Manufactura sincronizada y

sistemas de mejoramiento
 INDICE

INTRODUCCION .................................................................................................................................. 2
Manufactura sincronizada .................................................................................................................... 3
Sistema de mejoramiento ..................................................................................................................... 3
Tecnología de producción optimizada................................................................................................. 6
Reglas de programación de la producción ......................................................................................... 8
Medición de desempeño (financiera operativa) ................................................................................. 8
Planificación de producción en tiempos de incertidumbres .............................................................. 9
¿En qué consiste el benchmarking? ................................................................................................. 11
CONCLUSION..................................................................................................................................... 12
BIBLIOGRAFIA......................................................................................... ¡Error! Marcador no definido.

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 INTRODUCCION

La optimización y mejora continua de proceso se hace indispensable en cualquier

empresa en la actualidad ya que son estas herramientas las que le permiten alcanzar
estándares de servicio para mantener su operación, y adicionalmente permitir llegar a
nuevos mercados y por ende a más clientes. Todo lo anterior, se ve reflejado en
beneficios de crecimiento en las empresas, que a su vez constituyen mayores ventajas
para sus empleados, con la generación de nuevos empleos y la mejora en la calidad de
vida, no sólo los trabajadores de las empresas, sino de las familias de los mismos y de
la comunidad en general. Razones como las anteriores, permite entender la importancia
de realizar análisis y estudios que se deriven en propuestas y desarrollos que ayuden a
las organizaciones a conocer sus fortalezas y debilidades, y estas últimas
transformarlas en oportunidades de mejora.

A continuación se dará a conocer cómo se puede adoptar la manufactura

sincronizada como una herramienta de análisis radical, poniendo especial atención en
cómo la sin cronicidad puede lograrse en un ambiente. De igual forma muestra uno de
los aspectos más influyentes en los métodos de organización de una empresa a través
de la programación de proyectos de producción.

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 Manufactura sincronizada

Tiene como fin lograr los beneficios de líneas de producción intermitentes en otras
situaciones de producción. Se pueden alcanzar beneficios tales como tiempos de
rendimiento cortos y constantes y carga de capacidad predecible a través de un diseño
apropiado del sistema de manufactura sincronizada y su sistema de control.

La decisión de liberación de las órdenes de trabajo es una parte esencial del

sistema de control. Esto determina la secuencia en la que los productos son liberados
del área de trabajo; como éstos pueden diferir en la cantidad y la distribución de sus
requerimientos de capacidad sobre los estados de producción subsiguientes, la carga
de capacidad total puede variar con el tiempo. Si la capacidad disponible por periodo no
es muy flexible, el balance de la capacidad se convierte en un asunto importante en la
decisión de liberación de órdenes de trabajo.

La manufactura sincronizada es un proceso de manufactura diseñado para lograr

armonía en el proceso de producción. Asimila esencialmente todos los elementos
vitales de una industria manufacturera para alcanzar las metas y los objetivos de la
compañía. Se enfoca en los recursos cuellos de botella y el uso eficiente de aquellos
más restringidos, y previene una producción adicional.

La manufactura sincronizada ofrece a los ingenieros industriales el establecimiento

de los programas que realmente funcionan y programa lo que permanece válido, a
pesar de inexactitud de los datos, la ausencia de personal, y las fallas en la maquinaria
y los procesos.

Sistema de mejoramiento

La mejora continua del desempeño global de la organización debería ser un

objetivo permanente de la misma. Es el punto fundamental y el que define la base y
estructura de toda la Norma. Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones.
Las decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y la información.
Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor.

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 La organización y sus proveedores son interdependientes, y una relación
mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor, nunca
valorada como una relación inferior-superior. La norma va determinar el establecimiento
de la política y de los objetivos, al igual que en el Sistema de Prevención de Riesgos,
de calidad como punto de referencia para dirigir a la organización, aplicando los
recursos necesarios para así alcanzar los resultados deseados.

La mejora continua del sistema de gestión de la calidad es incrementar la

probabilidad de aumentar la satisfacción de los Clientes y de otras partes interesadas.

Las siguientes son acciones destinadas a la mejora:

 Análisis y evaluación de la situación existente para identificar áreas para la

mejora;
 El establecimiento de los objetivos para la mejora.

 La búsqueda de posibles soluciones para lograr los objetivos.

