IV Área Contabilidad y Costos IV

Contenido
Gerencia Estratégica de Costos: Un enfoque moderno de gestión de costos IV - 1
Informes especiales Norma Internacional de Información Financiera para Pequeñas y Medianas IV - 6
Empresas (NIIF para PYMEs)
Caso práctico con aplicación del Nuevo Plan Contable General para Empresas, IV - 7
aplicación práctica en el caso de conformación de reservas
Operaciones de Leasing en las Empresas Financieras y Mercantiles (Parte I) IV-11
GLOSARIO contable IV-14

Gerencia Estratégica de Costos:

un enfoque moderno de gestión de costos
Ficha Técnica
Autor : C.P.C. Isidro Chambergo Guillermo
Título : Gerencia Estratégica de Costos: un enfo-
que moderno de gestión de costos
Fuente : Actualidad Empresarial, Nº 189 - Segunda
Quincena de Agosto 2009
Resumen
Tradicionalmente, se considera el análisis
de los costos como el proceso para esti-
mar el impacto financiero que pueden
ejercer decisiones alternativas gerenciales
en la empresa, pero un nuevo enfoque
que es el que se ha denominado Gerencia
Estratégica de costos (GEC), procedimien-
to similar a un análisis de costos, pero
dentro de un contexto más amplio, en
los que los elementos estratégicos apa-
recen en forma más explícita, formal y
consciente. Es decir los datos de costos se
utilizan para desarrollar estrategias supe-
riores, con el objeto de alcanzar ventajas
competitivas que se puedan mantener
competitivamente en el mercado.
La Gestión Estratégica de los Negocios
Se puede decir que es un proceso cíclico
continuo en la gestión de la empresa,
para cuyo efecto es necesario:
a. Formular objetivos y estrategias.
b. Comunicar las estrategias a toda la
organización.
c. Implementar las estrategias.
d. Controlar la gestión para medir el gra-
do de éxito en alcanzar los objetivos
y estrategias empresariales.
Reflexiones generales sobre la con-
tabilidad
La contabilidad no constituye un objetivo
por sí mismo, es un medio para lograr los
objetivos de la empresa.
Los sistemas contables deben ser evaluados
en función de los resultados obtenidos.
Nuestro sistema contable tradicional tiene
como principal objetivo el estar orientado
al tercero usuario de la información con-
table, llámese, bancos, SUNAT, inversores,
etc., los cuales se pueden nutrir, a partir
de la información contable que surge de
un balance, de una serie de datos para la
toma de decisiones. Pero esta información
adolece de un gran inconveniente, es
relativa al pasado, lo cual en cierto sen-
tido la inhabilita para tomar decisiones
relativas al futuro.
Así el principal objetivo de la contabilidad
es brindar información oportuna, veraz,
confiable, pero orientada a la toma de
decisiones.
Es decir nos encontramos ante una
disyuntiva, existen sistemas contables
que registran el pasado y con los cuales,
debemos o intentamos nutrirnos para
la toma de decisiones futuras que, en el
mundo actual de permanente cambio es,
a criterio de los especialistas, insuficiente
para cumplir con esos objetivos, criterio
al cual nosotros adherimos.
Las decisiones son acciones que se toma-
rán en el futuro, ya sea cercano o lejano,
las cuales deben estar sustentadas en
información. Para ello debemos realizar
la distinción entre, dato información y
conocimiento. El dato es hecho aislado
que describen la realidad y/o circunstan-
cias tempo espaciales. La información es
la sistematización de los datos en forma
lógica y ordenada. El conocimiento es
el trabajo que se realiza sobre esa infor-
mación obteniéndose así un desarrollo
posterior que lo valida como tal.
Informes Especiales
Puestas las cosas así, la toma de decisio-
nes tanto a nivel gerencial como operacio-
nal requiere de información obtenida de
sistemas que permitan formular pautas y
criterios los que reunidos y sistematizados
nos posibiliten orientar las acciones hacia
el futuro1.
Gerencia Estratégica de Costos
Las organizaciones, conforme aumenta la
variedad de sus productos, se dan cuen-
ta de que los diferentes productos que
pueden o están produciendo ocasionan
diversas demandas sobre los recursos. La
necesidad de medir con mayor exactitud
como los diferentes productos consume
los recursos y así perfeccionar su estructu-
ra de costos. Una de las principales formas
de mejorar un sistema de costos, que han
puesto en práctica muchas empresas en
el mundo, es el sistema de costos basado
en actividades, éste sistema ayuda a las
empresas a tomar mejores decisiones
sobre la fijación de precios y mezcla de
productos, asimismo, ayuda a la adminis-
tración del costo, al mejorar los procesos
y diseños de los artículos.
El éxito principal de este sistema consiste
en gerenciar correctamente las activida-
des que son las causas de los costos, son
las actividades que consumen recursos y
no los productos, por lo tanto la gestión
de costos se puede determinar de manera
eficiente mediante el seguimiento de las
actividades.
Algunos beneficios de este sistema de
costos es la de decidir una reducción y
mejora de la estructura de costos, así
como el incentivo para la implicación de
todos los responsables de la empresa, lo
que garantizará el éxito en su utilización
1 PUBLIO RODRIGUEZ CORREA (2006). LA GESTIÓN ESTRATÉGICA
DEL COSTO. SU IMPACTO.

N° 189 Segunda Quincena - Agosto 2009 Actualidad Empresarial IV-1

 IV Informes Especiales
como instrumento de gestión y control A continuación se grafica la cadena de valor para una mejor comprensión.
de acciones operativas.
Los modelos de costos basados en activi-
dades captan, miden y analizan el consu- Infraestructura de la empresa
mo de recursos provocados al ejecutarse

Ma
dichas actividades, es decir determina el Administración de recursos humanos

rgen
costo del producto como consecuencia Actividades
de apoyo Desarrollo de tecnología
del consumo que éste hace de los recursos
de la empresa2. Compras
El costeo basado en actividades es una
herramienta que es implantada para
identificar las oportunidades de mejorar Logística Logística Marketing
Servicio

n
la rentabilidad – racionalización de acti- hacia el Operaciones hacia el y ventas

rge
vidades, rediseño de procesos, decisiones interior exterior

sobre productos, proveedores y clientes.
La filosofía ABC se basa en el principio
de que la actividad, es la causa que
determina la incurrencia de costos, y
que los productos son los que consumen
actividades.
Un proceso es un conjunto de actividades
que tienen un inicio y un final que se
vinculan para alcanzar un objetivo espe-
cífico, Cada actividad es “cliente” de otra
actividad y su vez tiene “clientes”.
A cada Actividad se le identifica los “dri-
vers” e “indicadores de performance”.
Estos son magnitudes “no contables”
que se usan para interpretar y mejorar
la performance de cada actividad y por
lo tanto cada proceso.
Un sistema de costos basado en activida-
des puede facilitar, un marco más claro
y conveniente para obtener una relación
mucho más precisa causa-efecto entre
las bases de absorción y los costos. Estas
diferencias pueden ser sustantivas, de tal
forma que, en muchos casos, la implan-
tación del costeo basado por actividad
puede proporcionar costos por líneas de
productos sensiblemente diferentes que
los costos mostrados por un sistema de
costeo tradicional3.
Los componentes básicos de la Gerencia
Estratégica de costos son:4
1. Análisis de la cadena de valor.
2. Análisis del posicionamiento estraté-
gico.
3. Análisis de las causales del costo.
La cadena de valor
Es el conjunto de actividades interrela-
cionados que crean valor en todos los
procesos de la empresa desde que se
compra la materia prima hasta terminar
el producto y entregarlo al consumidor.
La cadena de valor como conjunto de
actividades también se extienden en el
entorno de la empresa donde esta es solo
una parte del todo.
2 MILAGROS MINAYA BLACIDO (2005) “Gerencia Estratégica de costos
basada en actividades” I Parte.Perúcontable.com
3 MILAGROS MINAYA BLACIDO (2005) “Gerencia Estratégica de costos
basada en actividades” I Parte.Perúcontable.com.
4 PUBLIO DODRIGUEZ CORREA (2006). LA GESTIÓN ESTRATÉGICA
DEL COSTO. SU IMPACTO.
Actividades primarias
La gráfica detalla las diferentes actividades
que se dan a nivel de la infraestructura
de la empresa, la administración de los
recursos humanos, el desarrollo de la
tecnología, el proceso de las compras
de la empresa, como también como las
otras actividades de la logística hacia el
interior, las operaciones de la empresa, la
logística exterior, el marketing, las ventas
y el servicio al cliente son el conjunto de
actividades que tienen que ver con la
cadena de valor y que constituyen las fun-
ciones principales que tiene toda empresa
encaminada a crear valor empresa.
Lo expuesto anteriormente implica que
la cadena de valor es una concepción
diferente al concepto de valor agregado,
desde el punto de vista de la estrategia,
el concepto de valor agregado tiene dos
problemas, uno relacionado que el pro-
ceso comienza tarde y termina demasiado
pronto, por ejemplo, el hecho de iniciar
el análisis del costo con las compras y
terminar con la venta, hace perder todas
las oportunidades de aprovechar los lazos
existentes con los proveedores y clientes
de la empresa.
Si las funciones de la cadena de valor se
relaciona con la contabilidad gerencial
podemos decir que esta contabilidad
está dirigida a los aspectos internos de la
empresa como por ejemplo la compra,
los procesos productivos, las funciones,
productos terminados y los clientes, es
decir la contabilidad gerencial asume un
rol de valor agregado, que se inicia con los
pagos a los proveedores por la compra de
la materia prima y termina con los costos
de venta pagados por el comprador por
intermedio de las ventas.
Metodología de la cadena de valor
Los pasos metodológicos para construir
la cadena de valor en la empresa son los
siguientes:
Ma
1. Identificar las funciones de la industria
y asignar las actividades de valor a los
ingresos, costos y activos.
2. Diagnosticar las causas de costo que
regulan cada actividad de valor.
3. Desarrollar una ventaja competitiva
sostenible, ya sea controlando las
causas del costo mejor que los com-
petidores, o bien reestructurando la
cadena de valor.
Paso 1: Identificar la cadena de valor
- La ventaja competitiva no puede ser
examinada en toda su significación
en el ámbito de la industria como un
todo, la cadena de valor descompone
la industria en sus diferentes activi-
dades estratégicas planteadas por la
empresa en su plan estratégico de
corto plazo.
- En consecuencia, el punto de partida
para el análisis de costo es definir
una cadena de valor para el tipo de
industria y asignarles costos, ingresos
y activos a las actividades de valor.
- Estas actividades son los bloques de
construcción, mediante los cuales
las firmas en las industrias crean un
producto de valor para los clientes.
- Las actividades deben separarse
entre sí porque a) representan un
porcentaje importante de los costos
operativos, b) el comportamiento de
los costos son diferentes, c) las activi-
dades se ejecutan en forma diferente
a los competidores y d) tienen un alto
potencial para crear diferenciación.
- Cada actividad de valor incurren en
costos, generan ingresos y está liga-
da a los activos de la empresa en el
proceso productivo u operativo.
- Luego de identificar la cadena de valor,
se les debe asignar costos de opera-
ción, ingresos y activos a las activida-
des de valor en forma individual.

