El diseño de dicho sistema imprime un reto adicional para
la Organización; en palabras de González ésta “debe tener la creatividad
suficiente para descubrir qué mueve a cada quien, qué necesita cada quien y
cómo quiere recibirlo”. (2005:139)
 Anexos

http://unimilitar-dspace.metabiblioteca.org

14 Envejecimiento organizacional

Además de la pérdida de aprendizaje natural que ocurre en las organizaciones con

el cambio generacional si este no es tomado en cuenta a tiempo, las
organizaciones mismas pueden envejecer y lo hacen con mucha frecuencia. El
envejecimiento se manifiesta en una progresiva pérdida de contacto con el
entorno, en creciente un estado de aislamiento que resulta de la pérdida de
sintonía entre el quehacer de la organización y la sociedad. El efecto del
envejecimiento institucional ocasiona “deserciones”, es decir personas que se
alejan de la organización, que buscan organizar su vida con arreglo a otros
criterios, otras creencias, otras convicciones y otros valores. Una institución
envejecida viene a ser como un pueblo abandonado y evoluciona de una forma
similar: Primero se van los más jóvenes y al final sólo quedan unas cuantas
personas mayores que también terminan desapareciendo. La alternativa frente a
esto es apelar al crecimiento institucional, al desarrollo organizacional. Una
institución que quiera detener su envejecimiento y desencadenar su crecimiento
deberá abandonar las prácticas obsoletas y concentrar su esfuerzo en restablecer
una comunicación genuina y fluida con sus miembros y con su entorno inmediato y
con la sociedad en su conjunto.

En tal sentido se considera que las organizaciones deben renovarse

constantemente o mejor aún, "convertirse en organizaciones que aprenden". Y,
para ser más exactos, convertirse en "organizaciones que aprenden de sí
mismas". Esto constituye la base que sustenta la gestión intercultural del
conocimiento.

El envejecimiento de una empresa supone una disminución en la habilidad para

afrontar problemas. En la medida que una organización envejece, los mismos
problemas que ha afrontado durante años comienzan aparecer cada vez más
 Anexos

insuperables. Sin embargo este proceso de envejecimiento puede ser reversible.

El propósito de practicar una adecuada administración es facilitar el crecimiento y
la madurez equilibrados, para llevar a la empresa hasta su madurez y mantenerla
allí.

2.2.1 Etapas del ciclo de vida de las organizaciones

Quizá la más popular y citada de las teorías del ciclo de vida, el modelo Scott
sobre el crecimiento y el desarrollo de una organización, haya derivado
directamente de la investigación de Chandler de la que hablo antes. El modelo,
que se formo inicialmente en 1963. Establece que según crece una organización,
se mueve a través de tres estadios en secuencia. Como describió Scott, los tres
estadios de crecimiento no son pequeño, mediano y grande, si no sencillo,
integrado y diversificado. el envejecimiento prematuro. La organización pierde su
principal componente emprendedor, el que lo hacía flexible, sensible a su entorno,
le ofrecía visión y la fuerza motriz. Lo llamamos envejecimiento prematuro por que
la organización no logra alcanzar todo su potencial: la plenitud. PLENITUD Es el
punto óptimo del ciclo de vida, donde el autocontrol y la flexibilidad llegan a
equilibrarse. Las características de una Institución en la plenitud son:

 Sistemas funcionales y estructura organizativa.

 Anexos

 Visión institucionalizada y creatividad.

 Orientación hacia los resultados.

 La Institución planifica y hace el seguimiento de los planes.

 Su rendimiento es excelente gracias a su capacidad de previsión.

 La Institución puede aumentar al mismo tiempo las retículas.

Los problemas existen en todas las etapas del Ciclo de la Vida. En la plenitud un
problema normal es la falta de personal cualificado, pero también llegan a caer en
la complacencia lo cual es un problema anormal. La plenitud no significa que ya ha
llegado, sino que aún está creciendo. Es un proceso, no un destino.

15 Manejo de conflictos

16 Nivel de Actualización y Aprendizaje

El aprendizaje individual se define como “un proceso, consciente o inconsciente,

por el cual los individuos obtienen nuevo conocimiento procedente de la
transformación de la información, que modifica sus perspectivas internas y en
ocasiones su conducta, amplía sus habilidades y capacidades cognitivas, y mejora
su comportamiento y los resultados derivados de éste. Es el pilar sobre el que se
sustentan procesos de aprendizaje desarrollados a otros niveles, como el grupal y
organizativo”. Los factores que afectan a su desarrollo son los vinculados
directamente con el propio sujeto y su entorno más cercano, y existen una serie de
herramientas que lo facilitan. Esta definición se estructura en seis partes. La
primera es aquella que defiende que el aprendizaje es un proceso de
transformación de la información, del que se obtiene conocimiento. Esta
afirmación viene avalada por la definición de aprendizaje organizativo propuesta
en el presente trabajo de investigación y por otras defendidas para este concepto
en concreto, como la de Moreno et al. (2000), quienes lo entienden como “un
proceso mediante el cual el individuo genera conocimiento a partir de la
 Anexos

interpretación y asimilación de información diversa tácita y/o explícita”. La segunda

aportación hace referencia al carácter consciente o inconsciente del aprendizaje,
la cual se basa en las contribuciones de King (2001), Rábago y Olivera (2001) y
Williams (2001). Este último autor afirma que un buen aprendizaje individual tiene
lugar sin la intervención consciente del individuo, aunque requiere de una
estrategia que fomente su desarrollo y crecimiento (King, 2001), objetivo que se
consigue a través de la formación y educación de los individuos (aprendizaje
consciente). En relación a la tercera parte de la definición, donde se especifica que
el conocimiento creado modifica las perspectivas internas y en ocasiones la
conducta del individuo, los trabajos de Fiol y Lyles (1985), Stata (1989), XVI
Congreso Nacional de AEDEM 5 Swieringa y Wierdsma (1992), Garvin (1993),
Kim (1993), Muñoz-Seca y Riverola (1997), y Schunk (1997) comparten esta
afirmación. Como cuarta contribución se considera el hecho de que amplía las
habilidades y capacidades cognitivas del individuo, pues el nuevo conocimiento
creado y almacenado en su mente es susceptible de futuros usos, en los que
conceptos, términos o habilidades desconocidas por él hasta un determinado
momento, pasan a integrarse a su acervo individual. La quinta es aquella que
señala la mejora del comportamiento del elemento humano y los resultados
derivados de éste, tal y como afirman Bueno (2000b) y King (2001). En un sentido
similar, Moreno et al. (2001) indican que el aprendizaje es “un proceso en el que
las personas descubren un problema, inventan una solución al problema, ponen
en práctica la solución y evalúan el resultado, conduciendo al descubrimiento de
nuevos problemas”, lo que en definitiva mejora el comportamiento y sus
resultados. Por último, la contribución de que el aprendizaje individual sea
considerado como el pilar sobre el que se sustentan procesos de aprendizaje
desarrollados a otros niveles, como el grupal y organizativo, es defendido y
apoyado por numerosos trabajos, como los de Simon (1991), Kim (1993), Nonaka
(1994), Bain (1998), Crossan et al. (1999) y Moreno et al. (2000 y 2001). En
relación a los factores que afectan al desarrollo del aprendizaje individual, están
vinculados con la propia persona y su entorno más cercano, tal y como se justifica
en los trabajos de Ahmed et al. (1999), Crossan et al. (1999), y Rábago y Olivera
 Anexos

(2001), y las herramientas que lo facilitan son básicamente la intuición, las

metáforas y las tecnologías de la información (Nonaka, 1991 y 1994; Nonaka y
Takeuchi, 1995; Crossan et al., 1999).

