Atração e Seleção de Pessoas

Professora: Rosilene Manzolli Margotto

e-mail: rosilenemargotto@yahoo.com.br

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1 Sumário
2 ATRAÇÃO E SELEÇÃO DE PESSOAS ................................................................................................. 3

2.1 MERCADO DE TRABALHO ................................................................................................................... 3

2.2 FATORES CONDICIONANTES DO MT ..................................................................................................... 5
2.3 O NOVO PERFIL DO EMPREGO ............................................................................................................. 6
2.4 MERCADO DE RH ............................................................................................................................ 7

3 RECRUTAMENTO ......................................................................................................................... 11

3.1 CONCEITOS DE RECRUTAMENTO ....................................................................................................... 11

3.2 RECRUTAMENTO INTERNO E RECRUTAMENTO EXTERNO ......................................................................... 13
3.2.1 Recrutamento Interno .......................................................................................................... 14
3.2.2 Recrutamento Externo .......................................................................................................... 15
3.3 QUAL O FOCO DO RECRUTAMENTO ................................................................................................... 15
3.4 TÉCNICAS DE RECRUTAMENTO EXTERNO............................................................................................. 16
3.5 AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS DO RECRUTAMENTO .............................................................................. 21

4 ESTUDO DE CASO: CANDIDATO DIGITAL ...................................................................................... 24

5 SELEÇÃO DE PESSOAS .................................................................................................................. 26

5.1 CONCEITOS DE SELEÇÃO .................................................................................................................. 27

5.2 QUAL É O FOCO DO PROCESSO SELETIVO? ........................................................................................... 27
5.3 SELEÇÃO COMO UM PROCESSO DE COMPARAÇÃO. ................................................................................ 28
5.4 MODELO DE COLOCAÇÃO, SELEÇÃO E CLASSIFICAÇÃO DE CANDIDATOS. ..................................................... 29
5.5 A IDENTIFICAÇÃO DAS CARACTERÍSTICAS PESSOAIS DO CANDIDATO. .......................................................... 30
5.6 AS BASES PARA A SELEÇÃO DE PESSOAS.............................................................................................. 31
5.6.1 Colheita de informações sobre o cargo. ............................................................................... 32
5.7 MAPEAMENTO DAS COMPETÊNCIAS. .................................................................................................. 34
5.8 IN TÉCNICAS DE SELEÇÃO. ............................................................................................................... 35
5.8.1 Entrevista de seleção ............................................................................................................ 36
5.8.2 Provas de conhecimentos ou de capacidades. ...................................................................... 41
5.8.3 Testes psicológicos. ............................................................................................................... 41
5.8.4 Testes de personalidade. ...................................................................................................... 42
5.8.5 Técnicas de simulação. ......................................................................................................... 42

5.9 GESTÃO POR COMPETÊNCIAS ........................................................................................................ 43

5.9.1 DESAFIO DO GESTOR ........................................................................................................................... 43

5.9.2 SELEÇÃO POR COMPETÊNCIAS ............................................................................................................ 44
5.9.3 Passo-a-passo da seleção por competências ............................................................................ 45
5.9.4 Conceito de competência .......................................................................................................... 48
5.10 AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS DA SELEÇÃO DE PESSOAS .............................................................................. 50

6 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS. ................................................................................................... 55

5 – CHEFE DE ADMINISTRAÇÃO DE PESSOAL (ANA TEREZA) ....................................... 66

6– REPRESENTANTE DO SINDICATO (VICENTE)..................................................................................... 66

7– TORNEIRO MECÂNICO (ADELINO) ......................................................................................... 66

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2 Atração e Seleção de Pessoas
Qualquer gestor pode ser um gestor de
pessoas, mas somente um tem os meios
necessários para se tornar um bom gestor
de pessoas. É o titular (ou a titular) da área
de pessoas. Mas, para se tornar um
excelente gestor terá de agir
estrategicamente. Sempre!

As pessoas e organizações não nasceram juntas. As organizações

escolheram as pessoas que desejam como colaboradores e as pessoas
escolhem as organizações onde pretendem trabalhar e aplicar seus esforços e
competências. Trata-se de uma escolha recíproca que depende de inúmeros
fatores e circunstâncias. Mas para que essa relação seja possível é necessário
que as organizações comuniquem e divulguem as suas oportunidades de
trabalho a fim de que as pessoas saibam como procurá-las e iniciar seu
relacionamento. Este é o papel do recrutamento: divulgar no mercado as
oportunidades que a organização pretende oferecer para as pessoas que
possuem determinadas características desejadas. Pelo recrutamento, a
organização – que faz parte do mercado de trabalho – sinaliza para
determinados candidatos – que fazem parte do mercado de RH – a oferta de
oportunidades de emprego. O recrutamento funciona como uma ponte entre o
mercado de trabalho e o mercado de RH.

2.1 Mercado de trabalho

É no mercado onde ocorrem as transações e relacionamentos.

Mercado significa o espaço de transações, o contexto de trocas e intercâmbios
entre aqueles que oferecem um produto ou serviço e aqueles que procuram um
produto ou serviço. O mecanismo de oferta e procura é a característica
principal de todo mercado. O mercado de trabalho (MT) é composto pelas
ofertas de oportunidades de trabalho oferecidas pelas diversas organizações.

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Toda organização – na medida em que oferece oportunidade de trabalho –
constitui parte integrante de um MT.

O MT é dinâmico e sofre continuas mudanças. As características

estruturais e conjunturais do MT influenciam as práticas de GP das empresas.
Quando o MT está em situação de oferta - quando as oportunidades de
trabalho são maiores do que a procura delas -, as organizações se vêem diante
de um recurso escasso e difícil: as pessoas são insuficientes para preencher as
suas posições em aberto. Quando o MT está em situação de procura – quando
as oportunidades de trabalho são menores do que a procura delas -, as
organizações se vêem diante de um recurso fácil e abundante: há profusão de
pessoas que disputam empregos no mercado.

Além disso, as características do MT também influenciam o

comportamento das pessoas e, em particular, dos candidatos a empregos.
Quando o MT está em situação de oferta, existe excesso de vagas e
oportunidades de emprego para os candidatos. Nestas circunstancias, eles
podem escolher e selecionar as organizações que oferecem as melhores
oportunidades e os maiores salários. Como existem boas oportunidades no
MT, os empregados ficam encorajados a deixar seus atuais empregos para
tentar melhores oportunidades em outras organizações.

 Dica

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 O Mercado de Trabalho e suas restrições – O MT sofre regulações e
restrições que veremos adiante. A convivência entre o MT e as regras da
legislação trabalhista nem sempre é pacifica. De um lado existem forças
que desejam aumentar e fortalecer as restrições impostas pela legislação
trabalhista ao MT para tornar a sociedade mais solidária. Por outro lado,
existem forças que desejam que o mercado corra solto deixando que
ímpeto da iniciativa privada fomente uma sociedade mais prospera. Deste
lado, a legislação trabalhista é criticada por ser uma força impeditiva da
geração de emprego, pelo fato de sobrecarregar demasiadamente os
custos das empresas.

2.2 Fatores condicionantes do MT

O MT é condicionado por inúmeros fatores como: o crescimento

econômico, a natureza e qualidade dos postos de trabalho, a produtividade, a
inserção no mercado internacional. O primeiro tem a ver com a escala do
emprego (crescimento do emprego), enquanto os demais fatores, com a
intensidade do emprego (qualidade e produtividade do emprego). Em uma
economia aberta, quanto maior a intensidade, maior tende a ser a escala de
transações. Nas duas eras industriais – industrialização clássica e neoclássica
– a composição do emprego era estável e permanente. Na era da Informação,
a mobilidade dos empregados cresceu assustadoramente com a migração do
emprego na indústria para o setor de serviços, do assalariamento legal e formal
para o ilegal e informal, do emprego industrial metropolitano para o não-
metropolitano e o aumento do trabalho autônomo. Em paralelo, cresceu a
exigência de qualificação dos trabalhadores em todos os setores. Em síntese,
aumentou a mobilidade espacial, setorial, ocupacional e contratual. Essa
mobilidade tende a depreciar rapidamente as habilidades especificas dos
trabalhadores, o que significa que mesmo os trabalhadores mais educados
precisam de reciclagem permanente. Além da escala do emprego, também a
natureza do trabalho está mudando, exigindo maior velocidade nos processos

5
de transição dos trabalhadores para a nova situação. Por isso, os esforços de
formação e requalificação profissional tornam-se fundamentais.

2.3 O novo perfil do emprego

Ao longo da Revolução Industrial, o MT substituiu as fazendas pelas

fábricas. Agora, na revolução da informação o MT está se deslocando
rapidamente do setor industrial para a economia de serviços. A indústria está
oferecendo menos emprego, embora esteja produzindo cada vez mais graças à
modernização, tecnologia, melhoria de processos e aumento da produtividade
das pessoas. E cada vez mais, o setor de serviços oferece mais empregos. A
modernização das fábricas vai na direção de produtos melhores e mais
baratos, ampliando o mercado interno de consumo e ocupando uma fatia maior
no mercado externo ou global. O aumento do consumo e da exportação
funciona como alavanca dor do emprego no setor de serviços. A modernização
industrial provoca uma migração de empregos, e não a extinção de empregos.
Joelmir Beting defende a tese de que quem faz o emprego do trabalhador não
é o produtor, mas o consumidor, que é o próprio trabalhador. De preferência, o
trabalhador remunerado e com carteira assinada.

Os contundentes criticam do sistema, Paul Krugman, liga as duas

pontas: a modernização é reacelerada pela globalização nas duas mãos, está
inventando empregos novos com a mesma velocidade com que elimina
empregos antigos. Com uma vantagem: os empregos que surgem são
melhores e com salários maiores que os empregos que somem. Assim, a
modernização promove no conjunto da economia a precariedade do trabalho (e
da renda) da pequena minoria de demitidos em troca do enobrecimento do
emprego (e do salário) da grande maioria dos que permanecem a bordo das
empresas que se modernizam. Em resumo, o balanço da modernização é
positivo.

OBS: Ler artigo no final da apostila.

6
2.4 Mercado de RH

Se o mercado de trabalho se refere as oportunidades de emprego e

vagas existentes nas empresas, o mercado de recursos humanos (MRH) é o
reverso da medalha. Ele se refere ao conjunto de candidatos a empregos. O
MRH – ou mercado de candidatos – se refere ao contingente de pessoas que
estão dispostas a trabalhar ou que estão trabalhando, mas dispostas a buscar
outro emprego. O MRH é constituído de pessoas que oferecem habilidades,
conhecimentos e destrezas. Como todo mercado, o MRH pode ser segmentado
para facilitar sua analise e penetração. Conforme figura abaixo:

O MRH pode se apresentar em situações de oferta (abundancia de

candidatos) ou de procura (escassez de candidatos). As duas situações
extremas são mostradas na figura.

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 O MRH pode estar total ou parcialmente contido no MT, como mostra a
figura.

As características do MRH influenciam poderosamente as práticas de

RH das organizações que compõem o MT, como mostra a figura.

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 Por outro lado, além de influenciar o comportamento das organizações,
as características do MRH também influenciam o comportamento das pessoas
e, em particular, dos candidatos, como mostra a figura.

O MRH é dinâmico e apresenta forte mobilidade. Segundo dados do

Ministério do Trabalho, os 24,1 milhões de trabalhadores empregados no setor
formal da economia apresentaram elevado índice de rotatividade: no decorrer
de 1997, cerca de 8.457 milhões de assalariados foram demitidos, enquanto
outros 8.421 milhões foram demitidos. Isso significa que 30% dos

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trabalhadores trocaram de emprego. É um índice extremamente alto de
rotatividade.

Atividade:

1. Você é o chefe de um novo empregado, cuja admissão você aprovou e

recebe do departamento de pessoal o formulário de avaliação do primeiro
período de experiência de 45 dias e acha que o novo empregado, embora
aceitável, não deveria continuar, pois não corresponde plenamente ao que se
previa. Por outro lado, verifica que se ele sair sua área ficaria desguarnecida.
Fica imaginando: “Quanto tempo levará a seção de recrutamento e seleção
para conseguir um novo empregado nas condições desejadas?” Lembra-se de
que entre os candidatos apresentados não havia nenhum que pudesse ser
considerado ótimo. Hesita entre as seguintes alternativas:

a)- dar uma segunda chance ao candidato para um segundo período de

experiência e, paralelamente, ir procurando outro confidencialmente;

b)- Não renovar o contrato e procurar outro ostensivamente;

c)- Deixar que ele fique para ver se acaba melhorando.

Analise as vantagens e desvantagens de cada opção e diga em que

situações cada uma poderia ser ou não adequada.

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3 Recrutamento

O recrutamento corresponde ao processo pelo qual a organização atrai

candidatos no MRH para abastecer seu processo seletivo. Na verdade, o
recrutamento funciona como um processo de comunicação: a organização
divulga e oferece oportunidades de trabalho ao MRH. O recrutamento – tal
como ocorre com o processo de comunicação – é um processo de duas mãos:
ele comunica e divulga oportunidades de emprego, ao mesmo tempo em que
atrai os candidatos para o processo seletivo. Se o recrutamento apenas
comunica e divulga, ele não atinge seus objetivos básicos. O fundamental é
que atraia e traga candidatos para serem selecionados.

3.1 Conceitos de Recrutamento

Dicas
 Recrutamento é um conjunto de atividades desenhadas para atrair
candidatos qualificados para uma organização.

 Recrutamento é um conjunto de técnicas e procedimentos que visa a

atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar
cargos dentro da organização. É basicamente um sistema de
informação, por meio do qual a organização divulga e oferece ao
mercado de recursos humanos as oportunidades de emprego que
pretende preencher.
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 Recrutamento é o processo de atrair um conjunto de candidatos para
um particular cargo. Ele deve anunciar a disponibilidade do cargo no
mercado e atrair candidatos qualificados para disputá-lo. O mercado do
qual a organização tenta buscar os candidatos pode ser interno, externo
ou uma combinação de ambos. Em outras palavras, a organização deve
buscar candidatos dentro dela, fora dela ou em ambos os contextos.