IV-2 Instituto Pacífico N° 189 Segunda Quincena - Agosto 2009


- Para las actividades de valor interme-
dio, los ingresos se asignarán ajustando
los precios internos de transferencia a
precios competitivos del mercado.
- Con esta información será posible
calcular el rendimiento sobre activos
para cada actividad de valor empre-
sa.
Paso 2: Diagnosticar las causales del
costo
El paso siguiente es identificar las causas
de costo que expliquen su comporta-
miento o variaciones en cada actividad de
valor, para cuyo efecto el costo estándar
es uno de los mecanismos que permite
hacer un análisis de las causas posibles
de la variabilidad del costo. En la conta-
bilidad gerencial tradicional, el costo es
considerado una función de la gestión de
la empresa sobre todo en lo que se refiere
al volumen de producción, sin en el mar-
co de la cadena de valor el volumen de
producción parece captar muy poco del
comportamiento del costo, en razón que
las variaciones del costo son múltiples,
donde el costeo por actividad combinado
con los procedimientos del costo estándar
pueden constituir elementos importantes
en analizar las causales del costo y su
respectiva propuesta de cambio.
Causas del costo
En la literatura técnica gerencial estraté-
gica existen dos categorías de posibles
causales del costo: (1) costos estructu-
rales y (2) costos ejecucionales, pero
cualesquiera que sea el escenario de las
causas del costo, las ideas claves son (a) el
análisis de la cadena de valor es el marco
conceptual más amplio del análisis causal
de costo como una manera de entender
el comportamiento del costo en cada
actividad de la cadena de valor, en este
caso el costeo basado por actividades es
un elemento de la cadena de valor. Lo que
es más útil en un sentido estratégico, es
explicar el costo en función de las elec-
ciones estructurales y de las habilidades
de ejecución que integran la posición
competitiva de la empresa.
Paso 3: Desarrollo de una ventaja
competiva basada en los costos
El desarrollo de una ventaja competitiva
es apoyarse en el análisis de los costos,
ya sea (1) controlando la causa del costo
mejor que los competidores, o bien (2)
reconfigurando la cadena de valor.
Con la finalidad de ampliar sobre la ven-
taja competitiva, la tratadista Ana Jáure-
gui en su obra “Estrategia y Dirección
Estratégica” analiza que una compañía
tiene ventaja competitiva cuando cuenta
con una mejor posición que los rivales
para asegurar a los clientes y defenderse
contra las fuerzas competitivas. Existiendo
muchas fuentes de ventajas competitivas:
N° 189 Segunda Quincena - Agosto 2009
Área Contabilidad y Costos
elaboración del producto con la más alta
calidad, proporcionar un servicio superior
a los clientes, lograr menores costos en los
rivales, tener una mejor ubicación geo-
gráfica, diseñar un producto que tenga
un mejor rendimiento que las marcas de
la competencia.
Los tres tipos genéricos de estrategia
competitiva son:
Luchar por ser el productor líder en
costos en la industria (El esfuerzo por ser
productor de bajo costo).
Buscar la diferenciación del producto
que se ofrece respecto al de los rivales
(Estrategia de diferenciación).
Centrarse en una porción más limitada
del mercado en lugar de un mercado
completo (Estrategias de enfoques y
especialización).
Las seis maneras básicas para montar
ofensivas estratégicas son:
a. Ataque a los puntos fuertes de los
competidores: Para tener éxito, el
iniciador necesita contar con las sufi-
cientes fuerzas y recursos para adqui-
rir por lo menos una participación en
el mercado de los rivales objetivo.
b. Ataque a los puntos débiles de los
competidores: Tiene mayores proba-
bilidades de éxito retar a los rivales
donde son más vulnerables que retar-
los donde son más fuertes, en especial
si el retador tiene ventajas en las áreas
donde los rivales son débiles.
c. Ataque simultáneo en muchos frentes.
Es lanzar una gran ofensiva compe-
titiva que incluye varias iniciativas
importantes, para tratar de desequi-
librar al rival, distraer su atención y
forzarlo a canalizar sus recursos a fin
de proteger todos sus frentes simul-
táneamente.
d. Ofensivas laterales. Evitan las confron-
taciones directas y en lugar de ello
se concentra en los atributos innova-
dores de los productos, los avances
tecnológicos y la entrada temprana
en los mercados geográficos menos
competidos.
e. Ofensivas tipo guerrilla. Están adap-
tadas para los pequeños retadores
que no cuentan ni con los recursos ni
con la visibilidad en el mercado para
montar un ataque a toda escala contra
las compañías.
f. Golpes de apropiación. Crean una ven-
taja competitiva al colocar al agresor en
una posición competitiva primordial a
la cual no tienen acceso los rivales o
frente a la cual se sientes desalentado
y no la tratan de igualar5.
Del análisis de la tratadista Liliana Nava-
rro en su obra “Ventaja Competitiva den-
5 ANA JAUREGUI (2003) Estrategia y Dirección Estratégica.
IV
tro de la empresa” se indica que dentro
de toda empresa, para poder subsistir e
introducirse en el mercado, con índices
de rentabilidad, es necesario buscar las
ventajas competitivas que ésta tiene y
potenciarlas.
Aunque en ocasiones es difícil, en según
qué mercados, establecer cuáles son nues-
tras ventajas competitivas, lo cierto es
que si éstas no se ven a simple vista, será
necesario crearlas. Una ventaja competi-
tiva no puede existir en sí misma, por lo
que la empresa debe poner gran empeño
en descubrirlas, potenciarlas y ofrecerlas
al mercado. Esto se logra haciendo un
análisis profundo de la competencia y
sobretodo de la escala de valores de la
propia empresa, y la percepción que
nuestro mercado o nicho de mercado
tiene para nosotros.
Una ventaja competitiva es una carac-
terística que diferencia a un producto,
servicio o empresa de sus competidores,
por lo que para que esta característica sea
llamada ventaja, tiene que ser única, dife-
rencial, estratégicamente valorada por el
mercado y sobre todo comunicada6.
Posicionamiento estratégico
Analizaremos aquí cual es el papel de
la información contable dentro del
negocio, el que en principio es el de
facilitar el desarrollo y la implantación
de estrategias. Esto es lo que distingue
a la GEC respecto de la contabilidad
gerencial tradicional.
Las estrategias difieren en los diver-
sos tipos de organización y los con-
troles debieran adaptarse a los reque-
rimientos de las estrategias elegidas.
La ligazón entre los controles y las estra-
tegias tienen su origen en las siguientes
ideas:
a. La ventaja competitiva no puede ser
analizada dentro de una empresa
como un todo, sino que se debe a una
ejecución eficaz, diferentes estrategias
requieren diferentes prioridades de
tareas, factores claves para el éxito,
experiencias y perspectiva y compor-
tamientos.
b. Los sistemas de control son unidades
de medidas que influyen en el com-
portamiento de las personas cuyas
actividades están siendo medidas.
c. Por ello debiera realizarse un diseño
de sistemas de control acorde a la
coherencia entre la estrategia y la
influencia sobre las personas.
Causales del costo
El tercer elemento constitutivo de la Ge-
rencia Estratégica del costo es el concepto
de las causales del costo.
6 LILIANA NAVARRODE IALMENARA (2007) VENTAJA COMPETITIVA
DENTRO DE LA EMPRESA.
Actualidad Empresarial IV-3
 IV Informes Especiales
Estas toman un lugar preponderante en
Dpto.
la, debido al enfoque estratégico que se Actividades
Dpto.
Envasa- Total
le da a estas causales y por sobre todo Caso Mezcla
do
por la unión, en la que se relacionan la
cadena de valor y el posicionamiento con Arranque 80,000 80,000 160,000
La Empresa Ibarra Vargas SAC Fabrica
este tercer elemento.
dos colonias, una para damas y otra Manejo Mate- 40,000 40,000 80,000
Es así que en la Gerencia Estratégica del para caballeros. Tiene dos departamen- riales
Costo se acepta el hecho de que los costos tos productivos: mezclado y envasado.
son impulsados por múltiples factores, El área de mezclado es responsable de Energía 135,000 15,000 150,000
esto también explica las distintas variacio- analizar y medir los ingredientes, y el
área de envasado de llenar y empacar Inspección 22,000 108,000 130,000
nes de costos en cada actividad7.
las colonias. El volumen de colonias de
Total 277,000 243,000 520,000
Gestión estratégica del costeo basado mujeres es cinco veces mayor que el de
hombres. Para fines de explicación se
en las actividades
consideran cuatro actividades relaciona- Con la información precedente vamos a
El mundo, la sociedad, las organizacio- das con los costos indirectos: Preparación determinar el costeo basado por activi-
nes, los individuos y el entorno tienden del equipo y arranque de cada corrida, dades y el costeo mediante el método
a cambiar rápidamente, es por ello que manejo de los productos, suministro tradicional.
todas las cosas que rodean estos sistemas de energía e inspección. Cada caja de
tienen que acoplarse al ritmo de substi- 24 colonias es inspeccionada después Solución
tución de las normas que rigen el nuevo que sale del departamento de llenado;
Costeo tradicional
orden social y para el caso que compete, también se inspecciona cada frasco de
el productivo y empresarial. manera individual; los costos indirectos A) Usando una tasa global de los CIF
son asignados con base en el número de para toda la fábrica
El modelo de cálculo de los costos para corridas manejadas en cada departamen-
las empresas es de suma importancia, ya to. Los costos de manejo o maniobras de Elementos Colonia Colonia
Total
que éstos son los que determinan la via- materiales se asignan según el número de Costo Damas Caballeros
bilidad del negocio, los que determinan movimientos efectuados hechos en cada
mayoritariamente el grado de producti- departamento. Los costos de energía son Costo S/. 500,000 S/. 100,000 S/. -600,000
Primo
vidad y eficacia en la utilización de los asignados en relación con la preparación
recursos, por eso un modelo de costos de las horas máquina utilizadas en cada Costo 416,000 104,000 520,000
no puede basarse solamente en asignar departamento y los costos de inspección Indirecto
los costos sobre un factor determinado, son asignados en proporción a las horas
que para el orden empresarial puede ser directas usadas en cada departamento. Total 916,000 204,000 1’120,000
insignificante o poco representativo de lo
Colonia Colonia Unidades 100,000 20,000 120,000
que en realidad simboliza. Concepto Total Producidas
Damas Caballeros
A continuación se presentará una explica-
ción clara del fundamento y los compo- Unidades produ- 100,000 20,000 120,000 CIF=COSTO INDIRECTO DE FABRICACIÓN
cidas
nentes del sistema de costos basado en Costo primo S/. 5.00 S/. 5.00 S/. 5.00
las actividades. Costo Primo, S/. 500,000 100,000 600,000 unitario

