Desenvolvimento profissional: o papel do líder-coach

1
APRESENTAÇÃO 7
EMENTAS 8
AULA 1: LIDERANÇA 8
AULA 2: ESTILOS DE LIDERANÇA 8
AULA 3: LIDERANÇA SITUACIONAL 8
AULA 4: TRABALHO EM EQUIPE 8
AULA 5: LÍDER-COACH 9
AULA 6: MOTIVAÇÃO 9
AULA 7: PROCESSOS DE COMUNICAÇÃO 9
AULA 8: INTELIGÊNCIA EMOCIONAL NA NEGOCIAÇÃO 9
AULA 1: LIDERANÇA 10
INTRODUÇÃO 10
CONTEÚDO 11
CONCEITOS DE LIDERANÇA 11
LIDERANÇA E PODER 12
LÍDER IDEAL 12
FASES DO AMADURECIMENTO DO GRUPO 13
CINCO PRINCÍPIOS DA LIDERANÇA PARTICIPATIVA 15
LIDERANÇAS FORMAIS E INFORMAIS 16
LIDERANÇA E PROCESSO NO TRABALHO 19
O LÍDER E A DELEGAÇÃO 21
ATIVIDADE PROPOSTA 22
APRENDA MAIS 23
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 24
REFERÊNCIAS 31
AULA 2: ESTILOS DE LIDERANÇA 32
INTRODUÇÃO 32
CONTEÚDO 33
ESTILOS GERENCIAIS 33
2
ALGUMAS DIFERENÇAS ENTRE CHEFIA E LIDERANÇA 36
O QUE OS LÍDERES PRECISAM APRENDER 36
FUNÇÕES DA LIDERANÇA 37
OS SETE HÁBITOS – UMA FERRAMENTA PARA A LIDERANÇA EFICIENTE 38
APRENDA MAIS 40
REFERÊNCIAS 48
AULA 3: LIDERANÇA SITUACIONAL 49
INTRODUÇÃO 49
CONTEÚDO 50
LIDERANÇA SITUACIONAL 50
LIDERANÇA SERVIDORA 54
O PAPEL DO LÍDER SERVIDOR ENQUANTO GERENTE NO PROCESSO DE MUDANÇA NA
ORGANIZAÇÃO 56
APRENDA MAIS 57
REFERÊNCIAS 67
AULA 04: TRABALHO EM EQUIPE 68
INTRODUÇÃO 68
CONTEÚDO 69
AS RELAÇÕES PESSOAIS 69
COMO SE DÃO AS RELAÇÕES PESSOAIS? 70
EQUIPE E GRUPO: CONCEITUAÇÃO 71
COMO UMA EQUIPE EVOLUI PARA UMA EQUIPE DE ALTA PERFORMANCE 72
QUAIS SÃO AS VANTAGENS DAS EQUIPES DE ALTA PERFORMANCE? 73
VALE A PENA TRABALHAR EM EQUIPE? 74
PILARES PARA UM TRABALHO EM EQUIPE 74
CONFLITOS E RELACIONAMENTOS PESSOAIS NA ORGANIZAÇÃO 76
AÇÕES DO GESTOR NA EQUIPE 77
APRENDA MAIS 81
3
REFERÊNCIAS 88
AULA 5: LÍDER - COACH 89
INTRODUÇÃO 89
CONTEÚDO 90
LÍDER-COACH 90
TIPOS DE COACHING 94
O QUE É MENTORING? 94
O LÍDER-COACH 95
REFERÊNCIAS 106
AULA 6: MOTIVAÇÃO 107
INTRODUÇÃO 107
CONTEÚDO 110
O STRESS ORGANIZACIONAL 110
LIDERANÇA E TEORIAS MOTIVACIONAIS 111
OUTRAS CONTRIBUIÇÕES 115
APRENDA MAIS 117
REFERÊNCIAS 125
AULA 7: PROCESSOS DE COMUNICAÇÃO 127
INTRODUÇÃO 127
CONTEÚDO 128
MODELOS E PROCESSOS DE COMUNICAÇÃO 128
A COMUNICAÇÃO E A CULTURA ORGANIZACIONAL 130
A COMUNICAÇÃO E O CLIMA ORGANIZACIONAL 132
PESQUISA DE CULTURA E CLIMA 134
APRENDA MAIS 136
REFERÊNCIAS 143
4
AULA 8: INTELIGÊNCIA EMOCIONAL NA NEGOCIAÇÃO 144
INTRODUÇÃO 144
CONTEÚDO 145
VISÃO POSITIVA DO CONFLITO 145
CAUSAS POSSÍVEIS DOS CONFLITOS 146
OS NÍVEIS DOS CONFLITOS 146
TIPOS DE CONFLITOS 147
ORGANIZAÇÕES E CONFLITOS INTERPESSOAIS 148
CONSEQUÊNCIAS DOS CONFLITOS 149
HABILIDADES REQUERIDAS PARA O NEGOCIAR 152
NEGOCIAÇÃO E DIFICULDADES 154
REFERÊNCIAS 165
CHAVES DE RESPOSTA 166
AULA 1 166
AULA 2 168
AULA 3 170
AULA 4 173
AULA 5 176176176175
AULA 6 178
AULA 7 181181181180
5
AULA 8 183
BIBLIOGRAFIA 186
BIBLIOGRAFIA BÁSICA 186

BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR 186
APRESENTAÇÃO DO CONTEUDISTA 187
6
A possibilidade de desenvolvimento profissional tem se transformado em
grande estratégia de retenção de talentos nas empresas contemporâneas.
Dentre as diversas formas para esse desenvolvimento o coaching praticado
pelo respectivo gestor tem se destacado por oferecer feedbacks imediatos e
acompanhamento constante da performance do subordinado. Para tal é
necessário que o gestor moderno domine as abordagens de liderança, saiba
incentivar para motivar, e se comunique com efetividade. Com isso assumirá
o papel de protagonista na condução do seu pessoal em direção à uma
equipe de alta performance.
Objetivos da Disciplina:
Ao final desta disciplina, você será capaz de:
1. Utilizar os estilos de liderança adequadamente;
2. Dominar as ferramentas do líder-coach;
3. Incentivar o subordinado para atingir a motivação;
4. Identificar estratégias para se comunicar nas empresas;
5. Gerenciar equipes de alta performance.
7
Ementas
Aula 1: Liderança
Nesta aula abordaremos o estabelecimento da liderança. Conceitos de
liderança e seus tipos. Liderança e Poder. Definiremos um perfil considerado
ideal e as qualidades para a liderança participativa. Trataremos da liderança
formal e informal, suas diferenças e utilização prática.
Aula 2: Estilos de liderança

Nesta aula abordaremos os estilos de liderança focando a primeira
classificação dessa prática: autocrático, democrático, burocrático e liberal eo
seu desdobramento para os dez estilos gerenciais. Vamos aprofundar cada
um desses estilos mostrando seus pontos fortes e fracos, assim como, o
momento adequado de utilizá-los. Também trabalharemos as diferenças entre
os conceitos de chefia e liderança.
Aula 3: Liderança Situacional

Trabalharemos a abordagem da Liderança Situacional e seus estilos
gerenciais: Direção, Orientação, Apoio e Delegação. Características de eficácia
e ineficácia de cada estilo. Também discutiremos a Liderança Servidora.
Aula 4: Trabalho em equipe

Nesta aula, trataremos da gestão de equipes. Vamos aprender a diagnosticar
o seu nível através da análise do seu desempenho técnico e da sua
integração interpessoal. Também vamos discutir os conceitos de grupo,
equipe e time, entendendo quando podemos perceber uma equipe de alta
performance. Relacionaremos a noção de capacitação técnica conjugada à
qualidade do aspecto emocional do grupo.
8
Aula 5: Líder-coach
Nesta aula trataremos do estilo de liderança mais atual: líder-coach.
Apresentaremos as diferenças do modelo coaching para o modelo mentoring,
demonstrando as suas práticas. Trabalharemos as competências necessárias
para o líder-coach e a sequência desse estilo na relação com seus liderados.
Aula 6: Motivação
Nesta aula vamos discutir a motivação humana dentro do ambiente
organizacional e como o gestor deve se utilizar dos estímulos adequados para
conseguir atingi-la com sua equipe. Veremos as principais teorias sobre
motivação e o impacto que ela tem no desempenho da equipe. Também
vamos conversar sobre o stress organizacional e como preveni-lo.
Aula 7: Processos de comunicação

Nesta aula trataremos da cultura organizacional e de como ela influencia a
rotina empresarial. Abordaremos seus elementos e a sua produção (subjetiva
e objetiva). Dentro da cultura também veremos o clima organizacional e a
sua importância para fidelizar talentos e promover a qualidade de vida no
trabalho. Vamos discutir a importância da pesquisa para identificar as
caraterísticas da cultura e do clima. Finalizaremos com a apresentação dos
modelos e processos de comunicação destacando a comunicação vertical e
horizontal.
Aula 8: Inteligência emocional na negociação

Nesta aula, veremos como a negociação compõe a rotina dentro de uma
organização e como podemos utilizá-la para potencializar o atingimento de
metas. Focaremos as estratégias de negociação para minimizar possíveis
desavenças para atingir a integração das partes. Aprenderemos a gerenciar
conflitos entendendo seus tipos e especificidades.
9
Introdução
Sabemos que a função liderança é um dos principais determinantes de uma
equipe eficaz, produtiva e de alto score relacional no ambiente de trabalho.
Nesta aula abordaremos o estabelecimento da liderança. Conceitos de
liderança e seus tipos. Liderança e Poder. Definiremos um perfil considerado
ideal e as qualidades para a liderança participativa. Trataremos da liderança
formal e informal, suas diferenças e utilização prática. Falar de liderança é
enveredar por caminhos prazerosos e, ao mesmo tempo, tortuosos. Todos
nós já fomos liderados por gestores que nos marcaram positivamente e
negativamente e fizeram toda a diferença por isso. Um líder com competência
para desenvolver seus subordinados e que consiga estimulá-los o suficiente
para que desejem a mesma meta passa a ser considerado como perfeito no
imaginário social e ganha status diferenciado dentro das organizações.
Sendo assim, são objetivos desta aula:

1. Reconhecer as formação da liderança e sua diferença do poder;
2. Entender o perfil do líder e como utilizá-lo na gestão de pessoas;
3. Entender a liderança formal e informal na prática organizacional.
10
Conteúdo
Conceitos De Liderança
Os conceitos de liderança são inúmeros desde longa data, assim como os
autores que escrevem sobre o tema. Vamos ver algumas definições?
 “Liderança é um Processo de influência pelo qual os indivíduos, com suas

ações, facilitam o movimento de um grupo de pessoas rumo a metas
comuns ou compartilhadas”. (HOUSE & PODSKOFF, 1946).
 “Liderança é a realização de uma meta por meio da direção de

colaboradores humanos. O homem que comanda com sucesso seus
colaboradores para alcançar finalidades especificas é um líder. Um grande
líder é aquele que tem a capacidade dia após dia, ano após ano, numa
grande variedade de situações”. (PRENTICE, 1961).
 “Liderança é o processo de conduzir as ações ou influenciar o

comportamento e a mentalidade de outras pessoas. Proximidade física ou
atemporal ano é importante nessa definição. Um cientista pode ser
influenciado por um colega de profissão que nunca viu ou mesmo que
viveu em outra época. Da mesma forma, líderes religiosos são capazes de
influenciar adeptos que estão muito longe e que têm pouquíssima chance
de vê-los pessoalmente”. (MAXIMIANO, 2000).
 “Liderança é o uso da influência não coercitiva para dirigir as atividades

dos membros de um grupo e levá-los à realização dos objetivos do grupo”.
(JAGO, 1982).
Ao analisarmos os conceitos de liderança, vamos nos deparar com a

descrição, comum a todos os autores, que líder é a pessoa que “conduz
grupos”, “organiza tarefas”, “resolve problemas”, “orienta e motiva no
trabalho”, e tantas outras.
11
Liderança e Poder
Liderança e poder costumam caminhar juntas. No ambiente organizacional
competitivo e, ao mesmo tempo, que busca harmonia das relações, ser líder
não é tarefa nada fácil. É preciso uma boa dose de equilíbrio, isenção de
julgamentos, paciência e vontade de conhecer e aprender sobre o indivíduo e
suas relações. O conceito de poder, no sentido burocrático, está associado ao
cargo de chefia, o que não implica que esta chefia saiba exercer a liderança
como uma de suas atribuições. Podemos dizer que chefia é cargo, ao passo
que liderança é perfil.
Podemos considerar o ato de gerenciar como o colocar em prática seu próprio

comportamento, conhecimento e técnicas para que sirvam de fatores
motivacionais para as equipes de trabalho. Deve-se, com estes
comportamentos, estimular as pessoas a superarem desafios, alcançar metas
e promover resultados satisfatórios. A antiga crença de que o comportamento
de liderança é inato, foi substituída pelos atuais conceitos administrativos,
que sugerem este comportamento passível de desenvolvimento e, que o
ideal, seria aliar o fator inato com comportamentos aprendidos e
desenvolvidos na prática do trabalho.
Líder ideal
Apresentar o perfil ideal sobre qualquer função sempre é arriscado, pois esse
perfil deve estar contextualizado no tempo e no espaço. Como já vimos que
esses fatores vêm se modificando com muita rapidez, a sua definição corre
grande risco de ficar obsoleta em pouco tempo.
Entretanto, nos parece que algumas macro-áreas vêm se mantendo
constantes quando se investiga o perfil de um líder que é identificado como
de alta performance. Essas áreas se dividem em competências mais focadas
na razão e as mais focadas na emoção. Também podemos dividi-las em
focadas no trabalho e focadas nas pessoas.
12
Quais competências podemos enfatizar para as lideranças atuais?
 Técnicas e operacionais: Conhecimentos, habilidades e conhecimentos

técnicos para a realização dos processos do trabalho.
 Cognitivas: Produzem a necessidade de aprender cada vez mais, pensar

estrategicamente e buscar soluções criativas para os problemas
apresentados.
 Institucionais ou Organizacionais: Proporcionam aos profissionais a

capacidade de organizar o trabalho, estabelecer métodos próprios,
gerenciar seu próprio tempo e espaço de trabalho.
 Relacionais: São as competências que usamos para nossos

relacionamentos interpessoais. Na organização podem ser traduzidas por
habilidades de negociação, solução de conflitos, busca de diálogo,
questionamentos e argumentação.
 Sociais: São as competências para usar conhecimentos da vida cotidiana

no ambiente de trabalho e vice-versa, tornando uma prática social desta
maneira, as atividades da vida profissional.
 Comportamentais: Estão ligadas às atitudes de motivação, curiosidade,

busca do aprendizado, disposição para mudanças, iniciativa e outras.
Fases do Amadurecimento do Grupo

Toda liderança está associada a determinados grupos que passam por fases
até seu amadurecimento e funcionamento autônomo. É importante que o
líder tenha familiaridade com estas fases, para que possa transitar com
eficácia nos momentos de conflito e transições comuns aos grupos, Vamos
13
utilizar aqui os conceitos de inclusão, controle, afeição e despedida de Willian
Schutz (1966) no que se refere ao desenvolvimento de equipes.
Na fase de inclusão devemos agir de forma ativa no sentido de estimular o

treinando a participar dos momentos iniciais assim como ficarmos receptivos
a todas às dúvidas e inseguranças pessoais que aparecem neste momento
com relação ao líder, aos colegas e ao grupo como um todo. Na fase de
controle, quando o grupo está seguro de seu ritmo e seu próprio potencial de
trabalho, devemos estimular o debate e maiores participações para que os
treinandos não se cristalizem em seus modelos de participação e pontos de
vista e fiquem abertos às trocas que sempre estão acontecendo. Na fase de
afeição o líder deve incentivar, reconhecer e elogiar cada vez mais as
participações para que o círculo de trabalho do grupo crie uma identidade
maior. É o momento mais delicado, pois é agora que a confiança no líder se
solidifica e deve ser correspondida. Na fase de despedida o líder deve deixar
um canal aberto para a comunicação após o término do treinamento, assim
como auxiliar quem tem dificuldades em suas participações, e, estimular
muito o espírito empreendedor de cada um para utilizar em seus trabalhos e
em suas próprias vidas.
Se o líder agir de forma centralizada e autoritária vai impedir as

manifestações espontâneas de insegurança, afeto e dúvidas que sempre
aparecem em sua equipe. Vai também provocar a união de muitos membros
do grupo no sentido de desmotivar os outros. Isto se dá. pois vão mandar
mensagens de crítica ao líder nas avaliações, o que iria provavelmente
contaminar todos os outros futuros participantes. O resultado seria
possivelmente muitas falhas em processos e uma péssima imagem da
empresa para seu time de colaboradores.
Quando o líder age colaborativamente já conhecemos os resultados: o grupo

fica muito participativo, aberto a participações, sem medo de se expor,
tranquilo que suas inseguranças serão bem recebidas e trabalhadas e,
14
finalmente, cria-se um clima de amizade e respeito que é fundamental para o
bom resultado de participação, conhecimento e mudanças para todos, líder e
equipe.
Na fase de "contra-dependência", o grupo está buscando sua identidade e,

nesta etapa, o líder deve estimular o conhecimento dos participantes entre si.
A este respeito, exercícios de "proximidade" são de muita importância para o
estabelecimento de relações subgrupais dentro do próprio grupo maior. Esta
busca de identidade do grupo é inerente a qualquer tipo de grupo. Cabe ao
líder observá-la e participar quando conveniente. O líder deve estimular
sempre os comportamentos da autonomia e ao mesmo tempo "construções
em conjunto" para solidificar as participações no ambiente do treinamento e
possibilitar um resultado mais satisfatório para todos.
Cinco Princípios da Liderança Participativa

Para um bom gerenciamento, o foco em partilhar a liderança, pode ser mais
eficaz que um isolamento não participativo. Vejamos abaixo cinco princípios
que podem facilitar esta missão. Vamos chamá-las de “Princípios da
Liderança Participativa”
I. Conhecimento de todo o funcionamento da equipe

II. Disciplina para agir com segurança, dentro do planejamento das rotinas
e metas
III. Relacionamento eficiente com colegas, superiores, subordinados e
clientes.
IV. Senso de observação para agir com equilíbrio, imparcialidade e certeza
nas ações
V. Interesse em aprimorar sistematicamente seus conhecimentos e práticas
no trabalho
15
Também temos Outros três aliados importantes para nosso alcance de metas
são:
 normas da empresa,
 administração do tempo,
 colaboração e como estilo de chefiar.
Normalmente a equipe se molda ao estilo das lideranças. As lideranças, como

procedimentos eficazes geram equipes mais afiadas com o trabalho e suas
tarefas, do que lideranças que utilizam apenas o discurso verbal como forma
de comunicação.
A liderança participativa deve-se estimular a integração, comunicação,

valorização de pessoas e equipes, desenvolvimento da sinergia, o que se
reverte maiores qualidade e produtividade nos diversos segmentos da
organização.
A liderança participativa promove melhorias nos resultados financeiros,

diminui o índice de doenças e absenteísmo, reduz falhas nos processos,
facilita a adaptação às mudanças e, principalmente, acelera a solução de
problemas nas equipes, levando os processos a serem mais ágeis e com
menos falhas em seus passos.
Lideranças Formais e Informais
“Quando o trabalho está feito e a tarefa cumprida, espera-se que um

bom líder diga: – nossa equipe foi quem fez."
Lao-Tsé, há mais de mil anos.
Lideranças podem funcionar de maneira formal e informal.

Podemos definir como liderança formal aquela exercida por um chefe
constituído pelo poder organizacional (uma promoção, por exemplo). A
liderança informal surge de forma diferente daquela definida por outros.
16
Ela surgida espontaneamente e, normalmente a decorre de indivíduos com
temperamento expansivo, com talento para agregar os demais. Eles
influenciam decisões e, muitas vezes, podem se tornar fonte de conflito
quando entram em rota de colisão com a liderança formalmente constituída.
Segundo Marilsa S. R. Tadeucci, em seu livro Motivação e Liderança

(2009), as diferenças entre autoridade formal e liderança podem ser
assim apresentadas:
17
Autoridade Formal Liderança
Fundamenta-se em leis de Fundamenta-se na crença dos
comum acordo que criam seguidores a respeito das
figuras de autoridade dotadas qualidades do líder e do seu
do poder de comando. interesse em segui-lo.
O seguidor obedece à lei
incorporada na figura de O seguidor obedece ao líder e
autoridade, não à pessoa que à missão que ele representa.
ocupa o cargo.
A lei é o instrumento para O líder é o instrumento para
possibilitar a convivência resolver problemas da
social. comunidade.
A autoridade formal é limitada
A autoridade é limitada pelo
no tempo e no espaço
grupo que acredita no líder ou
geográfico, social ou
precisa dele. Os limites da
organizacional. Os limites
liderança definem a área de
definem a jurisdição da
influência do líder.
autoridade.
A autoridade formal é
A liderança tem a duração da
temporária para a pessoa que
utilidade do líder para o grupo
desempenha o papel de
de seguidores.
autoridade.
A autoridade formal inclui o
Os líderes têm o poder
poder de forçar a obediência
representado pela massa que
às regras aceitas para a
o segue.
convivência.
A liderança é produto de
A autoridade formal é atributo
inúmeros fatores. Não é
singular.
qualidade pessoal singular.
18
Liderança e Processo no Trabalho
Sabemos que os aspectos comportamentais determinam em muito o estilo de
liderança utilizado na condução das equipes. Não podemos colocar em
segundo plano, além dos aspectos comportamentais e das rotinas diárias,
atribuições de gestão que o líder deve dispensar especial atenção. O estilo de
liderança adotado, seja qual for, deve ser motivador, atuante, esclarecedor,
comprometido, participativo e determinado. Por exemplo: será que o líder
seria capaz de subir em uma escada e trocar uma lâmpada na frente de seus
funcionários? O que acha de tirar (que vergonha, não?) uma teia de aranha
que nem a faxineira viu, ou ainda, pegar um pano para limpar a roupa de
alguém que derramou água ou café por distração! “As palavras motivam,
mas o exemplo arrasta”, já dizia o sábio ditado.
E quais seriam estas atribuições de gestão que o líder deve dispensar especial
atenção?
 Metas - As metas da empresa e na equipe, para serem viáveis poderiam

seguir os seguintes tópicos: serem realistas, compartilhadas, específicas,
flexíveis e despertarem um sentido pessoal de realização em quem está
envolvido com elas. Independente do tipo de liderança adotada,
persuasiva, bem humorada, analítica ou outro estilo, o mais importante é
que encontremos a maneira mais funcional de gerenciarmos nossas
equipes para que sejam conectadas e eficientes.
 Recrutamento - como é feito o recrutamento dos novos talentos

necessários? Na própria empresa ou fora? Qual a maneira de atraí-los?
 Seleção - Como é feita? Quem seleciona e quais são os critérios? Os

perfis já estão definidos? Você já formatou a “cara” que sua equipe terá?
A seleção e os instrumentos nela utilizados devem gerar resultados que
fortaleçam a marca da empresa assim como a agilidade dos processos
internos e o diferencial no atendimento ao cliente.
19
 Treinamento - quem treina quem? O treinamento é só burocrático ou
também motivacional? As necessidades de treinamento são
metodicamente pesquisadas tanto na equipe quanto a partir dos
resultados e imagem que a empresa passa para o mercado?
 Normas - as normas estão bem definidas e são respeitadas por todos?

Hierarquia, disciplina, horários, linguagem, processos, etc.
 Funções - todos conhecem as rotinas e processos de suas funções? Elas

são bem definidas para que não haja “jogo de empurra”? Todos sabem o
quê fazer, quem fazer, quando fazer? A quem recorrer quando há um
problema?
 Comunicação - estas pequenas dicas são muito importantes para uma

comunicação eficiente e sem confusões desagradáveis: informações
documentadas, claras e visíveis, comunicação objetiva e esclarecedora,
aspectos da voz e muita atenção na forma como as mensagens são
emitidas e entendidas.
 Gerenciamento de conflitos - administrar interesses, ouvir e se fazer

ouvir observar estados emocionais, respeitar espaço pessoal e profissional,
evitar “picuinhas” são posturas éticas e participativas que ajudam a
manter o bom astral na equipe.
 Gerenciamento do tempo - atas de reunião claras, tempo estabelecido

para reuniões, delegação funcional, "voos rápidos”, planejamentos
detalhados, responsabilidades definidas, cobrança de resultados.
 Reconhecimento profissional - o reconhecimento profissional é uma

necessidade humana e um forte elemento de motivação que aumenta o
20
comprometimento, aumenta a qualidade da equipe e impulsiona os
resultados.
O líder e a Delegação
Além do exposto, a função gerencial tem na delegação uma de suas mais
importantes ferramentas. Seu objetivo é promover a descentralização das
decisões, aproximando-se de onde acontecem as ações. Significa transferir
poder e responsabilidade para o subordinado, cabendo a quem delega a
adoção de um enfoque em resultados. Isto significa dizer que, com a
delegação, a preocupação do Gerente tem que ser com o que precisa ser
feito, ficando a cargo do executante o como. A forma como a execução é
conduzida para se chegar aos resultados desejados, se levada dentro de
princípios éticos, é da competência de quem executa. O deslocamento real do
poder só acontece quando existe respaldo para as ações delegadas, ou seja,
quem delega respeita a decisão tomada por quem recebeu a delegação.
Portanto, delegar é distribuir ações a partir das decisões previamente

tomadas. das ações, com enfoque em resultados. Naturalmente o foco é
sempre em resultados.
Deve-se avaliar a pessoa para quem a delegação será dirigida. Não apenas o
fator confiança, mas também, com o mesmo peso, o fator competência. A
pessoa que receberá a delegação tomará decisões e, durante suas ações,
estará representando a própria organização em que trabalha. Neste ponto
podemos afirmas que a capacitação prévia é o pilar mais eficaz de segurança
para que operacionalize suas novas atividades ou tarefas da melhor maneira
possível.
Para que a delegação seja eficiente, devemos observar as recomendações

que se seguem:
21
1) Só podemos delegar a quem seja capacitado para tal
2) Durante o processo de delegação devemos sanar dúvidas dos que
receberam a capacitação
3) Delegação não é atribuir tarefas
4) Só devemos delegar o que podemos controlar. Devemos informar aos
subordinados a maneira como faremos este controle.
5) Erros podem servir de fontes para treinamentos dos funcionários.
6) A escala de autoridade na delegação deve ser pequena, inicialmente.
7) Motive os funcionários, promova a iniciativa e treine constantemente.
Atividade Proposta
Analise o texto abaixo e reflita sobre como o líder deve gerenciar sua equipe:
centralizando ou delegando?
O líder dos Búfalos e a Manada

Durante muito tempo, acreditei no velho paradigma da liderança, segundo o
qual o meu trabalho é planejar, organizar, dirigir e controlar. O modelo de
funcionamento de minha empresa era parecido com o de uma manada de
búfalos.
Os búfalos são seguidores absolutamente fiéis de um líder. Eles fazem tudo

que o líder quer que façam, vão para todos os lugares que o líder quer. Em
minha empresa, eu era o líder dos búfalos.
No começo, gostava que minha empresa tivesse esse tipo de organização.