La cultura organizativa es “un conjunto de creencias, expectativas y principios

fundamentales o básicos, compartidos por los miembros de la organización”, que
producen normas de conducta (Leal, 1991) y determina la forma en que una
empresa conduce sus negocios (Barney, 1986). Se considera muy importante para
el aprendizaje, al potenciar y dinamizar la creación y explotación del conocimiento,
y su difusión (Davenport et al., 1998; Llopis et al., 2000) a todos los niveles, pues
combina y usa todos los saberes de la firma, lo que se traduce en una continua
actividad innovadora. Es además un factor determinante de los sentimientos y
 Anexos

percepciones de las personas que participan en dichas actividades (Raich, 2000),

contribuye a incrementar su grado de motivación e implicación (Pfeffer, 1994;
Huselid, 1995; Delaney y Huselid, 1996) y fusiona el aprendizaje individual y el
colectivo (Dodgson, 1993). La cultura debe basarse en valores como la
creatividad, mejora continua, intercambio de conocimientos, autonomía permitida,
compartir ideas, y el desarrollo del compromiso del empleado hacia la
organización (Nevis et al, 1995; Davenport et al, 1998; Ulrich, 1998; Guadamillas,
2001). Asimismo, es imprescindible considerar el cambio como algo usual, no
poner trabas a cualquier modificación de las normas establecidas ni penalizar los
errores que puedan los individuos cometer al experimentar nuevos proyectos, la
tolerancia al fallo (Ahmed et al., 1999; Guadamillas, 2001), y motivar a los
emprendedores de ideas y rutinas (Pizarro et al., 2000) y a los generadores del
cambio. La implantación de este tipo de cultura debe de ser en cascada, es decir,
desde la alta dirección a los directivos intermedios y, finalmente, al resto del
personal (Claver et al., 2000). http://www.upct.es/~economia

19 Resistencia al cambio

El cambio es un proceso dinámico y permanente en la vida humana y en las

organizaciones, ante el cual nos enfrentamos con una disposición autor reguladora
que se llama homeostasis, o capacidad de adaptación. Se caracteriza por mostrar
una situación que se modifica, ya sea por causas externas o internas, hacia una
nueva fase, donde será necesario actuar con diferentes pensamientos,
sentimientos y/o modos de comportamiento. No es posible una vida sin cambios,
ya que cualquier célula y por ende el cerebro, lucha constantemente entre dos
fuerzas: la excitación y la inhibición; si cesa en esta lucha, se genera el
decaimiento y la muerte, tal como sucede en los sistemas cerrados. Un proceso
de cambio es una serie de acciones que resultan en transformación; un cambio es
el resultado de la alteración, variación o modificación (Malott, 2001).

Todo cambio genera estrés y requiere energía adicional para enfrentarlo. Los
cambios acelerados e imprevistos generan mayor estrés que los cambios
 Anexos

planificados. Ante un cambio, las personas pueden bloquearse de miedo, huir o

enfrentarse de manera creativa. Cuando las personas sufren crisis generadas por
cambios, surge la angustia psicológica y física, producto de la sobrecarga en los
sistemas de adaptación y en los procesos de toma de decisiones; reacción natural
del ser humano ante los estímulos excesivos. Igualmente aparecen
comportamientos hostiles, violencia, síntomas o enfermedades psicosomáticas,
depresión, apatía, confusión, desorientación, distorsión de la realidad, fatiga,
irritabilidad y tensión.

La mayoría de los cambios que se emprenden en las organizaciones no obtienen

los resultados que esperan y muchos de ellos no superan las primeras etapas.
Una de las causas más importantes para que esto ocurra es la resistencia de la
gente para cambiar, porque implica modificar maneras de pensar, actitudes,
creencias, paradigmas y formas de percibir el mundo de manera selectiva

Muchos cambios ocurren en las organizaciones sin previsión, pero los cambios
planeados tienen un propósito y son más productivos. Las metas del cambio
planeado son mejorar la capacidad de la organización para adaptarse a los
cambios en su ambiente y cambiar el comportamiento de las personas (Robbins,
1998). De acuerdo a la magnitud, el cambio planeado puede ser de primer orden,
lineal y continuo y de segundo orden, o multidimensional, discontinuo y radical.

Fuentes de resistencia de la gente al cambio

Estas son las resistencias de la gente relacionadas a sus características de

personalidad, percepciones y necesidades. Se presentan porque los cambios
quiebran los patrones de conducta habituales y las rutinas, generando mayor
estrés y requiriendo energía adicional. Solamente el 3% de las personas puede
calificarse como innovadora, que busca y promueve el cambio y los primeros
seguidores llegan a 11% más. Hay un alto porcentaje que va uniéndose al cambio
poco a poco (70%), menos el 16% de opositores definidos.
 Anexos

Rosabeth Moss (1985), Pittaluga y Valarino (1991), Robbins (1999) y otros

autores, han descrito algunas de las más importantes fuentes o razones más
comunes para resistirse al cambio, las cuales se integran en el siguiente conjunto
enriquecido con nuevas ideas.

1. Permita el reaprendizaje de nuevos hábitos El aprendizaje y la adaptación están

basadas en los hábitos. Con ellos logramos ahorrar tiempo y energía. Por eso,
cuando un cambio atenta contra los hábitos establecidos, se genera resistencia y
es indispensable un proceso de reaprendizaje. Cuando se genere un cambio,
observe qué hábitos está modificando y procure minimizar esos efectos en la
medida de lo posible. Reconozca las consecuencias del cambio en los hábitos de
la gente, facilite el aprendizaje necesario y ofrezca un período razonable para
instaurar los nuevos hábitos.

2. Recuerde que la seguridad es una necesidad básica de la gente La seguridad

es una necesidad básica en los seres humanos. Un cambio que atente contra el
nivel de seguridad, obtendrá altos niveles de resistencia. Procure que los cambios
no modifiquen los niveles de seguridad u ofrezca alternativas que compensen.

3. Un cambio en los factores económicos puede ser desastroso Los cambios que
implican rebaja en los ingresos, generan gran resistencia, sobre todo si se exige
un aumento en la productividad con la amenaza de quemermarán los ingresos. El
gerente del cambio debe dar incentivos y enseñanzas adecuadas para que esto
realmente pueda ocurrir.

4. Las personas temen lo desconocido y las situaciones de incertidumbre Todos

los cambios generan ambigüedad e incertidumbre ante la situación futura. La
sensación que se produce es parecida a cuando se camina por la cuerda floja o
frente a un precipicio con los ojos vendados. Ante el peligro percibido de lo
desconocido, se prefiere mantener lo ya conocido. Para debilitar esta resistencia,
el gerente debe informar acerca de lo planificado, especificando los próximos
pasos y ofreciendo apoyo y consideración para su gente. Crear compromiso con el
 Anexos

cambio y mostrar los beneficios en un ambiente participativo y donde todos están

aprendiendo

5. Tome en consideración la pérdida de control Al modificarse las condiciones en

el trabajo, las personas sienten que pierden el control sobre la situación, lo cual
genera más estrés y sentimientos de inseguridad y angustia. Se producen
conductas defensivas y territoriales y la resistencia en si es una forma de reafirmar
su control. La oportunidad de participar y comprometerse con el cambio y contar
con el apoyo del gerente en el progreso de su desempeño en el proceso, ayuda a
establecer que la persona encuentre de nuevo su centro y equilibrio. También
ayuda estructurar las situaciones, evitando los espacios de ambigüedad.

6. Las personas se resisten de acuerdo a su visión del mundo El proceso de

percepción selectiva que poseen los seres humanos moldea a través de los años
un mapa del mundo individualizado que les produce confianza. Se puede llegar a
pensar, por un proceso de generalización, que existe un único mapa común a
todos los seres humanos. Un cambio implica la necesidad de reajuste en ese
modo perceptivo, por lo que surge la resistencia a cambiarlo. Las personas
tienden a mantener a ultranza su punto de vista perceptivo; por eso ignoran lo que
se les recomienda cambiar, no atienden a la información recibida, no escuchan
sino lo que quieren escuchar, de acuerdo a su modelo del mundo. Un gerente
formado en estrategias especializadas de comunicación (PNL), puede hablarles en
su propio lenguaje y mostrarle diferentes ángulos de la situación deseada con sus
beneficios, para lo cual se hace necesaria la flexibilidad y la buena comunicación.