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 Recrutamento é o conjunto de políticas e ações destinadas a atrair e
agregar talentos à organização para dotá-la das competências
necessárias ao seu sucesso.

Neste momento, você deve estar se perguntando como é possível

alcançar tal resultado. A resposta é mais simples do que pode parecer,
basta pensar que para isso é necessário, como em todo estudo, bom
planejamento, não esquecendo que, aqui, nos referimos a um bom
planejamento de pessoas para a organização.
Vale lembrar que este planejamento não é exclusividade da unidade de
gestão de pessoas da empresa; dependendo da organização, esta atividade
fica a cargo de diferentes unidades. Como exemplo podemos citar
empresas industriais, nas quais o planejamento da mão de obra direta é
realizado com frequência pela unidade responsável pelo planejamento e
controle da produção, de onde se origina a conhecida sigla PCP. Dentro
destas mesmas indústrias, o planejamento da chamada “mão de obra
direta” fica a critério das diversas unidades que compõem a estrutura
organizacional, inclusive da área de gestão de pessoas, é claro!
O fundamental é compreender que, independentemente do modelo de
planejamento direcionado os recursos humanos que a organização venha
utilizar, na maioria das vezes a participação da área de gestão de pessoas
é inevitável. Contudo, qualquer que seja a unidade envolvida na atividade
de recrutamento, será importante saber responder a perguntas básicas
como:
Por quê? (a resposta virá por intermédio da necessidade da
organização, de forma a descobrir se realmente há necessidade
de recrutamento);
Quem? (a resposta virá por intermédio da necessidade da
organização que indicará o perfil profissional desejado);
Como? (a resposta está em como este recrutamento deverá ser
feito). De que forma, maneira e circunstâncias as pessoas
deverão ser recrutadas;

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 Onde? (a resposta está na diversidade de locais onde se
encontram disponíveis tais recursos humanos e onde a empresa
deverá busca-los de acordo com as suas necessidades).

3.2 Recrutamento Interno e recrutamento Externo

Do ponto de vista de sua aplicação, o recrutamento pode ser interno ou

externo.
O recrutamento interno atua sobre os candidatos que estão
trabalhando dentro da organização – isto é, colaboradores – para promovê-los
ou transferi-los para outras atividades mais complexas ou mais motivadoras. O
recrutamento externo atua sobre candidatos que estão mo MRH, portanto fora
da organização, para submetê-los ao seu processo de seleção de pessoal.
Assim, enquanto o recrutamento interno está focado em buscar
competências internas para melhor aproveitá-las, o recrutamento externo está
focado na aquisição de competências externas. O recrutamento interno aborda
os atuais colaboradores da organização, e o recrutamento externo focaliza os
candidatos que estão no MRH. Um privilegia os atuais funcionários para
oferecer-lhes oportunidades melhores dentro da organização, enquanto o outro
busca candidatos externos para trazerem experiências e habilidades não
existentes atualmente na organização.
O recrutamento interno funciona através de oferta de promoções
(cargos mais elevados e, portanto, mais complexos, mas dentro da mesma
área de atividade da pessoa) e de transferências (cargos do mesmo nível, mas
que envolvam outras habilidades e conhecimentos da pessoa e situados em
outra área de atividade na organização). Por seu lado, para funcionar bem, o
recrutamento externo precisa abordar o MRH de maneira precisa e eficaz, no
sentido de alcançar e atrair os candidatos que deseja buscar.
O recrutamento interno e o externo contribuem para a formação e
continua atualização do banco de talentos que servirá de fonte para os
recrutamentos futuros.

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3.2.1 Recrutamento Interno

Prós e Contras
O recrutamento interno tem vantagens e desvantagens. Vejamos:

Prós:

1. Aproveita melhor o potencial humano da organização.

2. Motiva e encoraja o desenvolvimento profissional dos atuais funcionários.
3. Incentiva a permanência e a fidelidade dos funcionários à organização.
4. Ideal para situações de estabilidade e pouca mudança ambiental.
5. Não requer socialização organizacional de novos membros.
6. Probabilidade de melhor seleção, pois os candidatos são bem conhecidos.
7. Custa financeiramente menos do que fazer recrutamento externo.

Contras:

1. Pode bloquear a entrada de novas idéias, experiências e expectativas.

2. Facilita o conservantismo e favorece a rotina atual.
3. Mantém quase inalterado o atual patrimônio humano da organização.

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4. Ideal para empresas burocráticas e meficanísticas.
5. Mantém e conserva a cultura organizacional existente.
6. Funciona como um sistema fechado de reciclagem contínua.

3.2.2 Recrutamento Externo

Prós e Contras
O recrutamento externo tem suas vantagens e desvantagens.

Prós:

1. Introduz sangue novo na organização: talentos, habilidades e expectativas.

2. Enriquece o patrimônio humano, pelo aporte de novos talentos e habilidades.
3. Aumenta o capital intelectual ao incluir novos conhecimentos e destrezas.
4. Renova a cultura organizacional e a enriquece com novas aspirações. - 2008
5. Incentiva a interação da organização com o MRH.
6. Indicado para enriquecer mais intensa e rapidamente o capital intelectual.

Contras:

1. Afeta negativamente a motivação dos atuais funcionários da organização.

2. Reduz a fidelidade dos funcionários ao oferecer oportunidades a estranhos.
3. Requer aplicação de técnicas seletivas para escolha dos candidatos
externos. Isso significa custos operacionais.
4. Exige esquemas de socialização organizacional para os novos funcionários.
5. É mais custoso, oneroso, demorado e inseguro que o recrutamento interno.

3.3 Qual o Foco do Recrutamento

Afinal, para que serve o recrutamento de pessoas? Depende do seu

foco. Ou seja, depende do objetivo a que se propõe. O recrutamento pode

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estar focalizado na busca de candidatos para preencher cargos vagos na
organização e manter inalterado o status quo. Ou pode estar concentrado na
aquisição de competências necessárias ao sucesso do negócio. A figura abaixo
dá uma idéia de como focar as atividades de recrutamento de pessoas.

Recrutamento com base em cargos X com base em competências

Quando o recrutamento está baseado na atração de candidatos para

preencher cargos vagos e disponíveis, vale à pena adicionar a preocupação
em atrair também competências necessárias ao sucesso da organização.

3.4 Técnicas de Recrutamento Externo

Enquanto o recrutamento interno aborda um contingente circunscrito e

conhecido de funcionários internos, o recrutamento externo aborda um enorme
contingente de candidatos que estão espalhados pelo MRH. Seu âmbito de
atuação é imenso e seus sinais nem sempre são recebidos pelos candidatos.
Por essa razão, o recrutamento externo utiliza várias e diferentes técnicas para
influenciar e atrair candidatos. Trata-se de escolher os meios mais adequados

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para ir até o candidato desejado – onde quer que ele esteja – e atraí-lo para a
organização.
As principais técnicas de recrutamento externo são:

1 - Anúncios em jornais e revistas especializadas:

Anúncios em jornais costumam ser uma boa opção para o
recrutamento, dependendo do tipo de cargo a ser preenchido. Gerentes,
supervisores e funcionários de escritório se dão bem com jornais locais ou
regionais. Para empregados especializados, jornais mais populares são mais
indicados. Quando o cargo for muito especifico, pode-se lançar mão de revistas
especializadas. A crescente globalização criou muitas oportunidades para
novas posições em muitas empresas multinacionais, exigindo o conhecimento
de outras línguas e o domínio de técnicas de computação.
A construção do anuncio é importante. Deve-se ter sempre em mente
como o candidato interpretará e poderá reagir ao anuncio. Especialistas em
propaganda salientam que o anuncio deve possuir quatro características,
representadas pelas letras AINDA. A primeira é chamar a atenção. O anuncio
apresentado na figura ocupa uma considerável área da seção de classificados
atrai a atenção pelo seu tamanho e clareza gráfica. A segunda é desenvolver o
interesse. O anuncio da figura desperta o interesse no cargo pelo fato de
mencionar a natureza desafiadora das atividades. A terceira é criar o desejo
através do aumento do interesse, ao mencionar aspectos como satisfação no
trabalho, desenvolvimento de carreira, participação nos resultados e outras
vantagens. Por fim, a ação. O anuncio abaixo provoca uma ação ou
providencia do candidato, como enviar o seu CV pelo correio ou endereço
eletrônico. A internet tem sido a mídia preferida para o recrutamento externo
para muitas organizações.

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 2 – Agencias de recrutamento:

A organização pode, em vez de ir direto ao MRH, entrar em contato

com agencias de recrutamento para abastecer-se de candidatos que constam
de seus bancos de dados. As agencias podem servir de intermediárias para
fazer o recrutamento. Existem três tipos de agencias de recrutamento:
1 – Agencias operadas pelo governo no nível federal, estadual ou
municipal – através de secretarias do trabalho ou entidades relacionadas com
emprego.
2 – Agencias associadas com organizações não-lucrativas. Como
associações profissionais ou não-governamentais. O centro de Integração
Empresa-Escola – CIEE é um exemplo. Muitas universidades mantém órgãos
de contato entre seus alunos formandos e empresas da comunidade com a
finalidade de colocação profissional.
3 – Agências particulares ou privadas de recrutamento. São as mais
importantes fontes de pessoal gerencial e de escritório. Algumas cobram taxas
exclusivamente da organização para cada candidato admitido, relacionadas
com o salário de admissão. Em geral, o candidato não paga.

As agências de recrutamento são eficazes em situações como:

1. A organização não possui um órgão de RH e não está
preparada para recrutar ou selecionar pessoas de certo nível.

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 2. Há necessidade de atrair um grande numero de candidatos
qualificados e a organização não se sente capaz disso.
3. O esforço de recrutamento visa alcançar pessoas que estão
atualmente empregadas e que não se sentem confortáveis em
lidar diretamente com empresas concorrentes.
4. O preenchimento do cargo é confidencial é não pode ser
divulgado ao mercado ou internamente.

A utilização de agencias requer os seguintes cuidados:

1. Dar à agência uma descrição completa e acurada do cargo a
preencher. A agência precisa compreender exatamente o
cargo a ser preenchido para proporcionar um conjunto
adequado de candidatos.
2. Especificar a agência quais as ferramentas a utilizar na
seleção dos candidatos potenciais, como formulários de
emprego, testes e entrevistas, como parte do processo
seletivo e os aspectos relevantes do cargo.
3. Proporcionar retroação adequada a agência, ou seja, quais
candidatos rejeitados e qual a razão da rejeição.
4. Se possível, desenvolver um relacionamento de longo prazo
com uma ou duas agências. Pode ser vantajoso designar
uma pessoa para servir de ligação entre a organização e a
agência e coordenar as necessidades futuras de
recrutamento.

Existem agências de recrutamento para altos executivos –

as headhunters – que entrevistam e pré-selecionam os
candidatos a posições mais elevadas.

3 – Contatos com escolas, universidades e agremiações:

A organização pode desenvolver um esquema de contatos com

escolas, universidades, associações de classe (como sindicatos patronais,

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conselhos regionais, associações de ex-alunos), agremiações (como diretórios
acadêmicos) e centros de integração empresa-escola para divulgar as
oportunidades que está oferecendo ao mercado.

4 – Cartazes ou anúncios em locais visíveis:

É um sistema de recrutamento de baixo custo e com razoável

rendimento e rapidez. Trata-se de um veiculo de recrutamento estático e
indicado para cargos simples, como operários e funcionários de escritório.
Geralmente, é colocado nas proximidades da organização, em portarias ou
locais de grande movimentação de pessoas, como áreas de ônibus ou trens.
5 – Apresentação de candidatos por indicação de funcionários:

É outro sistema de recrutamento de baixo custo, alto rendimento e

efeito relativamente rápido. A organização estimula seus funcionários a
apresentarem ou recomendarem candidatos – amigos, vizinhos ou parentes –
está utilizando assim um dos veículos mais eficientes e de mais amplo espectro
de recrutamento. Aqui, é o veiculo que vai até o candidato através do
funcionário. Dependendo de como o processo é desenvolvido, o funcionário
sente-se um importante co-responsável pela admissão do candidato. De certa
forma, a organização delega aos seus funcionários boa parte da continuidade
de sua organização informal.

6 – Consulta: aos arquivos de candidatos:

O arquivo de candidatos é um banco de dados que pode catalogar os

candidatos que se apresentam espontaneamente ou que não foram
considerados em recrutamentos anteriores. O sistema de arquivamento é feito
de acordo com suas qualificações mais importantes, por área de atividade ou
por cargo e se baseia no curriculum vitae ou nos dados da proposta de
emprego. Para não se transformar em um arquivo morto, a organização deve
manter contatos eventuais com os candidatos, a fim de não perder o interesse
e a atratividade. Trata-se do sistema de recrutamento de menor custo. Quando
funciona bem, é capaz de promover a apresentação rápida de candidatos.

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 7 – Recrutamento virtual:

É o recrutamento feito por meios eletrônicos e a distancia através da

internet. A internet veio revolucionar o processo de recrutamento. Seu valor
reside no imediatismo e na facilidade de interagir digitalmente com candidatos
potenciais. Ela traz facilidades tanto as empresas quanto aos candidatos. Os
candidatos podem entrar em contato diretamente com sites de empresas sem
necessidades de sair de suas casas. A facilidade e a simplicidade são
enormes. A internet oferece as empresas uma plataforma que permite a
comunicação por e-mail pronta e rápida, dispensando qualquer forma de
intermediação.

8 – Banco de dados de candidatos ou banco de talentos:

Em função do não-aproveitamento de candidatos em certos

recrutamentos, as organizações utilizam um banco de dados onde são
arquivados os CVs para utilização futura em novos recrutamentos. Para as
agências de recrutamento, o banco de dados constitui seu patrimônio. Para as
organizações, um filão de talentos para oferecer novas oportunidades de
trabalho. Ao buscar um candidato externo, a primeira providencia será
consultar o banco de dados.

3.5 Avaliação dos Resultados do Recrutamento

O recrutamento não é uma atividade que possa ser isolada da

estratégia da empresa. Como os negócios mudam e surgem novas funções a
cada dia, torna-se imprescindível contar com pessoas flexíveis, capazes de
adaptar-se a essas mudanças constantes.