Afinal, eu a criara com meu brilho. Eu queria que as pessoas fizessem
exatamente o que lhes dissesse, fossem leais e submissas. Adorava ser o
centro do poder, pois acreditava que isso era o trabalho do líder.
Acabei percebendo que a empresa não funcionava tão bem quanto eu

gostaria, já que, leais, os búfalos só agiam quando o líder lhes mostrava o
22
que fazer. Quando ele não estava por perto, zanzavam à espera que
aparecesse. Foi por esse motivo que os primeiros colonizadores puderam
dizimar manadas de búfalos com tanta facilidade, bastava matar o líder deles.
O restante da manada era massacrado enquanto esperava que o líder se
levantasse para conduzi-la.
Encontrei um bando de gente “vagueando” na minha empresa, cuja estrutura

era parecida com a organização dos búfalos. O pior é que as pessoas se
restringiam a fazer tão só o que lhes ordenava, e em seguida “vagueavam” à
espera de minhas próximas instruções.
Não pensem que era fácil conduzir a manada. Precisava trabalhar de 12 a 14

horas por dia para passar todas as ordens, fazendo todas as tarefas
“importantes”. Enquanto isso, a empresa era chacinada pelo mercado, pois eu
não podia responder com a necessária rapidez. Todo esse trabalho frustrante
envelheceu o líder da manada precocemente.
Aprenda mais
Leia o artigo Como desenvolver lideranças formais e informais,

disponível em nossa biblioteca virtual.
23
Exercícios de Fixação
Questão 1
A compreensão das competências necessárias ao líder colabora para que o
gestor exerça bem a sua função.
Considerando as competência descritas na aula, aquela de “contribuir para a
excelência profissional, à medida que proporcionam a habilidade de aprender
a aprender, pensar estrategicamente e introduzir melhorias no processo de
trabalho” é denominada de competência:
a) Cognitiva.
b) Técnico-operacionais.
c) Organizacionais.
d) Relacionais.
e) Sociais.
Questão 2
A delegação é uma das “ferramentas” de gestão que mais impacto tem na
motivação dos subordinados. Ser indicado para assumir determinada função
reforça a ideia de que está sendo valorizado.
Dessa forma, para delegar o gestor deve priorizar:

a) A competência.
b) A amizade.
c) A confiança.
d) O comprometimento.
e) A honestidade.
24
Questão 3
Liderança e poder costumam caminhar juntas. No ambiente organizacional
competitivo e, ao mesmo tempo, que busca harmonia das relações, ser líder
não é tarefa nada fácil. Dessa forma, o conceito de poder, no sentido
burocrático, está associado ao _______________, o que não implica que este
profissional saiba exercer a liderança como uma de suas atribuições.
A opção que completa essa frase é:

a) Cargo de Chefia
b) Líder nato
c) Líder autocrático
d) Gestor polivalente
e) Diretor geral
Questão 4
Considerando o comportamento de um líder como fundamental para servir
como exemplo aos membros de sua equipe, NÃO podemos dizer que esse
comportamento é:
a) Inato
b) Aprendido
c) Embasado na experiência
d) Embasado no conhecimento adquirido
e) Desenvolvido
25
Questão 5
Eduardo, analista de RH tem visitado a Loja 07 da rede de sapatarias com
frequência e, a cada visita, percebe que o gerente (Aurélio) sabe responder
às perguntas sobre as rotinas administrativas, mas é o André, vendedor
sênior, que vem sendo considerado pelos colegas como o grande responsável
pelo clima agradável da loja. Ele sabe conversar, faz elogios e críticas de
forma adequada e, muitas vezes, até orienta sobre problemas pessoais.
Considerando Aurélio e André, podemos dizer que eles estão assumindo,

respectivamente, o papel de:
a) Chefe e líder
b) Líder e chefe
c) Ambos são chefes
d) Ambos são líderes
e) Mentor e amigo
Questão 6
A definição de um perfil ideal para a liderança vem sendo buscada há muito
tempo. Apesar de ainda não existir um consenso, nos parece que algumas
macro-áreas vêm se mantendo constantes quando se investiga o perfil de um
líder que é identificado como de alta performance. Analise as opções abaixo e
assinale aquela que NÃO representa uma dessas áreas:
a) Espirituais
b) Cognitivas
c) Institucionais ou Organizacionais
d) Relacionais
e) Sociais
26
Questão 7
O perfil de um líder é composto por diversas competências. Considerando o
seu potencial para “atitudes de motivação, curiosidade, busca do
aprendizado, disposição para mudanças, iniciativa e outras”, podemos dizer
que está relacionado à competência:
a) Comportamental
b) Cognitivas
c) Relacionais
d) Espirituais
e) Sociais
Questão 8
O perfil de um líder é composto por diversas competências. Considerando o
seu potencial para “a capacidade de organizar o trabalho, estabelecer
métodos próprios, gerenciar seu próprio tempo e espaço de trabalho”,
podemos dizer que está relacionado à competência:
a) Institucionais ou Organizacionais
b) Cognitivas
c) Relacionais
d) Espirituais
e) Sociais
27
Questão 9
Gerenciar pessoas fica mais fácil quando o gestor entende que deve partilhar
essa gestão com os seus subordinados. Dessa forma o comprometimento
aumenta e cada um se sente responsável pelos resultados.
Segundo os princípios da liderança participativa é importante que esse gestor
aja com segurança e dentro do que estava planejado para as metas e as
rotinas previstas. Nesse caso ele estará utilizando o princípio de:
a) Disciplina
b) Conhecimento
c) Relacionamento
d) Senso de observação
e) Interesse
Questão 10
Os princípios da liderança participativa propõem que o gestor estimule a
contribuição de todos nos processos decisórios. Segundo esses princípios,
para que ele possa tomar a decisão correta e dentro de um equilíbrio
imparcial é importante que ele tenha:
a) Senso de observação
b) Conhecimento
c) Relacionamento
d) Disciplina
e) Interesse
28
Questão 11
Segundo Willian Schutz, um grupo passa por fases de amadurecimento.
Estando num momento de disputa de poder onde os seus membros estão
encontrando o “seu lugar” dentro da hierarquia grupal, podemos dizer que o
grupos está na fase de:
a) Controle
b) Afeição
c) Inclusão
d) Finalização
e) Despedida
Questão 12
Segundo Willian Schutz, um grupo possui diversas fases na sua construção.
Quando um membro está procurando ser aceito e se posiciona de forma a
não questionar o que já existe de normas e regras a fim de evitar possíveis
resistências está demonstrando que está na fase de:
a) Inclusão
b) Controle
c) Afeição
d) Encerramento
e) Aprendizagem
29
Questão 13
A construção de um grupo, segundo Willian Schutz, segue uma sequência que
ele denominou de fases. Quando o líder passa a reconhecer os méritos dos
membros elogiando-os ele está em qual fase?
a) Afeição
b) Encerramento
c) Controle
d) Amizade
e) Inclusão.
Questão 14
A liderança nem sempre está associada ao cargo que a pessoa exerce. Em
algumas situações encontramos profissionais que assumem a liderança de um
grupo mesmo sem o status de chefia definido pela organização. Eles,
geralmente, se apresentam de forma expansiva e conseguem agregar o
grupo em prol de um objetivo comum.
Considerando esse exemplo, estamos diante de uma liderança denominada
de:
a) Informal
b) Constituída
c) Formal
d) Oficial
e) Descontraída
30
Questão 15
Um gestor que diante de uma lâmpada queimada ou uma lixeira cheia toma a
iniciativa para trocá-la ou esvaziá-la está possibilitando que seus
subordinados aprendam sem precisar falar diretamente.
Nesse caso, a frase que mais representa esse comportamento é:
a) As palavras motivam, mas o exemplo arrasta

b) Água mole em pedra dura tanto bate até que fura
c) Um dia da caça, o outro do caçador
d) O homem prevenido vale por dois
e) Tal pai, tal filho
Referências
CAVALCANTI, Vera Lucia (org.). Liderança e motivação. Rio de Janeiro:
Editora FGV, 2007.
31
Introdução
Nesta aula, abordaremos os estilos de liderança focando a primeira
classificação dessa prática: autocrático, democrático, burocrático e liberal.
Vamos aprofundar cada um deles mostrando os dez estilos de gerenciamento
que deles derivaram. Abordaremos, também as diferenças entre chefia e
liderança e as funções atuais de um gestor de alta performance. Aos gestores
é indicado que analise cada estilo para que possa desenvolver o seu próprio.
Isso significa dizer que, via de regra, o estilo pode ser construído com
características combinadas de vários modelos. Não se deve esquecer,
também, que nenhum gerente permanece o tempo todo dentro de um estilo
apenas. Ele sofrerá interferências ambientais, tais como, a própria cultura da
organização e também deverá se adequar ao nível de maturidade das
pessoas que gerencia. Cada funcionário desse gerente poderá exigir um
determinado estilo de liderança, e consequentemente, o bom senso, aliado à
sensibilidade no trato com pessoas e mais o conhecimento de técnicas de
gerenciamento, irão norteá-lo quanto a forma mais adequada de exercer sua
liderança.

1. Entender as características dos estilos gerenciais;
2. Compreender as diferenças entre chefia e liderança;
3. Entender as funções da liderança como instrumentos para o
gerenciamento de equipes.
32
Conteúdo
A liderança vem sendo estudada e classificada em estilos há muito tempo. Os
estilos considerados clássicos se cristalizaram no imaginário social e serviram
de parâmetros na identificação dos gestores. São eles: autocrático,
democrático, burocrático e liberal.
Com base nesses estilos vamos discutir suas variações que se expandiram
para dez modelos.
Esses modelos são encontrados muito frequentemente nas organizações e
ficaram conhecidos como “Os Dez Estilos Gerenciais”.
Através de sua análise podemos identificar suas características mais
marcantes, além das vantagens e desvantagens de sua adoção.
Estilos Gerenciais
1. Autocrático
Frase Chave: “A liderança sou eu”.
Vantagens: Afirma a autoridade através do mando.
Desvantagens: Gera desmotivação, porque tolhe a criatividade, cerceia
liberdade e lidera através do desrespeito e da manipulação.
2. Democrático
Frase Chave: “Eu respeito a maioria”.
Vantagens: Todos os funcionários são consultados, informados A decisão é
pela maioria.
Desvantagens: Se presta à manipulação de líderes e parte de dois falsos.
Conceitos:
a) A maioria tem razão.
b) As minorias não tem vez.
33
3. Aristocrático
Frase Chave: “Só a cúpula pode liderar”.
Vantagens: Visto que quem manda sabe mais, há uma certa parcela de
segurança nas decisões.
Desvantagens: Possibilidade de manipulação dos funcionários por parte dos
mais bem informados e com mais poder.
4. Situacional
Frase Chave: “A cada situação uma solução”.
Vantagens: Decidir o que convém, segundo o que a ocasião exige.
Desvantagens: Só anda a metade do caminho: decide o que convém a cada
situação, mas o líder não participa e não compartilha suas decisões com os
funcionários e seus representantes. É uma forma mais sutil do estilo
aristocrático ou autocrático.
5. Deixar fazer
Frase Chave: “Homens livres não criam problemas”.
Vantagens: Permite a liberdade criativa e dá responsabilidade própria ao
funcionário.
Desvantagens: Sem comando nem direção. Permite a anarquia na empresa
com graves conflitos internos.
6. Diplomático
Frase Chave: “Entender-se bem com todos a qualquer preço”.
Vantagens: Todos estão à vontade, não há tensões nem conflitos internos,
durante um tempo, e existe um bom entendimento com outras empresas.
Desvantagens: Falta comando e os problemas ficam sem solução,
pois o interesse da liderança está centrado no relacionamento. Há
esquecimento do comando e da administração.
7. Omisso
Frase Chave: “Prefiro não dar opinião”.
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Vantagens: Não há tensões na empresa que tenham sido provocadas pelas
decisões das lideranças.
Desvantagens:Não há acompanhamento de objetivos. As soluções são
sempre adiadas. Gera, geralmente, a lei do mais forte.
8. Robô
Frase Chave: “Liderar é só razão. Sentimentos à parte”
Vantagens: Mecanismo de defesa utilizado para que o líder só
faça o que quer. Rigidez total.
Desvantagens: Faltam Comando e Liderança autênticos. Gera
desconhecimento e vingança.
9. Protetor
Frase Chave: “A bondade está acima da justiça”
Vantagens: Em certos aspectos a boa vontade dos funcionários é motivada
com respeito às lideranças.
Desvantagens: Permite que pessoas incorretas se aproveitem da proteção
que recebem ou dão. Não deixa o funcionário crescer. Falta comando nas
horas difíceis.
10. Democrático participativo

Frase Chave: “Nós administramos junto com vocês, na base da lealdade,
respeito e honestidade.”
Vantagens: Tem todas as vantagens dos outros estilos gerenciais.
Desvantagens:Existe o perigo da fraqueza humana. No entanto, Discute,
escuta dos funcionários os reais problemas, aceita críticas em termos de
realidade. Faz concessões úteis, sem abandonar suas próprias
responsabilidades. Ocupa seu próprio espaço sem fechá-lo e sem invadir o
espaço dos outros.
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Algumas Diferenças Entre Chefia e Liderança
Chefia é cargo e liderança é perfil. Esta é uma das maiores diferenças entre
as duas posições na gestão. É perfeitamente possível e, à cada dia,
encontramos mais gestores (chefes), com o perfil de liderança muito
desenvolvido. Também encontramos líderes sem vinculação alguma com
cargos de chefia; são pessoas naturalmente com este perfil e que podem
influenciar de diversas maneiras o funcionamento das equipes.
Ambos devem possuir conhecimento e visão da organização, seu negócio, seu

relacionamento com o mercado, seus processos seletivos. Devem ter postura,
aparência, hábitos adequados e vontade de vencer.
Como se fosse possível separar completamente uma posição de outra, vamos

enumerar as diferenças mais comentadas na literatura sobre o tema.
LÍDERANÇA CHEFIA
Suporte e aconselhamento Ordem e determinação
Inspiração Imposição
Espírito de equipe Foco individualista
Foco nos indivíduos Foco nos processos e tarefas
Visão de futuro Apego ao passado
Valores, pessoas e missão Resultados e estatísticas
O Que os Líderes Precisam Aprender

Devem aprender que a verticalidade ainda existe, mas os atuais modelos de
gestão prezam pela horizontalidade no relacionamento com as equipes. Isto é
visível inclusive fisicamente nas grandes organizações, onde a disposição das
salas de trabalho e das mesas dos funcionários são baixas, todos podem se
olhar e falar com facilidade. Embora o e-mail seja uma das formas mais de
comum de comunicação hoje nas empresas, o canal para a aproximação é
muito valorizado.
36
Devem aprender, também, que pessoas e processos organizacionais são
processos diferentes e, cada um, funciona à sua maneira. Máquinas não
precisam de diálogo, de reconhecimento e nem de aprendizado.
Devem aprender que as organizações estão evoluindo com uma velocidade

impressionante nos tempos atuais e que a seleção de suas equipes, deve
levar em conta, a elaboração prévia de perfis funcionais. Este perfil funcional
deve contemplar aspectos de conhecimento técnico, teórico e,
principalmente, a dimensão do capital intelectual e emocional de cada um dos
candidatos a membro das equipes.
Devem aprender que cargos de poder, como chefias, foram feitos para
disseminar o conhecimento e facilitar o entrosamento e a fluidez das equipes.
Posições de poder devem potencializar o crescimento das equipes, assim
como trazer resultados mais que satisfatórios para as organizações, se assim,
o momento do mercado o permitir.
Finalmente, devem aprender que o conhecimento não é estático, ao

contrário, é muito dinâmico e permeia várias áreas teóricas e da vida. Neste
sentido a busca de atualização e aprimoramento com treinamentos e estudos,
é de suma importância para se manter na organização um capital intelectual
de alto nível, responsável por sua competitividade, imagem e seriedade no
mercado.
Funções da Liderança
Muito se tem escrito e falado sobre as funções da liderança. Autores
descrevem roteiros para o líder, mas todos concordam em alguns pontos, são
eles:
37
 Direção: O líder através de suas ações faz com que as pessoas
saibam para onde estão indo, torna a missão e os objetivos claros e
focam seu tempo e energia na consecução destes objetivos.
 Motivação: É função do líder criar um ambiente motivador no

trabalho. Suas ações devem apontar para o comprometimento de
todos e a formação de um time eficiente, focado na otimização de
processos e resultados. As ações de motivação podem variar do
reconhecimento profissional e propostas de aperfeiçoamento, até o
aumento de benefícios e recompensas por etapas atingidas. Neste
ponto cada organização tem sua própria filosofia de trabalho.
 Orientação: O líder deve dar feedback às ações da equipe,

encorajando-a a, sempre mais, superar desafios que se apresentam.
Deve deixar clara a direção tomada e acompanhar a jornada de todos,
auxiliando, mediando e motivando em todas as fases dos processos.
A visão pragmática define liderança como a relação entre líder e equipe, de

maneira que o comportamento da liderança influencia a todos. Nesta visão
também é postulado que só existe liderança se existirem equipes e/ou
indivíduos dispostos a aceitar esta liderança.
Os Sete Hábitos – Uma Ferramenta Para a Liderança Eficiente

Os sete hábitos são conceitos desenvolvidos por Stephen Covey (1990) e
atualmente usados como referência por líderes para o desenvolvimento e
aprimoramento de seu potencial, criatividade e organização profissional.
 Hábito 1: proatividade - autonomia e visão pessoal.

Aqui o foco está em assumir uma postura preventiva diante da vida e da
decisões profissionais. Para efetivar esse hábito pode ser que o profissional se
depare com a necessidade de questionar alguns modelos sociais que
38
modelam as pessoas para ações reativas, o que provoca retrabalho, além um
custo maior.
 Hábito 2: determinar objetivos - autodomínio.

A definição de objetivos, com seus respectivos prazos, facilita em muito a
formação na mente da imagem do que se deseja atingir. Nesse aspecto,
quanto mais detalhes utilizarmos para formar essa imagem mais a meta
estará definida o que facilita a concentração de energia para esse fim.
 Hábito 3: começar com o mais importante: definir prioridades.

Um bom planejamento se reflete num bom plano de ação. Dessa forma,
quanto mais claro estiver para o profissional o que é importante e o que é
urgente, mais facilmente ele poderá definir o que fazer primeiro.
 Hábito 4: pensamento nos resultados: a busca de realização.

Esse hábito foca a visão sistêmica do ganha-ganha. As ações devem ser
pensadas levando-se em consideração os impactos em si e nos outros. É
dessa forma que se consegue potencializar as competências coletivas e
efetivar sucessos duradouros.
 Hábito 5: ouvir e se fazer ouvir: empatia e comunicação

esclarecedora.
Esse hábito pode ser confundido como uma proposta quase filosófica e
distante da realidade. Mas, em sua essência, é bem simples: em primeiro
lugar ouça para, só então, fazer com que os outros lhe e ouçam. Em outras
palavras, procure diagnosticar primeiro a situação ouvindo o interlocutor (aqui
entendido como pessoa física ou jurídica) e, depois, apresente suas ideias
que atendam às demandas.
 Hábito 6 : sinergia - cooperação e espírito de grupo.

Esse é o ponto central do trabalho de uma equipe de alto desempenho. No
mundo atual ninguém mais trabalho isolado e isso nos coloca em permanente
39
interdependência funcional. Conseguindo fazer sua equipe trabalhar com
sinergia ninguém se sentirá sozinho.
 Hábito 7: planejando o trabalho e a vida - otimização do tempo e

capacidade de produção.
Para esse hábito acontecer cabe a você gerenciar sua vida com foco na
qualidade. É saber cuidar da saúde (física e mental) para que atinja um
estado de equilíbrio e renovação de recursos que trabalhem a seu favor e dos
seus objetivos.
Muitas vezes o líder é comparado ao camaleão. Isto se dá pela sua

necessidade de adaptação constante às equipes, que podem assumir
identidades diferentes em função de rotatividade, faltas, aposentadorias,
afastamentos do trabalho, novos desafios sugeridos pela administração maior
e muito mais. O desenvolvimento de hábitos saudáveis e funcionais como
sugere Covey, é um caminho testado e aprovado por vários gestores ao redor
do mundo com resultados surpreendentes para quem ainda acha que
amadorismo na gestão e liderança pode funcionar.
Atividade Proposta
Assista ao filme disponível neste link
(http://www.youtube.com/watch?v=IzGUBKrFRXw) e identifique em quais
momentos os estilos de liderança podem ser utilizados.
Aprenda mais
Conheça alguns estilos de liderança lendo o artigo: Conhecer

os diferentes estilos de liderança – disponível em nossa
biblioteca virtual.
40
Questão 1
O exercício da liderança deve ser fundamentado na flexibilidade que a
situação exige. Quando um líder “cristaliza” uma única forma de agir pode ser
tornar improdutivo.
Um setor onde todos ficam à vontade e sem conflitos ou tensões; onde
parece que falta comando e os problemas vão se avolumando por falta de
decisão, onde o gestor está mais preocupado com o bom relacionamento do
setor do que produzir bons resultados, está apresentando o estilo:
a) Diplomático
b) Aristocrático
c) Democrático
d) Autocrático
e) Robô
Questão 2
Considerando que numa determinada empresa o gestor de uma área afirmar
que a sua autoridade é a única aceitável e que a liberdade para criar no Setor
está limitada ao permitido pelo “chefe”, o estilo de liderança utilizado é:
a) Autocrático
b) Diplomático
c) Aristocrático
d) Democrático
e) Robô
41
Questão 3
Ao fornecer feedbacks constantes à sua equipe, deixando bem claro para os
funcionários qual a direção a ser tomada para se atingir as metas,
acompanhando-os durante a realização do planejado, o gestor está utilizando
qual função da liderança:
a) Orientação.
b) Direção.
c) Participação.
d) Direção.
e) Motivação.
Questão 4
O gestor contemporâneo vem sendo estimulado a dominar diversos estilos de
liderança como forma de gerenciamento de seus liderados.
Analisando as características abaixo, assinale a opção que corresponda ao
estilo utilizado.
“O líder faz tudo para que todos se sintam bem, pois a sua missão é ficar
bem com todos. Todos ficam à vontade e tranquilos. Entretanto, como há
falta de comando e as decisões não podem incomodar ninguém as metas do
setor ficam em segundo plano.”
a) Diplomático
b) Autocrático
c) Omisso
d) Robô
e) Democrático
42
Questão 5
O gestor contemporâneo vem sendo estimulado a dominar diversos estilos de
liderança como forma de gerenciamento de seus liderados.
Analisando as características abaixo, assinale a opção que corresponda ao
estilo utilizado.
“A liderança é para quem manda. Portanto, deve ser centrada na figura do
gestor. As coisas acontecem, pois não há questionamento, mas limita a
criatividade e o comprometimento com a solução proposta.”
a) Autocrático
b) Omisso
c) Robô
d) Democrático
e) Aristocrático
Questão 6
Ao se analisar a prática dos gestores nas organizações é possível perceber
muita confusão entre os termos “chefia” e “liderança”. Considerando que
encontramos diversos líderes que não estão em postos oficiais de comando,
mas, mesmo assim, exercem grande influência em seus liderados, podemos
dizer que:
a) Chefia é cargo e liderança é perfil

b) Cargo e liderança são a mesma coisa
c) A diferença entre as duas é desprezível
d) Chefia é perfil e liderança e cargo
e) Ao ser promovido passo a ter as duas
43
Questão 7
Um gestor pode ter muito de chefe e pouco de líder, ou vice-versa.
Considerando as características de “possuir conhecimento e visão da
organização, seu negócio, seu relacionamento com o mercado, seus
processos seletivos”, podemos dizer que estamos falando:
a) De ambos
b) Do chefe
c) Do líder
d) Dos subordinados
e) Do nível tático
Questão 8
Estudos sobre o perfil do gestor procuram mapear as competências que
possam diferenciar um chefe de um líder. Ao analisar um gestor encontramos
um foco mais individualista e centrado nos processos e tarefas; também
percebemos que seu interesse está mais nos resultados, estatísticas, ordem e
determinação.
Nesse caso estamos diante de um:
a) Chefe
b) Supervisor
c) Gerente
d) Líder
e) Coordenador
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Questão 9
Estudos sobre o perfil do gestor procuram mapear as competências que
possam diferenciar um chefe de um líder. Ao analisar um gestor encontramos
um perfil mais focado nos indivíduos, oferecendo-lhes suporte e
aconselhamento. Também possui forte espírito de equipe e visão de futuro.
Nesse caso estamos diante de um:
a) Líder
b) Supervisor
c)
d) Gerente
e) Chefe
f) Coordenador
Questão 10
Gerenciar um setor envolve diversas tarefas que devem ser muito bem
entendidas pelo respectivo gestor. Estar focado muito mais em processos e
tarefas, reservando todo o seu tempo para analisar resultados e estatísticas
demonstra que esse gestor está se dedicando mais ao papel de:
a) Chefe
b) Líder
c) Especialista
d) Técnico
e) Guru
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Questão 11
A forma de se gerir uma equipe vem evoluindo com o passar do tempo e tem
forçado um aperfeiçoamento constante daqueles que desejam assumir a
gestão de um setor. Quando um gestor mantém a hierarquia dentro de sua
área definindo níveis de responsabilidade e comando ao mesmo tempo em
que preza pelo excelente nível de relacionamento entre todos os funcionários
está utilizando, respectivamente, os conceitos de:
a) Verticalidade e horizontalidade
b) Respeito e coleguismo
c) Ordem e amizade
d) Respeitabilidade e união
e) Profissionalismo e sentimento de pertença
Questão 12
Algumas funções de quem lidera são identificadas por vários autores como
“obrigatórias” para aqueles que dirigem pessoas. Estimular o
comprometimento de todos para a formação de um time eficiente, reconhecer
o profissional que se destaca, oferecer recompensas por etapas atingidas e
desenhar ações de aperfeiçoamento, são funções relacionadas à/ao:
a) Motivação
b) Direção
c) Orientação
d) Controle
e) Planejamento
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Questão 13
Stephen Covey (1990) desenvolveu sete hábitos que são considerados como
referência para quem exerce a função de líder contemporâneo.
Quando um gestor ajuda sua equipe na definição do que se deseja atingir
com bastante riqueza de detalhes, ele está facilitando a concentração da
energia do time nesse foco.
Ao agir dessa forma, esse gestor está colocando em prática o hábito:
a) Determinar objetivos: autodomínio

b) Proatividade: autonomia e visão pessoal
c) Começar com o mais importante: definir prioridades
d) Pensamento nos resultados: a busca de realização
e) Ouvir e se fazer ouvir: empatia e comunicação esclarecedora
Questão 14
Por mais que as empresas contemporâneas se aproveitem de diversas
tecnologias para incrementar seus negócios, é o fator humano que continua
sendo o seu principal capital. Assim, um gestor que se valoriza o seu time e
reconhece competências específicas em seus subordinados pode fazer dessa
relação uma grande chance de crescimento de todos. Ao agir assim com sua
equipe ele está se pautando na:
a) Horizontalidade
b) Verticalidade
c) Hierarquia formal
d) Escola tradicional de gestão
e) Amizade com o próximo
47
Questão 15
Quando um gestor se empenha pessoalmente no desenvolvimento de seus
subordinados e estimula um aperfeiçoamento constante do seu pessoal está
demonstrando maturidade, pois reconhece que:
a) Uma organização com capital intelectual de alto nível aumenta sua

competitividade.
b) O RH exige que diversos cursos sejam feitos e o gestor deve organizá-
los.
c) O conhecimento está cada vez mais sólido e não se modifica com
facilidade.
d) As pessoas já estão prontas e dominando as competências que
precisam.
e) O orçamento com desenvolvimento deve ser cumprido para garantir o
planejado.
Referências
Editora FGV, 2007.
48
Introdução
Nesta aula vamos trabalhar a abordagem da liderança denominada de
Liderança Situacional e seus estilos gerenciais: Direção, Orientação, Apoio e
Delegação. Também vamos discutir as características de eficácia e ineficácia
de cada um dos estilos. Finalmente, vamos apresentar o modelo da Liderança
Servidora como uma das estratégias do gestor para estimular o
comprometimento de sua equipe. A liderança situacional é uma teoria da
liderança empresarial que combina uma variedade de estilos gerenciais com a
finalidade de atender a pessoas diferentes dentro da mesma organização. É
oposta a visão tradicional do líder, que pode empregar as mesmas táticas de
liderança em toda a organização. Nesta perspectiva, o líder será livre para dar
mais ou menos ênfase em uma determinada tarefa.