7. Evite la sorpresa La primera reacción ante algo nuevo e inesperado es la

sorpresa y la resistencia. Una sucesión de sorpresas puede minar el compromiso
con la organización y producir percepciones de amenaza. El gerente debe
planificar cómo transmitir la información de manera anticipada y el momento
adecuado para hacerlo, preparando a la gente mental y emocionalmente para lo
que viene.
 Anexos

8. Modere las diferencias en los cambios Todo cambio implica una diferencia
entre la situación actual y futura. Cambiar rutinas y hábitos genera resistencia e
implica la expectativa de una reprogramación y esfuerzo extra. Debido a la
influencia de un cambio en los sistemas adyacentes, un cambio que se desea en
una parte de la organización, debe generar efectos ondas en las demás, por lo
que puede convertirse en una fuerte resistencia de parte de éstos. Tome en
consideración las influencias en sistemas asociados. El gerente debe diseñar los
cambios de manera de minimizar el número de diferencias entre la situación actual
y la deseada, dejando en lo posible tantos hábitos y rutinas como sea posible. No
se debe presentar el cambio como si lo pasado o actual fuera malo o estaba
equivocado, sino como un continuo en el desarrollo de la organización. Una buena
estrategia es presentar los cambios uno por vez, como pastillitas fáciles de
asimilar.

9. Los cambios generan temor a perder la imagen Quedar bien ante los demás y
mantener una buena imagen es necesario para la autoestima de las personas.
Ante un futuro incierto, el cambio se percibe como amenazador, pero no es fácil
expresarlo porque puede interpretarse como inseguridad. Por ello es necesario
poner el pasado en perspectiva, no avergonzarse por él y que la oportunidad del
cambio aparezca como un medio de mostrarse fuerte y flexible. Un gerente del
cambio preserva la autoestima de las personas y enfatiza en los aspectos
positivos y en los que pueden ser desarrollados de manera realista mediante un
plan de formación, sin mostrarse perfeccionista.

10. Los cambios implican preocupación acerca del desempeño futuro Los
cambios generan la necesidad de mostrar otras destrezas o conocimientos en el
desempeño futuro. Las personas se preguntan si lo harán bien y cómo lo harán. El
gerente debe anticiparse a estas inquietudes y hacer evidentes las destrezas y
conocimientos que serán necesarios en la nueva forma de trabajo. El apoyo y la
confianza en las capacidades de la gente creará una expectativa positiva hacia el
futuro.
 Anexos

11. Los cambios producen ondas en sistemas adyacentes Los cambios por lo
general afectan los sub-sistemas de la persona y de la organización. Son como
epicentros o terremotos que afectan a todo lo que los rodea. Es muy difícil que un
cambio se de en forma aislada. Un cambio puede afectar planes o proyectos
personales o familiares no relacionados con el trabajo. El gerente del cambio
muestra flexibilidad y sensibilidad ente estos efectos colaterales.

12. El cambio implica más trabajo Siempre los cambios generan más trabajo y eso
hay que reconocerlo y recompensarlo. No hay nada que genere más resistencia
que minimizar los efectos de los cambios en el trabajo de la gente,
descalificándolo para no reconocer que así ocurrirá. El cambio requiere más
energía, más tiempo y mayor preocupación mental, por lo que esto debe ser
reconocido por el gerente, brindando apoyo y compensación por el trabajo extra.

13. Los cambios se tiñen con resentimientos pasados Los cambios diferidos y los
resentimientos pasados generan altos niveles de resistencia. Si no se han
resuelto, obstaculizan el esfuerzo para cambiar. Para iniciar un paso hacia
delante, a veces el gerente tiene que ver hacia atrás, escuchar esos
resentimientos pasados y repararlos en la medida de lo posible. Una buena
estrategia es realizar rituales para dar inicio a la nueva etapa, permitiendo la
manifestación de nostalgia por las épocas pasadas y las pérdidas, pero dando
paso al entusiasmo por el futuro.

14. A veces los cambios implican amenazas reales Algunas veces la amenaza que
representa el cambio es real, como en el caso de las reducciones de personal.
Además, todos perdemos algo cuando cambiamos, porque las cosas no serán
iguales. El gerente del cambio reconoce las realidades, evita falsas promesas,
reconoce y sabe manejar las pérdidas de su gente, monitoreando este proceso en
los que son afectados por el cambio.

15. Se observan resistencias en el comportamiento común En el comportamiento

común, pueden distinguirse tres tipos de resistencias: las del lenguaje común
donde podemos distinguirlas a través de los No: no sé, no puedo, no creo y no
 Anexos

quiero, ante las cuales el gerente debe educar, proveer confianza y recursos,
dirigir, asesorar, animar, motivar y conquistar para el cambio. Otro tipo de
resistencia se puede observar de acuerdo a quien asuma la responsabilidad: la
dependencia o esperar que venga de arriba el cambio y la delegación inversa
(sacudirse del cambio para que otros lo asuman). Estas resistencias ocurren en
ambientes represivos y autocráticos. El tercer tipo de resistencia es la encubierta o
triple ch: el chisme, el chiste y la chanza, facilitados por la onda del rumor, los
canales de comunicación informales y el exceso de tiempo libre en el trabajo.

16. La inercia es el peor enemigo para el cambio Debido a que las personas son
seleccionadas de acuerdo a ciertos perfiles previamente diseñados, esto tiende a
formar grupos estables, que se continúan en el tiempo con los planes de
formación y capacitación y la socialización. Las organizaciones tienden a moldear
a su gente de acuerdo a ciertos criterios, por lo que los cambios son balanceados
por esta inercia que busca la estabilidad. No realice cambios estructurales a
menos que sean estrictamente necesarios. Igualmente, los grupos internos
tienden a forzar a sus integrantes a la conformidad y a la inercia, debido a sus
normas de permanencia y pertenencia. Es por ello que si un individuo desea
cambiar, el grupo puede ejercer presión para que no lo haga. Utilice este
conocimiento para influir en el cambio positivo, comprometa a los líderes grupales
como iniciadores del cambio.

17. No amenace a los grupos de experiencia Los cambios amenazan a los grupos
especializados. Una organización que trabaja bajo el esquema de la
centralización, puede rechazar un cambio de tecnología que facilite la
independencia. Eduque sobre las consecuencias de los cambios y prevea planes
de formación.

18. No atente contra las relaciones de poder Cambios donde se pretenda dar
mayor independencia en la toma de decisiones, trabajo cooperativo y en equipo
puede afectar a los que detentan el poder y la autoridad centralizada. Tome en
consideración la participación de los líderes en los procesos de cambio y no
pretenda concentrar el poder. Una de las fuentes más poderosas del poder es la
 Anexos

asignación de recursos. Cualquier cambio que implique ceder este control,

generará resistencia inmediata. Nunca olvide este conocimiento y estudie
previamente la influencia del cambio en la distribución de recursos.

https://e5944529-a-62cb3a1a-s-
sites.googlegroups.com/site/observatoriocalidades/informacion/articulos/

Uno de los aspectos más documentados de los estudios de la conducta de los

individuos y las organizaciones, es que éstas y sus miembros se resisten al
cambio. En cierto sentido, esto es positivo, ya que ofrece un grado de estabilidad y
previsibilidad al cambio. Si no hubiera cierta resistencia, el comportamiento
organizacional adoptaría las características de una casualidad caótica. La
resistencia al cambio también puede ser fuente de conflictos. Según Semler
(1996), por ejemplo, los procesos de reorganización genera tensión entre el
personal y puede constituirse en obstáculo para la toma de decisiones, lo cual
incide desfavorablemente en el desenvolvimiento de las actividades propias de la
organización.

