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Capitolo 1. La nascita della soggettività lavorativa

  • 1.1 Soggettività ed oggettività

Il concetto di soggettività è il modo personale che ognuno ha di vedere le cose. Sebbene il riconoscimento dell’importanza del fattore umano nel lavoro risalga alla fine del 1800 tutta la storia della soggettività lavorativa è caratterizzata dal suo rapporto conflittuale con l'oggettività. Nonostante i numerosi progressi compiuti, il mondo del lavoro è dominato da valori quali la produttività, il rendimento, l’organizzazione, la pianificazione, l’ottimizzazione, i quali hanno come referente costante la razionalità. Esiste l'equazione che vede corrispondere:

Obiettività Razionalità Verità

Vs

Soggettività Emotività Falsità.

Esiste inoltre la tendenza ad identificare le soggettività con l'individualità (1) e a credere che né l'una né l'altra possano essere riconoscibili scientificamente (2). (1) – l’individuo è una specificazione del generale e quindi come tale è passibile di conoscenza.

(2) - si ritiene che, essendo la condotta umana soggettiva,

non

possa venir analizzata o

studiata da una psicologia scientifica, se non correndo il grave rischio di trasformarla, snaturandola. È necessario definire una soggettività che non faccia solamente rima con individualità. Si può così essere d'accordo con Spaltro (1982) quando afferma che “oggi in psicologia del lavoro non è possibile identificare soggettività con l'individuo. Oggi occorre identificare perlomeno tre livelli di soggettività in senso operativo: coppia, gruppo, collettivo”.

Si può allora parlare di:

soggettività individuale, riferita a se stessi; soggettività duale o di coppia, riferita all'altro diverso da me; soggettività sociale, riferita al piccolo gruppo;

soggettività collettiva, riferita a sistemi sociali definiti, delimitati nello spazio e nel tempo sociali. È in questa prospettiva che la soggettività può, anzi deve, diventare oggetto di diagnosi ed intervento. La conoscenza nostra e degli altri provoca in noi paure poiché può portare ad un cambiamento, nostro e degli altri. Questa paura del cambiamento determina a sua volta una inibizione del rapporto con gli altri determinando l'alienazione degli altri, considerati come oggetti. Utilizzare le soggettività significa “rifiutare la riduzione ad oggetti-cosa degli uomini soggetti”. Solo così si può sperare e pensare di determinare cambiamenti ed instaurare rapporti con uomini soggetti e non con uomini oggetti. In caso contrario tutto “si risolve in violenza, cioè negazione della soggettività dell'uomo”.

  • 1.2 Psicologia del lavoro e soggettività lavorativa

La storia della psicologia del lavoro coincide con la storia della soggettività lavorativa.

Tale scienza ha la pretesa di trovare, nel mondo del lavoro, un posto adeguato per la soggettività lavorativa, ma tracciare le linee di sviluppo risulta essere impresa non facile, per tre fattori:

  • 1. La psicologia del lavoro ha una storia lunga, la cui sintesi sarebbe riduttiva;

  • 2. Accanto alla STORIA della psicologia c'è un parallelo sviluppo del METODO psicologico applicato al mondo del lavoro

  • 3. La seconda guerra mondiale determina nel campo psicologico il dominio incontrastato

della cultura americana che impronta in modo caratterizzante la psicologia applicata ai fenomeni del lavoro umano. L'obiettivo è tentare di disegnare quella trasformazione economica e sociale in cui la psicologia del lavoro ha cominciato ad affermarsi come scienza e dal passaggio da un uomo considerato solamente in quanto homo oeconomicus (dalla cultura dell'Utilitarismo) a homo psicologicus cioè uomo capace di calcolare pene e piaceri e di scegliere razionalmente tra alternative date.

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La psicologia del lavoro ha avuto origine in un preciso momento storico cioè alla fine del 1800 quando il capitalismo cominciò a trasformarsi e si preannunciava quella che sarebbe stata la Seconda Rivoluzione Industriale. Fu proprio in questo periodo che nacque un interesse attorno alla soggettività lavorativa per reazione ai dilaganti miti scientisti e obiettivisti.

Capitolo 2. Dal capitalismo liberale al capitalismo monopolistico

Alla fine del secolo XIX si assiste alla trasformazione del capitalismo. Dal capitalismo liberale, basato sulla fiducia dell'interesse comune con l’interesse individuale, si passa al capitalismo

monopolistico, quello delle grandi imprese. Dal periodo della prima rivoluzione industriale in cui nell'officina sopravviveva un operaio qualificato che poteva esprimere tutta la sua personalità, si è passati alla produzione in gran serie in cui la qualificazione dell'operaio rimane sempre meno necessaria. Dunque all'interno di quel vasto movimento di trasformazione che va sotto il nome di Rivoluzione Industriale si possono in realtà distinguere due fasi:

La prima fase, sviluppatasi sull'invenzione della macchina a vapore, è caratterizzata dal passaggio della manifattura alla fabbrica. Il settore trainante è quello tessile e il lavoro è ancora di tipo artigianale. La seconda fase della Rivoluzione Industriale è caratterizzata dallo sviluppo intenso delle macchine utensili. Il settore trainante è l'industria meccanica e i lavoratori sono subordinati alle macchine.

  • 2.1 La prima rivoluzione industriale

La nascita dei presupposti per la formazione della struttura della moderna industria si verifica in Inghilterra nel tardo secolo XVIII, mentre il vero sviluppo della nuova industria fiorì dopo la fine delle guerre napoleoniche. Nel primo momento del suo sviluppo si presenta strettamente legata alla rivoluzione agricola per l’enorme richiesta di generi alimentari nel periodo delle guerre. Il suo apice è intorno al 1815. Le trasformazioni dell'agricoltura allontanarono la popolazione dalle campagne e la rivoluzione industriale assorbì i contadini disoccupati nelle miniere e nelle fabbriche. L'impiego dalla macchina a vapore era ancora gli inizi. Le macchine erano per gran parte azionate dall'energia idrica piuttosto che dal vapore. Ma a partire dalla seconda metà del secolo XIX si cominciò a delineare l'importanza dell'applicazione della nuova energia a vapore nel settore dei trasporti e in quello della produzione. L'estensione dell'impiego del vapore a questi due settori risulta essere la prima grande differenza tra il mondo del 1815 e quello del 1850. Ma è la grave crisi di depressione prolungatasi per più di vent'anni, dal 1873 al 1895 che segna la chiusura di un'epoca dominata dalla libera concorrenza, dal libero scambio, dalla fede nell’armonica convergenza dell’interesse individuale e dell’interesse collettivo. Nasce un bisogno ansioso di associazione in difesa di un gruppo di interessi. I produttori riuniti in un pool si propongono di neutralizzare d'accordo fra di loro gli inconvenienti della concorrenza. Nasce il capitalismo monopolistico, la concorrenza si sposta a livello di potenti gruppi nazionali ed internazionali. Il mercato mondiale subisce un'evoluzione.

  • 2.2 La seconda rivoluzione industriale

Si delineano due condizioni: immigrazione di massa (con lavoratori non qualificati) e sviluppo immenso del mercato dei beni di consumo (che portarono sviluppo della produzione di massa). Le grandi potenze saturano il mercato con prodotti standardizzati a basso prezzo utilizzando la manodopera non qualificata a buon mercato. Solo successivamente ci si sarebbe resi conto che la meccanizzazione avrebbe sostituito la manodopera riducendo notevolmente il costo del personale. Comincia a svilupparsi la cultura scientifica fondamentale per l'invenzione delle macchine. Nuovo tipo di capitalismo: si doveva però modificare anche riguardo al suo rapporto con le

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risorse naturali ed umane. Nel primo periodo l'atteggiamento del padronato nei confronti della manodopera era di indifferenza (crudeltà verso la popolazione operaia). Ma verso la fine del secolo ci si accorge che la manodopera non è inesauribile ed è cara. Gli operai si organizzano per difendere il proprio valore sul mercato del lavoro. Nel 1850 si può affermare che la situazione della classe lavoratrice fu di gran lunga migliore di quanto non fosse mai stata in qualsiasi periodo precedente. In questa realtà di cambiamento (fine del XIX secolo e inizi del XX) si inserisce la nascita del primo grande sistema di organizzazione scientifica del lavoro: il TAYLORISMO.

Capitolo 3. La razionalizzazione della produzione industriale e l'organizzazione scientifica del lavoro

3.1 Le origini della parcellizzazione del lavoro

I primi accenni del lavoro parcellizzato si trovano nell'opera di Adam Smith (1776) in cui egli ammoniva i suoi contemporanei sull'abuso della forma di divisione del lavoro. Essa infatti nascondeva il pericolo di un incretinimento di coloro che giorno dopo giorno avessero dovuto ripetere gli stessi gesti e le stesse operazioni. La routine aggrediva l'operaio schiavizzandolo e riducendo all'impotenza la sua volontà conducendolo inevitabilmente all’abulia 1 e alla disperazione. Anche Marx ed Engels - in chiave strettamente politico-ideologica - avevano guardato con preoccupazione al futuro dell'operaio che appariva vittima di un meccanismo. Nel 1929 Hans Rupp propone (per risolvere le problematiche di cui sopra) di rendere visibile

all'operaio il lavoro finito, in modo da fornirgli la misura di ciò che il suo compito rappresentava dal punto di vista produttivo. [impilo mattoni, faccio un muro, costruisco la casa del Signore] Era necessario che egli ne ricevesse uno stimolo per proseguire nel suo compito. È evidente l'influenza della Gestaltheorie secondo la quale gli stimoli e gli impulsi dovevano rimanere in equilibrio per non provocare scompensi nel soggetto. In questo modo si potevano limitare i danni psicologici derivanti dall'uniformità del lavoro, assicurando rendimenti costanti. Vennero fatti degli studi su delle ragazze di una fabbrica di confetti:

  • 1. alcune addette all'imballo per il confezionamento di confetti da avviare allo smercio,

  • 2. altre invece dovevano scartare a mano i confetti confezionati in modo sbagliato dal

macchinario, rifacendo il lavoro. Questi studi dimostrarono che pur essendo lavorazioni monotone e manuali, le prime registravano rendimenti alti, le seconde oltre a rendimenti inferiori manifestavano una grande sofferenza. La questione infatti era sul ruolo all'interno dell'azienda. Pur accettando la ripetitività del lavoro, la seconda tipologia non accettava di fungere da ripiego e di vedersi considerate come delle macchine, ai cui errori dovevano poi rimediare.

Wunderlich aveva tentato un abbozzo della struttura della personalità in prospettiva di un compito monotono. C'erano tre tipologie comuni di personalità:

  • 1. la prima necessitava di restare completamente assorbito dal proprio lavoro altrimenti manifestava insofferenza e noia;

  • 2. la seconda aveva scelto un compito di routine per avere il tempo di distrarsi e quindi di evadere pur restandovi legato. Questi soggetti però si erano accorti in realtà di non potersi concedere disattenzioni e quindi di non tollerare un lavoro monotono;

  • 3. la terza invece accettava la routine perché gli lasciava lo spazio di cui avevano

bisogno. La conclusione di questo studio era che il non-coinvolgimento era una valvola di sfogo per i

1 disturbo del comportamento volontario che si manifesta con l'incapacità patologica di iniziare o portare a termine le proprie azioni, anche se l'abulico desidera farlo.

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lavoratori della catena ma solo per coloro che non nutrivano ambizioni, in poche parole i poco intelligenti e gli ottusi. Vi era quindi qlcs di vero in una cinica frase pronunciata da Ford in cui “la maggioranza dei lavoratori ricerca le occupazioni che non li costringono a pensare”.

3. 2 L'organizzazione scientifica del lavoro di Frederick Winslow Taylor

Stati Uniti d'ultimo decennio dell'800 e primi decenni del 900, nascono queste nuove tendenze di bisogno di associazione di organizzazione nel settore industriale. Sorgono gli imperi dei Rockefeller e i produttori si riuniscono in cartelli. Emergono nuove problematiche sociali che i tecnici erano perlopiù impreparati ad affrontare. Nel 1883 nasce l'American Society of Mechanical Engineers per dare una risposta alle nuove esigenze del lavoro. Fra i suoi collaboratori, Taylor. Egli aveva un'esperienza diretta che gli derivava dall'essere diventato da semplice manovale a ingegnere capo di una grande azienda. La sua attività era quella dell'organizzazione industriale maturata nell'organizzare stabilimenti manifatturieri industriali, impiegando lavoratori di ogni grado. Egli aveva osservato che malgrado i cartelli (trust), ognuna delle aziende in realtà si era formata grazie alle abilità di pochi uomini abili, che partiti dalle posizioni più umili avevano raggiunto posizioni direttive. Essi erano organizzatori perfetti dove avevano lavorato direttamente ma carenti in senso organizzativo nei settori che non erano di loro competenza. Inoltre aveva osservato che non sempre la buona organizzazione e la capacità di profitto erano proporzionali: alcune aziende ben organizzati erano comunque infruttuose. Altro aspetto erano le esigenze di lavoratori (chiedevano salari più alti) e dei datori di lavoro (che chiedevano manodopera a basso costo). Era fondamentale ottenere un incontro tra le due aspettative. Taylor aveva diviso gli operai in operai medi e operai di primo ordine. I secondi erano disponibili a lavorare al massimo pur che fossero pagati dal 30 al 100% in più della loro media di categoria. Quindi si potevano realizzare le due condizioni chiedendo a ogni operaio di fornire la quantità massima di lavoro ma pagando dal 30 al 100% in più della sua media di categoria. L'applicazione di tale sistema avrebbe rivalutato l'operaio stesso stimolando ambizioni e capacità e contemporaneamente avrebbe migliorato l'organizzazione. Comunque l'imprenditore veniva considerato un nemico e ogni sua proposta guardata con sospetto. Diversi erano i sistemi organizzativi in uso. Taylor assegnò un posto di rilievo al metodo concepito da Towne che consisteva nella registrazione del tempo minimo di esecuzione di un lavoro, considerato come tempo limite. Il lavoratore che lo svolgeva in tempi inferiori a tale limite veniva pagato con salario ordinario + un premio. I risultati di tale metodo avevano portato molti stabilimenti a raggiungere più alti salari e minor costo di manodopera. Questi risultati davano modo a Taylor di valutare con precisione l'importanza di un'esatta conoscenza dei tempi di lavorazione. Mentre venivano studiati i tempi scomposti frazionati di un certo lavoro, veniva scelto un operaio di primo ordine, un uomo giusto al posto giusto (The right man to the right place); il suo compito era di aumentare da tre volte e mezzo a quattro il lavoro giornaliero eseguito in media nel passato. Due fattori avevano contribuito alla riuscita dell'esperimento: 1) i lavoratori ricevevano ogni mattina un talloncino che indicava l'esatta quantità di lavoro svolta il giorno precedente e l'importo guadagnato: in tal modo si eliminava il malcontento che derivava da non poter constatare direttamente il risultato della propria prestazione lavorativa; 2) ogni operaio misurava da sé la propria produzione; questo perché il lavoro di squadra portava ad una riduzione del guadagno (il guadagno totale era diviso per il numero degli appartenenti alla squadra, quindi qualcuno che faceva di meno si sarebbe avvantaggiato nella divisione del guadagno a scapito di qualcunaltro che lavorava di più) e quindi a malcontento. Nel corso delle sue sperimentazioni, Taylor si era reso conto che una delle maggiori difficoltà nell'organizzazione risiedeva nel disporre di capi officina e di capi reparto adatti: essi erano meno inclini ai cambiamenti di quanto fossero gli operai stessi.