Fases para la construcción del modelo Horas Mano 80,000 20,000 100,000
Obra CIF unitario 4.16 5.2 4.33
de costos basado por actividades
Horas máquina 40,000 10,000 50,000 Total costo S/. 9.16 S/. 10.20 S/. 9.33
1. Conocimiento general de la empresa.
unitario
2. Sensibilización y capacitación del Corridas 12 24 36
personal.
No. movimientos 30 60 90
3. Determinación de los objetos del Distribución del costo indirecto de
costo. fabricación
Dpto. Dpto.
4. Análisis de los sistemas de informa- Concepto mezcla- envasa- Total Costo Indirecto a Distribuir S/. 520,000
ción. do do
Base de Distribución Horas Mano
5. Determinación de los procesos, Horas MOD Obra
subprocesos y actividades. Total Base de Distribución 100,000
Colonia de damas 20,000 60,000 80,000
6. Determinación de los recursos. Tasa Distribución S/. 5.20
Colonia caballeros 4,000 16,000 20,000
7. Construcción del modelo de costos.
8. Determinación de los direccionado Total 24,000 76,000 100,000 Proceso de Distribución
res del costo a todo nivel.
Horas
9. Implantación del sistema computari- Dpto. Distribu-
Dpto. Producto Mano Tasa
Concepto Envasa- Total ción
zado. Mezcla Obra
do
10. Cálculo de los costos unitarios de los
Horas Máquina Colonia de Damas 80,000 5.2 416,000
objetos del costo.
11. Análisis de costos y rentabilidad. Colonia de Damas 30,000 10,000 40,000 Colonia de Caba- 20,000 5.2 104,000
lleros
Colonia Caballeros 8,000 2,000 10,000
Total 100,000 520,000
7 PUBLIO RODRIGUEZ CORREA (2006) “LA GESTION ESTRATÉGICA
Total 38,000 12,000 50,000
DEL COSTO. SU IMPACTO”

IV-4 Instituto Pacífico N° 189 Segunda Quincena - Agosto 2009

 Área Contabilidad y Costos IV
B) Usando la tasa departamental de C) Usando el costeo basado en acti- Distribución del CIF: Manejo de
los costos indirectos vidades Materiales
Costo a Distribuir S/. 80,000.00
Elemento Colonia Colonia Cost Driver Número de
Total Actividades Costo Cost Driver
costos Damas Caballeros movimientos
Arranque S/. 160,000 Número de corridas
Total Costo Driver 90
Costo primo S/.500,000 S/.100,000 S/.600,000
Tasa S/. 888.89
Costo Indirecto Manejo 80,000 Número de movimien-
Valor de CIF Identifi-
Dpto. Mezclado 218,684 58,316 277,000 Materiales tos Producto Tasa
la Base cado
Dpto. Envasado 191,842 51,158 243,000 Energía 150,000 Número horas máquina Colonia Damas 30 888.89 S/. 26,667.00
Total CIF 410,526 109,974 520,000
Inspección 130,000 Número unidades Colonia Caba- 60 888.89 53,333.00
Total 910,526 209,474 1,120,000 lleros
Total CIF S/. 520,000
Unidades 100,000 20,000 120,000 Total 90 S/. 80,000.00
Costo primo S/. 5.00 S/. 5.00 S/. 5.00
unitario Costos totales: Distribución del CIF: Energía
Costo a Distribuir S/. 150,000.00
CIF unitario Cost Driver Número de Horas
Colonia Colonia
Elementos Total Máquina
Dpto. Mezclado 2.19 2.92 2.31 Damas Caballeros
Total Costo Driver 50,000
Dpto. Envasado 1.92 2.56 2.03 Costo Primo S/.500,000 S/.100,000 S/. 600,000 Tasa S/. 3.00
Total CIF 4.11 5.48 4.33 Costo Indirecto Valor de CIF Identifi-
Producto Tasa
Total costo S/. 9.11 S/. 10.48 S/. 9.33 la Base cado
unitario Arranque 53,333 106,667 160,000
Colonia Damas 40,000 3.00 S/.120,000.00
Manejo Mate- 25,667 53,333 80,000
riales Colonia Caba- 10,000 3.00 30,000.00
Distribución de los costos indirectos lleros
Energía 120,000 30,000 150,000
Departamento de mezclado Total 50,000 S/.150,000.00
Costo a Distribuir S/. 277,000.00 Inspección 108,333 21,667 130,000
Base de Distribución Horas máquina Total CIF 308,333 211,667 520,000 Distribución del CIF: Inspección
Total de la Base de Costo a Distribuir S/. 130,000.00
Total 808,333 311,667 1,120,000 Cost Driver Número de
Distribución 38,000 horas
Tasa Distribución S/. 7.2894736 Unidades 100,000 20,000 120,000 Unidades
Total Costo Driver 120,000
Costos unitarios: Tasa S/. 1.0833333
Proceso de distribución
Costo primo S/. 5.00 S/. 5.00 S/. 5.00 Valor de CIF Identifi-
unitario Producto Tasa
Horas la Base cado
Producto Máqui- Tasa Distribución
na Costo Indirecto: Damas 100,000 1.0833333 S/.108,333.00

Arranque 0.53 5.33 1.33 Caballeros 20,000 1.0833333 21,667.00

Colonia de 30,000 7.2894736 S/. 218,684.00
Damas Manejo Mate- 0.27 2.67 0.57 Total 120,000 S/.130,000.00
riales
Colonia 8,000 7.2894736 58,316.00
Caballeros Energía 1.2 1.5 1.25 Costos unitarios comparativos
Inspección 1.08 1.08 1.08 Colonia Colonia
Total 38,000 S/. 277,000.00 Sistemas
Damas Caballeros
Total CIF 3.08 10.58 4.33
Tradicional tasa Global S/.9.16 S/.10.20
Departamento de envasado Total Unitario S/. 8.08 S/. 15.58 S/. 9.33
Tradicional tasa departa- 9.11 10.47
Costo a Distribuir S/. 243,000 mental
Base de distribución Horas de
Mano Obra Distribución del CIF: Arranque Costeo basado por 8.08 15.58
Costo a Distribuir S/.160,000.00 actividad
Total Base de Distribución 76,000 horas
mano obra Cost Driver Número de
corridas Conclusiones
Tasa de Distribución S/. 3.1973684
Total Cost Driver 36 La Gestión Estratégica de Costo, en
Tasa S/. 4,444.44 principio representa los esfuerzos que
Proceso de distribución
realiza la organización para materializar
Horas Valor de CIF
sus sueños respecto al futuro, cómo
Producto Tasa posicionar los productos en el mercado
Producto Mano Tasa Distribución la Base Identificado
Obra que previamente se han definido, según
Colonia 12 4,444.44 S/. 53,333.00 las expectativas de la demanda y de sus
Colonia de 60,000 3.1973684 S/. 191,842 Damas competidores, cómo satisfacer las nece-
Damas
sidades del cliente, principal actor en el
Colonia 24 4,444.44 106,667.00 desarrollo estratégico, cómo desarrollar
Colonia de 16,000 3.1973684 51,158 Caballeros
Caballeros competencias internas y esenciales y
Total 36 S/. 160,000.00
cómo construir efectos sinérgicos para
Total 76,000 S/. 243,000 aumentar su potencialidad competitiva.