 La evaluación de dichas soluciones y su selección.

 La implementación de la solución seleccionada.

 La medición, verificación, análisis y evaluación de los resultados de la

implementación para determinar que se han alcanzado los objetivos.

 La formalización de los cambios.

Los resultados se revisan, cuando es necesario, para determinar oportunidades

adicionales de mejora. De esta manera, la mejora es una actividad continua. La
información proveniente de los clientes y otras partes interesadas, las auditorías, y la
revisión del sistema de gestión de la calidad pueden, asimismo, utilizarse para
identificar oportunidades para la mejora.

Para asegurar el futuro de la Organización y la satisfacción de las partes

interesadas, la dirección de la Organización debería crear una cultura que implique a
las personas de manera activa en la búsqueda de oportunidades de mejora del
desempeño de los procesos, las actividades y los servicios.

Para implicar a las personas, la dirección debería crear un ambiente en el que se

delega la autoridad de manera que se dota a las personas de autoridad y éstas aceptan

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la responsabilidad de identificar oportunidades en las que la Organización pueda
mejorar su desempeño. Esto puede conseguirse mediante actividades como las
siguientes:

 Estableciendo objetivos para las personas, los proyectos y para la Organización

 Comparando el desempeño con respecto otras Organizaciones y con respecto

a las mejores prácticas

 Reconociendo y recompensando la consecución de mejoras, y

 Mediante esquemas de sugerencias que incluyan reacciones puntuales de la

gestión.

Para proporcionar una estructura para las actividades de mejora, la dirección

debería definir e implementar un proceso para la mejora continua que pueda aplicarse a
la prestación del servicio y apoyo de los procesos y las actividades.

Para asegurar la eficacia y eficiencia del proceso de mejora, deberían

considerarse los procesos de prestación del servicio y de apoyo en términos de:

 Eficacia (por ejemplo, resultados que cumplen los requisitos)

 Eficiencia (por ejemplo, recursos por unidad de tiempo o dinero)

 Efectos externos (por ejemplo, cambios legales y reglamentarios)

 Debilidades potenciales (por ejemplo, falta de capacidad y consistencia)

 La oportunidad de emplear métodos mejores

 Control de cambios planeados y no planeados, y medida de los beneficios

planeados.

Dicho proceso para la mejora continua debería utilizarse como una herramienta
para mejorar la eficacia y la eficiencia internas, así como para mejorar la satisfacción de
los Clientes y de las otras partes interesadas.

La dirección debería emprender actividades de mejora continua escalonada

integradas en los procesos existentes, así como oportunidades de iniciativa, con el fin
de conseguir el máximo beneficio para la Organización y para las partes interesadas.

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 La mejora continua en el Sistema de Manufactura Sincronizada se logra a través
de la Gestión de Amortiguadores. Si en un principio se calcula un amortiguador
conservador con el cual se cree que se pueden superar la gran mayoría de las
perturbaciones en las operaciones precedentes, se debe reconocer que este es solo el
comienzo. La administración de amortiguadores constituye no solo una forma de
retroalimentación sino todo un sistema de mejora continua por las siguientes razones:

• Analiza y controla el contenido de los amortiguadores, los valida y asigna

correctamente los recursos.

• Es una herramienta diaria de control (un monitor) para re-sincronizar la

programación y mantenerse dentro del plan.

• Es una herramienta de diagnóstico para identificar faltantes de capacidad y

detectar “focos rojos” en la planta y planificar actividades de mejoramiento.

• Enfoca los esfuerzos en la eliminación de perturbaciones (ordenadas de acuerdo

a su impacto) que causan huecos en los amortiguadores. Esto permite la reducción de
los amortiguadores de tiempo.

• Al reducir el tamaño del amortiguador se reducen el inventario de trabajo en

proceso, con lo cual se reducen los tiempos de entrega y aumenta la ventaja
competitiva.

Tecnología de producción optimizada

La Tecnología de producción optimizada es una aplicación informática tipo “Caja

Negra” (es decir, no se sabe lo que hay dentro) que se implanta sobre un sistema y
que sirve para hacer la programación de recursos críticos.