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Ogni capo-officina tendeva scaricare parte dei suoi compiti sui vari assistenti i capi-squadra, visto che effettivamente i compiti erano molteplici. Taylor avanzò così la richiesta di un Ufficio di Programmazione , che potesse alleggerire i capi officina. Ai capireparto dovevano restare affidati compiti strettamente esecutivi, mentre l'attività intellettuale veniva eliminata globalmente dall'officina. Tutto ciò affinché ogni uomo avesse il minor numero di funzioni da espletare e possibilmente una sola. L'anima della nuova organizzazione di tipo funzionale risiedeva quindi nell'ufficio di programmazione. I risultati avrebbero portato, secondo le previsioni di Taylor, ad innegabili vantaggi globali, quali la riduzione dell'orario del lavoro e la conseguente possibilità di sviluppare nuove attività del tempo libero, con un elevamento delle condizioni sociali per tutti. Non è facile valutare la portata delle tesi tayloriste, soprattutto per quanto riguarda le considerazioni sull'uomo applicato al lavoro non certo visto secondo una prospettiva biopsichica ma esclusivamente economicista. Taylor rimase sempre lontano dalla prospettiva di un reale approfondimento psicologico di problemi dell'uomo applicato al lavoro. E’ lecito pertanto chiedersi se Taylor dette davvero un impulso al miglioramento delle condizioni lavorative nell'industria, o fu soltanto l'inventore di un nuovo sistema di sfruttamento. Però nulla nella sostanza era mutato (critica al taylorismo) infatti era stato coniato simbolicamente, per rappresentare il super-operaio taylorista, il termine uomo-bue. Uomo-bue, dunque animale, che meno di prima pensava, che anzi più che mai veniva invitato a non pensare, delegando ad altri ogni decisione.

  • 3. 3 Il superamento delle tesi dello Scientific Management.

Le dimensioni delle aziende crescevano; gli stabilimenti non avevano più una caratterizzazione padronale, nella quale l'imprenditore accentrava su di sé ogni responsabilità. Nuove esigenze amministrative, tecniche ed organizzative erano emerse, ed una nuova figura stava facendosi largo in campo professionale: il manager. Il taylorismo si diffuse nel mondo e l'organizzazione scientifica del lavoro venne adottata in numerosi stabilimenti che divennero modelli da seguire per la loro efficienza. Ciò nonostante, i limiti del sistema cominciavano ad evidenziarsi. Per esempio era inutile adottare i differential rates senza procedere contemporaneamente ad un parallelo training degli operai. L'ostilità sindacale faceva leva proprio su questo. Venne così istituita un'inchiesta su 35 stabilimenti campione. Il risultato dell'indagine segnò una dura critica del taylorismo. Vennero sottolineate soprattutto le conseguenze umane e sociali derivanti dal degrado del lavoro qualificato. Il cronometraggio dei tempi lavorativi veniva screditato come metodo scientifico e la separazione del lavoro intellettuale da quello manuale veniva accusata di ridurre gli uomini ad automi incapaci di pensare. Quindi in opposizione alla teoria e i metodi dell'organizzazione scientifica del lavoro (lo Scientific Management appunto), furono avanzate ipotesi analitiche nuove; esse si opponevano allo studio razionale di tutte le singole operazioni, con l'esigenza di guardare alle più profonde motivazioni che regolavano la vita del lavoratore all'interno della fabbrica. L'importanza che il fattore umano rivestiva divenne il punto centrale delle Human Relations che ebbe in Elton Majo il suo portavoce più illustre.

Capitolo 4. La scoperta della dimensione sociale del lavoro

  • 4. 1 Gli esperimenti di E.Majo e le Human Relations

Elton Majo, psicologo, nato ad Adelaide, Australia, nel 1880 e morto nel 1949. Le ricerche da lui svolte in collaborazione con i colleghi del cosiddetto <<gruppo di Harward>> costituirono un esempio inedito di rigore scientifico applicato alla causa della rivalutazione dell'elemento umano nell'ambiente industriale. Nello sviluppo del pensiero di Majo (1945) sono dunque di fondamentale importanza gli

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esperimenti sul lavoro e sui rendimenti produttivi eseguiti nel reparto filatura di una grande azienda tessile nei dintorni di Philadelphia a partire dal 1923. Majo e i suoi collaboratori vennero infatti chiamati da un'azienda a risolvere il problema del dilagante turnover (avvicendamento nella manodopera) che affliggeva il reparto dei filatoi intermittenti. Esso arrivava al livello critico del 250% durante i periodi di massimo sforzo produttivo, con evidenti sprechi per la direzione, che si vedeva costretta ad assumere circa 100 nuovi operai l'anno per poterne impiegare una quarantina appena. Majo aveva notato però che il tipo di lavoro da essi svolto implicava una sorveglianza continua sulle macchine, ed una attenzione, che pur essendo elevata, non li assorbiva completamente, cosa questa che poneva i soggetti in uno stato di continua tensione.

Interventi proposti dall'autore per diminuire il turnover provocato da tale stress riguardarono l'introduzione, di una pausa di dieci minuti al mattino e di due pause altrettanto lunghe nel pomeriggio, da decidersi individualmente. Il turnover scese e la produzione aumentò. A questo punto la direzione pretese che le pause fossero meritate, ossia concesse unicamente dopo il raggiungimento degli obiettivi prefissati, nuovamente si ritornò alla situazione critica iniziale, con turnover altissimo e produzione decrescente. Le pause vennero allora reintrodotte senza condizioni. La produzione risalì e il turnover ricadde. Nella seconda indagine, la più famosa, si iniziò a separare un piccolo gruppo di sei operaie per valutare più facilmente su di esse l'effetto dei mutamenti delle condizioni lavorative. Venne istituita la test room. Essa venne separata dal resto del reparto per mezzo di un separè. L'esperimento durò più di cinque anni (1927 1932). Prima di trasferire il gruppo nella test room, si registrarono le produttività delle singole operaie all'interno del reparto. Una volta trasferite nella test room, le produttività venne registrata nuovamente senza che fosse stato introdotta alcune miglioria. Poi vennero introdotte le prime condizioni sperimentale per la durata di otto settimane; queste consisteva in un nuovo sistema di pagamento. Generalmente le operaie del reparto ricevevano un salario calcolato sulla base della produzione complessiva di un gruppo di circa 100 operaie. Con l'innovazione ogni ragazza avrebbe guadagnato una somma più direttamente proporzionale al proprio sforzo individuale visto che veniva pagata sulla base di un gruppo di sei anziché di 100. Cominciarono una serie di test inserendo intervalli di riposo, prima di cinque poi di dieci minuti ciascuno. Dopo undici settimane la produzione si era stabilizzata ad un livello che era il più alto fra tutti i precedenti. Concluso il ciclo delle sperimentazioni il primo dato evidente fu che gli esperimenti avevano portato le operaie a produrre una quantità di relè ben maggiore di quella registrata inizialmente. Inoltre le ragazze che erano entrate nella test room avevano calato il turnover allo 80%. Tra i fattori incentivanti esse additavano “la maggior libertà” di cui avevano goduto nel periodo sperimentale, che veniva identificata nella sorveglianza meno rigorosa e nella varietà dei ritmi lavorativi. Il dato rilevante era però che nell'ambiente lavorativo si era creato un clima di gruppo che aveva reso pressoché inutile la sorveglianza sulle operaie; parallelamente era caduta la tensione nervosa derivante proprio dalla costante presenza di un supervisore. Venne istituito un nuovo esperimento. Venne chiesto agli operai di esprimere liberamente un giudizio sulle misure adottate in materia di sorveglianza dall'azienda. Vennero scelti cinque intervistatori maschi che avrebbero intervistati maschi i cinque femmine che avrebbero intervistato le femmine. Essi dovevano garantire a tutti la certezza dell'anonimato. Gli argomenti affrontati nell'intervista erano i seguenti: paghe, collocamento, economia, sorveglianza, orari, sicurezza, salute più un'altra ventina di aspetti aziendali. Malgrado la frammentarietà degli aspetti da ricercare ciò che emerse furono precise lamentele nei confronti

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dell'ambiente di lavoro. Di tali lamentele si cercò di tenerne conto, attuando alcune innovazioni. Majo osservò l’importanza di offrire agli operai un traguardo ragionevolmente raggiungibile, che potesse servire a stimolare il lavoro di routine. Tale traguardo dava agli operai l'opportunità di liberarsi da una sorveglianza troppo stretta. Inoltre, si era visto che l'uomo era motivato da esigenze di natura sociale, più che economiche e che otteneva dal confronto con gli altri il proprio senso di identità personale. Altro risultato importante fu la nascita di una consapevolezza dei soggetti che erano divenuti veri protagonisti del proprio ambiente lavorativo. La coscienza di essere valutate attentamente aveva creato nelle operaie una curiosità crescente verso il proprio lavoro creando quell'effetto che da allora venne denominato effetto Hawthorne (autore delle ricerche).

4.2 I principi gestionali delle Human Relations

A seguito delle evidenze sperimentali emerse dagli studi del gruppo di Majo, si avviò un movimento che prese il nome di Human Relations. Questo movimento incentrò i suoi studi sui gruppi, sul loro funzionamento, sull'effetto che aveva l'appartenenza o meno al gruppo da parte dei singoli. Proprio per queste finalità si diffuse l'idea Human Relations attraverso corsi di formazione per quadri aziendali per stimolare l'apprendimento di comportamenti da tenere nei confronti dei sottoposti, per rendere più umana una struttura progettata in modo astratto nella quale l'uomo era stato tradizionalmente trattato come soggetto passivo. Le Relazioni Umane vennero definite <<il taylorismo dal volto umano>>.

Malgrado le idee di Majo fossero state largamente divulgate, la loro penetrazione fu appena superficiale. Era necessario un nuovo tipo di capo, qualcuno che avesse alla base delle proprie motivazioni personali, più che il piacere di comandare gli altri individui, il desiderio di favorire le produttività di gruppo. Sfortunatamente il fatto di avere potere sugli altri è spesso un'esperienza troppo affascinante per chi la possiede: solo un individuo con notevole autocontrollo può cedere una parte di potere deliberatamente.

Capitolo 5. Lo sviluppo organizzativo

5.1 L'analisi sistemica dell'organizzazione

Se da un lato le teorie tayloriste avevano pressoché ignorato il ruolo del fattore umano nell'azienda, dall'altro la scuola delle relazioni umane l'aveva eccessivamente enfatizzato, facendone l'elemento prevalente dell'organizzazione e trascurando altri elementi essenziali. Sotto questo profilo, la teoria sistemica si propone come innovativa in quanto inserisce il fattore umano tra gli altri elementi che determinano le caratteristiche e il funzionamento dell'organizzazione. La teoria sistemica è una derivazione della Teoria Generale dei Sistemi. La paternità è riconosciuta al biologo Von Bertalanffy (1951) il quale ha il merito di aver individuato che ogni entità studiata, dall'atomo al gruppo, è riconducibile al concetto di sistema e più precisamente al sistema aperto. I sistemi aperti o viventi, contrariamente ai sistemi chiusi o fisici, rimangono in vita solo se hanno rapporti di immissione (input) e emissione (output) con il loro ambiente. Rice (1963) sostiene che una delle conseguenze dell'interazione dei sistemi aperti con l'ambiente esterno è la capacità di generare al loro interno delle forze in grado di raggiungere e di mantenere un assetto stabile e ordinato nonostante le continue trasformazioni; contrariamente ai sistemi chiusi che invece tendono verso un progressivo stato di entropia e disordine. La prima conseguenza di ciò è che ai sistemi aperti non si possono applicare le leggi fisiche e dunque per comprenderne la natura non è sufficiente identificare gli elementi fondamentali, ma è necessario comprendere le relazioni tra questi elementi e le conseguenze che le stesse relazioni comportano sul funzionamento del sistema totale.

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L'organizzazione è la modalità secondo la quale gli organismi viventi formano un complesso unitario composto da diversi organi (sottosistemi) tra loro interagenti. Inoltre altra caratteristica delle organizzazioni, è il fatto che esse sono a loro volta sottosistemi di un sistema più grande che è il sistema sociale; non sono quindi entità isolate ma sono inserite in un ambiente dinamico con il quale e nel quale hanno rapporti di scambio tra loro. Già Homans (1950) aveva individuato in ogni sistema sociale, un sistema esterno fatto di attività, sentimenti e il sistema interno fatto da atteggiamenti, norme di condotta, che si caratterizzano per un rapporto di dipendenza reciproca e di dipendenza tra loro e l'ambiente. Interdipendenza tra i sistemi e l'ambiente e tra i sottosistemi è l'elemento distintivo dei sistemi aperti rispetto ai sistemi chiusi. Tale rapporto consente all'organizzazione la sopravvivenza. Ogni organizzazione in cambio della propria sopravvivenza fornisce al suo sovrasistema un contributo che altro non è che l'obiettivo globale dell'organizzazione stessa. Rice chiama questo obiettivo primary task o compito primario. Con l'aiuto di Schein (1965) possiamo evidenziare i punti fondamentali dell'analisi sistemica che hanno rinnovato il concetto tradizionale di organizzazione. Le organizzazioni sono sistemi aperti in continua interazione con l'ambiente. L'organizzazione è dotata di una molteplicità di scopi e funzioni che implicano a loro volta molteplici interazioni con l'ambiente. L'organizzazione è composta da diversi sottosistemi. I legami tra organizzazione ed ambienti rendono difficile l’individuazione dei confini delle stesse per cui è preferibile parlare di processi di input e output piuttosto che di dimensioni, forma, struttura.