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 O desafio principal do recrutamento e agregar valor a organização e as
pessoas. Como toda e qualquer atividade importante, o recrutamento deve
proporcionar resultados para ambas as partes. A avaliação dos resultados é
importante para aferir se o recrutamento está realmente cumprindo a sua
função e a que custo. O recrutamento influencia considerável parcela do MRH.
No enfoque quantitativo, quanto mais candidatos influenciar, tanto melhor será
o recrutamento. Contudo, no enfoque qualitativo, o mais importante é trazer
candidatos que sejam triados, entrevistados e encaminhados ao processo
seletivo. É incrível a proporção entre os candidatos que se apresentam e os
que são aproveitados para disputar o processo de seleção, como mostram a
figura abaixo.

Pirâmide seletiva de recrutamento

A figura abaixo mostra três critérios de medidas para avaliar o

recrutamento: medidas globais, medidas orientadas para o recrutador e
medidas orientadas para o método utilizado para o recrutamento.

22
 Os esforços de recrutamento são mais bem-sucedidos quando os
recrutadores são escolhidos e treinados. Embora a eficácia do recrutamento
seja importante, é necessário considerar que a qualidade do processo de
recrutamento produz forte impacto sobre os candidatos. Os recrutadores
provocam fortes impressões nos candidatos – que podem ser positivas ou
negativas. Além do mais, a cooperação entre linha e staff no recrutamento é
essencial. O consultor de RH e o pessoal de linha que recruta precisa saber
exatamente o que o cargo exige e o que se procura nos candidatos.

O recrutamento não sai barato. Custa tempo e dinheiro. Mas

compensa. Seu retorno ultrapassa de longe qualquer investimento neste
sentido. Imagine que você deva fazer um levantamento dos custos mensais ou
anuais de recrutamento de sua empresa. Como você preencheria a figura
abaixo?

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 Recrutar pessoas passou a ser estratégico para as organizações. Atrair
talento é fundamental para o sucesso organizacional, seja no longo ou no curto
prazo.

4 Estudo de Caso: Candidato Digital

Se na última vez que se candidatou a uma vaga você recorreu à velha

agência dos correios, saiba que está perdendo tempo. Muitas empresas
recebem currículos pela Internet – algumas delas por meio de formulários
específicos para seleção na rede. A vantagem para o candidato é a facilidade.
Basta preencher as informações solicitadas na tela do computador (no conforto
de seu lar) e clicar no botão “enviar”. Para as empresas, significa agilidade para
escolher seus profissionais. Se ganha em produtividade, especialmente quando
há muitos candidatos.
Uma das vantagens dos currículos enviados por formulários na rede é
a padronização. “Evitamos diferenças de interpretação na hora da análise”, diz
o diretor corporativo de RH do Grupo Accor. A padronização facilita a resposta
a perguntas como fluência em línguas estrangeiras ou experiência no exterior.
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 Os formulários são interessantes para a seleção de jovens profissionais
em início de carreira: Como o currículo não pode ser enviado pela rede se
algum espaço estiver em branco, todos os candidatos respondem sobre
realizações pessoais, hobbies e família. “É uma diferença de 180 graus. As
informações chegam de acordo com o que a empresa quer ouvir e não com o
que o candidato quer dizer.”
A seleção pela Internet elimina uma série de inseguranças para o
candidato. No caso das empresas que utilizam banco de dados, ele pode ter a
certeza de que suas informações serão lidas, ainda que não permaneçam
armazenadas por muito tempo. Além disso, tem a garantia de que seu currículo
não será extraviado ou lido por pessoas não-envolvidas no processo. O melhor,
no entanto, é saber de antemão que ele tem chances na empresa. Nos sites da
Microsoft e do Credicard (que utiliza o mesmo sistema), há informações sobre
as vagas que devem ser preenchidas e as qualificações necessárias ao
profissional. Não é o mesmo que querer trabalhar na empresa e mandar o
currículo para sei lá quem. “Se a empresa já colocou essas informações na
Internet é porque tem necessidade de encontrar um determinado profissional”,
diz uma headhunter especializada no mercado financeiro. “Não é como ler
currículos espontâneos.” Um dos medos do candidato que envia seu currículo
quando a empresa não está em processo de seleção é passar despercebido.

Candidato Digital (Questões)

1. Como você montaria o formulário de solicitação de emprego para os

candidatos que normalmente comparecem à sua empresa?

2. Como você montaria o formulário para recrutamento pela Internet?

3. Qual a sua opinião sobre o recrutamento por e-mail?

4. Como você conciliaria o recrutamento por técnicas convencionais e da

Internet?

25
5 Seleção de Pessoas

A competitividade organizacional seria sinônimo de recursos

tecnológicos, processos racionais de trabalho, adequada estrutura
organizacional, produtos e serviços excelentes e clientes satisfeitos. Com todas
estas ferramentas, a empresa estaria capacitada para desafiar e vencer a
concorrência. Certo? Não. Errado! O calcanhar-de-aquiles das organizações –
o seu principal ponto nevrálgico – é a qualidade das pessoas que nelas
trabalham. São as pessoas que lidam com a tecnologia, criam e utilizam
processos de trabalho, compõem a estrutura organizacional, fazem produtos e
serviços e atendem os clientes. São elas que proporcionam produtividade,
qualidade e competitividade para as organizações. Sem as pessoas, não há
dinâmica organizacional, nem resultados e nem sucesso. A competitividade
organizacional depende das competências das pessoas. Elas proporcionam o
capital humano da empresa.
As organizações estão sempre agregando novas pessoas para integrar
seus quadros, seja para substituir funcionários que se desligaram, seja para
ampliar o quadro de pessoal em épocas de crescimento e expansão. Quando
elas perdem colaboradores e precisam substituí-los ou quando crescem e sua
expansão requer mais pessoas para tocar as atividades; elas ativam o
processo de agregar pessoas. Ambos, o recrutamento e a seleção de pessoas
fazem parte de um mesmo processo: a introdução de novos elementos
humanos na organização. Enquanto o recrutamento é uma atividade de
atração, divulgação e comunicação – portanto, uma atividade tipicamente
positiva e convidativa -, a seleção é, ao contrario, uma atividade de escolha, de
classificação e de decisão e, portanto, restritiva e obstativa.
Enquanto o objetivo do recrutamento é abastecer o processo seletivo
de sua matéria-prima básica – os candidatos -, o objetivo da seleção é escolher
e classificar os candidatos mais adequados as necessidades do cargo e da
organização.

26
O recrutamento e seleção como partes do processo de agregar pessoas.

5.1 Conceitos de Seleção

 Seleção é o processo de escolher o melhor candidato para o cargo.

 Seleção é o processo pelo qual uma organização escolhe de uma lista

de candidatos a pessoa que melhor alcança os critérios de seleção para
a posição disponível, considerando as atuais condições de mercado.
Dicas
 Seleção é a obtenção e uso da informação a respeito de candidatos
recrutados externamente para escolher qual deles deverá receber a
oferta de emprego.

 Seleção é um processo decisório baseado em dados confiáveis para

agregar talentos e competências capazes de contribuir no longo prazo
para o sucesso da organização.

5.2 Qual é o foco do processo seletivo?

27
 Afinal, para que serve a seleção de pessoas? Somente para preencher
cargos vagos e disponíveis na organização? Isso é necessário, mas não
suficiente para os dias de hoje. Seria apenas uma tarefa vegetativa no sentido
de manter e conservar o status quo. Atualmente, as organizações estão
fazendo do processo seletivo um mecanismo eficiente para aumentar o seu
capital humano. E a melhor maneira de fazer isso é focar a seleção na
aquisição de competências individuais indispensáveis para o sucesso
organizacional.
Assim, existem duas alternativas para fundamentar o processo seletivo:
o cargo a ser preenchido ou as competências a serem capturadas. Assim, de
um lado, o processo seletivo baseia-se em dados e informações sobre o cargo
a ser preenchido ou, de outro lado, ocorre em função das competências
desejadas pela organização. As exigências dependem desses dados e
informações para que a seleção tenha maior objetividade e precisão para
preencher o cargo ou agregar as competências. Se de um lado temos o cargo
a ser preenchido ou as competências desejadas, temos de outro, candidatos
profundamente diferentes entre si, disputando a mesma posição e concorrendo
entre si. Nesses termos, a seleção passa a ser configurada basicamente como
um processo de comparação e de decisão. E isso ocorre dos dois lados: a
organização compara e decide sobre as pretensões dos candidatos; estes
comparam e decidem sobre as ofertas das organizações onde se candidatam.

5.3 Seleção como um processo de comparação.

A melhor maneira de conceituar seleção é representá-la como uma

comparação entre duas variáveis: de um lado, os requisitos do cargo a ser
preenchido (requisitos que o cargo exige de seu ocupante) e, de outro lado, o
perfil das características dos candidatos que se apresentam para disputá-los. A
primeira variável é fornecida pela descrição e analise do cargo, enquanto a
segunda é obtida por meio de aplicação das técnicas de seleção. A primeira
variável será denominada x e a segunda variável y conforme a figura.

28
 Quando X – o referencial da comparação – é maior do que Y – a
variável comparada -, dizemos que o candidato não atinge as condições idéias
para ocupar um determinado cargo e, portanto é rejeitado para aquele cargo.
Quando X e Y são iguais, dizemos que o candidato reúne as condições idéias
para tanto e, portanto, é aprovado.

5.4 Modelo de colocação, seleção e classificação de candidatos.

Freqüentemente, a organização se defronta – através do consultor

interno de RH ou através de seus gerentes de linha e respectivas equipes –
com o problema de tomar decisões a respeito de um ou mais candidatos. Cada
decisão sobre um candidato envolve o individuo em um determinado
tratamento. Tratamento significa o tipo de resolução a ser tomada. O numero
de tratamentos e de indivíduos pode variar de uma decisão para outra. As
restrições mais comuns são: numero de tratamentos por pessoas e numero de
pessoas por tratamento. De acordo com o tratamento, podemos distinguir três
modelos de decisão sobre candidatos: colocação, seleção e classificação de
candidatos. Assim, a seleção de pessoal comporta quatro modelos de
tratamento, a saber:
1. Modelo de colocação;

29
 2. Modelo de seleção;
3. Modelo de classificação e
4. Modelo de agregação de valor.
A figura abaixo mostra os quatro modelos do processo seletivo.

O modelo de classificação é superior aos modelos de colocação e de

seleção, pois aproveita os candidatos disponíveis, permite maior eficiência do
processo seletivo por envolver a totalidade de cargos vacantes a serem
preenchidos e proporcionar redução dos custos operacionais por evitar
duplicidade de comparações ou repetição de despesas com o processo.
Por outro lado, o modelo de adição de valor representa a melhor
maneira de aumentar o capital humano da organização.

5.5 A identificação das características pessoais do candidato.

Identificar e localizar as características pessoais do candidato é uma

questão de sensibilidade. Requer um razoável conhecimento da natureza
humana e das repercussões que a tarefa impõe a pessoa que irá executá-la.
Quando o cargo não foi ainda preenchido, a situação se complica, pois requer

30
uma visão antecipada da interação entre pessoa e tarefa. Quase sempre, as
características individuais estão relacionadas com quatro aspectos principais:
1. Execução da tarefa em si;
2. Interdependência com outras tarefas;
3. Interdependência com outras pessoas e
4. Interdependência com a unidade organizacional ou com a
própria organização.
As características pessoais quase sempre estão relacionadas com a
tarefa, mas sempre considerando o entorno social e as condições tecnológicas
existentes. A abordagem sociotécnica constitui uma importante base para a
identificação das características pessoais do candidato.
A figura abaixo mostra os quatro aspectos principais:

5.6 As Bases para a Seleção de Pessoas.

A seleção de pessoal é um sistema de comparação e de escolha

(tomada de decisão). Para tanto, ela deve necessariamente apoiar-se em
algum padrão ou critério de referencia para alcançar certa validade na
comparação. O padrão ou critério de comparação e de escolha deve ser
extraído a partir de informações sobre o cargo a ser preenchido ou as

31
competências desejadas (como variável independente), e sobre os candidatos
que se apresentam (como variável dependente). Assim, o ponto de partida para
o processamento da seleção é a obtenção de informações significativas sobre
o cargo a ser preenchido ou a definição das competências desejadas pela
organização. É o que veremos a seguir.

5.6.1 Colheita de informações sobre o cargo.

As informações a respeito do cargo a ser preenchido podem ser

colhidas através de cinco maneiras distintas:
1. Descrição e analise do cargo;
2. Técnicas dos incidentes críticos;
3. Requisição de pessoal;
4. Analise do cargo no mercado e
5. Hipótese de trabalho.
Com as informações a respeito do cargo a ser preenchido, o processo
seletivo tem sua base de referencia estabelecida. A partir dessas informações,
o processo de seleção tem condições de convertê-las para sua linguagem de
trabalho. As informações sobre o cargo e o perfil desejado do ocupante são
transferidas para uma ficha de especificações do cargo ou ficha
profissiográfica, que deve conter os atributos psicológicos e físicos necessários
ao desempenho do ocupante no cargo considerado. A partir dela, podem-se
estabelecer quais as técnicas de seleção mais adequadas para pesquisar tais
atributos psicológicos e físicos que o cargo impõe ao futuro ocupante.
A ficha de especificações constitui uma codificação das características
que o ocupante do cargo deverá possuir. Através dela, o selecionador poderá
saber o que pesquisar nos candidatos no decorrer do processo seletivo. Como
mostra a figura abaixo:

32
Informações sobre o cargo como base do processo seletivo e a influencia das competências
individuais necessárias.

Exemplo de ficha de especificações de cargo.

33
5.7 Mapeamento das competências.

Quando o processo seletivo se baseia em competências desejadas

pela organização, a colheita de dados se concentra na definição das
competências individuais. Quanto mais claramente definida a competência,
tanto mais ela se torna um instrumento viável de medida para comparar
Os candidatos.
Uma competência constitui um repertório de comportamentos capazes
de integrar, mobilizar, transferir conhecimentos, habilidades, julgamentos e
atitudes que agregam valor econômico à organização e valor social à pessoa.
Em cada individuo, a competência é construída a partir de suas características
inatas e adquiridas, como mostra a figura abaixo.