El objetivo del OPT es incrementar el producto en curso y simultáneamente

disminuir las existencias y los gastos operativos. Para conseguirlo, enfatiza un atento
examen de seis áreas claves para la fabricación: cuellos de botella, tiempos de
preparación, tamaño del lote, tiempos de fabricación, eficiencia y planta equilibrada.
Los recursos de fabricación pueden dividirse en recursos cuellos de botella y recursos

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que no lo son, donde por cuello de botella se entiende una fase del proceso de
fabricación que restringe la producción total.

OPT señala que un recurso que no es cuello de botella no debería funcionar al

100% de su capacidad sino que tendría que estar programado o planificado con
respecto a los que si son. De esta manera se producirá solo lo que puedan absorber los
cuellos de botella, reasignando carga de trabajo de las máquinas que están
sobrecargadas a las que tiene capacidad disponible. El tiempo disponible en un cuello
de botella se llamará tiempo de operación y tiempo de preparación. Si se consigue
ahorrar una hora de tiempo de preparación, se conseguirá una hora más de producción,
lo que equivale a una hora más de producción en el sistema total.

El sistema de información que utiliza el OPT, está formado por tres grupos
de datos:

1) Ordenes: Es la programación maestra del modelo en el sistema y consta de

órdenes, cantidades, y fechas deseadas, tanto deseadas como previstas.

2) Rutas: Esta sección consta del número de artículos o piezas, numero de

operaciones, próxima operación, recursos necesarios, tiempo por piezas, trabajo en
curso, cantidad prevista y tiempo de preparación.

3) Recurso: Incluye el tipo y numero de maquinas, herramientas y personas que

se necesitan para hacer el trabajo, maquinas auxiliares, horas disponibles para
trabajare identificación de los hombres necesarios para preparar.

La información de salida que ofrece el modelo es:

 La programación de las cantidades específicas de piezas a suministrar a

un recurso concreto en un instante determinado.
 La previsión de la saturación de cada recurso, sea o no un cuello de
botella, en tiempo, cantidad y preparación necesaria.
 La desviación sobre los objetivos y programas establecidos para cada
operación, que indicaría la necesidad de modificar o no la evolución de esa
operación o ruta.

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  Las necesidades de materias primas que mantienen a las existencias bajo
control y permiten la máxima programación con el material.

Reglas de programación de la producción

Son varias las herramientas y técnicas de programación que pueden utilizarse en

las empresas en el sector de servicio y de manufactura. Por supuesto que la utilidad de
una herramienta o una técnica varían de una empresa a otra, dependiendo del proceso
de operación y de las estrategias competitivas que se planteen.

Las reglas de decisión de prioridad para "n" trabajos en un solo centro de trabajo
son lineamientos simplificados (heurísticos) para determinar la secuencia en la cual
están hechos los trabajos. Las reglas simplemente asignan trabajos con base en un
sólo criterio, tal como primero que entra primero que sale (PEPS); fecha primera de
Vencimiento (FPV); mínima holgura (o tiempo programado, menos tiempo de proceso)
(MH); mayor tiempo de proceso (MATP), menor tiempo de Proceso (METP) y órdenes
de clientes preferentes (OCP): la mayoría de las reglas son estáticas, pues no
incorporan actualización.

La regla de Johnson es una heurística simple que proporciona un tiempo de

procesado mínimo para secuenciar n trabajos mediante dos máquinas o centros de
trabajo donde la misma secuencia de proceso debe ser seguida por todos los trabajos.
Los trabajos con menores tiempos de proceso son colocados al principio si el tiempo de
procesado es en la primera máquina, y al final si es en la segunda máquina. Este
procedimiento maximiza el tiempo de operación de ambos centros de trabajo.

Medición de desempeño (financiera operativa)

A pesar de que la mejora del desempeño y/o actuación constituye el objetivo de la

estrategia de fabricación, muy poco esfuerzo se ha realizado sobre la definición y
operación de medidas apropiadas para evaluar el impacto de la estrategia de
fabricación. Sobre este aspecto, resulta evidente que se necesitan mayores estudios
sobre cómo medir y evaluar el desempeño de la función de Producción, así como su
relación con el proceso y el contenido de la estrategia.

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 Los sistemas de contabilidad de costos no son suficientes para medir el
rendimiento de las operaciones de manufactura, ya que la competencia actual no se
basa únicamente en precios ni en presiones de costo, sino que hay que ser capaz de
proveer otras prioridades en fabricación, intangibles en algunos casos, para poder
captar la atención y pedidos del cliente.