  • 5. 2 Le organizzazioni come sistemi socio-tecnici

Secondo l'analisi sistemica ogni organizzazione è composta da diverse parti, chiamate sottosistemi tutte interdipendenti tra di loro. Una rappresentazione semplice è quella dell'organigramma. La distinzione tra le funzioni di sottosistemi più famosa è quella proposta da Trist (1951) attraverso il concetto di sistema socio-tecnico. Dopo un intervento presso le miniere per l'estrazione del carbone egli aveva rilevato lo stretto legame esistente tra i processi tecnologici e i fenomeni psicologici sociali. L'intervento di un nuovo sistema tecnologico disgregava quei piccoli gruppi con forti legami emotivi che nei momenti difficili aiutavano i minatori a superare l'ansia e la pressione provenienti dalla pericolosità del lavoro, e quindi non produceva i risultati

previsti. Secondo Trist, le organizzazioni sono individuabili in base ad un intreccio di variabili tecnologiche (impianti, processi di lavorazione) e variabili sociali (rapporti relazioni tra persone). Èsse definiscono due sottosistemi, il sottosistema tecnologico e il sottosistema sociale, tra loro fortemente dipendenti. Una modifica dell'uno, produce una modifica dell'altro. La combinazione ottimale tra i due produce un'organizzazione efficiente.

  • 5. 3 Che cos'è l'O.D. (Organization Development)

Gli studi di Majo e il contributo metodologico di Lewin, sono le fondamenta di un'intervento sulle organizzazioni chiamato Organization Development, cioè sviluppo organizzativo che nasce e si sviluppa attorno agli anni 60. L'idea in cui gli individui sono unità isolate è stato superato grazie all'eredità della scuola delle Relazioni Umane e ora si procede con lo studio di come

l'uomo si comporti all'interno delle organizzazioni, quali siano le sue motivazioni e quali i suoi bisogni. La massima produzione di beni e servizi ha creato un mondo in cui bisogni fisiologici e di sicurezza sono ormai soddisfatti e come sostiene Maslow (1954), l'uomo si orienta verso il soddisfacimento di altri bisogni di livello superiore come quello dell'autostima e dell'autorealizzazione. La nuova sfida è quindi la realizzazione dell'uomo in termini di crescita psicologica e contemporaneamente il raggiungimento degli obiettivi dell'organizzazione. L'O.D. investe primariamente le variabili uomo (atteggiamenti, relazioni, clima) piuttosto che strutture e tecnologie. Esso non offre un ideale modello organizzativo da imporre in qualunque situazione, ma cerca di

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stimolare la crescita di strutture organizzative flessibili, che sappiano adeguarsi alle diverse circostanze. Esso tenderà a sviluppare sistemi organici piuttosto che meccanici. Lo scopo dello sviluppo organizzativo è dunque trovare per ogni specifica organizzazione la combinazione più efficace di caratteristiche organiche e meccaniche.

Fig.- Caratteri dei sistemi meccanici ed organici

 
 

SISTEMI MECCANICI

   

SISTEMI ORGANICI

Enfasi esclusiva sull’individuo

 

Enfasi sul rapporto tra gruppi e all’interno di essi

Rapporti di autorità e obbedienza

 

Stima e reciproca fiducia

Rigida

adesione

a

responsabilità

delegate

e

Interdipendenza e divisione della responsabilità

suddivise

 

Netta divisione del lavoro e supervisione gerarchica

 

Partecipazione e responsabilità di gruppo

Centralizzazione delle decisioni

 

Larga divisione di responsabilità e controllo

Risoluzione del conflitto con repressione arbitraggio e/o guerra

Risoluzione del conflitto mediante contrattazione o risoluzione del problema

L'O.D. propone una strategia di intervento pianificata, basata cioè su una serie di procedure elaborate anticipatamente e sul rispetto delle fasi e dei passaggi imposti dalle stesse. French e Bell (1973) individuano le tre componenti fondamentali di un programma di sviluppo organizzativo: la diagnosi, ovvero la raccolta dei dati, l'azione, ovvero l'intervento per il miglioramento dell'organizzazione, il mantenimento che consiste nella valutazione dei risultati e nel processo di continuo feedback per la verifica della validità dei procedimenti e di strumenti adottati. L'O.D. ricalca il modello dell'action research .Esso è infatti definito come un <<processo di raccolta sistematica dei dati per la ricerca su un sistema evolutivo in funzione di qualche obiettivo, scopo o bisogno di quel sistema>>. Fondamentalmente il modello di action research consiste in un processo ciclico che comprende la diagnosi, la raccolta dei dati,feedback al cliente, discussione dei dati, pianificazione dell'azione e azione.

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Ecc.

Pianificazione congiunta dell’azione (obiettivi e Azione (nuovo Azione programma di OD e mezzi comportamento) Pianificazione Feedback
Pianificazione
congiunta
dell’azione
(obiettivi
e
Azione (nuovo
Azione
programma di
OD
e mezzi
comportamento)
Pianificazione
Feedback al cliente chiave o
al gruppo cliente
dell’azione
Pianificazione dell’azione
(determinazione degli obiettivi
e di come erse uirli)
Discussione
e
lavoro
sul
Ulteriore raccolta di dati
feedback
e
sui
dati
Discussione e
lavoro
del
emer enti
gruppo cliente sul feedback
Raccolta di dati e diagnosi
fatta dal consulente
dei
dati
e
suoi
nuovi dati
Feedback
(nuovi atte
iamenti nuove
Consultazione
con
il
Feedback al gruppo cliente
consulente esperto
scienze umane
in
(es.
in
sessioni
di
team
building,
elaborazione
di
Raccolta dei dati (nuova
valutazione dello stato del
sistema)
Percezione del problema
da parte del dirigente
chiave
Raccolta di dati

Fonte: French, 1969, p.26

le modalità

tecniche di cui

fa

uso

la

strategia di O.D.

sono molto numerose e variano in

funzione degli obiettivi che l'intervento si propone di raggiungere.

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Capitolo 6. Gruppo, gruppo di lavoro, lavoro di gruppo

6. 1 Definizioni di gruppo

Racchiudere il concetto-fenomeno gruppo in una definizione risulta complesso. Certamente una delle definizioni più esaurienti ed eleganti è quella ormai classica di Lewin (1948):

“ il gruppo è qualcosa di più, o per meglio dire, qualcosa di diverso dalla somma dei suoi membri: ha struttura propria, fini peculiari, e relazioni particolari con altri gruppi. Quel che ne

costituisce l'essenza non è la somiglianza o la diversità riscontrabile tra i suoi membri, bensì la loro interdipendenza”. Sul versante quantitativo si può genericamente affermare che il gruppo è un insieme numericamente ridotto di persone: il percepirsi vicendevolmente limita necessariamente la numerosità. I gruppi in cui vivevano i nostri progenitori (24.000 anni fa) erano composti da circa trenta unità, dimensione ritenuta ottimale per garantire il controllo e l'efficienza sociale. Risulta abbastanza difficile stabilire una numerosità ottimale: la dimensione del gruppo di formazione può aggirarsi sulle 10-12 unità. Le ricerche di laboratorio dimostrano che un individuo ha difficoltà a mettersi in contatto emozionale contemporaneamente con più di 12

persone. Ciò che è essenziale per il divenire gruppali è il processo di saturazione dei bisogni di identità delle persone che ne fanno parte. Lo studio dei gruppi, sui gruppi e nei gruppi può essere così sintetizzato:

teoria di campo di Lewin (1951): secondo il quale il comportamento è il prodotto di un campo di determinati interdipendenti denominato " spazio sociale " e le cui proprietà strutturali sono rappresentate da concetti derivanti dalla topologia. Teoria della interazione di Bales (1950) secondo il quale il gruppo è un sistema di individui interagenti. Teoria dei sistemi di Newcomb, Miller, Stodgill (dal 1950 al 1959) secondo la quale un gruppo è un sistema aperto, che opera equilibrando i suoi output e input. L'orientamento psicologico generale che ha generato la teoria cognitiva dal punto di vista cognitivo, insiste sull'importanza della comprensione della ricezione, integrazione ed elaborazione delle informazioni riguardo all'ambiente sociale da parte dell'individuo, in relazione alle sue risposte comportamentali. Orientamento dei modelli formali che cerca di costruire dei modelli di gruppo con l'aiuto della matematica.

Uno dei concetti più usati nella letteratura scientifica sui gruppi è quello di " dinamiche di gruppo ". Secondo Cartwright e Zander (1968) la dinamica di gruppo è il modo in cui gruppi dovrebbero essere organizzati e gestiti. Dinamica di gruppo è intesa come un set di tecniche usate largamente negli ultimi decenni nei programmi di addestramento per migliorare le abilità nelle relazioni umane, quali: role playing, buzz-session, osservazione e feedback dei processi di gruppo, decisioni di gruppo. Ma è intesa anche come campo di indagine dedicato alla conoscenza della natura dei gruppi, delle leggi del loro sviluppo, delle loro interrelazioni con gli individui e cogli altri gruppi. I gruppi sono inevitabilmente presenti in tutti i contesti. Possono produrre sia conseguenze positive che negative. I metodi maggiormente utilizzati nelle ricerche sulle dinamiche di gruppo possono essere così raggruppati:

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Metodi

 

Vantaggi

 

Svantaggi

 
 

piccolo disturbo

del gruppo,

necessario adattamento al tipo

Lo studio sul campo

 

grande varietà di dati, grande applicabilità dei risultati alla vita reale

specifico di gruppo studiato

L’esperimento naturale

 

i cambiamenti vengono generati dall'ambiente naturale

difficoltà di manipolazione delle variabili desiderate

L’esperimento sul campo

 

maggiore controllo sulle variabili

necessari

accordo

e

 

investigate

possibilità

di

cooperazione

di

tutti

i

membri

verificare

le reazioni

da

parte

del gruppo

del gruppo

Gruppi

naturali

in

maggiore

controllo

problemi di interpretazione delle

laboratorio

dell'ambiente.

correlazioni

Gruppi

artificiali

in

massima manipolazione

difficoltà di generalizzazione dei

laboratorio

possibile delle variabili

risultati

ai

gruppi

reali,

necessità di equipaggio elettronico per le simulazioni

Attraverso lo studio dei fenomeni di gruppo, si è costruita la base per un intervento attivo nella società attraverso l'utilizzo dei gruppi quali strumenti di formazione, di cambiamento, di terapia, di crescita individuale e collettiva.

6. 2 Gruppo di lavoro, lavoro di gruppo

Attraverso la comprensione dei meccanismi che regolano la vita psichica, individuale e di gruppo, il soggetto acquisisce competenze trasferibili anche alla sua vita nell'organizzazione di appartenenza. Molti problemi sociali, economici e politici, che spesso vengono attribuiti all'ignoranza, possono diventare più comprensibili se giudicati come il tentativo per difendersi da talune ansie le cui fonti non potrebbero essere inconsciamente controllate. Come spiega Quaglino (1996) a proposito delle tesi di Jaques <<le organizzazioni non debbono più essere considerate un insieme di individui ma piuttosto sistema di ruoli>>. Quindi i problemi all'interno dell'organizzazione sono il risultato delle proiezioni di problemi interni degli individui. Tuttavia egli analizzando l'organizzazione secondo l'ottica psicoanalitica sostiene che sia possibile comprendere le ragioni della limitata razionalità presente nella vita organizzativa. Egli paragona gli individui che operano all'interno delle organizzazioni a comparse che recitano un ruolo dettato dall'inconscio individuale in contrapposizione con la dimensione organizzativa; le loro interazioni suscitano paura, rabbia, invidia, vergogna, amore, odio: questi sentimenti costituiscono la dimensione psichica dell'organizzazione. Identificare il gruppo entro la prospettiva scelta, quella psicosociale, significa considerare i dati provenienti dal versante strettamente psicologico, o mentale e i concetti maggiormente attinenti al sociale, cioè alla collettività di cui quel gruppo è parte. Le più accreditate definizioni dell'oggetto gruppo pongono in risalto o gli aspetti psicologici oppure le caratteristiche di socialità. Il gruppo è principalmente un insieme di individui finalizzato al soddisfacimento dei bisogni soggettivi. Entrando in un gruppo ogni singolo membro costruisce le relazioni interpersonali sulla base dei propri bisogni necessità di soddisfacimento, attraverso l'inevitabile negoziazione con il gruppo stesso. Il gruppo di lavoro emerge proprio quando, dalla gratificazione dei bisogni del singolo (membership) si giunge all'integrazione di essi (groupship). Il risultato della groupship, o percezione di essere gruppo, si manifesta con l'espressione del sentimento di appartenenza da

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parte dei membri del gruppo. Con esso vengono riconosciute, norme valori e viene rifiutato ciò che non appartiene al proprio gruppo e questo serve ad alimentare la coesione e l'iniziale strutturazione del gruppo stesso. Spesso membership e groupship però sono in competizione e richiedono un intervento equilibratore che eviti la sua dissoluzione. Tale ruolo deve essere ricoperto dal leader. Quel che costituisce l'essenza del gruppo non è la somiglianza o la diversità dei suoi membri, bensì la loro interdipendenza. E’ proprio tale interdipendenza che può portare un gruppo a

divenire un gruppo di lavoro. La volontà dei membri di operare per il bene comune, può però portare alla rinuncia degli stessi rispetto alla libertà personale di agire. In questo senso si può affermare che l'evoluzione sia paragonabile, al processo di maturazione o meglio di socializzazione individuale, cioè all'integrazione con l'ambiente circostante. Un gruppo integrato è un'unità di rapporto di scambio con l'esterno che media le differenze individuali, ponendo i bisogni del gruppo quale tramite per la realizzazione dell'individualità. La rinuncia alla soddisfazione egoistica è ripagata dalle nuove attribuzioni che ogni membro può acquisire attraverso la collaborazione, la fiducia reciproca, la compartecipazione e lo scambio. Il percorso che porta una organizzazione alla costituzione di un gruppo di lavoro o meglio alla trasformazione di un gruppo in gruppo di lavoro, è un processo di costruzione di un soggetto sociale autonomo, dall'attesa che il suo prodotto sia qualcosa di diverso e migliore rispetto alla operatività individuale. Il gruppo viene così costituito:

  • 1 definizione dell'obiettivo

  • 2 assunzione di un metodo o regola di lavoro

  • 3 chiarimento dei ruoli gruppali

  • 4 assunzione di una leadership

  • 5 analisi dei processi comunicativi

  • 6 considerazione della variabile clima

  • 7 valutazione del processo di sviluppo

1) Considerando la prima variabile d'efficienza un mancato chiarimento dell'obiettivo può essere la causa del fallimento operativo. Definire l'obiettivo significa avviare lo sviluppo di un gruppo generico in un gruppo di lavoro mediante l'elaborazione della dinamica bisogni- aspettative-motivazioni dei soggetti coinvolti. Essenzialmente sono tre i livelli dei bisogni: il primo è riferito all'individuo (i bisogni di identità,

di sicurezza, di stima e autostima) il secondo è riferito al gruppo (i bisogni di realizzare le aspettative, i bisogni di mantenere il sentimento di appartenenza al gruppo) il terzo è riferita all'organizzazione (il bisogno di raggiungere risultati, il bisogno di gestione delle risorse umane). L'obiettivo principale di un gruppo di lavoro deve essere costituito dalla massima integrazione possibile di questi tre livelli. Nell'obiettivo del gruppo devono dunque trovare risposta sia i bisogni individuali che i bisogni dell'organizzazione.