Formação de competências

As competências podem ser hierarquizadas da seguinte maneira:

1. Competências essenciais da organização;
2. Competências funcionais;
3. Competências gerenciais e
4. Competências individuais.

34
 Para tanto, torna-se necessário mapear as competências necessárias,
como mostra a figura abaixo.

A distribuição das competências essenciais em uma organização.

5.8 In Técnicas de Seleção.

Obtidas as informações básicas a respeito do cargo a preencher ou

das competências desejadas, o outro lado da moeda é a obtenção de
informações a respeito dos candidatos que se apresentam. A partir das
informações sobre o cargo a ser preenchido ou das competências a serem
agregadas, o passo seguinte é a escolha das técnicas de seleção para
conhecer, comparar e escolher os candidatos adequados. As técnicas de
seleção são agrupadas em cinco categorias: entrevista, provas de
conhecimento ou capacidade, testes psicológicos, testes de personalidade e
técnicas de simulação.
As técnicas de seleção permitem um rastreamento das características
pessoais do candidato através de amostras de seu comportamento. Uma boa
técnica de seleção deve ter alguns atributos, como rapidez e confiabilidade.
Alem disso, ela precisa representar o melhor preditor para um bom
desempenho do candidato no cargo futuro. Preditor significa o atributo pelo

35
qual uma técnica de seleção é capaz de predizer o comportamento do
candidato no cargo a ser ocupado em função dos resultados que alcançou
quando submetido a essa técnica. A validade preditiva de um teste é
determinada aplicando-o a uma determinada amostra de candidatos que,
depois de admitidos, são avaliados quanto ao seu desempenho nos cargos.
Vejamos as características de cada uma das técnicas de seleção.

5.8.1 Entrevista de seleção

A entrevista de seleção constitui a técnica de seleção mais utilizada.

Na verdade, a entrevista tem inúmeras aplicações nas organizações. Ela pode
ser utilizada na triagem inicial dos candidatos ao recrutamento, como entrevista
pessoal inicial na seleção, entrevista técnica para avaliar conhecimentos
técnicos e especializados, entrevista de aconselhamento e orientação
profissional no serviço social, entrevista de avaliação do desempenho,
entrevista de desligamento, na saída dos empregados que se demitem ou são
demitidos nas empresas etc.
A entrevista de seleção é um processo de comunicação entre duas ou
mais pessoas que interagem entre si e no qual uma das partes está
interessada em conhecer melhor a outra. De um lado, o entrevistador ou
tomador de decisão e, de outro lado, o entrevistado ou candidato. O
entrevistado se assemelha a uma caixa-preta a ser desvendada. Aplicam-se a
ela determinados estímulos (entradas) para se verificarem as suas reações
(saídas) e, com isto, estabelecer as possíveis relações de causa e efeito ou
verificar seu comportamento diante de determinadas situações. Apesar do seu
forte componente subjetivo e impreciso, a entrevista pessoal é aquela que mais
influencia a decisão final a respeito dos candidatos. Entrevistar é,
provavelmente, o método mais utilizado em seleção de pessoal.
Como em todo processo de comunicação, a entrevista sofre todos os
males – como ruído, omissão, distorção, sobrecarga, barreiras – de que
padece a comunicação humana. Para reduzir essas limitações, pode-se
introduzir alguma negentropia no sistema. São necessárias duas providencias
para melhorar o grau de confiança e de validade da entrevista: melhor
construção do processo de entrevista e treinamento dos entrevistadores:
36
1. Treinamento dos entrevistadores – O entrevistador assume
um papel de vital importância na entrevista. Muitas organizações
estão investindo no treinamento dos gerentes e de suas equipes
nas habilidades de entrevistar candidatos. O primeiro passo tem
sido a remoção de barreiras pessoais e de preconceitos para
permitir autocorreção e, com isso, transformar a entrevista em
um instrumento objetivo de avaliação. Para alcançar esse
objetivo, todo entrevistador deve observar os seguintes
aspectos:
1 – Examinar seus preconceitos pessoais e dar-lhes o devido
desconto;
2 – Evitar perguntas do tipo “armadilhas”;
3 – Ouvir atentamente o entrevistado e demonstrar interesse por
ele;
4 – Fazer perguntas que proporcionem respostas narrativas;
5 – Evitar emitir opiniões pessoais;
6 – Encorajar o entrevistado a fazer perguntas sobre a
organização e o emprego;
7 – Evitar a tendência de classificar globalmente o candidato
(efeito de generalização) como apenas bom, regular ou péssimo.
8 – Evitar tomar muitas anotações e registros durante a
entrevista para poder dedicar-se mais atentamente ao candidato
e não às anotações.

2. Construção do processo de entrevista – o processo de

entrevistar pode proporcionar maior ou menor grau de liberdade
para o entrevistador na condução da entrevista. Em outros
termos, a entrevista pode ser estruturada e padronizada como
pode ficar inteiramente livre, à vontade do entrevistador ou ao
sabor das circunstancias. Neste sentido, as entrevistas podem
ser classificadas, em função do formato das questões e das
respostas requeridas, em quatro tipos:
A. Entrevista totalmente padronizada;
B. Entrevista padronizada apenas nas perguntas;

37
 C. Entrevista diretiva e
D. Entrevista não diretiva.

3. Etapas da entrevista de seleção – A entrevista de seleção

merece cuidados especiais que podem promover seu
aperfeiçoamento. Seu desenrolar passa por cinco etapas, a
saber:

3.1 – Preparação da entrevista – A entrevista não deve ser

improvisada, nem feita às pressas. A entrevista, seja com hora
marcada ou não, precisa ter algum tipo de preparação ou
planejamento que permite os seguintes aspectos:
O tipo de entrevista (estruturada ou livre) adequado
para atingir os objetivos.
Leitura preliminar do curriculum vitae do candidato a
entrevistar.
O maior número possível de informações sobre o
candidato a entrevistar.
O maior número possível de informações sobre o
cargo a preencher e as características pessoais
essenciais exigidas pelo cargo.
Essa preocupação é vital para que o entrevistador possa, com relativa
precisão, verificar e comparar a adequação dos requisitos necessários ao
cargo e as características pessoais do candidato. Com isso, o entrevistador
pode funcionar como uma espécie de instrumento de comparação entre o que
o cargo exige e o que o candidato oferece.

3.2 - Ambiente – A preparação do ambiente é um passo no

processo de entrevistar, que merece um realce especial para
neutralizar possíveis ruídos ou interferências externas que
possam prejudicar a entrevista. O ambiente de que estamos
falando deve ser encarado sob dois prismas:
 Ambiente físico: o local físico da entrevista deve ser
privado e confortável. Sem ruídos, sem interrupções

38
 e de natureza particular. Uma pequena sala isolada e
livre da presença de outras pessoas que possam
interferir em seu andamento.
 Ambiente psicológico: o clima da entrevista deve ser
ameno e cordial, sem receios ou temores, sem
pressões de tempo, sem coações ou imposições.
A espera é inevitável. Assim, um número suficiente de poltronas e de
cadeiras deve ser providenciado. A sala de espera deve ser suprida de jornais,
revistas e literatura, principalmente jornais internos ou informações sobre a
organização.

3.3 – Processamento da entrevista – A entrevista propriamente

dita constitui a etapa fundamental do processo, na qual se
intercambia a informação desejada por ambos os
participantes: o entrevistador e o entrevistado. A entrevista
envolve necessariamente duas pessoas que iniciam um
processo de relacionamento interpessoal com intensa
interação e dinamismo. O entrevistador provoca estímulos
(perguntas) ao candidato, a fim de estudar suas respostas e
reações comportamentais (retroação), que lhe permitam
reelaborar novas perguntas (estímulos), realimentando o
processo, e assim por diante. Da mesma forma que o
entrevistador obtém as informações que deseja, deve também
prestar as informações que o candidato necessita para tomar
suas decisões. Uma parte considerável da entrevista consistirá
em prestar ao candidato informações sobre a oportunidade
existente e sobre a organização, com o intuito de transmitir-lhe
uma imagem favorável e positiva e reforçar seu interesse.
O processamento da entrevista deve levar em conta dois
aspectos – o material e o formal – que são intimamente
relacionados.
 Conteúdo da entrevista: constitui o aspecto material,
isto é, o conjunto de informações que o candidato
fornece a seu respeito, sobre sua formação escolar,

39
 condição econômica, seus conhecimentos e interesses
pessoais etc. Todas essas informações constam do
Pedido de Emprego ou do curriculum vitae preenchido
pelo candidato e que são esclarecidas e aprofundadas
pela entrevista.
 Comportamento do candidato: constitui o aspecto
formal, isto é, a maneira como o candidato se comporta
e reage dentro da situação, sua maneira de pensar,
agir, sentir, seu grau de agressividade, assertividade,
suas motivações e ambições etc. O que se pretende
neste aspecto é ter um quadro das características
pessoais do candidato, independentemente de suas
qualificações profissionais.
O entrevistador deve considerar ambos os aspectos, material e formal,
na condução da entrevista para uma adequada avaliação dos resultados. O
candidato provoca uma impressão sobre como se comporta durante a
entrevista, ao mesmo tempo em que oferece as informações solicitadas sobre
sua historia pessoal e carreira profissional.
3.4 - Encerramento da entrevista – a entrevista deve ser aberta e
fluir livremente, sem acanhamentos e sem embaraços. Ela é
uma conversa polida e controlada. Seu encerramento deve ser
elegante: o entrevistador deve fazer algum sinal claro para
demonstrar o fim da entrevista, sobretudo proporcionar ao
entrevistado algum tipo de informação quanto a ação futura,
como será contatado para saber o resultado ou quais serão os
desdobramentos daquele contrato.
3.5 – Avaliação do candidato – logo que o entrevistado deixa a
sala, o entrevistador deve concluir a tarefa de avaliar o
candidato. Caso na tenha feito anotações, deve então registrar
os aspectos mais importantes. Caso tenha utilizado alguma
folha de avaliação, ela deve ser checada e completada. No
final, certas decisões devem ser tomadas em relação ao
candidato: se ele deve ser rejeitado ou aceito ao final da
entrevista e qual sua colocação em relação aos demais

40
 candidatos que disputam a mesma oportunidade. É importante
considerar ainda se uma avaliação definitiva pode ser feita
comparativamente após o termino de todas as entrevistas com
os demais candidatos.

5.8.2 Provas de conhecimentos ou de capacidades.

As provas de conhecimentos são instrumentos para avaliar o nível de

conhecimentos gerais ou específicos dos candidatos exigidos pelo cargo a ser
preenchido. Há uma enorme variedade de provas de conhecimentos e de
capacidade. Daí a necessidade de classificá-las conjuntamente quanto a forma
de aplicação, a abrangência e a organização.
1 – Quanto à forma de aplicação, as provas de conhecimentos
ou de capacidade podem ser orais, escritas ou de realização.
2 – Quanto à abrangência, as provas de conhecimentos ou de
capacidade podem ser gerais ou especificas.
3 – Quanto à organização, as provas de conhecimentos ou de
capacidade podem ser tradicionais ou objetivas.

5.8.3 Testes psicológicos.

Os testes psicológicos constituem uma medida objetiva e

estandardizada de uma amostra do comportamento no que se refere a aptidões
das pessoas. Os testes psicológicos são utilizados como uma medida de
desempenho e se baseiam em amostras estatísticas de comparação, sendo
aplicados sob condições padronizadas. Os resultados dos testes de uma
pessoa são comparados com padrões de resultados em amostras
representativas para obter resultados em percentis. Por isso, os testes
psicológicos apresentam três características que as entrevistas e provas
tradicionais ou objetivas não têm:
1 – Preditor – significa a capacidade de um teste de oferecer
resultados prospectivos capazes de servir como prognósticos
para o desempenho do cargo.
41
 2 – Validade – significa a capacidade do teste de aferir
exatamente aquela variável humana que se pretende medir.
3 – Precisão – significa a capacidade do teste de apresentar
resultados semelhantes em várias aplicações na mesma
pessoa.

5.8.4 Testes de personalidade.

Personalidade é mais do que o conjunto de certos aspectos

mensuráveis. Constitui uma integração de traços pessoais, uma mistura, um
todo organizado.

5.8.5 Técnicas de simulação.

As técnicas de simulação deixam o tratamento individual e isolado para

centrar-se no tratamento em grupos e substituem o método verbal ou de
execução pela ação social.

42
 5.9 Gestão por competências

A identidade de uma empresa se baseia em sua missão, seus valores

e sua cultura organizacional. Cada empresa é diferente de todas as outras,
mesmo que possua o mesmo ramo de atividade ou o mesmo porte. O que
determina essa diversidade, dentre outras coisas, são os recursos
tecnológicos, a metodologia, a maneira como conduz seus negócios, como se
relaciona com clientes e colaboradores, como administra divergências, como
atende, se antecipa ou reage às necessidades do mercado.

A relevância de cada empresa é determinada pelo conjunto de

competências que a mesma representa para seu mercado. E essas
competências são obtidas pela gestão eficaz de todos os recursos, mais
especialmente pela perfeita orquestração das competências individuais de seus
colaboradores.

Um dos grandes diferenciais competitivos da gestão por competências

é adotar um sistema de administração mais efetivo, alinhando o seu capital
intelectual com sua estratégia de negócios, facilitando o desenvolvimento
profissional de todos os colaboradores envolvidos, obtendo resultados
favoráveis e agregando valor para a empresa e para os indivíduos.

O modelo de gestão deve ser um estímulo permanente para que os

profissionais possam, cada vez mais, potencializar suas competências e se
anteciparem às necessidades e aos desafios da organização e do mercado.
Para isso deve favorecer e também fornecer ferramentas para o
aperfeiçoamento e para a evolução pessoal e profissional.

Envolver verdadeiramente todos os membros de uma equipe para que

se mantenham colaboradores e parceiros exige que se estabeleça um
ambiente em que as pessoas talentosas possam conviver e se desenvolver,
que haja respeito, valorização, reconhecimento e oportunidades, que existam
canais de comunicação abertos em todos os níveis, enfim, que haja uma real
preocupação em perceber e aumentar constantemente os fatores geradores de
satisfação para todos.