N° 189 Segunda Quincena - Agosto 2009 Actualidad Empresarial IV-5

 IV Informes Especiales
Norma Internacional de Información Financiera para
Pequeñas y Medianas Empresas (NIIF para PYMEs)
Ficha Técnica
Autor : C.P.C. Carlos Paredes Reátegui
Título : Norma Internacional de Información
Financiera para Pequeñas y Medianas
Empresas (NIIF para PYMEs)
Fuente : Actualidad Empresarial, Nº 189 - Segunda
Quincena de Agosto 2009
El 9 de Julio de 2009, el International
Accounting Standards Board –IASB– emitió
y publicó oficialmente una Norma Inter-
nacional de Información Financiera para
Pequeñas y Medianas Empresas (Interna-
tional Reporting Standard for Small and
Medium-Sized Entities, IFRS for SMEs), las
cuales se estima que representan más del
95 por ciento de todas las empresas*.
La norma es el resultado de un período de
desarrollo que significó entre cinco años a
seis años de amplia consulta a PYMEs en
todo el mundo, para finalmente y luego
de amplios trabajos de investigación,
preparación y definición del documento,
finalmente fue publicado el 9 de julio
de 2009.
Qué es una PYME: En la citada norma
contable, la definición de PYME para
fines de la NIIF para PYMEs se refiere a
entidades que:
a. No son requeridas de rendir cuentas
públicamente.
b. Preparan estados financieros de pro-
pósito general
La publicación de las nuevas Normas
Internacionales de Información Financiera
para Pequeñas y Medianas Entidades
(NIIF para PyMEs) del International
Accounting Standards Board (IASB),
podrían originar grandes cambios en el
modo en el que las empresas del sector
privado en todo el mundo preparan su
información.
IV-6 Instituto Pacífico
El IASB considera que estas nuevas
normas ofrecen una oportunidad única
para la creación de un marco contable
estandarizado para empresas privadas
en todo el mundo, al brindar un con-
junto significativamente simplificado de
principios contables internacionalmente
reconocidos para empresas del sector
privado.
Fue desarrollada basada en las NIIF
originales, emitidas principalmente para
empresas que cotizan en bolsa.
La nueva norma:
• beneficiarán particularmente a em-
presas con operaciones internaciona-
les.
• los distintos países analizarán ahora
estas normas y consultarán con los
grupos de interés locales para decidir
si las mismas serán implementadas en
su jurisdicción, y en qué momento.
• los países también tendrán la posibi-
lidad de decidir cuáles son las enti-
dades que entren dentro del alcance
de las nuevas normas (por ejemplo,
las empresas que no cotizan pero que
son subsidiarias de multinacionales
que sí cotizan en bolsa podrían ser
incluidas dentro del ámbito de al-
cance).
La NIIF para PYMEs tienen las siguientes
características:
• Está desarrollada en aproximada-
mente 230 páginas, adaptadas a las
necesidades y capacidades de las
empresas más pequeñas.
• Muchos de los principios de las NIIF
completas para el reconocimiento y
medición de activos, pasivos, ingresos
y gastos se han simplificado.
• Los temas de interés para las PYME
no se han omitido, y el número de
las revelaciones requeridas se ha
reducido significativamente.
• Para reducir aún más el costo de
reporte para las PYME, las revisiones
a las NIIF se limitarán a una vez cada
tres años.
Beneficios
La NIIF para PYMEs, responden a la fuerte
demanda internacional tanto de los países
desarrollados como de las economías
emergentes para la expedición de un
riguroso conjunto de normas contables
en común para las pequeñas y media-
nas empresas, consistente en mucho
más que una simplificación de las NIIF
completas.
En particular, las NIIF para las PYMEs:
• Proveen una mejora en la compara-
bilidad para los usuarios de la conta-
bilidad.
• Aumentan la confianza general en la
contabilidad de las PYME, y;
• Reducen los importantes costes de
mantener normas sobre una base
nacional.
• Proporcionarán una plataforma para
el crecimiento de las empresas que
se preparan para entrar en los mer-
cados de capital público, cuando la
aplicación de las NIIF completas sea
obligatorio.
• Son independientes de las NIIF com-
pletas y por lo tanto están disponibles
para cualquier jurisdicción, haya o no
adoptado las NIIF completas.
• Esto permite también que cada juris-
dicción pueda determinar qué enti-
dades deberán utilizar este estándar.
Vigencia
La aplicación de esta NIIF es efectiva
de manera inmediata desde su publi-
cación.
Procedimientos de desarrollo
En el desarrollo de la NIIF para las
PYME, IASB hizo amplias consultas en
todo el mundo. El Grupo de Trabajo de
expertos para PYMES, constituido por 40
miembros, asesoró al IASB acerca de la
estructura y el contenido de las NIIF en las
diversas etapas de su desarrollo. El borra-
dor de exposición de las NIIF, publicado
en 2007, fue traducido a cinco idiomas
para ayudar a las PYME a responder las
propuestas.
Más de 50 mesas redondas y seminarios
para recibir información directa, y el
borrador de las NIIF fue probado sobre
el terreno por más de 100 pequeñas
empresas en 20 países. Como resultado,
más simplificaciones se han logrado en el
documento final.
Paul Pacter, Director de Normas para las
PYME de la IASB, se ha comprometido a
liderar un grupo de apoyo a la adopción
internacional de la norma. Un mayor de-
talle acerca de este grupo será anunciado
en breve.
Iniciativa de educación global
Para apoyar la aplicación de la NIIF
para las PYME, la Fundación IASC está
desarrollando material didáctico. La
Fundación también está trabajando con
los organismos de desarrollo internacional
N° 189 Segunda Quincena - Agosto 2009

para proporcionar instructores de talleres
regionales para crear “formadores de
formadores” en la utilización de los ma-
teriales de capacitación, en particular en
economías en desarrollo y emergentes.
El material de formación se publicará en
varios idiomas.
El material en idioma Inglés se podrá
descargar gratuitamente desde el sitio
web de la IASB a finales de 2009.
El paquete completo de las NIIF para las
PYME (junto con las bases para conclusio-
nes, a título ilustrativo, los estados finan-
cieros, y una presentación y un listado de
cumplimiento) se puede descargar gratui-
tamente desde http://go.iasb.org/IFRSforS-
MEs a partir del 9 de Julio de 2009)
En la presentación de la NIIF para las
PYME, Sir David Tweedie, Presidente de
IASB, dijo:
La publicación de las NIIF para las PYME
es un gran avance para las empresas en
todo el mundo.
Por primera vez, las PYME tienen un con-
Área Contabilidad y Costos
junto común de estándares contables de
alta calidad y prestigio internacional.
Consideramos que los beneficios se ha-
rán sentir en las economías desarrolladas
y emergentes.
Doy las gracias a Paul Pacter por sus
incansables esfuerzos en la dirección
del proyecto, así como a los cientos de
personas y a las PYME de todo el mundo
que han ayudado en el desarrollo de
las NIIF.
Comentando el anuncio, Paul Pacter, Di-
rector de Normas para las PYMES, dijo:
La NIIF para las PYME brindará a las
empresas con un pasaporte para obtener
capital a escala nacional o internacional.
Situación del grado de aplicación de
NIIF en Argentina
En la Argentina, con la reciente publica-
ción de la Resolución Técnica N°26 de la
Federación Argentina de Consejos Profe-
sionales de Ciencias Económicas, que está
siendo adoptada por dichos Consejos en
IV
las distintas jurisdicciones, se estableció
que las NIIF originales, tal como se en-
cuentran publicadas por parte del IASB,
serán las normas contables aplicables
para las entidades bajo el control de la
Comisión Nacional de Valores para los
ejercicios anuales que se inicien a partir
del 1° de enero de 2011, no admitién-
dose su aplicación anticipada pero con
algunas normas de transición a partir de
este año 2009 y hasta alcanzar la fecha de
implementación antes mencionada.
La profesión contable de Argentina se en-
cuentra evaluando las normas contables
para PYMEs alternativas a las actualmente
en vigencia y, en ese marco, las NIIF para
PYMEs podrían constituir una valiosa
herramienta a considerar.
La conversión a nuevos principios con-
tables siempre involucra un cierto nivel
de costos financieros y de recursos, pero
estos inconvenientes de corto plazo serán
compensados con beneficios de largo
plazo para muchas empresas del sector
privado en todo el mundo.

Caso práctico con aplicación del

Nuevo Plan Contable General para Empresas,

en el caso de conformación de reservas
Ficha Técnica
Autor : C.P.C. Pascual Ayala Zavala
Título : Caso práctico con aplicación del Nuevo
Plan Contable General para Empresas, en
el caso de conformación de reservas
Fuente : Actualidad Empresarial, Nº 189 - Segunda
Quincena de Agosto 2009
En este artículo presentamos un caso
practico relacionado con la conformacion
de reservas en las sociedades anonimas
en concordancia con la ley general de
sociedades y la utilización de las cuentas
nuevas del Plan Contable General Empre-
sarial, que como es de conocimiento se
debe aplciar en forma obligatoria a partir
del ejercicio 2010.
El artículo 229º RESERVA LEGAL de la Ley
General de sociedades, determina que un
mínimo del diez por ciento de la utilidad
distribuible de cada ejercicio, deducido
el Impuesto a la Renta, debe ser desti-
nado a una reserva legal, hasta que ella
alcance un monto igual a la quinta parte
del capital determinando que el exceso
sobre este limite no tiene la condición de
reserva legal.
Aplicación Práctica
Asimismo, este artículo especifica que la destinando la utilidades de los ejercicios
perdida correspondiente a un ejercicio se posteriores de la misma manera como
compensan con las utilidades o reservas se conformo la primera reserva, es de-
de libre disposicion. cir detrayendo el diez por ciento de la
utilidad distribuible hasta que alcance el
Complementando que si en ausencia de
limite referido.
estas se compensan con la reserva legal.
En este ultimo caso, la reserva legal debe Enunciado
ser repuesta.
a) La sociedad ARIES S.A. inicia sus
Finalmente el artículo referido men- operaciones en el ejercicio con el
ciona que se repondra la reserva legal siguiente Balance General
ARIES
BALANCE GENERAL
(Al 31 de Diciembre del año xxx5)
(Expresado en Nuevos Soles)
ACTIVO PASIVO
Activo Corriente Pasivo Corriente
Caja y Banco 4,000 Sobregiro Bancarios 1,500
Cuentas por Cobrar Comerciales 8,000 Cuentas por pagar Diversas 47,000
Otras Cuentas Por Cobrar
24000 Otras cuentas por Pagar 28,500
—————
Existencias 32,000 Total Pasivo Corriente 77,000
————— —————
Total Activo Corriente 68,000 Total Pasivo 77,000
Inmueble, Maquinarias y Equipo 599,000 PATRIMONIO NETO
Capital 500,000
Reservas 90,000
Resultados Acumulados 0
Total Patrimonio Neto 590,000
————— —————
Total Activo 667,000 Total Pasivo y Patrimonio Neto 667,000
== = == = ==== ==