1. Entender a liderança situacional como instrumento para o gestor
singularizar a relação com seu subordinado;
2. Entender as características de cada um dos estilos utilizados pela
Liderança Situacional;
3. Compreender as formas adequadas do gestor utilizar a liderança
servidora.
49
Conteúdo
Liderança Situacional
Os quatro estilos de liderança situacional
Embora seja destinada a proporcionar adaptabilidade, podemos enumerar
quatro estilos da liderança situacional, cada um customizado para obter a
maior produtividade de cada funcionário ou equipes. O líder situacional é
adaptável e contorna os problemas rapidamente. Em momentos de crise, este
tipo de liderança do gestor, é de fundamental importância para a manutenção
do bom funcionamento dos processos da organização.
De acordo com Hersey e Blanchard (1986), podemos dividir a liderança

situacional em quatro estilos distintos:
I. Direção: Ocorre quando o funcionário precisa aprender alguma tarefa.

Neste momento o líder supervisiona a atividade, dirige para as ações
corretas e desenvolve a confiança do aprendiz para, posteriormente,
executá-la sozinho.
II. Orientação: Neste estilo o líder contribui com ideias e sugestões, de

maneira que o funcionário se sinta motivado para conhecer e executar
tarefas de sua alçada, ou novas.
III. Apoio: Aqui o líder estimula o funcionário a buscar conhecimentos e

segurança para execução das tarefas. Ele não supervisiona nem dirige,
mas fica disponível para apoiar quando necessário.
IV. Delegação: Ocorre quando o líder conhece o potencial e habilidades

do funcionário. Estes normalmente são pessoas com muita experiência
e autonomia, o que lhes permite ter liberdade para escolher qual o
melhor caminho para a execução das tarefas. O líder mantém um
contato pequeno, mas está à disposição para o que for necessário.
50
De acordo com o perfil do funcionário e o tipo de situação que se apresenta,
o líder age da maneira que achar mais apropriada.
Seguindo o mesmo padrão de compreensão, os autores Hersey e Blanchard

(1986) propuseram que podemos identificar a necessidade do líder se
adequar ao momento (situação) vivenciado pelo subordinado. Trata-se,
portanto, de pautar as ações e o estilo do líder conforme a situação
vivenciada pelo profissional a ser liderado.
A tabela abaixo nos mostra os aspectos de eficácia e ineficácia da liderança,

de acordo com o postulado dos autores. Podemos perceber em diversas
organizações que sucessos ou falhas podem advir do diagnóstico adequado
ou inadequado relativo à combinação do binômio tarefa-relacionamento.
51
Estilo
Eficácia Ineficácia
Relacionamento
Visto como alguém que impõe

Tarefa Alta
Visto como tendo métodos bem-

métodos aos outros; às vezes visto
Baixo
definidos para atingir os objetivos que

como desagradável e interessado só
são úteis aos subordinados.
em resultados de curto prazo.
Visto como alguém que satisfaz às

Relacionamento
Visto como alguém que usa mais

Tarefa Alta
necessidades do grupo estabelecendo

estruturação do que o necessário para
Alto
objetivos e organizando o trabalho,

o grupo e que muitas vezes não parece
mas também oferecendo um alto nível
ser sincero nas relações interpessoais.
de apoio sócio-emocional.
Visto como alguém que tem confiança Visto como interessado principalmente
Relacioname
Tarefa Baixa
em harmonia; às vezes visto como não

implícita nas pessoas e que está
nto Alto
disposto a cumprir uma tarefa se esta

interessado principalmente em facilitar implicar no risco de romper um
relacionamento ou perder a imagem de
a consecução dos objetivos delas.
uma pessoa boa.
Visto como alguém que delega
Relacionamento
adequadamente aos subordinados as Visto como alguém que oferece pouca

Tarefa Baixa
decisões sobre como fazer o trabalho e estruturação ou apoio sócio-emocional

Baixo
oferece pouco apoio sócio-emocional quando isso é necessário aos membros

quando o grupo não precisa muito do grupo.
disso.
HERSEY, Paul; BLANCHARD, Kenneth H. Psicologia para

administradores: a teoria e as técnicas da liderança situacional. São Paulo:
EPU, 1986.
• Tarefa Alta - Relacionamento Baixo: É o estilo de liderança cujo foco

maior é na tarefa a ser realizada. A integração e o relacionamento com o
funcionário é pequena é apenas cordial.
52
 Tarefa Alta - Relacionamento Alto: Há um foco no gerenciamento por
objetivos e, simultaneamente, são usadas ferramentas de orientação,
cobrança e comunicação eficiente com o funcionário.
 Tarefa Baixa - Relacionamento Alto: Há uma maior preocupação com o

relacionamento com a equipe do que com a rotina dos processos.
 Tarefa Baixa - Relacionamento Baixo: Há o entendimento que a equipe é

autônoma e conhece bem os processos da organização. Não há
comprometimento real com os resultados nem com o funcionamento da
dinâmica da equipe.
“Para um liderado considerado como imaturo o líder deverá adotar um

comportamento mais diretivo (orientação para a tarefa) para que os liderados
sejam produtivos. Todavia, o fato de um líder possuir um comportamento de
tarefa alto e um baixo relacionamento não significa que sua relação com o
liderado será pautada por um clima de animosidade. Mas sim, que o líder
dedicará mais tempo direcionando o liderado do que oferecendo um apoio
sócio-emocional”. (HERSEY; BLANCHARD, 1986).
A liderança sempre exerceu grande interesse nos estudos do relacionamento

humano, principalmente ao se comandar pessoas. Esses estudos se iniciaram
no ambiente militar, mas, rapidamente, se alastrou para o mundo
corporativo. A próxima teoria apresenta uma forma completamente oposta do
que estamos acostumados a ver. Durante todos esses anos o subordinado foi
visto como alguém que ver servir ao seu senhor e a ele prestar obediência. O
que veremos a seguir inverte essa posição e propõe que o gestor passe a se
perguntar o que deve fazer para facilitar o trabalho de seus subordinados.
Isso fez toda a diferença.
53
Liderança Servidora
“Quase nada acontece sem um sonho. E para que algo grande aconteça,
deve existir um grande sonho. Por trás de um grande êxito, encontra-se
um sonhador com grandes sonhos. É preciso muito mais que um
sonhador para que se converta em realidade. Mas o sonho deve existir em
primeiro lugar” (Greenleaf, 1970).
“Liderar é servir”. (James Hunter)
Robert K. Greenleaf, um norte-americano responsável por treinamentos na

AT&T, começou sua segunda carreira como consultor de grandes empresas.
Autor na área de gestão, com foco em artigos e ensaios, além de ser também
palestrante, ele escreveu um texto relacionando as características da essência
de uma gestão saudável com o verdadeiro comprometimento do líder com
sua equipe.
A partir da observação da insatisfação de estudantes americanos com suas

universidades, pôde perceber a falta de comprometimento social destas com
a massa de alunos e, com a sociedade, em geral. Parecia que as empresas só
tinham olhos para si próprias sem a preocupação de construir pontes com a
sociedade. A esta “ponte”, Greenleaf deu o nome de “servir”. Seu conceito
era de que as organizações dispõem de um capital intelectual e social muito
grande, os quais devem ser utilizados na formação mais humana e solidária
de seus gestores.
Greenleaf chegou a ser ironizado e chamado de “romântico e sonhador”. Anos

mais tarde seu conceito se desenvolveu e, atualmente, é tema de estudos e
práticas organizacionais de gestão em todo o mundo. Seu artigo inicial,
“Liderança do Servidor”, influenciou algumas gerações de gestores, mas
somente nos últimos dez anos, foi incorporado aos temas de estudos na
américa latina. Isto se deu principalmente através de James Hunter, com a
54
publicação de seus livros o “Monge e o executivo (1998)” e o “Como se
tornar um líder servidor(2004)”.
O líder servidor não está preso a formalidades burocráticas, ele se envolve

profundamente com o trabalho da equipe, sendo um elemento norteador de
ações, ao mesmo em que potencializa a independência e autonomia da
equipe e seus membros. Com suas ações consegue promover um grande
impacto na vida dos indivíduos e se pergunta constantemente como o “servir”
pode contribuir para o desenvolvimento de todos.
Sua visão comunitária supera em muito as posições individualistas, torna a

competição saudável e a transforma num elemento motivador para o
crescimento da organização. Sabemos que em um grupo onde haja
sentimentos positivos de inclusão e compartilhamentos os resultados tendem
a ser mais rápidos e maiores onde haja sentimentos de rejeição,
competitividade agressiva e clima de desconfianças e insatisfações em geral.
James Hunter, ao desenvolver seu postulado da liderança servidora através

de seus livros, propõe a transformação dos gestores e gerentes, ainda que
informalmente, em mentores e treinadores de equipes. Torna-os exemplos a
serem seguidos e lembrados no futuro. Esta lembrança deve decorrer de seu
caráter firme, solidário e crente no potencial de construção de resultados que
todos têm. Conceitos filosófico-administrativos como missão, visão, valores e
estratégia, devem ser pensados, levando-se em conta os padrões do “servir”,
do ser sempre um ponto de apoio onde a equipe encontre motivação,
confiança e reconhecimento profissional.
Com esta vertente de pensamento, consegue-se um grande engajamento de

todos, do mais baixo ao mais alto escalão. Os meios estão á disposição para
quem quiser e precisar desenvolver aspectos técnicos e inter-relacionais como
ferramentas para otimizar seus trabalhos e, por consequência, seus objetivos
na vida.
55
A liderança servidora e seus princípios envolvem a todos que a conhecem.
Seu aprendizado é claro, coerente e objetivo. Destoa em algum grau do
conhecimento de gestão ensinado nas universidades, mas sua eficácia é
indiscutível. Para que não pensemos que só existe o lado solidário e de apoio
no conceito, devemos dizer que nenhuma gestão funciona “de verdade”, sem
o gerenciamento de processos, elaboração e realização de rotinas, admissões,
demissões, advertências e suspensões. A liderança servidora além de manter
os processos organizacionais em funcionamento pleno, se propõe a deixar
constantemente ao alcance de todos um canal de comunicação,
relacionamento e aprendizado.
As tradicionais listas de “as melhores empresas para trabalhar”, da revista

Fortune, costumam classificá-las por seu faturamento e outras avaliações
subjetivas. As empresas que trabalham com a liderança servidora crescem a
cada ano e são dia a dia mais admiradas. Elas não perdem o faturamento em
função de uma gestão mais humanizada. Dentre elas podemos citar a South
West Airlines, Wallmart, Nestlé, Marriot e outras do mesmo porte.
O Papel do Líder Servidor Enquanto Gerente no Processo de

Mudança na Organização
As necessidades de mudanças nas organizações em função de novos
comportamentos do mercado, dos indivíduos e da tecnologia, fazem com que
tenham seu funcionamento impulsionado diariamente por grande pressão.
Os líderes devem se adaptar às mudanças e cobranças exigidas e passar as

novas visões para suas equipes. As próprias organizações, de acordo com
esta assertiva, devem se tornar impulsionadores de mudanças no presente
para fundamentar um futuro que acontece a cada novo dia.
56
Os aliados do líder servidor, além de sua própria filosofia do “servir”, são os
processos comuns a todas as organizações, assim como suas ferramentas de
análise, avaliação e monitoramento. O líder servidor não deixará de usar o
fluxograma, deixará de respeitar o organograma, continuará se atualizando
em conhecimentos teóricos e técnicos, continuará lutando por melhorias das
mais variadas naturezas na organização, enfim, o líder servidor tem as
mesmas características de um bom profissional com o aspecto diferenciado
de sua filosofia de conduta pessoal e conduta de equipes.
Atividade Proposta
http://www.youtube.com/watch?v=1CC6u5ABbG4 e assista ao filme abaixo e
identifique como a confiança na equipe possibilita uma empresa existir sem
coordenadores ou supervisores.
Aprenda mais
Leia o livro: O monge e o executivo de James C. Hunter e

aprenda mais sobre o tema estudado.
57
Exercícios De Fixação
Questão 1
Alice, estagiária admitida há três meses no departamento de compras da
empresa, foi designada por seu gestor para assumir, de imediato, as funções
do seu colega que entrou de férias. Ela está se sentindo incapaz e com a sua
autoconfiança abalada. Como não conseguiu entregar o relatório correto e
dentro do prazo foi repreendida por seu chefe.
Apesar de inadequado para essa situação, qual o estilo de liderança o gestor
utilizou?
a) Delegação.
b) Direção.
c) Apoio.
d) Orientação.
e) Servidor.
58
Questão 2
Liderança é um conceito estudado desde há muito tempo nas universidades e
organizações. Podemos dizer que a liderança servidora sempre existiu,
embora não tivesse sido categorizada então nos meios acadêmicos.
Sobre esta afirmação assinale a alternativa ERRADA:
a) Todo chefe companheiro, mesmo não conhecendo teorias gerenciais, é

um líder servidor.
b) Independente do perfil, quase todos os chefes podem se tornar líderes
servidores em maior ou menor escala. Para isto, devem fazer cursos
sobre o tema, estudar muito e treinar o novo comportamento em suas
equipes.
c) A liderança servidora torna o clima organizacional menos submetido à
pressões, faz com que o ambiente fique mais leve e ajuda a tornar as
relações das equipes mais saudáveis e produtivas.
d) A vontade de ajudar e participar da dinâmica das equipes é uma das
características da liderança servidora.
e) A gestão participativa é uma filosofia administrativa em muitas
empresas. Isto não quer dizer, necessariamente, que haja a liderança
servidora nestas organizações.
59
Questão 3
Um gestor que analisa a sua equipe e as tarefas a serem realizadas pode se
definir por um estilo que mais se adeque à situação diagnosticada. Quando
um gestor opta por focar pouco nas orientações da tarefa e pouco nos
aspectos relacionais da equipe ele está diante de uma equipe que:
a) É autônoma e conhece bem os processos da organização. Não há

comprometimento real com os resultados nem com o
funcionamento da dinâmica da equipe.
b) Precisa de uma maior preocupação com o relacionamento do que
com a rotina dos processos.
c) Necessita de foco no gerenciamento por objetivos e,
simultaneamente, precisa de ferramentas de orientação, cobrança e
comunicação eficiente com o funcionário.
d) É focada, principalmente, na tarefa a ser realizada. A integração e o
relacionamento com o funcionário é pequena é apenas cordial.
e) É identificada como frágil e despreparada tanto para o trabalho
quanto para se relacionar de forma autônoma.
Questão 4
O gestor contemporâneo deve focar na tarefa a ser realizada por sua equipe
equilibrando-a com a busca constante de em excelente clima organizacional
que favoreça o relacionamento amigável. Caso esse equilíbrio não se efetive é
possível que ele passe a ser visto como interessado no bem do grupo em
detrimento às metas do setor. Nesse caso estaria focando:
a) Pouco a tarefa e muito o relacionamento

b) A tarefa e o relacionamento estariam equilibrados
c) Pouco a tarefa e pouco o relacionamento
d) Muito a tarefa e muito o relacionamento
e) Muito a tarefa e pouco o relacionamento
60
Questão 5
Atentar par a entrega de resultados ao mesmo tempo em que estimula um
excelente clima organizacional deve ser a grande preocupação dos gestores
modernos. Quando um gestor dedica-se mais à tarefa a ser realizada, mas
sendo apenas cordial com seus subordinados está focando:
a) Muito o trabalho e pouco o relacionamento

b) Muito o trabalho e muito o relacionamento
c) Muito o relacionamento e pouco o trabalho
d) Pouco o trabalho e pouco o relacionamento
e) Tanto o trabalho quanto o relacionamento na dosagem adequada
Questão 6
Segundo Hersey e Blanchard, os gestores têm disponíveis quatro estilos de
liderança que devem ser aplicados dependendo da situação vivenciada pelo
profissional e pela tarefa a ser realizada. Quando um liderado está muito
motivado para realizá-la, mas nada conhece sobre ela é indicado que o gestor
utilize o estilo __________.
Qual das opções abaixo completa a lacuna?
a) Direção
b) Delegação
c) Apoio
d) Aprendizagem
e) Orientação
61
Questão 7
A liderança situacional, modelo desenvolvido por Hersey e Blanchard,
considera que o gestor possui quatro opções de estilos de liderança para
utilizar conforme sua análise da tarefa e do funcionário. Quando um liderado
está dominando plenamente a tarefa e se motivado para fazê-la o gestor
deve utilizar o estilo __________.
Qual das opções abaixo completa a lacuna?
a) Delegação
b) Apoio
c) Aprendizagem
d) Orientação
e) Parceria
Questão 8
Carlos, recém-contratado na empresa está muito motivado para realizar seu
trabalho, mas, como foi selecionado sem experiência, não domina suas
tarefas e está se sentindo perdido.
Considerando o modelo da Liderança Situacional, proposto por Hersey e
Blanchard, qual deve ser o estilo a ser utilizado pelo gestor de Carlos?
a) Direção
b) Nenhum, pois Carlos deve ser reciclado pelo RH
c) Apoio
d) Delegação
e) Orientação
62
Questão 9
Fernanda, funcionária com cinco anos de experiência em sua função sente-se
desmotivada por não enxergar mais desafios no seu trabalho. Como domina
todas as tarefas consegue se antecipar aos problemas e resolve tudo
rapidamente. Considerando o modelo da Liderança Situacional, proposto por
Hersey e Blanchard, qual deve ser o estilo a ser utilizado pelo gestor de
Fernanda?
a) Apoio
b) Delegação
c) Rodízio de cargos
d) Direção
e) Democrático
Questão 10
Mateus, engenheiro mais antigo da empresa, realiza seus projetos com
perfeição. Tanto assim, que vive sendo elogiado e já ganhou vários prêmios
por qualidade e cumprimento dos prazos. Esse reconhecimento por parte da
empresa o deixa com a motivação sempre alta.
Considerando o modelo da Liderança Situacional, proposto por Hersey e
Blanchard, qual deve ser o estilo a ser utilizado pelo gestor de Mateus?
a) Delegação
b) Apoio
c) Direção
d) Orientação
e) Liberal
63
Questão 11
Tradicionalmente, as organizações são desenhadas por uma pirâmide onde
aqueles que estão nos níveis mais baixos devem se preocupar em atender ao
que está definido pelos profissionais acima na hierarquia. No entanto, um
modelo de liderança onde essa pirâmide se “inverte” e o gestor passa a se
preocupar em como colaborar com o trabalho de seus liderados é
denominada de liderança:
a) Servidora
b) Situacional
c) Democrática
d) Moderna
e) Invertida
Questão 12
O modelo de liderança servidora vem crescendo dentro do universo
corporativo, pois se mostrou eficiente e eficaz. Nesse modelo, o líder é
reconhecido pela equipe como um grande parceiro no desenvolvimento de
competências e se diferencia, na prática, pela:
a) Capacidade de manter os processos organizacionais em

funcionamento pleno, deixando constantemente ao alcance de
todos um canal de comunicação e aprendizado.
b) Forma como mantém o foco no estado emocional de sua equipe,
fazendo com que todos se sintam felizes.
c) Expectativa que cria na equipe nas oportunidades de promoção que
surgem nesse modelo, pois o desenvolvimento é garantido.
d) Redução de erros e acidentes de trabalho pela união estabelecida
dentro da equipe.
e) Inércia que se forma no crescimento do trabalho já que a prontidão
de decisão é comprometida drasticamente.
64
Questão 13
Daniel, gestor do departamento de marketing de uma empresa de varejo,
sempre refletiu sobre sua prática como líder. Com o passar dos anos
percebeu que deveria aperfeiçoar seu estilo de liderança e, ao acordar,
passou a fazer o seguinte questionamento: “O que eu posso fazer hoje para
facilitar as tarefas dos meus subordinados?”
Ao se questionar dessa forma, Daniel está utilizando os princípios da
liderança:
a) Servidora
b) Burocrática
c) Situacional
d) Cooperativa
e) Democrática
65
Questão 14
A liderança servidora é fundamentada nos princípios da solidariedade,
conhecimento das necessidades das equipes e desenvolvimento da motivação
para resultados mais produtivos pelas equipes. Sobre isto é correto afirmar
que:
a) Não importa o número de funcionários, liderar servindo é uma

habilidade que pode ser aplicada a quantas pessoas forem necessárias.
b) A liderança servidora funciona melhor em organizações com grande
número de funcionários.
c) Determinados tipos de organizações, como as que envolvem atividades
de risco para as equipes, não respondem adequadamente aos
princípios da liderança servidora.
d) Liderança servidora e liderança situacional são antagônicas e não
devem conviver juntas na mesma organização.
e) A mediação, como uma das características da liderança situacional,
deve ser entendida como a capacidade de gerenciar interesses
opostos.
Questão 15
O gestor contemporâneo deve focar na tarefa a ser realizada por sua equipe
equilibrando-a com a busca constante de um excelente clima organizacional
que favoreça o relacionamento amigável. Caso esse equilíbrio não se efetive é
possível que ele passe a ser visto como alguém que impõe métodos aos
outros ou como desagradável e interessado apenas em resultados de curto
prazo. Nesse caso estaria focando:
a) Muito a tarefa e pouco o relacionamento

b) Pouco a tarefa e muito o relacionamento
c) A tarefa e o relacionamento estariam equilibrados
d) Pouco a tarefa e pouco o relacionamento
e) Muito a tarefa e muito o relacionamento
66
Referências
Editora FGV, 2007.
67
Introdução
Nesta aula, trataremos da gestão de equipes. Vamos aprender a diagnosticar
o seu nível através da análise do seu desempenho técnico e da sua
integração interpessoal. Também vamos discutir os conceitos de grupo,
equipe e time, entendendo quando podemos perceber uma equipe de alta
performance. Relacionaremos a noção de capacitação técnica conjugada à
qualidade do aspecto emocional do grupo.

1. Entender os aspectos do relacionamento humano nas empresas;
2. Compreender as características dos grupos e equipes;
3. Entender como funciona uma equipe de alta performance;
68
Conteúdo
As Relações Pessoais
A constante competição nas organizações pode gerar por muitas vezes,
disputas desnecessárias que tornam seu clima pesado, individualista ao
extremo e favorável para o desenvolvimento de comunicações equivocadas,
mal elaboradas e fora de contexto.
As pessoas podem ser classificadas erroneamente como incompetentes, uma

vez que por falta de treinamentos e informações, podem não corresponder às
metas almejadas pela organização. Ao mesmo tempo, outras, podem ser
ditas competentes, ainda que não o sejam tanto assim, mas por suas “boas
relações” e/ou indicações, possam assim parecer. Esta ambiguidade gera um
péssimo clima organizacional e disputas entre as equipes, tornando o trabalho
desagradável e, até mesmo, insuportável.
Empresas são formadas por pessoas que se relacionam de uma forma ou

outra, participantes de grupos distintos e gerenciadas por chefes em cada um
de seus setores. O estilo da gerência vai determinar, neste cargo, o tipo de
liderança em exercício naqueles grupos.
A palavra em questão é o comprometimento, mas não podemos falar de

comprometimento sem falar de consciência. Não existe comprometimento
certo ou errado, o que existe é consciência.
Podemos classificar em dois grupos os indivíduos que formam os times das

empresas:
 Grupo I. Foco na qualidade de vida e sonhos de futuro.
 Grupo II. Foco maior na ambição materialista e pressa de “vencer na

vida”.
69
Não há certo ou errado nesta classificação. Importante frisarmos a maneira
como cada um deles busca seus objetivos. Pode ser através do esforço
desmedido, da ética, do comprometimento, de caminhos tortuosos, do
egoísmo ou da solidariedade.
Não nos cabe aqui fazer uma análise detalhada sobre cada um destes grupos,
mas sim, inseri-los num contexto maior, as Relações Pessoais no Trabalho.
Como se Dão as Relações Pessoais?

A raiz para o estudo das relações pessoais são os próprios participantes
destas relações, em última instância, o indivíduo. Indivíduo este que carrega
sua história, seus sonhos, necessidades, forças e fraquezas.
Dessa forma, quais seriam os pontos importantes de estudo para
compreendermos o desenvolvimento das equipes?
Podemos citar três pilares como a base para esta compreensão:

 Valores: São que o que acreditamos na vida. A partir de nossa formação de
valores escolhemos nossa carreira, nossas companhias, moldamos nossos
sonhos, definimos nossos preconceitos e “liberalidades”, elegemos tal
indivíduo como importante para nosso trabalho, religião, filosofia de vida e
muito mais.
 Modelos Mentais: São os formadores de nossas crenças. Enraízam-se em

nós desde a mais tenra infância e reforçam-se muitas vezes na adolescência.
Com eles criamos nossos modelos de liderança, de relacionamentos, trabalho,
diversão, entendimento político e cultural, etc.
 Necessidades: São nossa “mola impulsionadora” visceral. Vão desde as

necessidades fisiológicas até as de autorealização, como desenvolvidas por
Maslow (1943) em sua “Pirâmide das Necessidades Humanas”.
70
Equipe e Grupo: conceituação
 Grupo: pode ser considerado um conjunto de pessoas objetivando um
mesmo fim, porém, sem interdependência evidente de seus participantes. Por
exemplo, um grupo de pessoas esperando atendimento na fila do banco.
Vários teóricos, Rivière, Kurt Lewin, Bion, Shutz, dentre outros, conceituaram
“grupo” à sua maneira, embora com similaridades entre suas conceituações.
Para Shutz (1994), por exemplo, todos os grupos passam por quatro fases a
saber:
o inclusão,
o controle,
o abertura,
o separação.
Estes estágios não são rígidos e muitas vezes se permeiam em circunstâncias

específicas. Jones (1959) nos sugere também quatro fases grupais:
o formação do grupo,
o conflito,
o coesão,
o interdependência.
 Equipe: Ao contrário do grupo, a equipe, além de ter um mesmo objetivo,

possui interdependência de seus membros e, muitas vezes, conta com uma
liderança outorgada ou imposta.
Segundo Sylvia Vergara (2005), "para que um conjunto de pessoas se torne
uma equipe é preciso que haja um elemento de identidade, elemento de
natureza simbólica, que una as pessoas, estando elas fisicamente próximas,
ou não".
71
De acordo com esta assertiva, uma equipe é mais que uma junção de
pessoas meramente no aspecto físico. Existe uma identidade grupal
emocional, simbólica ou outra, que os faz agirem em “harmonia” em direção
ao objetivo proposto.
Assim, podemos resumir as diferenças entre grupo e equipe traçando um
paralelo:
Grupo Equipe
Foco na ação individual Foco na ação coletiva
Satisfação com a realização dos
Satisfação própria em 1º lugar
colegas da equipe
Valorizam problemas Valorizam os desafios
Duram por apenas um “compromisso” Desejos de continuidade
Trabalham para superar desafios e

Preferem o conforto
conflitos
Informações e comunicações
Comunicação na equipe também
fundamentadas em dados, fatos e
utiliza do afeto como ferramenta
análises muitas vezes não conectadas
Como Uma Equipe Evolui Para Uma Equipe de Alta Performance

Dois fatores são importantes para o bom funcionamento das equipes:
 Empatia: Capacidade de observar os fatos com o olhar do outro e, assim,

entender como este outro percebe o mundo. Este “mundo” pode ser o
momentâneo de uma situação ou, ainda, uma visão de futuro ou
interpretação do passado.
 Simpatia: A capacidade de respeitar e aceitar o outro, mesmo com diferenças

evidentes. Para que isto aconteça, a palavra “respeito” deve ser a tônica das
relações.
72
Seja numa organização empresarial ou organização informal, a constituição
das equipes passa necessariamente pelo recrutamento e seleção,
especialmente seleção. Tendo em mãos os objetivos, os desafios e as metas
a serem alcançadas devemos analisar o perfil de virtuais candidatos a
comporem a equipe. Observamos o perfil intelectual, emocional, social e, em
alguns casos, a disposição física.
Equipes sem liderança são fadadas ao fracasso. São como um grupo de

pessoas desorientadas tentando alcançar um objetivo sem as ferramentas e
regras necessárias.
Quais São as Vantagens Das Equipes de Alta Performance?