En este sentido, es necesario incluir otras medidas "no-financieras", que reflejen

ciertamente el desempeño en las restantes prioridades de producción. Una dificultad
adicional de las prácticas contables es su incapacidad de medir el aprendizaje. El
conocimiento de los recursos utilizados para obtener el producto es importante, pero
también lo es, aprender cómo usarlos más eficientemente. Estos autores señalan que
un buen sistema de medición del rendimiento, debería empujar a las empresas a
rediseñar su sistema de medidas, de modo que se controlase integralmente la cadena
de valor, siempre con el objetivo de reducir las actividades ineficientes y mejorar la
creación global de valor.

 Indicador de desempeño para la función financiera operativa:

 Rapidez en el desarrollo de productos
 Conformidad con las especificaciones (calidad de los procesos de manufactura)
 Tiempo de cambios de equipo
 Tiempo total de producción
 Tiempo de adquisición / compras

Planificación de producción en tiempos de incertidumbres

Planificación e incertidumbre parecen dos términos lejanos. Sin embargo, no son

del todo incompatibles. Existen formas de coordinarlos en la gestión empresarial para
atenuar los efectos de un escenario dudoso sobre los negocios.

La primera salvedad es que cada sector, e incluso cada compañía, se rige por una
lógica propia. Sin embargo, existen algunos principios generales. La flexibilidad en el
plan de acción y en los presupuestos es una clave que los expertos recomiendan en
contextos inciertos en los que, en general, la parálisis puede empeorar las cosas.

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 Para acercarse al problema, lo primero es reconocer cuál es la fuente de la
incertidumbre. Fernando Zerboni, profesor del IAE Business School, advierte que,
según el tipo de empresa, puede tratarse de un factor disruptivo, pero también de
oportunidades.

La gerencia debe plantearse una estrategia que sirva para dar una dirección clara
de lo que se quiere lograr, permitiendo alinear recursos y procesos en dicha dirección.
La estrategia es el resultado de la planificación y de la toma de decisiones en tiempo
oportuno, que implica el diseño estructurado de un conjunto de planes de acción
orientados al logro de metas y objetivos, proyectando una visión de futuro.

Este proceso trae un conjunto de beneficios, tales como: Fortalecimiento de la

identidad corporativa, planteamiento de diferentes escenarios posibles que se puedan
presentar, identificar debilidades internas así como las acciones para corregirlas, la
alineación del equipo de trabajo para enfocarlo en los objetivos prioritarios de la
empresa generando, a su vez, compromiso y participación.

Es lógico pensar que planificar estratégicamente en condiciones de gran

incertidumbre sería inútil, incluso hay quienes tienen esa creencia, pero lo cierto es que
la empresa que no planifique su futuro, será como un barco a la deriva, sin rumbo
cierto, y cuando no se sabe hacia dónde se va, cualquier camino es bueno y su destino,
muy probablemente, será el fracaso.

Las empresas responderán a sus propios intereses, determinados por el negocio a

que se dediquen, pero lo que si tienen todas en común, es el logro de tres objetivos
fundamentales: Supervivencia, crecimiento y utilidad. Estará en los gerentes la
responsabilidad de ser capaces de elegir el mejor camino, sabiendo que en el caso
venezolano al frente no tienen una autopista con buena luz de sol, sino una trocha de
tierra con tremendo palo de agua a mitad de la noche. La planificación estratégica les
dará la posibilidad de desarrollar una ventaja competitiva, y así podrán crecerse ante la
adversidad.

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 ¿En qué consiste el benchmarking?

Es el proceso a través del cual se hace seguimiento a otras empresas, ya sean

competidoras directas o pertenecientes a otro sector, con el fin de evaluar sus
productos, servicios, procesos y demás aspectos, compararlos con los propios y con los
de otras empresas, identificar lo mejor, y adaptarlo a la propia empresa agregándoles
mejoras.

El benchmarking se basa en la idea de que hoy en día es difícil crear algo nuevo
pues casi ya todo está creado, y no hay razón para gastar tiempo y dinero en ello
cuando lo más sensato es tomar como referencia y adaptar lo que ya existe y mejores
resultados está dando.

Se suele pensar que el benchmarking consiste en espiar y copiar, pero lo cierto es

que simplemente se trata de aprender de lo mejor que hacen los demás y aplicar lo
aprendido, realizando los cambios que sean necesarios de acuerdo a las circunstancias
y características propias.

Básicamente existen tres tipos de benchmarking:

 Benchmarking interno: aquél que se aplica dentro de una empresa; por ejemplo,

cuando se toma como referencia las prácticas utilizadas por una determinada área de la
empresa que, a diferencia de las otras, está obteniendo muy buenos resultados.
 Benchmarking competitivo: aquél que se aplica con empresas que son

competidoras directas; por ejemplo, cuando se toma como referencia las prácticas de la
competencia en donde esta nos supera.
 Benchmarking funcional o genérico: aquél que se aplica con empresas que

podrían ser o no competidoras directas; por ejemplo, cuando se toma como referencia
las estrategias de una empresa que es líder en un sector diferente al de la propia.

Aplicar el benchmarking implica realizar un continuo seguimiento y evaluación de

las empresas competidoras, especialmente las líderes, con el fin de identificar sus
mejores aspectos o prácticas; sin embargo, también es posible aplicar
el benchmarking para determinados aspectos en los cuales se quiere mejorar.

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 CONCLUSION

Mediante la aplicación de la metodología propuesta es posible mejorar la

programación de la producción, con el objetivo de reducir la cantidad de producto en
proceso que no es utilizado, de forma que se reduzca el inventario en cualquier
empresa.

La tecnología de producción optimizada está enfocado hacia la gestión de los

cuellos de botellas (programar recursos críticos), su alcance es netamente el área de
producción, no hay optimización de costos y su entorno de fabricación es por proceso.

Se destaca que está directamente relacionado con la Teoría de las restricciones

(Es un conjunto de procesos de pensamiento que utiliza la lógica de la causa y efecto
para entender lo que sucede y así encontrar maneras de mejorar)

Se debe equilibrar el flujo de producción, no la capacidad, esto es, ajustar el flujo

por el cuello de botella con la demanda del mercado. Así, cuando se quiera aumentar el
volumen de producción en respuesta a la demanda, solo habrá que actuar sobre las
limitaciones. Las mejoras aisladas en recursos no cuello de botella no se traducen en
aumentos de la competitividad.

El grado de utilización de un recurso no cuello de botella no vendrá dado por su

propia capacidad, sino por alguna otra restricción del sistema. Si incrementamos el uso
de un recurso no limitación, sin superar al tiempo las limitaciones, solo conseguiremos
incrementar los inventarios y los gastos operativos, sin que crezcan los ingresos netos.
No tiene sentido que los otros recursos produzcan más rápido de lo que puede
absorber un cuello de botella.

Activar un recurso es distinto de utilizarlo. Activar un recurso es ponerlo en uso,

independientemente de que ello contribuya al logro de la meta. ¿Cuántos de los
recursos activados en la organización se están utilizando para lograr la meta?

No se debe intentar optimizar cada uno de los elementos del sistema. Un sistema
que alcanza óptimos locales no tiene porque ser un sistema óptimo. De hecho puede
ser muy ineficiente. Consecuencia inmediata de los dos principios anteriores. Cualquier

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intento de optimizar un recurso aisladamente es, como poco, un acto carente de
perspectiva. Tradicionalmente, la productividad se ha entendido como un concepto
marcadamente localista, conduciendo a la acumulación de enormes stocks de
materiales, trabajos en curso y productos terminados, que generan poca o nula
rentabilidad.

Una hora perdida en un recurso cuello de botella es una hora perdida en todo el
sistema. Cada vez que se detiene un recurso limitado, ello implica una retención del
sistema de igual magnitud. Por lo tanto, debemos de tener en cuenta el elevadísimo
coste de las rupturas de proceso debidas a la paralización de los cuellos de botella.

El benchmarking definido como el proceso de identificación, conocimiento y

adaptación de las prácticas y procedimientos provenientes de las organizaciones de
cualquier parte del mundo, para ayudar a una organización a mejorar su actuación.
Generalmente consta de las fases siguientes: planificación, análisis, integración, acción
y madurez. El benchmarking va más allá del análisis de indicadores disponibles, al
profundizar en el cómo se realizan las actividades que conforman el proceso, donde
generan el valor y cómo podemos adaptarlo en nuestro proceso.

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