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Riassunto "Psicologia del lavoro nelle organizzazioni"

di Gabassi
Capitolo 1. La nascita della soggettività lavorativa

1.1 Soggettività ed oggettività


Il concetto di soggettività è il modo personale che ognuno ha di vedere le cose.
Sebbene il riconoscimento dell’importanza del fattore umano nel lavoro risalga alla fine del
1800 tutta la storia della soggettività lavorativa è caratterizzata dal suo rapporto conflittuale
con l'oggettività.
Nonostante i numerosi progressi compiuti, il mondo del lavoro è dominato da valori quali la
produttività, il rendimento, l’organizzazione, la pianificazione, l’ottimizzazione, i quali hanno
come referente costante la razionalità. Esiste l'equazione che vede corrispondere:
Obiettività Æ Razionalità Æ Verità Vs Soggettività Æ Emotività Æ Falsità.
Esiste inoltre la tendenza ad identificare le soggettività con l'individualità (1) e a credere che
né l'una né l'altra possano essere riconoscibili scientificamente (2).
(1) – l’individuo è una specificazione del generale e quindi come tale è passibile di conoscenza.
(2) - si ritiene che, essendo la condotta umana soggettiva, non possa venir analizzata o
studiata da una psicologia scientifica, se non correndo il grave rischio di trasformarla,
snaturandola. È necessario definire una soggettività che non faccia solamente rima con
individualità. Si può così essere d'accordo con Spaltro (1982) quando afferma che “oggi in
psicologia del lavoro non è possibile identificare soggettività con l'individuo. Oggi occorre
identificare perlomeno tre livelli di soggettività in senso operativo: coppia, gruppo, collettivo”.
Si può allora parlare di:
• soggettività individuale, riferita a se stessi;
• soggettività duale o di coppia, riferita all'altro diverso da me;
• soggettività sociale, riferita al piccolo gruppo;
• soggettività collettiva, riferita a sistemi sociali definiti, delimitati nello spazio e nel
tempo sociali. È in questa prospettiva che la soggettività può, anzi deve, diventare
oggetto di diagnosi ed intervento.
La conoscenza nostra e degli altri provoca in noi paure poiché può portare ad un cambiamento,
nostro e degli altri. Questa paura del cambiamento determina a sua volta una inibizione del
rapporto con gli altri determinando l'alienazione degli altri, considerati come oggetti. Utilizzare
le soggettività significa “rifiutare la riduzione ad oggetti-cosa degli uomini soggetti”.
Solo così si può sperare e pensare di determinare cambiamenti ed instaurare rapporti con
uomini soggetti e non con uomini oggetti. In caso contrario tutto “si risolve in violenza, cioè
negazione della soggettività dell'uomo”.

1.2 Psicologia del lavoro e soggettività lavorativa


La storia della psicologia del lavoro coincide con la storia della soggettività lavorativa.
Tale scienza ha la pretesa di trovare, nel mondo del lavoro, un posto adeguato per la
soggettività lavorativa, ma tracciare le linee di sviluppo risulta essere impresa non facile, per
tre fattori:
1. La psicologia del lavoro ha una storia lunga, la cui sintesi sarebbe riduttiva;
2. Accanto alla STORIA della psicologia c'è un parallelo sviluppo del METODO psicologico
applicato al mondo del lavoro
3. La seconda guerra mondiale determina nel campo psicologico il dominio incontrastato
della cultura americana che impronta in modo caratterizzante la psicologia applicata ai
fenomeni del lavoro umano.
L'obiettivo è tentare di disegnare quella trasformazione economica e sociale in cui la psicologia
del lavoro ha cominciato ad affermarsi come scienza e dal passaggio da un uomo considerato
solamente in quanto homo oeconomicus (dalla cultura dell'Utilitarismo) a homo psicologicus
cioè uomo capace di calcolare pene e piaceri e di scegliere razionalmente tra alternative date.

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La psicologia del lavoro ha avuto origine in un preciso momento storico cioè alla fine del 1800
quando il capitalismo cominciò a trasformarsi e si preannunciava quella che sarebbe stata la
Seconda Rivoluzione Industriale. Fu proprio in questo periodo che nacque un interesse attorno
alla soggettività lavorativa per reazione ai dilaganti miti scientisti e obiettivisti.

Capitolo 2. Dal capitalismo liberale al capitalismo monopolistico


Alla fine del secolo XIX si assiste alla trasformazione del capitalismo. Dal capitalismo liberale,
basato sulla fiducia dell'interesse comune con l’interesse individuale, si passa al capitalismo
monopolistico, quello delle grandi imprese. Dal periodo della prima rivoluzione industriale in cui
nell'officina sopravviveva un operaio qualificato che poteva esprimere tutta la sua personalità,
si è passati alla produzione in gran serie in cui la qualificazione dell'operaio rimane sempre
meno necessaria. Dunque all'interno di quel vasto movimento di trasformazione che va sotto il
nome di Rivoluzione Industriale si possono in realtà distinguere due fasi:
• La prima fase, sviluppatasi sull'invenzione della macchina a vapore, è caratterizzata
dal passaggio della manifattura alla fabbrica. Il settore trainante è quello tessile e il
lavoro è ancora di tipo artigianale.
• La seconda fase della Rivoluzione Industriale è caratterizzata dallo sviluppo intenso
delle macchine utensili. Il settore trainante è l'industria meccanica e i lavoratori sono
subordinati alle macchine.

2.1 La prima rivoluzione industriale


La nascita dei presupposti per la formazione della struttura della moderna industria si verifica
in Inghilterra nel tardo secolo XVIII, mentre il vero sviluppo della nuova industria fiorì dopo la
fine delle guerre napoleoniche. Nel primo momento del suo sviluppo si presenta strettamente
legata alla rivoluzione agricola per l’enorme richiesta di generi alimentari nel periodo delle
guerre. Il suo apice è intorno al 1815.
Le trasformazioni dell'agricoltura allontanarono la popolazione dalle campagne e la
rivoluzione industriale assorbì i contadini disoccupati nelle miniere e nelle fabbriche. L'impiego
dalla macchina a vapore era ancora gli inizi. Le macchine erano per gran parte azionate
dall'energia idrica piuttosto che dal vapore. Ma a partire dalla seconda metà del secolo XIX si
cominciò a delineare l'importanza dell'applicazione della nuova energia a vapore nel settore dei
trasporti e in quello della produzione. L'estensione dell'impiego del vapore a questi due settori
risulta essere la prima grande differenza tra il mondo del 1815 e quello del 1850. Ma è la grave
crisi di depressione prolungatasi per più di vent'anni, dal 1873 al 1895 che segna la chiusura di
un'epoca dominata dalla libera concorrenza, dal libero scambio, dalla fede nell’armonica
convergenza dell’interesse individuale e dell’interesse collettivo.
Nasce un bisogno ansioso di associazione in difesa di un gruppo di interessi. I produttori
riuniti in un pool si propongono di neutralizzare d'accordo fra di loro gli inconvenienti della
concorrenza. Nasce il capitalismo monopolistico, la concorrenza si sposta a livello di potenti
gruppi nazionali ed internazionali. Il mercato mondiale subisce un'evoluzione.

2.2 La seconda rivoluzione industriale


Si delineano due condizioni: immigrazione di massa (con lavoratori non qualificati) e sviluppo
immenso del mercato dei beni di consumo (che portarono sviluppo della produzione di massa).
Le grandi potenze saturano il mercato con prodotti standardizzati a basso prezzo utilizzando la
manodopera non qualificata a buon mercato. Solo successivamente ci si sarebbe resi conto che
la meccanizzazione avrebbe sostituito la manodopera riducendo notevolmente il costo del
personale.
Comincia a svilupparsi la cultura scientifica fondamentale per l'invenzione delle macchine.
Nuovo tipo di capitalismo: si doveva però modificare anche riguardo al suo rapporto con le

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risorse naturali ed umane.
Nel primo periodo l'atteggiamento del padronato nei confronti della manodopera era di
indifferenza (crudeltà verso la popolazione operaia). Ma verso la fine del secolo ci si accorge
che la manodopera non è inesauribile ed è cara. Gli operai si organizzano per difendere il
proprio valore sul mercato del lavoro. Nel 1850 si può affermare che la situazione della classe
lavoratrice fu di gran lunga migliore di quanto non fosse mai stata in qualsiasi periodo
precedente. In questa realtà di cambiamento (fine del XIX secolo e inizi del XX) si inserisce la
nascita del primo grande sistema di organizzazione scientifica del lavoro: il TAYLORISMO.

Capitolo 3. La razionalizzazione della produzione industriale e l'organizzazione scientifica del


lavoro

3.1 Le origini della parcellizzazione del lavoro


I primi accenni del lavoro parcellizzato si trovano nell'opera di Adam Smith (1776) in cui egli
ammoniva i suoi contemporanei sull'abuso della forma di divisione del lavoro. Essa infatti
nascondeva il pericolo di un incretinimento di coloro che giorno dopo giorno avessero dovuto
ripetere gli stessi gesti e le stesse operazioni.
La routine aggrediva l'operaio schiavizzandolo e riducendo all'impotenza la sua volontà
conducendolo inevitabilmente all’abulia1 e alla disperazione.
Anche Marx ed Engels - in chiave strettamente politico-ideologica - avevano guardato con
preoccupazione al futuro dell'operaio che appariva vittima di un meccanismo.
Nel 1929 Hans Rupp propone (per risolvere le problematiche di cui sopra) di rendere visibile
all'operaio il lavoro finito, in modo da fornirgli la misura di ciò che il suo compito rappresentava
dal punto di vista produttivo. [impilo mattoni, faccio un muro, costruisco la casa del Signore]
Era necessario che egli ne ricevesse uno stimolo per proseguire nel suo compito. È evidente
l'influenza della Gestaltheorie secondo la quale gli stimoli e gli impulsi dovevano rimanere in
equilibrio per non provocare scompensi nel soggetto. In questo modo si potevano limitare i
danni psicologici derivanti dall'uniformità del lavoro, assicurando rendimenti costanti.
Vennero fatti degli studi su delle ragazze di una fabbrica di confetti:
1. alcune addette all'imballo per il confezionamento di confetti da avviare allo smercio,
2. altre invece dovevano scartare a mano i confetti confezionati in modo sbagliato dal
macchinario, rifacendo il lavoro.
Questi studi dimostrarono che pur essendo lavorazioni monotone e manuali, le prime
registravano rendimenti alti, le seconde oltre a rendimenti inferiori manifestavano una grande
sofferenza. La questione infatti era sul ruolo all'interno dell'azienda. Pur accettando la
ripetitività del lavoro, la seconda tipologia non accettava di fungere da ripiego e di vedersi
considerate come delle macchine, ai cui errori dovevano poi rimediare.
Wunderlich aveva tentato un abbozzo della struttura della personalità in prospettiva di
un compito monotono. C'erano tre tipologie comuni di personalità:
1. la prima necessitava di restare completamente assorbito dal proprio lavoro altrimenti
manifestava insofferenza e noia;
2. la seconda aveva scelto un compito di routine per avere il tempo di distrarsi e quindi
di evadere pur restandovi legato. Questi soggetti però si erano accorti in realtà di non
potersi concedere disattenzioni e quindi di non tollerare un lavoro monotono;
3. la terza invece accettava la routine perché gli lasciava lo spazio di cui avevano
bisogno.
La conclusione di questo studio era che il non-coinvolgimento era una valvola di sfogo per i

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disturbo del comportamento volontario che si manifesta con l'incapacità patologica di iniziare
o portare a termine le proprie azioni, anche se l'abulico desidera farlo.

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lavoratori della catena ma solo per coloro che non nutrivano ambizioni, in poche parole i poco
intelligenti e gli ottusi. Vi era quindi qlcs di vero in una cinica frase pronunciata da Ford in cui
“la maggioranza dei lavoratori ricerca le occupazioni che non li costringono a pensare”.

3. 2 L'organizzazione scientifica del lavoro di Frederick Winslow Taylor


Stati Uniti d'ultimo decennio dell'800 e primi decenni del 900, nascono queste nuove tendenze
di bisogno di associazione di organizzazione nel settore industriale. Sorgono gli imperi dei
Rockefeller e i produttori si riuniscono in cartelli. Emergono nuove problematiche sociali che i
tecnici erano perlopiù impreparati ad affrontare. Nel 1883 nasce l'American Society of
Mechanical Engineers per dare una risposta alle nuove esigenze del lavoro. Fra i suoi
collaboratori, Taylor. Egli aveva un'esperienza diretta che gli derivava dall'essere diventato da
semplice manovale a ingegnere capo di una grande azienda. La sua attività era quella
dell'organizzazione industriale maturata nell'organizzare stabilimenti manifatturieri industriali,
impiegando lavoratori di ogni grado.
Egli aveva osservato che malgrado i cartelli (trust), ognuna delle aziende in realtà si era
formata grazie alle abilità di pochi uomini abili, che partiti dalle posizioni più umili avevano
raggiunto posizioni direttive. Essi erano organizzatori perfetti dove avevano lavorato
direttamente ma carenti in senso organizzativo nei settori che non erano di loro competenza.
Inoltre aveva osservato che non sempre la buona organizzazione e la capacità di profitto erano
proporzionali: alcune aziende ben organizzati erano comunque infruttuose.
Altro aspetto erano le esigenze di lavoratori (chiedevano salari più alti) e dei datori di lavoro
(che chiedevano manodopera a basso costo).
Era fondamentale ottenere un incontro tra le due aspettative.
Taylor aveva diviso gli operai in operai medi e operai di primo ordine. I secondi erano
disponibili a lavorare al massimo pur che fossero pagati dal 30 al 100% in più della loro media
di categoria. Quindi si potevano realizzare le due condizioni chiedendo a ogni operaio di fornire
la quantità massima di lavoro ma pagando dal 30 al 100% in più della sua media di categoria.
L'applicazione di tale sistema avrebbe rivalutato l'operaio stesso stimolando ambizioni e
capacità e contemporaneamente avrebbe migliorato l'organizzazione.
Comunque l'imprenditore veniva considerato un nemico e ogni sua proposta guardata con
sospetto. Diversi erano i sistemi organizzativi in uso. Taylor assegnò un posto di rilievo al
metodo concepito da Towne che consisteva nella registrazione del tempo minimo di esecuzione
di un lavoro, considerato come tempo limite. Il lavoratore che lo svolgeva in tempi inferiori a
tale limite veniva pagato con salario ordinario + un premio.
I risultati di tale metodo avevano portato molti stabilimenti a raggiungere più alti salari e
minor costo di manodopera.
Questi risultati davano modo a Taylor di valutare con precisione l'importanza di un'esatta
conoscenza dei tempi di lavorazione.
Mentre venivano studiati i tempi scomposti frazionati di un certo lavoro, veniva scelto un
operaio di primo ordine, un uomo giusto al posto giusto (The right man to the right place); il
suo compito era di aumentare da tre volte e mezzo a quattro il lavoro giornaliero eseguito in
media nel passato.
Due fattori avevano contribuito alla riuscita dell'esperimento: 1) i lavoratori ricevevano ogni
mattina un talloncino che indicava l'esatta quantità di lavoro svolta il giorno precedente e
l'importo guadagnato: in tal modo si eliminava il malcontento che derivava da non poter
constatare direttamente il risultato della propria prestazione lavorativa; 2) ogni operaio
misurava da sé la propria produzione; questo perché il lavoro di squadra portava ad una
riduzione del guadagno (il guadagno totale era diviso per il numero degli appartenenti alla
squadra, quindi qualcuno che faceva di meno si sarebbe avvantaggiato nella divisione del
guadagno a scapito di qualcunaltro che lavorava di più) e quindi a malcontento.
Nel corso delle sue sperimentazioni, Taylor si era reso conto che una delle maggiori difficoltà
nell'organizzazione risiedeva nel disporre di capi officina e di capi reparto adatti: essi erano
meno inclini ai cambiamenti di quanto fossero gli operai stessi.
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Ogni capo-officina tendeva scaricare parte dei suoi compiti sui vari assistenti i capi-squadra,
visto che effettivamente i compiti erano molteplici. Taylor avanzò così la richiesta di un Ufficio
di Programmazione , che potesse alleggerire i capi officina. Ai capireparto dovevano restare
affidati compiti strettamente esecutivi, mentre l'attività intellettuale veniva eliminata
globalmente dall'officina. Tutto ciò affinché ogni uomo avesse il minor numero di funzioni da
espletare e possibilmente una sola.
L'anima della nuova organizzazione di tipo funzionale risiedeva quindi nell'ufficio di
programmazione.
I risultati avrebbero portato, secondo le previsioni di Taylor, ad innegabili vantaggi globali,
quali la riduzione dell'orario del lavoro e la conseguente possibilità di sviluppare nuove attività
del tempo libero, con un elevamento delle condizioni sociali per tutti.
Non è facile valutare la portata delle tesi tayloriste, soprattutto per quanto riguarda le
considerazioni sull'uomo applicato al lavoro non certo visto secondo una prospettiva biopsichica
ma esclusivamente economicista.
Taylor rimase sempre lontano dalla prospettiva di un reale approfondimento psicologico di
problemi dell'uomo applicato al lavoro. E’ lecito pertanto chiedersi se Taylor dette davvero un
impulso al miglioramento delle condizioni lavorative nell'industria, o fu soltanto l'inventore di
un nuovo sistema di sfruttamento. Però nulla nella sostanza era mutato (critica al taylorismo)
infatti era stato coniato simbolicamente, per rappresentare il super-operaio taylorista, il
termine uomo-bue. Uomo-bue, dunque animale, che meno di prima pensava, che anzi più che
mai veniva invitato a non pensare, delegando ad altri ogni decisione.

3. 3 Il superamento delle tesi dello Scientific Management.


Le dimensioni delle aziende crescevano; gli stabilimenti non avevano più una caratterizzazione
padronale, nella quale l'imprenditore accentrava su di sé ogni responsabilità. Nuove esigenze
amministrative, tecniche ed organizzative erano emerse, ed una nuova figura stava facendosi
largo in campo professionale: il manager.
Il taylorismo si diffuse nel mondo e l'organizzazione scientifica del lavoro venne adottata in
numerosi stabilimenti che divennero modelli da seguire per la loro efficienza. Ciò nonostante, i
limiti del sistema cominciavano ad evidenziarsi. Per esempio era inutile adottare i differential
rates senza procedere contemporaneamente ad un parallelo training degli operai. L'ostilità
sindacale faceva leva proprio su questo. Venne così istituita un'inchiesta su 35 stabilimenti
campione. Il risultato dell'indagine segnò una dura critica del taylorismo. Vennero sottolineate
soprattutto le conseguenze umane e sociali derivanti dal degrado del lavoro qualificato. Il
cronometraggio dei tempi lavorativi veniva screditato come metodo scientifico e la separazione
del lavoro intellettuale da quello manuale veniva accusata di ridurre gli uomini ad automi
incapaci di pensare. Quindi in opposizione alla teoria e i metodi dell'organizzazione scientifica
del lavoro (lo Scientific Management appunto), furono avanzate ipotesi analitiche nuove; esse
si opponevano allo studio razionale di tutte le singole operazioni, con l'esigenza di guardare
alle più profonde motivazioni che regolavano la vita del lavoratore all'interno della fabbrica.
L'importanza che il fattore umano rivestiva divenne il punto centrale delle Human Relations che
ebbe in Elton Majo il suo portavoce più illustre.

Capitolo 4. La scoperta della dimensione sociale del lavoro

4. 1 Gli esperimenti di E.Majo e le Human Relations


Elton Majo, psicologo, nato ad Adelaide, Australia, nel 1880 e morto nel 1949. Le ricerche da
lui svolte in collaborazione con i colleghi del cosiddetto <<gruppo di Harward>> costituirono
un esempio inedito di rigore scientifico applicato alla causa della rivalutazione dell'elemento
umano nell'ambiente industriale.
Nello sviluppo del pensiero di Majo (1945) sono dunque di fondamentale importanza gli
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esperimenti sul lavoro e sui rendimenti produttivi eseguiti nel reparto filatura di una grande
azienda tessile nei dintorni di Philadelphia a partire dal 1923.
Majo e i suoi collaboratori vennero infatti chiamati da un'azienda a risolvere il problema del
dilagante turnover (avvicendamento nella manodopera) che affliggeva il reparto dei filatoi
intermittenti.
Esso arrivava al livello critico del 250% durante i periodi di massimo sforzo produttivo, con
evidenti sprechi per la direzione, che si vedeva costretta ad assumere circa 100 nuovi operai
l'anno per poterne impiegare una quarantina appena. Majo aveva notato però che il tipo di
lavoro da essi svolto implicava una sorveglianza continua sulle macchine, ed una attenzione,
che pur essendo elevata, non li assorbiva completamente, cosa questa che poneva i soggetti
in uno stato di continua tensione.
Interventi proposti dall'autore per diminuire il turnover provocato da tale stress riguardarono
l'introduzione, di una pausa di dieci minuti al mattino e di due pause altrettanto lunghe nel
pomeriggio, da decidersi individualmente.
Il turnover scese e la produzione aumentò.
A questo punto la direzione pretese che le pause fossero meritate, ossia concesse unicamente
dopo il raggiungimento degli obiettivi prefissati, nuovamente si ritornò alla situazione critica
iniziale, con turnover altissimo e produzione decrescente. Le pause vennero allora reintrodotte
senza condizioni.
La produzione risalì e il turnover ricadde.
Nella seconda indagine, la più famosa, si iniziò a separare un piccolo gruppo di sei operaie per
valutare più facilmente su di esse l'effetto dei mutamenti delle condizioni lavorative. Venne
istituita la test room.
Essa venne separata dal resto del reparto per mezzo di un separè. L'esperimento durò più di
cinque anni (1927 1932).
Prima di trasferire il gruppo nella test room, si registrarono le produttività delle singole operaie
all'interno del reparto. Una volta trasferite nella test room, le produttività venne registrata
nuovamente senza che fosse stato introdotta alcune miglioria.
Poi vennero introdotte le prime condizioni sperimentale per la durata di otto settimane; queste
consisteva in un nuovo sistema di pagamento. Generalmente le operaie del reparto ricevevano
un salario calcolato sulla base della produzione complessiva di un gruppo di circa 100 operaie.
Con l'innovazione ogni ragazza avrebbe guadagnato una somma più direttamente
proporzionale al proprio sforzo individuale visto che veniva pagata sulla base di un gruppo di
sei anziché di 100.
Cominciarono una serie di test inserendo intervalli di riposo, prima di cinque poi di dieci minuti
ciascuno. Dopo undici settimane la produzione si era stabilizzata ad un livello che era il più alto
fra tutti i precedenti. Concluso il ciclo delle sperimentazioni il primo dato evidente fu che gli
esperimenti avevano portato le operaie a produrre una quantità di relè ben maggiore di quella
registrata inizialmente. Inoltre le ragazze che erano entrate nella test room avevano calato il
turnover allo 80%. Tra i fattori incentivanti esse additavano “la maggior libertà” di cui avevano
goduto nel periodo sperimentale, che veniva identificata nella sorveglianza meno rigorosa e
nella varietà dei ritmi lavorativi. Il dato rilevante era però che nell'ambiente lavorativo si era
creato un clima di gruppo che aveva reso pressoché inutile la sorveglianza sulle operaie;
parallelamente era caduta la tensione nervosa derivante proprio dalla costante presenza di un
supervisore.
Venne istituito un nuovo esperimento. Venne chiesto agli operai di esprimere liberamente un
giudizio sulle misure adottate in materia di sorveglianza dall'azienda. Vennero scelti cinque
intervistatori maschi che avrebbero intervistati maschi i cinque femmine che avrebbero
intervistato le femmine. Essi dovevano garantire a tutti la certezza dell'anonimato. Gli
argomenti affrontati nell'intervista erano i seguenti: paghe, collocamento, economia,
sorveglianza, orari, sicurezza, salute più un'altra ventina di aspetti aziendali. Malgrado la
frammentarietà degli aspetti da ricercare ciò che emerse furono precise lamentele nei confronti

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dell'ambiente di lavoro.
Di tali lamentele si cercò di tenerne conto, attuando alcune innovazioni. Majo osservò
l’importanza di offrire agli operai un traguardo ragionevolmente raggiungibile, che potesse
servire a stimolare il lavoro di routine. Tale traguardo dava agli operai l'opportunità di liberarsi
da una sorveglianza troppo stretta. Inoltre, si era visto che l'uomo era motivato da esigenze di
natura sociale, più che economiche e che otteneva dal confronto con gli altri il proprio senso di
identità personale.
Altro risultato importante fu la nascita di una consapevolezza dei soggetti che erano divenuti
veri protagonisti del proprio ambiente lavorativo. La coscienza di essere valutate attentamente
aveva creato nelle operaie una curiosità crescente verso il proprio lavoro creando quell'effetto
che da allora venne denominato effetto Hawthorne (autore delle ricerche).

4.2 I principi gestionali delle Human Relations


A seguito delle evidenze sperimentali emerse dagli studi del gruppo di Majo, si avviò un
movimento che prese il nome di Human Relations.
Questo movimento incentrò i suoi studi sui gruppi, sul loro funzionamento, sull'effetto che
aveva l'appartenenza o meno al gruppo da parte dei singoli. Proprio per queste finalità si
diffuse l'idea Human Relations attraverso corsi di formazione per quadri aziendali per stimolare
l'apprendimento di comportamenti da tenere nei confronti dei sottoposti, per rendere più
umana una struttura progettata in modo astratto nella quale l'uomo era stato tradizionalmente
trattato come soggetto passivo.
Le Relazioni Umane vennero definite <<il taylorismo dal volto umano>>.
Malgrado le idee di Majo fossero state largamente divulgate, la loro penetrazione fu appena
superficiale. Era necessario un nuovo tipo di capo, qualcuno che avesse alla base delle proprie
motivazioni personali, più che il piacere di comandare gli altri individui, il desiderio di favorire
le produttività di gruppo. Sfortunatamente il fatto di avere potere sugli altri è spesso
un'esperienza troppo affascinante per chi la possiede: solo un individuo con notevole
autocontrollo può cedere una parte di potere deliberatamente.

Capitolo 5. Lo sviluppo organizzativo

5.1 L'analisi sistemica dell'organizzazione


Se da un lato le teorie tayloriste avevano pressoché ignorato il ruolo del fattore umano
nell'azienda, dall'altro la scuola delle relazioni umane l'aveva eccessivamente enfatizzato,
facendone l'elemento prevalente dell'organizzazione e trascurando altri elementi essenziali.
Sotto questo profilo, la teoria sistemica si propone come innovativa in quanto inserisce il
fattore umano tra gli altri elementi che determinano le caratteristiche e il funzionamento
dell'organizzazione.
La teoria sistemica è una derivazione della Teoria Generale dei Sistemi. La paternità è
riconosciuta al biologo Von Bertalanffy (1951) il quale ha il merito di aver individuato che ogni
entità studiata, dall'atomo al gruppo, è riconducibile al concetto di sistema e più precisamente
al sistema aperto.
I sistemi aperti o viventi, contrariamente ai sistemi chiusi o fisici, rimangono in vita solo se
hanno rapporti di immissione (input) e emissione (output) con il loro ambiente.
Rice (1963) sostiene che una delle conseguenze dell'interazione dei sistemi aperti con
l'ambiente esterno è la capacità di generare al loro interno delle forze in grado di raggiungere e
di mantenere un assetto stabile e ordinato nonostante le continue trasformazioni;
contrariamente ai sistemi chiusi che invece tendono verso un progressivo stato di entropia e
disordine. La prima conseguenza di ciò è che ai sistemi aperti non si possono applicare le leggi
fisiche e dunque per comprenderne la natura non è sufficiente identificare gli elementi
fondamentali, ma è necessario comprendere le relazioni tra questi elementi e le conseguenze
che le stesse relazioni comportano sul funzionamento del sistema totale.
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L'organizzazione è la modalità secondo la quale gli organismi viventi formano un complesso
unitario composto da diversi organi (sottosistemi) tra loro interagenti. Inoltre altra
caratteristica delle organizzazioni, è il fatto che esse sono a loro volta sottosistemi di un
sistema più grande che è il sistema sociale; non sono quindi entità isolate ma sono inserite in
un ambiente dinamico con il quale e nel quale hanno rapporti di scambio tra loro. Già Homans
(1950) aveva individuato in ogni sistema sociale, un sistema esterno fatto di attività,
sentimenti e il sistema interno fatto da atteggiamenti, norme di condotta, che si caratterizzano
per un rapporto di dipendenza reciproca e di dipendenza tra loro e l'ambiente.
Interdipendenza tra i sistemi e l'ambiente e tra i sottosistemi è l'elemento distintivo dei sistemi
aperti rispetto ai sistemi chiusi. Tale rapporto consente all'organizzazione la sopravvivenza.
Ogni organizzazione in cambio della propria sopravvivenza fornisce al suo sovrasistema un
contributo che altro non è che l'obiettivo globale dell'organizzazione stessa.
Rice chiama questo obiettivo primary task o compito primario.
Con l'aiuto di Schein (1965) possiamo evidenziare i punti fondamentali dell'analisi sistemica
che hanno rinnovato il concetto tradizionale di organizzazione. Le organizzazioni sono sistemi
aperti in continua interazione con l'ambiente. L'organizzazione è dotata di una molteplicità di
scopi e funzioni che implicano a loro volta molteplici interazioni con l'ambiente.
L'organizzazione è composta da diversi sottosistemi. I legami tra organizzazione ed ambienti
rendono difficile l’individuazione dei confini delle stesse per cui è preferibile parlare di processi
di input e output piuttosto che di dimensioni, forma, struttura.

5. 2 Le organizzazioni come sistemi socio-tecnici


Secondo l'analisi sistemica ogni organizzazione è composta da diverse parti, chiamate
sottosistemi tutte interdipendenti tra di loro. Una rappresentazione semplice è quella
dell'organigramma.
La distinzione tra le funzioni di sottosistemi più famosa è quella proposta da Trist (1951)
attraverso il concetto di sistema socio-tecnico. Dopo un intervento presso le miniere per
l'estrazione del carbone egli aveva rilevato lo stretto legame esistente tra i processi tecnologici
e i fenomeni psicologici sociali. L'intervento di un nuovo sistema tecnologico disgregava quei
piccoli gruppi con forti legami emotivi che nei momenti difficili aiutavano i minatori a superare
l'ansia e la pressione provenienti dalla pericolosità del lavoro, e quindi non produceva i risultati
previsti.
Secondo Trist, le organizzazioni sono individuabili in base ad un intreccio di variabili
tecnologiche (impianti, processi di lavorazione) e variabili sociali (rapporti relazioni tra
persone). Èsse definiscono due sottosistemi, il sottosistema tecnologico e il sottosistema
sociale, tra loro fortemente dipendenti. Una modifica dell'uno, produce una modifica dell'altro.
La combinazione ottimale tra i due produce un'organizzazione efficiente.

5. 3 Che cos'è l'O.D. (Organization Development)


Gli studi di Majo e il contributo metodologico di Lewin, sono le fondamenta di un'intervento
sulle organizzazioni chiamato Organization Development, cioè sviluppo organizzativo che nasce
e si sviluppa attorno agli anni 60. L'idea in cui gli individui sono unità isolate è stato superato
grazie all'eredità della scuola delle Relazioni Umane e ora si procede con lo studio di come
l'uomo si comporti all'interno delle organizzazioni, quali siano le sue motivazioni e quali i suoi
bisogni.
La massima produzione di beni e servizi ha creato un mondo in cui bisogni fisiologici e di
sicurezza sono ormai soddisfatti e come sostiene Maslow (1954), l'uomo si orienta verso il
soddisfacimento di altri bisogni di livello superiore come quello dell'autostima e
dell'autorealizzazione. La nuova sfida è quindi la realizzazione dell'uomo in termini di crescita
psicologica e contemporaneamente il raggiungimento degli obiettivi dell'organizzazione.
L'O.D. investe primariamente le variabili uomo (atteggiamenti, relazioni, clima) piuttosto che
strutture e tecnologie.
Esso non offre un ideale modello organizzativo da imporre in qualunque situazione, ma cerca di
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stimolare la crescita di strutture organizzative flessibili, che sappiano adeguarsi alle diverse
circostanze.
Esso tenderà a sviluppare sistemi organici piuttosto che meccanici.
Lo scopo dello sviluppo organizzativo è dunque trovare per ogni specifica organizzazione la
combinazione più efficace di caratteristiche organiche e meccaniche.

Fig.- Caratteri dei sistemi meccanici ed organici


SISTEMI MECCANICI SISTEMI ORGANICI
Enfasi esclusiva sull’individuo Enfasi sul rapporto tra gruppi e all’interno di essi

Rapporti di autorità e obbedienza Stima e reciproca fiducia

Rigida adesione a responsabilità delegate e Interdipendenza e divisione della responsabilità


suddivise

Netta divisione del lavoro e supervisione gerarchica Partecipazione e responsabilità di gruppo

Centralizzazione delle decisioni Larga divisione di responsabilità e controllo

Risoluzione del conflitto con repressione arbitraggio Risoluzione del conflitto mediante contrattazione o
e/o guerra risoluzione del problema

L'O.D. propone una strategia di intervento pianificata, basata cioè su una serie di procedure
elaborate anticipatamente e sul rispetto delle fasi e dei passaggi imposti dalle stesse. French e
Bell (1973) individuano le tre componenti fondamentali di un programma di sviluppo
organizzativo: la diagnosi, ovvero la raccolta dei dati, l'azione, ovvero l'intervento per il
miglioramento dell'organizzazione, il mantenimento che consiste nella valutazione dei risultati
e nel processo di continuo feedback per la verifica della validità dei procedimenti e di strumenti
adottati.
L'O.D. ricalca il modello dell'action research .Esso è infatti definito come un <<processo di
raccolta sistematica dei dati per la ricerca su un sistema evolutivo in funzione di qualche
obiettivo, scopo o bisogno di quel sistema>>.
Fondamentalmente il modello di action research consiste in un processo ciclico che comprende
la diagnosi, la raccolta dei dati,feedback al cliente, discussione dei dati, pianificazione
dell'azione e azione.

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Fig Modello di Action Research per lo sviluppo organizzativo
Ecc.

Pianificazione congiunta
dell’azione (obiettivi e Azione (nuovo Azione
programma di OD e mezzi comportamento)
Pianificazione
Feedback al cliente chiave o dell’azione
Pianificazione dell’azione
al gruppo cliente
(determinazione degli obiettivi
Discussione e lavoro sul
e di come perseguirli)
Ulteriore raccolta di dati feedback e sui dati
Discussione e lavoro del emergenti
gruppo cliente sul feedback
Raccolta di dati e diagnosi dei dati e suoi nuovi dati
Feedback
fatta dal consulente (nuovi atteggiamenti nuove

Consultazione con il Feedback al gruppo cliente


Raccolta dei dati (nuova
consulente esperto in (es. in sessioni di team
valutazione dello stato del
scienze umane building, elaborazione di
sistema)
Percezione del problema
Raccolta di dati
da parte del dirigente
chiave

Fonte: French, 1969, p.26

le modalità tecniche di cui fa uso la strategia di O.D. sono molto numerose e variano in
funzione degli obiettivi che l'intervento si propone di raggiungere.

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Capitolo 6. Gruppo, gruppo di lavoro, lavoro di gruppo

6. 1 Definizioni di gruppo
Racchiudere il concetto-fenomeno gruppo in una definizione risulta complesso. Certamente una
delle definizioni più esaurienti ed eleganti è quella ormai classica di Lewin (1948):
“ il gruppo è qualcosa di più, o per meglio dire, qualcosa di diverso dalla somma dei suoi
membri: ha struttura propria, fini peculiari, e relazioni particolari con altri gruppi. Quel che ne
costituisce l'essenza non è la somiglianza o la diversità riscontrabile tra i suoi membri, bensì la
loro interdipendenza”.
Sul versante quantitativo si può genericamente affermare che il gruppo è un insieme
numericamente ridotto di persone: il percepirsi vicendevolmente limita necessariamente la
numerosità. I gruppi in cui vivevano i nostri progenitori (24.000 anni fa) erano composti da
circa trenta unità, dimensione ritenuta ottimale per garantire il controllo e l'efficienza sociale.
Risulta abbastanza difficile stabilire una numerosità ottimale: la dimensione del gruppo di
formazione può aggirarsi sulle 10-12 unità. Le ricerche di laboratorio dimostrano che un
individuo ha difficoltà a mettersi in contatto emozionale contemporaneamente con più di 12
persone.
Ciò che è essenziale per il divenire gruppali è il processo di saturazione dei bisogni di identità
delle persone che ne fanno parte.
Lo studio dei gruppi, sui gruppi e nei gruppi può essere così sintetizzato:
• teoria di campo di Lewin (1951): secondo il quale il comportamento è il prodotto di un
campo di determinati interdipendenti denominato " spazio sociale " e le cui proprietà
strutturali sono rappresentate da concetti derivanti dalla topologia.
• Teoria della interazione di Bales (1950) secondo il quale il gruppo è un sistema di
individui interagenti.
• Teoria dei sistemi di Newcomb, Miller, Stodgill (dal 1950 al 1959) secondo la quale un
gruppo è un sistema aperto, che opera equilibrando i suoi output e input.
• L'orientamento psicologico generale che ha generato la teoria cognitiva dal punto di
vista cognitivo, insiste sull'importanza della comprensione della ricezione, integrazione
ed elaborazione delle informazioni riguardo all'ambiente sociale da parte dell'individuo,
in relazione alle sue risposte comportamentali.
• Orientamento dei modelli formali che cerca di costruire dei modelli di gruppo con l'aiuto
della matematica.

Uno dei concetti più usati nella letteratura scientifica sui gruppi è quello di " dinamiche di
gruppo ". Secondo Cartwright e Zander (1968) la dinamica di gruppo è il modo in cui gruppi
dovrebbero essere organizzati e gestiti. Dinamica di gruppo è intesa come un set di tecniche
usate largamente negli ultimi decenni nei programmi di addestramento per migliorare le abilità
nelle relazioni umane, quali: role playing, buzz-session, osservazione e feedback dei processi
di gruppo, decisioni di gruppo. Ma è intesa anche come campo di indagine dedicato alla
conoscenza della natura dei gruppi, delle leggi del loro sviluppo, delle loro interrelazioni con gli
individui e cogli altri gruppi.
I gruppi sono inevitabilmente presenti in tutti i contesti. Possono produrre sia conseguenze
positive che negative. I metodi maggiormente utilizzati nelle ricerche sulle dinamiche di gruppo
possono essere così raggruppati:

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Metodi Vantaggi Svantaggi

piccolo disturbo del gruppo, necessario adattamento al tipo


Lo studio sul campo grande varietà di dati, grande specifico di gruppo studiato
applicabilità dei risultati alla vita
reale
i cambiamenti vengono generati difficoltà di manipolazione delle
L’esperimento naturale dall'ambiente naturale variabili desiderate

L’esperimento sul campo maggiore controllo sulle variabili necessari accordo e


investigate possibilità di cooperazione di tutti i membri
verificare le reazioni da parte del gruppo
del gruppo
Gruppi naturali in maggiore controllo problemi di interpretazione delle
laboratorio dell'ambiente. correlazioni
Gruppi artificiali in massima manipolazione difficoltà di generalizzazione dei
laboratorio possibile delle variabili risultati ai gruppi reali,
necessità di equipaggio
elettronico per le simulazioni

Attraverso lo studio dei fenomeni di gruppo, si è costruita la base per un intervento attivo nella
società attraverso l'utilizzo dei gruppi quali strumenti di formazione, di cambiamento, di
terapia, di crescita individuale e collettiva.

6. 2 Gruppo di lavoro, lavoro di gruppo


Attraverso la comprensione dei meccanismi che regolano la vita psichica, individuale e di
gruppo, il soggetto acquisisce competenze trasferibili anche alla sua vita nell'organizzazione di
appartenenza.
Molti problemi sociali, economici e politici, che spesso vengono attribuiti all'ignoranza, possono
diventare più comprensibili se giudicati come il tentativo per difendersi da talune ansie le cui
fonti non potrebbero essere inconsciamente controllate.
Come spiega Quaglino (1996) a proposito delle tesi di Jaques <<le organizzazioni non debbono
più essere considerate un insieme di individui ma piuttosto sistema di ruoli>>. Quindi i
problemi all'interno dell'organizzazione sono il risultato delle proiezioni di problemi interni degli
individui. Tuttavia egli analizzando l'organizzazione secondo l'ottica psicoanalitica sostiene che
sia possibile comprendere le ragioni della limitata razionalità presente nella vita organizzativa.
Egli paragona gli individui che operano all'interno delle organizzazioni a comparse che recitano
un ruolo dettato dall'inconscio individuale in contrapposizione con la dimensione organizzativa;
le loro interazioni suscitano paura, rabbia, invidia, vergogna, amore, odio: questi sentimenti
costituiscono la dimensione psichica dell'organizzazione. Identificare il gruppo entro la
prospettiva scelta, quella psicosociale, significa considerare i dati provenienti dal versante
strettamente psicologico, o mentale e i concetti maggiormente attinenti al sociale, cioè alla
collettività di cui quel gruppo è parte.
Le più accreditate definizioni dell'oggetto gruppo pongono in risalto o gli aspetti psicologici
oppure le caratteristiche di socialità. Il gruppo è principalmente un insieme di individui
finalizzato al soddisfacimento dei bisogni soggettivi.
Entrando in un gruppo ogni singolo membro costruisce le relazioni interpersonali sulla base dei
propri bisogni necessità di soddisfacimento, attraverso l'inevitabile negoziazione con il gruppo
stesso. Il gruppo di lavoro emerge proprio quando, dalla gratificazione dei bisogni del singolo
(membership) si giunge all'integrazione di essi (groupship). Il risultato della groupship, o
percezione di essere gruppo, si manifesta con l'espressione del sentimento di appartenenza da
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parte dei membri del gruppo. Con esso vengono riconosciute, norme valori e viene rifiutato ciò
che non appartiene al proprio gruppo e questo serve ad alimentare la coesione e l'iniziale
strutturazione del gruppo stesso.
Spesso membership e groupship però sono in competizione e richiedono un intervento
equilibratore che eviti la sua dissoluzione. Tale ruolo deve essere ricoperto dal leader.
Quel che costituisce l'essenza del gruppo non è la somiglianza o la diversità dei suoi membri,
bensì la loro interdipendenza. E’ proprio tale interdipendenza che può portare un gruppo a
divenire un gruppo di lavoro.
La volontà dei membri di operare per il bene comune, può però portare alla rinuncia degli
stessi rispetto alla libertà personale di agire. In questo senso si può affermare che l'evoluzione
sia paragonabile, al processo di maturazione o meglio di socializzazione individuale, cioè
all'integrazione con l'ambiente circostante. Un gruppo integrato è un'unità di rapporto di
scambio con l'esterno che media le differenze individuali, ponendo i bisogni del gruppo quale
tramite per la realizzazione dell'individualità. La rinuncia alla soddisfazione egoistica è ripagata
dalle nuove attribuzioni che ogni membro può acquisire attraverso la collaborazione, la fiducia
reciproca, la compartecipazione e lo scambio.
Il percorso che porta una organizzazione alla costituzione di un gruppo di lavoro o meglio alla
trasformazione di un gruppo in gruppo di lavoro, è un processo di costruzione di un soggetto
sociale autonomo, dall'attesa che il suo prodotto sia qualcosa di diverso e migliore rispetto alla
operatività individuale.
Il gruppo viene così costituito:
1 definizione dell'obiettivo
2 assunzione di un metodo o regola di lavoro
3 chiarimento dei ruoli gruppali
4 assunzione di una leadership
5 analisi dei processi comunicativi
6 considerazione della variabile clima
7 valutazione del processo di sviluppo

1) Considerando la prima variabile d'efficienza un mancato chiarimento dell'obiettivo può


essere la causa del fallimento operativo. Definire l'obiettivo significa avviare lo sviluppo di un
gruppo generico in un gruppo di lavoro mediante l'elaborazione della dinamica bisogni-
aspettative-motivazioni dei soggetti coinvolti.
Essenzialmente sono tre i livelli dei bisogni: il primo è riferito all'individuo (i bisogni di identità,
di sicurezza, di stima e autostima) il secondo è riferito al gruppo (i bisogni di realizzare le
aspettative, i bisogni di mantenere il sentimento di appartenenza al gruppo) il terzo è riferita
all'organizzazione (il bisogno di raggiungere risultati, il bisogno di gestione delle risorse
umane). L'obiettivo principale di un gruppo di lavoro deve essere costituito dalla massima
integrazione possibile di questi tre livelli. Nell'obiettivo del gruppo devono dunque trovare
risposta sia i bisogni individuali che i bisogni dell'organizzazione.
2) Assunzione del metodo.
Il metodo è quella regola di lavoro che organizza la vita del gruppo, in vista di determinati
obiettivi. E' un procedimento che deve essere pianificato nelle sue fasi. Analisi, confronto e
discussione sono i primi tre comportamenti gruppali che sostanziano il metodo. Il confronto e
la discussione devono essere organizzate permettendo un'ampia partecipazione. Non c'è un
modo unico di condurre una discussione di gruppo. Attraverso l'accettazione di un metodo un
gruppo di lavoro si evolve nella interdipendenza, avviandosi nella direzione dell'effettiva
integrazione dei soggetti che si trovano così reciprocamente legati in un contratto operativo. Il
rifiuto del metodo è una reazione comune dei gruppi di lavoro o di alcuni membri di essi. Essa
può essere letta come rifiuto della dipendenza che il metodo instaura entro il gruppo, o ancora,
come insofferenza all'uniformità. Attraverso una forzata formalizzazione delle regole, il metodo
si trasforma in una fonte coercitiva di controllo a cui il gruppo reagisce elaborandone una
rappresentazione negativa, concependolo non come strumento di unione ma come
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impedimento alla libera espressione. La stessa uguaglianza tra i membri, può divenire non
vantaggiosa per l'indennità individuale, acquisendo i ruolo negativo di un egualitarismo
livellatore. Nella rappresentazione interna il gruppo il metodo ha, infatti, opposte valenze: una
positiva come capacità di eguagliare le opportunità e una negativa, come potenzialità
conformanti delle individualità.
3) chiarimento dei ruoli gruppali.
È la descrizione dei ruoli ricoperti dai partecipanti. Ogni ruolo viene ricoperto in base alle
aspettative reciproche dei membri, dando origine a comportamenti distinti. Attraverso la
prescrizione dei ruoli si costituiscono aree di azione individuale entro lo spazio gruppale,
delimitate da una dinamica di diritti e doveri corrispondenti alle attese del gruppo nei confronti
di chi ricopre il ruolo. La consapevolezza del proprio ruolo entro il gruppo, permette una più
ampia sicurezza, motivazioni e fiducia nell'affrontare il compito assegnato. L'assunzione di
specifici ruoli ha inoltre l’importante funzione di partecipare alla costruzione delle identità
personale e della sua consapevolezza.
4) Assunzione di una leadership.
All'interno di questo sistema di scambio continuo tra le parti si pone la leadership. Essa
risponde alla necessità di guida e di organizzazione di ogni gruppo. E’ lo stesso gruppo a
produrre la sua leadership. Il tipo di leader più adeguato è un esperto di relazioni che ottimizza
le risorse umane disponibili e che finalizza il suo intervento al successo del gruppo piuttosto
che all'espressione delle proprie capacità. Intendiamo quindi una leadership di servizio.
All'interno di questa leadership di servizio possiamo individuare tre fondamentali funzioni:
1. la funzione di competenza,
2. quella di appartenenza
3. quella comunicativa.
La competenza o know how è il tipo di leadership che garantisce la sopravvivenza del gruppo e
la sua efficienza, mantenendo saldo il legame con il compito.
La leadership dell'appartenenza è quella che accudisce i bisogni dei membri del gruppo,
tutelandone i valori, la cultura e il clima affettivo.
Il terzo tipo di leadership, quella comunicativa, è quella che fa da ponte tra competenza e
appartenenza e tra il gruppo stesso dell'organizzazione di riferimento.
La complessità della dinamica del fenomeno della leadership richiede un ulteriore distinzione,
quella tra leadership o leader istituzionale e leadership funzionale.
Le molteplici funzioni che devono essere svolte dal leader di un gruppo di lavoro non possono
infatti essere ricoperte da un solo individuo; esse devono essere ripartite tra più soggetti, o
leader funzionali, capaci di adempiere a specifici compiti. Colui che ha il ruolo di individuare i
leaders funzionali, delegando la sua leadership è il leader istituzionale. Il leader istituzionale è
l'interfaccia tra il gruppo, gli altri leaders e l'organizzazione. Il leader istituzionale non deve
mai declinare la sua personale responsabilità e autorità di ruolo, direttamente emanati
dall'organizzazione e di cui è il referente autorizzato.
5) analisi dei processi comunicativi.
Nel gruppo di lavoro è la comunicazione a costituire il gruppo, permettendone il
funzionamento, lo scambio di informazioni o viceversa segnandone il fallimento. Il gruppo
nasce da un'esperienza di accomunamento (coinonia) spazio-temporale (storico) di più
individui tra loro comunicanti. Accomunamento e comunicazione derivano dall'aggettivo
comune, che in greco si dice coinos.Da coinos deriva anche coinonia, che vuol dire
accomunamento. La realtà psichica dei gruppi in accomunamento è il luogo dei processi di
comunicazione e informazione. La comunicazione si attua attraverso segni verbali, il
linguaggio, e non verbali, ma comunque significativi. La comunicazione si manifesta secondo
due diverse modalità di scambio dei segni, verbali e non. L'accomunamento proiettivo ,
attraverso cui un segno emesso da un soggetto viene<<messo dentro>> gli altri membri del
gruppo; l'accomunamento introiettivo, tramite il quale i segni del gruppo vengono posti entro
ogni singolo individuo.

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Bavelas (1969) suggerisce di considerare le reazioni gruppali nei termini di legami di
comunicazione, descrivendo i diversi tipi di reti più spesso osservabili. Secondo queste ipotesi,
la distanza alla comunicazione è definibile come il numero minimo di legami che devono essere
superati da un soggetto per poter comunicare con un altro. Un indice particolarmente
significativo per misurare lo stato dell'attività comunicativa è l'indice di centralità che ci dice
quanto il flusso informativo sia di un unico soggetto o viceversa sia del gruppo intero. Le reti
centralizzate sono più efficaci rispetto al compito, ma almeno adatte a mantenere elevato il
morale e la soddisfazione dei soggetti coinvolti.
Nei compiti complessi, il gruppo decentralizzato è generalmente più capace, poiché tale
struttura evita il sovraccarico cognitivo su un unico soggetto, il leader.
6) la considerazione della variabile clima.
Il clima è<<l'altra faccia della luna>> cioè quella che non si vede mai e di cui parlare è
un'utopia.
Il clima è insieme delle esperienze che le varie circostanze organizzative producono sui
soggetti. Esso riguarda gli atteggiamenti. I primi si formano nei piccoli gruppi. Un originale
modello di misurazione del clima organizzativo è stato proposto da Spaltro (1977) con il nome
di check-up organizzativo. Esso parte dall'ipotesi di una gruppogenesi del clima, alla quale
bisogna fare riferimento per misurare il fenomeno nel qui ed ora. Le dimensioni considerate
sono: la significanza dei vari problemi organizzativi; l'aspettativa di soluzione; la fiducia verso
le parti dell'organizzazione quali, ad esempio, il sindacato, il gruppo di appartenenza, la
direzione, gli stili di leadership; il tipo di aggregazione, ad esempio, la coppia, il gruppo o il
collettivo.
Un clima denota l'efficienza, quando si può percepire la presenza di un sostegno reciproco tra
le parti, per condividere gli sforzi. A questa caratteristica è strettamente collegata un'altra
qualità, il calore, ossia l'attenzione alle relazioni.
Se in un gruppo ci sono sostegno e calore vi sarà una comunicazione franca, di richiesta e di
ascolto.
7) la valutazione del processo di sviluppo.
Il percorso che porta un gruppo a divenire un gruppo di lavoro (team building) è la storia di un
cambiamento che si sostanza nel lavoro del gruppo stesso. Le fasi di costituzione, di verifica di
mantenimento di più diversi tipi di gruppo, terapeutici, formativi o di lavoro, sono dinamiche
che prevedono la disponibilità al cambiamento. Lo sviluppo del gruppo di lavoro passa
certamente attraverso lo sviluppo delle competenze individuali ma giunge a produrre una
competenza di gruppo che è qualcosa di diverso e di superiore rispetto alla somma delle
competenze singole.

6. 3 Gruppo e formazione
L'utilità della formazione è fattore trainante dell'organizzazione. Tuttavia oggi c'è un
atteggiamento ambiguo di una parte del management che vede in essa soprattutto un costo
non immediatamente quantificabile in termini di ricadute.
Nelle società rurali e precapitalistiche il passaggio delle conoscenze avveniva attraverso forme
di apprendistato " a bottega ". Nella società capitalistica caratterizzata prevalentemente
dall'industria meccanica, dove la forza lavoro doveva disporre di abilità manovali di tipo
prevalentemente ripetitivo, l'apprendimento avveniva attraverso forme di addestramento,
limitato all'area di applicazione.
L'interesse per la formazione diviene rilevante con il processo tecnologico, riducendo nel giro di
qualche anno ampie aree di lavoratori ad un inevitabile analfabetismo di ritorno.
La formazione non costituisce più un momento che precede l'immissione in ruoli lavorativi e
che affronta tematiche di carattere esclusivamente tecnico operativo, ma diviene fondamentale
strumento di valorizzazione delle risorse umane.
A tal fine pertanto si perfeziona un approccio alla formazione di tipo psicosociale che si basa
sulla possibilità di poter riconoscere e analizzare la realtà individuale. A coloro che vengono
formati viene richiesta un'adesione totale al progetto.
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Il gruppo diventa la base sulla quale si costruisce l' azione formativa. La formazione diviene
fattore di cambiamento non solo individuale e organizzativo ma anche sociale.
Per quanto riguarda gli aspetti più specifici della formazione vanno ricordati tre obiettivi
largamente condivisi dagli studiosi: il sapere, il saper fare, il saper essere. L'obiettivo del
sapere riguarda la sfera prettamente cognitiva. Il saper fare può essere inteso come
un'implementazione di capacità tecniche. Il saper essere riguarda prevalentemente la sfera di
atteggiamenti ed è finalizzato ad un miglioramento sulle modalità di relazionarsi con il proprio
sé.

6. 4 Tecniche di gruppo
Tra i tanti criteri utilizzati per descrivere i gruppi di formazione, scegliamo quello della
struttura, distinguendo: il gruppo non strutturato (T-Group, gruppo diagnostico, di base o di
evoluzione); il gruppo semi strutturato (o gruppo di sensibilizzazione); infine il gruppo
strutturato ( o gruppo di addestramento).
Il gruppo non strutturato si forma sulle difficoltà di comunicazione e di consapevolezza. Il
trainer ha il ruolo marginale di facilitare l'evoluzione dei partecipanti. L'ipotesi pedagogica del
decondizionamento sociale, si realizza mediante l'assenza di qualsiasi struttura formale tra i
soggetti coinvolti. Il metodo destrutturato, elaborato originariamente all'interno dell'esperienza
T-Group, si è poi voluto in gruppo diagnostico, assumendo connotazioni terapeutiche
analitiche. Il saper essere in gruppo, la capacità comunicativa e di integrazione diviene un
valore fondamentale a cui ognuno deve attenersi. Il gruppo di incontro diviene luogo più adatto
alla liberazione e all'accettazione di sé, condizioni necessarie alla comprensione dell'altro. Il
ruolo del trainer è quasi simile a quello della prospettiva lewiniana. A tale scopo possono
essere usati alcuni espedienti o strutture, tra cui ricordiamo per originalità, le maratone nude
di Rogers e il socio dramma e lo psicodramma di Moreno, o altri metodi come il role-playing e il
brainstorming.
Il gruppo semi strutturato o di sensibilizzazione, contiene un materiale d'apprendimento che
può essere adottato o rifiutato; il gruppo può cioè scegliere di porsi in una condizione di
esercizio, simulando la realtà della vita professionale, entro l'apparente libertà della situazione
gruppale. Le esercitazioni servono a trasferire e rappresentare gli accadimenti abituali e
concreti, in un percorso accompagnato dal trainer.
Il terzo tipo di gruppo, quello strutturato, risponde alla volontà di organizzare completamente
non solo l'evoluzione degli atteggiamenti e dei comportamenti dei partecipanti, ma anche di
apprendimenti specifici e la risoluzione di problemi determinati. Il piano di lavoro viene
dettagliatamente strutturato, dal conduttore del gruppo, che assume, in questo caso, un ruolo
più direttamente attivo. Egli deve, oltre che coordinare e chiarire le dinamiche in atto,
strutturare i metodi assunti, proporre i problemi da analizzare, far rispettare la consegna. Il
suo intervento in un gruppo strutturato dovrebbe comunque essere finalizzato a stimolare la
creatività, e in generale, le potenzialità cognitive ed emotive dei soggetti coinvolti.
Il collegamento alla situazione lavorativa rimane, forse, la caratteristica più evidente di questa
modalità formativa.
Soffermando l'attenzione su quelle tecniche che più sembrano consone all'ambito della
formazione dei gruppi di lavoro descriviamole raggruppandole per aree metodologiche:
1. L'istruzione programmata
2. La lezione, la lettura e la discussione
3. L' incidente (incident) e il caso
4. La simulazione, l'in-basket,il role playing, l'esercitazione
5. Il gruppo esperienziale
6. Il gruppo di studio, il lavoro di progetto, l'autocaso
7. L'outdoor Development e l'Outward Bound
8. Il Learning Community e l'Autonomy Laboratory
9. L'Action Learning e il Joint Development Activities

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Le prime tecniche d'apprendimento, entro la lista qui riportata, rientrano nel punto 3.
Il Case Method è una tecniche di gruppo assai diffusa, introdotta nel campo dell'insegnamento
universitario già gli inizi di questo secolo ad Harvard. Il metodo è finalizzato all'affinamento
delle capacità d'analisi dei problemi concreti mediante il confronto di gruppo con un caso, cioè
con particolare momento di vita dell'organizzazione che deve essere risolto.
La tecnica si compone di tre momenti principali:
1. presentazione del caso da parte dell'animatore;
2. preparazione del caso mediante una discussione di gruppo a cui non partecipano
animatore;
3. discussione-confronto finale sull'attività svolta la presenza dell'animatore.
Il metodo dei casi presuppone che non ci sia ma un'unica soluzione per il problema proposto e
che le alternative siano, spesso, numerose quanto le diversità individuali presenti nel gruppo di
discussione. Ogni caso può essere, inoltre, orientato, quando sono evidenti criteri più adatti
alla soluzione e aperto, quando invece sia gli obiettivi che i mezzi dell'azione sono oggetti di
discussione.
Tale metodo è stato criticato da più parti; esso si presta ad essere manipolato ove il caso
venga presentato omettendo i dettagli che potrebbero ostacolare la proposta di soluzione
voluta.
3. L'incidente (incident) cerca di ovviare ai limiti del metodo precedente, proponendo un caso
incompleto che deve essere riempito con informazioni non immediatamente disponibili.
Entrambi i metodi risultano essere centrati sul docente il cui ruolo è essenziale per la
conduzione della situazione di apprendimento.
4. Il modello sul quale si basa è quello della sperimentazione-analisi-concettualizzazione
attraverso cui si può giungere ad un più diretto coinvolgimento dei soggetti partecipanti. Il
conduttore-docente definisce il suo ruolo di guida mediante una precisa strutturazione dei
contenuti durante le fasi d'apprendimento. Quale esempio di simulazione riportiamo la tecnica
delle simulazioni sequenziali o business games che prevede la rappresentazione fittizia di una
determinata realtà aziendale. Il gruppo deve prendere decisioni via via che il gioco procede,
verificando, confrontando il proprio operato. La simulazione è sequenziale poiché ad ogni
stadio si conoscono le conseguenze delle decisioni precedenti. È necessario un elaboratore dati
per costruire in tempo reale il percorso di una realtà aziendale e le responsabilità di ogni
partecipante. Il business game spinge al coinvolgimento attivo ma è esasperatamente
competitivo.
La tecnica chiamata in-basket (da basket, contenitore della corrispondenza) è sia individuale
che di gruppo; essa richiede la soluzione di specifici problemi attraverso la comunicazione
scritta. L'apprendimento auspicato riguarda, la capacità di operare efficacemente in condizioni
di tempo limitato e di confrontare la propria azione con quella del conduttore e degli altri
soggetti. La fase individuale è, infatti, seguita dalla discussione con il gruppo e con le direttive
del trainer.
La tecnica del role-playing si ispira allo psicodramma e al sociodramma di Moreno. Esso è una
rappresentazione scenica delle diverse relazioni sociali possibili in una determinata situazione
che viene più o meno strutturata a seconda delle direttive dell'animatore. L'assunzione scenica
ha solitamente una durata di tre o quattro ore e procede secondo tre momenti essenziali:
l'individuazione della scena da rappresentare e dei ruoli da assumere; la rappresentazione
della situazione scelta; l'analisi della scena riprodotta e dei ruoli particolari. Il gruppo e il
conduttore sono entrambi parti in causa, sia attraverso la diretta assunzione di ruolo, sia
attraverso l'attività di osservazione e il consiglio. I risultati più importanti riguardano: nella
stimolazione d'apprendimento tramite l'imitazione, l'osservazione e l'azione. La difficoltà di tale
tecnica è nel fare assumere, specie all'interno di alcune culture aziendali, ruoli fittizi o
comunque non propri dinanzi ad un gruppo.
La tecnica dell'esercitazione. Il contenuto è quanto mai vario; vengono simulati i diversi aspetti
della vita relazionale dei gruppi delle organizzazioni. L'obiettivo è duplice: ricreare
artificialmente uno o più fenomeni dell'integrazione sociale e permettere così ai soggetti in
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formazione di osservare e riflettere su tali eventi. I temi affrontati si riferiscono soprattutto alle
mansioni lavorative in generale e ai problemi dell'interazione di gruppo come ad esempio la
comunicazione interpersonale.
5. Il gruppo esperenziale. A questo livello ritroviamo tutte le metodologie che hanno fatto del
gruppo in sé il soggetto-oggetto dell'apprendimento. Gli obiettivi sono il chiarimento della
difficoltà nel gruppo di fronte ad un problema da risolvere e la realizzazione per e in gruppo di
un'esperienza (l'incontro fondamentale di Rogers).
Tra le esperienze maggiormente innovative ricordiamo i " seminari di dinamica di gruppo e
analisi istituzionale ". In tali seminari l'oggetto di analisi è la duplice realtà, psicologica e
sociologica, del piccolo gruppo. Accanto all'analisi del qui ed ora diviene tema di studio anche il
là ed allora ossia la storia personale, le dimensioni professionali, i luoghi e i gruppi di
appartenenza del singolo e del gruppo. Tecnicamente tali seminari si realizzano in 4-5 sessioni
di 3-4 giorni ciascuna, comprendendo un totale di 15-16 giorni. L'articolazione delle sessioni è
intervallata da un periodo di pausa di un mese circa e copre un arco di tempo abbastanza
ampio (4-5 mesi).
6. Gruppo di studio, lavoro di progetto, auto caso. L'apprendimento rimane centrato sul
soggetto e il materiale da acquisire è prodotto dai partecipanti, attraverso: relazioni nel gruppo
di studio, lavoro sul campo, lavoro sul progetto che è la ricostruzione in aula di un caso
realmente vissuto nell'auto caso.
7. La tecnica Outdoor Development vuole attuare lo sviluppo delle capacità manageriali
attraverso un costante collegamento con i problemi concreti in situazioni di emergenza. Il
luogo privilegiato dell'apprendimento è il gruppo in situazioni di emergenza poiché solo questo
tipo di esperienza sembra adatta a stimolare e a potenziare tutte le risorse disponibili (survival
training).
8. Learning Community. Il concetto di comunità rimanda alla rete di comunicazione che si
instaura presso i soggetti coinvolti, piuttosto che dalla loro presenza reale in un unico luogo.
Maggiormente rivolto all'apprendimento individuale, o meglio " all'apprendimento
dell'apprendere " è l'Autonomy Laboratory che cerca di sviluppare nei soggetti la capacità di
riconoscere ed utilizzare la molteplicità delle risorse. Ciò che distingue gli ultimi due metodi
descritti è, essenzialmente, il tentativo di rivedere il tradizionale rapporto pedagogico,
definendolo con un percorso in cui si intrecciano i ruoli e i mezzi dell'apprendimento.
9. Essa è sintetizzabile nei contenuti dell'Action Learning (AL), originariamente elaborata da
Revans (1971-1980) di richiamo obbligatorio all'Action Research di lewiniana memoria, tra
ricerca teorica (conoscenza) e verifica sul campo (azione).
L'AL si fonda su un modello di formazione tra apprendimento-azione, un rimando ai problemi
lavorativi. Il tipo di apprendimento è un processo di interrogazione della realtà stimolato
all'acquisizione di una capacità di ricerca che scopra nuove domande piuttosto che consolidi le
risposte già acquisite.
I suoi traguardi sono lo sviluppo della conoscenza del " campo dei problemi ", cioè del campo
lavorativo; nello sviluppo dell'autoconsapevolezza, attraverso il confronto con i compagni di
lavoro; sviluppo dell'apprendimento di ruolo organizzativo e del management.
Il Joint Development Activities, vuole stimolare lo sviluppo globale dell'individuo, entro i ruoli
ricoperti e mantenendo costante il riferimento alla concretezza dei problemi che emergono
nella situazione lavorativa reale. Il termine Joint è giustificato dalla prospettiva di formare
gruppi composti da soggetti appartenenti ad organizzazioni diverse.
10. I metodi riflessivi. Parliamo di apprendimento di tipo riflessivo. L'area coinvolta è quella del
sé con un percorso che volutamente si discosta dei problemi lavorativi.
La riflessione è autoriflessione , cioè recupero e rielaborazione dell'esperienza personale,
decondizionamento e apprendimento degli schemi mentali posseduti. All'interno di questa area
si possono individuare due principali contributi: quello riconducibile all'opera di Boxer (1981) e
quello, di più difficile definizione, che comprende le diverse tecniche di meditazione e di
rilassamento. Il primo contributo si pone l'obiettivo di favorire la riflessione sulle modalità
cognitive dell'esperienza soggettiva, mappe cognitive, contenuti mentali.
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Nella seconda area si approccia a filosofie occidentali e orientali, che si propongono di
recuperare l'integrità del rapporto mente-corpo, attraverso il potenziamento e l'espansione dei
processi mentali e fisici; tra queste, le tecniche di Training Autogeno, di meditazione e di
sviluppo della creatività. I gruppi di creatività sono centrati sul pensiero laterale (come, ad
esempio, si può osservare nella tecnica del Brainstorming, letteralmente " tempesta di idee").
Il gruppo addestrato al pensiero laterale sembra un tipo di gruppo destrutturato, ma in realtà
si muove dentro una struttura che regola la sua azione. La sua logica consiste,
paradossalmente, nell'obbedienza alla devianza.

Capitolo 7.Leadership e Management

7.1 Definizione di leadership


La complessità del fenomeno leadership si evidenzia dalla difficoltà nel determinare una
definizione univoca che sia largamente condivisa dai ricercatori.
Il leader può essere in grado di far evolvere l'organizzazione ma anche di blindarla, se non
addirittura di farla regredire.
Schein (1985) afferma che il leader è colui che può organizzare l'esperienza di gruppo,
renderla operativa.
Un ulteriore motivo di confusione viene, inoltre, generato dall'utilizzo della parola leadership
anche in accezioni non propriamente psicologiche: ad esempio, associato ad un'azienda, ad un
prodotto, ad un marchio, a chi detiene un primato. Dal punto di vista psicologico, la leadership
è innanzitutto un fenomeno umano che si esplica nel gruppo.
Anche il termine manager, spesso viene confuso o associato a quello di leader; nel campo
aziendale i due termini possono essere riferiti allo stesso soggetto, anche se è da sottolineare
che non sempre manager è anche leader, così come esistono leader che non svolgono ruoli
manageriali. Definiamo manager come colui che si occupa di problemi organizzativi e di
gestione di persone, di risorse con competenza tecnica, mentre il leader è propriamente colui
che conduce il gruppo al raggiungimento dell'obiettivo prefissato.
Dal punto di vista storico è possibile classificare sei tipologie di studio:
1) teoria dei tratti (primi 900 fino al 1940-50);
2) teoria e su gli stili di leadership (1950-1967);
3) teoria di contingenza (1967-1980);
4) teoria del rapporto diadico verticale (1973-1990);
5) teorie motivazionali (dal 1975);
6) teorie cognitive e new leadership theories (dal 1985)

7.2 La teoria dei Tratti


L'origine degli studi sulla leadership va, tuttavia, fatta risalire ad autori classici come
Machiavelli e Weber che hanno concentrato l'analisi sulle caratteristiche della personalità del
leader. Machiavelli identifica due dimensioni del processo di leadership, una riguardante
l'organizzazione del compito, l'altra le buone relazioni di lavoro con i collaboratori.
Weber, ispirandosi ad'un principio aristotelico secondo il quale <<leader si nasce>>, ha
enfatizzato l'importanza del carisma, come dote attribuibile ad un individuo in possesso di
potere straordinario, quasi magico in grado di esercitare un ascendente sugli altri che
divengono seguaci ammirati della potenza del loro capo.
Leader si nasce, non si diventa; una persona se è leader in una situazione, lo è anche in
un'altra.
Tale teoria si basa su un concetto INNATISTA, secondo cui Il carattere individuale è una
variabile stabile, acquisito alla nascita e non mutabile nel tempo; seguendo questo assunto, di
conseguenza, anche la leadership era una caratteristica innata dell'individuo, per cui il
riconoscimento del leader poteva venire senza riferimento al gruppo di appartenenza, o alla
situazione.
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La leadership pertanto viene definita come una qualità posseduta solo da particolari individui,
caratterizzati da tratti diversi da quelli dell'uomo comune, che li pongono in condizione di
efficienza superiore agli altri.
Già nel 1904 Terman conduce una ricerca sulle caratteristiche del leader, egli deve essere:
uomo attivo, rapido, di aspetto gradevole, abile nei rapporti sociali.
Stogdill invece affermava che i tratti di personalità non si potevano considerare indici predittivi
dei futuri leaders; essi infatti vanno spiegare solo una minima percentuale di varianza nelle
differenze fra leaders.
Il desiderio di potere è ritenuto prerequisito di leadership. Alto desiderio di potere, basso
bisogno di affiliazione, alta capacità inibitoria costituirebbero un L.M.P. (Leadership Motive
Pattern), ideale per la maggior parte dei managers. Però queste liste di qualità non hanno
prodotto risultati soddisfacenti.
Così tra gli anni 40-50 la teoria innatista venne abbandonata a favore di una visione
ambientalista, secondo cui le caratteristiche individuali non erano determinate alla nascita,
bensì acquisite e acquisibili dall'ambiente. Gli studi sulla leadership proseguirono analizzando
non più il leader, ma il suo comportamento nel gruppo, individuando i principali stili di
leadership.
Yukl (1981) ha proposto una distinzione tra tratti, valori e abilità. Per tratti, si intendono
attributi individuali che rappresentano predisposizioni a comportarsi in un determinato modo. I
valori, rappresentano opinioni interiorizzate che riguardano la sfera del giusto-sbagliato. Per
abilità (skills) si intendono particolari capacità e competenze nel fare qualcosa in modo
efficiente.
Tali abilità si dividono in:
1) abilità tecniche: riguardano specifiche conoscenze di metodi, processi e tecniche.
2) abilità interpersonali: riguarda la capacità di comprendere i sentimenti, le motivazioni, le
opinioni degli altri da ciò che dicono o fanno.
3) abilità cognitive: è una generale capacità analitica, come abilità nella formazione dei
concetti e nella elaborazione di relazioni complesse; abilità nell'analizzare gli eventi, anticipare
i cambiamenti e riconoscere le opportunità.

I tratti che sembrano rivestire maggiore importanza sono:


1) Livello di energia e tolleranza allo stress: particolarmente importanti per manager
di alto livello che devono affrontare problemi diversificati, i quali richiedono capacità di
mantenere attenzione e calma anche in situazioni di incertezza e scarsa informazione.
2) Sicurezza di sé: carattere necessario per riuscire ad influenzare il comportamento
altrui e per dirigere l'azione verso il compimento del risultato.
3) Locus of control interno: l'espressione con la quale si identifica la convinzione
secondo la quale sia possibile intervenire attivamente negli eventi della propria vita.
4) Socialized power orientation: è la motivazione al potere. Rappresenta il lato positivo
del desiderio di guidare e influenzare il comportamento altrui. Assume sfumature negative
quando rappresenta l'espressione di un desiderio di dominio e coercizione.
5) Orientamento al risultato: è il need for achievement, cioè il desiderio e l'orientamento
al successo.

A livelli più elevati, sembrano assumere maggiore importanza le abilità interpersonali e


cognitive; per i ruoli di medio livello, invece, le abilità che assumano una maggiore importanza
sembrano essere quelle tecniche.

7.3 Stili di leadership


Precursori di tale approccio furono Lewin, Lippit e White (1939) che individuarono tre principali
tipologie di comportamento del leader. Lo studio, se pur non affinato dal punto di vista metodo
logico, si basava sull'osservazione di gruppi terapeutici. Dal lavoro degli autori emersero tre

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stili di leadership: autoritario, democratico e lassista (o di lassaizFaire).
Lo stile autoritario venne descritto come comportamento del leader freddo e distaccato,
orientato principalmente all'obiettivo, privo di attenzione verso la sfera emotiva dei
partecipanti al gruppo; tale comportamento tende a non favorire la comunicazione intra-
gruppo che risulta, di conseguenza, minimale, fredda e formale.
Diversamente, lo stile democratico vede protagonista un leader che coltiva i rapporti interni al
gruppo, favorisce la comunicazione, coinvolge i partecipanti, ascolta la loro opinione e accetta
la discussione; tale comportamento è volto a creare un clima di gruppo collaborativo in cui la
comunicazione risulta confidenziale e non limitata agli aspetti tecnici.
Infine, lo stile di lassaiz faire indica un comportamento disinteressato, in tale contesto il leader
risulta assente, non partecipe e non attento ai bisogni del gruppo; vengono assolte le funzioni
minimali alla sopravvivenza del gruppo senza enfasi verso l'obiettivo, né verso le emotività dei
partecipanti; la comunicazione risulta minimale e spesso diretta più verso gli aspetti informali.
Basati su una metodologia più accurata, gli studi svolti, parallelamente, dal Personnel Research
Board dell' Ohio State University e dall' lnstitute for Social Research dell' University of
Michigan, condussero all'individuazione dei comportamenti caratterizzanti i diversi stili di
leadership, ricondotti a due principali orientamenti:
1. verso il compito
2. verso le relazioni.
Nel corso delle sperimentazioni svolte nell'Università dell’ Ohio, in particolare, l'attenzione
venne rivolta alla creazione di strumenti atti alla misurazione dello stile di leadership.
Attraverso gli studi condotti vennero messi a punto tre questionari che consentono
l'individuazione dello stile utilizzato dal leader: LBDQ (Leadership Behavior Description
Questionnaire), SBDQ (Supervisor Behavior Description Questionnaire), LOQ (Leader Opinion
Questionnaire). I tre questionari, a risposta multipla, permettono il riconoscimento dello stile
adottato: LBDQ e SBDQ vengono somministrati al gruppo, LOQ viene compilato dal leader; in
questo modo si considera sia la percezione del gruppo sul comportamento del leader, che
quella del leader sul proprio modo di agire.
Tali strumenti permettono di individuare due principali orientamenti alla leadership:
1. di Strutturazione
2. di Considerazione.
Il primo indica un comportamento del leader rivolto al raggiungimento dell'obiettivo,
tecnico, basato sulle competenze e sull'esecuzione del compito; il leader riceve
assenso dal gruppo per la competenza dimostrata, infonde sicurezza ai partecipanti,
poiché "è lui che sa come si fanno le cose".
L'orientamento di considerazione è finalizzato alla partecipazione del gruppo, il
leader stimola la comunicazione e la discussione al fine di creare un clima di gruppo
favorevole in cui i partecipanti siano coinvolti nelle decisioni del gruppo. Tale
orientamento è considerato quello più efficace al conseguimento dell' obiettivo.
All’interno dell'Università del Michigan si ricordano alcuni studi che hanno il merito di
individuare e descrivere i principali stili di leadership.
Likert (1961), approfondì la classificazione di Lewin, individuando come variabili
determinanti un sistema manageriale: la confidenza e la fiducia dei leader verso i subalterni,
il tipo di motivazione utilizzata, l'intensità dell'interazione, lo stile di leadership, la
comunicazione, il processo decisionale e la formulazione degli obiettivi. Attraverso tali
variabili Likert individua quattro sistemi manageriali.
Sistema 1: autoritario. I subordinati vengono raramente coinvolti nei processi decisionali, si
ritiene di conseguenza che non vi sia fiducia né confidenza da parte del management; il vertice
assume le decisioni e queste vengono trasmesse a cascata per livelli di responsabilità
decrescenti. La motivazione al lavoro viene realizzata in larga misura attraverso il timore di
punizioni e, raramente, con gratificazioni; l'interazione tra superiore e subalterno si fonda sulla
paura e la sfiducia, si formano a livello informale linee di pensiero contro l'organizzazione
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centrale.
Sistema 2: paternalistico. E’ un approccio padrone-servitore in cui il management ripone una
fiducia compiacente nei confronti dei sottoposti: le decisioni determinanti vengono prese dal
vertice, mentre i subordinati hanno la facoltà di scelta entro uno schema prefissato. La
motivazione è basata più su premi che su punizioni; questo crea un rapporto di timore
reverenziale e prudenza da parte degli individui nei confronti del capo che, solitamente, si
comporta con atteggiamenti paternalistici. A livello informale si creano solitamente dei gruppi
che, non sempre si rivolgono contro l'organizzazione; ma soddisfano i bisogni dì appartenenza
dei membri.
Sistema 3: consultivo. La fiducia del direttivo verso i subordinati è elevata, ma non completa;
le decisioni a cui essi possono partecipare sono determinanti, ma non fondamentali; la
motivazione viene fornita, oltre che dal sistema premi-punizioni, soprattutto dal
coinvolgimento negli obiettivi organizzativi. La comunicazione tra diversi livelli è fluida con
rapporti spesso contraddistinti da lealtà e confidenza. Vengono fornite occasioni di assunzione
di responsabilità attraverso la delega di funzioni organizzative e di controllo. I gruppi informali
condividono gli interessi dell'organizzazione o, qualora vi si oppongono, lo fanno lealmente e
apertamente, contribuendo allo sviluppo degli obiettivi.
Sistema 4: democratico. I membri dell'organizzazione hanno completa fiducia reciproca; il
processo decisionale è ampiamente distribuito con una buona integrazione degli individui, i
lavoratori sono motivati dalla partecipazione e dal coinvolgimento nell' organizzazione. I
rapporti tra superiore e subalterno sono amichevoli e leali, ciò porta ad una coincidenza tra
rapporti formali e informaIi; la responsabilità è diffusa a tutti i livelli e le forze sociali
sostengono gli obiettivi comunemente definiti.

I primi due stili descritti risultano essere una scomposizione di quello che Lewin aveva definito
stile autoritario. Lo stile sfruttatorio si distingue da quello paternalistico per la durezza con cui i
leader applicano il loro comando.
In entrambi gli stili le decisioni vengono prese dal leader che, nel caso dello stile paternalistico,
o "pacca sulla spalla", si comporta con maggior sensibilità verso i subordinati. Nello stile
consultivo, l'interesse del leader verso le opinioni dei collaboratori non è solo formale e
finalizzato al loro compiacimento, come nello stile paternalistico, ma è determinato dal
coinvolgimento del gruppo; la discussione viene accettata e incentivata, anche se è il leader a
mantenere il potere decisionale. Tale caratteristica distingue lo stile consultivo da quello
democratico (sistema 4) in cui è il gruppo a decidere e il leader ne è il portavoce; dalle indagini
di Likert quest'ultimo risulta essere il sistema manageriale più efficace.
Lo stile di delega, che J. Likert (1986) ha denominato come "sistema 5’;(managing without a
boss), viene attuato dal leader che concede fiducia ai propri collaboratori, li responsabilizza
affidando loro degli incarichi che possono svolgere in autonomia, senza il controllo diretto del
leader che rimane disponibile alla discussione e al confronto, ma non interviene direttamente
nel lavoro del proprio collaboratore. Gran parte di queste ricerche sono volte ad indagare in
quali situazioni lo stile delegativo risulti migliore rispetto allo stile partecipativo.

Oltre alla classificazione di Likert, altri studi si sono posti l'obiettivo di identificare le
caratteristiche degli stili di leadership, solitamente contrapponendo agli estremi di un
continuum, stile autoritario e stile democratico, in cui quest'ultimo viene indicato come più
efficace. Da queste ricerche si distingue la Managerial Grid di Blake e Mouton (1964, 1967).
Essi individuano nel capo due gradi di interesse: uno verso la produzione (compito) e l'altro
verso le persone (relazioni).
Ognuno dei due gradi di interesse è suddiviso in nove intervalli ed è riportato su un asse
cartesiano: sull'asse orizzontale viene indicato l'interesse verso la produzione, sull'asse
verticale l'interesse verso le persone.

La griglia (grid) ottenuta dall'incrocio delle due coordinati è composta da 81 caselle che
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rappresentano i possibili stili di leadership.
Gli autori descrivono per semplicità, cinque fondamentali stili di leadership: lo stile (9,1) tipico
della leadership autocratica che si interessa unicamente di ottenere dai subordinati
l'esecuzione del lavoro assegnato; lo stile (1,9) tipico della leadership permissiva che si
preoccupa di non sollecitare troppo indipendenti per ottenere il lavoro richiesto; l'ostile (1,1)
tipico della leadership rinunciataria, lassista e noncurante; lo stile (5,5) tipico della leadership
che si interessa in maniera sufficiente alle esigenze della produzione e a quelle del personale;
lo stile (9,9) tipico della
leadership che ha a cuore sia la
produzione sia il personale e che
spesso ricorre al lavoro di team
per ottenere i risultati prefissi. Lo
stile ritenuto più valido è
quest'ultimo perché basato sulla
convinzione che il compito del
dirigente sia quello di ottenere il
consenso dei dipendenti sia sugli
obiettivi dell'organizzazione che
sui modi per conseguirli.

7.4 Teorie di contingenza

7. 4.1 il modello di
contingenza di Fiedler
Più volte abbiamo usato in modo
indistinto l'espressione
comportamento di leadership e
stile di leadership.
Fiedler li distingue intendendo
per comportamenti di leadership
le azioni che un leader deve
compiere nell'attività di
coordinamento del lavoro di
gruppo. I comportamenti di
leadership variano in funzione della situazione, mentre la struttura dei bisogni che motivano
questi comportamenti sono costanti. Per stile di leadership si intende un insieme stabile di
comportamenti, anche al variare della situazione.
Le ricerche su gli stili di leadership hanno evidenziato che le qualità del leader non sono innate
ma sono risultato di un processo di apprendimento che deriva dall'ambiente nel quale un
individuo è inserito. Sono infatti il gruppo, le interazioni tra i membri, le caratteristiche del
compito, la tecnologia, il tipo di organizzazione che formerebbero le qualità del leader (cioè la
contingenza). . La teoria di Fiedler (1967) risulta essere la prima ad aver posto l'attenzione
all'incidenza della variabile situazionale nell'analisi dell'efficacia degli stili di leadership.
La qualità delle relazioni leader-subordinato è misurata da Fiedler tramite due metodi:
il test socio metrico GA (Group Atmosphere) e la rilevazione dell'atmosfera di gruppo SPS
(Sociometric Preference Scale). Il test socio metrico consiste nel chiedere ai membri del
gruppo di indicare su una scala di preferenze quanto appoggino il loro capo, ma anche
l’impressione del leader sul gruppo. Le domande sono formulate in maniera indiretta, così che i
subordinati non si sentano compromessi con i propri superiori nel dare una risposta sincera. Ad
esempio una domanda potrebbe essere: “se lei fosse trasferito in un altro ufficio, quali colleghi
vorrebbe portare con sé?”. L’ intervistato può manifestare la scarsa considerazione verso il
proprio campo indicando persone diverse da quest'ultimo punto.
Per misurare il grado di chiarezza e di precisione con cui le istruzioni sono definite, Fiedler,
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propone quattro fattori:
1 .Goal clarity: è il grado con il quale i doveri che nascono da un lavoro sono
chiaramente conosciuti a chi deve eseguire il compito.
2. Goal - Path Multiciplity: rappresenta il numero di procedure possibili per risolvere i
problemi che si incontrano in un lavoro.
3. Decision Verifiability: è il grado con il quale la correttezza di una decisione presa
nell'ambito di un lavoro, può essere dimostrata basandosi su fonti autorevoli (es.
censimenti), su procedure logiche (es. formule matematiche).
4. Decision Specificity: rappresenta il numero di soluzioni corrette applicabili ad uno
stesso compito.

Il compito può essere strutturato (la strutturazione è più alta quanto maggiori sono le
istruzioni date per impartire gli ordini e per valutare i risultati) o destrutturato (quando gli
scopi sono vaghi, le procedure per giungerà soluzione sono numerose, esiste un alto numero di
possibili soluzioni tutte ugualmente buone); il potere del leader, può essere forte o debole.
Per misurare lo stile di leadership, Fiedler ricorre al punteggio LPC che descrive come un
soggetto vede il suo collaboratore meno preferito, cioè colui con il quale lavorerebbe meno
volentieri.
Secondo F. questo indicatore riflette la struttura motivazionale del leader, cioè il suo
orientamento al compito o al dipendente. Infatti se un leader sente il bisogno di portare a
termine un compito l'opposizione sarà vista come un ostacolo al raggiungimento dello scopo,
questo darà un basso punteggio LPC perché riflette l'elevato grado con il quale una persona
rifiuta il collaboratore meno preferito. Un alto punteggio LPC dimostra che il leader ha come
bisogno primario il desiderio di instaurare e coltivare relazioni: in questo caso il leader
considera anche il peggior collaboratore come una persona che possiede caratteristiche
positive.

La combinazione dei fattori: relazioni leader-membri, struttura del compito, potere della
posizione danno il grado di favorevolezza per il leader.

Favorevolezza della situazione e stile di leadership: il punteggio LPC (Least Preferred


Coworkers-cioè il meno preferito dei collaboratori)

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Variabilità dello stile di Leadership al variare della situazione
Leaders con alto
LPC (orientati alle relazioni),
gruppo con migliore
performance

Leaders con basso


LPC (orientati al compito),
gruppo con migliore
performance

I II III IV V VI VII VIII

Relazioni leader -membri


Buone Scarse
Strutturazione
del compito Alta Bassa Alta Bassa
Forte Debole Forte Debole Forte Debole Forte Debole
Potere della posizione
grado di favorevolezza

Relazioni leader -membri Buone Scarse


Strutturazione
Alta Bassa Alta Bassa
del compito
Debol Debol Debol Debol
Potere della posizione Forte Forte Forte Forte
e e e e

La situazione più favorevole guardando il grafico è quella di:


1)buone relazioni tra leaders e membri,2) alti gradi di strutturazione del compito; 3) i leader
con forti posizioni di potere.
Quelle meno favorevoli:
1) relazioni tra leader e membri povere,2) bassi gradi di strutturazione del compito (compito
destrutturato) 3) leaders con debole potere di posizione.

L'efficienza della leadership è contingente cioè dipende da quanto la situazione sia favorevole
infatti un leader può essere efficiente in una particolare situazione ma inefficiente in un'altra;
nessuno tratto personale assicura una buona prestazione in ogni situazione di leadership.

Per completare il modello F. confronta il punteggio LPC con la performance di gruppo (parte
superiore del grafico) ottenendo un coefficiente di correlazione che stabilisce in che misura la
prestazione del gruppo sia influenzata positivamente dallo stile di leadership.
La correlazione è positiva quando sono i leaders con alto punteggio LPC a ottenere la migliore
performance di gruppo, è viceversa negativa quando sono i leaders con basso punteggio LPC
ad avere maggiore successo. Sull'asse verticale del grafico è indicata una linea mediana: i
punti al di sopra della linea indicano la correlazione positiva tra alto punteggio LPC e
performance di gruppo, mentre i punti sotto la linea indicano la correlazione negativa tra basso
punteggio LPC e performance di gruppo.
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Analizziamo ora il grafico: i leaders orientati al compito (basso LPC) ottengono una migliore
performance di gruppo in situazioni molto favorevoli (I,II,III) in situazioni molto sfavorevoli
(VIII), mentre i leaders orientati alle relazioni (alto LPC) ottengono maggiori risultati in
situazioni moderatamente favorevoli (IV,V). I leaders giustificati dall'esecuzione del compito
riescono a ottenere il massimo dal gruppo quando la situazione è molto favorevole perché
non hanno bisogno di eccessivi sforzi per portare a termine i loro obiettivi; anche quando la
situazione è molto sfavorevole questi leaders hanno successo in quanto l'incertezza
contingente richiede di concentrare l'attenzione sul compito specifico. Invece i leaders
orientati al dipendente hanno probabilità di successo in un ambiente moderatamente
favorevole: infatti, non poter controllare la situazione non li preoccupa perché reputano più
importante la relazioni umane come strumento per raggiungere l'obiettivo finale.

7.4.2 modelli decisionali di Vroom e Yetton e di Vroom e Jago


Il modello di Vroom e Yetton (1973) focalizza l' attenzione sull’analisi del processo decisionale
del leader. Dato che questa è solo una delle funzioni del leader, i risultati ottenuti dagli autori
non sono estendibili anche allo stile di leadership, ma sono limitati al decision making, ovvero
al modo in cui il leader sceglie di adottare una determinata decisione.
Gli autori considerano cinque stili decisionali: autoritario (A1), autoritario informativo (A2),
consultivo individuale (C1), consultivo di gruppo (C2), gruppale (G).
Il leader che utilizza uno stile autoritario (A1) non comunica al gruppo quale sia la scelta che
deve compiere, né raccoglie informazioni in merito consultando il gruppo.
Nello stile A2, autoritario informativo, invece, il leader ha bisogno di informazioni dal gruppo,
con cui si consulta, ma a cui non esplicita l'obiettivo della sua decisione.
Questa caratteristica distingue lo stile autoritario informativo da quello consultivo individuale
(C1) in cui il leader informa i membri del gruppo, contattati singolarmente, sulla decisione e ne
raccoglie le opinioni.
Lo stile consultivo di gruppo (C2) è attuato dal leader che, prima di prendere una decisione,
convoca il gruppo, espone il problema e accetta la discussione.
Solo nello stile gruppale (G2) è il gruppo a prendere la decisione di cui il leader è portavoce.
Appare evidente che non esiste uno stile decisionale adatto ad ogni situazione; riflettendo sulle
scelte quotidiane che un leader deve prendere in un contesto aziendale, sarebbe inverosimile
che egli convocasse una riunione per ognuna di esse o che, nel caso opposto, non chiedesse
mai informazioni al suo gruppo di lavoro.
Gli autori evidenziano come la scelta dello stile decisionale più efficace dipenda dalla
situazione.
Lo studio degli autori si esplica in un modello normativo costituito da un diagramma ad albero
che delinea dei percorsi di esame della situazione, cioè uno strumento di analisi che il leader
può utilizzare nel definire lo stile più adatto alla situazione. Il leader, rispondendo alle sette
domande proposte (che rappresentano le sette variabili di analisi del contesto) sceglie tra due
alternative (sì/no) che lo conducono, attraverso il percorso delineato dal diagramma, all'
indicazione su quale sia lo stile migliore o quello meno adatto alla situazione analizzata.
Le sette variabili situazionali considerate dal modello decisionale sono: la qualità della
decisione, l'importanza della collaborazione da parte dei collaboratori per il raggiungimento
dell'obiettivo, le informazioni in possesso al leader, la strutturazione del compito, l'accettazione
dei subordinati di processi decisionali non condivisi, la condivisione da parte dei collaboratori
agli obiettivi aziendali, la possibilità di generare conflitto tra i collaboratori.
In uno studio più recente Vroom e Yago (1988) hanno perfezionato il modello trasformando la
scala di risposta dicotomica in una scala a 5 livelli di tipo Likert e aggiungendo altre cinque
variabili situazionali: le informazioni possedute dai collaboratori, la presenza di un vincolo
temporale che non permette il coinvolgimento dei membri, l'incidenza dei costi per
raggruppare tutti i collaboratori, l'importanza di ridurre il fattore tempo, l'importanza di
migliorare lo sviluppo dei collaboratori.

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Il modello di Vroom e Yago consente di ordinare i cinque stili decisionali dal più efficace a
quello meno conveniente, attraverso un punteggio (Oeff) che si ottiene dalla formula:

Oeff Dqual + Dcomm - Dtp -Cost+ Devpt

dove l'efficacia complessiva (Oeff) è definita come la qualità decisionale (Dqua) più
l'accettazione dei collaboratori (Dcomm) meno l'esigenza temporale (Dtp), meno il costo per
una decisione gruppale (Cost) più il beneficio allo sviluppo del gruppo (Devpt).
L'importanza delle teorie di Vroom e Yetton (1973) e di Vroom e Yago (1988), il cui limite
fondamentale è la considerazione dello stile decisionale e non dello stile di leadership, è la
determinazione di uno strumento di analisi (modello normativo), attraverso cui il leader può
analizzare la situazione. Alla luce dei più recenti studi, si può osservare come nella scelta dei
diversi stili, gli autori non abbiano considerato lo stile di delega, attualmente enfatizzato anche
nella prassi aziendale.

7.4.3 La Path Goal Theory


La teoria della via alla meta o Path Goal Theory (House, 1971) si differenzia dalle altre teorie di
contingenza per la considerazione del ruolo motivazionale del leader che viene definito come
colui che conduce il gruppo al raggiungimento dell'obiettivo, evidenziando il percorso di
accompagnamento che il leader svolge nei confronti del gruppo. Le variabili contingenti
considerate sono: caratteristiche personali dei collaboratori, le loro abilità lavorative,
l'organizzazione in cui opera, il grado di potere formale del leader, le caratteristiche del
compito. Innovativa risulta la scelta di indicatori di efficacia della leadership diversi dalla
performance di gruppo; l'autore sottolinea l'importanza di considerare anche la soddisfazione
dei componenti del gruppo, piuttosto che limitare l'analisi al raggiungimento dell'obiettivo
tecnico. La path goal theory è di fondamentale importanza per lo sviluppo delle new leadership
theories, che verranno esposte a fine capitolo.

7.4.4 La leadership situazionale


La teoria della leadership situazionale di Hersey e Blanchard (1982) propone un'analisi della
situazione basata sulla maturità dei dipendenti.
Tale variabile è scomposta in:
maturità tecnica, saper fare, maturità psicologica, saper essere.
In base al livello di maturità dei collaboratori il leader sceglie lo stile di leadership più efficace.
Il modello propone un processo di crescita del gruppo passando dallo stile direttivo a quello di
delega, che viene associato al momento di maggior maturità dei collaboratori.
Per delineare tale percorso gli autori riprendono la griglia manageriale di Blake e Mouton in cui
venivano considerati due orientamenti:
verso il compito e verso le relazioni;
In essa, Hersey e Blanchard evidenziano quattro stili di leadership:
• lo stile direttivo (S1) caratterizzato da un alto orientamento al compito e minimo alle
relazioni, corrispondente allo stile autoritario della griglia manageriale (1,9);
• lo stile di vendita (S2) in cui viene massimizzata sia l'attenzione al compito che alle
relazioni, analogo allo stile di team (9,9);
• lo stile partecipativo (S3) con un massimo orientamento alle relazioni e minimo al
compito, ha le stesse caratteristiche dello stile 9,1 della griglia manageriale;
• lo stile di delega (S4) caratterizzato da una minima intensità in entrambi gli
orientamenti. Tale stile si trova nella stessa posizione (1, 1) in cui Blake e Mouton
avevano posizionato lo stile lassista che veniva considerato come il peggior stile di
leadership; nel modello di Hersey e Blanchard esso corrisponde, al contrario, allo stile
più adatto in situazioni in cui i collaboratori sono maturi, quindi alla conclusione del
processo di crescita.

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La variabile di contingenza considerata nel modello è la maturità dei collaboratori che
contraddistingue quattro situazioni. La prima è caratterizzata da un livello di maturità (M1) in
cui i collaboratori non sanno svolgere il loro compito, hanno bisogno di supporto tecnico e il
leader deve, innanzitutto, insegnare loro a "fare", per cui uno stile orientato al compito (S1) è
ritenuto quello più adatto. Dal momento in cui i collaboratori iniziano ad apprendere, aumenta
il loro livello di maturità tecnica (M2) ed a questo punto il leader dovrà supportarli anche
emotivamente passando allo stile di vendita (S2). Attraverso tale comportamento i
collaboratori hanno la possibilità di migliorare le competenze tecniche ed iniziare ad acquisire
maturità psicologica. Quando i collaboratori hanno acquisito una completa maturità tecnica,
hanno imparato a svolgere bene il loro lavoro (M3), non sarà più necessaria l'attenzione del
leader verso il compito, ma il suo comportamento dovrà essere finalizzato al raggiungimento di
una completa maturità psicologica adottando lo stile S3 (partecipativo). Solo quando i
collaboratori saranno messi in grado di prendersi la responsabilità del loro operato,
raggiungeranno il livello massimo di maturità (M4) e il leader dovrà passare dallo stile
partecipativo allo stile di delega (S4), lasciando realizzare ai propri collaboratori il compito
assegnato in modo autonomo.
La teoria di Hersey e Blanchard risulta innovativa per la visione della leadership come
processo dinamico e non come situazione statica; attraverso le modalità illustrate dagli
autori il leader conduce il gruppo in un processo di crescita e di acquisizione della completa
maturità lavorativa, costituita dal saper fare, ma anche dal saper essere responsabili del
proprio lavoro. Il leader, per risultare funzionale a tale sviluppo, deve avere una buona
capacità diagnostica della situazione, ovvero della maturità dei collaboratori, inoltre deve
essere flessibile e capace di adottare stili diversi nei momenti opportuni, dimostrandosi
capace di delegare quando i collaboratori si dimostrano capaci.
Il modello della Leadership Situazionale di Hersey e Blanchard

V S2
e
S3
r
s
o

l
e

r
e
l
a
z
i
o S2 S1
n
i

Verso il compito

M4 M3 M2 M1

Livello di Maturità dei collaboratori


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Fonte: Hersey e Blanchard, 1982.

Tale comportamento, come aveva già osservato Gellerman risulta piuttosto difficile perché
corrisponde, per il leader, ad una rinuncia del proprio potere.

7.4.5 Approccio motivazionale


Parallelamente alle teorie di contingenza, si sviluppa un altro approccio di studio alla
leadership. Alcuni studiosi si pongono l'obiettivo di individuare quali siano le motivazioni che
spingono un soggetto, in una determinata situazione, a divenire leader. Le variabili
motivazionali sono caratteristiche mutevoli dell'individuo, non innate, variano al modificarsi
dei bisogni percepiti dal soggetto. L'ipotesi è che esistano differenti motivazioni tra leader e
membri, l'obiettivo diventava scoprire quale fosse il set motivazionale caratteristico di chi
ricopre il ruolo di leader.
McClelland(1975) attraverso il TAT (Thematic Apperception Test), rilevò come i leader
avessero una maggiore motivazione verso il potere (need far power);
In studi successivi, svolti con Boyatzis (1982) il set motivazionale del leader venne delineato,
attraverso LMP (Leadership Motive Pattern) in tre caratteristiche:
1) alto bisogno di potere,
2) basso bisogno di affiliazione
3) alta attività inibitoria.
Il bisogno di affiliazione contraddistingue coloro che hanno un forte bisogno di sentirsi
appartenenti al gruppo, motivazione che li spinge a non differenziarsi dagli altri membri: in tal
senso, il leader è colui che, pur essendo nel gruppo, se ne distingue assumendo il ruolo di
guida.
Stahl (1983) identifica come motivazioni caratterizzanti il leader il desiderio di potere e il
desiderio di successo.
Il bisogno di potere si differenzia dal bisogno di successo in quanto il primo è soddisfabile in un
rapporto con gli altri ("ho potere sugli altri"), mentre il successo è caratterizzato come bisogno
individuale, realizzabile anche singolarmente ("mi sento realizzato").

7.4.6 La teoria sul rapporto diadico verticale (VDL)


Una nuova dimensione di analisi del fenomeno viene proposta dalla teoria sul rapporto diadico
verticale VDL (Vertical Dyadic Theory) di Graen (1975) secondo cui il leader non si comporta in
modo analogo con tutti i collaboratori: non esisterebbe, di conseguenza, uno stile di leadership
applicato verso tutto il gruppo, ma un rapporto basato sullo scambio leader-membro (LMX
Leader-Member Exchange).
I collaboratori possono venir suddivisi tra membri in-group ed out-group in base al rapporto di
fiducia instaurato con il leader.
La selezione dell'in-group avverrebbe fin dai primi scambi, sulla base della compatibilità
personale, della competenza e dell'affidabilità percepita nel collaboratore (Grean e Casheman,
1975).
Proprio per l'importanza attribuita alla percezione alcuni (Lord e Emrich, 2001) fanno rientrare
tale approccio nelle new leadership theories. In anni più recenti, la teoria del rapporto diadico
verticale è stata alla base del "modello di ciclo vitale" (Grean e Scandura, 1987) in cui vengono
evidenziate tre stadi di sviluppo del rapporto LMX.
La prima fase caratterizzata da una valutazione reciproca delle potenziali risorse "di scambio"
(motivazioni, attitudini e potenziale); nella seconda si crea fiducia e rispetto reciproco tra
leader e in-group, mentre nel terzo stadio la ricerca dell'interesse personale, alla base del
contratto psicologico instauratosi si trasformerebbe in mutuo impegno per il raggiungimento
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degli obiettivi comuni.

7.4.7 Le teorie cognitive e le new leadership theories


Verso gli anni' 80 alcuni tra i più noti ricercatori nel campo della leadership confessano un forte
pessimismo sul raggiungimento di una possibile teoria generale sulla leadership; in effetti, gli
sviluppi delle teorie fino allora condotte avevano portato ad una molteplice segmentazione
degli studi, non lasciando prevedere la possibilità di elaborazione di una teoria generale sulla
leadership (Hunt, 1999).
I più di otto mila contributi sulla leadership risultavano essere oltremodo frammentari.
Già nel 1975 Eden e Leviatan avevano affermato che «...le caratteristiche del leader sono nella
testa dei rispondenti», lasciando presagire la necessità di accostarsi al fenomeno in modo
diverso.
Nasce un nuovo filone di studi, le new leadership theories (Bryman, 1992) caratterizzate da un
approccio cognitivo al fenomeno, volto ad individuare quali siano le caratteristiche percepite
nel leader e, in particolare, nel leader carismatico o trasformazionale.

7.4.8 La teoria sulla categorizzazione della leadership di Lord e Maher e le teorie


implicite sulla leadership
Gli studi cognitivi sulla leadership si basano principalmente sulle teorie implicite sulla
leadership, che trovano ampia spiegazione nella teoria sulla categorizzazione della leadership
di Lord e Maher (1991).
Secondo questo modello le percezioni di leadership possono essere spiegate attraverso due
processi qualitativamente differenti:
1) di deduzione
2) di riconoscimento.
Secondo il modello di deduzione, gli individui si basano sul nesso di causalità tra ruolo di
leadership e risultato, di conseguenza la figura del leader verrà rafforzata dal raggiungimento
dell'obiettivo.
Secondo il modello di riconoscimento gli individui posseggono un prototipo mentale di
leadership che comprende tratti e comportamenti considerati propri del leader. In base a
questa teoria gli individui caratterizzano i soggetti in leader e non-leader.
Il modello di riconoscimento riprende la teoria socio-cognitiva di Cantor e Mischel
(1979), secondo cui i percettori sviluppano sistemi di categorie cognitive, nelle quali
le persone vengono raggruppate. Tali categorie vengono definite in riferimento a
prototipi, che sono collezioni astratte dei più comuni attributi, condivisi dai membri
delle categorie.
I membri lascerebbero emergere come leader la persona che rispecchia le loro credenze e idee
su come un "buon" leader dovrebbe essere.
Lord, De Vader e Alliger (1986) si rifanno agli studi sui tratti, come fattori che influenzano le
percezioni sociali.
Essi sostengono che i risultati ottenuti dalla teoria dei tratti siano stati mal interpretati.
Viene riproposto il problema nei termini di una considerazione della relazione tra tratti dei
potenziali leader e la loro tendenza ad essere percepiti come tali dagli altri.
La teoria sulla categorizzazione della leadership prende in considerazione tre livelli di
riconoscimento del leader in cui i membri della stessa categoria sono correlati attraverso un
modello di family resemblance:
ogni individuo ha diversi attributi in comune con i membri della categoria di appartenenza,
mentre decisamente inferiori sono le caratteristiche in comune con i membri delle altre
categorie.
Ad un primo stadio gli individui distinguono, sulla base delle proprie teorie di leader, tra leader
e non leader. All'interno della più generale categoria di leader (secondo stadio), possono
essere individuate tipologie di leadership diverse in base al contesto di attuazione, come ad

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esempio: leader politico, religioso, sportivo, aziendale, sociale, militare, educativo, etc.
Ad un terzo stadio, all'interno di ognuna di queste categorie i leader vengono categorizzati in
base al livello gerarchico: top e middle manager, cardinale e vescovo, generale e caporale.
Dagli studi che si sono proposti di indagare quali siano le caratteristiche associate al prototipo
di leadership, emerge come condizione sine qua non, l'essere percepiti come in-group:
secondo la teoria dell'autocategorizzazione del leader (Hogg, 1996) il leader è colui che ricopre
la posizione gruppale maggiormente prototipica, ovvero quella che implica quei comportamenti
ai quali la maggior parte dei membri del gruppo si conforma.
Una delle ricerche più vaste svolte sulla percezione del leader è costituita dal progetto GLOBE
(Den Hartog e colleghi, 1999) che ha coinvolto più di 15000 middle-manager in 60 Paesi. Tra i
risultati ottenuti dalla ricerca emergono, come caratteristiche prototipiche universalmente
riconosciute:
onestà, giustizia, incoraggiamento, capacità di motivare, confidenza, dinamicità,
comunicazione, coordinamento, orientamento all'eccellenza, intelligenza.
Gli attributi universalmente non rispondenti al prototipo di leader risultano essere: asociale,
irritabile, solitario, egocentrico, non esplicito, non cooperativo e dittatoriale.

7.4.8 Leadership transazionale e trasformazionale


Il filone di studi centrale nelle new leadership theories è caratterizzato dalle ricerche sulla
leadership trasformazionale o carismatica.
In gran parte di questi studi si contrappone alla leadership trasformazionale, quella
transazionaIe.
Il leader transazionale viene definito (Popper, Mayselles e Castelnovo, 2000) come colui che è
in grado di rispondere alle aspettative dei subordinati stabilendo con essi un legame di causa-
effetto in relazione all'obiettivo di gruppo.
La leadership trasformazionale è legata al concetto di empowerment, dove il leader è «colui
che è capace di incoraggiare i propri collaboratori a fare più di quello che in origine essi si
aspettavano di fare» (Bass, 1985).
Egli è agente di cambiamento e ricopre il ruolo di guida e di motivatore.
Uno dei principali strumenti utilizzati per misurare la leadership trasformazionale è l' MLQ
(Multifactor Leadership Questionnaire) di Bass (1985), che nell 'ultima versione (Bass e Avolio,
1996) considera quattro fattori (Le Quattro I) propri del leader trasformazionale:
1. influenza idealizzante (idealized influence): propria del leader che considera i bisogni
degli altri prima dei propri, dimostra alti valori morali e costruisce obiettivi raggiungibili
per i propri collaboratori.
2. motivazione ispirazionale (inspirational motivation): si riferisce al modo con cui il leader
motiva i membri attribuendo significato alle loro azioni, infondendo ottimismo ed
entusiasmo.
3. considerazione individuale (individualized consideration): rappresenta l'attenzione che il
leader offre ad ogni membro del gruppo come singolo individuo, una persona speciale
da considerare nella sua individualità per lo sviluppo del suo potenziale.
4. stimolazione intellettuale (intellectual stimulation): egli stimola i collaboratori ad essere
innovativi e creativi così come li incoraggia nella risoluzione dei problemi attraverso
singole strategie.
Alcuni autori, riferendosi in particolare a leader storico-politici con forte carisma hanno
sottolineato il "Dark side of charisma" (Conger, 1989), determinato dal totalitarismo, dalla
perdita di visione dell'obiettivo di gruppo a favore degli interessi privati del leader.

Capitolo 8. Cultura e clima organizzativo

8. 1 La cultura organizzativa
La cultura è strettamente connessa con la presenza umana nell'organizzazione, essendo il
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prodotto di pensieri, valori delle persone che ne hanno fatto parte in passato e che continuano
ad operare nel presente. Essa, intesa come sistema di valori condivisi, è un codice di condotta
che le persone possono utilizzare. Inoltre permette di chiarire le motivazioni che stanno alla
base dei comportamenti. La vera valenza della cultura si misura nei momenti di crisi o di forte
cambiamento, quando è in gioco la sopravvivenza dell'organizzazione; in tal caso la cultura è la
risorsa primaria a cui si può attingere.
Jacques (1951), fondatore della socio analisi, è tra i primi studiosi ad occuparsi di
cultura organizzativa. Da qui emerge l'esigenza di una definizione formale di cultura
ma tra gli studiosi non sembra esserci uniformità interpretativa.
La principale interpretazione:
è un insieme di comportamenti usati regolarmente quando le persone interagiscono.
La cultura è intesa come ideologia di organizzazione che dà impronta al comportamento dei
suoi membri. È il modo in cui la gente si comporta, il modo in cui le persone pensano e
sentono, il modo con cui esse si trattano reciprocamente.
Ma la definizione maggiormente diffusa nell'ambito degli studi organizzativi e quella proposta
da Schein (1985):
" la cultura organizzativa è un insieme di assunti di base, scoperti da un gruppo quando impara
ad affrontare i propri problemi di adattamento con il mondo esterno. Esso si è rilevato così
funzionale d'essere considerato valido e, quindi, d'essere indicato a quanti entrano
nell'organizzazione come il modo corretto di agire in funzione di quei problemi che l' hanno
generata ".

fig: I livelli della cultura

ESPRESSIONI E CREAZIONI
Visibili ma spesso non
Tecnologia
decifrabili
Arte
Modelli di comportamento visibili e udibili

Maggior livello di

VALORI consapevolezza

ASSUNTI DI BASE
Relazioni con l’ambiente Dati per scontati
Natura della realtà, del tempo, dello Invisibili
spazio

La cultura organizzativa si articola in più livelli:


1) il livello degli artefatti
2) il livello dei valori
3) il livello degli assunti di base
il livello più superficiale è composto dalle manifestazioni visibili della cultura, la tecnologia, il
modo di vestire. Tali espressioni sono gli artefatti. Sono facili da individuare ma non da
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interpretare. Essi ci consentono di descrivere il fenomeno culturale.
I valori rappresentano nella funzione normativa, il modello di comportamento desiderato.
Quando l'organizzazione adotta una soluzione e questa ha successo, da quel momento in poi il
valore sottostante subirà una " trasformazione cognitiva "; tramuterà in una convinzione,
valida nel tempo e per la quale i membri del gruppo troveranno non accettabile qualsiasi
azione basata su presupposti diversi.
Gli assunti di base sintetizzano le risposte che quel gruppo ha ritenuto più efficaci per risolvere
una categoria di problemi. L’ insieme degli assunti di base di un'organizzazione è definito
paradigma culturale. Il paradigma culturale è un insieme di assunti interrelati che formano un
modello coerente.

8. 2 Le funzioni della cultura


Le organizzazioni delegano alla cultura compiti che riguardano da un lato il loro adattamento
all'ambiente esterno, dall'altro l'integrazione e la coesione al loro interno.
Adattamento esterno: determina la sopravvivenza del gruppo nell'ambiente; deve sviluppare il
consenso dei membri sulla sua missione centrale e l'accordo sugli obiettivi.
L'integrazione interna invece rappresenta il modo in cui i membri del gruppo e i loro leader
organizzano le reti di relazione per garantirsi prestazioni efficienti, stabili e continue, che
permettano ai membri di comprendersi tra loro.

8. 3 Le espressioni della cultura: simboli, valori e miti


Le manifestazioni della cultura sono eterogenee. Essa si manifesta in numerose forme, alcune
molto concrete come i progetti, le tecnologie adottate, l'architettura degli ambienti di lavoro.
Altre più simboliche: i valori, le cerimonie, i rituali; altre ancora totalmente idealizzate: i miti,
le ideologie e, le filosofie.
I simboli, o anche gli artefatti, rappresentano una traccia evidente della struttura culturale,
osservabile anche a spettatori esterni all'organizzazione. Sono strumenti importanti di
trasmissione della cultura proprio perché facilmente interpretabili.
I valori tendono spesso a essere identificati con la cultura stessa. Essi riflettono una
determinata cultura aziendale e permettono di fruire di un sistema di giustificazione del loro
agire a cui fare riferimento senza dover ricorrere ad ulteriori spiegazioni.
I miti organizzativi, attraverso cui si evocano storie e momenti significativi, stimolano il
coinvolgimento di chi ascolta. Essi hanno valore emotivo. Un'espressione immediata e concreta
della cultura è rappresentata dalla storia dell'organizzazione, veicolo di trasmissione delle
esperienze del passato che stimola impegno ed emulazione.

8. 4 Tipi di cultura organizzativa


La limitata conoscenza delle dinamiche che intervengono nella formazione di una cultura
organizzativa è dovuta all'estrema variabilità dei tratti culturali che si riscontrano osservando
le moderne organizzazioni.
Vengono individuati tipi ideali di cultura:
• la cultura organizzativa legittima: è la cultura delle organizzazioni che non sono legate
ad un metodo di valutazione dei risultati, come ad esempio le istituzioni pubbliche.
• La cultura organizzativa efficiente: è la cultura delle organizzazioni orientate
all'obiettivo; l'adesione dei membri è motivata dal fine comune di raggiungere un
preciso risultato.
• La cultura organizzativa tradizionale: è la cultura basata sull'affiliazione a valori e
credenze dei membri; l'adesione è legata alla fiducia reciproca.

8. 5 Cambiamento culturale e continuità


All'interno delle organizzazioni chi si assume la responsabilità del cambiamento sono i leaders.
La cultura viene creata in prima istanza dall'operato del leader ed dal leader viene trasmessa.
Quando la cultura diventa incoerente e inefficace, è necessario che la leadership porti il gruppo
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a rinnegare alcuni dei suoi assunti culturali e ad apprenderne di nuovi. La funzione unica ed
essenziale della leadership è la manipolazione della cultura.
La cultura d'azienda non nasce dal nulla; non vi è dubbio che la forza che inizialmente dà
forma alla cultura, è costituita dalla personalità e dalle convinzioni del fondatore.
La cultura organizzativa influenza la maggior parte degli aspetti dell'azienda.
La cultura di aziende di successo è di recente costituzione; ha buone possibilità di essere una
cultura forte perché sono ancora presenti in azienda i creatori della cultura primaria.
I nuovi membri che entrano a far parte di un'organizzazione al primo stadio di crescita,
apprendono quei valori culturali che il fondatore o i fondatori gli hanno inizialmente trasmesso.
Se il fondatore o la sua famiglia esercitano ancora un ruolo determinante nell'organizzazione
non ci sarà un grosso cambiamento culturale.
La preparazione alla successione è normalmente difficile quando la presenza dell'imprenditore
fondatore è tesa a mantenere un elevato livello di controllo sull'organizzazione e quindi ad
imporre i propri modelli culturali. Si riscontra infatti quanto spesso la preparazione dei
successori nelle aziende sia di fatto ufficializzata, ma nella realtà, ostacolata con atteggiamenti
volti ad evitare che gli incarichi vengano affidati a persone competenti e forti. L'imprenditore-
proprietario quando si inseriscono nuovi dirigenti, rimane sempre il capo. In questo caso è
fondamentale la figura del leader, cioè di colui che presiede al cambiamento dei valori.
Il legame tra famiglie e organizzazione si manifesta per esempio attraverso la continuità tra gli
spazi abitativi della famiglia e gli spazi produttivi dell'impresa; attraverso la mescolanza degli
aspetti economico-finanziari, a tal punto che talvolta è difficile distinguere il patrimonio
aziendale dal patrimonio familiare.
È indubbio che la paralisi gestionale di molte piccole e medie imprese si manifesta proprio in
coincidenza del ricambio generazionale.

8. 6 Le differenze fra cultura e clima organizzativo


Storicamente si comincia a parlare prima di clima, riferito al piccolo gruppo. La differenza fra
cultura e clima appare talvolta talmente sottile che i termini vengono utilizzati come sinonimi.
La cultura rispetto al clima agisce anche a livello degli assunti di base. Gli atteggiamenti
mentali che stanno alla base del clima dipendono anche dagli assunti culturali che si
manifestano attraverso valori e artefatti. Ma il concetto fondamentale è che il clima
organizzativo è un aspetto delle organizzazioni meno stabile della cultura, che appare
transitorio e suscettibile di variare ad ogni contingenza; la cultura al contrario essendo più
radicata, è anche più difficile da modificare.

8. 7 Strumenti di rilevazione del clima organizzativo


Il Survey of Organization è uno di questi strumenti. Esso intende rilevare le condizioni
organizzative attraverso l'analisi delle percezioni degli impiegati verso l'organizzazione in cui
lavorano.
Il questionario è composto da 120 item che misurano quattro aree di efficacia organizzativa.
Queste aree sono: clima organizzativo, leadership del responsabile, relazioni con i colleghi,
risultati.
• Clima organizzativo: flusso delle comunicazioni, interesse verso le persone, sfida nel
lavoro, ricompense, assenza di burocrazia.
• Leadership del responsabile: supporto, team building, incoraggiamento alla
partecipazione.
• Relazioni con i colleghi: supporto, team building.
• Risultati: funzionamento del gruppo, performance del gruppo, performance individuale.
La misurazione è di tipo Likert a 5 punti, con il livello 5 inteso come risposta ottimale. Lo
strumento viene considerato da gli autori come strumento di valutazione e diagnosi
organizzativa, di benchmarking (riferimento), per effettuare un feedback delle indagini, per lo
sviluppo dei dipendenti.
Il libro ne cita altri cinque: Work Environment Scale Second Edition; Survey of Organizational
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Climate; Small Business Assessment, Campbell Organizational Survey; Organizational Climate
Exercise.
Il concetto è sempre quello del questionario con risposte di tipo Likert a 5 o 6 punti e
l'obiettivo è di misurare gli atteggiamenti dei dipendenti nei confronti dell'organizzazione e
quindi valutare il clima, la leadership, le relazioni con i colleghi e i risultati.

Capitolo 9. La comunicazione nelle organizzazioni

9.1 La comunicazione
Nel corso degli anni, a partire dal 1950, si sono susseguite varie teorie sul significato
di comunicazione. I primi studi sull'argomento risalgono al 1949 anno nel quale
Shannon e Weaver elaborano una teoria secondo cui la comunicazione è " un
passaggio di informazioni attraverso un canale, sotto forma di messaggio, da un
emittente che codifica ad un ricevente che decodifica " pertanto ovviamente affinché
il messaggio si trasmetta, è necessario che i soggetti interessati adottino un codice
quantomeno simile; la debolezza della teoria shannoniana risiede proprio in questo:
non considera i contesti culturali.
Negli stessi anni Lassewell (1948) conia un'efficace paradigma per definire la comunicazione
evidenziandole gli aspetti dinamici:
" chi dice che cosa, con quale canale, a chi, con quale effetto " distinguendo:
• un'emittente (chi) che instaura il processo
• un messaggio (che cosa) sia verbale che non verbale
• un canale (con quale canale), cioè il mezzo di trasmissione
• uno o più riceventi (a chi), in grado di comprendere il messaggio
• un effetto che la emittente desidera suscitare nei destinatari.

Ma è alla fine degli anni ‘60 con la scuola di Palo Alto, dello psicologo Watzlawick (1967), che si
evidenziano le implicazioni interpersonali indicando cinque assiomi della comunicazione:
1) non si può non comunicare; tutto ha valore di messaggio, anche se non si esercitano
espressi atti comunicativi (es.body language, silenzio)
2) ogni comunicazione presenta un aspetto di contenuto (il significato del messaggio) ed uno
di relazione (come il messaggio viene comunicato). Per esempio un insulto, ha un aspetto di
contenuto, ma cambia l'effetto a seconda della relazione che intercorre tra gli interlocutori (se
amichevole produce un effetto scherzoso, se di contrapposizione susciterà una reazione)
3) la natura e la durata della comunicazione dipende dalla "punteggiatura" delle sequenze
comunicazionali. La comunicazione è circolare e gli scambi comunicazionali non sono sequenze
ininterrotte; esse seguono una logica interrotta da una " punteggiatura "(le sequenze sono
come singoli periodi di un discorso, ognuno con una propria conclusione, inseriti però nella
totalità del discorso). A seconda del punto da cui si parte, la comunicazione assume significati
e logiche differenti.
A

punto A: " lavoro molto in casa perché mio marito


Sequenza non ha voglia di fare nulla "

comunicazionale punto B: " mia moglie non mi permette di fare nulla


in casa perché non è mai soddisfatta di quello che
faccio

4) gli esseri umani comunicano con il modulo numerico e con il modulo analogico:
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• modulo numerico = comunicazione verbale
• modulo analogico = comunicazione comportamentale
5) tutti gli scambi di comunicazione sono simmetrici o complementari a seconda che si basino
sulla uguaglianza o sulla disuguaglianza. Le relazioni complementari, basate sulla
diseguaglianza, sono più funzionali; le relazioni simmetriche, basate sull'uguaglianza, sono più
conflittuali.

Informazione non è comunicazione.


Infatti se quest'ultima è da considerarsi pluri direzionale, l'informazione non richiede
necessariamente un'interazione tra emittente e ricevente.
La comunicazione invece richiede un'interazione, un feedback ( inteso come la capacità della
comunicazione di provocare effetti non solo su un ricevente, ma anche sul trasmittente stesso
quando la sequenza comunicazionale si è instaurata) il che determina una comunicazione a 2
vie (la comunicazione a una via non considera il feedback, ma chiamare questa relazione
comunicazione è improprio).

9. 2 Comunicazione ed organizzazione
Tra organizzazione e comunicazione vi è una profonda connessione; è infatti attraverso la
comunicazione che l’organizzazione riesce a realizzare un fine comune a tutti i membri
dell'organizzazione stessa, rendendo questo fine conosciuto agli stessi. La comunicazione
organizzativa è dunque una funzione del management diretta a stabilire e mantenere
conoscenze e reciproche comprensioni sia all'interno che all'esterno dell'azienda.

9. 3 Cultura, clima e qualità della comunicazione


La comunicazione dell'organizzazione è strettamente legata a quella che si può definire "
personalità di impresa", la quale a sua volta deriva da caratteristiche peculiari delle varie
imprese. Non è quindi possibile stabilire uno standard comunicativo, valido universalmente,
che consenta la costruzione di un unico modello di comunicazione.
L'importanza della condivisione di una immagine comune del significato intrinseco di ogni
singola impresa da parte dei membri appartenenti alla medesima organizzazione, assume
rilievo proprio quando vi è divario nella percezione da parte dei dipendenti tra immagine ed
identità aziendale.
L'immagine è la percezione della realtà organizzativa da parte del mondo interno ed esterno
l'azienda;
l'identità aziendale è il modo in cui il top management vorrebbe che l'azienda fosse percepita
dal mondo esterno.
La comunicazione interna costituisce quindi il trait d'union fra l'identità aziendale e l'immagine
aziendale.
Cultura aziendale e il clima comunicazionale contribuiscono alla costruzione dell'identità
aziendale; altresì l'immagine aziendale non sempre è frutto di azioni intenzionali: essa è
costruita anche attraverso elementi spontanei. È appunto il passaggio da una immagine basata
anche su elementi accidentali ad una basata solo su elementi intenzionali che consente la
costruzione di una Corporate Identity e la comunicazione è lo strumento attraverso cui tali
elementi accidentali si eliminano.
I modelli di management che non considerano l'importanza della cultura aziendale, si sono
dimostrati inconsistenti. La cultura dell'azienda consente quindi la condivisione di un unico
obiettivo di cui tutti i membri dell'organizzazione, parlando lo stesso codice e condividendo gli
stessi valori, hanno consapevolezza raggiunta con lo strumento della comunicazione;
l'omologazione derivata dalla partenza al medesimo codice culturale permette una facilitazione
dei processi di coinvolgimento, identificazione, delega e decisione, fattori essenziali per il
successo aziendale.
Il clima comunicazionale rappresenta la qualità e la modalità di svolgimento di comunicazione
verbali e non verbali ed è promosso dalla comunicazione organizzativa se rafforza il senso di
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partecipazione e coinvolgimento.
Quindi clima e cultura sono due componenti che, attraverso la comunicazione, garantiscono un
assetto delle organizzazioni di alto livello. Non è infatti la quantità di informazioni di cui si
dispone a fare la differenza ma la capacità di interpretarle e valorizzarle.
La comunicazione interna che evolve in comunicazione organizzativa (di tipo formale)
multidirezionale si materializza in azioni di diffusione del consenso, di socializzazione, di
trasparenza. Essa assolve varie funzioni:
• regolatrice delle attività lavorative, attraverso istruzioni e comandi
• innovativa per facilitare favorire il cambiamento
• integrativa per motivare stimolare l'impegno e del consenso dei dipendenti
• formativa per sviluppare la capacità per fronteggiare il cambiamento.

9. 4 Strumenti di comunicazione
La trasmissione dei messaggi avviene attraverso i canali di comunicazione.
Essi possono essere:
• formali: previsti e pianificati dell'organizzazione: hanno la caratteristica della chiarezza
ma per essere efficaci devono godere di credibilità;
• informali: spontanei e non controllati, spesso vincolano sentimenti e norme condivise,
ma un loro uso eccessivo denuncia una carenza del sistema comunicativo formale.
Gli strumenti per la comunicazione utilizzabili sono molteplici ed ognuno gode di una diversa
efficacia. In fase di progettazione del sistema di comunicazione aziendale, occorre considerare
alcuni criteri che consentono una combinazione coerente con il sistema di management per
aumentarne l'efficacia; tali criteri sono:
1) accessibilità: cioè facilità d'uso;
2) attrattività: gratificazione nell'uso dello strumento;
3) presentazione dei messaggi: cioè formato proposto;
4) ritmo e velocità di emissione: la quantità dei messaggi con cui il fruitore è esposto;
5) potenza espressiva: capacità dello strumento di far circolare; comprendono le
informazioni;
6) persistenza: tipo e quantità di effetti che produce nel tempo;
7) flessibilità: capacità di sinergia con altri strumenti;
8) costi.
Gli strumenti di comunicazione si distinguono in
1) strumenti di comunicazione interpersonale:
• colloqui di selezione: valutazione;
• riunioni: (es. brain-storming);
• team briefing: (nelle gestioni partecipative) incontri di gruppo;
• circoli di qualità: rappresenta una modalità di gestione organizzativa;
• convention: cioè incontri di gruppi omogenei che si incontrano raramente tra loro;
• family day: portano le famiglie dei dipendenti a conoscenza dell'azienda;
• cene e gite aziendali: incontri sportivi, premiazioni;
• seminari
2) strumenti scritti
• house organ: periodico distribuito a tutti i dipendenti contenente notizie sulle attività e
sull'andamento dell'azienda
• newsletter: fogli informativi su temi specifici, indirizzati a personale specializzato; è
versatile economico e non ha vincoli di periodicità;
• bacheche;
• ordini di servizio
• rassegna stampa: raccolta di informazioni esterne alla organizzazione riguardanti temi
di interesse economico-politico;

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• year book: un documento che racconta la storia dell'azienda;
• relazione e bilancio;
3) strumenti a audio / video
• conversazioni telefoniche;
• annunci microfonici;
• web-cam
• telegiornale aziendale;
• video istituzionale: in cui si presenta l'azienda favorendo il senso di appartenenza
4) strumenti iconici
• cartellonistica: manifesti nei luoghi di lavoro;
• oggettistica: gadget vari dati in omaggio (col logo aziendale);
5) strumenti informatici
• posta elettronica e reti telematiche: che riducono simbolicamente le distanze;
6) altri strumenti, utilizzati per comunicare dal basso verso l'alto, sono:
• la cassetta delle idee;
• open door: dei dirigenti verso i sottoposti.
Uno strumento di forte impatto comunicativo è la formazione, la quale se è effettuata con
discontinuità può ledere l'immagine aziendale.
La formazione può essere:
• diffusa: finalizzata alla condivisione della cultura aziendale e dal miglioramento del
clima;
• mirata: per specifiche esigenze individuali

9.5 Flussi di comunicazione


Non tutte le comunicazioni all'interno delle organizzazioni hanno la stessa finalità.
Distinguiamo in:
• messaggi politici: valori che l'impresa vuole assimilare e diffondere (mktg,hr)
• informazioni di base: cioè funzionali all'operatività dell'impresa
• comunicazioni di immagine: informazioni necessarie alla conoscenza globale
dell'impresa, degli obiettivi, della mission.
Le direzioni che i flussi possono assumere sono diverse a seconda della struttura gerarchica
dell'organizzazione.
Esse possono essere:
top down: dall'alto verso il basso; è una comunicazione formale, che comprende direttive sui
compiti e mansioni, informazioni sullo svolgimento delle attività, feedback verso i dipendenti.
Queste vengono definite da alcune comunicazioni " fredde " in quanto oggettive e che non
lasciano spazio ad interpretazioni personali (le comunicazioni " calde " sono invece quelle che
assumono connotazioni informali e spontanee e sono orientate alla trasmissione di cultura);
bottom up: dal basso verso l'alto; è una comunicazione che avviene si in senso verticale, ma
con quantità di formalismo inversamente proporzionale alla autonomia di interpretazione da
parte degli attori dei livelli più bassi. Essa contiene anche elementi personali e favorisce
l'interattività.
Comunicazione orizzontale: avviene tra soggetti con lo stesso livello gerarchico. Vi sono poi
strutture più complesse, come quelle matriciali, in cui i flussi assumono più direzioni diverse
contemporaneamente (a " pettine ", a " stella ").
Grapewine: trasmissione di messaggi a prescindere dalle posizioni organizzative; utilizza una
o più reti di comunicazione personale che lasciano libera interazione individuale determinando
una imprevedibilità nelle direzioni assunte dai flussi.

9.6 Il responsabile della comunicazione interna


Data la necessaria interfunzionalità che la comunicazione interna comporta, una figura di
coordinamento autonoma rispetto alle altre funzioni e con un chiaro mandato di gestione degli
strumenti e dei canali di comunicazione, appare indispensabile. Essa deve possedere una
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capacità di leadership che gli consenta di andare oltre il semplice aspetto iconico del suo ruolo,
ma trovi un riscontro efficace in termini di efficacia, di efficienza e benessere organizzativo.
Non deve quindi essere una mansione di figure collocate in funzioni già esistenti, ma deve
rappresentare una funzione a sé.

9. 7 La pianificazione della comunicazione


La gestione della comunicazione interna può essere articolata in quattro fasi distinte e
necessariamente conseguenti.
1) l'analisi dei fabbisogni
si osserva la situazione esistente e si raccolgono informazioni necessarie alla formulazione di
una strategia comunicativa efficace. Si indaga per scoprire la subcultura ed i microclimi
all'interno dell'organizzazione col fine di individuare quelle realtà che impediscono
l'allineamento con la cultura e la vision generale dell'organizzazione. Le informazioni si
raccolgono attraverso questionari, analisi di ruolo, incontri formativi.
2) elaborazioni di una strategia
va concordato con il management e sarà coerente agli obiettivi organizzativi. La strategia
dovrà essere condivisa dalla dirigenza dal responsabile hr e dal direttore mktg.
3) applicazione del piano
essa va coordinata e monitorata dal responsabile della comunicazione. Inoltre la flessibilità del
piano deve permettere una continua aderenza alla realtà che va ricercata attraverso un
feedback con i responsabili di settore e con azioni di monitoraggio.
4) verifiche e controllo
la verifica si realizza mediante la communication audit, la quale rappresenta un check-up
generale sulla comunicazione fatto trasversalmente in tutte le micro unità organizzative per la
verifica dell'efficacia complessiva della comunicazione interna e della sua congruenza col
modello organizzativo dell'azienda. Essa va condotta con metodologie specialistiche su tre aree
distinte:
a) l'area tecnologica: consente di ottenere una buona conoscenza della tecnologia
comunicativa;
b) l’area organizzativa: la quale consente di estrapolare tutti quei processi burocratici che
impediscono il transito del flusso comunicativo;
c) cultura: consentendo di verificare il livello di condivisione dei valori aziendali, la qualità delle
relazioni industriali e la consapevolezza delle politiche aziendali.

Capitolo 10 Lo stress lavorativo


10.1 Dalla fatica allo stress
E' con Elton Majo ed i suoi studi che all'inizio del XX secolo si comincia di introdurre
l'attenzione per la soggettività nelle organizzazioni sino ad allora non considerata a favore
dell'approccio oggettivo.
Si pongono così le premesse per evidenziare il legame tra componenti psicologica (soggettiva)
ed efficienza produttiva (oggettiva). E’ empiricamente che si osserva che un compito
muscolarmente non faticoso può determinare comunque un basso livello di efficienza malgrado
la mancanza di un effetto stancante che fa prevedere oggettivamente produttività elevate;
subentra quindi una componente soggettiva che determina questo risultato.
E’ dagli anni 40 che si introduce il concetto di fatica soggettiva, distinguendola dalla fatica
oggettiva. Se la seconda è un effetto la cui causa va ricercata in una matrice di natura
fisiologica e quindi oggettiva, peculiare dell'attività svolta, per la prima la causa è uno stato di
sofferenza derivante da un affaticamento non per cause oggettive (fatica patologica), non
recuperabile come la seconda con pause di recupero.
Quindi nelle organizzazioni al tradizionale termine di fatica si è affiancato un altro per definire

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la fatica non fisica: lo stress da lavoro.
Lo stress non è però solo l'effetto di una mansione o di un compito gravoso, ma anche la
percezione da parte dell'individuo di essere inserito in un contesto organizzativo non
confacente (come risultante di rapporti sociali e formali). La fatica diviene segnale di consumo
di risorse in risposta a fattori che gravano sull'individuo quali i tempi di lavoro mentale, definiti
dall'ambiente e dalla non trasparenza del modello organizzativo del reparto o dell'ufficio (come
l'ambiguità del ruolo, la mancata definizione di obiettivi, la mancata formazione specifica, le
aspettative disattese). È il contesto organizzativo che assume grande importanza e dà effetti
diversi sui soggetti.
Infatti ciò che viene percepito da un soggetto in misura positiva, determinandone alti livelli di
motivazione, può essere percepito negativamente da un altro diminuendone il livello di
soddisfazione.

10. 2 La sindrome generale di adattamento


Vi sono alcuni agenti esterni all'individuo, definiti stressor che stimolano l'equilibrio individuale
e lo inducono al cambiamento. Il termine coniato da Seyle per descrivere la modificazione
fisiologica dovuta a stimoli esterni fu sindrome di adattamento generale (GAS).
Seyle consideravano stress come la risposta dell'organismo all'azione degli stressor, tesa a
ripristinare il normale equilibrio turbato da fattori esogeni ed endogeni.
Le dimensioni fondamentali dello stress sono tre:
1) sistema biologico: sistema nervoso, circolatorio, respiratorio, digerente, ormonale,
immunologico;
2) sistema psicologico: di emozioni, aspettative, atteggiamenti, condotte, ecc.;
3) sistema sociale: valori, norme, ruoli, strutture che regolano i rapporti sociali.
Lo stress si innesca quando in uno di questi sistemi viene a crearsi una discrepanza tra
domanda dell'ambiente e capacità del soggetto di farvi fronte. Quindi le reazioni alla sindrome
possono essere di varia natura. Il sistema psicologico è considerato l'intermediario tra gli altri
due sistemi e quindi l'attenzione si è concentrata su questo per studi successivi; la psicologia
ha cercato di identificare le situazioni potenzialmente stressanti e le reazioni in risposta allo
stress. In definitiva lo stress insorge quando c'è il tentativo dell'organismo di adattarsi ad un
nuovo equilibrio senza però riuscirvi efficacemente.

10.3 Le cause
La risposta adattiva dell'organismo alle sollecitazioni esterne descritte da Seyle si compone di
tre elementi:
1) stressor
2) individuo
3) ambiente in cui stressor ed individuo interagiscono.
Gli stressors possono essere di varia natura e determineranno stress di diversa natura, es.:
• esposizione al freddo = stress fisico
• bassa glicemia = stress metabolico
• prova d'esame = stress e psicologico
• un lutto = stress psico-sociale
l'intensità e la durata dello stimolo comporteranno effetti diversi; inoltre non sono solo gli
stressors vicini all'individuo a provocare una reazione.
Sugli organismi umani si è osservato che anche stimoli distanti dall'organismo interessato
possono provocare una reazione. Ciò è dovuto alla risonanza psicologica che essi possono
avere sull'individuo. Tale risonanza varia da soggetto a soggetto e dipenderà dalla personale
storia del soggetto che si è costruita attraverso l'esposizione a stressor di varia natura in
periodi critici dello sviluppo.
È Lazarus (1966) che mette in evidenza l'importanza della condizione psicologica e cognitiva
del fenomeno stress; e infatti rileva come sia importante la condizione soggettiva di cognizione
dello stressor, la quale determina risultati diversi. In base a questo egli afferma che lo stress
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psichico è un particolare tipo di rapporto tra persone e l'ambiente, un rapporto valutato da
persona come gravoso o superiore alle proprie risorse. Per L. quindi i punti essenziali della
situazione potenzialmente stressante sono:
1) la valutazione dell'individuo della situazione;
2) la frustrazione;
3) il conflitto.
Il conflitto si percepisce quando c'è presenza simultanea di due o più azioni o traguardi
tendenzialmente incompatibili.
Si avrà la frustrazione quando si dovrà rinunciare agli altri obiettivi per raggiungerne uno.
Antecedente alla frustrazione c'è la minaccia, la possibilità cioè del verificarsi della frustrazione,
ed è anch'essa determina stress.
La minaccia può nascere dal conflitto, ma la sua intensità dipende da quanto la persona sente
di poter fronteggiare il pericolo o dall'entità del danno (frustrazione che può verificarsi (il
danno può essere: fisico, psichico, sociale). Quindi se la persona sente di poterlo affrontare, la
minaccia è minima; se la persona si sentirà impotente la minaccia sarà forte.
Antonowsky e Kobasa individuano dei fattori di personalità che consentono di circoscrivere la
sensibilità allo stress. La personalità che possiede questi fattori viene definita vigoria
psicologica.
I fattori sono:
• commitment (impegno): credere in se stessi e nelle proprie possibilità;
• control (controllo): assunzione della piena responsabilità e gli eventi della propria vita,
senza scaricarla su altri; chi lo possiede sa di poter influenzare tali eventi a proprio
vantaggio.
• challenge (sfida): tendenza al cambiamento piuttosto che alla stabilità, vedendo
l'evento stressante come un'opportunità di cambiamento e quindi positivo piuttosto che
una minaccia alla tranquillità.
I soggetti che mostrano un alto livello di vigoria psicologica rispondono meglio allo stress
rispetto a chi l'ha basso. In sintesi una determinata circostanza ad un determinato stimolo può
diventare causa di stress solo in alcune condizioni particolari e può essere diversa da soggetto
a soggetto e per lo stesso soggetto con intensità diverse in epoche diverse.
Il significato attribuito allo stimolo da una persona è legato al suo carattere, alla sua
sensibilità, alle sue esperienze passate, al suo modo di valutare la vita. Ognuno di noi di fronte
ad una situazione stressante fa delle valutazioni personali che determinano un'emozione da cui
scaturirà una reazione o di fuga dalla situazione o di avvicinamento.

10.4 Eustress e Distress


In particolari condizioni emozionali quali: stati di allarme, vigilanza, attenzione, controllo, si
attivano i sistemi biologici, psicologici e i fisiologici per affrontare lo stimolo stressante. Questa
circostanza è chiamata di stress acuto.
Una volta attivati i sistemi, la fase di stress acuto si esaurisce non appena risolta la situazione
ritornando alle condizioni di partenza.
Quindi se lo stato di stress acuto si risolve con ritorno alla condizione di partenza (base line) e
ai sistemi attivati per affrontare lo stressor, la situazione è stata affrontata con l'adeguata
incisività si può parlare di eustress, cioè di stress positivo.
Vi sono però individui che affrontano le situazioni in maniera inadeguata, rispondendo con i
sistemi biologici agli stressors con troppa poca efficacia e di fatto non risolvendo la situazione e
non ritornando quindi mai allo stato di base line.
Abbiamo allora lo stress cronico o distress.
La frustrazione che scaturisce da queste situazioni assume carattere patologico e si ripercuote
sui sistemi interessati indebolendoli causando vere e proprie malattie (es. ipertensione).

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10. 5 Modelli di stress

10. 5. 1 modello di Cooper (1978,1988)


Le fonti di stress per il soggetto solo le pressioni dell'ambiente nei suoi confronti. Nell'analisi
dell'ambiente C. Individua cinque aree di stress:
1) caratteristiche intrinseche al lavoro:
sono essenzialmente fattori fisici ambientali, quali:
• rumorosità (motivazione, tolleranza ad altri stressors)
• vibrazioni (alterazioni delle funzioni neurologiche)
• variazioni di temperatura, ventilazione, umidità (problemi fisici e psicologici)
• illuminazione (frustrazione)
• carenze di igiene ambientale (infortunio o malattia)
questi fattori incidono principalmente sulla concentrazione, sul rendimento e sull'efficienza.
Oltre a questi C. sottolinea l'importanza delle caratteristiche legate alla mansione e
rappresentate essenzialmente dal carico di lavoro. Egli suddivide ulteriormente il carico di
lavoro in:
• work load quantitativo (troppe cose da fare);
• work load qualitativo (compiti troppo complessi e difficili da eseguire)
2) ruolo dell'individuo nell'organizzazione:
C. individua tre cause di stress:
• ambiguità di ruolo (poca chiarezza sugli obiettivi e le responsabilità connesse ai compiti
affidati);
• conflitto di ruolo (incompatibilità tra le mansioni affidate ed il ruolo ricoperto)
ulteriormente suddivisibili in:
9 conflitto ruolo/persona: preferirei svolgere il ruolo in maniera diversa da quanto
proposto dal mansionario
9 il conflitto intramandatario: ho il compito ma non ho personale a sufficienza per
portarlo a termine con successo
9 conflitto intermandatario: mi si chiede di comportarmi in un modo gradito ad alcuni
ma sgradito ad altri.
9 sovraccarico di ruolo: mi danno più lavoro di quanto possa effettivamente eseguire
9 responsabilità (nei confronti di cose o persone). La responsabilità nei confronti delle
persone è causa di distress.
3) sviluppo di carriera
in individui ambiziosi e bisognosi di gratificazioni, le sovra-promozioni, che insinuano un senso
di inadeguatezza al ruolo; di timore di non essere all'altezza del compito, e le retrocessioni che
causano frustrazione e demotivazione, minano la performance lavorativa e possono essere
causa di stress fisico e mentale.
Stesso discorso vale per l'insicurezza lavorativa, anche in individui non ambiziosi; l'aumentata
flessibilità scatena disturbi psicosomatici o addirittura patologie.
4) relazioni di lavoro
potenziali fonti di stress in concomitanza di difficoltà di relazioni tra i colleghi, con i dipendenti
o con i superiori.
Cooper distingue cinque stressors potenziali:
• incongruenza di posizione (il ruolo che ho all'interno dell'organizzazione non è quello
che idealmente vorrei occupare);
• densità sociale (spazio vitale insufficiente ed inadeguato che comporta una diminuzione
delle prestazioni ed aumenta lo stato di insoddisfazione);
• personalità abrasive (individui che, con la loro insensibilità, costituiscono motivo di
stress per i colleghi);
• stile di leadership (se è autoritaria, i lavoratori soffrono la mancanza di spirito
collaborativo e diventano o demotivati o conflittuali);
• pressioni del gruppo (se non condivido le posizioni del gruppo ma sono, costretto " a
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farle mie, vivrò una situazione di distress; se i rapporti di collaborazione sono invece
solidi, si avrà gratificazione e motivazione lavorativa)
5) strutture organizzative e sul clima
come l'individuo percepisce il " clima " aziendale; se ha una percezione positiva è più probabile
che accetti di fare quanto richiestogli.
Ovviamente le fonti di stress, per loro natura oggettive, ingenerano nei diversi individui
reazioni diverse a seconda della loro caratteristica peculiare.
Cooper prende in considerazione elementi comportamentali quali l'estroversione,
l'introversione, l'ansietà. Egli inoltre considera un'altra caratteristica logica quale il locus of
control, distinto in:
• internal control: la capacità cioè di attribuire alle proprie iniziative le conseguenze
positive di un'azione
• esternal control: credere al fato, alla casualità, subendo così le situazioni
anche le interazioni casa/ lavoro determinano pressioni che influiscono sulla reazione
individuale allo stress lavorativo; queste pressioni determinano effetti sia positivi che negativi
in entrambe le dimensioni.
Cooper infine elenca gli effetti dello stress lavorativo suddivisibili in:
• effetti individuali (fisiologici = pressione arteriosa)
• effetti individuali comportamentali o psicologici (tabagismo, alcolismo, insoddisfazione,
riduzione dei livelli di aspirazione)
• effetti organizzativi (assenteismo, elevato turnover, scarsa attenzione al controllo della
qualità).
Questi effetti determinano vere e proprie "malattie organizzative ".

10.5.2 modello di French, Van Harrison e Caplan (1982) (P/E theory)


Il modello in questione, anche definito Person-Environment fit theory, poggia le sue basi sulla
distinzione tra elemento oggettivo, elemento soggettivo, ambiente organizzativo ed individuo.
Si sostiene che si possa dapprima misurare oggettivamente la persona e l’ambiente, per poi
valutare soggettivamente l'individuo attraverso la percezione che egli ha di sé e dell'ambiente
che lo circonda.
Quindi da un lato vengono analizzati i bisogni della persona e le possibilità che ha
l'organizzazione di soddisfarli (bisogni/risorse); dall'altro si focalizza la capacità del lavoratore
di soddisfare le richieste dell'ambiente (abilità/domanda).
Si considera maggiormente stressogeno quell'evento che possiede per l'individuo o per gli
individui che vogliamo studiare, il maggior valore di minaccia. I parametri fondamentali
considerati dal modello P/E sono:
elementi oggettivi:
• richieste dell'organizzazione
• caratteristiche oggettive dell'individuo (dotazione fisica, professionale, formativa)
elementi soggettivi:
• valutazione soggettiva da parte dell'individuo delle richieste ambientali (percezioni,
speranze)
• caratteristiche soggettive dell'individuo percepite (abilità, potenzialità)
Tra i quattro parametri si instaurano relazioni tra cui la più conosciuta è il coping (meccanismi
di difesa che consentono all'individuo di gestire situazioni percepite come avverse o pericolose)
che si tramuta in termini di cambiamento/adattamento dell'individuo alle richieste esterne.
La difesa in questo modello assume le caratteristiche di un cambiamento che avviene nella
percezione soggettiva dell'ambiente e della persona senza però che si realizzi un
corrispondente cambiamento della parte oggettiva.

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10. 5. 3 Modello di Karasek (1979)
E’ focalizzato sull'interazione tra richieste oggettive dell'ambiente e la libertà di decisione del
lavoratore nella adempiere le richieste lavorative. Egli individua due elementi:
• la domanda (carico di lavoro, le richieste per eseguire una mansione)
• il controllo, cioè la capacità e la discrezionalità del soggetto nello svolgere il compito.
La risposta allo stress è determinata dal livello ed dalla combinazione dei due fattori.

H Lavori a b Lavori ad
Attivi alto strain

Domanda

L Lavori c d Bassa domanda


Passivi alto controllo

L H

Controllo

Tipologie di lavoro in funzione della domanda e del controllo (fonte:Marco Pagano)

a) alta discrezionalità con alta domanda psicologica


b) alto carico lavorativo con conseguenti disturbi psicosomatici ed ansia ed esaurimento
c) frustrazione per non poter utilizzare le proprie abilità; creano stress ed abbassano la qualità
della vita (hipostress)
d) attività rilassanti come botanica e biologia; sono gratificanti per chi li fa.

Lo stress è il risultato di un disequilibrio tra le richieste mentali e le libertà di decisione. Se


l'individuo non riesce ad attivare strategie lavorative di coping efficaci le richieste diventano
causa di stress. K. determinò un legame indiretto tra fordismo e salute dei lavoratori,
catalogando questi tipi di lavoro come appartenenti alla categoria b), con effetti straordinari
sulla produttività ma portatori di malattie per i lavoratori.
Non sono quindi le caratteristiche oggettive del lavoro a minare la salute, ma la reazione
individuale alla domanda ambientale la quale causa distress.
Il modello di K. fu criticato perché non considera importante l’influenza del sostegno sociale
sulle due variabili principali. Per sostegno sociale si intende l'interazione tra colleghi sul posto
di lavoro. Venendo questa a mancare, allo stress causato dal disequilibrio si aggiunge altro
stress. Johansson nel 1991 elabora quindi un nuovo modello che si basa su DOMANDA-
CONTROLLO-SUPPORTO.
In base a questo nuovo elemento si sofferma (Cox, 2000) che i soggetti della categoria a) con
scarso supporto sociale sono predisposti a problemi di salute. Secondo il modello D/C/S, lo
stress legato al lavoro si può prevenire sé:
• si ottimizza l'impegno richiesto;
• si aumenta il controllo da parte del lavoratore;
• si aumenta il sostegno sociale;
si agisce quindi sulle tre variabili. Il modello, anche così ampliato, ha però suscitato critiche per
la sua non applicabilità su campioni omogenei. Tuttavia a K. si riconosce di aver evidenziato
come richiesta di lavoro ed autonomia decisionale siano fattori importanti che definiscono gli
effetti del lavoro sulla salute dei lavoratori dipendenti.

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10. 5. 4 Modello di Cox e Mackay (1976,1978)
E’ un modello su base esplicitamente psicologica e dà centralità ai processi cognitivi e
percettivi individuali.
Infatti Cox non cataloga le situazioni semplicemente come stressogene o non stressogene solo
per parte della popolazione. Entra quindi in gioco la persona e la sua relazione con l'ambiente
circostante.
Per C & M lo stress insorge quando una situazione è percepita come minacciosa, essendo la
richiesta eccessiva rispetto alle capacità percepite della persona e dalle sue risorse per
fronteggiarlo.
Anche qui lo stress è risultato di un disequilibrio ma non come nel modello di Karasek tra
richiesta e discrezionalità, ma tra richiesta di capacità della stessa ad adattarvisi.
La risposta allo stress è un coping psicologico (con strategie cognitive e comportamentali) e
fisiologico. Se il coping è inefficace, allora lo stress prolungato provoca danni strutturali e
funzionali, ma le risposte sono soggettive.
Nel modello di Cox lo stress è parte di un sistema di transazioni (scambi) tra l'individuo e
l'ambiente.
Nel sistema vi sono diversi elementi:
• domande del sistema verso l'individuo
• reali capacità ed abilità dell'individuo;
• percezione delle proprie capacità da parte dell'individuo.
Quindi le capacità e le domande reali sono in realtà percepite dall'individuo. Quando sentirà
uno squilibrio tra richieste percepite ed abilità personali percepite, sperimenterà dello stress
(imbalance).
Il coping tenderà a modificare la percezione affinché la situazione stressogena si riduca.
Strategie inadeguate prolungheranno o pure aumenteranno l'esperienza di stress, provocando
il verificarsi di un coping anormale ed accelerando lo sviluppo di danni funzionali e strutturali.

10. 6 Il coping
Il coping è l’insieme di meccanismi di difesa attivati dall'individuo per gestire le situazioni
percepite come avverse o pericolose.
E’ quindi anticipatore del pericolo.

10. 6. 1 Il coping per Lazarus


E’ l’insieme dei tentativi per controllare gli eventi ritenuti difficili o superiori alle nostre risorse.
L’individuo valuta tale evento in base all'importanza data a ciò che viene messo in pericolo e
dalle risorse a disposizione per contrastare il pericolo stesso.
Le valutazioni possono essere:
• primaria: comporta un controllo continuo degli eventi (detti anche transazioni tra uomo
e d'ambiente) ponendosi la domanda " ho un problema? " Per ogni singolo evento; se la
risposta è si, subentra il disagio.
• Secondaria: accertato il problema, si considerano i mezzi e le opzioni per attuare il
coping ponendosi la domanda " cosa farò in proposito? ".
Il coping adottato assolve a due funzioni:
• focalizzata sul problema , col fine di ridurre l'impatto negativo che il cambiamento
attivato dall'evento comporta;
• focalizzata sulla emozione, col fine di ridurre gli impatti negativi sulla sfera soggettiva.
Entrambe le funzioni consistono in:
• ricerca di informazioni che permettono di rivalutare la situazione come non pericolosa;
• azioni dirette al cambiamento ambientale o del soggetto;
• inibizione dell'azione in base a regole morali
• coping cognitivo.
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Sono importanti anche le fonti (es. passate esperienze) a cui l'individuo può attingere per
affrontare la situazione.
Per L. sono importanti anche le risorse materiali (es. denaro) come fonte cui attingere per
ridurre la vulnerabilità alle minacce.
Stesso discorso per il benessere fisico.
Vi sono poi risorse attitudinali importanti per approntare un coping in modo efficace:
• attitudine a risolvere i problemi
• attitudine sociale, che permette di assicurarsi sostegno sociale

10.6.2 La consapevolezza nel processo di coping


Abbiamo visto che la valutazione dà un processo consapevole, ma la consapevolezza dal
momento della percezione dell'evento sino al coping vero e proprio assume intensità diversa.
Si avvertono prima dei segnali, poi ci si rende conto in modo vago della presenza di un
problema, si fa la valutazione dello stesso non prima di averlo identificato ed infine si attua il
coping.
Cox individua cinque fasi nel processo di stress:
1) l'ambiente presenta la sua richiesta;
2) l'individuo affronta una valutazione primaria in relazione anche alla percezione delle proprie
capacità di farvi fronte;
3) l'individuo attua il coping attraverso cambiamenti psicologici e fisiologici;
4) il coping causa degli effetti;
5) feedback
non è detto che la strategia attuata porti a dei risultati soddisfacenti. I processi di coping sono
una concatenazione dinamica di tentativi e successi. I cambiamenti che si osservano sul piano
psicologico e fisiologico causati dal coping alla lunga possono rappresentare una seria minaccia
per la salute.

10. 6. 3 Altri approcci


Le strategie di coping non sono standardizzate e non si può definire la migliore strategia di
coping. Essa varia in virtù delle diverse circostanze in cui l'individuo si trova.
Managhan (1983) distingue tra:
• risorse di coping, le quali fanno riferimento alle risorse personali;
• stili di coping, cioè quali strategie si utilizzano per affrontare e risolvere il problema
• le tendenze comportamentali, cioè i comportamenti adottati per contenere o arginare i
potenziali effetti negativi di una situazione di distress
Caplan (1979) distingue tra adattamento oggettivo ed adattamento soggettivo. E' il concetto di
relazione P/E che prevede una analisi della corrispondenza uomo/ambiente dividendola in due
dimensioni, quella oggettiva e quella percepita, cioè soggettiva. La difesa avviene nella
dimensione soggettiva mentre il coping in quella oggettiva.
Farnè (1999 distingue tra la personalità ottimista e quella pessimista. Per il secondo l'esito
negativo, associato alla propria incapacità distrae energie.
Fischer e Cleveland (1968) introducono il concetto di barriera, definita come un insieme di
variabili personali (alto livello di respirazione, disinibizione nel cercare soddisfazioni personali,
scarse suggestionalità) che consentono di rendere i soggetti poco vulnerabile allo stress.
Chi ha un'alta barriera è interessato a rapporti sociali anche se resiste alle pressioni del gruppo
e quando è frustrato porge la propria aggressività all'esterno piuttosto che contro se stesso,
non ha sensi di colpa.
La barriera è il grado di forza che noi attribuiamo ai confini del corpo e che ci separano
dall'esterno; questi confini sono localizzati nella cute. La persona con una forte barriera scarica
ed esprime le proprie tensioni con disturbi cutanei.
Il soggetto attua meccanismi di difesa per limitare queste tensioni provocati dagli stressors.
Essi sono:
• rimozione: meccanismo automatico ed involontario attraverso cui si respingono
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nell'inconscio pensieri ed esperienze fonti di ansia.
• regressione: si cerca di tornare ad un tipo di vita passato che dà sicurezza.
• razionalizzazione: meccanismo involontario ed automatico con il quale si trova una
ragione falsa per render accettabile un fatto inaccettabile.
• compensazione: si intende supplire a proprie deficienze reali o immaginarie
• proiezione: si attribuiscono ad una fonte esterna aspetti di sé che si rifiutano
• negazione: si rifiuta di accettare, a livello conscio, un aspetto non piacevole della realtà.
Essa ha un fine protettivo ed è usata solitamente all'inizio del verificarsi della situazione
stressante.

Capitolo 11 - Il burnout

Il burnout è una forma di stress che colpisce in particolare le professioni che richiedono un
coinvolgimento emotivo forte rispetto alle richieste ambientali. Sono le helping professions,
quali medici, infermieri, assistenti sociosanitari.
Fu Freudenberger (1974) ad introdurre per primo il concetto di burnout. Egli lo definì " lo stato
di esaurimento determinato dall' aver che fare con altri in situazioni impegnative sotto il profilo
emotivo ".
Egli notò che il disagio non era provocato dall’avere che fare con malati, ma dal semplice
contatto con la gente.
La sindrome del burnout determina un sovraccarico di energie interne e le richieste esterne
eccessive conducono l'individuo ad accumulare una serie di situazioni negative (causate dallo
squilibrio) incontrollabili. La voglia di scappare si fa sempre più forte. È una sorta di corto
circuito emotivo che determina un distacco dell'operatore. Il burnout è una sindrome "
processuale " ed è pertanto suddivisibile in fasi.
Secondo Cherniss (1980) le fasi sono tre:
1) fase dello stress lavorativo provocato dallo squilibrio tra risorse e richieste;
2) fase dell'esaurimento causato dalla tensione, dalla fatica e dell'irritabilità;
3) fasi di difesa che si manifesta con distacco emotivo, con il ritiro, con il cinismo e con la
rigidità verso di utenti.
Per Edelwich & Brodsky (1980) le fasi sono cinque:
1) entusiasmo idealistico: spinge il soggetto ad intraprendere la professione;
2) stagnazione: in cui il soggetto percepisce che la professione non è sufficientemente
gratificante;
3) frustrazione: che rappresenta il core del corto circuito, per cui il soggetto si rende conto
dell'impotenza a modificare la situazione; può essere scatenata da molteplici fattori
(scarso apprezzamento, lavoro routinario, ecc.)
4) apatia: caratterizzata da rassegnazione, infelicità; le aspettative si abbassano e
l'impegno diminuisce.
5) intervento: si cerca di rendere reversibile il corto circuito o quanto meno di attenuare il
disturbo.
Per Maslach (1982) le fasi sono tre tra loro conseguenti:
1) sovraccarico: conduce il soggetto ad un esaurimento emotivo. Il continuo contatto con
la gente determina una situazione di squilibrio senza soluzione di continuità (distress)
2) spersonalizzazione: entro cui il soggetto reagisce con atteggiamenti distaccati e sempre
più burocratici nel tentativo di non farsi coinvolgere ulteriormente.
3) ridotta realizzazione professionale: fasi in cui emerge questa sensazione con
conseguente abbassamento del livello di autostima.
I sintomi sono vari e tale varietà dimostra la molteplicità degli aspetti problematici del
burnout: a disagi di tipo fisico si affiancano disturbi di tipo psicologico.

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Fig. Sintomi del burnout
1. Alta resistenza ad andare al lavoro ogni giorno
2. Sensazione di fallimento
3. Rabbia e risentimento
4. Senso di colpa a distanza
5. Scoraggiamento e indifferenza
6. Negativismo
7. Isolamento e ritiro
8. Senso di stanchezza
9. Guardare frequentemente l’orologio
10. Notevole affaticamento dopo il lavoro
11. Perdita di sentimenti positivi verso gli utenti
12. Incapacità di concentrarsi su quello che dice l’utente
13. Problemi di insonnia
14. Frequenti raffreddori e influenze
15. Eccessivo uso di farmaci
16 Alto assenteismo
Tuttavia non è la presenza del sintomo ad indicare lo stadio patologico: sarà pertanto utile
individuare quei segnali atti a valutare intensità, frequenza con la quale essi si manifestano ed
eventualmente avviare delle procedure per antagonizzarli.
Si instaura un circolo vizioso in cui soggetto abbasserà il livello della propria prestazione verso
l'utente il quale a sua volta gli restituirà un segnale di insoddisfazione che verrà percepito dal
soggetto come ulteriore fattore aggravante dello stress.
All'origine della sindrome del burnout contribuiscano tre elementi fondamentali:
1) La struttura organizzativa:
essa influisce sulla motivazione e, di conseguenza, sulla prestazione e gli operatori. Si può
suddividere ulteriormente in:
• struttura di ruolo: rappresentata dalla distribuzione dei compiti e dalle funzioni
dell'organizzazione. La tensione è generata dai conflitti (interni al portatore del ruolo;
es.: ci si aspetta troppo da me; tra diversi ruoli: due ruoli incompatibili per lo stesso
lavoratore; tra individuo e ruolo: il soggetto è frustrato perché non è più gratificato
oppure perché percepisce la propria incompetenza), dal sovraccarico (eccessivo carico
di lavoro o eccessiva responsabilità), dall'ambiguità di ruolo (insufficienti informazioni
relative a chi si occupa di una certa posizione oppure deve affrontare situazioni di
emergenza), mancanza di stimolazione (monotonia dell'attività lavorativa, mancanza di
formazione per accedere a mansioni più gratificanti).
• Struttura di potere: in relazione all'organizzazione verticistica della struttura. Se è
verticale formale, l'individuo percepisce la sua estraneità al processo decisionale e ciò
determina tensione emotiva ed alienazione.
• Struttura normativa: cioè la chiarezza degli obiettivi, l'imposizione di regole di
comportamento, le norme. È vero che la chiarezza degli obiettivi previene il burnout,
ma è altrettanto vero che ciò comporta una limitazione decisionale che può frustrare il
soggetto. Sentirsi partecipe alle attività dell'organizzazione è uno dei metodi migliori
per essere più efficienti produttivi.
2) i fattori individuali:
suddivisibili in tratti di personalità che condizionano la risposta alla situazione stressante:
• Ansia nevrotica: reazione che si manifesta con motivazione eccessiva oppure
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emotività ed instabilità;
• Sindrome di tipo A: si manifesta con eccessiva competizione, aggressività,
impazienza. I soggetti hanno la fastidiosa sensazione di mancanza di tempo; sono
maggiormente predisposti al burnout
• Luogo di controllo: locus of control, cioè la percezione più o meno accentuata di avere
il controllo della propria vita e delle proprie azioni.
• Flessibilità: adattabilità dell'operatore, che può generare conflitto sui ruoli da
assumere, a volte contraddittori e sovrapposti.
• Introversione: per cui se c'è conflitto le persone più estroverse trovano più facilmente
la risoluzione.
I cinque tratti influiscono sull'emotività dei soggetti e li rendono più vulnerabili allo stress.
Tra i fattori individuali assume importanza anche l'esperienza precedente: chi ha già affrontato
una situazione stressante affronta meglio il nuovo disagio.
3) gli aspetti culturali:
Dapprima i valori comunitari, quali la famiglia, aiutavano gli individui ad evitare frustrazioni
perseguendo obiettivi diversi dal lavoro. Ora non avendo più altre fonti di soddisfazione, essi si
concentrano sulle soddisfazioni professionali per cui pretendono non solo gratificazioni
economiche, ma anche psicologiche.

Per poter intervenire efficacemente affinché si prevenga al burnout, Cherniss suggerisce cinque
possibilità di intervento:
1) sviluppo professionale:
• adottare obiettivi più realistici
• far adottare ai soggetti obiettivi alternativi come fonte di gratificazione
• aiutare i soggetti ad attuare meccanismi di feedback che vi evidenzino vantaggi di
breve periodo
• fornire frequenti training
• insegnare allo staff a difendersi attraverso strategie di strutturazione del tempo
• orientare lo staff alla conoscenza del burnout
• fornire periodici " controlli del burnout " a tutto lo staff
2) struttura di lavoro e di ruolo testo: i ruoli e le strutture dell'organizzazione devono essere
flessibili essendo i soggetti diversi tra loro.Gli interventi possono essere:
• limitare il numero di utenti di cui lo staff è responsabile
• distribuire tra lo staff i compiti di difficili e meno gratificanti utilizzando anche più ruoli
per persona
• pianificare quotidianamente la distribuzione delle attività gratificanti e meno gratificanti
• permettere agli operatori di prendersi periodi di riposo strutturando i ruoli in modo da
avere comunque la copertura
• utilizzare eventualmente personale ausiliario per garantire la copertura
• limitare il numero di ore di lavoro
• non scoraggiare il part-time
• lasciare ad ogni membro dello staff la possibilità di creare nuovi programmi
3) sviluppo della gestione;
le scelte organizzative dei manager i quali è loro volta sono potenziali soggetti a rischio di
burnout. Le soluzioni proposte per permettere ai manager la gestione in modo proficuo sono:
• controllare la tensione di ruolo nei supervisori e di intervenire se diventa eccessiva
• creare sistemi di controllo per i supervisori
• creare programmi di training per i supervisori
4) il momento decisionale:
che passa attraverso la risoluzione dei conflitti, prima di tutte interni per poi risolvere quegli
esterni. I passi da compiere sono tre:
• creare meccanismi formali di gruppo per la risoluzione del conflitto e del problema
organizzativo
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• organizzare un training per la risoluzione del conflitto e la soluzione dei problemi di
gruppo per tutto lo staff
• accentuare l'autonomia della staff e la partecipazione alle decisioni
5) obiettivi e modelli di gestione:
• rendere gli obiettivi chiari e compatibili per quanto possibile
• sviluppare un forte ed originale modello di gestione che si discosti dai metodi
tradizionali superati
• rendere la formazione e la ricerca i maggiori obiettivi del programma.

Lo strumento per la misurazione e quindi per l'accertamento dell'esistenza di burnout è il


Maslach Burnout Inventory, creato da Maslach & Jackson nel 1986. Come abbiamo già visto,
Maslach suddivide il processo di burnout in tre fasi conseguenti:
• l'esaurimento emotivo
• la depersonalizzazione
• la riduzione del senso di realizzazione
il risultato finale è una sintomatologia di esaurimento fisico e psicologico. I costi del burnout
sono elevati in quanto la sintomatologia può degenerare sino a portare gli operatori a ritirarsi
dalla situazione lavorativa. Il MBI è stato elaborato per le professioni di aiuto, ma può essere
proiettato anche su altre professioni. Esso si basa su tre dimensioni, o sottoscale, mutuate
dalle tre fasi conseguenti in cui è stato suddiviso il processo. Per ognuna delle tre sottoscale
sono elencati degli item, che assumono la forma di affermazioni riguardanti atteggiamenti e
strati emotivi connessi all'attività lavorativa; per ogni item gli operatori sono chiamati ad
esprimere una valutazione quantitativa in termini di intensità e frequenza con cui gli item
stessi si presentano.

Lo schema è:

sottoscale numero item


A) esaurimento emotivo 9
B) depersonalizzazione 5

La sottoscala dell' esaurimento emotivo è composta dai seguenti 9 item.


1) Mi sento emotivamente sfinito dal mio lavoro.
2) Mi sento sfinito alla fine di una giornata di lavoro.
3) Mi sento stanco quando mi alzo alla mattina e devo affrontare un'altra
giornata di lavoro.
4) Mi pare che lavorare tutto il giorno con la gente mi pesi.
5) Mi sento esaurito dal mio lavoro.
6) Mi sento frustrato dal mio lavoro.
7) Credo di lavorare troppo duramente.
8) Lavorare direttamente a contatto con la gente mi crea troppa tensione.
9) Sento di non farcela più.

La sottoscala della depersonalizzazione è formata da 5 item.


1) Mi pare di trattare alcuni utenti come fossero degli oggetti.
2) Da quando ho cominciato a lavorare qui sono diventato più insensibile con la gente. .
3) Ho paura che questo lavoro mi possa indurire emotivamente.
4) Non mi importa veramente di ciò che succede ad alcuni utenti.
5) Ho l'impressione che alcuni utenti diano la colpa a me dei loro problemi.

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La sottoscala della realizzazione personale, infine, è composta da 8 item:
1) Posso capire facilmente come la pensano i miei utenti.
2) Affronto efficacemente i problemi dei miei utenti.
3) Credo di influenzare positivamente la vita di altre persone attraverso il mio lavoro.
4) Mi sento pieno di energie.
5) Riesco facilmente a rendere i miei utenti rilassati e a proprio agio.
6) Mi sento rallegrato dopo aver lavorato con i miei utenti.
7) Ho realizzato molte cose di valore nel mio lavoro.
8) Nel mio lavoro affronto i problemi emotivi con calma.

Essendo un processo che si sviluppa attraverso fasi successive, il burnout può essere
considerato una variabile continua che presenta un basso, moderato, o alto grado di sentimenti
provati (Maslach e Jackson, 1986):
in base allo schema è possibile costruire una matrice che evidenzia il livello di burnout in
relazione ai punteggi ottenuti per ognuna delle sottoscale:

Fig. Matrice dei punteggi (fonte:Marco Pagano)

Sottoscale

A B C

L L L H

Livello di Burnout M M M M

H H H L

L=Low - M=Medium - H=High

si nota come un punteggio basso nelle sottoscale A e B ed alto nella sottoscala C determini un
livello basso di burnout e così via.
Maslach traccia un profilo di quello che può essere definito un lavoratore a rischio burnout: è
un individuo debole e remissivo con serie difficoltà a definire i confini tra sé e l'utente. Egli è
spesso incapace di esercitare un controllo della situazione e si rassegna passivamente alle
richieste che l'ambiente gli pone, anziché limitarle alla propria capacità di dare.
E' inoltre importante il contesto, o meglio la percezione della situazione contestuale da parte
del soggetto, legata agli aspetti organizzativi.Fischer (1983) individua un sintomo preliminare
al processo di burnout e forse anticipatore del processo stesso.
E' il worn out, che si caratterizza per un diffuso senso di diminuzione di autostima. Questo è
meno evidente del burnout dal punto di vista sintomatologico ma sicuramente più diffuso.

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Capitolo 12. Il mobbing

12.1 Premessa
Le vessazioni morali in ambito lavorativo hanno certamente una storia più remota del concetto
sotteso dall'espressione anglofona mobbing.
A nostro avviso è opportuno precisare che se da un lato si assiste ad una dilatazione del
fenomeno, indotta dalla pregressa ignoranza di specifici comportamenti vessatori
(mobbizzanti), è altrettanto vero che il fenomeno non sembra, essere emerso nella sua
effettiva e reale proporzione (Ege, 1996).
In altri termini, ampi strati di lavoratori sono investiti da questo problema senza peraltro
disporre di strumenti di difesa, sia per una genericità sintomatologica, sia per una diffusa
ignoranza della specificità del fenomeno.
Si potrebbe dire che nonostante la recente diffusione anche mediatica del concetto, il mobbing
rimane un affare per esperti (psicologi, medici ed altri a diverso titolo).

12.2 Definizione di mobbing


Il mobbing è un'azione o una serie di azioni concepite in modo sistematico da una o più
persone (mobber) per danneggiare qualcuno.
Le strategie comportamentali del mobber sono volte alla distruzione psicologica, sociale e pro-
fessionale dell'aggredito, che viene ridotto ad uno stato di conflitto permanente, tale da indurlo
ad una condizione di isolamento ed emarginazione.
Il mobbing è un insieme di comportamenti violenti che si manifestano sul luogo di lavoro e
ledono l'integrità psico-fisica della persona fino a mettere in pericolo la continuità lavorativa e
a degradare il clima aziendale (Della Porta e Rindonone, 2000).
Come molti fenomeni stressogeni, il mobbing non ha le caratteristiche di un evento, piuttosto
quelle di un processo, che permanendo sistematicamente attivo nel tempo, porta ad un
inevitabile logoramento psicologico.
Il requisito temporale, cioè la frequenza e la costanza con cui si verificano gli episodi vessatori,
è essenziale per distinguere il mobbing dai conflitti interpersonali presenti, a volte
fisiologicamente, nelle organizzazioni.
Accade che non disponendo di rilevatori oggettivi di monitoraggio, il fenomeno possa
compiere tutta la sua progressione patologia, prima di essere individuato e classificato come
tale, piuttosto che come una generica forma di malessere diffuso.
Non va sottovalutato che nella letteratura scientifica inglese compaiano altri termini per
indicare modalità di abuso su colleghi o dipendenti, collaboratori o subordinati: bullying
(bullismo) che significa fare il prepotente, tiranneggiare (Niedl, 1995) ed è più specifico poiché
indica la prevaricazione del superiore verso il sottoposto; simile al bulIying è il bossing
(spadroneggiare) che comprende l'azione del capo prepotente e/o quella dell'azienda nei
confronti dei dipendenti divenuti in qualche modo scomodi (Brinkmann, 1995). Molestie
sessuali e discriminazioni razziali vengono comprese sotto il termine harassment (vessazione,
molestia). La molestia sessuale subdolamente esercitata può essere una delle modalità di
esercizio di un'azione mobbizzante.
La definizione più classica è quella riconducibile a Leymann (1993) che individua alcuni criteri
di distinzione del mobbing dai normali conflitti di lavoro: «in caso di conflitto le azioni che
hanno la funzione di manipolare la persona in senso non amichevole si possono distinguere in
tre gruppi di forme di comportamento.
Un gruppo di azioni verte sulla comunicazione con la persona attaccata, tendendo a portarla
all'assurdo o alla sua interruzione (con lei/lui si urla, si rimprovera, si critica continuamente il
suo lavoro la vita privata, si fa terrorismo telefonico, non si rivolge più la parola, si rifiuta il
contatto, si fa come se non ci fosse, si mormora in sua presenza, ecc.). Un'altro gruppo di

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comportamenti punta sulla reputazione della persona, utilizzando strategie per distruggerla
(pettegolezzi, offese, ridicolizzazioni, per esempio su handicap fisici, derisioni pubbliche per
esempio sulle sue opinioni o idee, umiliazioni).
Infine le azioni del terzo gruppo tendono a manipolare la prestazione della persona per
esempio per punirla (non gli/le viene dato alcun lavoro o gli/le vengono affidati compiti senza
senso, o umilianti, o molto pericolosi, ecc.)
Alcuni di questi comportamenti si possono trovare nella comunicazione umana quotidiana
(come essere ignorato dagli altri) o durante casuali litigi.
Sole se queste azioni vengono compiute di proposito, frequentemente e per molto tempo, si
possono chiamare mobbing» (Leymann ,1993, p. 273-274).

12.2.1 La vittima
Lo schema del mobbing prevede sempre una triade di attori:
1. la vittima cioè il soggetto sottoposto a mobbing;
2. il mobber cioè colui che svolge un ruolo attivo nel processo persecutorio;
3. gli spettatori che pur svolgendo un'azione diretta, spalleggiano indirettamente il mobber
esercitando un ruolo rilevante.
Walter (1993) così classifica la vittima del mobbing: è una persona che mostra dei sintomi di
malattia, si ammala, si assenta dal lavoro, si licenzia; è colpita da stress o da fenomeni
psicosomatici; ha un ruolo passivo all'interno del gruppo; si colpevolizza; appare insicura,
ritiene di sbagliare sempre tutto; manca di fiducia in se stessa ed è indecisa; rifiuta ogni
responsabilità.
Secondo Huber (1994) è possibile individuare quattro tipologie di soggetti predisposte a
divenire soggetti mobbizzanti:
1. una persona sola, per esempio l'unica donna in un ufficio di maschi;
2. una persona "strana": qualcuno che non si confonde tra gli altri ma che spicca per
qualche caratteristica personale che la rende diversa, per esempio per il modo di
vestirsi, un handicap fisico o per l'appartenenza ad una minoranza;
3. una persona che ha successo nel lavoro o nella vita privata, perché provoca invidie e
gelosie tra i colleghi;
4. una persona nuova, un nuovo collega che ricopre una posizione che prima apparteneva
ad una persona molto popolare.
Non disponiamo di sufficienti dati empirici per affermare che esistono potenziali vittime di
mobbing anche se una classificazione di tipi mobbizzanti può essere desunta dagli studi di
Nield (1995), Brinkmann (1995), Ausfelder (1995).
Ege (1996), pur riconoscendo che chiunque potrebbe essere vittima della persecuzione
psicologica costruisce un elenco, che evidenza alcune categorie di soggetti potenzialmente a
rischio mobbing.
• Il distratto: colui che non si accorge che qualcosa attorno a lui è cambiato e non si
trova in grado di valutare in modo oggettivo e corretto la situazione.
• Il prigioniero: colui che non trova in sé la capacità di sfuggire, cercare un'alternativa al
suo posto di lavoro, resta attaccato alla situazione e si lascia trascinare dagli eventi
senza reagire.
• Il paranoico: colui che sente l'ambiente come un posto pericoloso e pensa che in ufficio
sia colleghi che organizzazione siano contro di lui. Si tratta di persone che sono
maggiormente insicure ed estremamente suscettibili e ciò li porta a credere di essere
mobbizzate, anche se nella maggior parte dei casi all'inizio è solo una paranoica
autoconvinzione.
• Il severo: è colui che mantiene le sue regole in ogni situazione e pretende lo stesso
dagli altri.
• Il presuntuoso: il classico tipo che crede di essere molto più di ciò che è. Costui crea le
premesse perché i colleghi tramino contro di lui: in questo senso è generatore di
mobbing.
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12.2.2 Il mobber
Il mobber è l'aggressore.
Walter (1993) ne traccia un profilo:
• «Tra due alternative di comportamento sceglie quella più aggressiva;
• quando si trova in una situazione di mobbing si impegna attivamente affinché il conflitto
prosegua e si intensifichi;
• conosce ed accetta in modo attivo le conseguenze negative che il mobbing ha per la
vittima ("È colpa sua se lo trattiamo così");
• conosce ed accetta in modo passivo le conseguenze negative che il mobbing ha per la
vittima ("Cosa devo fare io? Non l'ho fatto per cattiveria, qualcuno deve pur perdere");
• non è consapevole delle conseguenze negative che il mobbing ha per la vittima ("Ma
cosa c'è che non va con te? Non fare la vittima!");
• non mostra alcun senso di colpa; non solo è convinto di essere senza colpa ma è
addirittura convinto di fare qualcosa di buono; dà la colpa ad altri ed è convinto d'aver
soltanto reagito a delle provocazioni» (Walter, 1993).
Ege (1997) ritiene di poter individuare due tipologie:
1. il mobber intenzionale
2. il mobber casuale.
Il mobber intenzionale ha la piena consapevolezza dell'azione persecutoria condotta e dei danni
che essa può provocare: lo scopo è ben delineato e volto a distruggere professionalmente la
vittima.
Il mobber casuale invece non ha la consapevolezza di esserlo in quanto il suo
comportamento deriva da un agire non pianificato, casuale, derivato da situazioni
contingenti.
Alcuni autori (Ege, 1996b; Ascenzi e Bergagio, 2000) hanno tentato di ricondurre il profilo
psicologico del mobber ad alcuni tipologie di soggetti.
• L 'istigatore: colui che cerca sempre nuove strategie per mobbizzare nella convinzione
di poter trarre vantaggio dalla distruzione della vittima.
• Il casuale: colui che diventa mobber per caso e inconsapevolmente.
• Il conformista: persona che con il suo atteggiamento si adegua alle azioni vessatorie e
le avvalla implicitamente.
• Il collerico: colui che non riesce a controllare l'ira e la violenza.
• Il megalomane: persona con una visone distorta di se stesso e che vuole essere sempre
al centro delle attenzioni altrui.
• Il frustrato: colui che scarica i suoi problemi personali sugli altri.
• Il criticone: persona non propositiva e scarsamente costruttiva.
• Il sadico: persona che prova piacere dalla sofferenza altrui.
• Il leccapiedi: che si atteggia nei confronti dei superiori ma è despota con i suoi
sottoposti.
• L'invidioso: persona che allontana coloro che vede come migliori di lui.
• Il carrierista: colui che deve vincere a tutti i costi.

12.2.3 Gli spettatori


Walter (1993) così descrive i co-mobber o i mobber indiretti:
«... sembrano non avere nulla a che fare con il mobbing, però sono in contatto con i mobber
(come colleghi, capi o dipendenti diretti); si rifiutano di accettare qualsiasi responsabilità per il
mobbing, però si vedono come mediatori tra i protagonisti del conflitto; dimostrano una grande
fiducia in se stessi; esprimono le loro simpatie per una parte o l'altra, oppure non vogliono
assolutamente avere a che fare con nessuna delle due; spesso sono le persone chiave del vero
conflitto».
Pur riconoscendo un'ampia gamma di micro-macro comportamenti degli spettatori che
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concorrono al processo di mobbing, le tipologie del sidemobber (mobber fiancheggiatore)
possono essere così riassunte (Ege, 1996):
• I side-mobber che aiutano concretamente il mobber con il loro sostegno e la loro
alleanza.
• Gli indifferenti che favoriscono il mobbing con il loro non-intervento contro le azioni
distruttive del mobber.
• Gli oppositori che cercano di aiutare la vittima o che non accettano in genere il clima di
tensione e conflitto e quindi cercano una soluzione.
Tra i profili psicologici dei co-mobber, Ege (1996b) riconosce:
il ruffiano, il servile, il leccapiedi; il diplomatico che si propone come intermediario; il
rinunciatario, che non vuole essere coinvolto; il falso-innocente, che si adegua alla
maggioranza; il premuroso, che spesso diventa invadente.

12.3 I sintomi
Riportiamo nella tabella 1 i sintomi più diffusi: le relative percentuali si riferiscono
alle risposte delle vittime che accusano il disturbo sempre o spesso.

Tab. 1 - 1 sintomi del mobbing

Sintomi
Depressione, insonnia, apatia
84%
Insicurezza, paura del fallimento 73%
Agitazione 70%
Sonno interrotto, risveglio anticipato, insonnia 67%
Problemi di concentrazione e di memoria
66%
Come sostengono Papalia Mattei e Vinci (2002), il quadro sintomatico del mobbing può essere
assimilato a quello del burnout.

12.4 Le cause del mobbing


Diversi autori (Walter 1993; Leymann, 1993; Resch 1994; Field 1996; Ege,1996; McCarthy,
1996) hanno cercato di trovare specifiche cause al fenomeno mobbing, specifiche proprio
perché diverse dai generici motivi che spesso producono uno stato di conflittualità. Esiste
un'ampia concordanza sugli aspetti situazionali come fattori che favoriscono il mobbing.
In un contesto a bassa professione etica i rapporti interpersonali e lavorativi sono esposti a
mobbing.
Ma la stessa struttura organizzativa studiata per rendere l'ambiente più informale e
collaborativo può a volte degenerare in invidie e gelosie.
Un ambiente in cui la competitività è esasperata e la volontà di emergere è promossa dall'
organizzazione stessa, che la ritiene positiva per la produttività, non può non nascere il
desiderio di "liberarsi" degli avversari scomodi. Pregiudizi razziali, campanilismi, divergenze di
opinioni politiche, appartenenza ad un sindacato spesso forniscono un buon pretesto per
iniziare l'azione mobbizzante, così come le preferenze o le raccomandazioni possono generare
sentimenti di ingiustizia o di disparità e innescare desideri di rivalsa.

12.5 Tipi di mobbing


1. mobbing dal basso,
2. mobbing dall'alto,
3. mobbing fra pari,
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sono le tre direzioni di provenienza e di esercizio dell'azione distruttiva.
1) Il mobbing dal basso si calcola possa essere esercitato solo nel 10% dei casi: infatti è
abbastanza difficile che gli atti mobbizzanti possano essere condotti da un membro
dell'organizzazione che ha una posizione gerarchica inferiore.
Una strategia può essere il sabotaggio (far andar male una lavorazione in una stessa area
aziendale).
Evidentemente, le ragioni che possono spingere un gruppo a simili comportamenti nei confronti
del capo sono individuabili: incompetenza, motivi etici, approccio non gradito nelle relazioni
interpersonali.
2) Il mobbing fra pari è quello che si sviluppa fra soggetti appartenenti allo stesso livello
gerarchico all'interno dell'organizzazione.
3) Il mobbing dall'alto è il più diffuso e consiste nell'azione svolta da un capo nei confronti di
un soggetto a lui sottoposto in linea gerarchica.

Tab. 2 - Tipi di mobbing


TIPI DI MOBBING CARATTERISTICHE
MOBBING VERTICALE Il superiore vittimizza il subordinato. Il comportamento vessatorio viene
attuato su un dipendente per volta fino alla distruzione dell'intero
gruppo (mobbing seriale). Un gruppo di dipendenti vittimizza il
superiore

MOBBING ORIZZONTALE L'azione di mobbing avviene tra pari

L'azione di mobbing viene iniziata da un capo, ma si estende


MOBBING AZIENDALE rapidamente a tutto il gruppo, con i pari contro un singolo soggetto

È una forma di mobbing verticale, che ha come unico scopo


MOBBING STRATEGICO l'eliminazione di individui dall'azienda (bossing)

12.6 Le fasi
Si è già insistito nell'andamento processuale del mobbing, che secondo Leymann
(1993) si articola in quattro fasi. Tuttavia non sempre il fenomeno segue un
andamento rigorosamente fasico si può passare ad esempio dalla prima alla terza
fase senza necessariamente attraversare la seconda.

• La prima fase è definita conflitto quotidiano: il fenomeno può prendere origine da una
conflittualità anche banale fatta di episodi, di contrasti che non possono essere
ascrivibili al mobbing se non per l'intenzionalità di chi conduce l'azione. I limiti
temporali indicati da Leymann: il periodo di esposizione della vittima al processo di
mobbing deve essere superiore ai sei mesi ed avere una frequenza di fenomeni
aggressivi pari ad almeno uno alla settimana.

• La seconda fase costituisce l'inizio del mobbing vero e proprio e quindi del terrore
psicologico: è la fase in cui il conflitto matura e si stabilizza. La vittima può non avere
ancora la piena coscienza di essere nel mirino del mobber, che invece agisce con
chiaro intendimento di nuocere alla vittima prescelta. Se nella prima fase esistevano
margini di casualità, nella seconda l'intenzionalità del mobber domina la scena.

• La terza fase è quella degli errori da parte dell'amministrazione del personale. È la


fase in cui il fenomeno è diventato talmente palese che l'amministrazione del

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personale è investita del problema: la vittima manifesta un evidente stato di disagio
con cali di rendimento qualitativo e quantitativo della prestazione lavorativa. Questo
stato di cose induce l'amministrazione del personale a favorire l'uscita dall'azienda del
dipendente che è divenuto ormai troppo scomodo per rimanere nella sua posizione. In
genere si agisce in modo da isolare il soggetto in mansioni meno qualificanti che
contribuiscono ad aggravare il suo stato già critico e ad acuire la sua percezione di
inadeguatezza alla situazione lavorativa.

• La quarta fase è quella dell'esclusione dal mondo del lavoro. È la fase di definitiva
capitolazione della vittima che può realizzarsi attraverso il trasferimento, le dimissioni,
il prepensionamento, il licenziamento (Qs condizione è più frequente in contesti
anglosassoni e scandinavi: la rete di protezione sindacale attiva in Italia offre garanzie
maggiori). La condizione estrema è quella di colui che di fronte all'insuccesso
oggettivo perviene all'autoconvincimento che evidentemente avevano ragione gli altri
(cioè che in lui c'era qualcosa di sbagliato). Il mobber può essere appagato dalla sua
vittoria o continuare il suo disegno persecutorio rivolgendo ad altri, le sue azioni
mobbizzanti.

12.7. Gli strumenti di rilevazione


Il LIPT (Leyman Inventory of Psychological Terrorism) è il questionario inventato da
Leyman appunto per la rilevazione di situazioni di mobbing
Vengono analizzati: il settore di provenienza (industria ecc.) il terziario risulta il più colpito con
il 38%, con il reparto amministrativo tra quelli con più mobbizzati (28,2%). La fascia di età più
colpita è tra i 41-e i 50 anni e sono più le donne ad essere colpite (57,6%).

12.8 I costi del mobbing


Oltre ai costi per intervento medico di supporto (psicologico) dei colpiti dal mobbing
(anche suicidi, quindi costo in termini di vite umane), vi è il costo per le
organizzazioni. Il mobber dedica al sabotaggio tra il 5% e il 15% delle sue ore
lavorate, con conseguenze anche per la vittima che si ammala frequentemente. Ci
sono poi i costi della sostituzione e formazione del mobbizzato…

12.9 La prevenzione
Sicuramente adottare strumenti informativi che ne spieghino le dinamiche. Tutti
possono essere vittime è quindi necessaria una formazione per preparare le persone
a riconoscerlo ed a denunciare il fenomeno. Si può sostenere il mobbizzato con
l’intervento di un consulente.

Capitolo 13. L'ergonomia nelle organizzazioni

13.1 L'uomo è la misura di tutte le cose


L'avvento della meccanizzazione in ambito lavorativo ha segnato una profonda trasformazione
del lavoro. Alla dimensione prevalentemente artigianale della prestazione, caratterizzata da
ritmi produttivi e motivazione di carattere personale, si sostituisce il " processo industriale "
ovvero la struttura produttiva nella quale l'operatore affianca la tecnologia non solo godendone
i benefici, ma subendone gli effetti.
Se da un lato non si può negare che la meccanizzazione abbia favorito l'abbattimento dei costi
produttivi e l'aumento della possibilità di scelta e consumo degli individui, dall'altro non si
possono ignorare le conseguenze di tal evoluzione. La natura dei costi appare evidente nelle
disfunzioni quali, turnover, infortuni e malattie professionali, che investono all'organizzazione
con l' avvento dell'era della produzione industriale. Uno dei primi aspetti che caratterizza la
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meccanizzazione dei processi produttivi è l'aumento dei ritmi di lavoro dovuta alla
subordinazione dei tempi di produzione alle esigenze del processo. Non vi sono più i
presupposti per la "regolazione naturale " nei tempi di erogazione della prestazione, aspetto
questo che contraddistingue tutte le attività professionali in cui esista la possibilità da parte del
soggetto di organizzarsi in modo autonomo nei tempi, ritmi e pause di lavoro. Tale aspetto è
solo in parte mitigato da una riduzione dei carichi di lavoro ottenuti attraverso un
trasferimento alla macchina della componente fisica.
Grazie ai progressi compiuti dalle scienze umane si poté disporre di strumenti di indagine che
consentivano di studiare con maggiore attenzione l'uomo, giungendo all'individuazione delle
variabili da cui dipendono le inefficienze e delle condizioni patologiche come la fatica e lo
stress. In tale contesto storico si sviluppa l'ergonomia (dal greco: ergon = lavoro e nomos =
legge naturale), approccio disciplinare concepito da Murrell che nel 1949 propose il termine
Ergonomics per definire il gruppo di lavoro che operava secondo il motto:"to fit the job to
worker ", cioè " adattare il lavoro al lavoratore ".

13. 2 I principi dell'ergonomia


" Lo scopo dell'ergonomia è dunque quello di aumentare l'efficienza dell'attività umana.
Attraverso l'analisi economica dovrebbe crearsi nell'industria importanza di considerare i fattori
umani nella progettazione del lavoro, rendendo perciò un contributo al benessere umano, ma
anche l'economia nazionale nel suo complesso".
Dal concetto di " benessere umano ": tale termine era già stato utilizzato da Taylor quando,
evidenziando la natura sostanzialmente economica del lavoratore (homo oeconomicus),
sosteneva che un corretto sistema di retribuzione di incentivi (differential rates) aumentava
sostanzialmente il livello di benessere degli individui. Tuttavia, nella visione taylorista, il
benessere era una dimensione monetizzabile ed estranea all'ambiente lavorativo.
L'ergonomia nasce con lo scopo di affrontare e risolvere problemi concreti, per migliorare in
modo significativo la salute e il benessere degli individui. Per questo motivo l'ergonomia deve,
" mirare tanto alla conoscenza quanto all'azione ", passando attraverso un processo scientifico
di analisi e costruzione di modelli interpretativi generali (conoscenza) per poi calarsi nella
realtà, migliorando le condizioni lavorative (azione). La raccolta di dati aventi valore scientifico
diviene quindi strumento e mezzo per rileggere, da angolazioni diverse, la realtà nella quale
l'individuo opera.

Fig. L'ergonomia fonda le sue basi su numerose discipline, tanto che non è facile stabilire se
esiste una parte completamente indipendente dalle altre.

Discipline Ambientali

Discipline Psicologiche Discipline Socilali


ERGONOMIA

Discipline Progettuali Discipline Biomediche

Nell'ergonomia numerose discipline (psicologiche, biomediche, progettuali, sociali e ambientali)


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condividono le loro esperienze creando una corpus di conoscenze applicative orientate al
benessere umano.

L'intervento economico può essere classificato in base ad un modello teorico di riferimento che
si fonda sul concetto di sistema di relazioni, al centro del quale è posto l'uomo: il sistema
uomo-macchina-ambiente (U-M-A).
Il sistema U-M-A e insieme di relazioni che si instaurano tra l'uomo e la macchina (U-M), tra
l'uomo e l'ambiente in cui opera (U-A) e tra l'individuo e gli altri membri della struttura
organizzativa (U-U).

Fig. Il sistema U-M-A e i suoi sotto-sistemi di relazioni.

MACCHINA (U-M)

UOMO AMBIENTE (U-A)

UOMO (U-U)

Il sistema uomo macchina (U-M) concerne tutti gli aspetti che interessano i processi di
interazione del lavoratore con gli strumenti e le tecnologie che esso impiega per eseguire la
sua prestazione d'opera. La prospettiva economica prevede che tali artefatti debbano essere
adatti all'uso, ossia rispondere alle esigenze dell'operatore garantendogli di raggiungere in
sicurezza gli obiettivi del compito, con un impegno il più possibile contenuto sul piano fisico e
mentale. Così un utensile dovrà avere impugnature che consentano prese sicure e anatomiche
o una macchina disporre di leve di comando facilmente raggiungibili.
Con il sistema uomo-ambiente (U-A) si intende il complesso delle influenze che l'ambiente,
esercita sull'attività umana. Il contesto in cui opera lavoratore racchiude " l'ambiente che lo
circonda e nel quale egli deve lavorare, ma anche gli utensili e i materiali, i suoi metodi di
lavoro e l'organizzazione del suo lavoro”. In ergonomia il concetto di ambiente assume quindi
un significato ampio:
• le variabili proprie dell'ambiente quali: il microclima, l'illuminazione, il rumore, le
vibrazioni
• i fattori di rischio derivanti dalla tipologia di attività svolta quali: gas, fumi, polveri,
radiazioni
• le condizioni derivanti dall'organizzazione del lavoro e dalla strutturazione dei compiti
quali: fatica fisica, fatica mentale, monotonia, noia
Nell' approccio ergonomico, il sistema uomo-uomo (U-U) si propone di superare l'immagine
dell'uomo bue, ovvero di una forza lavoro che può essere impiegata liberamente come un
componente di un sistema meccanico. L'intento è invece quello di giungere ad una
valorizzazione della dimensione soggettiva del lavoro, basata sui rapporti interpersonali e sui
processi comunicativi che il lavoratore instaura con gli altri membri della sua organizzazione e
della società.

13.3 L'ergonomia cognitiva


Essa si propone di analizzare l'interazione che si instaura tra sistema cognitivo umano e gli
strumenti per l'elaborazione delle informazioni con l'obiettivo di:
• studiare le proprietà del sistema cognitivo umano che presiedono al controllo delle
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azioni e dall'uso di strumenti
• rilevare quali effetti ha sulla mente umana l'uso di sistemi artificiali di elaborazione
dell'informazione
• fornire indicazioni per la progettazione delle interfacce uomo-computer
La macchina informatica moderna corrisponde allo stereotipo del piccolo mostro tecnologico
antisociale: lavora in silenzio, autonoma ed efficiente, preferisce evitare qualunque contatto
con la gente che le sta attorno.
Una delle conseguenze principali dell'avvento della tecnologia e dell'informatizzazione, sotto il
profilo umano, è stato il progressivo allontanamento del lavoratore dall'oggetto lavorato.

13.4 Ergonomia e sicurezza lavorativa


Il settore della sicurezza lavorativa è sicuramente uno degli ambiti organizzativi in cui
l'ergonomia ha trovato la sua più ampia applicazione, fornendo un contributo fondamentale sia
in termini di prevenzione passiva, sia attiva.
Si passa da una concezione dell'infortunio centrato sull'individuo, secondo la quale gli incidenti
dipendono da errori umani, ad una nuova visione del fenomeno inteso quale sintomo di un
cattivo funzionamento dell'organizzazione.
Gli incidenti e i danni alla salute non vengono più considerati eventualità imprevedibili
governate dal destino, ora è necessario analizzare l'affidabilità del sistema. Da queste
esperienze è nata l'ergonomia dei sistemi che ha come oggetto di analisi della struttura
organizzativa in cui produzione e sicurezza convergono in un unico obiettivo.

Capitolo 14. La Qualità Totale

Ricordiamo i quattro principi del taylorismo:


1) one best way
2) the right man to the right place
3) training
4) differential rating.

14. 1 Il Total Quality Management


Il problema della qualità nasce gli inizi del 900 quando la parcellizzazione del lavoro e la
produzione di massa raggiungono la massima espansione.
La procedura del controllo di qualità nasce alla General Electric di New York nel 1950, tuttavia
già nel 1920 esisteva un dipartimento di qualità che si occupava della produzione
qualitativamente accettata.
Definizione:(Feigenbaum 1951) La Qualità Totale è un sistema efficace per integrare gli sforzi
per lo sviluppo, il mantenimento, il miglioramento della qualità dei vari gruppi in
un'organizzazione in modo che la produzione e l'assistenza garantiscano la piena soddisfazione
del cliente al minimo costo.
L'attenzione si sposta dall'oggetto prodotto al soggetto che l' ha prodotto. La qualità diventa
quindi parte integrante della "mission " aziendale cioè di coloro che sono impiegati nell'azione
di miglioramento della qualità.
Non serve inserire specialisti della qualità, bisogna educare ogni singolo dipendente per
metterlo in condizione di promuovere qualità. Il passaggio da uno stato di " dipendenza "
psicologica da qualcuno che fa, organizza, ad uno stato di partecipazione diffusa di tutti i
protagonisti significa un radicale cambiamento di prospettiva. La logica giapponese dei piccoli
ma costanti progressi (Kaizen) è tesa all'annullamento ideale di tutti gli errori.
L'elemento centrale è l'uomo. E' quindi importante la continuità formativa e comunicativa. Tale
orientamento può però solo passare attraverso una leadership consapevole degli obiettivi
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esterni ed interni: coinvolgimento dei soggetti, valorizzazione delle risorse devono diventare
l'ispirazione per il top management.
Le definizioni di qualità sono molteplici:
" modo di gestire un'organizzazione che intende guidare il sistema aziendale verso la
soddisfazione del cliente e la massima razionalizzazione delle risorse attraverso il continuo
miglioramento dell'efficacia e dell'efficienza dell'organizzazione e dei suoi processi. La sua
applicazione richiede da un lato, un cambiamento culturale interno che porti ad una modifica
dei rapporti con i dipendenti, i fornitori ed i clienti; dall'altro, l'adozione della diffusione di
nuove tecniche di comunicazione, di problem solving, e altro.
I principi fondamentali del Total Quality Management sono: attenzione cliente, impegno della
Direzione, coinvolgimento del personale, gestione dei processi, capacità di instaurare
collaborazioni a lungo termine con i propri partners.

Va posto in evidenza che non si fa qualità senza una cultura della qualità: "prima di fare "
bisogna " essere " qualità.

14.2 I diversi significati della Qualità nel TQM


La qualità totale richiede la partecipazione di tutte le funzioni, compresi il marketing,
progettazione, produzione, ispezioni e spedizione. La qualità del prodotto finale deriva infatti
dalla somma delle qualità realizzate da tutte le imprese nelle varie fasi che precedono, che
realizzano e che seguono la progettazione. Gli aspetti fondamentali: la soddisfazione del cliente
(che è l'obiettivo primario dell'azienda) e la qualità come output. È inutile infatti la conformità
a specifiche o idoneità di uso se il cliente non è soddisfatto, quello che conta è la soddisfazione
del cliente perché è lui che deve valutare la qualità e l'adeguatezza del prodotto le proprie
necessità.

14. 3 Il Sistema Qualità Totale


II Sistema Qualità viene definito come «il sottosistema aziendale che raggruppa tutte le
caratteristiche rilevanti ai fini della "missione qualità" e quindi l'insieme della caratteristiche
dell'organizzazione a livello strutturale, tecnico,umano e sociale e del sistema dei valori, che
hanno un ruolo significativo riguardo ai "risultati e al miglioramento continuo» (Conti, 1992)
Esso è basato su quattro componenti principali:le premesse di base,la cultura della qualità, i
processi fondamentali e la leadership del massimo dirigente.
Le premesse di base sono le fondamenta sulle quali si poggia tutto l’edificio della Qualità Totale
i valori di base, ovvero ciò che le persone ritengono importante
la strategia operativa fondamentale
il miglioramento continuo, il cosiddetto kaizen giapponese che consiste nel migliorare
continuamente l' output di ogni fase per consentire a chi si trova nella fase successiva di
partire da un prodotto migliore. La somma dei singoli miglioramenti comporta il miglioramento
di tutto il processo;
il coinvolgimento di tutto il personale
il concetto di breakthroug ovvero il miglioramento determinato dall' introduzione di nuove
tecnologie.

14.4 Il Total Quality Test


E’ un questionario nato per l’esigenza di trovare uno strumento di valutazione
standardizzato per l’analisi degli aspetti psicologici dell’organizzazione.
Il questionario presenta 18 items, volti a misurare, attraverso una scala Likert a 5
livelli (da fortemente in disaccordo a molto d’accordo), tre elementi fondamentali
della Q.T.:
• Lo stile di leadership
• La comunicazione
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• La motivazione del dipendente

Capitolo 15. Nuove forme di lavoro

Nuove forme di lavoro si sono affacciati al mercato a partire dagli anni '80. Il telelavoro e il
lavoro interinale.

15.1 Il telelavoro
E' un lavoro decentrato che avviene sulla base di scambi di informazione. Dal punto di vista
tecnologico è figlio della rivoluzione elettroniche di informatica e sfrutta l'informazione. La
persona diviene imprenditore di se stesso, responsabile del tempo dello spazio in cui opera e
liberato dalla coercizione di un rapporto di dipendenza soprattutto psicologica. Il telelavoratore
può lavorare da casa propria, in campagna, in barca mescolando il lavoro con altre attività.
Sparisce il concetto di dentro e fuori dai luoghi del lavoro, il lavoro non ha più quel posto
specifico determinato. Tutto ciò però non avverrà con rapida diffusione, oggi si può stimare
intorno al 2% la quantità di soggetti impiegati nel telelavoro.
Questa modalità lavorativa rappresenta senz'altro una conquista in termini di flessibilità con
evidenti ricadute economiche mediante la riduzione degli spazi utilizzati e le conseguenti spese
di gestione.
Dal punto di vista dei sindacati l'opposizione è prudente. Oltre che per gli aspetti legali anche
per gli aspetti politico-sociali legati alla mancata coesione che deriva da una condizione
lavorativa para-artigianale del tutto distante dall'aggregazione che si trova in contesti
socializzati.
Dal punto di vista aziendale la precaria socializzazione può portare ad una minore
fidelizzazione nei confronti dell'azienda.
Dal punto di vista relazionale può portare a un progressivo isolamento che può divenire
emarginazione portando a frustrazione se all'interno del contesto gruppale prossimo (famiglia,
amici) non trovo un minimo di gratificazione.
Il rapporto con i colleghi non è più lo stesso c'è il rischio che non ci si sente più componenti di
una stessa squadra.
La soluzione a questo problema sarebbero alcuni rientri settimanali omissivi programmati
all'interno dell'azienda.

15.2 Il lavoro interinale


Con la legge n. 196 del 24 giugno 1997, l'ordinamento italiano ha reso possibile uno schema di
prestazione di lavoro considerato prima illecito. Infatti prima veniva esclusa la possibilità di
considerare "datore di lavoro" chi procacciava semplicemente manodopera all'impresa.
Con questa nuova legge si prevede lo sdoppiamento tra la figura del datore di lavoro e quella
dell'effettivo utilizzatore della prestazione.
In quest'ottica la funzione dell'agenzia di lavoro interinale fornisce un servizio teso a facilitare
domanda e offerta di lavoro.
Il lavoratore viene assunto dall'agenzia di lavoro interinale e messo a disposizione di
un'impresa che ne utilizza la prestazione lavorativa. Egli è legato da un contratto di lavoro
subordinato non con le imprese in cui effettivamente eroga la prestazione ma con agenzia. La
relazione tra i tre soggetti si fonda su due contratti distinti: da un lato quello di fornitura tra
agenzia e impresa utilizzatrice; dall'altro quello di lavoro interinale tra agenzia e lavoratore
temporaneo.
L'agenzia funge da collocamento, tra il prestatore d'opera e l'impresa, che ritiene di non poter
assumere a tempo indeterminato soggetti e tra chi deve soddisfare le esigenze contingenti.
Non sempre si ricorre all'outsourcing con le esigenze di flessibilità ma spesso viene utilizzato
come metodo di selezione del personale. Infatti molto spesso i soggetti ritenuti dall'azienda
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validi vengono stabilizzati nella posizione che sono andati a ricoprire.
Da un punto di vista amministrativo dell'azienda che ricorre lavoro interinale può disporre di
una prestazione quasi immediata evitando la gestione di aspetti burocratici pesanti sul piano
amministrativo. Ciò è molto vantaggioso nei contesti di piccole dimensioni.
La funzione formativa è implicitamente assolta dall'impresa di lavoro interinale in quanto si
rende garante del livello di competenza richiesta dall'azienda.
Al di là degli indubbi vantaggi di un lavoro fluido, ci sono gli svantaggi di rapporti volatili. Il
lavoro sarà brain consuming non più time consuming come era stato nell'epoca fordista e
taylorista; infatti si prevede che per i giovani diventerà una situazione intimamente instabile.
I lavoratori assumono all'interno dell'impresa utilizzatrice una posizione periferica rispetto ai
dipendenti assunti con contratto a tempo indeterminato.
Bisogna considerare anche che però non tutti i lavoratori temporanei siano in cerca di un
impiego permanente ma molti potrebbero anche non essere interessati alla stabilità, per
esempio per avere flessibilità di orari, per esaminare nuove opportunità e relazioni, per poter
variare gli incarichi, per migliorare una situazione difficile. Comunque il lavoratore interinale in
genere considera il lavoro come una soluzione di lungo periodo. Pertanto la maggior parte di
essi inizia ogni nuovo incarico con la motivazione principale di trovare un lavoro stabile.

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