Equipes convivem com tarefas e desafios, o que torna menos pesado para
cada um, individualmente, arcar com todos os desafios propostos. Há muitas
vezes um senso de parceria e divisão das responsabilidades, diminuindo
assim a competição interna. Ao mesmo tempo, uma otimização do tempo é
observada, o que torna a empresa mais competitiva “lá fora”, no mercado.
Dessa forma, equipes produtivas são identificadas por algumas
características:
 São proativas;
 São criativas e ousadas nas tomadas de decisões;
 Aceitam as diferenças individuais como fontes de conhecimento e

aprendizado para o desenvolvimento de atividades e processos;
 São regidas por disciplina, mas ao mesmo tempo, são flexíveis e estão
constantemente reavaliando seus métodos de trabalho.
73
Vale a Pena Trabalhar Em Equipe?
Equipes de alto desempenho certamente responderão a esta pergunta com
um sonoro “SIM!”. Fundamentam sua resposta nos seguintes argumentos:
 A equipe agrega valores aos meus próprios valores;
 As decisões são mais ricas de resultados pelo pensamento e ação em

conjunto;
 A competitividade é maior frente aos concorrentes com práticas

cristalizadas de gestão;
 Equipes conseguem tornar o ambiente de trabalho prazeroso, leve e

motivador para o trabalho.
Pilares Para Um Trabalho Em Equipe

 Compromisso: Deve haver um senso de responsabilidade e foco na
interdependência entre os membros realizadores dos trabalhos.
 Confiança: Estímulo ao desenvolvimento de cada um, sentimento de
reciprocidade, abandono do medo ao se cometer erros.
 Comunicação: Deve ser aberta e clara, sem duplo sentido,

documentada, sempre que possível compreensível para quem recebe e
objetiva.
 Envolvimento: Uma “roda” de conhecimentos deve ser acionada,

assim como seu compartilhamento, respeito mútuo, análises em
conjunto e comemorações quando pertinente.
Todas as equipes têm seu próprio ciclo e podem durar mais ou menos tempo
em função dos objetivos propostos. Podemos dividir o ciclo de vida de uma
equipe em três fases, a saber:
74
 Anomia: É o início de quase todas as equipes. Caracteriza-se por uma falta
de identidade como equipe, sem os pilares antes citados que a tornam “uma
equipe”. Papéis ainda não definidos, metas não tão claras, afetos recolhidos e
sentimento de dúvida quanto à sua estruturação.
 Heteronomia: Começam as diferenciações e a necessidade da formação de

uma liderança para a solidificação da identidade da equipe. Afloram as
simpatias pessoais e desenvolve-se o “perigo” da formação de panelinhas
com filosofias diferentes de trabalho e compreensão dos fatos.
 Autonomia: Há a maturidade comum às equipes eficientes. Os papéis não

são tão rígidos e o conhecimento transita abertamente por entre todos os
membros. A falha de uma ação ou processo não é culpa exclusiva de um
indivíduo, em muitos casos pode ser compartilhada e colocada no rol dos
aprendizados para o futuro.
No entanto, mesmo em equipes de alto desempenho acontecem problemas.

Cada autor classifica os problemas encontrados pelas equipes à sua própria
maneira, ainda assim, podemos apontar três principais problemas redutores
de sucesso. São eles:
1. Excesso de individualismo
Resultados “ótimos” costumam nascer de esforços conjuntos no mundo do
trabalho. Indivíduos com um “ego muito grande” tem a tendência a não
ouvir. Este comportamento, altamente prejudicial, é baseado na falta de
experiência com trabalhos em grupos e deve ser desestimulado. Resistência
às decisões da equipe, por parte de alguns membros, também prejudicam
seu bom funcionamento.
2. Antipatia
A “cara amarrada”, o ar de superioridade e desdém, favorecem o
afastamento de quem assim se comporta. Nenhuma equipe tem seu
75
funcionamento eficaz com interrupções na cadeia dos relacionamentos do
grupo. Devem ser estimulados os comportamentos de ajuda, solidariedade,
paciência, amizade, respeito e bom humor.
3. Morar numa caverna

A palavra de ordem no mundo do trabalho atualmente é network,
relacionamentos. Deve-se incentivar o diálogo, as conversas informais quando
possível e o conhecimento inter-membros das equipes. Aquele que fica
sozinho, com pouco ou nenhuma comunicação, pode estar deixando de
contribuir para a otimização do trabalho, inclusive em seu próprio benefício.
Conflitos e Relacionamentos Pessoais na Organização

Os conflitos mais comuns que podemos identificar e transportar para as
organizações são os seguintes:
 Intrapessoais: conflitos internos, desafios emocionais de cada um.
 Interpessoais: conflitos com outras pessoas.
 Intragrupais: conflitos dentro de um mesmo grupo de trabalho ou

outros grupos.
 Intergrupais: conflitos entre grupos de trabalho ou outros grupos.
As causas dos conflitos podem ser as mais variadas possíveis. No caso do

conflito intrapessoal, a causa pode ser a família, o próprio trabalho, decisões
existenciais, relacionamentos afetivos e outras. No conflito interpessoal
predominam as diferenças de opinião entre duas ou mais pessoas. O conflito
intragrupal tem como origem as diferenças de pensamento entre membros da
equipe, sentimentos negativos com a liderança, não aceitação de normas e
outras. O conflito intergrupal caracteriza-se por posturas antagônicas entre
suas filosofias de trabalho, metas, valores estabelecidos e tantas outras.
76
Ações do Gestor na Equipe
A comunicação é a principal ferramenta para o gestor atuar diante dos
possíveis conflitos. É através dela que cada membro pode se expressar e o
gestor pode equalizar informações de modo eficaz. As palavras, gestos,
ideias, posturas etc., são sinais que expressam sentimentos e percepções que
podem ser de grande riqueza quando traduzidas adequadamente. Portanto, a
comunicação permite a criação de redes formais e informais pelas quais as
informações e conhecimentos são passados e as decisões tomadas.
A comunicação influencia diretamente a qualidade do relacionamento

interpessoal, contribuindo para um maior ou menor grau de interação entre
os membros da equipe e de troca com o ambiente externo. Refere-se
também à maneira como os membros lidam com os conflitos que surgem no
seu cotidiano.
O conhecimento dos membros da equipe é, também, uma das principais

ferramentas ao alcance do gestor para administrar seus desafios, rotinas e
resultados. Esse conhecimento tem proporcionado que o gestor consiga
atingir a motivação do seu pessoal através dos incentivos certos. Sendo a
motivação intrínseca, cabe ao gestor saber incentivar cada profissional da sua
equipe da maneira que o estimule corretamente.
Dizer que acredita, acenar com perspectiva de bons resultados no trabalho do

funcionário, elogios e, em alguns casos, prêmios específicos, são exemplos de
incentivos que provocam motivação. Dessa forma, para que o incentivo seja
eficaz é importante que o gestor conheça individualmente cada um de sua
equipe: traços de personalidade, vontades, gostos etc.
Importante não só incentivar os que “acertam” com mais frequência, como

também, fazer aos demais, acreditar em seus potenciais, vivê-los no dia a dia
e, contemplarem com satisfação os resultados alcançados.
77
Não é muito fácil manter a motivação nas equipes, principalmente com a
pressão e as cobranças, muitas vezes exageradas, que vivemos no trabalho
cotidianamente.
Pessoas com perfis adequados às funções, remuneração justa e com normas

estabelecidas, reconhecimento profissional, perspectiva de crescimento
profissional e canais de comunicação abertos e eficientes, também são
agentes motivadores de qualquer equipe.
Mesmo sem existir uma fórmula perfeita, alguns pontos são consenso quando
o assunto e motivação de equipes:
 Incentivar o compartilhamento do trabalho e acompanhá-lo em todas

as suas etapas;
 Avaliar se a satisfação ao fim de um trabalho se deve ao “se livrar”

deste trabalho, ou, ao alcance da meta proposta;
 Reconhecer, elogiar, dizer palavras que fortaleçam a crença no próprio

potencial;
 Ouvir com atenção sem interromper, mesmo que você “ache” que sabe
onde a conversa vai chegar;
 Delegar, como forma de mostrar confiança na capacidade da equipe;
 Comemorar sempre que possível, os resultados alcançados.
Portanto, os funcionários esperam que os líderes sejam capazes de promover

a confiança entre os membros da equipe, que seja orientador, ouvinte,
motivador, disciplinado e flexível, adaptável às mudanças e, em especial, que
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mostre com exemplos, o caminho para a realização dos objetivos. Podemos
visualizar algumas dicas para que isto ocorra, abaixo:
 Valorizar a inovação em detrimento da rotina;
 Investir na confiança e determinação, não valorizando o medo;
 Fazer do tempo um aliado produtivo no trabalho;
 Investir também em seu próprio potencial, para que melhore

continuamente e sirva de exemplo para a equipe;
 Usar a comunicação de forma eficaz, clara, objetiva e esclarecedora;
 Ser verdadeiro nas proposições, respeitando os limites individuais,
Assim, o líder motivador consegue fazer com que a equipe enxergue

potenciais adormecidos. Consegue despertar o gosto por atividades não tão
atraentes para muitos. Suas alegria, olhar de certeza e determinação cativam,
contagiam e servem de exemplo incentivador para a equipe.
O líder motivador desenvolve talentos sabendo que, enquanto faz isto,

desenvolve o seu mais e mais ao mesmo tempo. Terá uma equipe de alto
nível onde os papéis, em boa parte das vezes, serão apenas “burocráticos”.
Outra ferramenta de gestão é a avaliação de desempenho. Ela é uma

ferramenta que “mede” a relação entre potencial pré-avaliado e a realização
concreta e os resultados no trabalho. Pode ser feita também através da
utilização de outros métodos, como a observação direta, avaliação 360º,
dinâmicas, etc.
79
Ela serve, dentre outras coisas, para auxiliar no autoconhecimento,
incrementar as relações pessoais no trabalho, subsidiar planos de
treinamentos, avaliar processos de remuneração, promoções e transferências,
e fornecer dados para programação e realização de benchmarking. Em última
instância podemos dizer que o rendimento de uma organização está
diretamente vinculado ao desempenho das suas equipes. A competência
organizacional é resultado das competências das equipes que a compõem.
Outra ferramenta utilizada para auxiliar as equipes de alta performance é a

administração do tempo. Administrar tempo é dirigir o comportamento para a
execução de prioridades. Na instituição, além da organização das rotinas
individuais, temos ferramentas que auxiliam a otimização do tempo. Uma
delas é o fluxograma, ferramenta essencial para a resolução de problemas
encontrados em processos industriais, gerenciais e outros.
Outra ferramenta utilizada para a administração do tempo é a Matriz G.U.T,

que significa: Gravidade, Urgência, Tendência.
Um dos grandes problemas que as pessoas percebem na administração do

tempo é não saber diferenciar estes três elementos, que são totalmente
diferentes entre si.
 Gravidade - vai definir o grau de importância para a solução dos problemas

que se apresentam Na escala comumente utilizada, usamos uma medida que
vai de 0 a 5. Quanto maior a avaliação, maior a urgência em reparar a falha
ocorrida.
 Urgência - determina o tempo para a solução do problema apresentado.

Urgência 5, significa que o problema deve ser corrigido imediatamente, caso
contrário, pode gerar resultados catastróficos. Urgência 1 significa
importância pequena sem maiores consequências.
80
 Tendência – determina a consequência da solução ou não, a tempo, do
problema apresentado. Um problema com urgência 2, não tem a gravidade
tão evidente, o que faz com que sua solução possa ser adiada.
Portanto, ao líder cabe conhecer as ferramentas de administração do tempo e

gerenciá-las da melhor forma possível. Importante também que toda a equipe
conheça as gravidades de situações que podem acontecer em seus próprios
setores. Desta forma poderão, de forma autônoma, avaliar as necessidades
de intervenção, promovendo o fluxo de trabalho eficaz e com menos
atropelos que em setores administrados de forma amadora.
Atividade Proposta
Assista ao filme (http://www.youtube.com/watch?v=N5O-xW3XtQM) e
analise a combinação de técnica com prazer em trabalhar como fatores para
uma equipe de alta performance. Será que eles trabalham só pelo pagamento
no final do mês?
Aprenda mais
Leia o artigo: Equipe de alto desempenho tem paixão no

trabalho – disponível em nossa biblioteca virtual.
81
Questão 1
Quais seriam os pontos importantes para a compreensão do funcionamento
de uma equipe de trabalho?
a) Análise de seus valores, crenças e necessidades

b) Análise histórico-política das organizações.
c) Estilo de liderança, tipo de remuneração e comunicação interpessoal.
d) Posição na hierarquia da empresa.
e) Verificação do histórico da produtividade anual.
Questão 2
Anomia, heteronomia e autonomia são conceitos que descrevem:
a) Os ciclos pelos quais passam as equipes.

b) Os tipos de comportamentos assumidos por um líder.
c) Tipos de conflitos comuns a grupos.
d) Ciclos de autoridade das lideranças.
e) Falhas comuns das lideranças.
Questão 3
As relações interpessoais são, cada vez mais, fatores que influenciam o
desempenho organizacional e comprometem todo o clima organizacional. A
utilização das relações interpessoais para conseguir vantagens quando suas
competências são avaliadas pode provocar diversos problemas dentro da empresa.
Assinale a opção que exemplifica esses problemas:

a) Péssimo clima organizacional e disputas entre as equipes.
b) Seleção mal como candidatos sendo aprovados sem experiência.
c) Promoções escalonadas dentro do previsto.
d) Erro de tendência central na Avaliação de Desempenho.
e) Necessidade de programa motivacional.
82
Questão 4
Podemos encontrar diversas classificações para os tipos de pessoas que estão nas
organizações. Uma delas divide essas pessoas nas que focam a sua qualidade de
vida e seus sonhos de futuro (Grupo I), e o segundo grupo (Grupo II) que possui
mais pressa para “vencer na vida” e desejos materialistas.
Quando um empregado diz que o seu motivador está em conseguir juntar
dinheiro para comprar um carro e, para isso, deseja ser promovido em breve,
está representando:
a) O Grupo II
b) O Grupo I
c) Nenhum dos dois grupos
d) Os dois grupos
e) Uma parcela do Grupo II
Questão 5
Ao gerenciar uma equipe devemos ter consciência de como o comportamento das
pessoas é influenciado por três fatores: valores, modelos mentais e necessidades.
Quando estamos lidando com a forma dos nossos subordinados entenderem os
conceitos de relacionamento, liderança, política, cultura, trabalho e diversão,
estamos observando o fator:
a) Modelo mental
b) Necessidade
c) Valores
d) Crenças
e) Raízes sociais
83
Questão 6
Uma equipe deve ser considerada como uma célula vital para o sucesso de uma
organização. Para que o seu sucesso seja possível quatro pilares devem fornecer a
sustentação necessária. Quando falamos que deve haver um senso de
responsabilidade e foco na interdependência entre os membros realizadores dos
trabalhos, estamos falando do pilar:
a) Compromisso
b) Confiança
c) Envolvimento
d) Comunicação
e) Relacionamento
Questão 7
Uma equipe deve ser entendida e analisada segundo três pontos que nos dão a
sustentação do seu desenvolvimento. Um desses pontos analisa os formadores de
crenças e os padrões de liderança, de relacionamentos, trabalho, diversão,
entendimento político e cultural, etc. Nesse caso, estamos nos referindo ao pondo
denominado de:
a) Modelos mentais
b) Valores
c) Necessidades
d) Intelecto
e) Emoções
84
Questão 8
As definições que são apresentadas para grupos e equipes podem ser idênticas
em muitas áreas. No entanto, quando falamos de organização as diferenças são
ressaltadas. Dessa forma, quando dizemos que um grupo de pessoas possui
interdependência de seus membros, além de ter um mesmo objetivo, estamos
falando de:
a) Equipe
b) Grupo.
c) Dos dois.
d) De nenhum.
e) Às vezes de um e às vezes de outro.
Questão 9
Para Sylvia Vergara “para que um conjunto de pessoas se torne uma equipe é
preciso que haja um elemento de natureza simbólica, que una as pessoas,
estando elas fisicamente próximas, ou não". Esse diferencial que une as pessoas
pode ser entendido como:
a) Identidade emocional grupal

b) Trabalho dividido em tarefas
c) O relacionamento amigável entre as pessoas
d) Todos os traços da cultura organizacional
e) A clientela única para todos
85
Questão 10
Uma equipe de alta performance, denominada de time em algumas organizações,
se caracteriza por conjugar fatores racionais com os emocionais. Para que assim
seja considerado um grupo de pessoas deve apresentar:
a) Alta performance técnica com relacionamento colaborativo

b) Alta performance técnica com relacionamento competitivo
c) Bom relacionamento com média performance técnica
d) Médio relacionamento com média performance técnica
e) Baixa performance técnica, mas excelente relacionamento
Questão 11
Mesmo em equipes de alta performance podemos encontrar situações que
resultam em problemas. Classificados em três tipos, esses problemas devem ser
detectados imediatamente pelo gestor a fim de evitar efeitos maiores dentro da
equipe. Numa situação onde se encontre profissionais tratando os colegas com
superioridade ou desdém que provoquem problemas de relacionamento dentro do
grupo, podemos dizer que se trata de um problema de:
a) Antipatia
b) Excesso de individualismo
c) “Morar numa caverna”
d) Falta de hierarquia
e) Comportamento predatório
86
Questão 12
O tema motivação de pessoas permeia a preocupação de vários gestores que se
perguntam como manter o nível de interesse do seu pessoal. A motivação deve
ser baseada em princípios de comportamentos que o gestor pode e deve assumir
como uma de suas principais funções. Analisando as opções abaixo, assinale
aquela que NÃO é uma ação que estimule a motivação:
a) Pagar o salário corretamente

b) Reconhecer e elogiar
c) Ouvir com atenção
d) Delegar
e) Comemorar as conquistas
Questão 13
O papel de um líder deve ser extrair o máximo do potencial de sua equipe de
modo a fazer com que cada funcionário se sinta motivado e disposto a fazer o seu
trabalho de forma melhor. Para isso, diversos comportamentos podem ser
utilizados. Assinale, nas opções abaixo, qual o comportamento NÃO estimula essa
melhora:
a) Estabelecer uma rotina de trabalho baseada nas regras

burocráticas.
b) Valorizar a inovação em detrimento da rotina.
c) Fazer do tempo um aliado produtivo no trabalho.
d) Usar a comunicação de forma eficaz, clara, objetiva e
esclarecedora.
e) Ser verdadeiro nas proposições, respeitando os limites individuais.
87
Questão 14
Os conflitos intragrupais, tão comuns nas organizações, são fruto de diversas
diferenças. Às vezes encontramos diferenças de crenças, filosofia de vida, valores,
formas de trabalhar, dentre outros. Considerando um grupo que esteja
vivenciando esse tipo de conflito atualmente, como seus participantes devem agir?
a) Tentar negociar as diferenças dentro do mesmo grupo.

b) Procurar os gerentes de outros grupos e relatar sua situação.
c) Solicitar a intervenção do RH em todos os grupos para promover o
esvaziamento dos conflitos.
d) Evitar discutir sobre o problema, pois ele se resolve com o tempo.
e) Focar no trabalho, pois é para isso que todos foram contratados.
Questão 15
Quando várias pessoas estão juntas existe uma possibilidade real de haver
conflitos. Numa equipe isso não é diferente. Uma grande chance desses conflitos
acontecerem se dá quando não há preocupação com a forma do outro entender
as mensagens ou ausência do hábito de se documentar o que foi acordado. Esses
problemas são definidos como problemas de:
a) Comunicação
b) Gerenciamento
c) Hierarquia
d) Autoridade
e) Bom senso
Referências
Editora FGV, 2007.
88
Introdução
Nesta aula, trataremos do estilo de liderança mais atual: líder-coach.
Apresentaremos as diferenças do modelo coaching para o modelo mentoring,
demonstrando as suas ações em situações específicas e gerais dentro do
ambiente organizacional. Trabalharemos as competências necessárias para o
líder-coach desenvolver seu trabalho de gestor e coordenador de pessoas, e a
sequência prática de como esse estilo é aplicado na relação com seus
liderados visando o desenvolvimento de potencial e aumento da autonomia.

1. Compreender o estilo de liderança denominado de líder-coach;
2. Compreender os modelos de coaching e mentoring;
3. Entender as competências do líder-coach.
89
Conteúdo
Líder-Coach
Liderança é um conceito muito debatido e, possivelmente, pouco
compreendido ainda nos dias de hoje. Líderes são feitos, ou nascem? Por que
as pessoas escolhem seguir certos líderes, mesmo quando ele pode ser muito
prejudicial? Competências de gestão e liderança são sinônimos? São todos os
gerentes, líderes e vice-versa? E por que esses líderes têm estilos tão
radicalmente diferentes? Ghandi (líder na Índia) e Patton (general americano)
foram grandes líderes, mas seus estilos não poderiam ter sido mais
diferentes. Ghandi utilizava o conceito da não-violência, enquanto Patton
liderou um exército empenhado na destruição física do inimigo.
Uma assertiva que todos concordam é a que diz: líderes precisam de

seguidores.
Assim sendo, o Coaching e o Mentoring aparecem como instrumentos que

transitam pelas práticas organizadas na área de Recursos Humanos para
desenvolver líderes de equipes. Consideradas como ferramentas inovadoras
de gestão, muitas vezes “mexem” com os modelos de gestão dos líderes mais
tradicionais. Portanto, podemos dizer que o Coaching e o Mentoring são
aliados importantes quando os gestores necessitam oferecer suporte às
melhorias de performance de suas equipes.
O Que é o Coaching?
Coaching é um processo de colaboração e relacionamento que ajuda as
pessoas a fazer mudanças positivas e desejadas em suas vidas, ao longo de
um período relativamente curto de tempo, por meio de acompanhamento
pessoal, conversas poderosas e significativas. É uma parceria que incentiva os
indivíduos a produzir resultados, em suas vidas pessoais e profissionais. No
Brasil começou a se destacar como técnica de mudanças nos anos 2000. Hoje
90
muitos cursos livres e cursos de especialização adotam o coaching como
disciplina de destaque em suas grades de ensino.
O coaching possui fundamentação teórica baseada em quatro pilares. São

eles, a Psicologia Positiva, a Metodologia Socrática, a Teoria Sistêmica e a
Psicologia Sociocultural. A psicologia positiva tem como foco o olhar para a
saúde visando, prioritariamente, a resolução do problema em direção ao
futur. A metodologia socrática (maiêutica – parto em grego), tinha como base
o estímulo da produção de resposta pelo interlocutor, ou seja, fazer com que
o outro construa sua resposta em vez de recebê-la pronta. Da teoria
sistêmica se retira a premissa da interligação dos elementos. Isso faz com
que o processo de coaching seja visto pela interação com todos os aspectos
da vida de quem passa por ele. Finalmente, a psicologia sociocultural que,
dentre seus postulados, considera que a plenitude do potencial de uma
pessoa só atingida pela interação com outra pessoas, no caso o gestor, que
tem um papel de estimulador e “provocador”.
Em sua essência, o coaching é uma técnica para ajudar as pessoas a

descobrir como podem atingir suas metas, sejam metas organizacionais ou
pessoais. Ajuda, também, na descoberta do que realmente querem na vida e
como podem percorrer o caminho para alcançá-lo da forma mais autêntica e
pessoal.
Podemos dizer que coaching é um processo de descoberta pessoal e/ou

profissional, que para acontecer, é necessária a presença de dois
personagens, o coach e o coachee. Coachee é a pessoa que se submete ao
processo de coaching.
Via de regra, o coachee tem uma ou mais questões a tratar e juntamente

com o coach, promove estratégias e prazos para atingir as metas no tempo
determinado. Ao contrário da psicoterapia, por exemplo, ao coach não foca
nos problemas ou obstáculos que se apresentam no caminho do coachee,
91
mas como ele fará para superá-los. Importante ressaltar que a solução
sempre vem do coachee e não cabe ao coach emitir opinião ou sugerir
alternativas.
O coaching se utiliza mais da experiência do diálogo socrático, da maiêutica,

do que outros métodos de investigação. Isto significa que seu foco, ou
melhor, o foco do coach, é provocar no coachee a investigação do seu mundo
interno para buscar as referências ou para a criação de estratégias para as
mudanças desejadas.
Cabe ao coachee formular suas próprias respostas a partir dos horizontes que
vislumbra nas sessões. Sua construção é constantemente adicionada de
informações, vivências e soluções que incorpora nos encontros, nas tarefas e
nas reflexões que faz. Ele deve tentar “arrancar” de dentro de si estas
respostas, como propõe a maiêutica socrática. Seu novo cabedal de
referências vai se descortinando à medida que mergulha na experiência do
coaching.
O coach por sua vez deve ter muito cuidado para não se investir de um papel
de terapeuta, especialmente se tiver formações e prática na área. Ele deve
esquecer as ferramentas de sua formação original ao máximo e, só utilizá-las,
caso sejam de valor e adequadas para o processo. Importante também ao
coach que fique atento aos próprios sentimentos durante os encontros. Não é
difícil se sensibilizar com situações dolorosas e deixar a técnica em segundo
plano, em detrimento da criação de um companheirismo, ou amizade
desnecessárias e improdutivas para o coachee. A confusão de papéis e
sentimentos descaracteriza todo o processo e pode destruir o trabalho
começado com capricho e disciplina.
Cabe ao coach pesquisar e valorizar com o coachee os recursos que este

dispõe para as mudanças que pretende. O coach usa as ferramentas e
referenciais teóricos que julga necessários e satisfatórios para seu trabalho,
92
desde que não descaracterize o processo de coaching e se torne qualquer
outra coisa. Ele não ensina ou dá explicações como nos treinamentos
tradicionais; tampouco dá uma resposta caso haja dificuldades por parte do
coachee. Cabe ao coachee por sua vez aprender a desenvolver seu potencial
para atingir suas metas. Podemos dizer que ao passar pelo processo de
coaching, o indivíduo terá ferramentas para fazer um “autocoaching” sempre
que necessário. Sua capacidade de perceber e pensar os próprios recursos
ficou mais aguçada após a experiência. Quando se vir numa situação em que
seja necessário atravessar sozinha uma ponte desconhecida, saberá fazê-lo
sem grandes dificuldades.
A prática nos mostra que o processo de coaching ultrapassa o período

contratado e se insere na vida do indivíduo como uma poderosa ferramenta
para reflexão e pesquisa de soluções. Ele pode inclusive adaptar e ensinar o
método aos filhos, parentes e amigos em geral, como nos contam
informalmente depois do processo terminado. A ferramenta num contexto
não “oficial” pode ser utilizada de maneira superficial, porém funcional, para a
exploração e busca de resposta para situações familiares, afetivas e de
qualquer outra natureza. Esta talvez seja uma das benesses que o coachee
leva de “brinde” do processo.
Por se tratar de uma prática recente de relação profissional o coachee deve

buscar previamente informações sobre este tipo de trabalho. Deve também
buscar informações sobre o profissional que pretende contratar para o
processo. Para tanto pode solicitar uma entrevista inicial para que se
conheçam e investiguem mutuamente o conteúdo a ser explorado.
Em resumo podemos dizer que os treinamentos se utilizam de técnicas e

ferramentas que têm a função de instruir o treinando em alguma habilidade
específica. O coaching por sua vez se utiliza de técnicas e ferramentas que
tem a função de induzir o indivíduo a pensar de forma mais ampla, conhecer
93
e utilizar mais seu arsenal de recursos e obter a resposta para o que deseja
por si próprio.
Tipos de Coaching
Os bons resultados produzidos pelo processo de coaching fizeram emergir
uma série de publicações e cursos voltados para o assunto. De maneira geral
temos duas áreas onde o processo de coaching atua com mais intensidade:
 Coaching Pessoal: lida com questões pessoais como relacionamentos,

carreira, projetos e sonhos, vida financeira, etc.
 Coaching Organizacional: promove o potencial da organização com o

objetivo de aumentar o desempenho das equipes, otimização de processos e
autonomia dos indivíduos.
Para que possamos realizar o trabalho de coach é necessária a formação

prévia e, para que este trabalho seja ainda mais eficiente, que passemos pelo
processo como coachee, aquele que se submete ao processo de coach.
O Que é Mentoring?
Todos nós temos a necessidade de uma visão ampliada, que está fora da
nossa vida normal e experiência profissional. O poder do mentoring é criar
uma oportunidade de colaboração entre duas pessoas, para a realização de
metas e resolução de problemas, em outras palavras, proporcionar a visão
ampliada da realidade.
Em português, mentor pode ser definido como um conselheiro de alguém

inexperiente, e mentoring como supervisão ou monitoria, ou seja, um
orientador que aconselha e aponta direções.
94
Importante frisar que o coach não aconselha nem orienta; este sim é papel
do mentor, que age como alguém inspirador para as mudanças pretendidas.
Muita confusão ainda se faz com práticas que visam desenvolver pessoas. As
ações de coaching e mentoring são confundidas com programas de terapia e
consultoria. Veja, abaixo, essas diferenças.
Coaching Mentoring Terapia Consultoria