Las fuentes individuales de resistencia al cambio residen en las características

humanas básicas como las percepciones, las personalidades y las necesidades.
Robbins (1996) señala cinco razones por las cuales las personas se pueden
resistir al cambio: La primera es la costumbre: el individuo cuando se enfrenta al
cambio, la tendencia a responder de la manera acostumbrada se convierte en
fuente de resistencia. La segunda es la seguridad: es probable que las personas
se resistan al cambio porque éste amenaza su sentimiento de seguridad. La
tercera son los factores económicos: los cambios en las actividades laborales o las
rutinas de trabajo establecidas pueden despertar temor económico si la gente se
siente preocupada por no poder ejecutar las actividades o rutinas nuevas de
acuerdo a los estándares anteriores, sobre todo cuando la remuneración guarda
relación estrecha con la productividad. En el ámbito universitario, podría
aseverarse como los profesores, empleados y obreros ante cualquier cambio en
 Anexos

sus condiciones laborales, pueden despertar temor en el aspecto económico y por

ende en su estabilidad dentro de las instituciones educativas lo que incide
desfavorablemente en su desempeño laboral (Clemenza et al., 2005). La cuarta
razón es el miedo a lo desconocido: los cambios reemplazan lo conocido por la
ambigüedad y la incertidumbre. Y la quinta el procesamiento selectivo de
información: los individuos dan forma a su mundo por medio de sus percepciones.
Cuando han creado este mundo, éste se resiste al cambio. Así pues, las personas
son culpables de procesar información de manera selectiva con objeto de
mantener intactas sus percepciones, oyen lo que quieren oír, ignoran información
que se opone al mundo que han creado.

La inercia de la estructura: la cual plantea que las organizaciones tienen

mecanismos internos para producir estabilidad. Por ejemplo, el proceso de
selección elige de manera sistemática, a ciertas personas, dejándolas fuera o
dentro; en el caso de las principales casas de estudios en el país los mecanismos
de concurso para el ingreso del personal en muchas oportunidades a respondido
a intereses particulares o políticas y no a los de la institución. El enfoque limitado
del cambio: las organizaciones están compuestas por una serie de subsistemas
interdependientes. No se puede cambiar uno sin afectar a los otros. Así se tiene, si
la administración cambia los procesos tecnológicos sin modificar al mismo tiempo
la estructura organizacional para igualarlos, es poco probable que se acepte el
cambio de tecnología. Otra fuente de resistencia es la inercia del grupo: incluso
aunque las personas quieran cambiar su conducta, las normas del grupo pueden
actuar como limitantes.

http://www.produccioncientificaluz.org/index.php/rcs/article/view/13356/13341

La Naturaleza hace referencia a dos aspectos centrales cuya base es la forma en

que el cambio es percibido por los individuos, lo cual a su vez tendrá relación con
la capacidad y conducta del empleado para asumirlo (Del Prado, 2007). El primer
aspecto se relaciona con la percepción del trabajador frente al cambio como algo
 Anexos

positivo o negativo en su vida. El segundo gira en torno a si el individuo considera

que el cambio es o no significativo, lo cual al ser analizado simultáneamente con el
aspecto anterior también determinará la capacidad del individuo para afrontarlo así
como su disposición ante el mimo.

http://revistavirtual.ucn.edu.co/index.php/RevistaUCN/article/view/433/886

20 Adaptabilidad

Gardner12 habla de la autor renovación organizacional y subraya la necesidad de

evitar la decadencia y el envejecimiento de la organización, a partir de la
recuperación de la vitalidad, la creatividad y la innovación, con el
perfeccionamiento de la flexibilidad y la adaptabilidad, y con el establecimiento de
condiciones que fomenten la motivación individual, el desarrollo y la realización
personal de todos los implicados.

3.1. La adaptabilidad:

La adaptabilidad está muy unida a la característica antes mencionada: la

flexibilidad. Adaptarse, de alguna manera, es aceptar 100% la situación actual.
Para que una organización se adapte a una nueva situación implica que desde el
Director de la Compañía hasta el encargado de la basura asuman esta nueva
condición, cosa poco fácil para aquellos que ocupan cargos directivos, pero muy
valiosa para la institución que se encuentra atravesando un problema serio. Es útil
mencionar que la Humildad es una característica de todo Líder; en momentos
difíciles es cuando más se necesita de la humildad de los directivos de la
Institución.

Adaptarse no es tarea simple, implica dejar algo de lo que uno es, o a lo que se
está acostumbrado para ser alguien distinto. Quizás en este tipo de situación
influye la voluntad, la tolerancia y la inteligencia para desprenderse de beneficios
que ya no se tienen por obligaciones nuevas o distintas que asumir.
 Anexos

En la Historia, el Hombre se ha adaptado a inundaciones, cambios climáticos,

invasiones, guerras, pobreza, epidemias, etc. El hombre es un animal de
costumbre; se acostumbró a vivir en los árboles, luego ocupó cuevas
abandonadas, entonces decidió bajar de los árboles y vivir en ellas, pero cuando
se dio cuenta de que necesitaba buscar su alimento debido a la escasez, se hizo
completamente nómade, y como la situación siguió en constante cambo necesitó
ubicarse en un lugar y cultivar plantas y criar ganado se hizo sedentario.

La Historia del hombre y la vida del hombre es una gran empresa, sobre todo sus
primeras épocas de vida, en ella puso entera voluntad, creatividad y esfuerzo en
superar problemas que lo afligían; siendo flexible, demostrando adaptabilidad al
medio hostil que lo rodeaba, estas son cualidades que las empresas deben
fomentar desde sus inicios. Sin embargo, aprender a adaptarse a los cambios,
creatividad ante los problemas, voluntad para afrontar dificultades, no son sino
algunas de las características claves, pues en realidad se necesitan un conjunto
de cualidades para crear una organización que de manera inteligente pueda
afrontar situaciones adversas.

En el camino que se recorre para conseguir adaptar equipos de trabajo a los

cambios que exigen los nuevos tiempos, o las necesidades que presenta la
empresa , van surgiendo esos individuos que representan en sí la “Resistencia al
cambio”, aquellos que siempre ven los aspectos negativos , que señalan o dicen
que “es mejor trabajar como se ha hecho hasta ahora” , claro, no saben visualizar
los aspectos positivos , pero se aferran a mantenerse en su puesto y trabajar sin
ninguna modificación , miedo?, mala voluntad?,

3.2 Para llegar a una verdadera adaptación se deben atravesar cinco etapas:

Primero Negación Total: Etapa caracterizada por el miedo, la ansiedad, estados

de angustias normales que se generan por los cambios, la sensación de
inestabilidad e inseguridad provoca una reacción de negación, aún sin saber las
posibilidades de crecimiento que pueda experimentar la organización.
 Anexos

Segundo la Defensa Propia: El individuo se aferra a sus ideas, sin embargo,

comienza a entender que se trata de temores propios, así es capaz de visualizar
algunas ventajas, que le permiten situarse en la etapa siguiente:

Tercero La valoración: En esta etapa se valora todo lo que se hace y comienza a

nacer un principio de colaboración y participación, esta es la etapa previa a la
aceptación

Cuarta La aceptación: La organización completa acepta la nueva situación como

algo irremediable, sin embargo lo positivo es que aparecen nuevas habilidades en
aquellos que se mostraban reticentes al cambio

Quinta La adaptación: Etapa final, la organización completa asimila la nueva forma

de trabajar, generándose beneficios para todos.

3.3 ¿Por qué se produce la resistencia al cambio?

1- Rapidez con que se producen cambios: Precisamente porque no se motiva con

la debida antelación ni se informa de que se trata, por lo tanto, en el personal
existe un resistencia natural por desconocimiento.

2- Características psicológicas de algunos individuos: Miedos , Inseguridad,.

Abierta resistencia a todo tipo de cambios, (paranoia laboral) personas que
siempre piensan que serán despedidas, pésima entrega a la institución y escasa
disponibilidad.

3- Sentimientos de inamovilidad: Para algunas personas con cargos puede

significar el peligro de perder los beneficios que ellos han conseguido, motivo por
el cual se resisten a los cambios.