N° 189 Segunda Quincena - Agosto 2009 Actualidad Empresarial IV-7

 IV Aplicación Práctica
El capital esta constituido por 5 socios, ——————— x ——————— DEBE HABER ——————— x ——————— DEBE HABER
conformado de la siguiente manera: 50 CAPITAL 500,000 70 VENTAS 120,000
Valor 501 Capital Social 701 Mercaderías
Socios Acciones de cada Total 58 RESERVAS 90,000 75 OTROS INGRES. DE GEST. 150,000
acción 759 Otros Ingresos de gest.
582 Legal
Pablo Pantoja 20,000 5.00 100,000 Por el activo, Pasivo y Patrimonio al 89 DETERMINACIÓN DEL
Julio Vargas 15,000 5.00 75,000 inicio del ejercicio. RESULT. DEL EJERCICIO 270,000
Elvira Alvarado 15,000 5.00 75,000
891 Utilidad
b) Por la venta de toda la mercadería al Para saldar las cuentas de la clase 7.
María Córdoba 20,000 5.00 100,000
contado
Julio Castillo 30,000 5.00 150,000 ——————— x ———————
——————— x ——————— DEBE HABER
Total 100,000 500,000 89 DETERMINACION DEL
10 CAJA Y BANCOS 142,800 RESULT. DEL EJERCICIO 32,000
b) Se vendió toda la mercadería por 104 Cuentas Corrientes 891 Utilidad
en instituc. financieras
S/.120,000 más IGV al contado. 61 VARIACIÓN DE
70 VENTAS 120,000 EXISTENCIAS 32,000
c) Se ha obtenido ingresos diversos por 701 Mercaderías 611 Mercaderías
servicios prestados por S/. 150,000
40 TRIBUTOS Y APORTES AL Para saldar la cuenta 61 al cierre del
más IGV al crédito.
SISTEMA DE PENSIONES ejercicio.
d) Se efectuaron los asientos de cierre DE SALUD POR PAGAR 22,800
correspondientes, determinando 401 Gobierno Central ——————— x ———————
una utilidad de S/. 238,000 antes de 4011 Impuesto General 89 DETERMIN. DEL
participaciones e impuestos que se a las Ventas RESULT. DEL EJERCICIO 84,728
calcula de la siguiente manera: Por la venta de mercaderías al con- 891 Utilidad
tado más IGV. 87 PARTICIPACIONES DE
Resultados del ejercicio 238,000 LOS TRABAJADORES 19,040
8% Participaciones de los ——————— x ———————
trabajadores (19,040)
871 Participación de los
———— 69 COSTO DE VENTAS 32,000 trabajadores corriente
218,960 691 Mercaderías 88 IMPUESTO A LA RENTA 65,688
30% Impuesto a la Renta (65,688) 20 MERCADERÍAS 32,000 881 Impuesto a la
————
Resultado de libre Disponibilidad 153,272 201 Mercadería renta - corriente
===== manufacturados Por la participaciones de los trabaja-
Por el costo de ventas de las merca- dores e impuesto a la renta.
Desarrollo derías vendidas.
a) De acuerdo a los registros contables se ——————— x ———————
procede a la apertura del ejercicio. 87 PARTICIPACIONES DE
c) Por la venta de servicios al crédito más
——————— x ——————— DEBE HABER IGV LOS TRABAJADORES 19,040
871 Participación de los
10 CAJA Y BANCOS 2,500 ——————— x ——————— DEBE HABER trabajadores corriente
104 Ctas. Corrientes en 12 CUENTAS POR COBRAR 88 IMPUESTO A LA RENTA 65,688
instituc. financieras COMERC. - TERCEROS 178,500 881 Impuesto a la Renta
1041 Ctas. ctes. operativas 4,000 121 Facturas, boletas y - corriente
1042 Cuentas corrientes otros comprob. por cob. 41 REMUNERERACIONES
para fines específicos (1,500) 75 OTROS INGRESOS DE GEST. 150,000 Y PARTICIPACIONES POR
12 CUENTAS POR COBRAR 759 Otros Ingresos de gestión PAGAR 19,040
COMERC. - TERCEROS 8,000 413 Participación de los
40 TRIBUTOS Y APORTES AL
121 Facturas, boletas y SISTEMA DE PENCIONES trabajadores por pagar
otros comprobantes Y DE SALUD POR PAGAR 28,500 40 TRIBUTOS Y APORTES
por cobrar
401 Gobierno Central AL SISTEMA DE PENS. Y
16 CUENTAS POR COBRAR DE SALUD POR PAGAR 65,688
DIVERSAS - DIVERSAS 24,000 4011 Impuesto General
a las Ventas 401 Gobierno Central
168 Otras Cuentas por
Por la prestación de servicios al 4017 Impuesto a la Renta
Cobrar Diversas
crédito. Por la participaciones e impuestos a
20 MERCADERÍAS 32,000
la Renta por Pagar.
201 Mercaderías manu-
facturadas d) Por el cierre contable para determinar ——————— x ———————
33 INMUEBLE MAQUI- el resultado del ejercicio
NARIA Y EQUIPO 599,000 89 DETERMINACIÓN DEL
——————— x ——————— DEBE HABER RESULTADO DEL
331 Terrenos
61 VARIACIÓN DE EJERCICIO 153,272
42 CUENTAS POR PAGAR
EXISTENCIAS 32,000 891 Utilidad
COMERC. - TERCEROS 47,000
611 Mercaderías 59 RESULT. ACUMULADOS 153,272
421 Facturas, boletas y otros
comprob. por pagar 69 COSTO DE VENTAS 32,000 591 Utilidades no
46 CUENTAS POR PAGAR 691 Mercaderías Distribuidas
DIVERSAS - TERCEROS 28,500 Por el traslado del saldo de la cuen- Para registrar los resultados no dis-
461 Reclamaciones de ta 69 a la cuenta 61 al cierre del tribuidos y la Reserva Legal del
terceros ejercicio. período

IV-8 Instituto Pacífico N° 189 Segunda Quincena - Agosto 2009

 Área Contabilidad y Costos IV
ARIES Tal como se puede observar en el Balance
BALANCE GENERAL la Reserva representa el 20% del Capital
(Al 31 de Diciembre del año xx5) que es la 5ta parte del Capital.
(Expresado en Nuevos Soles)
ACTIVO PASIVO Caso de uso de la reserva legal
Activo Corriente Pasivo Corriente
Caja y Banco 146,800 Sobregiro Bancarios 1,500 Continuando con las operaciones en el
Cuentas por Cobrar Comerciales 186,500 Cuentas por pagar Diversas 47,000 siguiente ejercicio, se han efectuado las
Otras
Cuentas Por Cobrar 24,000 Otras cuentas por Pagar
————— 164,528
————— siguientes transacciones:
Total
Activo Corriente 357,300 Total Pasivo Corriente 213,028
—————
Inmueble, Maquinarias y Equipo 599,000 Total Pasivo 213,028 a) Se ha registrado el pago de diversos
servicios por S/. 22,000 más IGV.
PATRIMONIO NETO
Capital 500,000 b) Se ha comprado mercaderías al con-
Reservas Legal 90,000 tado por S/. 95,000 más IGV.
Resultados Acumulados 153,272
————— c) Se realizan los asientos de cierre para
Total Patrimonio Neto 743,272