Foco no futuro e no Profissional com Foco nas disfunções Alta formação
desenvolvimento do muita vivência do cliente técnica em sua área
potencial organizacional (conscientes ou não) profissional
Provoca a evolução
Sua base de ação Foco no
do estado atual para Atua na mesma área
está no passado ou desenvolvimento
o estado futuro de mentorado
no presente organizacional
(melhoria)
Orienta e aconselha Identifica sintomas
Construção do Plano Fornece ferramentas
sobre carreira e para chegar às
de Ação para a organização
evolução profissional causas
Curto prazo (três Indica caminhos Faz intervenções
Prazo mais longo
meses) para se desenvolver quando necessário
O Líder-coach
Cada vez mais o coaching vem sendo utilizado para subsidiar as ações de
líderes que desejam estimular o potencial de suas equipes. Esse estímulo
requer que o líder possua habilidades específicas e que as utilize nos
momentos corretos. Ou seja, devem ser aplicadas nos momentos onde o líder
deseja provocar a autonomia e o empowerment (empoderamento) de seus
subordinados e os mesmos já dominem as informações básicas para elaborar
respostas e construir algumas estratégias. Caso contrário, o indicado seria
utilizar o mentoring de forma a garantir que alguns caminhos fossem
95
apresentados pelo líder e servissem de início para que os liderados
construíssem um plano de ação.
Vamos ver algumas habilidades necessárias ao líder-coach:
1 - Criar um clima aberto e de apoio para a conversa

 Procurar desenvolver a confiança, incentivando comunicações abertas
e de duas vias;
 Respeitar a individualidade do coachee. Ele pode ou não ter um estilo

similar;
 Ser paciente se o coachee parece desfocado. Importante auxiliá-lo a se

concentrar apresentando e discutindo opções.
2 - Demonstrar Boa Capacidade De Ouvir

 A maioria de nós precisa melhorar nossa habilidade de escuta, já que
temos a tendência a falar mais do que ouvir e interromper as pessoas
mais do que deveríamos.
 Fazer perguntas abertas para obter do coachee respostas descritivas e

explicativas;
 Confirmar o entendimento do que foi falado pelo coachee e continuar o

diálogo
3 - fornecer feedback construtivo

 Fazer elogios e críticas construtivas sobre como melhorar.
 Sempre se concentrar em comportamentos que podem ser alterados

(não traços de personalidade!), e comportamentos que são
apropriados dentro da organização / área / ambiente.
96
 Deixar o coachee definir as metas iniciais e, em seguida, dar feedback.
 Ajudar o coachee a fazer metas específicas e realistas com prazos;

acompanhar as pequenas vitórias e fornecer incentivos constantes.
 Aceitar a possibilidade de eventualmente não superar barreiras com o

coachee e pensar em novas estratégias.
 Considerar e discutir formas adicionais para o coachee para obter

conselhos e informações que ele ou ela precisa. Sugerir
mentores/colegas quando for o caso e tentar ajudá-lo a aumentar sua
rede de contatos.
Como consequência do estímulo provocado pelo processo, alguns resultados

são verificados nos subordinados. Dentre eles, podemos destacar:
 Autoconhecimento.
 Desenvolvimento de técnicas para o auxílio na superação de

dificuldades, melhorias de competências profissionais e qualidade de
vida.
 Possibilidade de melhorar a qualidade das parcerias.
 Desenvolver competência para melhor performance.
 Ter mais habilidade para usar tipos diferentes alternativas.
 Motivar com mais foco nos resultados.
 Planejar com maior nitidez.
97
Vamos ver um caso prático do líder-coach: Adaptado de:
http://www.blogsgradual.com.br/espacodela/2010/03/17/coaching-
%E2%80%93-estudo-de-caso-1/
Este caso é de uma jovem executiva que tinha um objetivo bem definido:
melhorar sua postura profissional na questão comunicação para gerar
melhores resultados. Ela será identificada por Senhora A.
Esse objetivo foi levantado durante as primeiras conversas com seu gestor
que utilizou o modelo líder-coach. Aplicando técnicas e ferramentas, como por
exemplo, a metodologia socrática, a Senhora A chegou à conclusão que
melhorar sua comunicação traria muitos benefícios em sua carreira e, por
consequência, para sua vida de forma geral. Falta definir o prazo para se
estabelecer uma meta completa. Ela definiu que queria atingir seu objetivo
em seis meses. A meta estava completa.
Depois disso, A passou a pensar em como atingir essa meta. Criou muitas
oportunidades para se expor a situações que a fizessem experimentar,
aprender e evoluir em sua habilidade de comunicação. Como tarefa, ela
passou a fazer apresentações para a sua equipe, trazendo para as conversas
com o líder-coach o seu aprendizado em cada tarefa. Melhorava em alguns
pontos e fazia algumas simulações com seu gestor de forma a estar cada vez
mais preparada para os momentos cruciais.
A técnica de ensaiar com alguém orientando é muito poderosa e antecipa o

momento onde será colocada à prova. Ao final de seis encontros, a Senhora A
se sentia segura em fazer apresentações e deu por concluído o processo.
Cabe ressaltar que a Senhora A foi uma excelente coachee, pois assumiu que
a responsabilidade de buscar um melhor desempenho também era tarefa
dela. Isso é uma condição fundamental para o êxito do processo.
98
Atividade Proposta
Considerando o filme ‘O Papel do Coach’, identifique os seguintes pontos:
a) o foco na solução e não no problema (parte do filme onde o coach faz
o cliente mostrar onde deseja chegar após contar seu problema);
b) provocar a autonomia do liderado (oferece a ferramenta – lápis – para

que o cliente trabalhe e construa sua trajetória).
Questão 1
O que é coaching?
a) Processo de mudança através do planejamento estratégico pessoal

para o atingimento de metas.
b) Processo de liderança que incentiva comportamentos adequados nas
organizações.
c) Ferramenta gerencial que motiva a autodescoberta.
d) Reunião motivacional entre líder e funcionário.
e) Processo de mudança utilizando a relação interpessoal com um
mentoring.
Questão 2
99
O trabalho do líder-coach é:
a) Planejar em conjunto as metas pretendidas e acompanhar o trabalho

para sua realização.
b) Ensinar caminhos para as mudanças pretendidas.
c) Ouvir com atenção os relatos do coachee.
d) Diagnosticar as necessidades do coachee e apontar soluções.
e) Acompanhar o coachee em suas realizações profissionais.
Questão 3
Um líder-coach deve apresentar diversas habilidades. Considerando as
alternativas abaixo, assinale aquela que NÃO seja uma habilidade desse
gestor.
a) Fazer com que o coachee aprenda com seus erros.

b) Criar um clima aberto e de apoio para a conversa.
c) Demonstrar boa capacidade de ouvir.
d) Fornecer feedback construtivo.
e) Estabelecer uma relação de confiança desde o começo do trabalho.
Questão 4
100
A ferramenta do coaching vem sendo muito utilizada pelas organizações. No
entanto, para que o trabalho seja de qualidade é necessário que esteja bem
fundamentado teoricamente. Considerando as teorias que fundamentam o
trabalho de coaching assinale a opção abaixo que NÃO seja assim
considerada:
a) Matriz SWOT
b) Psicologia Positiva
c) Metodologia Socrática
d) Teoria Sistêmica
e) Psicologia Sociocultural
Questão 5
Sendo o processo de coaching fundamentado em teorias, quando o coach
estimula o coachee a olhar para o futuro e a focar na solução do problema
está utilizando a teoria:
a) Psicologia Positiva
b) Teoria Sistêmica
c) Psicologia do Desenvolvimento
d) Teoria Holística
e) Psicologia Transcendental
Questão 6
101
Quando o coach leva o coachee a questionar suas certezas e o faz produzir
suas próprias ideias e opiniões ele está utilizando a:
a) Maiêutica socrática
b) Associação livre
c) Reflexão crítica
d) Identificação de valores
e) Metáfora da carruagem
Questão 7
Com o aumento da procura pelo trabalho de coaching, muitas ofertas e
variações desse processo surgiram no mercado. Quando estamos
promovendo o potencial de um profissional da organização com o objetivo de
aumentar o seu desempenho ou o desempenho de uma equipe, estamos
realizando o coaching:
a) Corporativo
b) Pessoal
c) Financeiro
d) de Vida
e) Positivo
Questão 8
102
Um profissional que apresente as características de muita vivência
empresarial, que atue na mesma área do “cliente”, que oriente e aconselhe, e
indique caminhos para o desenvolvimento profissional, estaria atuando como:
a) Mentor
b) Consultor
c) Terapeuta
d) Coach
e) Professor
Questão 9
O mundo corporativo vem se utilizando de diversos modelos para subsidiar o
desenvolvimento de suas lideranças e, dessa forma, garantir o incremento
dos resultados. Quando o líder percebe que seus subordinados já dominam as
informações básicas para elaborar respostas e construir algumas estratégias e
deseja estimular a autonomia e o empowerment (empoderamento) entre os
mesmos, pode se utilizar a ferramenta:
a) Coaching
b) Mentoring
c) Balanced Scorecard
d) Matriz SWOT
e) Oceano Azul
Questão 10
103
Um gestor que se ocupe do desenvolvimento da carreira de seus
subordinados oferecendo-lhes sugestões de leitura, de cursos e orientando
sobre o que fazer em determinadas situações na trajetória profissional está
no papel de:
a) Mentor
b) Consultor
c) Conselheiro
d) Analista de RH
e) Apoiador
Questão 11
O líder-coach vem se destacando como estilo focado na resolução se
situações e promovedor de profissionais mais seguros e independentes. Ao
analisar as opções abaixo, assinale aquela que NÃO seja uma das habilidades
necessárias para esse estilo de liderança:
a) Apresentar respostas consistentes

b) Criar um clima aberto para a conversa
c) Capacidade para ouvir
d) Oferecer feedback construtivo
e) Estimular a autonomia do funcionário
Questão 12
104
Ao ser liderado pelo estilo líder-coach o subordinado apresenta uma séria de
características desenvolvidas através dos estímulos que o seu gestor emprega
na sua prática diária.
Analise as opções abaixo e assinale aquela que NÃO seja uma dessas
características:
a) Agir sob constante supervisão

b) Ter mais habilidade para usar tipos diferentes alternativas
c) Autoconhecimento
d) Desenvolver competência para melhor performance
e) Planejar com maior nitidez
Questão 13
Coaching ainda hoje é confundido com treinamento, mentoring, consultoria e
até terapia. Considerando coaching e terapia, podemos assinalar que sua
principal diferença está:
a) No foco, pois a terapia foco nas disfunções do cliente (conscientes ou

não).
b) No prazo, pois no coaching o prazo é maior.
c) Na postura do profissional, pois na terapia se dá conselhos ao cliente.
d) Na formação do terapeuta, que deve ser a mesma do cliente.
e) Na experiência, pois para ser coaching deve-se ter idade avançada.
Questão 14
105
O líder-coach se diferencia dos demais por focar o futuro e a solução dos
problemas. Para isso, deve possuir algumas habilidades. Fazer o subordinado
(coachee) responder através de perguntas abertas está incluída na habilidade
de:
a) Demonstrar boa capacidade de ouvir

b) Fornecer feedback construtivo
c) Saber fazer rapport
d) Solicitar um resumo ao final da conversa
e) Criar um clima aberto de apoio para a conversa
Questão 15
Ser gerenciado por um gestor que utilize o modelo líder-coach faz com que o
subordinado desenvolva diversas competências. Considerando as opções
abaixo, assinale aquela que represente uma dessas competências:
a) Ter mais habilidade para usar tipos diferentes alternativas

b) Focado mais nos processos do que nos resultados
c) Muito interesse em analisar as causas dos problemas
d) Atento aos pontos fracos das pessoas
e) Antes de tomar uma decisão sempre procura perguntar ao gestor
Referências
BEHNKEN, S. P. Coaching e educação corporativa. In: Starec, C.(Org.).
Gestão da Informação, Inovação e Inteligência Competitiva. Rio de Janeiro,
Ed. Saraiva, 2012.
106
Introdução
As organizações, a cada dia, valorizam a categoria motivação como determinante
do bom funcionamento das complexas teias de relacionamento intra e
interempresarial. Trata-se, a motivação, de um diferencial capaz de sobrepujar as
vitrines de atrativos oferecidas pelas organizações, de maneira geral. Salário,
benefícios e bônus são “lugares comuns” oferecidos pela maioria das instituições
e, nem desta maneira, muitas delas conseguem a competitividade necessária
para sua solidificação no mercado.
Podemos perceber através de leituras diversas, especializadas ou não, que o

desejo de realizar, de antever um futuro satisfatório e, do reconhecimento
profissional, são, dentre outros, agentes motivacionais muitas vezes mais eficazes
que as tradicionais vantagens burocráticas oferecidas aos empregados.
A motivação é intrínseca às pessoas. Ela se põe em ação quando encontra um

ambiente propício para tal, e este, é o diferencial de instituições que percebem o
empregado como agente e sujeito de seu crescimento, a própria instituição.
As definições e teorias da motivação são muitas.
A seguir podemos observar algumas definições de estudiosos clássicos do tema:

Um motivo é uma necessidade ou desejo acoplado com a intenção de atingir
um objetivo apropriado. (Krench & Crutchfield, 1959, p. 272).
Uma busca dos determinantes (todos os determinantes) da atividade humana

e animal. (Young, 1961, p. 24). O energizador do comportamento (Lewis,
1963, p. 560).
Um exame cuidadoso da palavra (motivo) e de seu uso revela que, em sua

definição, deverá haver referência a três componentes: o comportamento de
107
um sujeito; a condição biológica interna relacionada; e a circunstância
externa relacionada. (Ray, 1964, p. 101).
Motivação: o termo geral que descreve o comportamento regulado por

necessidade e instinto com respeito a objetivos. (Deese, 1964, p. 404).
O estudo da motivação é a investigação das influências sobre a ativação,

força e direção do comportamento. (Arkes & Garske, 1977, p. 3).
Mudanças na significância de estímulos são a preocupação básica do estudo

da motivação. (Catania, 1979, p. 61).
Sempre que sentimos um desejo ou necessidade de algo, estamos em um

estado de motivação. Motivação é um sentimento interno é um impulso que
alguém tem de fazer alguma coisa. (Rogers, Ludington & Graham, 1997, p. 2)
Os motivos são concebidos... como forças que são moldadas pela experiência.
(Dweck, 1999, p. 134).
Para Stoner e Freeman, Motivação é: “Estudo dos fatores que provocam,

canalizam e sustentam o comportamento de um indivíduo.”
Para a Profª Syilvia Vergara, “A motivação possui caráter intrínseco, tendo em

vista nascer de necessidades interiores. Assim, o que os líderes podem fazer é
estimular, incentivar, provocar a motivação de seus funcionários. Dito de
outra maneira, a diferença entre motivação e estímulo é que a primeira está
dentro de nós e o segundo, fora.”

1. Apresentar as principais teorias motivacionais que fundamentam o
comportamento “liderança”.
2. Categorizar os comportamentos e sentimentos envolvidos nas teorias
motivacionais e desenvolvimento organizacional, tais como: integração,
108
comunicação, flow, estima e afeto, reconhecimento profissional e
outros.
3. Apresentar as falhas decorrentes de uma liderança ineficaz e seus
resultados; em especial, o stress organizacional.
109
Conteúdo
O Stress Organizacional
Os problemas de lesão física nos empregados dentro de organizações há
tempos são estudados. Para combater suas incidência e repetição,
especialistas de diversas áreas criaram a ciência da ergonomia, estudo do
conforto e qualidade da saúde no trabalho.
Não basta, entretanto, o foco exclusivo nos acidentes de natureza física ser
valorizado num ambiente tão exigente e competitivo como o das organizações
do século XXI. A melhoria das condições físicas de trabalho pode
proporcionar o aumento da produtividade, uma vez que a categoria
“segurança” vem sendo imensamente valorizadas nas boas empresas.
As pressões, contudo, pelas quais passam os trabalhadores, não se resumem

a pressões unicamente físicas, mas principalmente, à pressões de natureza
emocional, de valores e de relacionamentos. Esta pressão traduzida para uma
única palavra pode ser definida como stress.
A “correria”, o trânsito nas grandes cidades, as exigências familiares, os

compromissos financeiros, a expectativa do “futuro melhor”, as cobranças no
trabalho, a necessidade de perfeição exigida pelas organizações, enfim, são
fatores que desencadeiam processos de angústia nos indivíduos, tornando-os
muitas vezes robôs que se multiplicam em uma cadeia sem fim.
Cresce o número de licenças médicas por problemas cardíacos e respiratórios,

a falta de diálogo nas empresas e a dependência de medicamentos e bebida.
Cresce a falta de sentido na vida e o sentido do trabalho, além do foco
financeiro...
A liderança e a filosofia de trabalho da organização podem acentuar ou

atenuar esta “doença do século”. Uma gestão fundamentada em parâmetros
110
de qualidade de vida e, não apenas em segurança no trabalho, pode ser um
fator determinante para um ambiente organizacional saudável e produtivo,
aliados à possibilidade do trabalhador manter sua vida pessoal equilibrada, o
que por refração torna a equação vida X trabalho, fácil de resolver.
Liderança e Teorias Motivacionais

O comportamento liderança vem há tempos sendo pesquisado nas
universidades e instituições empresariais. Por quê o interesse no tema?
A necessidade de organizar equipes, montar engrenagens humanas que

propiciem produtividade, formar indivíduos influentes e gerar resultados são
comuns, não somente à estas duas categorias de instituição, mas também, à
igrejas, escolas, postos variados de trabalho, forças policiais e militares. A
disciplina liderança estendeu-se para a educação, psicologia, direito,
economia, administração e muitas outras que fundamentam os estudos
sociais.
A característica principal da liderança, sem dúvida, é a capacidade de
motivação e suas implicações, foco de nossa aula.
Podemos classificar as teorias motivacionais em:
I. Teorias de Conteúdo – (Aquelas com foco nas necessidades dos

indivíduos). São as seguintes:
 Hierarquia de Necessidades de Maslow
 Teoria das Necessidades Socialmente Adquiridas de McClelland
 Teoria da Motivação-Higiene de Herzberg
Hierarquia de Necessidades de Maslow

Também conhecida como pirâmide de Maslow (1943), é uma hierarquia de
necessidades existenciais. Nela, as necessidades mais básicas situam-se na
base da pirâmide, e as mais altas, no topo. Maslow utilizou a figura da
111
pirâmide para facilitar o entendimento de sua teoria. As cinco necessidades
descritas por Maslow, e seus significados, são:
 Necessidades fisiológicas (necessidades básicas): satisfação da fome,

sede, sono, sexualidade, abrigo, excreção;
 Necessidades de segurança: necessidade de possuir, um emprego,

seguro, saúde equilibrada, seguros de vida e de bens;
 Necessidades sociais: aquelas relativas ao sentimento de pertencer a

grupos, ideologias, ambientes específicos;
 Necessidades de estima: necessidade de reconhecimento, de afeto,

amor, companheirismo e amizade;
 Necessidades de autorealização: Maslow descreve esta necessidade

como a última a ser atingida; significa o exercício do potencial
completo percebido por cada indivíduo. É a entrega completa à um
objetivo, um projeto de vida, por exemplo: mudar-se para um sítio no
interior, dedicar-se a leitura em tempo integral, retomar um projeto da
juventude e realizá-lo plenamente. Em geral ocorre na maturidade.
Teoria das Necessidades Socialmente Adquiridas de McClelland

Também difundida como Teoria de R.A.P. (realização, associação e poder) foi
criada por David McClelland (1987). Segundo ele, a motivação dos indivíduos
é resultante de três necessidades à saber: realização, associação e poder.
Para Clelland, cada indivíduo tem uma vocação, uma tendência dominante
que a impulsiona para a satisfação de uma necessidade específica.
 Realização: pessoas com forte dominância de “realização” dão ênfase

ao trabalho com equipes de alta eficiência, cobram e cumprem ordens
112
rapidamente, buscam desafios e o mínimo de falhas em seus
trabalhos.
 Associação: valorizam o trabalho em equipes, prezam o

reconhecimento profissional e os elogios e não são naturalmente
“desenhadas” para atividades solitárias.
 Poder: a busca de mudanças que impressionam e o gosto pelo correr

riscos em nome de resultados são características das pessoas com a
característica “poder” evidente.
Teoria da Motivação-Higiene de Herzberg

Para o psicólogo americano Frederick Herzberg (1987), os fatores importantes
para a satisfação dos empregados são:
 Higiene
 Motivação
Herzberg sustenta que a higiene embora não seja um fator motivador, pode
ser desmotivador caso não exista no ambiente de trabalho. A motivação, por
sua vez, é determinante para o bom clima organizacional. Também se
incluem na motivação, fator intrínseco, os seguintes tópicos:
 Reconhecimento profissional
 Tarefas e responsabilidades
 Realizações pessoais a partir do trabalho
 Progressão na carreira
A Higiene, fator extrínseco, aponta para aspectos do trabalho que impedem a

insatisfação, mas não influenciam o crescimento e desenvolvimento. Não
estão diretamente envolvidos com a realização do trabalho e dentre eles
estão:
 Política da empresa
 Supervisão
113
 Condições de trabalho
 Salário
 Segurança.
II. Teorias de Processo – Aquelas que valorizam os processos cognitivos

que influenciam decisões quanto ao comportamento no trabalho
 Teoria do Estabelecimento de Metas
 Teoria das Expectativas
 Teoria da Equidade
Teoria do Estabelecimento de Metas

Desenvolvida por Locke e Lathan (1976), tem como fundamento a regra de
que as metas não são fixas em conteúdo e intensidade, isto é, as metas
variam. Os conteúdos das metas podem ser classificados como específicos e
gerais, difíceis ou fáceis, complexas ou simples. A intensidade das metas,
outra característica, relaciona-se ao grau de comprometimento dos
indivíduos, de acordo com a percepção de importância que atribuem às metas
em questão.
As metas nesta teoria coordenam as ações da seguinte maneira:
 Dirigem o foco e a atenção
 Motivam esforços para as ações
 Desenvolvem a persistência e as estratégias para a realização da ação.
Nesta teoria, as metas específicas são fatores de motivação no trabalho. As

metas também devem ser quantificáveis e desafiadoras, além de sugerirem
um significado pessoal para os indivíduos em sua realização.
Teoria das Expectativas

A Teoria da Expectativa de Vroom (1997) sugere a motivação como derivada
de uma força emocional que ocorre no momento de escolhas conscientes
para o desenvolvimento de um plano de ação. Esta escolha se baseia na
expectativa individual com o trabalho e, os possíveis resultados advindos de
114
sua materialização. As decisões são tomadas na tentativa de equilibrar a
equação prazer recebido com o trabalho, menos o dispêndio de tempo,
perdas e desprazer. De maneira geral sua aplicação se dá entre:
 Relação esforço-desempenho – É a relação entre os esforços realizados
e o alcance dos resultados previamente planejados
 Relação desempenho-recompensa - Pode ser vivenciada pelo indivíduo
na execução de tarefas ou ser recebida como “bônus”, “promoção”,
“elogios”, enfim, pode vir de um fator externo também.
 Valência - É a percepção de valor dos resultados alcançados com os
esforços de trabalho desenvolvidos.
III. Teoria da Equidade

Em 1963, John Stacy Adams propõe a Teoria da Equidade. Nesta visão o
esforço utilizado no trabalho tem por característica, a comparação com os
esforços dos colegas e outros profissionais da mesma atividade. A motivação,
nesta teoria, está relacionada intrinsecamente ao fator social, ou seja, o
quanto o indivíduo se percebe ou não comparando-se com os outros. Ele
também compara suas recompensas com as recompensas dos demais
profissionais de mesma atividade.
Outras Contribuições
 Gestão do Sentido (Burns, 1976)
Nessa teoria da liderança e motivação, a liderança baseia-se nas transações
e transformações. Na transação ou negociação, interesses em troca de
favores são trocados entre líderes e liderados. A finalidade é a realização dos
objetivos organizacionais.
No aspecto transacional as recompensas são estudadas individualmente e,

viabilizadas, de acordo com as necessidades individuais. O papel do líder é
muito importante, pois valoriza em muito as melhoras de cada um e seus
resultados alcançados. Com este comportamento consegue desenvolver um
115
clima organizacional de confiança e competição saudável, o que gera
melhores comunicação, visão empresarial, desempenho e atividades mais
valorizadas.
 Envolvimento com a Tarefa (Maximiano, 2000)

São os comportamentos observáveis e o nível de interesse na realização das
tarefas. Estes podem ser traduzidos como motivação, atenção e empenho
motivação e empenho, além de perseverança, crença na própria capacidade
de execução das atividades.
 Profecia auto-realizadora (Rosenthal e Jacobson, 1968)

Quanto mais os indivíduos acreditam em algo, mais tendência apresentam de
comportamento para que este algo se realize.
Funcionários que preveem um ano ruim de trabalho, executam suas
atividades sem motivação, sem vibração. Seu foco maior é a manutenção do
emprego, o que acaba “contaminando” boa parte ou, toda a equipe. Neste
caso o efeito dominó da desmotivação traz resultados desastrosos para as
instituições.
 Diversidade e subjetividade (Cliford & Geertz, 2008)

A proposta da teoria da Diversidade e Subjetividade é compreender os
indivíduos como únicos em suas personalidades. Isto significa relacionar-se
com cada um, no ambiente de trabalho, com seus comportamentos aparentes
e seus sinais de subjetividade, tais como, linguagem corporal, gestos, tons de
voz. Estas diversidades entre as pessoas deve ser observada como fator de
riqueza de comportamentos e trabalhada para o desenvolvimento dos
relacionamentos e das organizações. Uma vez conhecidas as diferenças,
podemos adequar os cargos aos perfis, entendendo que, cada um, tem sua
própria maneira de gerenciar situações das mais simples às mais complexas.
116
 Experiência de fluxo (Csikszentmihalyi, 1998)
A teoria do fluxo, ou flow, foi desenvolvida pelo psicólogo italiano Mihaly
Csikszentmihalyi. Ela estuda o envolvimento dos indivíduos com suas
atividades pessoais e profissionais. Um sentimento de atenção e imersão total
em determinada atividade, como escrever, por exemplo, significa uma
entrega total ao ato de escrever, uma concentração inabalável. Os gestores
devem estar em “flow”, isto é, estarem sempre atentos aos movimentos de
suas equipes, ao andamento de seu trabalho. Esta imersão aponta para um
estado emocional de comunhão com as atividades, onde desaparece o
sentido das horas e outras preocupações. O flow dá clareza às metas e
valoriza o trabalho em si.
 Empowerment (Mills, 1996)