3.4 ¿Cómo evitar la resistencia al cambio?

En primer lugar el departamento de Recursos Humanos, equipos de gestión o

Directivos , deben cumplir un primer paso, antes del cambio que se desea
generar, este debe ser ampliamente informativo , mediante el cual quedan
despejadas todas las dudas del personal de la empresa , a la vez debe ser
motivador por parte de los líderes de la institución y para finalizar debe ser
 Anexos

comprometedor , para que todo el personal pueda participar del cambio y sentirse
parte de él , todos estos , pasos , obviamente previos a promover el cambio.

Es de gran importancia que los líderes motiven al máximo al personal, creando

expectativas motivadoras. El hombre está diseñado para trabajar en equipo y para
hacerlo bien, si no cómo explicamos grandes obras de ingeniería construidas a
través de la Historia?, canales de regadío, acueductos, puentes , pirámides,
jardines flotantes etc. Solamente se hace necesario encontrar la forma de generar
sinergia grupal , algo así como lo que hacen los órganos de nuestro cuerpo para
funcionar todos coordinadamente , la perfección del cuerpo humano , no es sino
una muestra de lo que deben ser los equipos altamente eficientes , trabajando
todos por un fin común. En este siglo será muy importante trabajar
coordinadamente, en equipo, apoyando la labor del otro, colaborativamente.

Entramos a un siglo marcado por la inteligencia, por lo tanto, las empresas deben
diferenciarse por aquellos factores difíciles de imitar; se supone que el hombre ha
desarrollado su inteligencia, pero su inteligencia emocional está escasamente
desarrollada, se trata entonces de reforzar esa cualidad para posesionarse en el
mercado como organizaciones con recursos humanos de alto valor.

Las cualidades de las que hablamos están en las personas, se necesita de un

líder que pueda sacar de ellas lo mejor, en esto el papel de los líderes de la
institución es clave. ¿Es posible para todos los equipos de andinismo alcanzar la
cima del Everest?, ¿qué le hace falta al suyo para alcanzarla?

http://www.gestiopolis.com/flexibilidad-adaptabilidad-y-resistencia-al-cambio/

Adaptabilidad Ser flexible y abierto al trabajar con otros; interpersonal considerar

otros puntos de vista y opiniones; trabajar correctamente con una gran variedad
de personas; aceptar retroalimentación negativa sin resistencia. Buscar
comprender a otras culturas; cultural adaptarse fácilmente a diferentes culturas y
patrones conductuales; mostrar respeto por los valores y costumbres de los
demás; entender las implicaciones de nuestro comportamiento para mantener
 Anexos

relaciones positivas con otros grupos, organizaciones o culturas. Adaptarse a los

desafíos del medio físico física (temperatura, polvo, ruido, etc.); motivarse a
completar tareas de gran demanda física; mejorar la condición física para cubrir
las demandas del puesto.

Conseguir que “abracen el cambio”. Para que las organizaciones puedan lograr
ventajas competitivas, responder con rapidez a las demandas ambientales y
sobrevivir en un contexto de cambio es indispensable que las personas “abracen
el cambio” como forma de trabajo. Esto requiere flexibilidad y adaptabilidad en la
fuerza de trabajo. La organización debe transformar lo anterior en toda una
variedad de nuevos arreglos laborales, incluso los trabajos cambiantes,
programaciones flexibles del trabajo y modificar con frecuencia los equipos de
trabajo. 2. Aprender a convivir con la incertidumbre: las estructuras
organizacionales más planas, horizontales y simples significan que las personas
deben trabajar en redes dentro y fuera de sus organizaciones, dominar habilidades
de colaboración creativa, responder a prioridades cambiantes y asumir la
responsabilidad personal en la definición de su propia dirección.

En este siglo, las organizaciones que sobrevivan serán aquellas que estén en
continuo aprendizaje y renovación. Las personas que trabajan en ellas tendrán
que asumir plena responsabilidad en la administración de su aprendizaje en
respuesta a las cambiantes necesidades de la organización. La situación actual
del entorno laboral está demandando que los trabajadores tengan una actitud
predispuesta al cambio permanente. Las empresas tienen que adaptarse a su
entorno para ser competitivos y sobrevivir, por ello, introducen continuamente
cambios en los sistemas de producción y comercialización y como consecuencia,
en los puestos de trabajo. Esto hace que sus trabajadores, si quieren conservar su
empleo, tengan que adaptarse a continuos cambios tecnológicos y a la
reestructuración de sus puestos de trabajo. Desde esta perspectiva, la formación
es y será cada vez más la herramienta fundamental para adaptarse a las
necesidades cambiantes del mercado laboral.
 Anexos

El trabajador hoy se enfrenta a necesidades concretas en el nuevo entorno

laboral. El sistema productivo, actualmente demanda no sólo personas que tengan
unos conocimientos específicos relativos a un área ocupacional concreta, sino
también una determinada manera de ser y hacer (adaptabilidad y sentido
funcional) que no se deriva de la cantidad y tipo de conocimientos, sino de la
capacidad personal para tratar y modificar información. Las empresas necesitan
que sus trabajadores tengan una actitud de aprendizaje continuo, flexibilidad,
polivalencia y multifuncionalidad, capacidad de trabajo en equipo y habilidades de
comunicación y negociación.

Cada vez es más importante la capacidad de innovación dentro de las empresas.

Esta circunstancia es vital para las empresas condenadas a reaccionar en un
ambiente cada vez más imprevisible respecto a la identidad y carácter de sus
futuros competidores, a la rapidez de los cambios técnicos ya la inconstancia de
los gustos de los consumidores; lo que obliga a todos los componentes de la
empresa a emplear todos los recursos disponibles de iniciativa y creatividad. En
general, las empresas buscan y valoran que sus profesionales cumplan los
requisitos de polivalencia, flexibilidad, rapidez en la toma de decisiones, capacidad
de trabajo en equipo y habilidades de comunicación, integración, responsabilidad,
y alta motivación. Estas características, van a impulsar hacia una organización
más colectiva v más participativa.

Estas nuevas tendencias en la organización de la empresa ponen en relevancia la

importancia de la integración y la participación para alcanzar los objetivos
marcados, en beneficio de las formas que mejoran la colaboración, la cooperación,
la negociación en la empresa, y que permiten el dialogo con los trabajadores y
entre los trabajadores. Esto hará que la comunicación y la negociación, junto con
la formación, la participación y la motivación sean puntos básicos en el proceso de
adaptación a un entorno laboral cada vez más dinámico y flexible.

http://www.folcanarias.com/2014/01/adaptabilidad-laboral.html
 Anexos

22 Plan de vida y carrera

IMPORTANCIA Y ACTUALIDAD DE LA PLANEACION DE VIDA Y CARRERA

Esta segunda mitad del siglo XX se caracteriza por la velocidad y el cambio que se
han impreso a las personas, a los grupos, familias y organizaciones; el hombre de
hoy es el hombre de la velocidad y el cambio. Exigido a viajar distancias en menor
tiempo, a realizar su trabajo con objetivos más ambiciosos y tensión antes, a
construir relaciones interpersonales y grupales sólo para el momento. Al hombre
de esta mitad del siglo XX le ha tocado vivir la mayor parte de los cambios
tecnológicos y sociales más profundos y extensos, desde el retorno a la
meditación y a una espiritualidad más profunda, hasta una preparación
especializada y altamente sofisticada. Le ha tocado ver el nacimiento, desarrollo y
ocaso de diversos regímenes políticos e ideologías socioeconómicas. Nuestro
hombre ha vivido los sentimientos más elevados de grandeza y prepotencia,
basados éstos en los descubrimientos científicos y tecnológicos y se ha visto
también sumido en la desesperación e impotencia de sus propios límites y sus
posibilidades de autodestrucción. El reto del cambio, le ha exigido al hombre
actual respuestas inmediatas y continuas, especialmente, en lo que se refiere a su
postura ante la vida y ante el trabajo. Se ha enfrentado a sí mismo, ante sus
valores, el cambio y la clarificación que de ellos se plantea dada la dinámica y
vivencias que a diario cuestionan su congruencia entre el pensar, sentir, decir y
actuar. En otras palabras, vive en continuo reto y búsqueda del propio sentido de
I? vida. El hombre actual es un ser en continuo movimiento interno y externo.
Bombardeado por imágenes, sensaciones e ideas cambiantes que lo obligan a
buscar su centro interior y exterior. La velocidad de los medios de comunicación
ha modificado los códigos perceptuales y las capacidades de respuesta de este
hombre, sumido en una información vertiginosa, mutante y que crea un alto índice
de obsolescencia. La especialización de las diversas ramas de la ciencia y de la
técnica hace del hombre actual un ser que maneja una cantidad-de datos y teorías
 Anexos