5.9.1 Desafio do gestor

O gestor contemporâneo possui como desafio promover a articulação

dos colaboradores de todos os níveis em torno dos objetivos da organização,
de maneira harmoniosa e coerente com os interesses dos chamados
stakeholders – clientes, fornecedores, acionistas, órgãos de representação e
órgãos governamentais, comunidade, dentre outros – e também de maneira
coerente com os interesses dos próprios colaboradores.

Gestores de vanguarda estão convencidos de que são os indivíduos

que realizam a interface com todos esses elementos e o desempenho, a
atitude, a ética, a flexibilidade e a capacidade de gerenciamento de conflitos,

43
para citar alguns comportamentos, é que influenciarão na maneira como a
empresa é reconhecida no mercado.

Não são apenas os gestores de grandes empresas que reconhecem a

importância dos indivíduos. Empreendedores de pequenos negócios bem
sucedidos sabem, a muito, da importância de seus colaboradores ‘vestirem a
camisa’, ‘jogarem no mesmo time’, compartilharem os valores essenciais da
empresa.

A questão é que a boa vontade e a motivação dos indivíduos são não

são suficientes para alcançar os objetivos. É preciso reunir e gerenciar um
conjunto profissional que represente as competências que permitirão à
empresa realmente oferecer um diferencial ao mercado e que, além do
atendimento do essencial, supere expectativas e administre adversidades,
saiba flexibilizar, repense, inove, reinvente, surpreenda, enfim, crie vantagens
para os stakeholders.

O indivíduo que estréia nessa nova visão de gestão questiona-se sobre

o ponto de partida para conseguir que a empresa se posicione como
transformadora de seu mercado, buscando não mais competir, mas estando à
frente de seus competidores e ser seguida por eles?

Na prática, o caminho é mapear o conjunto de competências

necessárias para alcançar os objetivos da empresa. Cada cargo deve ser
criteriosamente estudado para que se estabeleçam quais são as competências
desejáveis para cada uma das funções.

Esta providência norteará as ações que compõe a gestão de pessoas,

resumindo-se em três grandes subsistemas: atração de talentos,
desenvolvimento e gerenciamento de talentos e retenção de talentos.

Este artigo trata da atração de talentos, que é a porta de entrada de

todo processo de gestão de pessoas, enfatizando a metodologia de seleção
por competências.

5.9.2 Seleção por competências

A empresa, ao identificar que ainda não possui todas as competências

necessárias em seu quadro, empreende esforços para identificar, atrair e
selecionar os talentos de que precisa. Este processo é facilitado se, no
organograma da empresa, cada posição for analisada, permitindo entender que
contribuição aquele cargo apresenta dentro do conjunto e preparar o elenco de
competências que devem ser buscadas.

Assim, compõe-se o perfil da vaga e o perfil do ocupante do cargo,

ponto de partida para a chamada seleção com foco em competências.

A seleção por competências é uma metodologia que se fundamenta no

conjunto de conhecimentos, de habilidades e de experiência, somadas a

44
aspectos como capacidade de julgamento e de relacionamento necessários
para determinado cargo (Sveiby, 1998).

Esses elementos, isoladamente, não são suficientes para atender a

demanda por competências de uma posição. Assim, na avaliação de
determinado candidato o conhecimento obtido com uma excelente formação
será considerado importante, mas o profissional deverá estar treinado na
aplicação deste conhecimento (habilidade), saber avaliar o momento em que
deve aplicá-lo (julgamento) e saber articular-se com o demais colaboradores
para obter colaboração na aplicação (relacionamento).

Selecionar, com base em competências, significa reconhecer que o melhor

resultado não ocorre com a escolha do melhor currículo ou do candidato com
mais experiência, mas sim ao se optar por aquele em que se identificar mais
alinhamento entre suas competências pessoais e profissionais e as reais
exigências e as necessidades da empresa e do cargo.

O segredo do sucesso está em harmonizar essas identidades e isso

não acontece com ações improvisadas, com fórmulas prontas ou com soluções
mágicas, mas sim com ferramentas bem estruturadas, que garantam
confiabilidade, imparcialidade, legitimidade e ética a todos os processos que
envolvem captação e gestão do capital humano.

5.9.3 Passo-a-passo da seleção por competências

O processo de seleção, a depender dos recursos da empresa, pode

envolver recursos externos. Assim, o recrutamento e a seleção poderão ser
delegados a uma consultoria que atende diretamente ao gestor da área
requisitante, se este último possuir alçada para decidir sobre a contratação, ou
à área de Recursos Humanos (RH) da empresa, que a pedido do gestor ou da
diretoria, realiza o processo. O processo seletivo pode, em outra situação, ser
conduzido totalmente pela área de RH, que se incumbe das ações relativas ao
recrutamento e à seleção. O próprio gestor da área, em empresas
descentralizadas ou com menores recursos, pode ser o responsável pela
captação, seleção e contratação do profissional necessário.

Nestes modelos ou em outras tantas derivações é necessário ressaltar

que a decisão pela contratação não é da área de Recursos Humanos, mas da
gestão, ainda que a primeira possa oferecer elementos importantíssimos para
apoiar a decisão do gestor responsável. Outro ponto importante é que
elemento algum envolvido com a seleção deve negligenciar os critérios
estabelecidos para o adequado desenvolvimento e conclusão.

Primeiro passo – Preparação de todos os envolvidos

Gestores e profissionais de RH internos e externos devem dominar as

etapas do processo. Esta pode ser uma contribuição muito significativa do RH,
que em geral detém o conhecimento de cada etapa e possui recursos para
sensibilizar e para treinar os gestores e os demais participantes.

45
 É importante que selecionadores e requisitante estejam alinhados e
prontos para atuar em parceria.

Segundo passo – Reconhecimento das competências necessárias

Se a empresa possui competências mapeadas para a posição, segue-

se o ajuste fino do perfil desejado. Caso contrário será necessário construir,
antes, o rol de competências necessárias para o cargo, considerando que o
ideal não é apresentar um grande número de competências, mas elencar
poucas, porém consistentes, evitando a dispersão de conteúdo.

Este esforço compreende obter informações sobre as características

da função e sobre as ações que correspondem às competências exigidas para
estabelecer indicadores que servirão de parâmetro para a avaliação.

Terceiro passo – Preparação para a entrevista

A entrevista é a principal ferramenta de todo processo de seleção. É na

interação entre entrevistador e o profissional entrevistado que se poderá
avaliar, com base nos indicadores estabelecidos, se o profissional desenvolveu
as competências desejadas durante a trajetória de vida e de carreira.

A análise de todo material prévio que houver a respeito do candidato

integra a preparação. O currículo é o material mais comumente apresentado
antecipadamente. Toda análise deverá ser baseada nas competências
elencadas. Isto ajuda a manter o foco no que deve ser observado.

Mesmo para os entrevistadores mais experientes é desejável preparar

um roteiro com as principais perguntas, inclusive as perguntas sobre as
dúvidas referentes aos materiais apresentados, buscando cobrir todas as
competências que devem ser investigadas.

Reservar espaço físico e tempo necessário para o encontro para que

ocorra em condições adequadas, sem interrupções ou atrasos, é fundamental.

Quarto passo – Durante a entrevista

Embora a entrevista com foco em competências exija um adequado

plano e seja centrada em objetivos claros, não ocorre de forma mecânica e
impessoal. Ao contrário, o quebra-gelo e a preocupação em deixar o ambiente
agradável para o candidato são condições que favorecem o bom
aproveitamento do evento.

Entretanto, é necessário que o entrevistador mantenha-se no seu

papel. Freqüentemente sabe-se de entrevistas que foram conversas informais
e de outras que se assemelhou a um interrogatório em que o entrevistador se
comportou como o algoz que iria determinar se o candidato deve ou não ser
eliminado.

46
 O papel do entrevistador é colher o máximo de dados que permitem a
verificação do perfil do candidato e, para que isso ocorra, ambos –
entrevistador e entrevistado – devem estar à vontade. Isto significa que o
entrevistador deve estar preparado para o que fará e o candidato deve ser
esclarecido sobre os objetivos da entrevista.

O princípio básico da entrevista por competências é que mais do que

fornecer crédito ao que os indivíduos pensam ou dizem sobre suas motivações
ou habilidades, é necessário pesquisar e compreender o que eles efetivamente
fizeram nos incidentes mais críticos que enfrentaram. O propósito desta
abordagem e do método de entrevista é perceber o subjacente ao que os
indivíduos dizem que fazem para compreender o que de fato elas fazem.

A entrevista deve seguir uma seqüência lógica e se possível

cronológica e deve se basear em fatos e não em opiniões ou hipóteses.
Também se devem buscar exemplos concretos que exemplifiquem o que o
candidato está relatando.

Perguntas

O entrevistador deve fazer perguntas direcionando ao objetivo. Estas

perguntas devem ser abertas, mas específicas, claras e objetivas. Não
interessa obter apenas respostas do tipo sim ou não.

Interessa conhecer a experiência do candidato, porque parte-se da

premissa que a experiência anterior pode indicar o que potencialmente o
profissional poderá fazer em situações futuras.

Cada situação relatada pelo candidato retratando sua atuação deve

contemplar uma história completa, com contexto, motivações pessoais e
resultados obtidos.

A resposta esperada deve ser contextualizada para informar qual foi a

realização do candidato, demonstrando claramente a ação que o levou a
resolver satisfatoriamente o problema (Rabaglio – 2007). Em termos
esquemáticos, diz-se que o candidato deve apresentar o C.A.R. completo, isto
é:

C – Cenário ou contexto
A – Ação e autoria
R – Realização ou resultado

O entrevistador deve estar preparado e atento para buscar os detalhes

que permitirem maior precisão no momento da avaliação e também para
conduzir o candidato ao foco, se as respostas derivarem para assuntos não
pertinentes ou se não apresentarem os elementos necessários para a
avaliação.

Registro

47
 Registrar as informações durante a entrevista complementando-as logo
em seguida é altamente desejável para poder analisar, discutir e comparar
informações. Durante a entrevista as anotações devem ser feitas de modo
discreto, mas à frente do entrevistado, sendo ele, inclusive informado que
assim se procederá para preservar a memória das informações. De modo
algum o registro deve criar distância entre o entrevistador e o entrevistado.
Olhar para o candidato e demonstrar entendimento e atenção devem ser as
primeiras preocupações do entrevistador.

Quinto passo – Avaliação

A melhor maneira de decidir e de avaliar é a colegiada, em que todos

os envolvidos na seleção devem ser ouvidos e os seus registros a respeito dos
candidatos devem ser considerados à luz das competências elencadas.

Sexto passo – Negociação

O processo seletivo é baseado em reciprocidade, mas é a empresa

que detém as informações e avalia os candidatos até chegar a conclusão do
preferido. Ao decidir pelo candidato que mais adequado, irá informá-lo. O
contratante deve estar preparado para oferecer todas as informações
necessárias para que o candidato escolhido também avalie as condições que
lhe são oferecidas.

Neste momento pode ocorrer que o profissional contraproponha

algumas condições. Quanto maior flexibilidade para acolher e avaliar a
contraproposta dos profissionais em seleção a empresa possuir maior a
possibilidade de reter os talentos necessários.

Sétimo passo – Comunicação do resultado

Acordada e efetivada a contratação do novo colaborador, a empresa

deve informar e agradecer a participação dos demais candidatos.

No ambiente interno da empresa a informação a respeito da decisão a

favor do candidato escolhido também deve ser feita com atenção, iniciando-se
o processo de integração que se seguirá.

Essas duas ações contribuem para manutenção da imagem externa e

interna. Processos seletivos conduzidos adequadamente são excelente cartão
de visitas.

5.9.4 Conceito de competência

Vários autores ocuparam-se do estudo do conceito de competências a

partir da década de 1970, começando por David McClelland (1973), passando
por Richard Boyatzis, Le Boterf, McLagan, entre outros. O que esses conceitos
consideram é que competência pode ser entendida como o estoque de
recursos que um indivíduo possui, envolvendo conhecimentos, habilidades e
atitudes, que o levam a um saber agir responsável e adequado a um

48
determinado contexto, por meio da integração, da mobilização, da transferência
e da aplicação desses recursos, determinando um desempenho superior,
possibilitando agregar valor econômico à organização e valor pessoal e social
ao indivíduo.

Segundo Sveiby (1998), a competência de um indivíduo é composta de

cinco elementos mutuamente dependentes:

 Conhecimento explícito: Envolve conhecimento dos fatos e é adquirido

principalmente pela informação, quase sempre pela educação formal;
 Habilidade: Esta arte de saber fazer envolve uma proficiência prática
física e mental e é adquirida, sobretudo, por treinamento e prática. Inclui
o conhecimento de regras de procedimento e de habilidades de
comunicação;
 Experiência: A experiência é adquirida principalmente pela reflexão
sobre erros e sucessos anteriores;
 Julgamento de valor: São percepções do que o indivíduo acredita estar
certo. Os julgamentos de valor agem como filtros conscientes e
inconscientes para o processo de saber de cada indivíduo;
 Rede social: A rede social é formada pelas relações do indivíduo com
outros seres humanos dentro de um ambiente e de uma cultura
transmitida pela tradição.

Embora o foco de análise seja o indivíduo, a maioria dos autores

americanos enfatiza a importância de se alinharem as competências às
necessidades estabelecidas pelos cargos ou por posições existentes nas
organizações.

Competências podem ser observadas em situações como a atuação

cotidiana em atividades especificamente desenvolvidas para a avaliação bem
como para entrevistas.

Intuitivamente todos sabem perguntar, mas em se tratando de uma

entrevista cujo objetivo é avaliar o grau de compatibilidade de um determinado
profissional com um posto específico, é necessário que as perguntas sejam
conduzidas de maneira criteriosa.

49
5.10 Avaliação dos Resultados da Seleção de Pessoas

Existe uma variedade de procedimentos de seleção que podem ser

combinados de diversas maneiras. Cada organização precisa determinar quais
são os processos e procedimentos de seleção mais adequados e que
proporcionam os melhores resultados. O processo seletivo precisa ser eficiente
e eficaz. A eficiência reside em fazer corretamente as coisas: saber entrevistar
bem, aplicar testes de conhecimentos que sejam validos e precisos, dotar a
seleção de rapidez e agilidade, contar com um mínimo de custos operacionais,
envolver as gerencias e sua equipes mo processo de escolher candidatos etc.
A eficácia reside em alcançar resultados e atingir objetivos: saber trazer os
melhores talentos para a empresa e, sobretudo, tornar a empresa cada dia
melhor com as novas aquisições de pessoal. Mas a pergunta que geralmente
paira é: como saber que o processo de provisão de pessoas apresenta
eficiência e eficácia? Um dos problemas principais na administração de um
processo é exatamente medir e avaliar o seu funcionamento por meio de
resultados, ou seja, através de suas saídas. Somente com essa retroação
(retro informação) é possível saber se deve fazer intervenções no sentido de
corrigir inadequações e ajustar o funcionamento do processo para melhorá-lo
cada vez mais
Muitas organizações utilizam o quociente de seleção (QS) para medir
grosseiramente a eficácia do processo de provisão e cujo calculo é o seguinte:

Na medida em o QS diminui, mais aumenta a sua eficiência a sua

eficiência e seletividade. Em geral, o QS sofre alterações provocadas pela
situação de oferta e procura no mercado de RH, como já vimos.
A seleção de pessoas também promove importantes resultados para as
pessoas:
A. Aproveita as habilidades e características de cada pessoa
no trabalho.

50
 B. Com isso, favorece o sucesso potencial no cargo.
C. Eleva a satisfação por aliar a atividade indicada para cada
pessoa.
D. Evita perdas futuras, ou seja, substituição de pessoas
pelo insucesso no cargo.
O importante é agregar talento humano à organização e dotá-las das
competências essenciais necessárias.

51
Atividades:
Quick case.
Pedro Casso, gestor de pessoas, reúne o seu pessoal em nível de chefia para
preparar o anúncio de recrutamento para o cargo de recepcionista que deverá
ser preenchido por um dos sexos dentro de 30 dias. Logo no inicio da reunião,
Pedro expõe as linhas gerais para o recrutamento. São elas: para o sexo
feminino, as restrições são referentes a piercings visíveis, roupas
extravagantes e maquiagem excessiva. Já para o sexo masculino, as restrições
são quanto aos cabelos longos, piercings visíveis e aparência de gay. O
espanto dos demais presentes foi inevitável. Por conta disso, José Nazareth
reage fortemente, afirmando que tais restrições eram puro preconceito contra
pessoas e contra novas conquistas da sociedade. Ademais, parecer nada quer
dizer e, no caso especifico, ele não via razão para as restrições porque em
nada se relacionavam com os requisitos para o cargo. Pedro, irritado, diz que
ele deveria entender que o cargo tem como objetivo maior o contato com o
publico e ele não queria afetar a boa imagem da empresa. Nazareth retruca,
dizendo: “Pedro, na nossa clientela nós temos gente com piercings, cabelos
longos, meninas maquiadas e pessoas tatuadas. Quanto à aparência de gay,
eu nem me manifesto”. Nesta situação, qual seria a sua atitude como gestor de
pessoas?

52
Questões:

1 - Você é o chefe da unidade de recrutamento e seleção e recebe uma

requisição de pessoal. Como deve agir? Que providências deve tomar até que

o candidato aprovado seja admitido?

2 - É sabido que a admissão de parentes numa empresa tem aspectos

positivos e negativos. Algumas empresas chegam a proibir a admissão de
parentes, enquanto outras estimulam esta prática. Quais seriam, na sua
opinião, os aspectos positivos e negativos da admissão de parentes? Em que
situações deveria ser favorecida? Em que casos deveria ser desestimulada, ou
mesmo, proibida?

3 - José, vendedor profissional, tem tido, nos últimos dois anos, desempenhos

sistematicamente fracos e avaliações sofríveis. Paulo, diretor comercial,

perguntou a Flávio, gerente de vendas, por que não substituía José,

considerando que as vendas precisavam aumentar em curto prazo. Flávio

respondeu que José estava na empresa há oito anos, e somente nos últimos

dois é que o desempenho tinha caído muito, em virtude de problemas

familiares. Além disso, não se sentia à vontade para demitir José, uma vez que

era seu amigo e tinha sido ele que o havia indicado para trabalhar na empresa

há seis anos, numa época em que José tinha prestígio, e que ele, Flávio, tinha,

portanto, uma dívida de gratidão com José. Achava difícil a recuperação de

José, mas faltavam apenas sete anos para ele adquirir o direito à

aposentadoria, e a empresa poderia ter paciência e esperar mais um pouco,

especialmente considerando que nos primeiros seis anos ele foi um vendedor

53
excelente, inclusive dando ótimas idéias e abrindo novos mercados, com os

quais a empresa ainda estava se beneficiando. Paulo não ficou muito bem

impressionado com a resposta de Flávio, e teria poderes para decidir sobre as

ações a serem tomadas. O que faria você se estivesse no lugar de Paulo? Por

quê? Justifique sua resposta.

54
6 Referencias Bibliográficas.

CHIAVENATO, Idalberto – Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos

humanos nas organizações – 3 ed. Rio de Janeiro : Elsevier, 2008.

Dutra JS. Competências: conceitos e instrumentos para a gestão de pessoas

na empresa moderna. Ed. Atlas, 2004.

Fleury A, Fleury MT. Estratégias empresariais e formação de competências.

Ed. Atlas, 1999.

Fleury MT, Fleury A. Construindo o conceito de competências. Revista de

Administração Contemporânea (RAC), 2005.

Fleury MT. Um resgate conceitual e histórico dos modelos de gestão de

pessoas. In: As Pessoas na Organização. Organizado por Editora Gente, 2002.
LACOMBE, Francisco José Masset – Recursos Humanos: princípios e
tendências – saraiva, 2005.

MARRAS, Jean Pierre – Administração de Recursos Humanos: do operacional

ao estratégico – Futura, 2000.

Rabaglio MO. Seleção por Competências. Editora Educator, 2007.

Reis V. Entrevista de seleção com foco em competência. Editora Qualitymark,

2008.

Teixeira, GM. Gestão estratégica de pessoas. Editora FGV, 2005

55
Teatro Experimental

Roteiro de um drama experimental sobre um caso freqüente em qualquer empresa

Cena 1 – Local: Sala do diretor industrial

CENA 1 – Local: Sala do diretor industrial

Personagens:

1- Gerente de fabricação mecânica ( Fernando )

2- Diretor industrial ( Alberto )

O gerente explica as razoes pelas quais pretende demitir o encarregado de tornos e

fresadoras.

O diretor questiona alguns pontos e acaba concordando com a demissão; não

concorda facilmente, e que saber tudo em detalhes, para então ser convencido.

O gerente defende seu ponto de vista enfaticamente para conseguir a concordância

do diretor.

Perfil do diretor – Meticuloso, bom cobrador, gosta de saber tudo em detalhes, não
gosta de ser enganado, gosta de toma decisões de forma consciente, sabendo o que esta
fazendo, valoriza as pessoas com esse perfil, gosta de ser obedecido, tem personalidade
forte (47 anos, seis anos de casa).

Perfil do gerente – Preocupado com resultados. Tem bom relacionamento com os

subordinados, mais não admite a menor falta de consideração ou respeito. Bom
engenheiro. Cobra bem os resultados (34 anos, três anos de casa).

Pontos a serem enfatizados pelo diretor:

 Fazer varias perguntas sobre o motivo da demissão;
 Procurar saber se não existe nenhum desentendimento pessoal entre o gerente e
o encarregado, pois sabendo que seu gerente não admite falta de respeito,
desconfia de algum tipo de conflito de relacionamento;
 Pedir para ver os últimos relatório de produção e analisar as tendências;
 Uma vez convencido de que o problema e a acomodação do encarregado, que
afeta a produtividade dos subordinados, questionar se não e possível motivar
esse empregado ou coloca-lo em outra posição, já que e confiável e tem quatro
anos de casa;
 Questionar por que não foi dado um treinamento para o encarregado e
pergunta se ainda há condições de faze-lo;
 Somente após todos os esclarecimentos, concorda com a demissão e pergunta
ao gerente se já há substituto para o encarregado. Ao ouvir resposta negativa
56
 do gerente, solicitar que sejam tomadas providencia para a substituição com
segurança e rapidez. Pedir que seja verificada a possibilidade de recrutamento
interno;
 Solicitar que seja informado do andamento do processo e de todas as decisões a
respeito;

Pontos a serem enfatizados pelo gerente de fabricação mecânica:

 Explicar que não há problema de relacionamento entre ele e o encarregado, o
qual também se relaciona bem com os subordinados;
 Explicar que a produtividade da equipe do encarregado esta muito baixa;
 Apresentar o relatório de produção que preparou para mostrar a baixa
produtividade e a tendência de queda;
 Explicar que o encarregado está muito acomodado, não cobra resultados de
produção, perdeu a liderança da equipe e por isso a produtividade esta baixa e
em queda. Além disso, ele não tem interesse em se aperfeiçoar e aprender,
recorrendo sempre a terceiros quando surgem dificuldades.

CENA 2 – Local: Sala do gerente de fabricação mecânica

Personagens:

1 – Gerente de fabricação mecânica

3 – Encarregado de torno e fresadoras (Joao Carlos)

O gerente demite o encarregado explicando suas razoes.

O encarregado reage, demonstrando surpresa e dizendo ser uma grande
injustiça.
Não tem porem, alternativa, senão aceitar.

Perfil do encarregado - experiente, confiável, muito acomodado, bom técnico, não

consegue obter alta produtividade dos subordinados, que tomaram conta da situação.
Honesto, sem ser controlador; não e capaz de responder as perguntas sobre estoque ou
produção sem recorrer aos subordinados e a terceiros; não cobra resultados. Sabe tudo
sobre tornos (45 anos, quatro anos de casa).

Pontos a serem enfatizados pelo gerente de fabricação mecânica:

 Explicar que os resultados do encarregado estão ruins, que a empresa esta
precisando de maior produtividade e que, infelizmente, ele não correspondeu as
expectativas;
 Procurar mostrar suas razoes sem ofender o encarregado. Dizer que a
responsabilidade pelo treinamento não era só da empresa, mais também do
próprio encarregado, que deveria ter solicitado esse tipo de treinamento e se
esforçando para ter mais liderança sobre a equipe.

57
  Ao ouvir do encarregado que sua demissão não e justa, dizer que lhe havida
dado uma chance que ele não soube aproveitar, pois não houve melhora
alguma.

Pontos a serem enfatizados pelo encarregado de tornos e fresadoras:

 Dizer que foi injustiçado pelo fato de não ter recebido nenhum treinamento para
o cargo chefia, que era um ótimo torneiro e que o gerente não esperou o tempo
suficiente para as melhoras;
 Dizer que já estar ficando velho para procurar outro emprego no nível que
possui, e que a empresa deveria ter mais condescendência com um empregado
serio e honesto;
 No final, aceitar a decisão do gerente sem criar caso, pois pode precisar de
algumas referencia para o futuro emprego.

CENA 3 – Local: Sala da psicóloga de recrutamento e seleção

Personagens:

4 – Psicóloga de recrutamento e seleção (Ana Paula)

3 – Encarregado de tornos e fresadoras.

A psicóloga procede a entrevista de desligamento, guiando-se pelo formulário

padrão e, após a saída do encarregado, lê em voz alta a síntese da entrevista, durante a
qual, embora reconhecendo pontos positivos na empresa, o encarregado demonstra
revolta, dizendo-se injustiçado.

Perfil da psicóloga – Boa profissional tem sensibilidade para avaliar os candidatos,

conhece as características do cargo do encarregado e as da empresa. Gosta de
candidatos que tenham um perfil que se enquadrem nas características da empresa:
produtivos, capazes, totalmente confiáveis, altamente responsáveis, com bom preparo
técnico.

Pontos a serem enfatizados pela psicóloga:

 Conduzir a entrevista de desligamento usando o formulário próprio;
 Ter em mente que a tendência dessa entrevista e a de obter uma avaliação
negativa da mesma empresa e das chefias, pois o empregado que sai, quase
sempre, esta descontente, e isso costuma transparecer, de alguma forma, nessas
entrevistas;
 Por ser uma psicóloga, ter em mente que devera conduzir a entrevista agindo
como uma profissional do ramo: ser compreensiva, amigável, trabalhar o lado
emocional do empregado que esta saindo, procurando extrair informações
validas e, ao mesmo tempo, deixar que ele fale tudo o que desejar;
 No final, após a saída do empregado, fazer uma síntese da entrevista.

58
Ponto a serem enfatizado pelo encarregado de torno e fresadoras:
 Responder que a empresa tem os seguintes pontos positivos:
1. Boas condições de trabalho;
2. Salários compatíveis com o mercado e bons benefícios;
3. Perspectivas de encarreiramento;
 Responder que a empresa tem os seguintes pontos negativos:
4. Não proporciona treinamento adequado as chefias. Foi promovido e não
houve treinamento para a nova posição. Ninguém lhe ensinou os novos
deveres;
5. A empresa não levou em conta a sua idade, honestidade e tempo de casa
ao demiti-lo;
6. O gerente não teve muita paciência, deveria ter dado um pouco mais de
tempo para avaliar os resultados.

CENA 4 – Local: Sindicato:

Personagens:

5 – Chefes de administração pessoal (Ana Tereza)

3 – Encarregado de torno e fresadoras

6 – Representante do sindicato (Vicente)

E processada a homologação de rescisão. A empresa paga integralmente o valor

da rescisão. O encarregado alega mais uma vez injustiça, mais, ao conferi o valor, aceita
as explicações da chefe de administração pessoal. o representante do sindicato confere
os valores e os acha correto. O encarregado confirma que esta recebendo o que e devido
e assina o termo de rescisão

Perfil da chefe de administração pessoal - Burocrata. Totalmente fiel a empresa. 57

anos de idade e 25 de casa. Meticulosa. Faz tudo com extremo cuidado. Não admite
que digam que cometeu um erro.

Perfil do representante do sindicato – Desconfiado. Quer rever tudo para se certificar.