No empowerment o poder das chefias é compartilhado com a equipe através
da delegação, desta forma, liberando-a para ações estratégicas de mercado e
competitividade. As iniciativas individuais são valorizadas, o que gera
reconhecimento profissional, satisfação e mais produtividade, uma vez que os
resultados organizacionais são fruto destas iniciativas de cada um.
Atividade Proposta
Assista ao vídeo Discurso de Steve Jobs e reflita sobre o que motivava as
ações dele. Está disponível em nossa galeria de vídeos.
Aprenda mais
http://www.escolapsicologia.com/como-potenciar-a-
motivacao-na-vida-e-no-trabalho/
117
Questão 1
Direito à pensão, planos de saúde, segurança no trabalho e indenização por
demissão podem ser associadas a qual das necessidades postuladas por
Maslow?
a) Necessidades de segurança
b) Necessidades sociais
c) Necessidades de estima
d) Necessidade de fisiológicas
e) Necessidade de poder
Questão 2
A tradicional teoria da motivação de Maslow utiliza uma pirâmide para
explicar como a motivação humana funciona. Por ser focada num
escalonamento consegue mostrar que devemos satisfazer a mais elementar
para alcançarmos a mais elevada. Essa teoria é denominada de:
a) Hierarquia das Necessidades

b) Necessidades Socialmente Adquiridas
c) Motivação-Higiene
d) Estabelecimento de Metas
e) Teoria da Equidade
118
Questão 3
Um dos teóricos mais conhecidos sobre estudos da motivação é David
McClelland. Segundo ele, a motivação dos indivíduos é resultante de três
necessidades, a saber: realização, associação e poder. Dessa forma, cada
indivíduo tem uma tendência dominante que a impulsiona-o para a satisfação
de uma necessidade específica. Essa teoria recebeu o nome de:
a) Necessidades Socialmente Adquiridas

b) Teoria das Expectativas
c) Estabelecimento de Metas
d) Teoria da Equidade
e) Hierarquia das Necessidades
Questão 4
A palavra motivação pode ser entendida como a contração de “motivo” com
“ação”. Ou seja, o aquilo que me faz agir de determinada forma. Quando
encontramos a motivação sendo analisada pela equação: “Prazer recebido
com o trabalho” menos o “dispêndio de tempo, perdas e desprazer”, podemos
afirmar que está fundamentada na teoria:
a) Teoria das Expectativas

b) Estabelecimento de Metas
c) Teoria da Equidade
d) Hierarquia das Necessidades
e) Necessidades Socialmente Adquiridas
119
Questão 5
John Stacy Adams, ao estudar a motivação, identificou que o esforço de
trabalho realizado pelo profissional era comparado com o realizado por outros
profissionais, assim como, também se comparavam as recompensas
recebidas. Isso fazia com que houvesse mais ou menos motivação. Esse
estudo fundamentou a teoria denominada:
a) Equidade
c) Comparação
d) Esforço – Recompensa
e) Estabelecimento de Metas
Questão 6
O incremento do poder de decisão também ocorre através do empowerment,
que deve ter os seguintes requisitos para seu funcionamento:
a) Experiência e competência dos participantes, comunicação eficaz de

informações, recompensas de acordo com os perfis e cargos,
familiaridade com a missão organizacional.
b) Experiência e competência dos participantes, comunicação eficaz de
supervisão e delegação.
c) Competência para delegação e supervisão, comunicação eficaz de
familiaridade com a missão organizacional.
d) Experiência e competência dos participantes, comunicação eficaz de
informações, capacidade de delegação e supervisão, conhecimento da
missão organizacional.
e) Sensibilidade pessoal para identificar o que deve ser feito para agregar
valor à carreira e à empresa.
120
Questão 7
Vários são os fatores que propiciam a insatisfação no trabalho. Considerando
as opções abaixo, assinale aquela onde TODOS os fatores provocam essa
insatisfação.
a) Falhas na comunicação, ambiente monótono, liderança ineficaz e

dúvidas quanto a promoções.
b) Baixo salário, muitos benefícios, reconhecimento profissional e
ambiente com pouca iluminação.
c) Liderança ineficaz, planejamento de carreira, férias mal planejadas
pela organização e atrasos nos salários.
d) Treinamentos constantes, viagens a trabalho, liderança eficaz e baixos
salários.
e) Promoções sem prévio aviso, relacionamento inadequado, foco no
lucro e valorização dos antigos.
Questão 8
A questão da motivação humana sempre despertou interesse nos
profissionais da área psicológica e fez com que diversas teorias surgissem.
Em alguns casos essas teorias focam as necessidades dos indivíduos
trabalhadores e, em outros, focam as reflexões que influenciam os
comportamentos no trabalho. Quando estamos nos referindo às necessidades
dos trabalhadores, as teorias são chamadas de:
a) Conteúdo
b) Processo
c) Motivacionais
d) Complementares
e) Pessoais
121
Questão 9
A liderança exercida pelos gestores onde se compartilha o poder faz com que
exista um empowerment (empoderamento) dos subordinados, já que as
iniciativas são valorizadas e reconhecidas. A estratégia utilizada para que isso
aconteça é:
a) Delegação
b) Reuniões permanentes
c) Promoções
d) Premiação
e) Bônus anuais
Questão 10
Em algumas situações um profissional pode estar tão envolvido com sua
tarefa que nem percebe as horas passando ou um estado fisiológico (por
exemplo, a fome). Quando isso acontece significa que ele está realizando
uma atividade que lhe dá prazer e ele tem as competências necessárias para
dar conta do desafio. A esse momento podemos dizer que ele está no estado
de:
a) Flow
b) Nirvana
c) Graça
d) Letárgico
e) Eufórico
122
Questão 11
Um gestor que foca a especificidade de cada subordinado identificando sua
linguagem corporal, gestos, tons de voz, além de perceber a quais funções
ele desempenhará com mais eficácia, está utilizando o modelo de liderança:
a) Diversidade e subjetividade
b) Experiência de fluxo
c) Profecia auto-realizadora
d) Gestão do Sentido
e) Crenças e Valores
Questão 12
Um gestor que se reúne com sua equipe para dizer que prevê um ano muito
fraco e com grandes perdas de produtividade pode acabar “contaminando”
boa parte ou, toda a equipe. Isso provoca, provavelmente, um efeito
“dominó” e traz resultados desastrosos para as instituições. Assim, ao se
acreditar que algo vai acontecer a tendência é apresentar comportamentos
nessa direção para que esse algo aconteça. Esse modelo é denominado de:
a) Profecia auto-realizadora
c) Comparação
d) Esforço – Recompensa
e) Estabelecimento de Metas
123
Questão 13
Uma questão que vem ocupando a agenda dos gestores modernos é o
cuidado com a saúde do trabalhador. Atentar para diversos detalhes do dia a
dia pode reduzir muito o risco de problemas que afastem o profissional das
suas atividades. A ciência que estuda a adaptação do mobiliário ao corpo do
profissional é denominada de:
a) Ergonomia
b) Doença ocupacional
c) Saúde do trabalhador
d) Administração científica
e) Fisioterapia
Questão 14
Eduardo é analista de TI de uma empresa de computadores. Ele trabalha
corretamente, mas nada disso adiante, pois vem recebendo broncas
constantes de seu gestor para que seja mais rápido. Eduardo passou a sentir-
se mal, angustiado e foi diagnosticado com stress. Nesse caso, seu problema
tem origem nos aspectos:
a) Psicológicos e relacionamento
b) Físicos do mobiliário
c) Equipamentos inadequados
d) Material insuficiente para trabalhar
e) Processos desconhecidos
124
Questão 15
Considerada como a doença do século, o stress vem provocando diversas
perdas para as empresas. Com esse cenário bem desenhado, cabe, em parte,
ao gestor tomar medidas preventivas para reduzir possíveis impactos
negativos na sua equipe. Quando, além dos cuidados básicos, o gestor
estimula que seus subordinados tenham consciência da importância da saúde
dentro e fora da empresa ele está estimulando a:
a) Qualidade de vida
b) Atenção primária em saúde
c) Atenção secundária em saúde
d) Atenção terciária em saúde
e) Segurança do trabalho
Referências
ARKES, H. R. & GARSKE, J. P. (1977). Psychological theories of
motivation. Monterey.
CATANIA, A. C. (1979). Learning. Englewood Cliffs: Prentice-Hall.
DEESE, J. (1964). Principles of psychology. Boston: Allyn & Bacon.
DWECK, A. S. (1999). Self-theories: their role in motivation, personality, and

development. Lillington: Edwards Brothers.

Editora FGV, 2007.
KRENCH, D. & Crutchfield, R. S. (1959). Elements of psychology. New York:

Alfred A. Knopf.
125
LEWIS, D. J. (1963). Scientific Principles of psychology. Englewood Cliffs:
Prentice-Hall.
RAY, W. S. (1964). The Science of psychology: an introduction. New York:

MacMillan.
ROGERS, S., Ludington, J. & Graham, S. (1997). Motivation & learning: A

teacher's guide to building excitement for learning & igniting the drive for
quality. 3Th Ed. Evergreen: Peak Learning Systems.
YOUNG, P. T. (1961). Motivation and emotion: a survey of the determinants

of human and animal activity. New York: Wiley.
126
Introdução
Nesta aula trataremos de uma das principais ferramentas do gestor: a
comunicação. Faremos a apresentação dos modelos e processos de
comunicação destacando a comunicação vertical e horizontal dentro da
empresa.
Também vamos ver como a comunicação está contextualizada dentro das
práticas organizacionais ao relacioná-la aos conceitos de cultura e clima.
Estudaremos a produção (subjetiva e objetiva) dessa cultura e a sua
influência na comunicação. Analisaremos, finalmente, como uma boa
comunicação interfere na gestão do clima organizacional que se reflete no
prazer de se trabalhar naquele lugar e potencializa a retenção de talentos na
empresa.

1. Identificar os processos de comunicação e seus elementos.
2. Demonstrar como a comunicação está relacionada com a cultura
organizacional;
3. Destacar a importância do clima organizacional como agente de
retenção dos colaboradores.
127
Conteúdo
Modelos e Processos de Comunicação

Os processos de comunicação são bem conhecidos e utilizados há muito
tempo dentro das empresas. Entretanto, apesar de toda tecnologia de ponta
e muita literatura a respeito, ainda encontramos muitos problemas de
comunicação em todos os diagnósticos realizados sobre esse tema.
O processo de comunicação está constituído pela dinâmica produzida por

elementos bem definidos dentro um sistema que, na sua essência, faz a
informação chegar para outras pessoas. Inclusive, a palavra comunicação
vem do grego “communis” que significa comum.
Em outras palavras, seria o fazer comum, ou seja, fazer conhecido por meio
de intercâmbios de informações.
Seus elementos básicos são definidos pelo emissor (quem emite) e pelo
receptor (quem recebe). O conteúdo transmitido é denominado de mensagem
e o meio utilizado para essa transmissão é o canal de comunicação. Seus
elementos mais específicos são: codificadores (põe a mensagem no código
adequado para ser enviada), decodificadores (ao receber a mensagem, traduz
o conteúdo do código) e feedback (sinais que retroalimentam quem emitiu a
mensagem “informando” se ela foi entendida).
Logicamente, esse processo nem sempre acontece de forma linear e eficaz.

Em grande parte o que percebemos está “filtrado” por distorções do conteúdo
que nos foi comunicado. Essas distorções acontecem pelos “ruídos” de
comunicação que são interferências no processo oriundos de fatores externos
(outras informações chegando ao mesmo tempo, falhas no canal de
comunicação etc.), ou de fatores internos (estados emocionais do receptor,
bloqueios por preconceitos, cansaço etc.).
128
Considerando que a percepção do que enviamos nas comunicações está mais
concentrada em fatores subjetivos e não-verbais (55% estão na percepção do
nosso corpo e 38% no tom da nossa voz), apenas 7% estão na palavras
ditas. Ou seja, a complexidade da comunicação expõe o cuidado que a
empresa e gestores devem ter ao enviar mensagens aos seus colaboradores,
pois a chance de ruídos é elevada.
Os modelos de comunicação utilizados dentro das empresas devem ser

analisados considerando-se suas direções: vertical (ascendente e
descendente) e horizontal (comunicação lateral).
A vertical se configura para comunicação hierárquica, ou seja, quando ela

acontece de cima para baixo (gestor – subordinado / diretoria – operacional)
e de vale da autoridade para enviar ordens e determinações. Sabendo-se que
a mensagem pode ser enviada de várias formas (escrita, oral, não-verbal), o
que importa nesse caso é como essa mensagem está sendo entendida pelos
receptores.
A mensagem de baixo para cima caracteriza o quanto de possibilidade tem

um colaborador de se fazer ouvir por seus gestores ou pela alta gestão.
Nesse caso, cabe ao gestor analisar quais canais são disponibilizados para
esse fim e a sua real eficácia. Afinal, quantas mensagens importantes são
enviadas pelos trabalhadores, mas não chegam aos níveis mais elevados da
empresa ou são distorcidas por profissionais de níveis intermediários.
As mensagens horizontais (laterais) são aquelas que acontecem entre
pessoas ou equipes do mesmo nível e estão mais livres das comunicações
hierarquizadas. Elas podem facilitar o trabalho, mas, também, podem
atrapalhar. Ao gestor, nesse caso, cabe atentar para qualquer indício de
distorção, estimulando que a comunicação seja instrumento para favorecer a
troca de feedback. Ou seja, que se utilize, prioritariamente, canais que
permitam a percepção quase imediata das reações do interlocutor.
129
A Comunicação e a Cultura Organizacional
Como temos visto, o ser humano tem sido o grande agente de mudança para
a sociedade e para as empresas. Portanto, podemos concluir sem receio que
o sucesso de um empreendimento está vinculado ao diferencial feito pelas
pessoas que o conduzem.
São essas pessoas que darão “alma” ao negócio e colocarão em prática aquilo
que foi planejado. Ou seja, de nada adianta ter um excelente desenho para
os processos organizacionais se o fator humano não estiver comprometido
com ele.
Para que possamos entender esse fenômeno devemos analisar em que

contexto tudo isso acontece. Uma das formas de se fazer essa análise está no
estudo da cultura organizacional.
Olhando para sociedades podemos entender a cultura de um povo por sua

produção subjetiva e produção objetiva das pessoas que a compõem. Como
subjetiva entendemos a produção mental do pensamento humano, tais como
crenças, lendas, histórias, leis, ideias, valores, padrões de comportamento
etc., que representam a cultura de um povo.
Como exemplos da produção objetiva podemos citar a arte, o vestuário, a

alimentação, o mobiliário, o artesanato, as instituições, as máquinas, as
construções etc.
Ao considerarmos a cultura de uma empresa devemos levar em conta que a

mesma está inserida numa sociedade e que por ela é influenciada. Portanto,
para analisarmos a cultura de uma empresa é comum iniciarmos verificando a
sua origem. No caso das multinacionais, vamos considerar qual é o seu país
de origem; no caso das nacionais, em qual estado está localizada a sua
matriz, pois é de lá que partem as orientações gerais. Isso ajuda a entender a
130
forma de como as coisas funcionam e como deve ser a melhor forma de se
fazer uma intervenção, quando necessário.
O modelo empresarial nos permite olhar para a cultura organizacional e

identificar também as duas formas de produção: a subjetiva e a objetiva.
A primeira diz respeito às normas e valores que regem a rotina administrativa
e possibilita a organização da hierarquia com sua rede de relações. São esses
pontos que definem o que é certo e errado, o normal e anormal, quem será
digno de promoção – por ter agido dentro dessas normas - ou de punição,
quando burlá-la.
Esses traços da cultura e devem ser bem entendidos por todos que dela
fazem parte da empresa, sob pena de haver grande chance de ruído de
comunicação ou frustração pelo não entendimento das normas vigentes.
A segunda está relacionada aos instrumentos e processos utilizados para se

trabalhar na empresa. Nesse grupo estão incluídas todas as máquinas,
equipamentos, o layout (disposição do mobiliário), a forma como se divide o
trabalho, os recursos materiais, a linguagem específica (termos técnicos),
cronogramas etc.
Esse nível também expressa muito de uma cultura e deve ser observado
quando queremos entender como a empresa funciona. Isso pode ser
percebido pela decoração dos diversos ambientes, modelos de cadeiras para
níveis hierárquicos diferentes ou pelas vagas exclusivas no estacionamento da
empresa, por exemplo.
A cultura organizacional também “importou” os termos dos estudos sobre

cultura e passou a utilizá-los na análise da dinâmica empresarial. Assim, os
conceitos de ritos, tabus, mitos e crenças podem ser vistos como elementos
organizacionais e considerados quando há necessidade de se preparar um
diagnóstico.
131
Além da cultura interna das empresas, também devemos atentar para a
importância das modificações na cultura geral que acontecem nas sociedades
e podem influenciar os negócios da corporação. São tendências e
modificações de hábitos que devem ser identificados antes que a empresa
fique defasada em seus produtos e serviços.
O nome do profissional que vem assumindo esse segmento chama-se

coolhunter (caçador de tendências) ou de CCO (Chief Culture Officers).
Focados nas rápidas modificações de traços na cultura, esses profissionais
têm a função de decodificar as tendências na moda, música, cinema e
comportamentos de maneira geral para atualizar os traços culturais da
empresa: valores e imagem.
Tudo isso tem importância tanto para fidelizar clientes quanto para se
transformar numa empresa atraente que capte e consiga reter seus talentos.
A Comunicação e o Clima Organizacional

Se a cultura pode ser comparada com a personalidade de uma empresa, o
seu clima é a sua emoção. Podemos dizer se uma empresa está feliz ou infeliz
pelo seu clima organizacional, pois é através dele as emoções dos
trabalhadores aparecem.
Uma das formas de monitorarmos essa condição está na análise da

comunicação estabelecida dentro da empresa. Comunicação essa que
considera suas duas direções, a saber: Vertical, com níveis hierárquicos
diferentes, conhecida como top-donw ou donw-up; e a Horizontal onde o foco
está na comunicação entre pessoas do mesmo nível hierárquico.
Quando o clima é bem diagnosticado podemos verificar o nível de integração

dos colaboradores (percebido pela comunicação), assim como, o prazer de se
132
fazer parte daquela empresa. Ele fornece um retrato das emoções de cada
profissional, mas também de cada segmento que interesse ser investigado.
Para uma empresa que esteja preocupada com seu pessoal, identificar se
uma determinada filial está com problemas de relacionamento afetando a
produtividade ou se um grupo de empregados de uma determinada faixa de
etária está insatisfeita com os benefícios oferecidos, pode ser a matéria-prima
para elaboração de estratégias que evite a perda de talentos ou que a baixa
produtividade.
A gestão contemporânea conseguiu evoluir do modelo econômico de

entendimento do ser humano, onde a recompensa monetária bastava para
motivar o profissional para uma visão mais humanista onde o empregado
passa a ser visto como sociável e suscetível ao nível de satisfação que
encontrava no ambiente de trabalho. Ou seja, a relação da satisfação com a
produtividade passou a ser percebida e constatada, fazendo parte,
logicamente, do interesse de estudo dos gestores. A identificação do clima
(nível de prazer, satisfação) do funcionário deixou de ser um aspecto
incompatível com a seriedade do ambiente empresarial e passou a ser
estimulada como forma de agir sobre a performance desse trabalhador.
A antiga ideia da empresa como o “império” da racionalidade, onde apenas a

razão deve ser valorizada e o trabalhador devia se anular emocionalmente ao
cruzar o portão de entrada, respaldou muitas campanhas motivacionais
fundamentadas na individualidade que estimulavam a luta pelo poder. Essas
campanhas também provocaram conflitos e desunião entre pessoas e setores.
Os ruídos de comunicação eram frequentes e o clima organizacional se
deteriorou rapidamente. Obviamente, um clima desses provoca insatisfação e
saturação no trabalhador que passou a adoecer com mais frequência.
133
A preocupação com a saúde do seu cliente interno (colaboradores) fez com
que a empresa começasse a desmontar esse cenário onde todos se viam
numa selva e o sucesso era definido pela lei da sobrevivência.
Se numa relação bem simples podemos dizer que toda a empresa visa a
melhoria do seu desempenho, a melhoria dos seus lucros e a melhoria de sua
imagem no mercado, e que tudo isso está relacionado ao bem-estar do
trabalhador, como pensar em desenvolvimento sem considerar o clima
organizacional como indicador da “felicidade” da empresa?
Pesquisa de Cultura e Clima

A identificação dos traços de uma cultura ou do clima organizacional deve ter
como objetivo a produção de material estratégico para a tomada de decisão.
Portanto, qualquer erro nesse diagnóstico pode levar a empresa para uma
direção equivocada.
A forma de se reduzir esse risco é se valer de uma pesquisa. Com a aplicação

de instrumentos bem desenhados e com perguntas bem elaboradas é possível
extrair a percepção que os colaboradores possuem da empresa, em todos os
níveis.
Com esses dados tabulados e interpretados é hora de se montar o plano de

ação que ofereça respostas aos empregados. Um dos pontos mais delicados
de uma pesquisa desse nível está na prontidão da resposta da empresa ao
que foi assinalado pelos colaboradores como ponto de insatisfação. A demora
em se por em prática ações que atuem sobre esses pontos pode provocar a
perda de credibilidade no processo e aumentar a insatisfação diagnosticada.
Nessas pesquisas diversos temas são investigados. Os mais comuns são:

ambiente físico, modelos de recompensa e reconhecimento, ambiente
psicológico, relação com chefia, satisfação com benefícios, orgulho em fazer
134
parte da empresa, comunicação, divisão de responsabilidade, participação na
tomada de decisão, delegação, autonomia no trabalho, exercício da
criatividade, entre outros.
Atividade Proposta
Considerando o caso abaixo, analise a comunicação estabelecida entre os
macacos influenciada pela ação dos cientistas (representando a cultura de
uma organização).
Caso dos Macacos:

Um grupo de cientistas colocou cinco macacos numa jaula.
No meio uma escada e, sobre ela, um cacho de bananas. Quando um macaco
subia na escada para pegar as bananas, os cientistas jogavam um jato de
água fria nos que estavam no chão.
Depois de algum tempo, quando um macaco fazia menção de subir a escada,

os outros o enchiam de pancadas. Após mais algum tempo, nenhum macaco
queria subir a escada, apesar da tentação das bananas.
Um dia, substituíram um dos macacos por um novo. A primeira coisa que o

calouro fez foi tentar subir a escada, mas foi impedido pelos outros, que o
surraram. Depois de algumas surras, o novo integrante do grupo desistiu de
subir a escada. Um segundo macaco foi substituído e o mesmo ocorreu,
sendo que o primeiro substituto participou com entusiasmo da surra ao
novato.
Um terceiro foi trocado e o mesmo ocorreu. Um quarto, e afinal o último dos

veteranos foi substituído. Os cientistas então ficaram com um grupo de cinco
macacos que, mesmo sem nunca ter tomado um banho frio, continuava
batendo naquele que tentasse pegar as bananas.
135
Se fosse possível perguntar aos macacos porque batiam em quem tentasse
subir a escada, a resposta provavelmente seria: “Não sei, mas as coisas por
aqui sempre funcionaram assim.”
Aprenda mais
Leia o artigo: Cultura Organizacional – disponível em nossa

biblioteca virtual.
Questão 1
Analisando o processo de comunicação, qual das opções abaixo possui um
item que NÃO corresponde a um dos seus elementos?
a) Ruído e Receptor.
b) Emissor e Receptor.
c) Receptor e Mensagem.
d) Canal de comunicação e Emissor.
e) Mensagem e Feedback.
136
Questão 2
A forma equivocada de se comunicar pode fazer com que gestores não
atinjam os objetivos previstos com suas equipes. Para obter sucesso nesse
processo o líder deve ter conhecimento de como utilizar cada um dos
elementos dessa comunicação, sejam eles básicos ou específicos.
Considerando apenas os básicos, assinale a opção que NÃO se enquadra
nessa categoria:
a) Codificador
b) Emissor
c) Receptor
d) Mensagem
e) Canal de comunicação
Questão 3
Tendo em vista que a comunicação é percebida em 93% pelos aspectos não
verbais e apenas 7% na mensagem verbal. Considerando uma comunicação
onde apenas se utilize a não verbal, a chance de ruído deve:
a) Aumentar
b) Reduzir
c) Neutralizar
d) Estabilizar
e) Oscilar
137
Questão 4
Tereza é uma gestora que vem se queixando que há muitas falhas nos
trabalhos entregues por sua equipe. Ao pesquisarmos seus subordinados foi
constatado que eles não conseguem entender o que ela expressa, pois “fala
uma linguagem” que ninguém entende. Dessa forma, sendo ela a emissora
da mensagem, deveria se adequar ao:
a) Receptor
b) Facilitador
c) Codificador
d) Organizador
e) Canal utilizado
Questão 5
Um gerente decidiu informar a todos da sua equipe como seriam as regras
para se tirar férias esse ano. Assim, enviou uma mensagem email a todos.
Como os funcionários operacionais não trabalham com computadores e
muitos nem têm email, vários ficaram sem saber das regras o que provocou
um grande caos na fábrica. Considerando esse caso, o erro desse gerente
está:
a) No canal de comunicação escolhido

b) No conteúdo da mensagem
c) No fato de alguns profissionais não terem email
d) Na escolha do decodificador
e) No ruído que se formou com a mensagem
138
Questão 6
A produção de cultura organizacional segue o mesmo modelo da cultura
geral, ou seja, por produção subjetiva e objetiva. Considerando a produção
subjetiva, assinale a opção que apresenta exemplos dessa produção?
a) Regras e normas.
b) Mobiliário e decoração.
c) Layout e logo.
d) Maquinário e ferramentas.
e) Formulários e processos.
Questão 7
Dentro de uma organização, considerando a distribuição de cargos e funções
a comunicação tende a ser dividida em duas direções. Quando um gestor se
vale da autoridade para enviar ordens e determinações aos seus
subordinados está utilizando a comunicação:
a) Vertical
b) Horizontal
c) Diagonal
d) Transversal
e) Circular
139
Questão 8
Quando um funcionário se utiliza dos canais existentes na empresa (Fale com
o presidente, Caixa de Sugestões etc.) para enviar mensagem para a alta
gestão e conseguir se fazer ouvir em suas reivindicações está utilizando a
comunicação:
a) Vertical
b) Horizontal
c) Diagonal
d) Transversal
e) Circular
Questão 9
Uma organização está permeada por sua cultura que lhe concede identidade
e imagem diante do mercado e, para entendê-la, devemos analisar como ela
é produzida. Quando consideramos o layout de suas salas, o uniforme de
seus funcionários, o mobiliário e a decoração utilizada estamos analisando a
sua produção:
a) Objetiva
b) Subjetiva
c) Estilizada
d) Publicitária
e) Visual
140
Questão 10
Cada vez mais as empresas contemporâneas necessitam entender seus
clientes e identificar tendências que podem afetar seus negócios. O
profissional que hoje vem sendo requisitado a investigar essas tendências
(moda, música, comportamentos de maneira geral) ganhou destaque nas
corporações comprometidas em oferecer o que a cultura social demanda.
Esse profissional é denominado de:
a) Coolhunter
b) Headhunter
c) Consultor Social
d) Counseling
e) Pesquisador de Tendências
Questão 11
Ao se aplicar uma pesquisa de clima a empresa deve ter em mente que o
principal fator de sucesso está na aplicação de ações correspondentes ao que
foi identificado. A demora em se por em prática ações que atuem sobre esses
pontos pode provocar diversos problemas. Assinale a opção que descreve
esses problemas.
a) A perda de credibilidade no processo e aumento da insatisfação

diagnosticada.
b) Necessidade de se preparar um orçamento detalhado.
c) Assumir a impossibilidade para executar ações.
d) Reconhecer que o colaborador está certo.
e) Dificuldade para analisar os resultados.
141
Questão 12
Uma gestão que tenha evoluído da visão econômica do ser humano, onde só
a recompensa monetária era suficiente, para uma visão humanista passou a
considerar com importante a satisfação encontrada no ambiente de trabalho.
Essa “emoção” da empresa é denominada de:
a) Clima organizacional
b) Condição emocional
c) Qualidade emocional
d) Satisfação primária
e) Felicidade organizacional
Questão 13
O cuidado com o clima organizacional passou a fazer parte das principais
estratégias de uma empresa para atingir suas metas. Essa postura tem se
tornado frequente porque as empresas contataram que:
a) Existe uma relação clara entre satisfação e produtividade

b) A alta gestão tem se sensibilizado mais com questões sociais
c) A responsabilidade social está em alta
d) Os sindicatos pressionaram por mudanças
e) O governo criou uma lei sobre o tema
142
Questão 14
Conhecer as “emoções” dos empregados tem sido uma preocupação das
empresas de sucesso. A satisfação pode ser identificada no dia a dia,
entretanto, para se considerá-la científica devemos utilizar a:
a) Pesquisa de clima
b) Caixa de sugestões
c) Conversas livres
d) Reuniões formais
e) Observação de campo
Questão 15
Ao se realizar uma pesquisa de clima diversos pontos são investigados e
refletidos pelos profissionais da empresa. Essa estimulação produz uma
expectativa de que ações serão tomadas em relação aos problemas
diagnosticados.
Quando essa resposta da empresa demora a ser efetivada ou não ocorre a
tendência é que os funcionários demonstrem um sentimento de:
a) Descrédito com a pesquisa

b) Ansiedade pelos resultados
c) Indiferença com a chefia
d) Revolta com a equipe
e) Decepção com os subordinados
Referências
CARUSO, David & SALOVEY, Peter – Liderança com Inteligência Emocional.
Ed. MBooks SP 2009.
143
Introdução
Saber dirigir situações de conflito é uma qualidade muito importante essencial
para gestores e utilizar a inteligência emocional para isso estimula uma
capacidade propulsora de inovações. Considerar os conflitos como o
nascimento de soluções e oportunidades antes não vislumbradas, desenvolve
o potencial criador da equipe e reestabelece a motivação que foi perdida no
tempo.
Nessa aula vamos discutir como utilizar a comunicação para negociar e
gerenciar conflitos entendendo as caraterísticas da negociação e dos
negociadores.