provisionales con una gran presión contra el tiempo y la competencia técnica y

profesional. La exigencia de continua actualización no perdona siquiera la
vocación de ser padre, profesional, artista, hombre político, religioso, educador. . .
ciertamente el grito de angustia o triunfo está alrededor del grado de actualización
y adaptación ante el cambio, sin menoscabo de la propia identidad y sentido de la
vida, la necesidad imperiosa de buscar el centro interior obliga al hombre a tener
la capacidad de aislarse y reflexionar sobre la propia vida y los cambios que a su
alrededor se viven.

El acelerado crecimiento del medio ambiente en que vivimos —notorio en cambios

sociales, tecnológicos, económicos y culturales—, exige al individuo y a las
organizaciones de hoy en día, una preparación que les permita enfrentarse con
éxito a las diversas situaciones de cambio.

En este contexto aparece como inevitable, retador y alarmante el concepto del

cambio. Utilizamos aquí el término cambio en su sentido más amplio, como el
cambio existencia! que nos explica el cambio en los distintos campos: el personal,
social, económico, político, tecnológico, etc. Es a este cambio al que está
respondiendo el Desarrollo Humano dentro de las organizaciones y es importante
destacar que los miembros y colaboradores de éstas, cada vez exigen más que un
4 trabajo remunerativo, un ambiente de compromiso, responsabilidad, crecimiento,
logro y reconocimiento; en otras palabras, el reto de las organizaciones está en
unir los intereses institucionales con los individuales en un ambiente de integración
sinérgica en donde la tarea y la relación humana sean óptimas

Los nuevos enfoques de la planeación de vida y carrera contemplan una visión

optimista del ser humano haciendo mayor énfasis en las potencialidades de la
persona, en su capacidad de auto dirigir su vocación de autorrealización en el
propio camino; asimismo se basa en la capacidad de los grupos para promover el
desarrollo de las organizaciones y comunidades y concibe a estas últimas como
ambientes que pueden ser adecuados para el crecimiento integral de sus
miembros en lugar de ser medios de enajenación.
 Anexos

Que la vocación y carrera de cada persona es una aventura y un proceso de

realización personal, profesional y social que encuentra su balance en una
existencia consciente, responsable y vital.  Que la planeación de vida no es un
proceso puramente intelectual sino que implica un conocimiento y contacto
personal con el núcleo más íntimo de la persona que incluye la conjunción del
pensamiento, las emociones, los valores, el cuerpo y las experiencias vitales que
dan origen al sí mismo, es decir, al yo personal que sólo puede ser captado en un
proceso intuitivo que trasciende a la razón y a los sentimientos por separado y que
implica una disciplina y un proceso de meditación y contacto espiritual. Este, como
único camino para encontrar el sentido vital que la persona misma le puede dar a
su propia existencia. Este sentido vital lo concebimos más allá de credos y
concepciones particulares y lo sentimos inmerso y propio de la naturaleza humana
y de su necesaria trascendencia.

Crecimiento personal es el proceso de asimilación e integración de nuevas

experiencias e información, que hacen cambiar la conducta, la capacidad, las
concepciones de sí mismo y del mundo. Implica un cambio principalmente
cualitativo en la persona. Haber crecido es ser capaz de hacer algo distinto y
mejor de lo que hice ayer. Implica descubrir y desarrollar potencialidades latentes.
Implica aprendizaje, cambio, movimiento: vitalidad. Ser responsable y autodirigirse
es necesario para un crecimiento personal afectivo. La autoconciencia acelera las
oportunidades de desarrollo. El crecimiento requiere un deseo de crecer y
exponerse a nuevas experiencias y a nueva información. Conceptos y. actividad
relacionadas con el CRECIMIENTO

1. Crecimiento físico Ejercicio físico, coordinación motora, etc.

2. Crecimiento espiritual Abrirse a experiencias religiosas, de trascendencia, de

encuentro, de sentido en la vida.

3. Crecimiento psicológico Autoconciencia, meditación, capacidad de pensar y

reflexionar.
 Anexos

4. Crecimiento en influencia Entrenarme en liderazgo, oratoria, manejo de

entrevistas, en política.

5. Crecimiento en conocimientos Estudio, lectura, apertura a otros que saben más.

6. Crecimiento en habilidades Practicar artes, ejercitar y recibir retroalimentación
de avance.

7. Crecimiento en aprender a aprender. La actividad adecuada para crecer es

aquella que se relaciona con nuestra etapa de desarrollo. No se puede enseñar a
alguien que no está preparado.

En nuestra sociedad actual es a cada momento más importante la existencia de

las organizaciones como sistemas subsidiarios y solidarios que contribuyen a la
creación de bienes y servicios para el bienestar social. Y es también cada vez más
importante que dichas organizaciones adopten una actitud y práctica de verdadera
responsabilidad social. Ciertamente no podemos hablar de desarrollo humano y
social sin la existencia de organizaciones públicas, privadas y paraestatales cuyas
actividades se refieran a la industria, al comercio o a los servicios. El cambio,
signo que identifica de manera especial a nuestra época, no deja de manifestarse
afectando a las organizaciones. Caracterizadas éstas por un medio ambiente
interno dinámico y situadas ante un medio ambiente externo en constante
mutación; sea lo primero por la movilidad de sus estructuras y recursos técnicos y
humanos y lo segundo por las características del mercado y del entorno
macrosocial. De cualquier manera, las instituciones, actualmente se enfrentan, son
afectadas, modificadas por el cambio y se ven ante la necesidad de tenerlo que
regular. Así como hablamos de la persona vital, analógicamente podemos hablar
de la organización vital como aquella que se enfrenta al cambio y lo maneja
proactivamente y no re-activamente, es decir, que se anticipa previendo y
adelantándose a situaciones que se presentan en la dinámica socioeconómica.
Una organización vital es aquella que dinámicamente planifica y sistematiza el
cambio y sus consecuencias en lo humano, técnico, científico, administrativo y
mercadotécnico. Varios investigadores y teóricos del Desarrollo Organizacional
han dicho con razón que la adaptabilidad y planificación respecto al cambio ha
 Anexos