Total Activo
—————
956,300 Total Pasivo y Patrimonio Neto
—————
956,300
determinar el resultado del ejercicio
==== == ==== == habiendo determinado una pérdida
de S/. 22,000.
Conformación de la reserva legal Conclusión d) Los socios acordaron utilizar la Re-
De acuerdo al artículo 229º de la Ley en El monto que se detrae de la utilidad serva Legal para cubrir la Pérdida y
estudio, determina que las sociedades para la conformación de la Reserva es capitalizar el saldo.
anónimas que hayan ‘obtenido utilidades S/. 10,000, los S/. 5,327 que excede,
deben detraer como mínimo el 10% de la Desarrollo
corresponde a la utilidad distribuible, sin
utilidad distribuible de cada ejercicio hasta embargo si se acuerda la conformación al- a) Por el pago de los servicios diversos:
que ella alcance un monto igual a la quinta guna reserva adicional por cualquier otro
parte del capital. El exceso sobre este limite ——————— x ——————— DEBE HABER
monto que excede los S/. 10,000 no será
no tiene condición de reserva legal. considerado como Reserva Legal. 63 GASTOS DE SERVICIOS
Estas reservas tendrán como objetivo PREST. POR TERCEROS 22,000
En el presente ejemplo vamos a suponer
compensar las pérdidas que se produzcan que se acordó la distribución de todo 639 Otros Servicios pres-
en el ejercicio. el saldo después de haber detraído la
tados por terceros
Reserva Legal correspondiente. 40 TRIBUTOS Y APORTES
Cálculo para determinar la reserva AL SIST. DE PENSIONES
del ejercicio Y DE SALUD POR PAGAR 4,180
CAPITAL 500,000 401 Gobierno Central
5ta parte o 20% máximo 100,000 ——————— x ——————— DEBE HABER
4011 Impuesto General
59 RESULT. ACUMULADOS 153,272 a las Ventas
La reserva Legal no debe exceder a la 5ta 591 Utilidades no Distrib. 10 CAJA Y BANCOS 26,180
parte del Capital que es igual al 20% que 104 Cuentas corrientes en
58 RESERVA 10,000
resulta en este caso S/.100,000. instituciones financieras
582 Legal
CAPITAL 500,000 Por el pago de servicios diversos.
44 CUENTAS POR PAGAR A
Reserva Actual 90,000 LOS ACCIONISTAS DIREC-
Utilidad Distribuible 153,272 ——————— x ———————
TORES Y GERENTES 143,272
10% de la Utilidad 15,327 94 GASTOS DE ADMINIS-
Monto Máximo 100,000 44 Accionistas (o socios)
TRACIÓN 22,000
Reserva
———— Actual 90,000 Por la conformación de las reservas
Monto que falta para cubrir el 20% 10,000 legales y la provisión para pago de 79 CARGAS IMPUTABLES
= == == dividendos. A CUENTAS DE COSTOS
10% de la utilidad 15,327 Y GASTOS 22,000
Monto
———— que falta para cubrir el 20% 10,000 Asiento por destino de los gastos por
Monto en exceso 5,327 De esta manera los saldos del nuevo servicios de Terceros.
=== ==
balance mostrará lo siguiente:
b) Por la compra de mercaderías al
ARIES
contado:
BALANCE GENERAL
(Al 31 de Diciembre del año xx6) ——————— x ——————— DEBE HABER
(Expresado en Nuevos Soles)
60 COMPRAS 95,000
601 Mercaderías
ACTIVO PASIVO
Activo Corriente Pasivo Corriente 40 TRIBUTOS Y APORTES
Caja y Banco 146,800 Sobregiro Bancarios 1,500 AL SISTEMA DE PEN-
Cuentas por Cobrar Comerciales 186,500 Cuentas por pagar Diversas 47,000 SIONES Y DE SALUD
Otras
Cuentas Por Cobrar 24,000 Otras cuentas por Pagar
————— 307,800
————— POR PAGAR 18,050
Total
Activo Corriente 357,300 Total Pasivo Corriente
————— 356,300
————— 401 Gobierno Central
Inmueble, Maquinarias y Equipo 599,000 Total Pasivo 356,300
4011 Impuesto General
PATRIMONIO NETO a las Ventas
Capital 500,000
10 CAJA Y BANCOS 113,050
Reservas 100,000
Resultados Acumulados 0 104 Cuentas corrientes
—————
Total Patrimonio Neto 600,000 en instituc. financieras
————— —————
Total Activo 956,300 Total Pasivo y Patrimonio Neto 956,300 Por la compra de mercaderías al
==== == ==== == contado más IGV.

N° 189 Segunda Quincena - Agosto 2009 Actualidad Empresarial IV-9

 IV Aplicación Práctica
——————— x ——————— DEBE HABER ——————— x ——————— DEBE HABER Tal como se puede observa en este último
20 MERCADERÍAS 95,000 Balance General, las pérdidas han sido
89 DETERMINACIÓN DEL
201 Mercaderías manufact. RESULT. DEL EJERCICIO 117,000 cubiertas por la Reserva legal, siendo
61 VARIAC. DE EXISTENCIAS 95,000 capitalizado el saldo, por lo que las re-
60 COMPRAS 95,000
611 Mercaderías servas y los Resultados Acumulados han
601 Mercaderías
Por el destino de la compra de mercad. quedado en cero, mientras el capital se
63 GASTOS DE SERVICIOS ha incrementado a S/. 578,000.
PREST. POR TERCEROS 22,000
c) Por el cierre contable para determinar Tal como señala la Ley de Sociedades en
639 Otros servicios pres-
el resultado del ejercicio tados por terceros estudio, a partir de la fecha la sociedad
——————— x ——————— DEBE HABER Para saldar las cuentas de gastos. tiene la obligación de conformar reservas
79 CARGAS IMPUT. A CTAS. con las utilidades del ejercicio libre de
DE COSTOS Y GASTOS 22,000 impuestos hasta alcanzar el 20% del
——————— x ———————
94 GASTOS DE ADIMINISTRAC. 22,000 capital.
Para saldar la cta. 94 con la cta. 79 59 RESULT. ACUMULADOS 22,000
carga imputable a la cta. de costos. 592 Pérdidas Acumuladas
Conformación del nuevo capital
89 DETERMINACIÓN DEL
——————— x ———————
RESULT. DEL EJERCICIO 22,000
61 VARIAC. DE EXISTENCIAS 95,000 Reserva
Para trasladar el resultado del ejercicio Nuevo
Socios % a capi-
611 Mercaderías a los resultados acumulados. capital
talizar
89 DETERMINACIÓN DEL
RESULT. DEL EJERCICIO 95,000
Pablo 100,000 20.00 15,600 115,600
Para saldar la cuenta 61 al cierre del Al final del ejercicio tendremos el siguien- Pantoja
ejercicio. te Balance General.
Julio 75,000 15.00 11,700 86,700
ARIES Vargas
BALANCE GENERAL
(Al 31 de Diciembre del año xx6) Elvira 75,000 15.00 11,700 86,700
(Expresado en Nuevos Soles) Alvarado

ACTIVO PASIVO María 100,000 20.00 15,600 115,600

Activo Corriente Pasivo Corriente Córdova
Caja y Banco 7,570 Sobregiro Bancarios 1,500
Cuentas por Cobrar Comerciales 186,500 Cuentas por pagar Diversas 47,000
Otras Cuentas Por Cobrar 24,000 Otras cuentas por Pagar 285,570 Julio 150,000 30.00 23,400 173,400
—————
Existencias 95,000 Total Pasivo Corriente 334,070 Castillo
————— —————
Total Activo Corriente 313,070 Total Pasivo 334,070
Inmueble, Maquinarias y Equipo 599,000 500,000 100.00 78,000 578,000
PATRIMONIO NETO
Capital 500,000
Reservas 100,000

Resultados Acumulados (22,000)
————— Emisión de nuevos acciones

————— Total Patrimonio Neto 578,000
—————
Total Activo 912,070 Total Pasivo y Patrimonio Neto 912,070
Por tanto la sociedad deberá emitir y
=== == = == == == entregar las siguientes acciones.

d) Se cubre las pérdidas con la Reserva ... vienen DEBE HABER Aumen- Canti-
Valor de
Legal y se capitaliza el saldo. Socios to dad de
50 CAPITAL 78,000 acción
capital acciones
——————— x ——————— DEBE HABER 501 Capital Social
Para cubrir las pérdidas y para capi- Pablo Pantoja 15,600 5.00 3,120
58 RESERVAS 100,000
talizar el saldo
582 Legal
59 RESULTADOS ACUMULADOS 22,000 Que determina que finalmente el Balance Julio Vargas 11,700 5.00 2,340
592 Pérdidas Acumuladas van... quede de la siguiente manera:
Elvira Alvarado 11,700 5.00 2,340

ARIES María Córdova 15,600 5.00 3,120

BALANCE GENERAL
(Al 31 de Diciembre del año xx6)
Julio Castillo 23,400 5.00 4,680
(Expresado en Nuevos Soles)
ACTIVO PASIVO 78,000 15,600
Activo Corriente Pasivo Corriente
Caja y Banco 7,570 Sobregiro Bancarios 1,500
Cuentas por Cobrar Comerciales 186,500 Cuentas por pagar Diversas 47,000
Otras
Cuentas Por Cobrar 24,000 Otras cuentas por Pagar 285,570
————— Nota:
Existencias 95,000 Total Pasivo Corriente 334,070
————— ————— Por razones didácticas el cierre contable
Total Activo Corriente 313,070 Total Pasivo 334,070
Inmueble, Maquinarias y Equipo 599,000 se han efectuado saldando las cuentas de
PATRIMONIO NETO resultados directamente con la cuenta 89,
Capital 578,000 sin embargo de acuerdo a la dinamica
Reservas 0 del nuevo plan de cuentas, estas deben
Resultados Acumulados 0
————— saldarse pasando por cada una de las
Total Patrimonio Neto 578,000
————— ————— cuentas del elemento 8 saldos interme-
Total Activo 912,070 Total Pasivo y Patrimonio Neto 912,070
=== == = ==== == diarios de gestión.