1. Identificar a negociação e o conflito nas rotinas das empresariais;
2. Perceber como utilizar a negociação e a gestão de conflitos para
potencializar o atingimento de metas;
3. Aprender a gerenciar conflitos entendendo seus tipos e especificidades.
144
Conteúdo
“Um processo de negociação bem conduzido não faz somente um vencedor, mas
gera condições de satisfazer todas as pessoas envolvidas com os resultados
atingidos.”
Kassem Sayed
Desde um tempo em que não podemos nos lembrar, os conflitos permeiam a

existência humana. O interesse nos gêneros do vizinho, suas armas, sua
caverna mais privilegiada, sempre foram motivos de ataques, invasões,
saques e muito mais. Com o advento da linguagem e dos processos da
civilização, a diferença de interesses passou então a ser negociada, levando-
se em conta as vantagens para um e outro lado.
Não necessariamente, como muitos pensam, o conflito é ruim, negativo ou

improdutivo. Conflitos são oportunidades para repensarmos situações,
reavaliarmos possibilidades e refazermos planos.
O diferencial está em como utilizamos da comunicação nesse processo.
Visão Positiva do Conflito

Embora visto como desagradável em muitas circunstâncias, o conflito pode
também, apontar para direções positivas. Ele pode ser o responsável por
“energizar” uma situação estagnada impeditiva de melhorias, pode ajudar a
romper paradigmas, a melhorar rotinas “viciadas” e não producentes, enfim,
o conflito é o momento de alçar novos voos em direção à melhorias
organizacionais tão sonhadas.
A negociação de conflitos é uma ciência, um estudo aprofundado para a

busca do equilíbrio entre as partes que o formam. Autores descrevem as
técnicas mais variadas de acordo com a natureza e a intensidade do conflito
que se apresenta.
145
Causas Possíveis dos Conflitos
Uma boa administração dos conflitos deve levar em conta sua origem e
desdobramentos. Em relação às causas dos conflitos, podemos citar:
 Frustração pessoal com pessoas que compartilham os mesmos ideais

e, que em determinado momento, tomam direções diferentes.
 Temperamentos e personalidades que, se não trabalhadas em seu

cotidiano, são fontes de agressões, descontentamentos e competições
desnecessárias.
 Metas diferentes: Num mesmo setor organizacional, por exemplo, pode

gerar insatisfação com colegas, superiores e clientes.
 Percepções diferentes: podem gerar conflitos uma vez que percebemos

e analisamos o mundo de acordo com nossos modelos mentais que,
muitas vezes, são totalmente diferentes dos de outras pessoas. No
ambiente de trabalho é fonte de desentendimentos e inimizades.
Os Níveis dos Conflitos

Podemos classificar os conflitos em vários níveis:
 Discussão: É o início de qualquer conflito, onde as partes lançam ideias
diferentes e tentam fundamentá-las.
 Debate: Há a participação do lado emocional das pessoas e as tentativas

de convencer a outra parte tornam-se mais evidentes.
 Façanhas: As partes começam a desvalorizar os argumentos uma da

outra, valorizando em excesso suas posições.
146
 Imagens fixas: Argumentos baseados na imagem pré-concebida que as
partes tem uma da outra. A emocionalidade neste momento não permite a
clara percepção do outro.
 Loss of face (ficar com a cara no chão): A teimosia domina as partes,

fazendo que não aceitem os argumentos uma da outra e, determinando-
as a se manter no conflito a qualquer custo em nome do orgulho na
maioria das vezes.
 Estratégias: Há uma clara distorção no processo de comunicação e

ameaças e punições aparecem desveladamente.
 Frieza: Aparecem sentimentos de destruição e nenhuma solidariedade

com o outro.
 Perda do controle: O foco é a autopreservação e a preparação instintiva

para a “luta”.
 Agressões declaradas: neste nível materializa-se a agressão, podendo

causar sérios danos às partes envolvidas.
Podemos aplicar a descrição acima a qualquer tipo de conflito. Uma vez que
rapidamente sejam reconhecidas as motivações para as desavenças, pode-se
transformá-las em conhecimento mútuo e “sublimar” a agressividade em
pactos de civilidade.
Tipos de Conflitos
O conflito é muitas vezes importante e inevitável. Faz parte da “humanidade”
e devemos aprender a conhecer como manipulá-lo em benefício de todos. A
identificação do tipo de conflito pode nos ajudar a administrá-lo e otimizar as
relações organizacionais.
147
 Latente: muitas vezes nem é percebido. Também não costuma ser
declarado; aparece como um pequeno incômodo com o outro, mas
facilmente descartado.
 Percebido: há a percepção do conflito, mas ainda não é falado. As

partes o conhecem mas ainda usam ferramentas racionais para lidar
com ele.
 Sentido: a emocionalidade se torna manifesta e é o momento de

“parar e conversar”.
 Manifesto: é o conflito aberto e percebido por terceiros, inclusive. É

grave e deve ser trabalhado com a máxima urgência em benefício das
partes e da organização.
Organizações e Conflitos Interpessoais

Ocorrem entre dois ou mais membros da equipe. Suas causas são variadas:
valores, sexualidade, papéis não aceitos, condição financeira, etc.
 Hierárquicos: conflitos com a autoridade participante da equipe ou

outra pertencente a organização. Dão-se em função da discordância de
normas, estilos de liderança, avaliações não reconhecidas, etc.
 Pessoais: conflitos decorrentes de crenças diferentes, valores,

expectativas, apadrinhamentos, competições com colegas de equipe,
etc.
148
Consequências dos Conflitos
Como dissemos anteriormente, os conflitos podem gerar diversas
consequências, não necessariamente apenas consequências negativas. Vamos
conhecê-las?
 Podem desviar a atenção das metas reais estabelecidas questionando

grupos de trabalhos e mobilizando-os para novas mudanças desejadas.
 Podem tornar a vida das partes sem valor, especialmente os que

costumeiramente perdem nas negociações, o que interfere em suas
relações pessoais e profissionais.
 Podem favorecer a percepção cristalizada dos envolvidos, como é

comum nas instituições. Se por um lado existem os estereótipos
genéricos referentes às categorias profissionais, dentro de cada
organização, além dos tipos que fazem parte de sua cultura individual,
como seus heróis, mitos, tipos ideais, começam a surgir seus
“perdedores”, “ganhadores”, “culpados” e “inimigos”.
Esses aspectos citados muitas vezes são considerados negativos, o que

realmente são, mas, ao mesmo tempo, podemos enumerar outras
consequências dos conflitos, apontando para direções diferentes, vamos vê-
las?
 Podem ser fatores de socialização, quando colocam os novos

participantes da equipe envolvidos em causas que nunca participaram
antes.
 Desenvolvem o equilíbrio das relações de poder, uma vez que na

resolução de conflitos, ganhadores diferentes se evidenciam.
149
 A formação de alianças é facilitada para uma determinada negociação,
mas também fomentam a formação de alianças para proporcionar mais
poder em conflitos específicos.
Os conflitos sempre são úteis, positivos ou negativos que sejam, pois

desempenham um papel importante para a evolução e transformação das
organizações e das pessoas. Para se lidar com conflitos é necessário o
conhecimento de trabalho com grupos, gerir preconceitos e tentar alinhar as
expectativas e desejos das partes.
A Comunicação para Negociar Conflitos

Podemos tratar a negociação como uma arte, que, como tal, deve ser
entendida como um aprendizado e aperfeiçoamento. Tal como a arte tem três
pilares, criatividade, intuição e sensibilidade, além, naturalmente dos detalhes
técnicos também não menos importantes.
Um fator que faz toda a diferença está na inteligência emocional. Considerada

como a capacidade para reconhecer seus próprios sentimentos e os
sentimentos dos outros, o gestor com essa competência, além de perceber
rapidamente os sentimentos envolvidos na negociação consegue gerenciá-los
de forma positiva. Segundo Daniel Goleman essa é a inteligência com maior
responsabilidade pelo nosso sucesso ou insucesso.
Os bons negociadores se utilizam da perspicácia no ouvir, no ponderar, no
equilibrar vantagens e desvantagens para as partes. O processo de
comunicação, está profundamente inserido no contexto de qualquer
negociação. Para que ela seja eficiente é importante que os pontos a serem
negociados estejam definidos e bem fundamentados em suas reivindicações.
Para isto, em todas as negociações, devemos levar em conta:
 Identificação dos pontos em comum;

 Quais os interesses envolvidos;
150
 Foco centrado na busca de soluções;
 Identificação dos benefícios das partes envolvidas.
Etapas de um Processo de Negociação

Toda negociação passa por etapas importantes a serem observadas.
Entretanto, não devemos entendê-las como rígidas e imutáveis.
1. Definição dos objetivos

O primeiro passo no planejamento de cada negociação é determinar os
objetivos.
O que queremos e o que o outro quer?
● Resultados ótimos;
● Resultados reais
● Prioridades inegociáveis.
2. Preparação
A boa preparação é fundamental para a negociação de sucesso. Definição de
metas, conhecimento das exigências da outra parte, técnicas de negociação e
relação pós-negociação.
3. Início
Um ambiente favorável reduz tensões desnecessárias, o que facilita a busca
do consenso.
4. Desenvolvimento
Deve sempre se basear num planejamento pré-existente, para que os
argumentos sejam baseados em fatos reais e não em suposições ou
emocionalidades.
5. Selo ou acordo
É o momento de “repassar” toda a negociação e listar as exigências de uma e
outra parte. Paciência é muito importante neste momento.
151
● Resumir o acordo;
● Benefícios devem ser revistos;
● Checar mal-entendidos;
● Documentar os resultados e os compromissos assumidos;
● Montar o cronograma para próximas etapas, se necessário.
6. Avaliação
Verificar pontos favoráveis e desfavoráveis, avaliar técnicas utilizadas,
comemorar resultados se pertinente.
Habilidades Requeridas para o Negociar

Quais são, dentre muitas descrições de autores, as habilidades requeridas
para o negociador?
 Foco no lado racional;

 Ouvir com paciência e análise;
 Comunicação direta e eficaz, podendo usar de metáforas se
necessário;
 Persuasão com uso da linguagem corporal e gestual;
 Justiça, responsabilidade, integridade, autodisciplina e
confiança;
 Entender e ter habilidade com as diferenças;
 Ter interesse no aperfeiçoamento constante;
E quais são os erros passíveis de acontecer nas negociações?
 Negociar com pessoas despreparadas;

 Não ser flexível nas posições;
 Descontrolar-se;
 Não ter argumentos para as proposições da outra parte
 Não respeitar limites e metas;
152
 Não estar suficientemente preparado e se arrepender depois;
 Assumir erros de outros;
 Valorizar minúcias em detrimento do todo;
 Não administrar o conflito e fugir dele;
 Descumprir prazos ou combinações;
 Desrespeitar diferenças;
 Falar muito e ouvir pouco;
 Não usar da empatia;
 Utilizar linguagem não compreensível facilmente;
 Desvalorizar os resultados obtidos.
Dicas para a negociação

 Ouvir com atenção;
 Ter argumentos de manobras para as propostas oferecidas;
 Recusar compromissos caso não concorde com seus termos.
Antes de começar uma negociação

 Com quem vou negociar?
 Qual sua escolaridade?
 Qual é o nível intelectual?
 O que vou falar?
 Como falar?
 Qual postura é a mais eficaz?
 Como entenderão minha comunicação?
 Como poderei ser interessante para a outra parte?
 Quais serão e como lidar com as resistências?
E ao que devemos prestar muita atenção?

 Cuidado com concessões em demasia no começo;
 Nunca fechar todas as portas;
 As propostas devem ter reciprocidade de condições;
 Trabalhar com agenda para otimizar o tempo da reunião;
153
 Não responder impulsivamente às perguntas; devem ser pensadas e
“sentidas”;
 Nunca desvalorizar a outra parte;
 Não interromper o interlocutor;
 Não passar de duas horas sem pausas para um café...
Negociação e Dificuldades
Negociações são permeadas por dificuldades muitas das vezes. Estas
dificuldades atendem pelo nome de “objeções”, e, são as resistências
impostas pela outra parte. Devem ser encaradas como oportunidades para o
crescimento profissional do negociador.
Objeções mais comuns:

 Objeções ao Produto/Serviço – Quando a outra parte acha que
seu produto ou serviço não está de acordo com suas necessidades. Ele
fica indeciso em marcar entrevistas. Ex: “Nesse momento não estamos
interessados.”
 Objeções de Adiamento – É a maneira de a outra parte evitar

discussão naquele momento. É a objeção mais comum. É necessário
superar a objeção, porque, se ele colocar o assunto de lado, é muito
provável que ele nunca mais venha a concordar com o que você quer.
Ex: “Envie-me mais informações que eu vou pensar sobre o assunto.”
 Objeções de Preço – A outra parte, neste caso, acha que seu preço
é muito alto, embora não encontre nada de errado no seu produto ou
serviço.Ex: “Não estamos em condições de arcar com estas despesas.”
 Objeções Pessoais – A outra parte pode ter passado anteriormente

por alguma experiência desagradável com tipo de negócio semelhante
154
ao seu. Ex: “Da última vez que marquei com alguém para este serviço,
o indivíduo chegou com um atraso de duas horas.”
Quais são os estilos mais difundidos de negociação?

Todas as teorias e modelos de negociação são fundamentadas no estudo do
comportamento humano, especialmente em situações de conflitos. Desde
negociar uma ida ao cinema ao negociador que dialoga o fim de uma guerra,
a base da proposição é a mesma; a solução de um conflito e a adequação das
necessidades de ambas as partes.
As diversas teorias não tentam classificar o ser humano, mas, sim, entender
como seus comportamentos podem potencializar os processos de negociação
com vistas à resultados satisfatórios.
Vamos ver agora algumas características de negociadores
 Catalisador - é o negociador criativo, cheio de ideias, flexível e

empreendedor. Tem o perfil dinâmico e inovador, quase um visionário em
determinadas situações. Pode ser considerado por outros como pouco
preparado e sonhador, mas tem uma capacidade enorme de persuasão.
 Apoiador – valoriza muito o ser humano e tenta entender a fundo as

necessidades do outro, o que o torna digno de muita confiança para a
outra parte. Sua desvantagem é a falta de assertividade e de
posicionamento firme.
 Controlador – rápido nas decisões, assertivo e controlador. Tenta trazer

o jogo para seu lado e valoriza em excesso suas condições. Pode ser visto
como insensível e desinteressado nos pontos de vista do outro.
155
 Analítico – explora ao máximo o interesse e as condições do outro.
Analisa em detalhes as proposições, é “matemático” na fala e pode ser
visto como excessivamente minucioso e sem visão global do tema tratado.
Nenhum das características é melhor ou pior que outra. Importante é que o

bom negociador as conheça e saiba aplicá-las quando a situação exige
comportamentos X ou Y.
Desta forma poderá transitar com facilidade em grupos diferentes, com

comportamentos e filosofias diferentes das suas, mantendo o foco na busca
de resultados e benefícios para ambas as partes.
Atividade Proposta
Considerando o caso abaixo, analise o tipo de conflito existente e como pode
ser solucionado.
Um Antigo Colega: (Adaptado do IBGE)

Você é um diretor de uma Empresa e lhe chega o seguinte caso:
Pedro é um antigo funcionário da Empresa, com 10 anos de casa. Durante os
quatro primeiros anos, trabalhou exclusivamente num setor e seu
desempenho era satisfatório, quando, então, este setor foi totalmente
reformulado. Seus serviços foram informatizados e realizados pela internet,
gerando extinção de cargos e redução de pessoal.
Pedro, a partir de então, tem estado trabalhando em vários setores da

Empresa, porém não consegue firmar-se em nenhuma posição. Seus
supervisores pedem seu remanejamento ou sua dispensa, alegando não
apresentar bom desempenho.
Ele não consegue aprender o serviço e não tem motivação.
156
A situação tornou-se mais grave, pois se alastrou pela Empresa e não há mais
nenhum setor que queira recebê-lo.
Sentindo a gravidade do problema, Pedro lhe procurou, um velho amigo e

também antigo na Empresa, para tentar manter-se no emprego. Você lhe
deve um favor, pois ele lhe ajudou num problema há muitos anos que
poderia ter comprometido a sua imagem diante de todos os funcionários.
Em sua conversa, Pedro informou que, após sua primeira transferência,

jamais foi treinado ou orientado quando assumia um novo cargo. Ninguém
lhe dava atenção. Entregavam-lhe o serviço e ele tinha que aprender sozinho.
Embora se esforçasse muito, não era capaz de superar sozinho suas
dificuldades.
Além disso, cada vez que era remanejado, nunca lhe perguntavam se ele
aceitava aquele trabalho, ou se tinha condições para desempenhá-lo.
Também nunca lhe disseram porque mudaria de função ou setor. Queixou-se
que só foi elogiado uma vez por todos esses anos.
157
Questão 1
As negociações são uma parte crítica da dinâmica do varejo — fazemos um
número cada vez maior delas todos os dias, numa velocidade crescente. Cada
negociação mexe com os estoques, com a logística e com as margens. Nós
nos relacionamos com cerca de 5.000 fornecedores. Por essas razões, nossas
negociações precisam ser padronizadas tanto quanto possível. Não podemos
deixar que cada comprador tenha uma abordagem ou um objetivo diferente,
ou que meu estilo pessoal dite o do grupo. Também não podemos abrir mão
da ética e da transparência — todas as condições envolvidas precisam ser
absolutamente claras. Surgiu daí a decisão de criar um estilo corporativo de
negociação, com base no qual estamos treinando nossos profissionais. No
treinamento, mostramos que eles devem orientar-se não pelo emocional ou
pela força, mas pelo planejamento. Sem planejamento, você não tem tempo
para conhecer melhor quem está do outro lado e não consegue partir para a
negociação munido de todas as informações necessárias. Mas treinar não
significa criar comportamentos mecânicos. Os contextos mudam, e o
negociador precisa saber escolher as ferramentas adequadas a cada caso,
como se fosse um jogador de golfe selecionando o taco certo para aquela
jogada.
Considerando as orientações descritas no texto, avalie as afirmações

seguintes.
I. A criação de um estilo corporativo de negociação, na empresa descrita,
pauta-se em estabelecer convicções éticas e promover treinamentos
com o objetivo de fazer com que os negociadores optem por decisões
racionais baseadas na identificação das questões em pauta na
negociação e da priorização delas, na construção de um leque de
acordos alternativos e no desenvolvimento de estratégias e táticas.
II. A analogia entre o jogador de golfe e o negociador aponta para a ideia
de que não existe um padrão ideal para se aplicar ao comportamento
do negociador. No entanto, é possível estabelecer estilos que, de certo
158
modo, resultam em encaminhamento da negociação em consonância
com os valores e objetivos organizacionais.
III. De acordo com o texto, a questão ética, priorizada pela organização
descrita, foi um motivo importante para a implementação do
treinamento em negociações na referida empresa. No entanto, sabe-se
que é impossível promover um treinamento em ética, pois a ética de
um negociador corresponde à sua ética pessoal.
É correto o que se afirma em:

a) I e II, apenas.
b) I, apenas.
c) III, apenas.
d) II e III, apenas.
e) I, II e III.
Questão 2
Qual é o papel de uma negociação conduzida nos princípios éticos?
a) Obter as vantagens desejadas, sabendo que a outra parte também

obteve o que quis.
b) Ceder para conquistar a outra parte e tornar a negociação mais fácil de
uma próxima vez.
c) Focar seu interesse ao máximo, desqualificando o outro, para obter
ganhos para a empresa em que trabalha.
d) Desistir da negociação quando o outro sugere ganhos não pensados
antes, que beneficiam a ambos, mas por vias duvidosas.
e) Utilizar seu poder de persuasão para fazer com que o outro concorde
contigo e faça o que você deseja.
159
Questão 3
Característica que NÃO faz parte de um processo de negociação:
a) Uma das habilidades de negociação é a utilização de critérios

subjetivos para a negociação.
b) Existir, pelo menos, duas partes envolvidas.
c) As partes envolvidas apresentam conflito de interesses a respeito de
um ou mais tópicos.
d) Em alguns casos é interessante fazer um intervalo na negociação.
e) Toda busca de acordo e de consenso requer alguma forma de
negociação.
Questão 4
A negociação entre povos e indivíduos nem sempre foi pacífica ou focada em
bons resultados para ambos os lados. Para que exista grande possibilidade de
sucesso no processo devemos considerar a negociação como fonte de
oportunidades para repensarmos situações, reavaliarmos possibilidades e
refazermos planos. O diferencial para que isso aconteça está:
a) Na estratégia de comunicação utilizada

b) No foco de interesse de uma das partes
c) No que a sociedade define como norma legal
d) Na presença de um mediador experiente
e) Nos recursos tecnológicos disponíveis na empresa
160
Questão 5
A gestão de conflitos pode assumir diversas facetas que estão diretamente
relacionadas com as habilidades do negociador na sua condução. Quando o
conflito proporciona a possibilidade de “energizar” uma situação estagnada ou
melhorar rotinas “viciadas”, podemos chamá-lo de conflito com visão:
a) Positiva
b) Natural
c) Esporádica
d) Negociável
e) Amigável
Questão 7
Para a gestão adequada de um conflito é vital que se conheça suas possíveis
causas. Considerando as causas possíveis de um conflito, assinale a opção
que NÃO esteja nessa condição.
a) Ações complementares
b) Frustração pessoal
c) Temperamentos e personalidades
d) Metas diferentes
e) Percepções diferentes
161
Questão 8
A complexidade de um conflito pode ser identificada por níveis. Quando uma
das partes começa a desvalorizar os argumentos da outra, passando a
valorizar excessivamente o seu ponto de vista está caracterizado o nível:
a) Façanha
b) Loss of face
c) Debate
d) Imagens fixas
e) Frieza
Questão 9
Sendo inevitável nas relações humanas, o conflito deve ser bem gerido para
produzir um efeito positivo nos envolvidos. Para isso, a identificação do tipo
de conflito facilita a análise do seu momento e ajuda na tomada de decisão
para solucioná-lo. Estando o conflito de forma não declarado e, em muitos
casos, nem sendo percebido pelos envolvidos, devemos considerá-lo do tipo:
a) Latente
b) Sentido
c) Final
d) Escondido
e) Declarado
162
Questão 10
Considerando os tipos de conflitos, quando o mesmo chega a ser percebido
por terceiros e necessita de intervenção urgente para ser trabalhado é
denominado de:
a) Manifesto
b) Complexo
c) Último nível
d) Pulsante
e) Perigoso
Questão 11
Um conflito para ser bem gerenciado deve ser conduzido por quem entende
de suas etapas e sabe como agir em cada uma delas. Assinale, dentre as
opções abaixo, qual NÃO representa uma dessas etapas:
a) Manutenção
b) Avaliação
c) Preparação
d) Definição de objetivos
e) Selo
Questão 12
Como a condução de conflitos é realizada por seres humanos a possibilidade
de acontecerem erros durante o processo não deve ser desprezada. Analise
as opções abaixo e assinale aquela que NÃO seja um desses erros:
a) Ouvir muito e falar pouco