2) Assunzione del metodo.

Il metodo è quella regola di lavoro che organizza la vita del gruppo, in vista di determinati obiettivi. E' un procedimento che deve essere pianificato nelle sue fasi. Analisi, confronto e discussione sono i primi tre comportamenti gruppali che sostanziano il metodo. Il confronto e la discussione devono essere organizzate permettendo un'ampia partecipazione. Non c'è un modo unico di condurre una discussione di gruppo. Attraverso l'accettazione di un metodo un gruppo di lavoro si evolve nella interdipendenza, avviandosi nella direzione dell'effettiva integrazione dei soggetti che si trovano così reciprocamente legati in un contratto operativo. Il rifiuto del metodo è una reazione comune dei gruppi di lavoro o di alcuni membri di essi. Essa può essere letta come rifiuto della dipendenza che il metodo instaura entro il gruppo, o ancora, come insofferenza all'uniformità. Attraverso una forzata formalizzazione delle regole, il metodo si trasforma in una fonte coercitiva di controllo a cui il gruppo reagisce elaborandone una

rappresentazione negativa, concependolo non come strumento di unione ma come

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impedimento alla libera espressione. La stessa uguaglianza tra i membri, può divenire non vantaggiosa per l'indennità individuale, acquisendo i ruolo negativo di un egualitarismo livellatore. Nella rappresentazione interna il gruppo il metodo ha, infatti, opposte valenze: una positiva come capacità di eguagliare le opportunità e una negativa, come potenzialità conformanti delle individualità.

3) chiarimento dei ruoli gruppali.

È la descrizione dei ruoli ricoperti dai partecipanti. Ogni ruolo viene ricoperto in base alle

aspettative reciproche dei membri, dando origine a comportamenti distinti. Attraverso la prescrizione dei ruoli si costituiscono aree di azione individuale entro lo spazio gruppale,

delimitate da una dinamica di diritti e doveri corrispondenti alle attese del gruppo nei confronti di chi ricopre il ruolo. La consapevolezza del proprio ruolo entro il gruppo, permette una più ampia sicurezza, motivazioni e fiducia nell'affrontare il compito assegnato. L'assunzione di specifici ruoli ha inoltre l’importante funzione di partecipare alla costruzione delle identità personale e della sua consapevolezza.

4) Assunzione di una leadership.

All'interno di questo sistema di scambio continuo tra le parti si pone la leadership. Essa

risponde alla necessità di guida e di organizzazione di ogni gruppo. E’ lo stesso gruppo a produrre la sua leadership. Il tipo di leader più adeguato è un esperto di relazioni che ottimizza le risorse umane disponibili e che finalizza il suo intervento al successo del gruppo piuttosto che all'espressione delle proprie capacità. Intendiamo quindi una leadership di servizio. All'interno di questa leadership di servizio possiamo individuare tre fondamentali funzioni:

  • 1. la funzione di competenza,

  • 2. quella di appartenenza

  • 3. quella comunicativa.

La competenza o know how è il tipo di leadership che garantisce la sopravvivenza del gruppo e

la sua efficienza, mantenendo saldo il legame con il compito. La leadership dell'appartenenza è quella che accudisce i bisogni dei membri del gruppo, tutelandone i valori, la cultura e il clima affettivo. Il terzo tipo di leadership, quella comunicativa, è quella che fa da ponte tra competenza e appartenenza e tra il gruppo stesso dell'organizzazione di riferimento. La complessità della dinamica del fenomeno della leadership richiede un ulteriore distinzione,

quella tra leadership o leader istituzionale e leadership funzionale. Le molteplici funzioni che devono essere svolte dal leader di un gruppo di lavoro non possono infatti essere ricoperte da un solo individuo; esse devono essere ripartite tra più soggetti, o leader funzionali, capaci di adempiere a specifici compiti. Colui che ha il ruolo di individuare i leaders funzionali, delegando la sua leadership è il leader istituzionale. Il leader istituzionale è l'interfaccia tra il gruppo, gli altri leaders e l'organizzazione. Il leader istituzionale non deve mai declinare la sua personale responsabilità e autorità di ruolo, direttamente emanati dall'organizzazione e di cui è il referente autorizzato.

5) analisi dei processi comunicativi.

Nel gruppo di lavoro è la comunicazione a costituire il gruppo, permettendone il funzionamento, lo scambio di informazioni o viceversa segnandone il fallimento. Il gruppo nasce da un'esperienza di accomunamento (coinonia) spazio-temporale (storico) di più individui tra loro comunicanti. Accomunamento e comunicazione derivano dall'aggettivo comune, che in greco si dice coinos.Da coinos deriva anche coinonia, che vuol dire accomunamento. La realtà psichica dei gruppi in accomunamento è il luogo dei processi di comunicazione e informazione. La comunicazione si attua attraverso segni verbali, il linguaggio, e non verbali, ma comunque significativi. La comunicazione si manifesta secondo due diverse modalità di scambio dei segni, verbali e non. L'accomunamento proiettivo , attraverso cui un segno emesso da un soggetto viene<<messo dentro>> gli altri membri del gruppo; l'accomunamento introiettivo, tramite il quale i segni del gruppo vengono posti entro ogni singolo individuo.

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Bavelas (1969) suggerisce di considerare le reazioni gruppali nei termini di legami di comunicazione, descrivendo i diversi tipi di reti più spesso osservabili. Secondo queste ipotesi, la distanza alla comunicazione è definibile come il numero minimo di legami che devono essere superati da un soggetto per poter comunicare con un altro. Un indice particolarmente significativo per misurare lo stato dell'attività comunicativa è l'indice di centralità che ci dice quanto il flusso informativo sia di un unico soggetto o viceversa sia del gruppo intero. Le reti centralizzate sono più efficaci rispetto al compito, ma almeno adatte a mantenere elevato il morale e la soddisfazione dei soggetti coinvolti. Nei compiti complessi, il gruppo decentralizzato è generalmente più capace, poiché tale struttura evita il sovraccarico cognitivo su un unico soggetto, il leader. 6) la considerazione della variabile clima. Il clima è<<l'altra faccia della luna>> cioè quella che non si vede mai e di cui parlare è un'utopia. Il clima è insieme delle esperienze che le varie circostanze organizzative producono sui soggetti. Esso riguarda gli atteggiamenti. I primi si formano nei piccoli gruppi. Un originale modello di misurazione del clima organizzativo è stato proposto da Spaltro (1977) con il nome di check-up organizzativo. Esso parte dall'ipotesi di una gruppogenesi del clima, alla quale bisogna fare riferimento per misurare il fenomeno nel qui ed ora. Le dimensioni considerate sono: la significanza dei vari problemi organizzativi; l'aspettativa di soluzione; la fiducia verso le parti dell'organizzazione quali, ad esempio, il sindacato, il gruppo di appartenenza, la direzione, gli stili di leadership; il tipo di aggregazione, ad esempio, la coppia, il gruppo o il collettivo. Un clima denota l'efficienza, quando si può percepire la presenza di un sostegno reciproco tra le parti, per condividere gli sforzi. A questa caratteristica è strettamente collegata un'altra qualità, il calore, ossia l'attenzione alle relazioni.

Se in un gruppo ci sono sostegno e calore vi sarà una comunicazione franca, di richiesta e di ascolto.

7) la valutazione del processo di sviluppo.

Il percorso che porta un gruppo a divenire un gruppo di lavoro (team building) è la storia di un

cambiamento che si sostanza nel lavoro del gruppo stesso. Le fasi di costituzione, di verifica di mantenimento di più diversi tipi di gruppo, terapeutici, formativi o di lavoro, sono dinamiche che prevedono la disponibilità al cambiamento. Lo sviluppo del gruppo di lavoro passa certamente attraverso lo sviluppo delle competenze individuali ma giunge a produrre una competenza di gruppo che è qualcosa di diverso e di superiore rispetto alla somma delle competenze singole.

6. 3 Gruppo e formazione

L'utilità della formazione è fattore trainante dell'organizzazione. Tuttavia oggi c'è un atteggiamento ambiguo di una parte del management che vede in essa soprattutto un costo non immediatamente quantificabile in termini di ricadute. Nelle società rurali e precapitalistiche il passaggio delle conoscenze avveniva attraverso forme di apprendistato " a bottega ". Nella società capitalistica caratterizzata prevalentemente dall'industria meccanica, dove la forza lavoro doveva disporre di abilità manovali di tipo prevalentemente ripetitivo, l'apprendimento avveniva attraverso forme di addestramento, limitato all'area di applicazione. L'interesse per la formazione diviene rilevante con il processo tecnologico, riducendo nel giro di qualche anno ampie aree di lavoratori ad un inevitabile analfabetismo di ritorno. La formazione non costituisce più un momento che precede l'immissione in ruoli lavorativi e che affronta tematiche di carattere esclusivamente tecnico operativo, ma diviene fondamentale strumento di valorizzazione delle risorse umane. A tal fine pertanto si perfeziona un approccio alla formazione di tipo psicosociale che si basa sulla possibilità di poter riconoscere e analizzare la realtà individuale. A coloro che vengono formati viene richiesta un'adesione totale al progetto.

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Il gruppo diventa la base sulla quale si costruisce l' azione formativa. La formazione diviene fattore di cambiamento non solo individuale e organizzativo ma anche sociale. Per quanto riguarda gli aspetti più specifici della formazione vanno ricordati tre obiettivi largamente condivisi dagli studiosi: il sapere, il saper fare, il saper essere. L'obiettivo del sapere riguarda la sfera prettamente cognitiva. Il saper fare può essere inteso come un'implementazione di capacità tecniche. Il saper essere riguarda prevalentemente la sfera di atteggiamenti ed è finalizzato ad un miglioramento sulle modalità di relazionarsi con il proprio sé.

6. 4 Tecniche di gruppo

Tra i tanti criteri utilizzati per descrivere i gruppi di formazione, scegliamo quello della struttura, distinguendo: il gruppo non strutturato (T-Group, gruppo diagnostico, di base o di evoluzione); il gruppo semi strutturato (o gruppo di sensibilizzazione); infine il gruppo strutturato ( o gruppo di addestramento). Il gruppo non strutturato si forma sulle difficoltà di comunicazione e di consapevolezza. Il trainer ha il ruolo marginale di facilitare l'evoluzione dei partecipanti. L'ipotesi pedagogica del decondizionamento sociale, si realizza mediante l'assenza di qualsiasi struttura formale tra i soggetti coinvolti. Il metodo destrutturato, elaborato originariamente all'interno dell'esperienza T-Group, si è poi voluto in gruppo diagnostico, assumendo connotazioni terapeutiche analitiche. Il saper essere in gruppo, la capacità comunicativa e di integrazione diviene un valore fondamentale a cui ognuno deve attenersi. Il gruppo di incontro diviene luogo più adatto alla liberazione e all'accettazione di sé, condizioni necessarie alla comprensione dell'altro. Il

ruolo del trainer è quasi simile a quello della prospettiva lewiniana. A tale scopo possono essere usati alcuni espedienti o strutture, tra cui ricordiamo per originalità, le maratone nude di Rogers e il socio dramma e lo psicodramma di Moreno, o altri metodi come il role-playing e il brainstorming. Il gruppo semi strutturato o di sensibilizzazione, contiene un materiale d'apprendimento che può essere adottato o rifiutato; il gruppo può cioè scegliere di porsi in una condizione di esercizio, simulando la realtà della vita professionale, entro l'apparente libertà della situazione gruppale. Le esercitazioni servono a trasferire e rappresentare gli accadimenti abituali e concreti, in un percorso accompagnato dal trainer. Il terzo tipo di gruppo, quello strutturato, risponde alla volontà di organizzare completamente non solo l'evoluzione degli atteggiamenti e dei comportamenti dei partecipanti, ma anche di apprendimenti specifici e la risoluzione di problemi determinati. Il piano di lavoro viene dettagliatamente strutturato, dal conduttore del gruppo, che assume, in questo caso, un ruolo più direttamente attivo. Egli deve, oltre che coordinare e chiarire le dinamiche in atto, strutturare i metodi assunti, proporre i problemi da analizzare, far rispettare la consegna. Il suo intervento in un gruppo strutturato dovrebbe comunque essere finalizzato a stimolare la creatività, e in generale, le potenzialità cognitive ed emotive dei soggetti coinvolti. Il collegamento alla situazione lavorativa rimane, forse, la caratteristica più evidente di questa modalità formativa. Soffermando l'attenzione su quelle tecniche che più sembrano consone all'ambito della formazione dei gruppi di lavoro descriviamole raggruppandole per aree metodologiche:

  • 1. L'istruzione programmata

  • 2. La lezione, la lettura e la discussione

  • 3. L' incidente (incident) e il caso

  • 4. La simulazione, l'in-basket,il role playing, l'esercitazione

  • 5. Il gruppo esperienziale

  • 6. Il gruppo di studio, il lavoro di progetto, l'autocaso

  • 7. L'outdoor Development e l'Outward Bound

  • 8. Il Learning Community e l'Autonomy Laboratory

  • 9. L'Action Learning e il Joint Development Activities

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Le prime tecniche d'apprendimento, entro la lista qui riportata, rientrano nel punto 3. Il Case Method è una tecniche di gruppo assai diffusa, introdotta nel campo dell'insegnamento universitario già gli inizi di questo secolo ad Harvard. Il metodo è finalizzato all'affinamento

delle capacità d'analisi dei problemi concreti mediante il confronto di gruppo con un caso, cioè con particolare momento di vita dell'organizzazione che deve essere risolto. La tecnica si compone di tre momenti principali:

  • 1. presentazione del caso da parte dell'animatore;

  • 2. preparazione del caso mediante una discussione di gruppo a cui non partecipano animatore;

  • 3. discussione-confronto finale sull'attività svolta la presenza dell'animatore.