IV-10 Instituto Pacífico N° 189 Segunda Quincena - Agosto 2009

 Área Contabilidad y Costos IV
Operaciones de Leasing en las Empresas
Financieras y Mercantiles (Parte I)
Ficha Técnica b) Arrendatario: Persona que recibe montos iguales de S/.18,500 más 19%
el activo fijo conjuntamente con de IGV.
Autor : CPC. Alejandro Ferrer Quea * todos los riesgos y beneficios
inherentes al derecho de propie- a) Perú Leasing
Título : Operaciones de Leasing en las Empresas dad del referido bien. La persona
Financieras y Mercantiles (Parte I)
- Por la compra del Activo Fijo
será, en su caso, una empresa
Fuente : Actualidad Empresarial, Nº 189 - Segunda que se convertirá en propietaria ——————— 1 ——————— DEBE HABER
Quincena de Agosto 2009 mediante el pago de la Opción
de Compra cumplidas las condi- 1601 BIENES REALIZABLES
ciones del Contrato respectivo. 1611.01.01 Bienes para
Arrendamiento Finan-
1. Introducción c) Proveedor: Empresa que entre- ciero - Colocaciones
ga el bien al Arrendatario por (Ómnibus) 600,000
Entre las modalidades de crédito que
decisión expresa del Arrendador.
suelen brindar las entidades financieras 1906 CRÉDITO FISCAL
La correspondiente Factura es
a las empresas mercantiles se encuentra 1916.01 Crédito Fiscal
emitida por lo general a nombre
el denominado Leasing o Arrendamiento del IGV 114,000
del Arrendador.
Financiero. 2506 PROVEEDORES
En esta ocasión desarrollaremos el Trata- 4. Clases de Arrendamiento 2516.01 Proveedores
miento Contable del Leasing; tanto, en de Bienes 714,000
la empresa que lo otorga aplicando el a) Arrendamiento Financiero:
Manual de Contabilidad para las Empre- Contrato por el cual se transfiere
sas del Sistema Financiero aprobado por el activo fijo tangible conjunta-
la Superintendencia de Banca, Seguros y mente con los riesgos y beneficios - Cancelación a proveedora de Acti-
AFP; como, en la empresa que lo obtiene inherentes al derecho de propie- vo Fijo
empleando el Plan Contable General dad del bien.
——————— 2 ——————— DEBE HABER
Empresarial aprobado por el Consejo b) Arrendamiento Operativo: Con-
Normativo de Contabilidad, vigente a trato por el cual el Arrendatario 2506 PROVEEDORES
partir de Enero de 2010. se beneficia con el uso del bien 2516.01 Proveedores
durante el tiempo estipulado. No de Bienes (para 714,000
es transferible la propiedad del saldar la cuenta)
2. Características de la opera- activo. Los desembolsos califican 1103 BANCOS Y OTRAS EM-
ción como gasto de alquiler para el PRESAS DEL SISTEMA
El Leasing es un Contrato de crédito por el usuario. FINANCIERO DEL PAÍS
cual un ente concede el uso de un activo El presente artículo tratará fundamen- 1113.01.01 Banco Perú
tangible de larga duración, comprado a talmente sobre el Arrendamiento Finan- (M.N.) 714,000
un proveedor, a otro ente quién se con- ciero. (Cheque por el total del
vertirá en el propietario del citado bien precio de venta).
al cumplir con el pago de las cuotas en
las condiciones acordadas en el Contrato 5. Casuística
de Arrendamiento Financiero. El Con-
trato contiene una cláusula que otorga b) Transporte Limeña
al Arrendatario la opción de compra al - Compra y pago al proveedor
finalizar el Contrato. Caso Práctico 1
Cabe agregar que la tratativa contable del ——————— x ——————— DEBE HABER
arrendamiento financiero está normada
por la NIC 17 Arrendamientos, vigente Perú Leasing, formalizó el 1º de Julio
en el Perú desde enero de 2006. del Año 2009 crédito en la modalidad (No efectúa registro contable)
de Arrendamiento Financiero a favor de
Transporte Limeña, referente a adqui-
3. Personas que intervienen sición de un Ómnibus de Turismo del
a) Arrendador: Persona que conce- proveedor Vehículos Populares por el
de el uso de un activo tangible. precio de S/. 600,000 más 19% de IGV.
Previamente adquirido a un pro- El importe de la factura será cancelada
veedor. En nuestro medio dicha por la empresa de leasing al contado con
labor la desarrollan las empresas
Caso Práctico 2
cheque del Banco Perú.
de Arrendamiento Financiero
cuya operatividad esta supervi- El correspondiente Contrato de Arren-
sada por la SBS y AFP. damiento Financiero es suscrito a cuatro La empresa Vehículos Populares, entrega
(4) años incluyendo S/. 288,000 por el ómnibus a Transporte Limeña según
* Miembro del Comité de Asesores del Consejo Normativo de Conta- intereses. instrucciones de Perú Leasing una vez
bilidad.
Maestría en Finanzas. Post – Grado en Banca y Finanzas.
La empresa de transporte pagará cuotas suscrito el respectivo Contrato de Arren-
Expositor del Colegio de Contadores Públicos de Lima-
Docente en la Universidad de San Martín de Porres. mensuales a la empresa de leasing por damiento Financiero.

N° 189 Segunda Quincena - Agosto 2009 Actualidad Empresarial IV-11

 IV Aplicación Práctica
a) Perú Leasing
- Por el crédito en Arrendamiento
Financiero
——————— 1 ——————— DEBE HABER
1401 CRÉDITOS VIGENTES
1411.01.11 Créd. Comerc.
-Arrendam. Financiero 888,000
(Transporte Limeña)
1601 BIENES REALIZABLES
1611.01.01 Bienes para
Arrendamiento Financiero
– Colocaciones (Transfe- 600,000
rencia de Ómnibus)
2901 INGRESOS DIFERIDOS
2911.04 Ingresos por
Arrendamiento Financiero
no Devengado (intereses) 288,000
- Por el Control del Activo Fijo cedi-
do en Arrendamiento Financiero
——————— 2 ——————— DEBE HABER
1808 BIENES CEDIDOS EN
ARRENDAMIENTO
FINANCIERO
1818.03 Equipos de Trans-
porte y Maquinaria en
Arrendam. Financiero 600,000
2907 POR CONTRA DE BIENES
CEDIDOS EN ARRENDA-
MIENTO FINANCIERO
2917.03 Equipos de Trans-
porte y Maquinaria
Cedidos en Arrenda-
miento Financiero 600,000
b) Transporte Limeña
- Por el crédito obtenido
——————— 1 ——————— DEBE HABER
32 ACTIVOS ADQUIRIDOS
EN ARRENDAMIENTO
FINANCIERO
3224 Equipo de Transporte 600,000
37 ACTIVO DIFERIDO
3731 Intereses no Deven-
gados en Transacciones
con Terceros 288,000
45 OBLIGAC. FINANCIERAS
452 Contratos de Arrenda-
miento Financiero 600,000
455 Costos de Financiación
por Pagar Y DE SALUD POR PAGAR
4552 Contratos de Arrenda-
miento Financiero 288,000
Nota: En el caso que el Contrato de
arrendamiento financiero no especifique
el monto de intereses habrá que determi-
nar el valor presente a la tasa implícita,
importe que será registrado en la cuenta
3732.
IV-12 Instituto Pacífico
Caso Práctico 3
Perú Leasing en el mes de Julio de 2009
efectúa cobranza de primera cuota de
S/.18,500 más 19% de IGV a la Agencia
de Transporte Limeña.
a) Perú Leasing
- Recepción de Cheque
——————— 1 ——————— DEBE HABER
1103 BANCOS Y OTRAS
EMPRESAS DEL SISTEMA
FINANCIERO DEL PAIS
1113.01.11 Banco Perú
(M.N.) (S/. 22,015 22,015
mensual)
1401 CRÉDITOS VIGENTES
1411.01.11 Crédito Comerc. -
Arrendam. Financiero 18,500
2104 OBLIGACIONES CON
INSTITUCIONES RECAU-
DADORAS DE TRIBUTOS
2114.01 Tributos por
Cuenta Propia -IGV 3,515
- Intereses Devengados de Julio Año
2009
——————— 2 ——————— DEBE HABER
2901 INGRESOS DIFERIDOS
2911.04 Ingresos por
Arrendamiento Financiero
no Devengado 6,000
(intereses)
5104 INTERESES POR CRÉDITOS
5114.01.11 Intereses p.
Arrendamiento Financiero 6,000
Nota: El registro contable de las cuotas
vencidas será similar en los siguientes
meses.
b) Transporte Limeña
- Por el pago efectuado
——————— 1 ——————— DEBE HABER
40 TRIBUTOS Y APORTES
AL SISTEMA DE PENSIONES
4011.1 IGV por Cta. Propia 3,515
45 OBLIGACIONES FINANC.
452 Contratos Arrenda-
miento Financiero 12,500
455 Costos de Financiación 6,000
10 CAJA Y BANCOS
104 Cuentas Corrientes
–Bancos 22,015
- Por los intereses devengados
——————— 2 ——————— DEBE HABER
67 GASTOS FINANCIEROS
6712 Intereses por Arren-
damiento Financiero 6,000
37 ACTIVO DIFERIDO
3731 Intereses no deven-
gados en Transacciones
con Terceros 6,000
Nota: Conforme devenguen las cuotas
mensuales los asientos contables serán
similares.
Caso Práctico 4
Habiendo transcurrido al 31 de Diciem-
bre del Año 2009 seis meses de la sus-
cripción del Contrato de Arrendamiento
Financiero con la Agencia de Transporte
Limeña se procederá a constituir en am-
bas empresas, la depreciación del vehícu-
lo cedido en Arrendamiento Financiero,
a la tasa del 25% anual.
a) Perú Leasing
- Por la depreciación del período
(para control)
——————— 1 ——————— DEBE HABER
4401 DEPRECIACIÓN DE
INMUEBLES MOBILIA-
RIO Y EQUIPO
4411.08 Depreciación de
Bienes Cedidos en
Arrend. Financiero 75,000
1801 DEPRECIACIÓN ACUMU-
LADA DE INMUEBLES,
MOBILIARIO Y EQUIPO
1819.08 Depreciación
Acumulada de Bienes
Cedidos en Arrenda-
miento Financiero 75,000
- Por el control del activo fijo cedido
——————— 2 ——————— DEBE HABER
2907 POR CONTRA DE BIENES
CEDIDOS EN ARRENDA-
MIENTO FINANCIERO
2917.03 Equipos de Trans-
porte y Maquinaria
Cedidos en Arrenda-
miento Financiero 75,000
4401 DEPRECIACIÓN DE INMUE-
BLES MOBILIARIO Y EQUIPO
4411.09 Depreciación por
Contra de Bienes Cedidos
en Arrend. Financiero 75,000
N° 189 Segunda Quincena - Agosto 2009
 Área Contabilidad y Costos IV
Nota: Si bien la depreciación no consti- ...vienen DEBE HABER
tuye gasto para la entidad financiera el
registro se efectúa por cuanto legalmente Caso Práctico 4 401 Gobierno central
aquella detenta la propiedad del activo 4011 IGV
fijo durante la vigencia del Contrato de 10 CAJA Y BANCOS 35700.00
Arrendamiento Financiero. Arrendamiento Financiero - Contabili- 104 Cuentas corrientes
zación en Sandrex Mercantil S.A. Por el pago de la 1° cuota
a) Perú Leasing La empresa SANDREX MERCANTIL (capital+interés+IGV).
- Por la depreciación del período S.A., cuya actividad es la Fabricación
(para control) de envases de vidrio, ha adquirido una ——————— x ———————
máquina procesadora de vidrio, me- 67 GASTOS FINANCIEROS 7,610.82
——————— X ——————— DEBE HABER diante un contrato de Leasing financiero
671 Gastos en operaciones
con BC Leasing S.A., con las siguientes
68 VALUACIÓN Y DETERIORO de endeudamiento y
DE ACTIVOS Y PROVISIONES condiciones: otros
6813 Depreciación de Activos - Fecha del contrato 02.01.09. 6712 Contratos de arren-
Adquiridos en Arrendam. - Duración del contrato 3 años. damiento financiero
Financiero 75,000 37 ACTIVO DIFERIDO 7,610.82
39 DEPRECIACIÓN, AMORTIZA-
- Amortizaciones anuales, en 3 cuotas
iguales. 373 Intereses diferidos
CIÓN Y AGOTAMIENTO
Por la reclasificación del gasto finan-
ACUMULADO - Valor de cada cuota S/. 30,000. ciero devengado en el 1° año.
3912 Depreciac. Acumulada - Tasa de Interés implícita anual =
Activos Adquir. en Arren- 10%
damiento Financiero 75,000 ——————— x ———————
- Fecha de Vencimiento de cada cuota
es el 31/Diciembre. 96 GASTOS FINANCIEROS 7,610.82
79 CARGAS IMPUTABLES
Nota: Adicionalmente se efectuará el - Vida útil del activo = 10 años.
A LA CUENTA DE COSTOS 7610.82
asiento por destino debitando la respec- - Opción de compra S/. 2,000. Por el destino de los gastos.
tiva cuenta del Elemento 9 y abonando Se requiere determinar el valor del activo
la cuenta 79 Cargas Imputables a Cuentas y el costo de endeudamiento, y su con-
de Costos y Gastos. tabilización:
La provisión de la depreciación anual para
los tres años del contrato sería:
Amortización
Saldo Total
Cuotas IGV Total ——————— x ——————— DEBE HABER
Capital cuota
Capital Interés
68 VALUACIÓN Y DETE-
0 76,108.19 76,108.19 RIORO DE ACTIVOS
Y PROVISIONES 7,610.82
1 S/.53,719.01 S/.22,389.18 S/.7,610.82 30,000.00 5700.00 35,700.00 681 Depreciación
6813 Depreciación
2 S/.29,090.91 S/.24,628.10 S/.5,371.90 30,000.00 5700.00 35,700.00 activos adquiridos
en arrendamiento
3 S/.2,000.00 S/.27,090.91 S/.2,909.09 30,000.00 5700.00 35,700.00 financiero
S/.2,000.00 0 2,000.00 380.00 2,380.00 68132 Maquinarias y
equipos de explo-
Total S/.76,108.19 15,891.81 92,000.00 17,480.00 109,480.00 tación
39 DEPRECIACIÓN, AMOR-
TIZACIÓN Y AGOTAM.
ACUMULADO 7610.82
La contabilización sería: ...vienen DEBE HABER 391 Depreciación
Registro Contable en el 1° año 455 Costos de finan- acumulada
ciación por pag. 15,891.81 3912 Activos adquiridos
——————— x ——————— DEBE HABER Por el registro del contrato de arren- en arrendamiento
damiento, según el valor actual de los financiero
32 ACTIVOS ADQUIRIDOS
pagos mínimos. 39123 Maquin. y equipos
EN ARRENDAMIENTO
de explotación
FINANCIERO 76,108.19
——————— x ——————— Por la provisión de la depreciación
322 Inmuebles, maqui-
45 OBLIGACIONES Anual devengada.
naria y equipo
FINANCIERAS 30,000.00
3223 Maquinarias y equi- ——————— x ———————
pos de explotación 452 Contratos de
arrendamiento 91 COSTO DE
37 ACTIVO DIFERIDO 15,891.81
financiero 22,389.18 PRODUCCIÓN 7,610.82
373 Intereses diferidos
455 Costos de finan- 79 CARGAS IMPUTAB.
45 OBLIGACIONES FINAN- ciación por pag. 7,610.82 A LA CUENTA DE
CIERAS 92,000.00 COSTOS 7610.82
40 TRIBUTOS Y APOR-
452 Contratos de TACIONES AL SISTE- Por el destino de los costos de
arrendamiento MA DE PENSIONES Y producción.
financiero 76,108.19 van... DE SALUD POR PAG. 5,700.00 van...