llegado a ser para las organizaciones la única determinante de sobrevivencia. La

dinámica presente y futura de toda organización está fincada en los hombres con
los que cuenta. Además de los recursos financie-.ros y tecnológicos, lo sabemos,
el capital más valioso con que cuenta cualquier organización es el humano. Por
ello día a día el área de la administración de recursos humanos* está cobrando
más importancia en el campo de las ciencias económico administrativas pues del
adecuado desarrollo del potencial humano depende la eficacia y logro de los
objetivos de toda organización. Como ejemplos de este interés cada vez mayor en
los aspectos humanos de las organizaciones, se han estado creando e
implementando, en algunos casos con alta sofisticación, diversas técnicas y
métodos en los siguientes aspectos de la administración de personal. 
Reclutamiento y selección de personal.  Diagnóstico y necesidades de
capacitación y desarrollo.  Inventario de recursos humanos.  Evaluación del
desempeño y potencial.  Pronósticos de personal y tablas de reemplazo. 
Políticas de rotación, movilidad y desarrollo.  Centros de evaluación y desarrollo
de habilidades directivas. La lista anterior es sólo enunciativa y no limitativa de
técnicas que están incidiendo en una cada vez más eficaz administración del
potencial humano en las organizaciones. En este contexto y como una adición a la
lista anterior, aparece como una técnica más, la Planeación de Vida y Carrera que
podemos ubicarla como un subsistema de la administración de personal que
pretende enriquecer y armonizar libremente los intereses personales con los
institucionales en una carrera común. Consideramos este objetivo de armonizar
intereses y expectativas como uno de los más valiosos y eficaces de la
administración moderna. Ya varios investigadores como Robert Blake, Jane
Mouton y William Reddin, han insistido en la importancia 25 de darle fin al divorcio
de valores otorgándole el mismo peso y valor a los intereses productivos de la
tarea como a los humanos de motivación, crecimiento y autorrealización de la
persona. La planeación de vida y carrera en las organizaciones, la entendemos
como un instrumento cuya mística es la de que las personas crezcan junto a la
organización y no a pesar, en contra o al lado de ella. E! crecimiento de una
 Anexos

organización es un fenómeno plurilateral que incluye necesariamente el

crecimiento armónico y sinérgico de cada uno de sus miembros. Para la
planificación estratégica, sistemática y dinámica del conocimiento en las
organizaciones, existe un enfoque conocido como "Desarrollo Organizacional" que
definimos como un esfuerzo planeado a nivel de toda la organización para
implementar los cambios necesarios que permitan a dicha organización una
adaptación sinérgica a las necesidades que el medio ambiente demanda. Este
esfuerzo de planeación se ve complementado y enriquecido con la Planeación da
Vida y Carrera

Una condición para la vitalidad de todo individuo maduro es la capacidad de

planificar su vida y carrera. Este, desde luego, es el tema central del presente libro
y su teoría y práctica se desarrollan a lo largo de sus capítulos. Para la planeación
de vida y carrera es fundamental el señalamiento de objetivos vitales y
profesionales que marquen los pasos en el crecimiento de la persona. Hablar de
objetivos vitales y profesionales es dar un paso más allá de los meros sueños,
intenciones y afanes que pueden no significar nada para la persona a menos que
los mismos sean traducidos en objetivos a lograr, es decir, en resultados y de los
cuales la persona tenga pleno control. En este punto son cuatro las áreas a cubrir
en todo esfuerzo de planeación de vida y carrera. Les llamamos cuatro áreas de
contacto, a saber:

1o. CONMIGO MISMO Esta área se refiere a la comunicación interna necesaria

para la conciencia y conocimiento de la persona consigo misma. Es el diálogo
interno y la intencionalidad y planificación de la vida en un ámbito estricta y
profundamente personal, y como tal, es un diálogo integrador de los procesos
sensibles, emocionales y racionales. Es un verdadero tomar contacto con la
totalidad de mí mismo, y no sólo de conceptualiza-ción o inventario de los atributos
y debilidades de la persona. Es un proceso fenomenológico de encuentro
permanente conmigo mismo.
 Anexos

2o. CON MI FAMILIA La familia puede llegara ser un ambiente de crecimiento que
favorezca el desarrollo más íntimo de la persona. Es la prolongación más cercana
de uno mismo, donde se da el proceso trascendente de crear y promover la vida y
de estructurar e integrar el propio ambiente vital y de los seres a quienes más
quiere y con quienes convive íntimamente. Esta área familiar se ha visto
enfrentada a importantes cambios, de ahí la importancia de una mayor
sensibilidad, comunicación y planeación dinámica de la familia.

3o. CON MI TRABAJO El trabajo es uno de los campos más importantes de la

trascendencia social para el ser humano. En nuestra actual sociedad, tan
compleja, las organizaciones llegan a ser en muchos casos el único medio viable
del que hacer social, económico y político. Este ámbito sociopolítico es parte de
nuestra tarea y habla de los sentimientos más profundos de identificación solidaria
y subsidiaria. Nuestra sociedad pluralista hace que la capacidad de influencia
social se vaya limitando y definiendo en función de las instituciones o grupos a los
que pertenecemos, de aquí la importancia de una planeación y selección de la
actividad, grupo u organización a la que quiero pertenecer como medio de
influencia y compromiso social. ¿Qué objetivos y planes tiene que realizar la
persona en relación con su trabajo y su carrera? ¿Está satisfecho con su actual
trabajo? ¿Quiere seguir donde está, o quiere cambiar de giro o de lugar? Un
análisis y cuestionario respecto al trabajo, cualquiera que éste sea y
desempeñado en cualquier tipo de organización, es necesario para toda persona
vital. 11 Haremos más adelante algunos comentarios más específicos sobre la
planeación de carrera en las organizaciones, por le que sólo dejamos apuntados
estos comentarios.

4o. CON EL MUNDO Un acumulado de las tres áreas anteriores cabría en esta
última área de contacto, sin embargo, el sentido que queremos darle va
relacionado con el mundo de la naturaleza y de las diversas manifestaciones
sensibles. ¿Cómo está mi comunicación o contacto con la naturaleza; con los
árboles, las flores, los animales? ¿Aún me impresiona la belleza de los volcanes,
de la lluvia? ¿Vibro con la música, puedo llorar al escuchar una bella sonata o
 Anexos

verso que haga resonar mis fibras emocionales? Esto y más me debe decir qué
tan sana está mi vida en relación con el mundo de la naturaleza, y qué objetivos
en este ámbito conviene que me empiece a trazar. Hemos visto las condiciones o
características de vitalidad para la persona. Creemos que las seis son necesarias
y aceptamos que no son las únicas pues cada una de ellas demandaría todo un
esfuerzo especializado. De hecho existen obras diversas que abarcan uno u otro
tema, para lo cual remitiremos al lector a nuestra bibliografía.

24 CONTACTO Y CONOCIMIENTO DEL INDIVIDUO CON LA ORGANIZACIÓN

En la etapa actual de desarrollo, y dentro de un contexto económico que se

caracteriza por fenómenos como la globalización, los crecientes grados de
competitividad, la evolución de las nuevas tecnologías y la naturaleza dinámica de
los nuevos mercados, no hay duda acerca de la importancia que representa el
conocimiento para el éxito sostenible en cualquier organización (Nonaka, 1991;
Kogut y Zander, 1992).

La llamada “sociedad del conocimiento”, enunciada por Drucker, se compone de

un conjunto de información, inteligencia y experiencia práctica que,
adecuadamente gestionado, constituye la base de las cualidades diferenciadoras
de las organizaciones de hoy. Por tanto, la posibilidad de no sólo adquirir
información sino de transformarla en conocimiento para compartirlo e integrarlo a
las prácticas cotidianas de la organización, constituye la capacidad organizativa
más importante para enfrentar el entorno que caracteriza la dinámica
organizacional. Todo esto requiere la instauración de condiciones de gestión
adecuadas que posibiliten la integración,

de manera consciente, de prácticas cotidianas orientadas a fomentar factores e

instrumentos que faciliten la generación, transferencia, integración y utilización del
conocimiento. Los esfuerzos organizativos que permiten gestionar los procesos y
 Anexos

actividades asociadas al conocimiento se ha denominado “gestión del

conocimiento”.

La economía contemporánea obliga a un constante intercambio de datos e

información, supone la interacción entre individuos y grupos en búsqueda de una
visión compartida vinculada a una distribución equitativa de conocimiento que, a
su vez, promueva conocimiento organizativo. Precisamente, los equipos de trabajo
(ET) se presentan con una forma organizativa favorecedora para gestionar el
conocimiento dentro de una organización, en ellos se distribuye el trabajo con
base en las competencias, existe un alto nivel de compromiso de cada integrante,
se estimula el desarrollo de nuevas competencias y experiencias de aprendizaje, y
la autoevaluación es indispensable para garantizar el aprovechamiento de la masa
de conocimiento acumulado presente en la organización.