Il metodo dei casi presuppone che non ci sia ma un'unica soluzione per il problema proposto e che le alternative siano, spesso, numerose quanto le diversità individuali presenti nel gruppo di discussione. Ogni caso può essere, inoltre, orientato, quando sono evidenti criteri più adatti alla soluzione e aperto, quando invece sia gli obiettivi che i mezzi dell'azione sono oggetti di discussione. Tale metodo è stato criticato da più parti; esso si presta ad essere manipolato ove il caso venga presentato omettendo i dettagli che potrebbero ostacolare la proposta di soluzione voluta.

3. L'incidente (incident) cerca di ovviare ai limiti del metodo precedente, proponendo un caso incompleto che deve essere riempito con informazioni non immediatamente disponibili. Entrambi i metodi risultano essere centrati sul docente il cui ruolo è essenziale per la conduzione della situazione di apprendimento. 4. Il modello sul quale si basa è quello della sperimentazione-analisi-concettualizzazione attraverso cui si può giungere ad un più diretto coinvolgimento dei soggetti partecipanti. Il conduttore-docente definisce il suo ruolo di guida mediante una precisa strutturazione dei contenuti durante le fasi d'apprendimento. Quale esempio di simulazione riportiamo la tecnica delle simulazioni sequenziali o business games che prevede la rappresentazione fittizia di una determinata realtà aziendale. Il gruppo deve prendere decisioni via via che il gioco procede, verificando, confrontando il proprio operato. La simulazione è sequenziale poiché ad ogni stadio si conoscono le conseguenze delle decisioni precedenti. È necessario un elaboratore dati per costruire in tempo reale il percorso di una realtà aziendale e le responsabilità di ogni partecipante. Il business game spinge al coinvolgimento attivo ma è esasperatamente competitivo. La tecnica chiamata in-basket (da basket, contenitore della corrispondenza) è sia individuale che di gruppo; essa richiede la soluzione di specifici problemi attraverso la comunicazione scritta. L'apprendimento auspicato riguarda, la capacità di operare efficacemente in condizioni di tempo limitato e di confrontare la propria azione con quella del conduttore e degli altri soggetti. La fase individuale è, infatti, seguita dalla discussione con il gruppo e con le direttive del trainer. La tecnica del role-playing si ispira allo psicodramma e al sociodramma di Moreno. Esso è una rappresentazione scenica delle diverse relazioni sociali possibili in una determinata situazione che viene più o meno strutturata a seconda delle direttive dell'animatore. L'assunzione scenica ha solitamente una durata di tre o quattro ore e procede secondo tre momenti essenziali:

l'individuazione della scena da rappresentare e dei ruoli da assumere; la rappresentazione della situazione scelta; l'analisi della scena riprodotta e dei ruoli particolari. Il gruppo e il conduttore sono entrambi parti in causa, sia attraverso la diretta assunzione di ruolo, sia attraverso l'attività di osservazione e il consiglio. I risultati più importanti riguardano: nella stimolazione d'apprendimento tramite l'imitazione, l'osservazione e l'azione. La difficoltà di tale tecnica è nel fare assumere, specie all'interno di alcune culture aziendali, ruoli fittizi o comunque non propri dinanzi ad un gruppo. La tecnica dell'esercitazione. Il contenuto è quanto mai vario; vengono simulati i diversi aspetti della vita relazionale dei gruppi delle organizzazioni. L'obiettivo è duplice: ricreare artificialmente uno o più fenomeni dell'integrazione sociale e permettere così ai soggetti in

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formazione di osservare e riflettere su tali eventi. I temi affrontati si riferiscono soprattutto alle mansioni lavorative in generale e ai problemi dell'interazione di gruppo come ad esempio la comunicazione interpersonale.

  • 5. Il gruppo esperenziale. A questo livello ritroviamo tutte le metodologie che hanno fatto del

gruppo in sé il soggetto-oggetto dell'apprendimento. Gli obiettivi sono il chiarimento della difficoltà nel gruppo di fronte ad un problema da risolvere e la realizzazione per e in gruppo di un'esperienza (l'incontro fondamentale di Rogers).

Tra le esperienze maggiormente innovative ricordiamo i " seminari di dinamica di gruppo e analisi istituzionale ". In tali seminari l'oggetto di analisi è la duplice realtà, psicologica e sociologica, del piccolo gruppo. Accanto all'analisi del qui ed ora diviene tema di studio anche il là ed allora ossia la storia personale, le dimensioni professionali, i luoghi e i gruppi di appartenenza del singolo e del gruppo. Tecnicamente tali seminari si realizzano in 4-5 sessioni di 3-4 giorni ciascuna, comprendendo un totale di 15-16 giorni. L'articolazione delle sessioni è

intervallata da un periodo di pausa di un mese circa e copre un arco di tempo abbastanza ampio (4-5 mesi).

  • 6. Gruppo di studio, lavoro di progetto, auto caso. L'apprendimento rimane centrato sul

soggetto e il materiale da acquisire è prodotto dai partecipanti, attraverso: relazioni nel gruppo di studio, lavoro sul campo, lavoro sul progetto che è la ricostruzione in aula di un caso

realmente vissuto nell'auto caso.

  • 7. La tecnica Outdoor Development vuole attuare lo sviluppo delle capacità manageriali

attraverso un costante collegamento con i problemi concreti in situazioni di emergenza. Il luogo privilegiato dell'apprendimento è il gruppo in situazioni di emergenza poiché solo questo

tipo di esperienza sembra adatta a stimolare e a potenziare tutte le risorse disponibili (survival training).

  • 8. Learning Community. Il concetto di comunità rimanda alla rete di comunicazione che si

instaura presso i soggetti coinvolti, piuttosto che dalla loro presenza reale in un unico luogo. Maggiormente rivolto all'apprendimento individuale, o meglio " all'apprendimento dell'apprendere " è l'Autonomy Laboratory che cerca di sviluppare nei soggetti la capacità di riconoscere ed utilizzare la molteplicità delle risorse. Ciò che distingue gli ultimi due metodi descritti è, essenzialmente, il tentativo di rivedere il tradizionale rapporto pedagogico, definendolo con un percorso in cui si intrecciano i ruoli e i mezzi dell'apprendimento.

  • 9. Essa è sintetizzabile nei contenuti dell'Action Learning (AL), originariamente elaborata da

Revans (1971-1980) di richiamo obbligatorio all'Action Research di lewiniana memoria, tra ricerca teorica (conoscenza) e verifica sul campo (azione). L'AL si fonda su un modello di formazione tra apprendimento-azione, un rimando ai problemi lavorativi. Il tipo di apprendimento è un processo di interrogazione della realtà stimolato all'acquisizione di una capacità di ricerca che scopra nuove domande piuttosto che consolidi le risposte già acquisite. I suoi traguardi sono lo sviluppo della conoscenza del " campo dei problemi ", cioè del campo lavorativo; nello sviluppo dell'autoconsapevolezza, attraverso il confronto con i compagni di lavoro; sviluppo dell'apprendimento di ruolo organizzativo e del management. Il Joint Development Activities, vuole stimolare lo sviluppo globale dell'individuo, entro i ruoli ricoperti e mantenendo costante il riferimento alla concretezza dei problemi che emergono nella situazione lavorativa reale. Il termine Joint è giustificato dalla prospettiva di formare gruppi composti da soggetti appartenenti ad organizzazioni diverse. 10. I metodi riflessivi. Parliamo di apprendimento di tipo riflessivo. L'area coinvolta è quella del sé con un percorso che volutamente si discosta dei problemi lavorativi. La riflessione è autoriflessione , cioè recupero e rielaborazione dell'esperienza personale, decondizionamento e apprendimento degli schemi mentali posseduti. All'interno di questa area si possono individuare due principali contributi: quello riconducibile all'opera di Boxer (1981) e quello, di più difficile definizione, che comprende le diverse tecniche di meditazione e di rilassamento. Il primo contributo si pone l'obiettivo di favorire la riflessione sulle modalità cognitive dell'esperienza soggettiva, mappe cognitive, contenuti mentali.

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Nella seconda area si approccia a filosofie occidentali e orientali, che si propongono di recuperare l'integrità del rapporto mente-corpo, attraverso il potenziamento e l'espansione dei processi mentali e fisici; tra queste, le tecniche di Training Autogeno, di meditazione e di sviluppo della creatività. I gruppi di creatività sono centrati sul pensiero laterale (come, ad esempio, si può osservare nella tecnica del Brainstorming, letteralmente " tempesta di idee"). Il gruppo addestrato al pensiero laterale sembra un tipo di gruppo destrutturato, ma in realtà si muove dentro una struttura che regola la sua azione. La sua logica consiste, paradossalmente, nell'obbedienza alla devianza.

Capitolo 7.Leadership e Management

  • 7.1 Definizione di leadership

La complessità del fenomeno leadership si evidenzia dalla difficoltà nel determinare una definizione univoca che sia largamente condivisa dai ricercatori. Il leader può essere in grado di far evolvere l'organizzazione ma anche di blindarla, se non addirittura di farla regredire. Schein (1985) afferma che il leader è colui che può organizzare l'esperienza di gruppo, renderla operativa. Un ulteriore motivo di confusione viene, inoltre, generato dall'utilizzo della parola leadership anche in accezioni non propriamente psicologiche: ad esempio, associato ad un'azienda, ad un prodotto, ad un marchio, a chi detiene un primato. Dal punto di vista psicologico, la leadership è innanzitutto un fenomeno umano che si esplica nel gruppo. Anche il termine manager, spesso viene confuso o associato a quello di leader; nel campo aziendale i due termini possono essere riferiti allo stesso soggetto, anche se è da sottolineare che non sempre manager è anche leader, così come esistono leader che non svolgono ruoli manageriali. Definiamo manager come colui che si occupa di problemi organizzativi e di gestione di persone, di risorse con competenza tecnica, mentre il leader è propriamente colui che conduce il gruppo al raggiungimento dell'obiettivo prefissato. Dal punto di vista storico è possibile classificare sei tipologie di studio:

1) teoria dei tratti (primi 900 fino al 1940-50); 2) teoria e su gli stili di leadership (1950-1967); 3) teoria di contingenza (1967-1980); 4) teoria del rapporto diadico verticale (1973-1990); 5) teorie motivazionali (dal 1975); 6) teorie cognitive e new leadership theories (dal 1985)

  • 7.2 La teoria dei Tratti

L'origine degli studi sulla leadership va, tuttavia, fatta risalire ad autori classici come Machiavelli e Weber che hanno concentrato l'analisi sulle caratteristiche della personalità del leader. Machiavelli identifica due dimensioni del processo di leadership, una riguardante l'organizzazione del compito, l'altra le buone relazioni di lavoro con i collaboratori. Weber, ispirandosi ad'un principio aristotelico secondo il quale <<leader si nasce>>, ha enfatizzato l'importanza del carisma, come dote attribuibile ad un individuo in possesso di potere straordinario, quasi magico in grado di esercitare un ascendente sugli altri che divengono seguaci ammirati della potenza del loro capo. Leader si nasce, non si diventa; una persona se è leader in una situazione, lo è anche in un'altra. Tale teoria si basa su un concetto INNATISTA, secondo cui Il carattere individuale è una variabile stabile, acquisito alla nascita e non mutabile nel tempo; seguendo questo assunto, di conseguenza, anche la leadership era una caratteristica innata dell'individuo, per cui il riconoscimento del leader poteva venire senza riferimento al gruppo di appartenenza, o alla situazione.

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La leadership pertanto viene definita come una qualità posseduta solo da particolari individui, caratterizzati da tratti diversi da quelli dell'uomo comune, che li pongono in condizione di efficienza superiore agli altri.

Già nel 1904 Terman conduce una ricerca sulle caratteristiche del leader, egli deve essere:

uomo attivo, rapido, di aspetto gradevole, abile nei rapporti sociali.

Stogdill invece affermava che i tratti di personalità non si potevano considerare indici predittivi dei futuri leaders; essi infatti vanno spiegare solo una minima percentuale di varianza nelle differenze fra leaders. Il desiderio di potere è ritenuto prerequisito di leadership. Alto desiderio di potere, basso bisogno di affiliazione, alta capacità inibitoria costituirebbero un L.M.P. (Leadership Motive Pattern), ideale per la maggior parte dei managers. Però queste liste di qualità non hanno prodotto risultati soddisfacenti. Così tra gli anni 40-50 la teoria innatista venne abbandonata a favore di una visione ambientalista, secondo cui le caratteristiche individuali non erano determinate alla nascita, bensì acquisite e acquisibili dall'ambiente. Gli studi sulla leadership proseguirono analizzando non più il leader, ma il suo comportamento nel gruppo, individuando i principali stili di leadership. Yukl (1981) ha proposto una distinzione tra tratti, valori e abilità. Per tratti, si intendono attributi individuali che rappresentano predisposizioni a comportarsi in un determinato modo. I valori, rappresentano opinioni interiorizzate che riguardano la sfera del giusto-sbagliato. Per abilità (skills) si intendono particolari capacità e competenze nel fare qualcosa in modo efficiente. Tali abilità si dividono in:

1) abilità tecniche: riguardano specifiche conoscenze di metodi, processi e tecniche. 2) abilità interpersonali: riguarda la capacità di comprendere i sentimenti, le motivazioni, le opinioni degli altri da ciò che dicono o fanno. 3) abilità cognitive: è una generale capacità analitica, come abilità nella formazione dei concetti e nella elaborazione di relazioni complesse; abilità nell'analizzare gli eventi, anticipare i cambiamenti e riconoscere le opportunità.

I tratti che sembrano rivestire maggiore importanza sono:

1) Livello di energia e tolleranza allo stress: particolarmente importanti per manager di alto livello che devono affrontare problemi diversificati, i quali richiedono capacità di mantenere attenzione e calma anche in situazioni di incertezza e scarsa informazione. 2) Sicurezza di sé: carattere necessario per riuscire ad influenzare il comportamento altrui e per dirigere l'azione verso il compimento del risultato. 3) Locus of control interno: l'espressione con la quale si identifica la convinzione secondo la quale sia possibile intervenire attivamente negli eventi della propria vita. 4) Socialized power orientation: è la motivazione al potere. Rappresenta il lato positivo del desiderio di guidare e influenzare il comportamento altrui. Assume sfumature negative quando rappresenta l'espressione di un desiderio di dominio e coercizione. 5) Orientamento al risultato: è il need for achievement, cioè il desiderio e l'orientamento al successo.

A livelli più elevati, sembrano assumere maggiore importanza le abilità interpersonali e cognitive; per i ruoli di medio livello, invece, le abilità che assumano una maggiore importanza sembrano essere quelle tecniche.

7.3 Stili di leadership

Precursori di tale approccio furono Lewin, Lippit e White (1939) che individuarono tre principali tipologie di comportamento del leader. Lo studio, se pur non affinato dal punto di vista metodo logico, si basava sull'osservazione di gruppi terapeutici. Dal lavoro degli autori emersero tre

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stili di leadership: autoritario, democratico e lassista (o di lassaizFaire). Lo stile autoritario venne descritto come comportamento del leader freddo e distaccato, orientato principalmente all'obiettivo, privo di attenzione verso la sfera emotiva dei partecipanti al gruppo; tale comportamento tende a non favorire la comunicazione intra- gruppo che risulta, di conseguenza, minimale, fredda e formale. Diversamente, lo stile democratico vede protagonista un leader che coltiva i rapporti interni al gruppo, favorisce la comunicazione, coinvolge i partecipanti, ascolta la loro opinione e accetta la discussione; tale comportamento è volto a creare un clima di gruppo collaborativo in cui la comunicazione risulta confidenziale e non limitata agli aspetti tecnici.

Infine, lo stile di lassaiz faire indica un comportamento disinteressato, in tale contesto il leader risulta assente, non partecipe e non attento ai bisogni del gruppo; vengono assolte le funzioni minimali alla sopravvivenza del gruppo senza enfasi verso l'obiettivo, né verso le emotività dei partecipanti; la comunicazione risulta minimale e spesso diretta più verso gli aspetti informali. Basati su una metodologia più accurata, gli studi svolti, parallelamente, dal Personnel Research Board dell' Ohio State University e dall' lnstitute for Social Research dell' University of Michigan, condussero all'individuazione dei comportamenti caratterizzanti i diversi stili di leadership, ricondotti a due principali orientamenti:

  • 1. verso il compito

  • 2. verso le relazioni.

Nel corso delle sperimentazioni svolte nell'Università dell’ Ohio, in particolare, l'attenzione venne rivolta alla creazione di strumenti atti alla misurazione dello stile di leadership. Attraverso gli studi condotti vennero messi a punto tre questionari che consentono l'individuazione dello stile utilizzato dal leader: LBDQ (Leadership Behavior Description Questionnaire), SBDQ (Supervisor Behavior Description Questionnaire), LOQ (Leader Opinion Questionnaire). I tre questionari, a risposta multipla, permettono il riconoscimento dello stile

adottato: LBDQ e SBDQ vengono somministrati al gruppo, LOQ viene compilato dal leader; in questo modo si considera sia la percezione del gruppo sul comportamento del leader, che quella del leader sul proprio modo di agire. Tali strumenti permettono di individuare due principali orientamenti alla leadership:

  • 1. di Strutturazione

  • 2. di Considerazione.

Il primo indica un comportamento del leader rivolto al raggiungimento dell'obiettivo, tecnico, basato sulle competenze e sull'esecuzione del compito; il leader riceve assenso dal gruppo per la competenza dimostrata, infonde sicurezza ai partecipanti, poiché "è lui che sa come si fanno le cose". L'orientamento di considerazione è finalizzato alla partecipazione del gruppo, il

leader stimola la comunicazione e la discussione al fine di creare un clima di gruppo favorevole in cui i partecipanti siano coinvolti nelle decisioni del gruppo. Tale orientamento è considerato quello più efficace al conseguimento dell' obiettivo.

All’interno dell'Università del Michigan si ricordano alcuni studi che hanno il merito di individuare e descrivere i principali stili di leadership. Likert (1961), approfondì la classificazione di Lewin, individuando come variabili determinanti un sistema manageriale: la confidenza e la fiducia dei leader verso i subalterni, il tipo di motivazione utilizzata, l'intensità dell'interazione, lo stile di leadership, la comunicazione, il processo decisionale e la formulazione degli obiettivi. Attraverso tali variabili Likert individua quattro sistemi manageriali.

Sistema 1: autoritario. I subordinati vengono raramente coinvolti nei processi decisionali, si ritiene di conseguenza che non vi sia fiducia né confidenza da parte del management; il vertice assume le decisioni e queste vengono trasmesse a cascata per livelli di responsabilità decrescenti. La motivazione al lavoro viene realizzata in larga misura attraverso il timore di punizioni e, raramente, con gratificazioni; l'interazione tra superiore e subalterno si fonda sulla paura e la sfiducia, si formano a livello informale linee di pensiero contro l'organizzazione

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centrale. Sistema 2: paternalistico. E’ un approccio padrone-servitore in cui il management ripone una fiducia compiacente nei confronti dei sottoposti: le decisioni determinanti vengono prese dal vertice, mentre i subordinati hanno la facoltà di scelta entro uno schema prefissato. La motivazione è basata più su premi che su punizioni; questo crea un rapporto di timore reverenziale e prudenza da parte degli individui nei confronti del capo che, solitamente, si comporta con atteggiamenti paternalistici. A livello informale si creano solitamente dei gruppi

che, non sempre si rivolgono contro l'organizzazione; ma soddisfano i bisogni dì appartenenza dei membri. Sistema 3: consultivo. La fiducia del direttivo verso i subordinati è elevata, ma non completa; le decisioni a cui essi possono partecipare sono determinanti, ma non fondamentali; la motivazione viene fornita, oltre che dal sistema premi-punizioni, soprattutto dal coinvolgimento negli obiettivi organizzativi. La comunicazione tra diversi livelli è fluida con rapporti spesso contraddistinti da lealtà e confidenza. Vengono fornite occasioni di assunzione

  • di responsabilità attraverso la delega di funzioni organizzative e di controllo. I gruppi informali

condividono gli interessi dell'organizzazione o, qualora vi si oppongono, lo fanno lealmente e apertamente, contribuendo allo sviluppo degli obiettivi. Sistema 4: democratico. I membri dell'organizzazione hanno completa fiducia reciproca; il processo decisionale è ampiamente distribuito con una buona integrazione degli individui, i lavoratori sono motivati dalla partecipazione e dal coinvolgimento nell' organizzazione. I rapporti tra superiore e subalterno sono amichevoli e leali, ciò porta ad una coincidenza tra rapporti formali e informaIi; la responsabilità è diffusa a tutti i livelli e le forze sociali sostengono gli obiettivi comunemente definiti.

I primi due stili descritti risultano essere una scomposizione di quello che Lewin aveva definito

stile autoritario. Lo stile sfruttatorio si distingue da quello paternalistico per la durezza con cui i leader applicano il loro comando. In entrambi gli stili le decisioni vengono prese dal leader che, nel caso dello stile paternalistico, o "pacca sulla spalla", si comporta con maggior sensibilità verso i subordinati. Nello stile consultivo, l'interesse del leader verso le opinioni dei collaboratori non è solo formale e finalizzato al loro compiacimento, come nello stile paternalistico, ma è determinato dal coinvolgimento del gruppo; la discussione viene accettata e incentivata, anche se è il leader a mantenere il potere decisionale. Tale caratteristica distingue lo stile consultivo da quello democratico (sistema 4) in cui è il gruppo a decidere e il leader ne è il portavoce; dalle indagini

  • di Likert quest'ultimo risulta essere il sistema manageriale più efficace.

Lo stile di delega, che J. Likert (1986) ha denominato come "sistema 5’;(managing without a

boss), viene attuato dal leader che concede fiducia ai propri collaboratori, li responsabilizza affidando loro degli incarichi che possono svolgere in autonomia, senza il controllo diretto del leader che rimane disponibile alla discussione e al confronto, ma non interviene direttamente nel lavoro del proprio collaboratore. Gran parte di queste ricerche sono volte ad indagare in quali situazioni lo stile delegativo risulti migliore rispetto allo stile partecipativo.

Oltre alla classificazione di Likert, altri studi si sono posti l'obiettivo di identificare le caratteristiche degli stili di leadership, solitamente contrapponendo agli estremi di un continuum, stile autoritario e stile democratico, in cui quest'ultimo viene indicato come più efficace. Da queste ricerche si distingue la Managerial Grid di Blake e Mouton (1964, 1967). Essi individuano nel capo due gradi di interesse: uno verso la produzione (compito) e l'altro verso le persone (relazioni). Ognuno dei due gradi di interesse è suddiviso in nove intervalli ed è riportato su un asse cartesiano: sull'asse orizzontale viene indicato l'interesse verso la produzione, sull'asse verticale l'interesse verso le persone.

La griglia (grid) ottenuta dall'incrocio delle due coordinati è composta da 81 caselle che

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rappresentano i possibili stili di leadership. Gli autori descrivono per semplicità, cinque fondamentali stili di leadership: lo stile (9,1) tipico della leadership autocratica che si interessa unicamente di ottenere dai subordinati l'esecuzione del lavoro assegnato; lo stile (1,9) tipico della leadership permissiva che si preoccupa di non sollecitare troppo indipendenti per ottenere il lavoro richiesto; l'ostile (1,1) tipico della leadership rinunciataria, lassista e noncurante; lo stile (5,5) tipico della leadership che si interessa in maniera sufficiente alle esigenze della produzione e a quelle del personale; lo stile (9,9) tipico della leadership che ha a cuore sia la produzione sia il personale e che spesso ricorre al lavoro di team per ottenere i risultati prefissi. Lo stile ritenuto più valido è quest'ultimo perché basato sulla convinzione che il compito del dirigente sia quello di ottenere il consenso dei dipendenti sia sugli obiettivi dell'organizzazione che sui modi per conseguirli.

7.4 Teorie di contingenza

7.

4.1

il

modello

di

rappresentano i possibili stili di leadership. Gli autori descrivono per semplicità, cinque fondamentali stili di leadership:

contingenza di Fiedler

Più volte abbiamo usato in modo

indistinto

l'espressione

comportamento di leadership e

stile di leadership.

 

Fiedler li

distingue

intendendo

per comportamenti di leadership

le azioni

che

un

leader

deve

compiere nell'attività di

coordinamento del

lavoro

di

gruppo. I comportamenti di leadership variano in funzione della situazione, mentre la struttura dei bisogni che motivano questi comportamenti sono costanti. Per stile di leadership si intende un insieme stabile di

comportamenti, anche al variare della situazione. Le ricerche su gli stili di leadership hanno evidenziato che le qualità del leader non sono innate

ma sono risultato di un processo di apprendimento che deriva dall'ambiente nel quale

un

individuo è inserito. Sono infatti il gruppo, le interazioni tra i membri, le caratteristiche del

compito, la tecnologia, il tipo di organizzazione che formerebbero le qualità del leader (cioè la

contingenza). .

La teoria di Fiedler (1967) risulta essere la prima ad aver posto l'attenzione

all'incidenza della variabile situazionale nell'analisi dell'efficacia degli stili di leadership. La qualità delle relazioni leader-subordinato è misurata da Fiedler tramite due metodi:

il test socio metrico GA (Group Atmosphere) e la rilevazione dell'atmosfera di gruppo SPS (Sociometric Preference Scale). Il test socio metrico consiste nel chiedere ai membri del gruppo di indicare su una scala di preferenze quanto appoggino il loro capo, ma anche l’impressione del leader sul gruppo. Le domande sono formulate in maniera indiretta, così che i subordinati non si sentano compromessi con i propri superiori nel dare una risposta sincera. Ad esempio una domanda potrebbe essere: “se lei fosse trasferito in un altro ufficio, quali colleghi vorrebbe portare con sé?”. L’ intervistato può manifestare la scarsa considerazione verso il proprio campo indicando persone diverse da quest'ultimo punto. Per misurare il grado di chiarezza e di precisione con cui le istruzioni sono definite, Fiedler,

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propone quattro fattori:

1

.Goal clarity:

è

il

grado con

il

quale

i

doveri che

nascono da

un lavoro

sono

chiaramente conosciuti a chi deve eseguire il compito. 2. Goal - Path Multiciplity: rappresenta il numero di procedure possibili per risolvere i problemi che si incontrano in un lavoro.

  • 3. Decision Verifiability: è il grado con il quale la correttezza di una decisione presa

nell'ambito di un lavoro, può essere dimostrata basandosi su fonti autorevoli (es.

censimenti), su procedure logiche (es. formule matematiche).

  • 4. Decision Specificity: rappresenta il numero di soluzioni corrette applicabili ad uno

stesso compito.

Il compito può essere strutturato (la strutturazione è più alta quanto maggiori sono le istruzioni date per impartire gli ordini e per valutare i risultati) o destrutturato (quando gli scopi sono vaghi, le procedure per giungerà soluzione sono numerose, esiste un alto numero di possibili soluzioni tutte ugualmente buone); il potere del leader, può essere forte o debole. Per misurare lo stile di leadership, Fiedler ricorre al punteggio LPC che descrive come un soggetto vede il suo collaboratore meno preferito, cioè colui con il quale lavorerebbe meno volentieri.

Secondo F. questo indicatore riflette la struttura motivazionale del leader, cioè

il

suo

orientamento al compito o al dipendente. Infatti se un leader sente il bisogno di portare a

termine un compito l'opposizione sarà vista come un ostacolo al raggiungimento dello scopo, questo darà un basso punteggio LPC perché riflette l'elevato grado con il quale una persona

rifiuta il collaboratore meno preferito. Un alto punteggio LPC dimostra che il leader ha come

bisogno primario

il desiderio

di instaurare e coltivare relazioni:

in

questo

caso

il

leader

considera anche il peggior collaboratore come una persona che possiede caratteristiche

positive.

La combinazione dei fattori: relazioni leader-membri, struttura del compito, potere della posizione danno il grado di favorevolezza per il leader.

Favorevolezza della situazione e stile di leadership: il punteggio LPC (Least Preferred Coworkers-cioè il meno preferito dei collaboratori)

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Variabilità dello stile di Leadership al variare della situazione

Leaders con alto LPC (orientati alle relazioni), gruppo con migliore performance

Leaders con basso LPC (orientati al compito), gruppo con migliore performance

Variabilità dello stile di Leadership al variare della situazione Leaders con alto LPC (orientati alle relazioni),
 

I

II

III

IV

V

VI

VII

VIII

 

Relazioni leader -membri

 

Buone

   

Scarse

 

Strutturazione

       

del compito

 

Alta

Bassa

Alta

   

Bassa

 

Potere della posizione

Forte

Debole

Forte

Debole

Forte

Debole

 

Forte

Debole

grado di favorevolezza

 

Relazioni leader -membri

 

Buone

   

Scarse

 

Strutturazione

       

del compito

Alta

 

Bassa

Alta

Bassa

 
   

Debol

 

Debol

 

Debol

 

Debol

Potere della posizione

Forte

e

Forte

e

Forte

e

Forte

e

La situazione più favorevole guardando il grafico è quella di:

1)buone relazioni tra leaders e membri,2) alti gradi di strutturazione del compito; 3) i leader con forti posizioni di potere. Quelle meno favorevoli:

1) relazioni tra leader e membri povere,2) bassi gradi di strutturazione del compito (compito destrutturato) 3) leaders con debole potere di posizione.

L'efficienza della leadership è contingente cioè dipende da quanto la situazione sia favorevole infatti un leader può essere efficiente in una particolare situazione ma inefficiente in un'altra; nessuno tratto personale assicura una buona prestazione in ogni situazione di leadership.

Per completare il modello F. confronta il punteggio LPC con la performance di gruppo (parte superiore del grafico) ottenendo un coefficiente di correlazione che stabilisce in che misura la prestazione del gruppo sia influenzata positivamente dallo stile di leadership. La correlazione è positiva quando sono i leaders con alto punteggio LPC a ottenere la migliore performance di gruppo, è viceversa negativa quando sono i leaders con basso punteggio LPC ad avere maggiore successo. Sull'asse verticale del grafico è indicata una linea mediana: i punti al di sopra della linea indicano la correlazione positiva tra alto punteggio LPC e performance di gruppo, mentre i punti sotto la linea indicano la correlazione negativa tra basso punteggio LPC e performance di gruppo.

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Analizziamo ora il grafico: i leaders orientati al compito (basso LPC) ottengono una migliore performance di gruppo in situazioni molto favorevoli (I,II,III) in situazioni molto sfavorevoli (VIII), mentre i leaders orientati alle relazioni (alto LPC) ottengono maggiori risultati in situazioni moderatamente favorevoli (IV,V). I leaders giustificati dall'esecuzione del compito riescono a ottenere il massimo dal gruppo quando la situazione è molto favorevole perché non hanno bisogno di eccessivi sforzi per portare a termine i loro obiettivi; anche quando la situazione è molto sfavorevole questi leaders hanno successo in quanto l'incertezza contingente richiede di concentrare l'attenzione sul compito specifico. Invece i leaders orientati al dipendente hanno probabilità di successo in un ambiente moderatamente favorevole: infatti, non poter controllare la situazione non li preoccupa perché reputano più importante la relazioni umane come strumento per raggiungere l'obiettivo finale.

7.4.2 modelli decisionali di Vroom e Yetton e di Vroom e Jago

Il modello di Vroom e Yetton (1973) focalizza l' attenzione sull’analisi del processo decisionale del leader. Dato che questa è solo una delle funzioni del leader, i risultati ottenuti dagli autori non sono estendibili anche allo stile di leadership, ma sono limitati al decision making, ovvero al modo in cui il leader sceglie di adottare una determinata decisione. Gli autori considerano cinque stili decisionali: autoritario (A1), autoritario informativo (A2), consultivo individuale (C1), consultivo di gruppo (C2), gruppale (G). Il leader che utilizza uno stile autoritario (A1) non comunica al gruppo quale sia la scelta che deve compiere, né raccoglie informazioni in merito consultando il gruppo. Nello stile A2, autoritario informativo, invece, il leader ha bisogno di informazioni dal gruppo, con cui si consulta, ma a cui non esplicita l'obiettivo della sua decisione. Questa caratteristica distingue lo stile autoritario informativo da quello consultivo individuale (C1) in cui il leader informa i membri del gruppo, contattati singolarmente, sulla decisione e ne raccoglie le opinioni. Lo stile consultivo di gruppo (C2) è attuato dal leader che, prima di prendere una decisione, convoca il gruppo, espone il problema e accetta la discussione. Solo nello stile gruppale (G2) è il gruppo a prendere la decisione di cui il leader è portavoce. Appare evidente che non esiste uno stile decisionale adatto ad ogni situazione; riflettendo sulle scelte quotidiane che un leader deve prendere in un contesto aziendale, sarebbe inverosimile che egli convocasse una riunione per ognuna di esse o che, nel caso opposto, non chiedesse mai informazioni al suo gruppo di lavoro. Gli autori evidenziano come la scelta dello stile decisionale più efficace dipenda dalla situazione. Lo studio degli autori si esplica in un modello normativo costituito da un diagramma ad albero che delinea dei percorsi di esame della situazione, cioè uno strumento di analisi che il leader può utilizzare nel definire lo stile più adatto alla situazione. Il leader, rispondendo alle sette domande proposte (che rappresentano le sette variabili di analisi del contesto) sceglie tra due alternative (sì/no) che lo conducono, attraverso il percorso delineato dal diagramma, all' indicazione su quale sia lo stile migliore o quello meno adatto alla situazione analizzata. Le sette variabili situazionali considerate dal modello decisionale sono: la qualità della decisione, l'importanza della collaborazione da parte dei collaboratori per il raggiungimento dell'obiettivo, le informazioni in possesso al leader, la strutturazione del compito, l'accettazione dei subordinati di processi decisionali non condivisi, la condivisione da parte dei collaboratori agli obiettivi aziendali, la possibilità di generare conflitto tra i collaboratori. In uno studio più recente Vroom e Yago (1988) hanno perfezionato il modello trasformando la scala di risposta dicotomica in una scala a 5 livelli di tipo Likert e aggiungendo altre cinque variabili situazionali: le informazioni possedute dai collaboratori, la presenza di un vincolo temporale che non permette il coinvolgimento dei membri, l'incidenza dei costi per raggruppare tutti i collaboratori, l'importanza di ridurre il fattore tempo, l'importanza di migliorare lo sviluppo dei collaboratori.

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Il modello di Vroom e Yago consente di ordinare i cinque stili decisionali dal più efficace a quello meno conveniente, attraverso un punteggio (O eff ) che si ottiene dalla formula:

O eff D qual + D comm - Dtp -Cost+ Devpt

dove l'efficacia complessiva (Oeff) è definita come la qualità decisionale (Dqua) più l'accettazione dei collaboratori (Dcomm) meno l'esigenza temporale (Dtp), meno il costo per una decisione gruppale (Cost) più il beneficio allo sviluppo del gruppo (Devpt).

L'importanza delle teorie di Vroom e Yetton (1973) e di Vroom e Yago (1988), il cui limite fondamentale è la considerazione dello stile decisionale e non dello stile di leadership, è la determinazione di uno strumento di analisi (modello normativo), attraverso cui il leader può analizzare la situazione. Alla luce dei più recenti studi, si può osservare come nella scelta dei diversi stili, gli autori non abbiano considerato lo stile di delega, attualmente enfatizzato anche nella prassi aziendale.

  • 7.4.3 La Path Goal Theory

La teoria della via alla meta o Path Goal Theory (House, 1971) si differenzia dalle altre teorie di contingenza per la considerazione del ruolo motivazionale del leader che viene definito come colui che conduce il gruppo al raggiungimento dell'obiettivo, evidenziando il percorso di accompagnamento che il leader svolge nei confronti del gruppo. Le variabili contingenti considerate sono: caratteristiche personali dei collaboratori, le loro abilità lavorative, l'organizzazione in cui opera, il grado di potere formale del leader, le caratteristiche del compito. Innovativa risulta la scelta di indicatori di efficacia della leadership diversi dalla performance di gruppo; l'autore sottolinea l'importanza di considerare anche la soddisfazione dei componenti del gruppo, piuttosto che limitare l'analisi al raggiungimento dell'obiettivo tecnico. La path goal theory è di fondamentale importanza per lo sviluppo delle new leadership theories, che verranno esposte a fine capitolo.

  • 7.4.4 La leadership situazionale

La teoria della leadership situazionale di Hersey e Blanchard (1982) propone un'analisi della situazione basata sulla maturità dei dipendenti.

Tale variabile è scomposta in:

maturità tecnica, saper fare, maturità psicologica, saper essere. In base al livello di maturità dei collaboratori il leader sceglie lo stile di leadership più efficace. Il modello propone un processo di crescita del gruppo passando dallo stile direttivo a quello di delega, che viene associato al momento di maggior maturità dei collaboratori. Per delineare tale percorso gli autori riprendono la griglia manageriale di Blake e Mouton in cui venivano considerati due orientamenti:

verso il compito e verso le relazioni; In essa, Hersey e Blanchard evidenziano quattro stili di leadership:

lo stile direttivo (S1) caratterizzato da un alto orientamento al compito e minimo alle relazioni, corrispondente allo stile autoritario della griglia manageriale (1,9); lo stile di vendita (S2) in cui viene massimizzata sia l'attenzione al compito che alle relazioni, analogo allo stile di team (9,9); lo stile partecipativo (S3) con un massimo orientamento alle relazioni e minimo al compito, ha le stesse caratteristiche dello stile 9,1 della griglia manageriale; lo stile di delega (S4) caratterizzato da una minima intensità in entrambi gli orientamenti. Tale stile si trova nella stessa posizione (1, 1) in cui Blake e Mouton avevano posizionato lo stile lassista che veniva considerato come il peggior stile di leadership; nel modello di Hersey e Blanchard esso corrisponde, al contrario, allo stile più adatto in situazioni in cui i collaboratori sono maturi, quindi alla conclusione del processo di crescita.

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La variabile di contingenza considerata nel modello è la maturità dei collaboratori che contraddistingue quattro situazioni. La prima è caratterizzata da un livello di maturità (M1) in cui i collaboratori non sanno svolgere il loro compito, hanno bisogno di supporto tecnico e il leader deve, innanzitutto, insegnare loro a "fare", per cui uno stile orientato al compito (S1) è ritenuto quello più adatto. Dal momento in cui i collaboratori iniziano ad apprendere, aumenta il loro livello di maturità tecnica (M2) ed a questo punto il leader dovrà supportarli anche emotivamente passando allo stile di vendita (S2). Attraverso tale comportamento i collaboratori hanno la possibilità di migliorare le competenze tecniche ed iniziare ad acquisire maturità psicologica. Quando i collaboratori hanno acquisito una completa maturità tecnica, hanno imparato a svolgere bene il loro lavoro (M3), non sarà più necessaria l'attenzione del leader verso il compito, ma il suo comportamento dovrà essere finalizzato al raggiungimento di una completa maturità psicologica adottando lo stile S3 (partecipativo). Solo quando i collaboratori saranno messi in grado di prendersi la responsabilità del loro operato, raggiungeranno il livello massimo di maturità (M4) e il leader dovrà passare dallo stile partecipativo allo stile di delega (S4), lasciando realizzare ai propri collaboratori il compito assegnato in modo autonomo. La teoria di Hersey e Blanchard risulta innovativa per la visione della leadership come processo dinamico e non come situazione statica; attraverso le modalità illustrate dagli autori il leader conduce il gruppo in un processo di crescita e di acquisizione della completa maturità lavorativa, costituita dal saper fare, ma anche dal saper essere responsabili del proprio lavoro. Il leader, per risultare funzionale a tale sviluppo, deve avere una buona capacità diagnostica della situazione, ovvero della maturità dei collaboratori, inoltre deve essere flessibile e capace di adottare stili diversi nei momenti opportuni, dimostrandosi capace di delegare quando i collaboratori si dimostrano capaci.

Il modello della Leadership Situazionale di Hersey e Blanchard

V S3 S2 e r s o l e r e l a z i o
V
S3
S2
e
r
s
o
l
e
r
e
l
a
z
i
o
S2
S1
n
i
Verso
il
compito
M4
M3
M2
M1

Livello di Maturità dei collaboratori

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Fonte: Hersey e Blanchard, 1982.

Tale comportamento, come aveva già osservato Gellerman risulta piuttosto difficile perché corrisponde, per il leader, ad una rinuncia del proprio potere.

  • 7.4.5 Approccio motivazionale

Parallelamente alle teorie di contingenza, si sviluppa un altro approccio di studio alla leadership. Alcuni studiosi si pongono l'obiettivo di individuare quali siano le motivazioni che spingono un soggetto, in una determinata situazione, a divenire leader. Le variabili motivazionali sono caratteristiche mutevoli dell'individuo, non innate, variano al modificarsi dei bisogni percepiti dal soggetto. L'ipotesi è che esistano differenti motivazioni tra leader e membri, l'obiettivo diventava scoprire quale fosse il set motivazionale caratteristico di chi ricopre il ruolo di leader.

McClelland(1975) attraverso il TAT (Thematic Apperception Test), rilevò come i leader avessero una maggiore motivazione verso il potere (need far power); In studi successivi, svolti con Boyatzis (1982) il set motivazionale del leader venne delineato, attraverso LMP (Leadership Motive Pattern) in tre caratteristiche:

1) alto bisogno di potere, 2) basso bisogno di affiliazione 3) alta attività inibitoria. Il bisogno di affiliazione contraddistingue coloro che hanno un forte bisogno di sentirsi appartenenti al gruppo, motivazione che li spinge a non differenziarsi dagli altri membri: in tal senso, il leader è colui che, pur essendo nel gruppo, se ne distingue assumendo il ruolo di guida. Stahl (1983) identifica come motivazioni caratterizzanti il leader il desiderio di potere e il desiderio di successo. Il bisogno di potere si differenzia dal bisogno di successo in quanto il primo è soddisfabile in un rapporto con gli altri ("ho potere sugli altri"), mentre il successo è caratterizzato come bisogno individuale, realizzabile anche singolarmente ("mi sento realizzato").

  • 7.4.6 La teoria sul rapporto diadico verticale (VDL)

Una nuova dimensione di analisi del fenomeno viene proposta dalla teoria sul rapporto diadico verticale VDL (Vertical Dyadic Theory) di Graen (1975) secondo cui il leader non si comporta in modo analogo con tutti i collaboratori: non esisterebbe, di conseguenza, uno stile di leadership applicato verso tutto il gruppo, ma un rapporto basato sullo scambio leader-membro (LMX

Leader-Member Exchange).

I collaboratori possono venir suddivisi tra membri in-group ed out-group in base al rapporto di fiducia instaurato con il leader. La selezione dell'in-group avverrebbe fin dai primi scambi, sulla base della compatibilità personale, della competenza e dell'affidabilità percepita nel collaboratore (Grean e Casheman,

1975).

Proprio per l'importanza attribuita alla percezione alcuni (Lord e Emrich, 2001) fanno rientrare tale approccio nelle new leadership theories. In anni più recenti, la teoria del rapporto diadico verticale è stata alla base del "modello di ciclo vitale" (Grean e Scandura, 1987) in cui vengono evidenziate tre stadi di sviluppo del rapporto LMX. La prima fase caratterizzata da una valutazione reciproca delle potenziali risorse "di scambio" (motivazioni, attitudini e potenziale); nella seconda si crea fiducia e rispetto reciproco tra leader e in-group, mentre nel terzo stadio la ricerca dell'interesse personale, alla base del contratto psicologico instauratosi si trasformerebbe in mutuo impegno per il raggiungimento

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degli obiettivi comuni.