b) Não ser flexível nas posições
c) Não respeitar limites e metas
d) Valorizar minúcias em detrimento do todo
e) Descumprir prazos ou combinações
163
Questão 13
Durante uma negociação é comum o surgimento de algumas dificuldades,
denominadas de objeções. Quando o interlocutor pede mais informações e diz
que vai pensar a respeito do assunto em questão provavelmente está
apresentado a objeção de:
a) Adiamento
b) Produto
c) Preço
d) Pessoal
e) Serviço
Questão 14
Negociar deve ser entendido como uma competência que deve ser trabalhada
para se atingir altos índices de sucesso. Assim diversas características são
necessárias para se efetivar uma negociação. Quando um negociador é
criativo, cheio de ideias, flexível e empreendedor. Tem o perfil dinâmico e
uma capacidade enorme de persuasão é denominado de:
a) Catalisador
b) Apoiador
c) Controlador
d) Analítico
e) Confiante
164
Questão 15
Quando negociamos apresentamos diversas características. Quando esse
negociador se apresenta muito rápido nas decisões, sendo assertivo e
trazendo “o jogo” para seu lado é denominado de:
a) Controlador
b) Apoiador
c) Estigmatizado
d) Manipulador
e) Confiante
Questão 16
Ao se negociar podemos perceber os diversos estilos e características dos
negociadores. Quando um negociador explora ao máximo o interesse e as
condições do outro, verifica minuciosamente os detalhes envolvidos chegando
a ser “matemáticos” em suas análises podemos considerá-lo como:
a) Analítico
b) Apoiador
c) Controlador
d) Eficaz
e) Neutro
Referências
REIS, Ana Maria Viegas (org.). Desenvolvimento de equipes. Rio de Janeiro:
Editora FGV, 2005.
165
Aula 1
Atividade Proposta
Cada vez mais o trabalho está ficando complexo e multifacetado.
Praticamente é impossível um gestor dominar todos os assuntos de todas as
áreas. O centralizador não tem mais espaço nas organizações modernas e se
torna um líder que não estimula o desenvolvimento da autonomia de seus
liderados. Cria, na verdade, dependentes de suas decisões.
Questão 1 - A
Justificativa: A competência cognitiva fundamenta a reflexão e a
aprendizagem para planejar estrategicamente.
Questão 2 - B
Justificativa: A identificação da competência no funcionário para a tarefa
recebida deve ser o fator principal para haver delegação.
Questão 3 - E
Justificativa: Justificativa: A chefia é definida pela organização (por exemplo,
uma promoção) e não garante a competência da liderança.
Questão 4 - C
Justificativa: A competência da liderança não é um gene que se herda,
portanto não é considerada como inato.
166
Questão 5 - D
A Justificativa: Aurélio se porta como chefe (mais focado na burocracia do
cargo) enquanto André assume o relacionamento com os colegas, focando o
desenvolvimento da equipe.
Questão 6 - B
Justificativa: A área espiritual tem relação com aspectos mais particulares de
uma liderança carismática, não sendo obrigatória numa liderança empresarial.
Questão 7 - E
Justificativa: A competência comportamental se relaciona com as atitudes do
líder, diferente, portanto, dos conhecimentos técnicos.
Questão 8 - D
Justificativa: Esse potencial está vinculado às práticas organizacionais e se
relaciona com trabalho administrativo.
Questão 9 - A
Justificativa: Esse princípio garante que a equipe perceberá estabilidade nas
rotinas e metas do que foi planejado.
Questão 10 - C
Justificativa: A observação de cada detalhe do cenário e análise de cada
profissional facilita a tomada de decisão mais centrada.
Questão 11- E
Justificativa: Na fase do controle acontece a disputa pelo poder e pela
liderança.
Questão 12 - B
Justificativa: Nessa fase o membro procura ser aceito e evita entrar em
choque com os membros já existentes.
167
Questão 13 - C
Justificativa: É a fase de consolidação da liderança através do elogio para
aumentar a sensação de reconhecimento e valorização.
Questão 14 - D
Justificativa: liderança informal é construída por aspectos psicológicos e
subjetivos, sem a necessidade de formalização como, por exemplo, a
nomeação ou promoção.
Questão 15 - A
Justificativa: Liderar pelo exemplo ganha força quando o líder mostra que
também age do modo que prega verbalmente.
Aula 2
Atividade Proposta
Em cada momento um estilo pode ser utilizado. O gestor que possuir
sabedoria conseguirá identificar qual estilo se adequa aos objetivos
propostos.
Questão 1 - B
Justificativa: Muito preocupado com o relacionamento interpessoal, mas com
o risco de perder o foco no trabalho a ser entregue.
Questão 2 - C
Justificativa: O comando está apenas na figura de uma só pessoa – gestor – o
que causa limitação da criatividade e desmotivação.
168
Questão 3 - D
Justificativa: Informa a equipe sobre o que deseja e a “alimenta” com dados
que aixiliem a conscientização da direção a ser tomada)
Questão 4 - A
Justificativa: Gestor muito preocupado em agradar a todos. Isso é bom para o
clima organizacional, mas pode provocar receio de chamar à atenção quando
necessário.
Questão 5 - E
Justificativa: Com a decisão centralizada o autocrático consegue fazer as
“coisas acontecerem”. Entretanto, produz liderados sem autonomia e sem
criatividade.
Questão 6 - A
Justificativa: Chefia é um cargo que foi oferecido pela empresa. É nomeado
pela autoridade constituída e assume uma posição na hierarquia. Liderança é
formada pelo perfil do profissional estando ele em cargo de chefia ou não.
Questão 7 - B
Justificativa: O gestor, sendo chefe e tendo perfil de liderança, deve conhecer
como a empresa funciona e como está em relação ao meio que se insere.
Questão 8 - C
Justificativa: O chefe expressa um perfil mais administrativo do que focado
nas relações humanas e na motivação da equipe.
Questão 9 - A
Justificativa: O perfil do líder se destaca pela atenção que dedica às pessoas
de sua equipe, tanto no suporte do trabalho quanto no apoio psicológico.
169
Questão 10 - B
Justificativa: O papel de chefe diz respeito às tarefas administrativas
burocráticas com um maior nas tarefas do que nas pessoas.
Questão 11 - E
Justificativa: Na verticalidade a hierarquia é acionada para “fazer a equipe
funcionar” na direção proposta. Na horizontalidade o líder se coloca como um
igual aos seus liderados.
Questão 12 - A
Justificativa: A motivação é intrínseca e, portanto, particular a cada um. Para
atingi-la o líder deve saber estimular cada indivíduo focando naquilo que mais
“toca” a sua subjetividade.
Questão 13 - B
Justificativa: A definição de objetivos de forma bem clara produz maior
segurança na equipe e potencializa a concentração para atingi-los.
Questão 14 - E
Justificativa: Ao respeitar sua equipe, reconhecendo competências distintas,
esse gestor se posiciona como um igual que também aprende na relação.
Questão 15 - A
Aula 3
Atividade Proposta
A ideia do líder existir para facilitar o trabalho de quem esteja abaixo nos leva
a pensar em como devemos inverter o paradigma de que o subordinado
existe para atender às expectativas do seu gestor.
170
Questão 1 - A
Justificativa: Delegou sem a profissional estar dominando a tarefa e nem
suficientemente motivada.
Questão 2 - B
Justificativa: Utilizar o estilo da liderança servidora é mais do que apenas ser
companheiro dos subordinados.
Questão 3 - C
Justificativa: Por diagnosticar o pleno domínio da equipe sobre a tarefa esse
gestor se coloca distante e ausente, deixando que os liderados trabalhem por
conta própria.
Questão 4 - D
Justificativa: Atentar apenas para o bem estar da equipe pode fazer com que
o clima fique muito bom, mas os resultados fiquem comprometidos.
Questão 5 - A
Tarefa Alta - Relacionamento Baixo: É o estilo de liderança cujo foco maior é
na tarefa a ser realizada. A integração e o relacionamento com o funcionário
é pequena é apenas cordial.
Questão 6 - A
Justificativa: O estilo Direção deve ser utilizado quando há motivação (desejo
de fazer), mas pouco domínio do conteúdo.
Questão 7 - D
Justificativa: A Delegação só deve ser utilizada quando há domínio pleno das
tarefas e o profissional sente-se motivado para desenvolvê-la.
171
Questão 8 - B
Justificativa: Como Carlos está iniciando e motivado, não é necessário focar
na motivação. Entretanto, deve receber instruções precisas sobre seu
trabalho.
Questão 9 - A
Justificativa: Como está sem motivação, pois já domina todo o seu trabalho,
Fernanda deve ser apoiada para perceber que é valorizada e que sua tarefa é
importante para a empresa.
Questão 10 - E
Justificativa: Mateus tem pleno domínio do seu trabalho e está muito
motivado com os reconhecimentos que recebe. Portanto, seu gestor deve
deixá-lo “livre” e delegar mais alguma nova tarefa que o desafie.
Questão 11 - B
Justificativa: Nessa liderança cabe ao gestor se perguntar como fazer para
ajudar no trabalho de seus subordinados. Ele é quem serve aos liderados.
Questão 12 - A
Justificativa: O líder servidor congrega competência gerencial para fazer a
equipe funcionar e entregar resultados sem deixar de se posicionar como um
parceiro da equipe.
Questão 13 - C
Justificativa: Na liderança servidora o gestor se questiona, frequentemente, o
que deve fazer para facilitar o trabalho de seus subordinados.
Questão 14 - E
172
Justificativa: Liderar servindo significa se preocupar em como ajudar para
melhorar o trabalho de quem está abaixo na hierarquia. Isso independe do
número de liderados).
Questão 15 - A
Justificativa: Gestores contemporâneos devem equilibrar resultados a serem
atingidos com um bom clima organizacional. Portanto, focar apenas no
resultado pode indicar desinteresse pelo seu pessoal.
Aula 4
Atividade Proposta
Fatores técnicos e emocionais são a base de uma equipe de alta
performance. O gestor sempre deve atentar para a motivação de seus
subordinados e os fatores que realmente fazem a diferença para o sucesso. A
segurança na equipe é tanta que os líderes os deixam sozinhos no palco e
eles continuam dando o show.
Questão 1 - B
Justificativa: Esses pontos são a base para se entender os comportamentos
utilizados dentro de uma equipe.
Questão 2 - A
Justificativa: Considerados com etapas “evolutivas” de um grupo, os ciclos indicam
em qual momento essa evolução se encontra.
Questão 3 - C
Justificativa: Utilizar-se de relacionamento com seu gestor para conseguir
vantagens (por exemplo, uma boa avaliação de desempenho), provoca um
173
grande mal estar na equipe e, sendo esse relacionamento com uma equipe
inteira (preferida pelo gestor), grande competição com as restantes.
Questão 4 - B
Justificativa: Esse grupo (II) demonstra que sua motivação está mais nos
aspectos materialistas e muito mais imediatista.
Questão 5 - E
Justificativa: O modelo mental fornece a concepção de mundo que cada
funcionário possui e que nesse se baseia para agir.
Questão 6 - A
Justificativa: Equipe com membros comprometidos apresenta
interdependência e um grande senso de responsabilidade no desenvolvimento
e entrega de tarefas.
Questão 7 - C
Justificativa: Ao focarmos as crenças das pessoas que compõe uma equipe,
assim como, os relacionamentos, formas de comemorar, lazer etc., estamos
analisando os modelos mentais dessa equipe.
Questão 8 - A
Justificativa: Uma equipe, além do foco no mesmo objetivo, também possui
um forte relacionamento interpessoal que garante um senso de união e
comprometimento com o desempenho do outro.
Questão 9 - B
Justificativa: O que liga as pessoas não são tarefas ou objetivos. Isso é mais
superficial. Para se tornar equipe essas pessoas devem possuir a mesma
identidade que as faz sentirem-se como unidade.
174
Questão 10 - E
Questão 11 - A
Justificativa: O relacionamento dentro de uma equipe é fator crítico para se
obter sucesso. Portanto, agir com superioridade ou desdenhar dos colegas
provoca antipática e compromete o clima organizacional.
Questão 12 - B
Justificativa: O pagamento do salário em dia é considerado com obrigação de
qualquer empregador e não deve ser visto como estratégia (estímulo)
motivacional.
Questão 13 - E
Justificativa: Regras são sempre bem-vindas. No entanto, não podem ser
limitadoras da criatividade e construídas sobre a burocracia sob pena de
serem vistas como “impostas” ao grupo.
Questão 14 - A
Justificativa: Visando a harmonia da equipe a negociação deve ser sempre a
estratégia usada.
Questão 15 - C
Justificativa: A comunicação deve ser foco da atenção para se reduzir o risco de
ruídos. Por isso, devemos checar a compreensão do receptor e, sempre que
possível, não contar apenas com a memória para temas importantes.
175
Aula 5
Atividade Proposta
a) O foco na solução e não no problema (parte do filme onde o coach faz o
cliente mostrar onde deseja chegar após contar seu problema);
O líder ao utilizar o modelo coach deve focar a solução e não o problema,
por mais que o liderado lhe chame para esse ponto.
b) Provocar a autonomia do liderado (oferece a ferramenta – lápis – para
que o cliente trabalhe e construa sua trajetória).
Também não deve dar respostas, mas fazer com que o liderado pense por
si próprio e encontre suas alternativas. Isso estimula a autonomia e reduz
a dependência.
Questão 1 - B
Justificativa: Estando no gerúndio, coaching indica um movimento. Esse
movimento é em direção à meta e, para isso, utilizamos um planejamento.
Questão 2 - A
Justificativa: Ao utilizar o estilo coaching o líder deve estimular que o
subordinado encontre suas próprias respostas aumentando, assim, sua
autonomia.
Questão 3 - C
Justificativa: O foco do coach sempre deve estar no positivo e nas
potencialidades.
Questão 4 - D
Justificativa: Matriz SWOT é uma ferramenta que pode, ou não, ser utilizada
no processo de coaching. Portanto, não é uma teoria que a fundamente.
Questão 5 - C
176
Justificativa:
Questão 6 - E
Justificativa: Essa técnica criada por Sócrates permite que o gestor faça
perguntas que estimule o seu subordinado a elaborar respostas por si
mesmo, “obrigando-o” a refletir sobre suas ações.
Questão 7 - A
Justificativa: O coaching corporativo é modalidade que utiliza esse processo
em profissionais de uma organização. Dessa forma, é diferente do coaching
pessoal onde o cliente, por conta própria e às suas expensas, procura um
Coach para se desenvolver.
Questão 8 - D
Justificativa: O mentor se caracteriza por conhecer profundamente o trabalho
do cliente e ter autoridade de orientar caminhos mais adequados para o
sucesso de suas metas.
Questão 9 - C
Justificativa: Para a prática do coaching, onde se exige produção de
respostas, é necessário que o coachee possua alguma base. No caso do
mentoring isso não é exigido.
Questão 10 - B
Justificativa: o mentor é aquele que possui experiência na área de atuação do
subordinado que o gabarita a orientar sobre o que fazer.
Questão 11 - E
Justificativa: No processo de coaching não há necessidade do coach
apresentar respostas ao coacheee, pois é exatamente esse último que deve
produzi-las.
177
Questão 12 - C
Justificativa: Com o líder-coach o subordinado desenvolve autonomia e
capacidade para tomar decisões. Portanto, libera seu gestor e dispensa
supervisão constante.
Questão 13 -A
Justificativa: Justificativa: A terapia, como o nome já diz, tem como objetivo
principal tratar alguma disfunção do cliente. Coaching, pelo contrário, foca o
potencial (os recursos saudáveis) do cliente.
Questão 14 - C
Estimular que o subordinado responda por perguntas abertas exige que o
gestor esteja bem treinado em ouvir o outro de forma neutra.
Questão 15 - B
Justificativa: Com os estímulos recebidos fica mais livre para produzir opções
de estratégias na resolução de situações.
Aula 6
Atividade Proposta
Ao colocar o coração nas ações praticadas, você possibilita que a “conexão”
dos fatores envolvidos aconteça mesmo que você não entenda como ela será
feita.
Questão 1 - A
Justificativa: As necessidades básicas são denominadas de Necessidades de
Segurança.
178
Questão 2 - C
Justificativa: Como propõe que primeiro se atinja a necessidade mais
elementar para, só então, atingir a acima, ela recebe o nome de hierarquia
das necessidades.
Questão 3 - E
Justificativa: A sociedade estimula que o indivíduo passe a desejar poder,
realização etc., como meta para sua vida. Por isso, socialmente adquiridas.
Questão 4 - A
Justificativa: Aqui o que motiva é a percepção de ganho que existe quando
verifico o que vou “gastar” para conseguir o que desejo e o que vou “ganhar”
com isso.
Questão 5 - B
Justificativa: Quando percebo que há discrepâncias a menor entre o que
recebo com o que um colega recebe pelo mesmo trabalho, a consequência é
a desmotivação.
Questão 6 - A
Justificativa: A base desse “empoderamento” se fundamenta na autonomia
conquistada pela demonstração de competência.
Questão 7 - D
Justificativa: Apenas na letra “a” todos os fatores provocam insatisfação.
Questão 8 - A
Justificativa: As teorias de conteúdo focam o que se passa nas reflexões
sobre as necessidades dos indivíduos.
179
Questão 9 - A
Justificativa: Com a delegação os subordinados são valorizados e se sentem
empoderados por assumirem desafios mais elevados.
Questão 10 - C
Justificativa: Quando se está em flow (desafio compatível com a
competência) a mente se concentra na atividade de tal forma que a
percepção de outros fatores fica em segundo plano.
Questão 11 - E
Justificativa: Um gestor deve saber que em sua equipe existem pessoas
diferentes e que necessitam ser reconhecidas em suas necessidades e
expectativas. Por isso, eles devem ser percebidos como únicos e de forma
particular.
Questão 12 - A
Justificativa: Nesse modelo o gestor projeta para sua equipe um cenário e faz
com que qualquer indício apresentado confirme que “tudo” e “todos” estão
colaborando para esse fim.
Questão 13 - B
Justificativa:
Questão 14 - B
Justificativa:
Questão 15 - A
Justificativa: O estímulo à qualidade de vida também objetiva uma vida
pessoal saudável.
180
Aula 7
Atividade Proposta
A comunicação aconteceu de modo sutil onde os cientistas não mais
necessitavam punir os que faziam algo de “errado”. Os próprios “funcionários”
tomavam conta dos seus colegas. Reparem que isso continuou acontecendo
mesmo quando se demitia alguém e se contratava um novado.
Questão 1 - A
Justificativa: O ruído interfere na comunicação, mas não é considerado como
um de seus elementos.
Questão 2 - C
Justificativa: Os elementos básicos de uma comunicação são: Emissor,
Receptor, Mensagem, Canal de comunicação.
Questão 3 - A
Justificativa: Interpretar gestos, expressões faciais, olhares e postura corporal
é muito difícil e tende a provocar muitos ruídos.
Questão 4 - E
Justificativa:
Questão 5 - B
Justificativa: O canal não foi escolhido considerando-se qual seria mais
adequado ao receptor (operacionais).
Questão 6 - A
181
Justificativa: Dizemos que é subjetivo quando a produção está basicamente
na mente das pessoas. Ou seja, não está materializada em objetos ou
processos.
Questão 7 - B
Justificativa: Nessa comunicação a mensagem é vertical e no sentido de cima
para baixo.
Questão 8 - C
Justificativa: Nessa comunicação a mensagem é vertical e no sentido de baixo
para cima.
Questão 9 - A
Justificativa: Os aspectos objetivos de uma cultura são expressos por sua
produção material e concreta.
Questão 10 - D
Justificativa: Esse profissional deve estar “antenado” com as mais recentes
tendências para antecipar o que os clientes de uma empresa desejam e
esperam.
Questão 11 - A
Justificativa: Sem ações reais após a pesquisa os profissionais perdem a
confiança na empresa e potencializam a insatisfação.
Questão 12 - E
Justificativa: O clima representa o estado mental da empresa. Pode ser
entendido como o grau de satisfação dos empregados com diversos aspectos
da empresa: desde benefícios, passando pelo clima, salários, chances de
carreira etc.
Questão 13 - E
182
Justificativa: O profissional feliz rende mais. Essa premissa pode parecer
muito óbvia, mas vem sendo demonstrada com frequência nas empresas que
se destacam no mercado nacional e intencional.
Questão 14 - C
Justificativa: O “feeling” pode ser utilizado pelos profissionais mais
experientes para identificar quando algo “não vai bem” na empresa. Inclusive,
chegam a perceber com certo grau de acerto quando se trata de pessoas
mais atentas e focadas em seres humanos. Entretanto, para se garantir
cientificidade é necessário contar com uma pesquisa que garanta o
anonimato e se utilize de instrumentos neutros.
Questão 15
Justificativa:
Aula 8
Atividade proposta
O conflito faz parte do processo de crescimento e não devemos vê-lo apenas
pelo lado negativo. Entretanto, no caso de Pedro as mudanças foram sendo
implementadas sem que houvesse a comunicação adequada por parte do seu
gestor. As ações preventivas devem ser priorizadas sempre.
Questão 1 - E
Justificativa: O item III está incorreto, pois o tema sobre ética pode ser
conteúdo dos treinamentos dados aos negociadores.
Questão 2 - A
Justificativa: Uma negociação ética se baseia no princípio ganha-ganha.
183
Questão 3 – B
Justificativa: Quanto mais critérios objetivos forem utilizados mais o foco
permanece no tema e não nas pessoas.
Questão 4 - E
Justificativa: A comunicação (e seus elementos) deve ser considerada com
vital para o sucesso de uma negociação. Saber utilizá-la de forma adequada a
cada interlocutor pode fazer a diferença entre sucesso ou fracasso de uma
negociação.
Questão 5 - D
Justificativa: Um conflito definido como positivo deve ser encarado como uma
chance de oxigenar um pensamento ou uma situação. Assim, novas
possibilidades surgem e se apresentam como opção.
Questão 6 - A
Justificativa: Pessoas que produzam ações complementares dificilmente, para
não dizer que é impossível, vão entrar em conflito. Sendo complementares
Questão 7 - C
Justificativa: Nesse nível um dos lados se sente superior e tenta mostrar suas
façanhas expondo seus sucessos em detrimento das conquistas do outro.
Questão 8 - E
Justificativa: O latente quer dizer “adormecido”. Ou seja, o conflito existe,
mas não é percebido e pode provocar situações de tensão quando não
gerenciado.
Questão 9 - D
Justificativa: Um conflito manifesto é caracterizado por sua exposição pública,
onde as pessoas não envolvidas diretamente no conflito passam a percebê-la.
184
Questão 10 - C
Justificativa: Não existe etapa de manutenção de conflitos, pois a proposta
está em exatamente resolvê-lo e não mantê-lo.
Questão 11 - E
Justificativa: Esse não seria um erro, pois deve ser uma das sestratégia de
quem está na condição de mediador de conflitos.
Questão 12 - B
Justificativa: Essa objeção demonstra uma estratégia para se ganhar tempo
e, provavelmente, se fundamentar para uma nova rodada de negociação.
Questão 13 - C
Justificativa: O catalisador estimula uma negociação envolvente e criativa.
Possui alta capacidade persuasiva.
Questão 14 - A
Justificativa: O controlador é envolvente e valoriza excessivamente sua
posição. Pode chegar a ser visto como um pouco frio.
Questão 15 - B
Justificativa: Analítico, como o nome já diz, é focado nos detalhes, focando-se
muito nos aspectos racionais.
185
Bibliografia básica
CARUSO, David & SALOVEY, Peter – Liderança com Inteligência Emocional.
Ed. MBooks SP 2009
GOLD SMITH, Marshall & Lyons, Laurence – Coaching : O Exercício da

Liderança. Ed Campus RJ 2010
Bibliografia complementar
BEHNKEN, S. P. Gestão estratégica de RH. In: Starec, C.; Bezerra, J. (Org.).
Gestão da informação e inteligência competitiva. Rio de Janeiro, Ed. Saraiva,
2005. p. 231-250.
BEHNKEN, S. P. Coaching e educação corporativa. In: Starec, C.(Org.).

Gestão da Informação, Inovação e Inteligência Competitiva. Rio de Janeiro,
Ed. Saraiva, 2012.

Editora FGV, 2007.
PFLAEGIN, Niels – Liderando com Metas Flexíveis. Ed Bookman RS 2009
186
PONDER, Randall D – Liderança Passo-a-Passo. Ed. MBooks SP 2010
Minicurrículo: Sergio Paulo Behnken é Mestre em Psicologia pela Pontifícia

Universidade Católica do Rio de Janeiro (PUC-RJ), Especialista em Psicologia
Organizacional e do Trabalho e em Psicologia Clínica pela Federação das
Faculdades Celso Lisboa (FFCL), formado em Coaching pelo Instituto
Internacional de Coaching e em Líder-Coach – Coaching Clinic – pela Pro-
Fit/Corporate Coach University, e graduado em Psicologia pela FFCL. Atua na
área de Psicologia, com ênfase em Recursos Humanos, trabalhando,
principalmente, com os seguintes temas: educação corporativa e
aprendizagem organizacional, coaching, treinamentos comportamentais,
motivação, indicadores de performance em Recursos Humanos (RH),
qualidade de vida no trabalho e desenvolvimento de potencial. Possui
experiência em Gestão de Unidades de Negócios (UEN) em três campi da
Universidade Estácio de Sá (UNESA) e na Coordenação do curso de Psicologia
da mesma instituição. Além disso, foi Gerente do setor de RH da Fundação
João Goulart, na Prefeitura do Rio de Janeiro, e Diretor da Associação
Brasileira de Recursos Humanos (ABRH-RJ). Atualmente, é psicólogo, coach e
consultor organizacional, sócio-diretor da Potencial PSI – Desenvolvimento do
Potencial de Pessoas e Organizações – e membro da Associação Brasileira de
Psicologia Organizacional e do Trabalho (SBPOT). Atua, também, como
professor de Liderança e Gestão de Pessoas na Fundação Getulio Vargas
(FGV) e de Psicologia e Gestão de Recursos Humanos nos cursos de
187
Graduação e Pós-Graduação da UNESA. Exerce, ainda, a função de avaliador
do Ministério da Educação e Cultura (MEC), além de ser coautor de livros
na área de Gestão Estratégica da Informação. Curriculo lates:
http://buscatextual.cnpq.br/buscatextual/visualizacv.do?metodo=apresentar&
id=K4721185P0
188

Desenvolvimento profissional: o papel do líder-coach

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1

AULA 2: ESTILOS DE LIDERANÇA 32

AULA 3: LIDERANÇA SITUACIONAL 49

AULA 04: TRABALHO EM EQUIPE 68

AULA 5: LÍDER - COACH 89

AULA 6: MOTIVAÇÃO 107

AULA 7: PROCESSOS DE COMUNICAÇÃO 127

CHAVES DE RESPOSTA 166

BIBLIOGRAFIA BÁSICA 186

APRESENTAÇÃO DO CONTEUDISTA 187

Aula 2: Estilos de liderança

Aula 3: Liderança Situacional

Aula 4: Trabalho em equipe

Aula 7: Processos de comunicação

Aula 8: Inteligência emocional na negociação

Sendo assim, são objetivos desta aula:

 “Liderança é um Processo de influência pelo qual os indivíduos, com suas

 “Liderança é a realização de uma meta por meio da direção de

 “Liderança é o processo de conduzir as ações ou influenciar o

 “Liderança é o uso da influência não coercitiva para dirigir as atividades

Ao analisarmos os conceitos de liderança, vamos nos deparar com a

Podemos considerar o ato de gerenciar como o colocar em prática seu próprio

 Técnicas e operacionais: Conhecimentos, habilidades e conhecimentos

 Cognitivas: Produzem a necessidade de aprender cada vez mais, pensar

 Institucionais ou Organizacionais: Proporcionam aos profissionais a

 Relacionais: São as competências que usamos para nossos

 Sociais: São as competências para usar conhecimentos da vida cotidiana

 Comportamentais: Estão ligadas às atitudes de motivação, curiosidade,

Fases do Amadurecimento do Grupo

Na fase de inclusão devemos agir de forma ativa no sentido de estimular o

Se o líder agir de forma centralizada e autoritária vai impedir as

Quando o líder age colaborativamente já conhecemos os resultados: o grupo

Na fase de "contra-dependência", o grupo está buscando sua identidade e,

Cinco Princípios da Liderança Participativa

I. Conhecimento de todo o funcionamento da equipe

Normalmente a equipe se molda ao estilo das lideranças. As lideranças, como

A liderança participativa deve-se estimular a integração, comunicação,

A liderança participativa promove melhorias nos resultados financeiros,

Lideranças Formais e Informais

“Quando o trabalho está feito e a tarefa cumprida, espera-se que um

Lideranças podem funcionar de maneira formal e informal.

Segundo Marilsa S. R. Tadeucci, em seu livro Motivação e Liderança

 Metas - As metas da empresa e na equipe, para serem viáveis poderiam

 Recrutamento - como é feito o recrutamento dos novos talentos

 Seleção - Como é feita? Quem seleciona e quais são os critérios? Os

 Normas - as normas estão bem definidas e são respeitadas por todos?

 Funções - todos conhecem as rotinas e processos de suas funções? Elas

 Comunicação - estas pequenas dicas são muito importantes para uma

 Gerenciamento de conflitos - administrar interesses, ouvir e se fazer

 Gerenciamento do tempo - atas de reunião claras, tempo estabelecido

 Reconhecimento profissional - o reconhecimento profissional é uma

Portanto, delegar é distribuir ações a partir das decisões previamente

Para que a delegação seja eficiente, devemos observar as recomendações

O líder dos Búfalos e a Manada

Os búfalos são seguidores absolutamente fiéis de um líder. Eles fazem tudo

No começo, gostava que minha empresa tivesse esse tipo de organização.

Acabei percebendo que a empresa não funcionava tão bem quanto eu

Encontrei um bando de gente “vagueando” na minha empresa, cuja estrutura

Não pensem que era fácil conduzir a manada. Precisava trabalhar de 12 a 14

Leia o artigo Como desenvolver lideranças formais e informais,

Dessa forma, para delegar o gestor deve priorizar:

A opção que completa essa frase é: