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Brasília-DF.
Elaboração
Produção
APRESENTAÇÃO.................................................................................................................................. 5
INTRODUÇÃO.................................................................................................................................... 8
UNIDADE I
PRINCIPAIS CUSTOS.............................................................................................................................. 11
CAPÍTULO 1
CUSTOS DA MÁ QUALIDADE.................................................................................................... 11
CAPÍTULO 2
CUSTOS ASSOCIADOS À PREVENÇÃO..................................................................................... 18
UNIDADE II
OTIMIZAÇÃO DOS CUSTOS................................................................................................................... 24
CAPÍTULO 1
INDICADORES PARA DETECTAR CUSTOS DE MÁ QUALIDADE..................................................... 24
CAPÍTULO 2
APRESENTAÇÃO DO MODELO DE OTIMIZAÇÃO DOS CUSTOS.................................................. 30
UNIDADE III
REDUÇÃO DOS CUSTOS....................................................................................................................... 34
CAPÍTULO 1
PROBLEMAS ESPORÁDICOS E CRÔNICOS............................................................................... 34
CAPÍTULO 2
DESENVOLVIMENTO DE PROJETOS........................................................................................... 37
UNIDADE IV
SEIS SIGMA........................................................................................................................................... 40
CAPÍTULO 1
INTRODUÇÃO......................................................................................................................... 40
CAPÍTULO 2
FASE DEFINIR.......................................................................................................................... 47
CAPÍTULO 3
FASE MEDIR............................................................................................................................ 54
CAPÍTULO 4
FASE ANALISAR........................................................................................................................ 61
CAPÍTULO 5
FASE MELHORIA...................................................................................................................... 67
CAPÍTULO 6
FASE CONTROLE..................................................................................................................... 71
REFERÊNCIAS................................................................................................................................... 83
Apresentação
Caro aluno
Conselho Editorial
5
Organização do Caderno
de Estudos e Pesquisa
A seguir, uma breve descrição dos ícones utilizados na organização dos Cadernos de
Estudos e Pesquisa.
Provocação
Textos que buscam instigar o aluno a refletir sobre determinado assunto antes
mesmo de iniciar sua leitura ou após algum trecho pertinente para o autor
conteudista.
Para refletir
Questões inseridas no decorrer do estudo a fim de que o aluno faça uma pausa e reflita
sobre o conteúdo estudado ou temas que o ajudem em seu raciocínio. É importante
que ele verifique seus conhecimentos, suas experiências e seus sentimentos. As
reflexões são o ponto de partida para a construção de suas conclusões.
Praticando
6
Atenção
Saiba mais
Sintetizando
Exercício de fixação
Atividades que buscam reforçar a assimilação e fixação dos períodos que o autor/
conteudista achar mais relevante em relação a aprendizagem de seu módulo (não
há registro de menção).
Avaliação Final
7
Introdução
Nas últimas décadas, temos assistido diversas alterações nos cenários macroeconômicos,
países que investiram decisivamente na educação e no desenvolvimento empresarial,
exemplo Coreia do Sul, tem se adaptado melhor a essas alterações. Vimos a capacidade
japonesa de enfrentar desastres naturais com muito vigor e determinação, fruto de uma
profunda compreensão dos papéis de cada nível das esferas de responsabilidades. Crises
que foram transformadas em oportunidades, problemas que se tornaram trampolins
para saltos quantitativos e qualitativos em diversos segmentos.
Vamos recordar um exemplo simples, mas muito relevante e relacionado com nosso
estudo. Quem de nós ainda não ouviu falar de recall? Certamente, já ouvimos no rádio ou
na televisão, normalmente em horários caros, aqueles anúncios onde um determinado
fornecedor convoca os clientes para fazer alguma correção do determinado produto.
Quem um dia imaginou que “informar” o cliente que algo não está bom e que se faz
necessário corrigir, seria uma atitude correta? Quantos de nós acreditávamos que fazer
isto significava o fim daquela empresa, ou pior, quantos desconfiavam da atitude da
empresa ao chamar os clientes para corrigir um problema?
Segundo Campos (1990), a qualidade de algo é medida pela satisfação total do cliente.
A qualidade está sempre em um equilíbrio entre os fatores: qualidade intrínseca, custo
e atendimento. Não basta satisfazer apenas a somente um destes fatores.
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A qualidade tem um papel decisivo no estabelecimento da competitividade. Não se pode
formular e implementar estratégias concorrenciais, que lhe permitam conservar, de
forma duradoura, uma posição sustentável no mercado, deixando de lado a Qualidade.
Vale mencionar que o setor de serviço tem uma enorme lacuna em qualidade, visto por
estar fortemente relacionado com pessoas, que geralmente possui um nível educacional
inadequado, o conceito da qualidade é deixado de lado por muitas vezes.
Objetivos
»» Compreender o conceito e as implicações da qualidade.
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PRINCIPAIS CUSTOS UNIDADE I
CAPÍTULO 1
Custos da má qualidade
Monteiro Lobato no livro Mundo da Lua e Miscelânea, vol.10 da Série das Obras
Completas de Monteiro Lobato (Editora Brasiliense, 1948) propôs um programa
aos operários da empresa editora que trazia seu nome:
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UNIDADE I │ PRINCIPAIS CUSTOS
O conceito da qualidade
Não se pode confundir qualidade com luxo, são atributos distintos, vejamos: um
automóvel luxuoso pode ser de péssima qualidade (acabamento ruim, ruídos, alto
consumo) e um simples carro pode ter ótima qualidade.
12
PRINCIPAIS CUSTOS │ UNIDADE I
Custos da qualidade
13
UNIDADE I │ PRINCIPAIS CUSTOS
O conceito do custo da qualidade foi introduzido em 1951 por Joseph Juran, inicialmente
definindo-o como custo da má qualidade (sobretudo os custos para identificar e
solucionar os defeitos encontrados nas formas incorretas de trabalho) e sugere que
estes custos sejam tratados como uma ferramenta gerencial nas organizações.
14
PRINCIPAIS CUSTOS │ UNIDADE I
Custos da má qualidade
Para Deming (1982), a avaliação dos Custos da Qualidade é desnecessária, uma vez que
o objetivo é zero defeito.
15
UNIDADE I │ PRINCIPAIS CUSTOS
Portanto, na falta das características citadas acima, podemos dizer que o custo da má
qualidade impera de forma predominante.
16
PRINCIPAIS CUSTOS │ UNIDADE I
17
CAPÍTULO 2
Custos associados à prevenção
Tudo aquilo que a organização gasta para produzir um produto ou prestar um serviço
dentro da qualidade esperada é comumente chamado Custo de Prevenção. Em outras
palavras, podemos afirmar que são os custos associados a evitar que produtos ou
serviços estejam fora das especificações.
Muito embora o controle da Rotina traga previsão para os rumos da empresa, ela
também pode engessar completamente a organização e como consequência trazer
perda da competitividade por mantê-la estática.
Sabemos que as expectativas dos clientes irão mudar. Aquilo que satisfazia, em
momento futuro já não será suficiente para satisfazer ou atender o novo nível de
exigência. Portanto, as especificações mudarão, e o Controle da Rotina como lidará com
isto? Como uma organização que tem um controle de rotina bem montada e executada,
conseguirá adaptar as mudanças das especificações?
18
PRINCIPAIS CUSTOS │ UNIDADE I
Enquanto a Rotina mantém o rumo das coisas é a Melhoria que gera saltos, portanto
compreender esses dois componentes dentro da Prevenção da Qualidade é decisivo
para manter empresas estáveis e competitivas.
O ser humano convive com a padronização há milhares de anos e depende dela para
sua sobrevivência no dia a dia. Nossa vida hoje seria muito difícil sem a padronização
(roupas, calçados, tráfego, energia, materiais de construção, entre tantos outros
exemplos).
19
UNIDADE I │ PRINCIPAIS CUSTOS
Grande parte das causas dos problemas enfrentados pelas empresas se deve aos seus
vários operários trabalhando em turnos diferentes, executando a mesma tarefa de
formas diferentes. Também a detecção e a mensuração dos problemas são feitos de
formas diferentes pelos vários grupos, devido às diferentes abordagens que se dão e por
fim produzem análises e conclusões diferentes para os mesmos problemas.
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PRINCIPAIS CUSTOS │ UNIDADE I
»» Atua nas falhas de modo a garantir que não haja reincidência buscando
e eliminando as causas raízes?
Segundo estudo conduzido por Crosby (1984) demonstram que as empresas gastam
20% de suas receitas desnecessariamente. Contudo, por meio de um projeto adequado
e consistente, pode-se reduzir até 50% num prazo de um ano.
O trabalho de Philip Crosby é o considerado como o que mais motiva seus seguidores,
pois o ponto forte de sua palavra é atuar no comportamento dos indivíduos. Todo
trabalho dele foi desenvolvido tomando como base 4 pontos essenciais:
De fato a qualidade inicialmente é visto tentando apagar incêndio, ou seja, uma postura
reativa e atuando só na correção. Ao desenvolver o projeto e o pensamento da qualidade
dentro da organização, os desperdícios tendem a diminuir, situação essa onde é possível
perceber um aumento no custo para prevenção.
21
UNIDADE I │ PRINCIPAIS CUSTOS
»» menores custos;
22
PRINCIPAIS CUSTOS │ UNIDADE I
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OTIMIZAÇÃO DOS UNIDADE II
CUSTOS
CAPÍTULO 1
Indicadores para detectar custos de
má qualidade
Indicadores devem ser bem elaborados, os dados devem ser coletados de forma
imparcial e de fontes confiáveis, quando mais objetivo for o indicador melhor será a
leitura, avaliação e tomada de decisão. Compreender os indicadores como um conjunto
de métricas úteis para direcionar ações é uma característica de bons administradores.
Uma forma mais ampla de ilustrar o indicador como ferramenta de tomada de decisão,
é entender as organizações dentro de um grande plano estratégico, onde a Missão é
declaração que sustenta toda a empresa, a Visão seria o objetivo a alcançar, tendo os
Valores como limitadores da atuação das Estratégias e os Indicadores com forma de
mensurar se a direção está no caminho certo.
24
OTIMIZAÇÃO DOS CUSTOS │ UNIDADE II
Desde modo, podemos conceituar de forma pragmática que indicadores são índices
numéricos estabelecidos sobre os efeitos de cada processo para medir e auxiliam na
gestão das empresas.
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UNIDADE II │ OTIMIZAÇÃO DOS CUSTOS
»» Quanto = quantidade.
»» Quando = tempo.
»» Onde = lugar.
Há que se destacar também uma definição muito importante, que facilita a aplicação
e utilização de indicadores, trata-se do conceito SMART, sigla em inglês para Specific,
Measurable, Achievable, Realistic e Time, a saber:
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OTIMIZAÇÃO DOS CUSTOS │ UNIDADE II
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UNIDADE II │ OTIMIZAÇÃO DOS CUSTOS
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OTIMIZAÇÃO DOS CUSTOS │ UNIDADE II
Dar atenção especial à aplicação dos indicadores para análises e avaliações dos
problemas.
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CAPÍTULO 2
Apresentação do modelo de
otimização dos custos
O modelo tradicional propõe atuar no efeito do problema, ou seja, após o fato gerador
de problema ter ocorrido. Assim sendo, é necessário primeiramente ocorrer o problema
e os efeitos serem percebidos, a partir da percepção dos efeitos é que a empresa reage
para solucioná-lo, daí origina a expressão Reativa.
Imaginemos que um dado problema com efeitos maiores poderá ser rapidamente
tratado, e os efeitos poderão ser mitigados, não se pode afirmar que os impactos
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OTIMIZAÇÃO DOS CUSTOS │ UNIDADE II
serão menores ou maiores, porém podemos seguramente afirmar que a Reação será
rápida. Por outro lado, imaginemos um dado problema com efeitos menores poderá ser
tardiamente tratado, e os efeitos durarão por mais tempo, assim como na preposição
anterior, não podemos afirmar que os impactos serão menores ou maiores, porém
podemos afirmar que a Reação será mais lenta.
Desse modelo podemos deduzir que quão maior o efeito, mais rápido será a Reação e
quão menor o Efeito, menos rápido será a Reação. Conclui-se que este modelo tem a
Reação proporcional ao Efeito.
Fonte: GLASSER, William. The Quality Scholl. New York, Perennial Library, 1990.
Atuar nas Causas também pode ser feita com postura Reativa, ou seja, depois que o
problema ocorreu se inicia a busca para eliminar os fatos geradores. Observe, neste
caso, que a empresa está agindo na variável que gerou o problema e não no seu efeito,
porém o problema já aconteceu.
A postura Proativa exige que além de buscar as Causas, é necessário fazer isto de forma
antecipada, em outras palavras, eliminar Causas que ainda não geraram Problemas.
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UNIDADE II │ OTIMIZAÇÃO DOS CUSTOS
»» O que é?
32
OTIMIZAÇÃO DOS CUSTOS │ UNIDADE II
Figura 12.
Fonte: SHOJI, Shiba, GRAHAM, Alan, WALDEN, David. TQM- Quatro Revoluções na Gestão da Qualidade. Bookam, Porto Alegre,
1997.
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REDUÇÃO DOS UNIDADE III
CUSTOS
CAPÍTULO 1
Problemas esporádicos e crônicos
Glasser (1990), afirma que os problemas não são necessariamente coisas ruins. Um
resultado indesejável pode ser positivo, ou seja, uma melhoria. Porém, como não se
conhece a causa deve ser investigado a fim de determinar que realmente é positivo. Por
definição ele é um problema é merece ser analisado.
Entende-se como problemas Esporádicos todos aqueles que são “pequenos problemas”
que muitas vezes passam desapercebidos. São normalmente também conhecidos como
falhas.
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REDUÇÃO DOS CUSTOS │ UNIDADE III
Problemas crônicos e não controláveis são aqueles que geralmente estão por trás dos
maiores custos, visto que por serem difíceis de aceitação normalmente só se age nos
Efeitos, assim se estabelece controles, redundâncias, mecanismos para conviver com o
Problema mais evitando que o Cliente seja afetado. Por exemplo: há diversas empresas
que optam a manter inspeções de recebimento, gerando custo interno, ao invés de
desenvolver a qualidade no fornecedor.
As causas, por definição, são todos os motivos que nos levam a ter um problema. Daí a
importância da compreensão entre a diferença do que é causa e do que é efeito, pois no
efeito não se pode atuar como forma de melhorar ou reduzir os custos. Somente e tão
somente nas causas é que estão os motivos que geram os custos da má qualidade.
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UNIDADE III │ REDUÇÃO DOS CUSTOS
Fundamentalmente, não uma única abordagem para buscar a redução de custo, não
uma única ferramenta que leva a identificação de oportunidades. As organizações
necessitam apreender a fazer uso das várias ferramentas, que em complemento uma
com as outras, torna tal processo mais eficiente e eficaz.
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CAPÍTULO 2
Desenvolvimento de projetos
Uma abordagem muita conhecida e que permite obter sucesso ao atuar dentro das
organizações, indubitavelmente pode e deve ser utilizada para o tema da Qualidade, é a
abordagem de Desenvolvimento de Projetos.
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REDUÇÃO DOS CUSTOS │ UNIDADE III
A primeira etapa é Entender o Ambiente do Projeto, ou seja, tomar ciência dos fatores
que podem afetar o projeto durante sua vida e avaliar possíveis melhorias em andamento
nos processos envolvidos.
Em seguida vem a etapa da Definição do Projeto, que são as definições de metas, prazos,
escopo, plano de ação, identificação de clientes e necessidades.
Por fim, na última etapa é onde ocorre o Acompanhamento, nesta etapa se estabelecem
os controles para garantir que os resultados alcançados, na etapa anterior, não sejam
afetados de modo negativo após o encerramento do projeto em questão.
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SEIS SIGMA UNIDADE IV
CAPÍTULO 1
Introdução
O que é processo?
Um processo é uma série de etapas que são interligados para criar uma saída na qual
pode ser entregue ao cliente.
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SEIS SIGMA │ UNIDADE IV
Inúmeras situações podem ocorrer antes que um produto ou serviço seja entregue ao
cliente, tais situações podem ocorrer isoladamente, conjuntamente, aleatoriamente,
naturalmente, em fim, diversas formas.
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UNIDADE IV │ SEIS SIGMA
Distribuição normal
Para compreender o uso das técnicas aplicadas no Seis Sigma é importante conhecer a
ideia da Distribuição Normal.
Define-se distribuição normal como distribuição natural, uma vez que ocorre
naturalmente em muitas coisas. Distribuição normal é simétrica e possui duas principais
características: Média e Variação.
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SEIS SIGMA │ UNIDADE IV
Desse modo, com os dados normalmente distribuídos contínuos você pode usar a média
e o desvio padrão para fazer previsões sobre futuro desempenho do processo.
Figura 19. Curva Gauss Tradicional com mais ou menos 3 Desvios Padrões.
Sigma x qualidade
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UNIDADE IV │ SEIS SIGMA
Imagine uma empresa prestadora de serviço de TI, tal empresa afirma que é capaz de
solucionar problemas num tempo de 30 minutos em média. Isto é bom ou ruim? Isto
satisfaz ou não o cliente?
A média por si só não responde nada, por essa razão o objetivo do Seis Sigma é atuar
nas causas de variação e reduzir seus impactos no processo.
Desse modo, a aplicação da metodologia Seis Sigma se adere totalmente aos conceitos
anteriormente expostos, visto que ao buscar identificar e eliminar causas de variação
do processo ela proporciona produtos e serviços com menor variação em relação às
especificações.
Isto se traduz para o cliente como segurança e satisfação, o que gera um ciclo virtuoso
no relacionamento cliente /fornecedor.
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SEIS SIGMA │ UNIDADE IV
Então, sempre que se pensa em Seis Sigma deve-se pensar em redução de variabilidade,
tornar processos mais robustos e garantir previsibilidade.
Atingir o nível Seis Sigma significa dizer que o processo gera variações tão próximas
umas das outras, centrado na média e distante dos limites de especificação, que
praticamente eliminam chances de erros.
Observe que a metodologia Seis Sigma faz uso intenso e profundo de ferramentas
estatísticas para desenvolver a melhoria contínua. O uso dos conceitos estatísticos, em
todas as etapas das soluções de problemas, traduz em uma maior assertividade das
decisões.
variáveis até então não percebíveis, e estabilizar os processos, por fim reduz muitíssimo
as variações finais dos produtos e serviços.
Além de fazer uso da estatística e da distribuição normal para fazer previsões sobre o
desempenho do processo, a metodologia é organizada em 5 etapas conhecidas como
DMAIC (Define, Measure, Analysis, Improvement and Control). Tais etapas permite
explorar todas as dimensões e variáveis causadoras do problema investigado.
A intensão não é explorar para cada etapa as inúmeras ferramentas, pois a metodologia
Seis Sigma pode ser objeto de um curso completo, mas sim roteirizar e destacar as
ferramentas que podem ser utilizadas.
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CAPÍTULO 2
Fase definir
A escolha do tema a ser tratado como um projeto Seis Sigma precisa ser feito com certo
critério, a fim de selecionar corretamente o tema, devemos entender do negócio, o que
fere a empresa em termos de qualidade.
»» Quem é o cliente?
»» Qual é o produto?
»» Selecionar o projeto.
Essa é uma ferramenta usada para identificar todos os elementos relevantes do processo
de melhoria antes do projeto começar.
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UNIDADE IV │ SEIS SIGMA
Folha do projeto
A folha do projeto é um documento que é utilizado para registrar a melhoria Seis Sigma.
Nela deve conter as informações necessárias para identificar rapidamente os objetivos,
a equipe, etapas e prazos.
O uso dessa folha facilita no entendimento para toda a equipe daquilo que será necessário
fazer, estabelece uma linguagem comum no início do projeto.
Por definição, os projetos Seis Sigma não devem consumir mais de seis meses de
trabalho, deixar isto claro a toda equipe é fundamental para alcançar o objetivo.
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SEIS SIGMA │ UNIDADE IV
Todo projeto Seis Sigma deve conter este documento, ele também serve como capa para
toda a documentação gerada durante o andamento do projeto.
Mapa de processo
Não se define processo por aquilo que as pessoas fazem e sim pela sequência de tarefas
executadas para gerar o resultado. Cada um dos passos ou tarefas da sequência de
um processo é separado dos outros por tempos de espera, envolve movimentação do
resultado (produto), de um local para outro e/ou exige a transferência de uma pessoa
responsável para outra.
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UNIDADE IV │ SEIS SIGMA
»» define responsabilidades;
Brainstorming
Basicamente é um processo onde o patrocinador faz com que a equipe gere a maior
quantidade possível de ideias. Isto é feito por meio de incentivos para que cada
integrante da equipe participe com suas ideias, para tanto é fundamental que não haja
questionamento da ideia, aqui o que se busca é a quantidade de ideias e não a qualidade.
A ideia, mesmo que seja a mais absurda, não deve ser criticada pelo patrocinador e
também por outros integrantes. Porém é salutar que as ideias dúbias sejam esclarecidas.
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SEIS SIGMA │ UNIDADE IV
Árvore lógica
A partir desse raciocínio, repetimos este processo para todos os meios selecionados.
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UNIDADE IV │ SEIS SIGMA
Análise de Pareto
»» fácil de usar;
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SEIS SIGMA │ UNIDADE IV
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CAPÍTULO 3
Fase medir
O objetivo desta etapa é focar os esforços na melhoria a partir das informações adquiridas
da situação atual. Nesta fase os resultados esperados são:
Sistema de medição
Os dados podem ser classificados como Discretos ou Contínuos, entender esta diferença
é importante porque as diferenças influências do modo que você coleta os dados podem
ensinar muito a respeito deles.
Dados Discretos são aqueles que você pode listar de forma distinta e separado por
categorias. Estes dados incluem escalas não objetivas, por exemplo, em uma pesquisa
onde as pessoas são perguntadas para dar uma nota de 0 a 5.
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SEIS SIGMA │ UNIDADE IV
»» Homem ou Mulher.
»» Criança ou Adulto.
»» Adiantado ou Atrasado.
»» Bom ou Ruim.
Dados Contínuos são aqueles que somente coisas podem ser medidas de forma objetiva
em uma divisão infinita. Esses dados são organizados de forma numérica.
»» Temperatura (graus).
»» Peso (gramas).
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UNIDADE IV │ SEIS SIGMA
Capacidade do processo
Diz que um processo é capaz quando gera produtos ou serviços dentro das especificações,
ou seja, não há geração de resultados não conformes. Essa avaliação costuma ser feita
por meio de índices, chamados de índices de capacidade. Embora haja uma grande
variedade de índices, os mais utilizados são: Cp, Cpk.
Nosso objetivo não é aprofundar nos conceitos de cada um deles, mas ajudar você a
compreender para a utilização de cada um deles.
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SEIS SIGMA │ UNIDADE IV
Já o índice Cpk demonstra o quanto um dado processo está centrado entre os limites
das especificações. Um Cpk alto traduz que o processo gera variações centradas entre
os limites da especificação.
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UNIDADE IV │ SEIS SIGMA
É importante distinguir entre causa especial e causa comum dentro das variações que
podem ocorrer no processo, principalmente porque cada uma delas tem uma estratégia
diferente.
As causas comuns são aquelas oriundas de causas desconhecidas e que estão sempre
presentes no processo. Esse tipo de variação não é controlável com o processo atual,
está intrínseco a ele e, portanto eliminá-lo significa alterar o processo.
»» LSE: 2,7;
»» LIE: 0,08;
»» DP: 0,6389;
»» Média: 1,04.
Mapa do Processo
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SEIS SIGMA │ UNIDADE IV
É preciso tomar alguns cuidados ao elaborar um mapa de processo, para que este seja
um retrato preciso da realidade.
»» Evitar montar um mapa como você gostaria que o processo fosse, lembre-
se de que você precisa do mapa que traduza a realidade do que ocorre.
Causas de variações
Variações nas saídas dos processos ocorrem em função de variações nos chamados
6M´s: materiais, métodos, máquinas, mão de obra, medição e meio ambiente.
Este diagrama é também conhecido como Diagrama de Ishikawa, pois foi originalmente
proposto pelo Kaoru Ishikawa, no ano de 1943 e aperfeiçoado nos anos seguintes.
59
UNIDADE IV │ SEIS SIGMA
O diagrama de Causa e Efeito é útil como ferramenta sistemática para achar, ordenar
e documentar as causas de variação da qualidade e organizar a relação mútua entre as
causas.
Ele deve ser elaborado como uma tarefa em grupo, de modo, que a equipe envolvida
possa contribuir com suas percepções e experiências acerca daquele problema em
análise. Assim como no Brainstorming, é fundamental incentivar que a equipe participe
intensamente.
Uma vez montado o diagrama de causa e efeito, é preciso eliminar aquelas possíveis
causas que já se sabe, a princípio, que não podem estar provocando o problema, para
isto se aplica o raciocínio lógico.
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CAPÍTULO 4
Fase analisar
O objetivo desta etapa é identificar a causa raiz e confirmá-la por meio dos dados
coletados, experimentados e analisados.
»» tirar conclusões.
Coleta de dados
Nesta etapa deve-se buscar trabalhar com os dados para que por meio deles possa
determinar a causa raiz, portanto, inicialmente, é preciso compreender como a coleta
de dados pode influenciar positivamente ou negativamente este trabalho.
As técnicas de amostragem são bons exemplos da preocupação que a equipe deve ter
na coleta de dados. Normalmente, não é possível coletar as informações da população,
ou seja, é impraticável coletar 100% dos dados, visto o tamanho da população; para
equalizar isto, faz se o uso de amostras, que precisam representar a população, pois ao
contrário não fornecerão dados que correspondem ao comportamento da população.
61
UNIDADE IV │ SEIS SIGMA
62
SEIS SIGMA │ UNIDADE IV
Para coletar e ajudar na organização dos dados pode-se empregar listas de verificação
ou tabelas. Essas costumam ser dos seguintes tipos: de frequências, de classificação, de
simples listagem, de localização de defeitos, de verificação.
Há muitas ferramentas as quais podem ser utilizadas para identificar a causa raiz
da variação do processo. A metodologia do Seis Sigma trás os recursos e conceitos
estatísticos que contribuem para gerar assertividade.
64
SEIS SIGMA │ UNIDADE IV
Tirar conclusões
Finalmente, após o uso das ferramentas estatísticas será possível, após as interpretações
a luz dos dados organizados, identificar as variáveis que influenciam fortemente os
resultados indesejados.
A equipe de trabalho deve ser capaz de interagir com os dados, organizar o conhecimento
e as informações adquiridas nas etapas anteriores de modo a torná-las úteis. Aqui é
fundamental usar o pensamento divergente e convergente para formular conclusões,
alternativas e experimentá-las frente à evidência.
65
UNIDADE IV │ SEIS SIGMA
Também é importante que a equipe adote uma postura crítica para tirar conclusões,
demonstrando que o padrão da evidência que os dados sugerem leva a uma decisão.
As ferramentas devem ser usadas de forma conjuntas dentro do projeto Seis Sigma,
elas se complementam e assim possibilita uma maior confiança na tomada de decisão.
Assim como também permite refletir sobre a metodologia empregada para avalia-la em
relação ao grau de perfeição da análise realizada.
»» Correlação e regressão.
»» Teste qui-quadrado.
»» Teste hipóteses.
66
CAPÍTULO 5
Fase melhoria
D.O.E
67
UNIDADE IV │ SEIS SIGMA
Testando mais que um fator ao mesmo tempo, DOE é capaz de identificar todos os
fatores e combinações de fatores que afetam os Ys do processo.
Há 3 tipos de delineamento:
68
SEIS SIGMA │ UNIDADE IV
69
UNIDADE IV │ SEIS SIGMA
Após as avaliações dos fatores, interações e resultados para cada nível alterado dos Xs
de entrada, é implantado as modificações no processo, desenhando um novo mapa e
medindo novamente o desempenho, este ciclo se repete tantas vezes quanto necessárias
para atingir o objetivo proposto no projeto Seis Sigma.
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CAPÍTULO 6
Fase controle
Se alguém não sabe por que uma tarefa é realizada, então não sabe qual é sua
importância.
É nesta fase garante que os ganhos de qualidade e produtividade obtidos sejam mantidos
na empresa.
Controle de processo
71
UNIDADE IV │ SEIS SIGMA
»» pensar sobre qual deve ser o próximo processo a ser combatido para
alcançar nível SIGMA.
»» Padronização.
»» Poka-Yoke.
Padronização
72
SEIS SIGMA │ UNIDADE IV
»» Que atividades...
Um procedimento bem elaborado precisa ter formatação amigável para quem utiliza.
Poka yoke
Em todo processo sempre há um, entre os vários sistemas, que predomina sobre os
demais:
»» Homem: são processos que estão sujeitos ao ser humano e que dependem
da sua habilidade e atenção.
Por fim, no caso de predominância do ser humano, podem-se adotar sistemas à prova
de falhas (poka yoke).
Em relação aos erros Humanos, podemos citar três grandes categorias de erros
humanos:
Erros voluntários tem por detrás de si alguma razão plausível, o homem considera o
problema sem solução, o homem não crê que a qualidade seja importante ou, então, há
rancor contra a empresa.
Poka Yoke são dispositivos à prova de falhas que possibilitam a inspeção 100%. São
adequados à prevenção de erros humanos por inadvertência.
O CEP é uma ferramenta de controle muito eficiente, pois por meio dele é possível se
antecipar aos desvios que o sistema pode gerar.
75
UNIDADE IV │ SEIS SIGMA
Quando se exerce controle em um dado processo, há dois tipos de situações que podem
gerar erros: o Supercontrole ou Subcontrole.
Muito embora seja um erro gerado, é muito comum que as equipes de Seis Sigma não
percebam que eles próprio podem gerar variações ao processo, ao introduzir de forma
incorreta as ferramentas para controle.
Daí a importância de compreender bem que a etapa controle não é o fim, mas também
o meio para evitar que as variações ocorram.
Observe que há outras duas opções que são corretas e contrapõem ao SuperControle
e ao SubControle, tomar a decisão de atuar no processo quando é necessário ou não
atuar no processo quando não é necessário.
As causas especiais (esporádicas) são aquelas que geram resultados ruins de forma
pontual. Nenhum processo está isento deles, normalmente eles não representam mais
do que 15% dos problemas que geram variação.
Causas especiais podem ser, por exemplo: um lote isolado de matéria prima com
problema, um desajuste ocasional do equipamento, quebra de equipamento.
Causas comuns podem ser, por exemplo: compra sistemática de materiais com
baixa qualidade, inexistência de treinamento operacional, falta de padronização das
operações.
77
UNIDADE IV │ SEIS SIGMA
Outra característica importante dentro do CEP é que um processo ser torna previsível
quando as causas especiais e comuns são eliminadas. Ou seja, a imprevisibilidade das
saídas do processo está relacionada com a presença de causas especiais e comuns.
As cartas de CEP são relativamente fáceis de serem introduzidas dentro das empresas,
além do que, também é muito fácil de serem utilizadas pelos próprios operadores,
por isso o CEP torna-se uma poderosa ferramenta para auxiliar na antecipação das
variações de processo.
78
SEIS SIGMA │ UNIDADE IV
79
UNIDADE IV │ SEIS SIGMA
Assim, recomenda-se que evite deixar ações pendentes ou próximas tarefas, o projeto
deve ter alcançado todos os objetivos estabelecidos e no prazo definido.
80
Para (não) Finalizar
Vicente Falconi Campos em seu livro Gerência da Qualidade Total (1990) cita:
81
PARA (NÃO) FINALIZAR
A metodologia do Seis Sigma pode ser empregado também para problemas de ordem
estrutural, ou seja, quando há necessidade de fazer um novo desenho, uma nova
abordagem organizacional, um retrofit do produto/serviço para alcançar novos níveis
de satisfação.
82
Referências
GLASSER, William. The quality scholl. New York, Perennial Library, 1990.
83