Acha que as empresa podem fingir errar para levar vantagem.

Pontos a serem enfatizados pelo encarregado de torno e fresadoras:

 Mais uma vez, reclamar da demissão, mais sem exagero. Alegar os mesmos
motivos usados anteriormente.

Pontos a serem enfatizados pela chefe de administração pessoal:

 Ao ouvir as reclamações do encarregado, dizer que a empresa foi honesta com
ele, que esta pagando tudo o que lhe e devido e, que se ele precisar de alguma
referencia, basta ligar para ela;

59
  Conforta-lo dizendo-lhe que ele e uma boa pessoal e que a empresa terá prazer
em ajuda-lo no que for possível, e que ele não deve ter dificuldade de encontrar
uma nova posição. Dizer que ele deve procurar capitalizar a experiência pela
qual esta passando como uma forma de aperfeiçoamento pessoal, embora isso
seja um pouco difícil.

Pontos a serem enfatizados pelo representante do sindicato:

 Conferir toda a papelada de forma bem detalhada. Depois, dizer ao
encarregado que ele pode ficar tranquilo, pois esta recebendo o valor correto.

CENA 5 – Local: Sala do gerente de fabricação mecânica

Personagens:

7 – torneiros mecânico (Adelino)

1 – Gerente de fabricação mecânica

O torneiro pleiteia o lugar do encarregado que acaba de sair da empresa. O

gerente hesita de inicio, considerando os bons conhecimentos técnicos do torneiro, mas
acaba dizendo firmemente que não, alegando a necessidade de mais tempo na empresa e
de mais idade para assumir uma chefia de 12 pessoas.

Perfil do torneiro mecânico – Excelente técnico. Foi ótimo aluno da escola técnica e se
considera bastante capaz. Sabe tudo sobre tornos. Tem apenas 23 anos de idade e dois
de casa. Não tem muito tato com os colegas. É o melhor torneiro da empresa.

Pontos a serem enfatizado pelo torneiro mecânico:

 Falar com convicção, tentando mostrar suas habilidade e capacidades, de

acordo com seu perfil;
 Insistir um pouco, dizendo que só precisa de um curto treinamento para a
chefia, que a parte técnica esta totalmente superada;
 Ao ouvir a recusa do gerente, procurar entender, mas mostrar que vai continuar
tentando e que vai procurar se aperfeiçoar nos pontos que lhe faltam para
conquistar a posição.

Pontos a serem enfatizados pelo gerente de fabricação mecânica:

 Dizer que gostou da iniciativa dele, que isso demonstra interesse pela carreira e
pela profissão. Reconhecer que e um excelente técnico e que entende do assunto.
Recuar a proposta, alegando que o antigo encarregado também era um
excelente técnico, mas que lhe faltava liderança e habilidade para cobrar
resultado da equipe. Explicar que a empresa não pode, no momento, arriscar
nada e que esta procurando alguém com experiência em cargo de chefia, a fim

60
 de aumentar a produtividade em curto prazo. Adelino, por ser muito jovem e
com pouco tempo de casa, poderia ter problemas ao assumir a chefia;
 Dizer para o torneiro não desanimar, pois futuramente ele pode vir a ocupar a
posição pleiteada.

CENA 6 – Local: Sala do diretor industrial.

Personagens:

2 – Diretor industrial

1 – Gerente de fabricação mecânica

o gerente informa ao diretor a respeito da pretensão do torneiro e explicar por

que não aceitou promove-lo. O diretor concorda com as razoes do gerente, mas não sem
antes averiguar se ele está totalmente seguro da decisão. O diretor diz ao gerente que ele
acumulara a posição do encarregado ate a admissão do novo empregado e lhe pode que
providencie logo a admissão. Novamente, o diretor contesta o gerente ate ouvir todas as
razoes que o levaram a tomar essa decisão.

Pontos a serem enfatizados pelo gerente de fabricação mecânica:

 Explicar ao diretor os motivos da recusa da proposta do torneiro, usando os
mesmos argumentos que foram dados a ele. Não há tempo para um treinamento
em chefia, há necessidade de uma pessoa com experiência na função de
encarregado, pois precisa-se aumentar imediatamente a produtividade. Além
disso, o torneiro não tem um relacionamento muito bom com os demais colegas,
ou seja, precisa melhorar esse ponto.

Pontos a serem enfatizados pelo diretor industrial:

 Perguntar se não seria melhor treinar esse torneiro para a posição de chefia,
considerando que o recrutamento interno costuma ser uma boa motivação para
os demais. Lembrar que sendo ele o melhor torneiro e excelente técnico poderia
vir a ser futuramente um bom chefe;
 Aceitar as explicações do gerente e recomendar que seja feito um
acompanhamento especial desse torneiro para que ele não fique desmotivado e
aceite bem a futura chefia

CENA 7 – Local: Sala do gerente de fabricação mecânica

Personagens:

1 – Gerente de fabricação mecânica

8 – Chefe da divisão de recrutamento e seleção (Paula)

61
 O gerente entrega a requisição de pessoal, devidamente aprovada pelo diretor, e
pede que seja providenciado o recrutamento e a seleção de novos encarregados. Os dois
analisam os meios de recrutamento disponíveis para a empresa e a conveniência de se
colocar anúncio. Concluem que, apesar da existência de um bom cadastro de candidatos
e de outros meios, e conveniente a colocação de um anúncio fechado para ampliar o
numero de candidatos. Juntos elaboram o perfil do candidato. A seguir, elaboram o
texto do anuncio.

Perfil da chefe da divisão de recrutamento e seleção – Psicóloga experiente, conhece

bem as rotinas de recrutamento e seleção, tem bons contatos entre os profissionais do
ramo, consegue ter acesso a muitos cadastros de empresa amigas, porque sempre tem
um conhecido na área de recrutamento e seleção. Reluta um pouco, as vezes, em
colocar anuncio, alegando o custo, na verdade porque gosta de acionar os seus
contatos e conseguir as informações dos candidatos diretamente. Tem excelente
relacionamento, boa chefe, prefere convencer a dar ordens.

Perfil do candidato ideal: Bons conhecimentos técnicos sobre torno e fresadoras;

idade: de 28 a 45; experiência profissional: mínimo de oito anos; experiência em
posições de chefia: mínimo de três anos; boas referências pessoais e profissionais.

CENA 8 – Local: Sala da chefe da divisão de recrutamento e seleção

Personagens:

8 – Chefe da divisão de recrutamento e seleção

4 – psicóloga de recrutamento e seleção

Em conjunto, procedem à análise do cadastro de candidatos, das respostas do

anúncio, das respostas obtidas através do Ceires – Centro Integrado de Recrutamento e
Seleção etc. Analisam as resposta e comparam com o perfil ideal. Explicam-se
mutuamente as razoes da escolha. Terminar a cena com o relato do nome e das
características de cada um dos quatro candidatos pré-selecionados.

CENA 9 – Local: Sala de testes de seleção

Personagens:

4 – Psicóloga de recrutamento e seleção

9,10,11,12 – Quatro candidatos a emprego (9 – José Carlos; 10 – Arídio; 11 – Renato;

12 – Yvonete)

A psicóloga de recrutamento e seleção entrevista separadamente cada um dos

quatro candidatos a emprego. Comenta com cada um o seu currículo e o seu teste. Ouve
as explicações. Conclui pela aprovação preliminar de dois candidatos. Terminar a cena
com a psicóloga explicando as razões da sua escolha.

62
Perfil dos candidatos:

José Carlos: Solteiro, 26 anos, mora a uma distância pé da empresa. Tem sete
anos de experiência como torneiro. Fez o segundo grau em escola técnica de bom nível
e fornece informações que demonstram que ele e um excelente torneiro. Nunca exerceu
cargo de chefia. Parece ter bom relacionamento, facilidade de comunicação a ser
psicologicamente equilibrado.

Arídio: 30 anos, casado, um filho recém-nascido. Já foram encarregadas duas

vezes. Tem 12 anos de experiência profissional, sendo oito como torneiro e quatro
como encarregados. Parece ser equilibrado e com bom relacionamento. Não tem curso
técnico de segundo grau. Fez o curso do SENAI (Serviço Nacional de Aprendizagem
Industrial) e aprendeu na prática.

Renato: 49 anos, casado em segunda núpcia, dois filhos do primeiro casamento.

Já foi encarregado quatro vezes. Tem 33 anos de experiência profissional. Sabe
literalmente de tudo sobre tornos e fresadoras. É um pouco gordo e aparenta um
pequeno cansaço, mais garante que tem boa saúde (a ser comprovada em exame
médico da empresa).

Yvonete: 42 anos, casada, três filhos. Já foi encarregada em uma empresa

durante sete anos, com bons resultados. Saiu porque a empresa estava reduzindo suas
atividades. Tem 25 anos de experiência profissional, fez curso técnico e é considerada
uma excelente torneira e fresadora. Aparentemente muito exigente consigo mesma e
com os outros, desde o princípio, o que a empresa oferece e quais são as suas
obrigações. Tem receio de discriminação sexual.

Pontos a serem enfatizados pelos candidatos:

 Cada candidato defende da melhor forma possível as suas qualificações,

mostrando suas vantagens, de modo a procurar ganhar a posição.

Uma forma de dar mais participação a toda a turma é permitir que, depois das entrevistas
feitas pela pessoa que representa a psicóloga, a turma eleja o candidato a ser admitido. Isto
também faz com que os candidatos defendam seus personagens com mais ênfase para procurar
ganhar a posição no plebiscito da turma.

CENA 10 – Local: Sala do gerente de fabricação mecânica

Personagens:

1 – Gerente de fabricação mecânica

Dois candidatos a emprego pré-selecionados

O gerente entrevista separadamente cada um, faz as perguntas sobre experiência,

conhecimentos técnicos etc. ouve as explicações dos candidatos e conclui pela admissão

63
de um deles. Envia-o a chefe da divisão de recrutamento e seleção para proceder à
admissão.

CENA 11 – Local: Sala da chefe da divisão de recrutamento e seleção

Personagens:

8 – Chefe da divisão de recrutamento e seleção

- Candidato selecionado

A chefe da divisão de recrutamento e seleção explica ao candidato que a

pesquisa cadastral revelou um SPC negativo: o candidato está com duas prestações
atrasadas na compra do carro de segunda mão. Todos os demais aspectos da pesquisa
cadastral foram bons. A chefe da divisão de recrutamento e seleção pede explicações
para esse SPC negativo, pois a empresa, só em casos especiais, admite candidatos
nessas condições. O candidato explica que teve imprevisto com doenças na família e se
compromete a colocar a situação em ordem logo que possível. A chefe da divisão de
recrutamento e seleção aceita as explicações do candidato e diz que vai acompanhar a
situação, mas aprova a admissão ad referendum do gerente de recursos humanos.

CENA 12 – Local: Sala da chefe da divisão de recrutamento e seleção

Personagens:

8 – Chefe da divisão de recrutamento e seleção

- Candidato selecionado

A chefe da divisão de recrutamento e seleção explica ao candidato que ela

obteve a aprovação do gerente de recurso humanos para proceder à admissão apesar do
SPC negativo, tendo em vista as explicações fornecidas. Explica então ao novo
empregado as políticas de recurso humanos da empresa, suas práticas e procedimentos,
os direitos e as obrigações dos empregados, os benefícios, as datas de pagamento etc. o
novo empregado faz alguma perguntas e a cena termina com a marcação do dia de
início de trabalho.

CENA 13 – Local: Sala do diretor industrial

Personagens:

1 – Gerente de fabricação mecânica

2 – Diretor industrial

O gerente de fabricação mecânica explica ao diretor industrial a decisão tomada

e sua expectativa de que o novo encarregado seja bem-sucedido. O diretor solicita que o
gerente dê ao novo encarregado um treinamento de chefia e liderança no próprio
trabalho, de modo a não ocorre o mesmo problema anterior. Solicita um

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acompanhamento das suas atividades e uma orientação sobre as politicas e práticas da
empresa. Pede ao gerente que tome especial cuidado em relação aos torneiros mais
qualificados, especialmente ao torneiro Adelino, para que todos aceitem bem a nova
chefia. Pede que lhe sejam informados os resultados da produção a cada semana e que
seja verificada a produtividade da equipe diariamente.

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Personagens:

1 – Gerente de fabricação mecânica (Fernando)

2 – Diretor industrial (Adalberto)

3 – Encarregado de tornos e fresadoras (João Carlos)

4 – Psicóloga de recrutamento e seleção (Ana Paula)

5 – Chefe de administração de pessoal (Ana tereza)

6– Representante do sindicato (Vicente)

7– Torneiro mecânico (Adelino)

8 – Chefe da divisão de recrutamento e seleção (Paula)

Candidatos a emprego - 04

66
Artigo:
Mercado de trabalho exige novo perfil profissional, saiba como
atualizar
A saída para sobreviver no mercado de trabalho é aceitar que ele mudou e tem
outras exigências. Amplo, dinâmico e globalizado, valoriza profissionais que se
reinventam.

Lilian Monteiro - postado em 26/04/2017 14:11 / atualizado em 26/04/2017

14:48.

https://www.em.com.br/app/noticia/economia/2017/04/26/internas_economia,86
5177/mercado-de-trabalho-exige-novo-perfil-de-profissional-saiba-mais.shtml

O mercado de trabalho mudou e ele se impõe ao exigir um novo perfil de

profissional: aquele que está em constante mutação. A crise, a recessão, o
fechamento de postos de trabalho, a queda de contratações via CLT, a
globalização, o aumento do empreendedorismo (muitos por necessidade), tudo
isso se apresenta em um momento de transição em que é fundamental para o
trabalhador buscar um novo modelo de carreira que o prepare para o futuro,
que já bate à porta. Exceto áreas específicas, esqueça o tempo de ser
especialista em uma única área da sua formação. Esse tempo acabou. Hoje, o
profissional disputado pelas organizações é o que consegue ser multitarefa em
um mercado em freqüente mudança. Se ainda não enxergou que o cenário é
outro, é melhor abrir os olhos.