N° 189 Segunda Quincena - Agosto 2009 Actualidad Empresarial IV-13

 IV Aplicación Práctica
Registro Contable en el 2° año ——————— x ——————— DEBE HABER ...vienen DEBE HABER

——————— x ——————— DEBE HABER 96 GASTOS FINANCIEROS 5,371.90 6712 Contratos de arren-
79 CARGAS IMPUTABLES A damiento financiero
45 OBLIGACIONES
LA CUENTA DE COSTOS 5371.90 37 ACTIVO DIFERIDO 2,909.09
FINANCIERAS 30,000.00
Por el destino de los gastos. 373 Intereses diferidos
452 Contratos de
arrendamiento Por la reclasificación del gasto finan-
financiero 24,628.10 ciero devengado en el 3° año.
Registro Contable en el 3° año
455 Costos de finan- ——————— x ———————
ciación por pag. 5,371.90 ——————— x ——————— DEBE HABER
40 TRIBUTOS Y APORTAC. 45 OBLIGACIONES 96 GASTOS FINANCIEROS 2,909.09
AL SISTEMA DE PEN- FINANCIERAS 32,000.00 79 CARGAS IMPUTABLES
SIONES Y DE SALUD 452 Contratos de A LA CUENTA DE COSTOS 2909.09
POR PAGAR 5,700.00 arrendamiento Por el destino de los gastos.
401 Gobierno Central financiero 29,090.91
4011 IGV 455 Costos de finan-
10 CAJA Y BANCOS 35700.00 ciac. por pagar 2,909.09 Registro de Control de BC Leasing S.A.:
104 Cuentas corrientes 40 TRIBUTOS Y APORTA-
CIONES AL SISTEMA Por la cesión de bienes en arrenda-
Por el pago de la 2° cuota DE PENSIONES Y DE miento
(capital+interés+IGV). SALUD POR PAGAR 6,080.00
——————— x ——————— DEBE HABER
401 Gobierno Central
——————— x ———————
4011 IGV 1808 BIENES CEDIDOS
67 GASTOS FINANCIEROS 5,371.90 EN ARRENDAMIENTO
10 CAJA Y BANCOS 38080.00 FINANACIERO 65,000.00
671 Gastos en operacio 104 Cuentas corrientes
nes de endeudamiento 1818 Maquinarias en
y otros CH/ Banco de crédito arrendamiento
6712 Contratos de Por el pago de la 3° cuota 2907 POR EL CONTRARIO
arrendamiento (capital+interés+IGV). DE BIENES CEDIDOS
financiero EN ARRENDAMIENTO
——————— x ——————— FINANCIERO 65,000.00
37 ACTIVO DIFERIDO 5,371.90
67 GASTOS FINANCIEROS 2,909.09 2917 Maquinarias en
373 Intereses diferidos arrendamiento
Por la reclasificación del gasto finan- 671 Gastos en operaciones
de endeudamiento Por el registro de control de cesión de
ciero devengado en el 2° año. bienes en arrendamiento.
y otros
van...

Glosario Contable
1. ¿Los Estados Financieros deben formularse en moneda funcional,
según NIC 21?
La norma requiere que cuando la entidad lleve sus registros y libros
contables en una moneda diferente de su moneda funcional, y proceda
a elaborar sus estados financieros, convertirá todos los importes a la
moneda funcional, de acuerdo con lo establecido en los párrafos 20
a 26, como resultado de lo anterior, se obtendrán los mismos impor-
tes, en términos de moneda funcional, que se hubieran obtenido si
las partidas se hubieran registrado originalmente en dicha moneda
funcional.
Ejemplo.
Las partidas monetarias se convertirán a la moneda funcional utili-
zando los tipos de cambio de cierre, y las partidas no monetarias,
que se valoren al costo histórico, se convertirán utilizando el tipo
de cambio correspondiente a la fecha de transacción que origino su
reconocimiento.
2. ¿Cómo surge el tratamiento contable del efecto de un cambio
en la moneda funcional, según NIC 21?
La normativa requiere que; el efecto de un cambio de moneda funcio-
nal se contabilice de forma prospectiva, en otras palabras, la entidad
convertirá todas las partidas a la nueva moneda funcional utilizando
la tasa de cambio a la fecha en que se produzca aquel:
- Los importes resultantes ya convertidos, en el caso de las partidas
no monetarias, se consideraran como sus correspondientes costos
históricos.
- Las diferencias de cambio procedentes de la conversión de un
negocio en el extranjero, que se hubieran clasificados anterior-
mente como componentes del patrimonio neto de acuerdo con los
párrafos 32 y 39, no se reconocerán en los resultados hasta que
se lleva a cabo la desapropiación del negocio en el extranjero.
3. ¿Cuál es el origen de las diferencias de cambio referidas en el
inciso c) del párrafo 39, según NIC 21?
Se origina por:
- La conversión de los gastos e ingresos a los tipos de cambio de
las fechas de las transacciones, y de los activos y pasivos al tipo
de cambio de cierre. Estas diferencias de cambio aparecen tanto
por las partidas de gastos e ingresos reconocidas en los resulta-
dos, como por las reconocidas directamente en el patrimonio
neto.
- La conversión del activo neto inicial a un tipo de cambio de cierre
que sea diferente del tipo usado en el cierre anterior.
Estas diferencias de cambio no se reconocen en los resultados por
que las variaciones de los tipos de cambio tienen un efecto directo
pequeño o nulo en los flujos de efectivo presentes y futuros derivados
de las actividades.
4. ¿Cuál es el tratamiento contable de las diferencias de cambio
diferidas, según NIC 21?
Según la norma requiere que cuando la entidad se desapropie o
enajene un negocio en el extranjero, si existen diferencias de cambio
diferidas como un componente del patrimonio neto (denominado
también diferencias de conversión), estas sean reconocidas en los
resultados en el mismo momento en que sea reconocida la perdida
o ganancia derivada de la desapropiación.

IV-14 Instituto Pacífico N° 189 Segunda Quincena - Agosto 2009