Ahora bien, diseñar y aplicar exitosamente un modelo de GC dentro de una

organización implica la vinculación de dicho modelo a la visión estratégica para
contribuir así al logro de los objetivos, crear valor de negocio y generar una
ventaja competitiva (Corrêa da Silva y Agustí-Cullel, 2003). Recordando la
definición de GC de Rodríguez, Araujo y Urrutia (2001), mencionada
anteriormente, la GC se asocia directamente a las funciones de planificación,
organización, coordinación y control, que en su conjunto constituyen el
denominado proceso administrativo. Esto permite afirmar que la GC, como parte
del proceso administrativo, debe partir del diseño de estrategias que conlleven

al logro de los objetivos propuestos por la organización, confiriendo el carácter

estratégico a cada subproceso de GC, para asegurar que el conocimiento llegue a
la gente, se comparta y utilice para mejorar el funcionamiento de la organización
(Forcadell y Guadamillas, 2002)

El desarrollo de la tecnología surgido en la década del 80 ha permitido un salto en

el http://www.cinfo.cu/Userfiles/file/Cinfo/cinfo2003/v34n3a2003/conferencia.htm (7
of 11)02/03/2007 06:13:14 a.m. Gestión documental, de información y del
 Anexos

conocimiento... puntos de contacto y diferencias manejo de informaciones, no solo

en términos de velocidad, sino de linealidad. Las personas han ganado en
interacción con las computadoras, y se han integrado a la sociedad a un ritmo
vertiginoso, en forma tal, que personas de cualquier edad las emplean para
diferentes actividades que van desde el ocio y el entretenimiento hasta el cálculo
científico, las decisiones, el diseño, etc. La Sociedad Industrial va dando paso a
una Sociedad Postindustrial, también llamada Sociedad de la Información, o del
Conocimiento. En la Sociedad Industrial la mano de obra constituía un
componente vital para el desarrollo de la producción. Así en esos años, surgieron
diferentes enfoques gerenciales orientados hacia el estudio y la atención de los
recursos humanos y su gestión. El desarrollo tecnológico ha facilitado la ejecución
de muchos procesos mediante máquinas y tecnologías. Hoy, mucha mano de obra
se ha sustituido por equipos que elaboran, montan, ejecutan actividades
programadas por el hombre sustituyéndolo en determinadas actividades. En esta
Sociedad emergente tiene un papel importante el desarrollo de nuevos métodos,
nuevos productos, nuevos enfoques, nuevos paradigmas. Esto solo lo puede llevar
a cabo el hombre, no con sus manos, sino con sus conocimientos y su
inteligencia. Estos conocimientos deben ser estimulados. Para ello, las
organizaciones deben crear espacios donde su personal pueda generar esos
conocimientos tácitos, pueda explicitarlos, registrándolos, para su incorporación al
quehacer organizacional. Esta es la verdadera gestión del conocimiento.

La gestión del conocimiento constituye una prioridad para las organizaciones, a fin
de lograr que cada persona que trabaje en ella pueda aportar el máximo de sus
capacidades y potencialidades. Las personas necesitan altos niveles de
información para poder actuar consecuentemente; generalmente estas
informaciones se registran en bases de datos, directorios, ponencias de eventos,
resultados de investigaciones, patentes, etc., es decir, en documentos. Por tanto el
hombre consume la información registrada en documentos y emite nuevos
conocimientos plasmados también en documentos (independientemente de su
formato). Las organizaciones tienen necesariamente que desarrollar sus sistemas
 Anexos

con datos e informaciones obtenidas de diferentes fuentes. Esta es la base para

poder emplear a fondo el conocimiento de la organización.

http://s3.amazonaws.com/academia.edu.documents

25 Empatía

La primera vez que se usó formalmente el término empatía fue en el siglo XVIII,
refiriéndose a él Robert Vischer (citado en Davis, 1996) con el término alemán
“Einfülung”, que se traduciría como “sentirse dentro de”. No fue hasta 1909 cuando
Titchener (citado en Davis, 1996) acuñó el término “empatía” tal y como se conoce
actualmente, valiéndose de la etimología griega εµπάθεια (cualidad de sentirse
dentro). La empatía, la capacidad de trabajar en equipo, la flexibilidad, la
comunicación, la responsabilidad, la honradez, etc., hasta tal punto, de que llegan
a actuar como criterios de evaluación en los procesos de selección de personal
para sus empresas (Martínez-Rodríguez, 2008). Empatía: ponerse en el lugar del
otro. El trabajo colaborativo es cada vez más valorado por los empresarios, por lo
que la empatía juega aquí un importante papel. Los trabajadores deben aprender
a entender a sus compañeros de trabajo y a ayudarles a superar conjuntamente
las dificultades.

Kellet, Humphrey y Sleeth (2002) señalaron que para generar la percepción del
liderazgo se podía intervenir a través de dos rutas: una se orienta a la ejecución
en tareas complejas y la otra se orienta a mostrar buenas habilidades
interpersonales. Señalan que, en esta última, la empatía tendría un rol
fundamental. En el proceso de selección de personal sería interesante tener en
cuenta esta característica en los candidatos, bien en los puestos directivos bien en
los subordinados. En los primeros sería importante la capacidad empática para
favorecer una mejor comunicación con los empleados y por tanto mejorar su
rendimiento, y disminuir los accidentes laborales. Además, la empatía puede
mejorar el clima emocional en el ámbito laboral, y esto a su vez podría contribuir a
optimizar la toma de decisiones y mejorar la calidad del trabajo en equipo. Por
 Anexos

todo ello, este es un aspecto a tener en cuenta en futuras investigaciones en los

contextos organizacionales.

Los diez Mandamientos de la

Atención al Cliente
1.- El cliente por encima de todo,
es al cliente a quien debemos tener
presente en
todo momento.
2.- No hay nada imposible cuando
se quiere, muchas veces los clientes
solicitan cosas casi imposibles, pero
con un poco de esfuerzo, se puede
 Anexos

lograr lo que el desea.

3. - Cumplir todo lo que se pro-
meta, el cliente debe sentirse confado
y esto depende de la credibilidad de la
información que recibe y de quien se
la transmite.
4. Solo hay una forma de satis-
facer al cliente, cuando el cliente se
siente satisfecho al recibir mas de los
esperado y esto se logra conociendo
muy bien a los
clientes, concentrando
toda la atención a sus necesidades y
deseos.
5.- Para el cliente
la empresa
marca la diferencia, el capital humano
que tiene contacto directo con los
clientes tienen un gran compromiso,
pueden lograr que
estos
regrese o
que jamás quiera volver.
6.- Fallar en un punto signifca
fallar en todo, puede que todo fun-
cione a la perfección, pero que pas
si se falla en la fecha de entrega, la
calidad del producto, entre otros deta-
lles del cierre de la venta, todo se va
al piso.
7.-
Un
empleado
insatisfecho
genera
clientes
insatisfechos,
el
capital humano debe estar orientado a
logro de las ventas y capacitado para
ello, conocer los productos, sus bon-
dades y hasta sus desventajas, mante-
nerlos motivados, si estos factores no
están cubierto,
las empresa no puede
pretender satisfacer a los clientes, es
 Anexos

por ello que las políticas de recursos

humanos deben ir de la mano de las
estrategias de marketing.
8.- El juicio sobre la calidad de
servicio lo hace el cliente,
la verdad
es que son los clientes quienes,
califcan la atención recibida, si es
buena vuelven
o de lo contrario no
regresan.
9.- Por muy bueno que sea un ser-
vicio siempre se puede mejorar, si
se logra alcanzar los objetivos pro-
puestos de servicio y satisfacción del
consumidor, es necesario plantear
nuevas metas, actualización, ya que la
competencia no da tregua.
10.- Cuando se trata de satisfacer al
cliente, todos somos un equipo, todas
las personas de la organización deben
estar alineadas
a satisfacer al cliente.
Anexos