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Amir El-Kouba, professor de gestão de pessoas em MBAs da Fundação Getulio
Vargas/Faculdade IBS e consultor empresarial, afirma que se tem algo de
positivo em toda essa crise é que “foi feita uma releitura do mundo do trabalho
por parte do profissional à revelia da nossa legislação trabalhista. Formaram-se
MEIs (microempreendedor individual), profissionais se associando a outros
profissionais para prestar serviço, contratos temporários, consultores, técnicos
associados, enfim, uma nova reconfiguração”.

O alerta de Amir El-Kouba é que esses novos modelos de trabalho e de renda

não são de ordem situacional, mas uma tendência para a cultura brasileira. “O
Brasil sempre foi um país empreendedor, com uma legislação que impede
maior salto, o que precisa mudar para a evolução ocorrer”, diz. Um otimista, o
professor enfatiza que o bom nesta crise é que todas essas questões e temas
são analisados de formas mais sérias e menos emocional”.Amir El-Kouba avisa
que as tendências vieram para ficar. “As transformações da carreira individual e
no mercado de trabalho, um outro modelo na relação com o trabalhador, são
um caminho sem volta. É a percepção mais clara que a globalização
determinou 30 anos atrás.” Outro ponto de transformação para o qual o
professor chama a atenção é o encurtamento das distâncias proporcionado
pela globalização (e a tecnologia), inclusive para o nível mais básico de
trabalhadores.

O consultor empresarial destaca também a seriedade de reformas neste

sentido, incluindo o discurso da terceirização e a negociação mais livre entre
empregador e empregado. E ele ainda chama a atenção para o profissional de
hoje (pelo menos uma parcela) que já resolveu reavaliar e requalificar sua
carreira. “É aquele profissional que tinha experiência e linha de trabalho dentro
da TI e saúde e agora resolveu fazer uma pós de gestão empresarial. Decide
ampliar sua visão financeira e abre novo campo de atuação. É assim que o
trabalhador do futuro tem de pensar e agir. Investir em uma área
complementar, ainda que diferente da sua formação, mas que consiga uma
aproximação, para potenciar o currículo. Essa é uma visão estratégica com
foco na ampliação do mercado”, avisa o professor.
Portanto, ainda que a recuperação do emprego ocorra (ela virá de maneira
lenta e gradual), Amir El-Kouba enfatiza que a retomada do emprego será
diferente, terá uma nova redefinição. E ele aponta dois caminhos: em primeiro
lugar, possibilidades maiores de cargos porque o profissional se tornou mais
capacitado; e em segundo, a migração para áreas que tenham maior demanda.

5.1 EXPERIÊNCIA
Com toda essa revolução, a experiência do profissional ainda mantém grande
importância? Ela basta? É a principal ferramenta para sobreviver ao cenário de
transformação? Para Amir El-Kouba, logicamente que a experiência
profissional continua sendo extremamente importante. Mas, isoladamente, não
é mais suficiente. Agora, o profissional precisa se capacitar para ampliar sua
visão tanto para dentro como para fora da empresa. “Tem de ir além da

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qualidade e do comprometimento com seu processo de trabalho, percebendo a
interdependência entre as suas atividades e a de outros profissionais e
processos dentro da organização, com efetivo impacto no negócio.”

O professor alerta que o profissional com anos de carreira precisa, também,

estender sua visão para além das paredes da empresa, para um cenário
externo competitivo e em constante mudança, considerando as ações da
concorrência, conhecendo novas tecnologias e reconhecendo o impacto das
suas ações no meio ambiente e na vida das pessoas. “Para conseguir essa
nova condição, tem de transcender ao exercício profissional puro e simples.
Este novo mercado exige, além da experiência profissional, uma boa
capacitação e aperfeiçoamento técnico. Uma enorme competência emocional e
uma visão estratégica que permita o alinhamento entre aquilo que ele faz como
profissional com aquilo que ele é como ser humano.”

5.2 CARREIRAS INDEPENDENTES

"É preciso ser cada vez melhor e diferenciado na

área específica de atuação", Rúbria Coutinho(foto: Isabel Lima/Divulgação)

Qual é o de modelo de profissional que as empresas querem com a nova

reconfiguração do mercado de trabalho durante e após a crise? Muitos
especialistas dizem que nada será como antes. A globalização, há décadas, o
avanço da tecnologia e a recessão se impõem para mudar o status quo. Do
caos que vivemos e pelo qual passamos no Brasil (e o mundo também, desde
a crise de 2008) nasce uma nova força de trabalho. Para Rúbria Coutinho,
consultora em recursos humanos e desenvolvimento organizacional, após o
período mais crítico, muitas organizações retomarão as contratações. Aliás, já
há sinais de estabilização em boa parte delas em segmentos específicos. “No
entanto, muitos profissionais que buscam oportunidade de recolocação estão
passando por repetidas frustrações – há um grande número de profissionais
competentes à disposição para proporcionalmente poucas ofertas de vagas.
Assim, estão se movimentando para criar ou participar de espaços produtivos e
alternativos porque precisam e querem trabalhar”, diz.
Rúbria Coutinho acredita que uma nova força de trabalho está surgindo em
função das tendências e dos desafios do mercado de trabalho atual, como as
flexibilizações dos contratos trabalhistas, as terceirizações, o trabalho

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contingente, por projetos etc. “E também das evoluções sociais, como a
relação com o consumo, os negócios sociais, os novos sistemas de criação e
de distribuição de valor. Imagino profissionais mais autônomos do ponto de
vista dos vínculos trabalhistas, como consultores e pequenos empresários e
profissionais preparados para trabalhar em rede, de forma colaborativa,
somando competências e desenvolvendo parcerias. Profissionais mais
criativos, flexíveis e preparados para cenários menos estruturados e mutáveis.”
Ainda que o mercado busque um profissional multifuncional, Rúbria Coutinho
diz que o especialista não perde espaço nesse novo mercado. “A competência
e o conhecimento técnico consistente continuarão valorizados, é preciso ser
cada vez melhor e diferenciado na área específica de atuação. O que muda e
expande é o rol de competências que se somam às especialidades. Ter visão e
atuação sistêmica, olhando o contexto de forma integral e capacitando-se para
atividades que se complementam. Trata-se de um profissional mais completo,
com uma visão generalista, mas ancorado na sua especialidade para gerar
valor”, ressalta.
A verdade é que nunca é fácil para quem está no olho do furacão, que vive a
transição. Dúvidas e inseguranças atingem tanto o profissional experiente
quanto os jovens, que absorvem melhor as mudanças. “As novas gerações não
sonham com o modelo de trabalho tradicional com estabilidade, benefícios,
longas jornadas, ascensão de carreira dentro de uma única empresa, com as
referências de sucesso profissional que tínhamos até então.” Para a consultora,
o que vemos hoje é que boa parte dos jovens não esperam chegar ao final do
curso para iniciar um projeto. São, de modo geral, superconectados, com bons
conhecimentos em tecnologia, capacidade e repertório para lidar com novas
soluções e até mesmo desenvolver soluções, produtos e serviços inovadores
no mercado. “Tendem a ser mais flexíveis e dinâmicos, lidam com a
instabilidade de forma mais natural e podem migrar de uma carreira para outra
ao longo da vida em busca de experiências, novos desafios e pelo prazer.
Percebo que são cada vez mais guiados por uma causa própria e não temem
empreender.”

5.3 EMOCIONAIS

Porém, lembra a especialista, o empreendedorismo requer muito mais que o

desejo ou o que chamamos de aptidão. “É preciso se preparar, conhecer o
mercado, os concorrentes, os aspectos legais, entender da gestão financeira e
comercial do negócio. Muitos negócios fecham precocemente porque não
estavam suficientemente maduros e preparados para prosperar ou se
sustentar”, afirma.

Rúbria Coutinho conta que, na sua experiência como consultora, tem percebido
a crescente demanda pelo desenvolvimento das competências emocionais –
autoconhecimento e capacidade de lidar com o outro; prontidão para a
mudança e para o reposicionamento pessoal frente às transformações
organizacionais e sociais; visão e atuação sistêmica – que ultrapassa a

70
competência técnica em uma disciplina específica, somando as diferentes
competências e criando novos significados.
A consultora explica que os empregadores buscam profissionais que se
diferenciam. “Estão mais exigentes e acredito que essa tendência permanecerá
mesmo depois da crise, quando as ofertas de vagas poderão crescer. Destaco
uma formação de qualidade, incluindo pós-graduação, participação em
programas de especialização e atualização, fluência em outros idiomas,
capacidade de pensar digitalmente, conhecer e lidar com tecnologia no dia a
dia, perfil empreendedor, que busca e adquire conhecimentos, experimenta
novas práticas e é capaz de se adaptar aos diferentes movimentos e
mudanças.”

5.4 Atitude para se reinventar:

1) Seja condutor da carreira para sempre, você é o responsável

2) Invista em novos conhecimentos, habilidades e experiências,
diferentes contextos de trabalho e culturas

3) Aprenda e desenvolva a capacidade de empreender

4) Aprenda a trabalhar em rede e em equipe, somar competências
5) Estabeleça novos e mais flexíveis vínculos de trabalho, formas de
remuneração e recompensa

6) O futuro é das carreiras e dos profissionais que se adaptam a negócios

e ambientes menos estruturados e imprevisíveis, que não tenham medo
de se lançar a novos desafios em contextos ainda desconhecidos

7) Saiba que o modelo tradicional de trabalho não desaparecerá, mas há

uma tendência de crescimento de novos modelos, associados à criação e
oferta de novos produtos e serviços e às transformações sociais

5.5 Formação é adendo!

Para Bruno da Matta Machado, CEO da

Upside Group, o empreendedor corporativo é bem-visto e desejado pelas
empresas(foto: Gladyston Rodrigues/EM)

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Como será o mercado de trabalho do futuro? Não é matemática exata, mas já é
possível prever novas demandas profissionais e qual rumo elas tomam, ainda
que as transformações sejam inúmeras, distintas e ocorram em velocidade
assustadora. “Não há uma resposta, só o futuro dirá, mas a dinâmica do
mercado muda rápido e há profissões que podem não existir daqui a um
tempo. Assim, a formação passa a ser um adendo da carreira profissional. É o
engenheiro que abre um carrinho de brigadeiro ou muda para a área de
finanças. O certo é que o redirecionamento já ocorre (e será cada vez mais
comum) com frequência”, analisa Bruno da Matta Machado, sócio-diretor e
headhunter da Upside Group.
O Brasil é apontado como um dos países mais empreendedores do mundo,
ainda que tenha muitos problemas e barreiras quanto à consolidação das
milhares de iniciativas de novas empresas. Por outro lado, o empreendedor
corporativo é um perfil cada vez mais procurado pelos gestores. “É o
profissional bem-visto, o perfil desejado. No entanto, muitos profissionais
acham que não se encaixam porque pensam que para empreender precisam
abrir uma empresa. Mas ele pode ser um empreendedor dentro da empresa.
Esse será o colaborador que traz como características a criatividade, é
proativo, corre riscos, enfrenta o escuro, busca coisas novas e, por tudo isso,
acaba sendo um curinga”, explica o headhunter.
Para Bruno da Matta Machado, não adianta mais o profissional focar em ser
um especialista. Ele tem de se preocupar em ser alguém que possa ser
reposicionado com o negócio. O diferencial é o colaborador com capacidade de
adaptação, assim como as empresas. Por isso, o especialista recomenda que
cada um busque conceitos que vão além da técnica. E se preocupem em
desenvolver a comunicação, o relacionamento, a criatividade, já que assim
chamarão mais atenção.

TEMPOS LÍQUIDOS

Bruno da Matta Machado cita o livro Tempos líquidos, do sociólogo polonês

Zygmunt Bauman, para lembrar da “correlação entre relacionamentos e
mercado de trabalho. Vivemos em um solo instável e precisamos ser
protagonistas porque a imprevisibilidade é muito grande. O que muda toda a
dinâmica do mercado de trabalho daqui pra frente. O profissional precisa
enxergar esse cenário”.
O sócio-diretor da Upside Group, inclusive, acredita que grande parte dos
jovens já visualizou essa transformação. Tanto é que “eles não têm mais a
busca pelo emprego instável e pela solidez profissional muito grande. O que
imaginamos do futuro. E como é discutido no novo livro do sociólogo Sérgio
Abranches, A era do imprevisto – A grande transição do século 21, vivemos a
era do imprevisto”.
Mas não se assuste: pode ser uma fase apreensiva, mas é também de
otimismo. A atitude, conforme Bruno da Matta Machado, “é descobrir ideias
positivas e olhar com bons olhos a ruptura de modelos engessados. E encarar

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todas as mudanças pelas quais estamos passando nas relações trabalhistas,
como a terceirização, até o mercado se consolidar”.

5.6 PALAVRA DE ESPECIALISTA:

Emerson Weslei Dias, Coach e

consultor de carreira e diretor de liderança e gestão de pessoas da Anefac(foto:
Arquivo Pessoal)

Darwin tinha razão?

“A tecnologia tem modificado drasticamente o mercado de trabalho. Segundo
relatório publicado pelo Fórum Econômico Mundial, a economia mundial sentirá
os efeitos da chamada “Quarta Revolução Industrial”, que promete ser muito
mais rápida, abrangente e impactante que as anteriores. São muitas as
novidades: computação em nuvem, internet das coisas, big data, robótica,
impressão em 3D... O Fórum projeta que, até 2020, essas tecnologias vão
eliminar 5,1 milhões de vagas em 15 países e regiões que respondem por dois
terços da força mundial de trabalho, incluindo o Brasil.
O mercado de trabalho atual exige características comportamentais para que
os profissionais se adaptem à nova realidade: conhecimento do negócio,
flexibilidade, saber trabalhar em equipe. Também é necessário ter uma visão
geral de tudo que o cerca. Além disso, é fundamental estar inteirado da
tecnologia. Todas essas mudanças devem ser absorvidas por todos que
almejam obter sucesso no novo cenário. Bem-vindo, não mais à era de
mudança, mas à mudança de era, talvez Darwin já soubesse de tudo isso lá
atrás, quando disse que as espécies vivas que sobrevivem não são as mais
fortes nem as mais inteligentes; são aquelas que conseguem se adaptar e se
ajustar às contínuas demandas e desafios do meio ambiente.”

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