7.4.7 Le teorie cognitive e le new leadership theories Verso gli anni' 80 alcuni tra i più noti ricercatori nel campo della leadership confessano un forte pessimismo sul raggiungimento di una possibile teoria generale sulla leadership; in effetti, gli sviluppi delle teorie fino allora condotte avevano portato ad una molteplice segmentazione degli studi, non lasciando prevedere la possibilità di elaborazione di una teoria generale sulla leadership (Hunt, 1999). I più di otto mila contributi sulla leadership risultavano essere oltremodo frammentari.

Già nel 1975 Eden e Leviatan avevano affermato che «

...

le

caratteristiche del leader sono nella

testa dei rispondenti», lasciando presagire la necessità di accostarsi al fenomeno in modo diverso. Nasce un nuovo filone di studi, le new leadership theories (Bryman, 1992) caratterizzate da un approccio cognitivo al fenomeno, volto ad individuare quali siano le caratteristiche percepite nel leader e, in particolare, nel leader carismatico o trasformazionale.

7.4.8 La teoria sulla categorizzazione della leadership di Lord e Maher e le teorie implicite sulla leadership

Gli studi cognitivi sulla leadership si basano principalmente sulle teorie implicite sulla leadership, che trovano ampia spiegazione nella teoria sulla categorizzazione della leadership di Lord e Maher (1991). Secondo questo modello le percezioni di leadership possono essere spiegate attraverso due processi qualitativamente differenti:

1) di deduzione 2) di riconoscimento.

Secondo il modello di deduzione, gli individui si basano sul nesso di causalità tra ruolo di leadership e risultato, di conseguenza la figura del leader verrà rafforzata dal raggiungimento dell'obiettivo. Secondo il modello di riconoscimento gli individui posseggono un prototipo mentale di leadership che comprende tratti e comportamenti considerati propri del leader. In base a questa teoria gli individui caratterizzano i soggetti in leader e non-leader.

Il modello di riconoscimento riprende la teoria socio-cognitiva di Cantor e Mischel (1979), secondo cui i percettori sviluppano sistemi di categorie cognitive, nelle quali le persone vengono raggruppate. Tali categorie vengono definite in riferimento a prototipi, che sono collezioni astratte dei più comuni attributi, condivisi dai membri delle categorie.

I membri lascerebbero emergere come leader la persona che rispecchia le loro credenze e idee su come un "buon" leader dovrebbe essere. Lord, De Vader e Alliger (1986) si rifanno agli studi sui tratti, come fattori che influenzano le percezioni sociali. Essi sostengono che i risultati ottenuti dalla teoria dei tratti siano stati mal interpretati. Viene riproposto il problema nei termini di una considerazione della relazione tra tratti dei potenziali leader e la loro tendenza ad essere percepiti come tali dagli altri. La teoria sulla categorizzazione della leadership prende in considerazione tre livelli di riconoscimento del leader in cui i membri della stessa categoria sono correlati attraverso un modello di family resemblance:

ogni individuo ha diversi attributi in comune con i membri della categoria di appartenenza, mentre decisamente inferiori sono le caratteristiche in comune con i membri delle altre categorie. Ad un primo stadio gli individui distinguono, sulla base delle proprie teorie di leader, tra leader e non leader. All'interno della più generale categoria di leader (secondo stadio), possono essere individuate tipologie di leadership diverse in base al contesto di attuazione, come ad

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esempio: leader politico, religioso, sportivo, aziendale, sociale, militare, educativo, etc. Ad un terzo stadio, all'interno di ognuna di queste categorie i leader vengono categorizzati in base al livello gerarchico: top e middle manager, cardinale e vescovo, generale e caporale. Dagli studi che si sono proposti di indagare quali siano le caratteristiche associate al prototipo di leadership, emerge come condizione sine qua non, l'essere percepiti come in-group:

secondo la teoria dell'autocategorizzazione del leader (Hogg, 1996) il leader è colui che ricopre la posizione gruppale maggiormente prototipica, ovvero quella che implica quei comportamenti ai quali la maggior parte dei membri del gruppo si conforma. Una delle ricerche più vaste svolte sulla percezione del leader è costituita dal progetto GLOBE (Den Hartog e colleghi, 1999) che ha coinvolto più di 15000 middle-manager in 60 Paesi. Tra i risultati ottenuti dalla ricerca emergono, come caratteristiche prototipiche universalmente riconosciute:

onestà, giustizia, incoraggiamento, capacità di motivare, confidenza, dinamicità, comunicazione, coordinamento, orientamento all'eccellenza, intelligenza. Gli attributi universalmente non rispondenti al prototipo di leader risultano essere: asociale, irritabile, solitario, egocentrico, non esplicito, non cooperativo e dittatoriale.

7.4.8 Leadership transazionale e trasformazionale

Il filone di studi centrale nelle new leadership theories è caratterizzato dalle ricerche sulla leadership trasformazionale o carismatica. In gran parte di questi studi si contrappone alla leadership trasformazionale, quella transazionaIe. Il leader transazionale viene definito (Popper, Mayselles e Castelnovo, 2000) come colui che è in grado di rispondere alle aspettative dei subordinati stabilendo con essi un legame di causa- effetto in relazione all'obiettivo di gruppo. La leadership trasformazionale è legata al concetto di empowerment, dove il leader è «colui che è capace di incoraggiare i propri collaboratori a fare più di quello che in origine essi si aspettavano di fare» (Bass, 1985). Egli è agente di cambiamento e ricopre il ruolo di guida e di motivatore. Uno dei principali strumenti utilizzati per misurare la leadership trasformazionale è l' MLQ (Multifactor Leadership Questionnaire) di Bass (1985), che nell 'ultima versione (Bass e Avolio, 1996) considera quattro fattori (Le Quattro I) propri del leader trasformazionale:

  • 1. influenza idealizzante (idealized influence): propria del leader che considera i bisogni degli altri prima dei propri, dimostra alti valori morali e costruisce obiettivi raggiungibili per i propri collaboratori.

  • 2. motivazione ispirazionale (inspirational motivation): si riferisce al modo con cui il leader motiva i membri attribuendo significato alle loro azioni, infondendo ottimismo ed entusiasmo.

  • 3. considerazione individuale (individualized consideration): rappresenta l'attenzione che il leader offre ad ogni membro del gruppo come singolo individuo, una persona speciale da considerare nella sua individualità per lo sviluppo del suo potenziale.

  • 4. stimolazione intellettuale (intellectual stimulation): egli stimola i collaboratori ad essere

innovativi e creativi così come li incoraggia nella risoluzione dei problemi attraverso singole strategie. Alcuni autori, riferendosi in particolare a leader storico-politici con forte carisma hanno sottolineato il "Dark side of charisma" (Conger, 1989), determinato dal totalitarismo, dalla perdita di visione dell'obiettivo di gruppo a favore degli interessi privati del leader.

Capitolo 8. Cultura e clima organizzativo

8. 1 La cultura organizzativa

La cultura è strettamente connessa con la presenza umana nell'organizzazione, essendo il

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prodotto di pensieri, valori delle persone che ne hanno fatto parte in passato e che continuano ad operare nel presente. Essa, intesa come sistema di valori condivisi, è un codice di condotta che le persone possono utilizzare. Inoltre permette di chiarire le motivazioni che stanno alla

base dei comportamenti. La vera valenza della cultura si misura nei momenti di crisi o di forte cambiamento, quando è in gioco la sopravvivenza dell'organizzazione; in tal caso la cultura è la risorsa primaria a cui si può attingere.

Jacques (1951), fondatore della socio analisi, è tra i primi studiosi ad occuparsi di cultura organizzativa. Da qui emerge l'esigenza di una definizione formale di cultura ma tra gli studiosi non sembra esserci uniformità interpretativa.

La principale interpretazione:

è un insieme di comportamenti usati regolarmente quando le persone interagiscono. La cultura è intesa come ideologia di organizzazione che dà impronta al comportamento dei suoi membri. È il modo in cui la gente si comporta, il modo in cui le persone pensano e sentono, il modo con cui esse si trattano reciprocamente. Ma la definizione maggiormente diffusa nell'ambito degli studi organizzativi e quella proposta da Schein (1985):

" la cultura organizzativa è un insieme di assunti di base, scoperti da un gruppo quando impara ad affrontare i propri problemi di adattamento con il mondo esterno. Esso si è rilevato così

funzionale d'essere considerato valido e, quindi, d'essere indicato a quanti entrano nell'organizzazione come il modo corretto di agire in funzione di quei problemi che l' hanno generata ".

fig: I livelli della cultura

ESPRESSIONI E CREAZIONI

Tecnologia Arte Modelli di comportamento visibili e udibili

ESPRESSIONI E CREAZIONI Tecnologia Arte Modelli di comportamento visibili e udibili VALORI ASSUNTI DI BASE Relazioni
ESPRESSIONI E CREAZIONI Tecnologia Arte Modelli di comportamento visibili e udibili VALORI ASSUNTI DI BASE Relazioni

VALORI

ASSUNTI DI BASE

Relazioni con l’ambiente Natura della realtà, del tempo, dello spazio

La cultura organizzativa si articola in più livelli:

Visibili ma spesso non decifrabili

Maggior livello di consapevolezza

Dati per scontati Invisibili

1) il livello degli artefatti 2) il livello dei valori 3) il livello degli assunti di base il livello più superficiale è composto dalle manifestazioni visibili della cultura, la tecnologia, il modo di vestire. Tali espressioni sono gli artefatti. Sono facili da individuare ma non da

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interpretare. Essi ci consentono di descrivere il fenomeno culturale.

  • I valori rappresentano nella funzione normativa, il modello di comportamento desiderato.

Quando l'organizzazione adotta una soluzione e questa ha successo, da quel momento in poi il valore sottostante subirà una " trasformazione cognitiva "; tramuterà in una convinzione, valida nel tempo e per la quale i membri del gruppo troveranno non accettabile qualsiasi azione basata su presupposti diversi. Gli assunti di base sintetizzano le risposte che quel gruppo ha ritenuto più efficaci per risolvere una categoria di problemi. L’ insieme degli assunti di base di un'organizzazione è definito paradigma culturale. Il paradigma culturale è un insieme di assunti interrelati che formano un modello coerente.

  • 8. 2 Le funzioni della cultura

Le organizzazioni delegano alla cultura compiti che riguardano da un lato il loro adattamento all'ambiente esterno, dall'altro l'integrazione e la coesione al loro interno. Adattamento esterno: determina la sopravvivenza del gruppo nell'ambiente; deve sviluppare il consenso dei membri sulla sua missione centrale e l'accordo sugli obiettivi. L'integrazione interna invece rappresenta il modo in cui i membri del gruppo e i loro leader organizzano le reti di relazione per garantirsi prestazioni efficienti, stabili e continue, che permettano ai membri di comprendersi tra loro.

  • 8. 3 Le espressioni della cultura: simboli, valori e miti

Le manifestazioni della cultura sono eterogenee. Essa si manifesta in numerose forme, alcune molto concrete come i progetti, le tecnologie adottate, l'architettura degli ambienti di lavoro. Altre più simboliche: i valori, le cerimonie, i rituali; altre ancora totalmente idealizzate: i miti, le ideologie e, le filosofie.

  • I simboli, o anche gli artefatti, rappresentano una traccia evidente della struttura culturale, osservabile anche a spettatori esterni all'organizzazione. Sono strumenti importanti di

trasmissione della cultura proprio perché facilmente interpretabili.

  • I valori tendono spesso a essere identificati con la cultura stessa. Essi riflettono una

determinata cultura aziendale e permettono di fruire di un sistema di giustificazione del loro agire a cui fare riferimento senza dover ricorrere ad ulteriori spiegazioni.

  • I miti organizzativi, attraverso cui si evocano storie e momenti significativi, stimolano il

coinvolgimento di chi ascolta. Essi hanno valore emotivo. Un'espressione immediata e concreta della cultura è rappresentata dalla storia dell'organizzazione, veicolo di trasmissione delle

esperienze del passato che stimola impegno ed emulazione.

  • 8. 4 Tipi di cultura organizzativa

La limitata conoscenza delle dinamiche che intervengono nella formazione di una cultura

organizzativa è dovuta all'estrema variabilità dei tratti culturali che si riscontrano osservando le moderne organizzazioni.

Vengono individuati tipi ideali di cultura:

la cultura organizzativa legittima: è la cultura delle organizzazioni che non sono legate ad un metodo di valutazione dei risultati, come ad esempio le istituzioni pubbliche.

La cultura organizzativa efficiente: è la cultura delle organizzazioni orientate all'obiettivo; l'adesione dei membri è motivata dal fine comune di raggiungere un preciso risultato. La cultura organizzativa tradizionale: è la cultura basata sull'affiliazione a valori e credenze dei membri; l'adesione è legata alla fiducia reciproca.

  • 8. 5 Cambiamento culturale e continuità

All'interno delle organizzazioni chi si assume la responsabilità del cambiamento sono i leaders. La cultura viene creata in prima istanza dall'operato del leader ed dal leader viene trasmessa. Quando la cultura diventa incoerente e inefficace, è necessario che la leadership porti il gruppo

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a rinnegare alcuni dei suoi assunti culturali e ad apprenderne di nuovi. La funzione unica ed essenziale della leadership è la manipolazione della cultura. La cultura d'azienda non nasce dal nulla; non vi è dubbio che la forza che inizialmente dà forma alla cultura, è costituita dalla personalità e dalle convinzioni del fondatore. La cultura organizzativa influenza la maggior parte degli aspetti dell'azienda. La cultura di aziende di successo è di recente costituzione; ha buone possibilità di essere una cultura forte perché sono ancora presenti in azienda i creatori della cultura primaria. I nuovi membri che entrano a far parte di un'organizzazione al primo stadio di crescita, apprendono quei valori culturali che il fondatore o i fondatori gli hanno inizialmente trasmesso. Se il fondatore o la sua famiglia esercitano ancora un ruolo determinante nell'organizzazione non ci sarà un grosso cambiamento culturale. La preparazione alla successione è normalmente difficile quando la presenza dell'imprenditore fondatore è tesa a mantenere un elevato livello di controllo sull'organizzazione e quindi ad imporre i propri modelli culturali. Si riscontra infatti quanto spesso la preparazione dei successori nelle aziende sia di fatto ufficializzata, ma nella realtà, ostacolata con atteggiamenti volti ad evitare che gli incarichi vengano affidati a persone competenti e forti. L'imprenditore- proprietario quando si inseriscono nuovi dirigenti, rimane sempre il capo. In questo caso è fondamentale la figura del leader, cioè di colui che presiede al cambiamento dei valori. Il legame tra famiglie e organizzazione si manifesta per esempio attraverso la continuità tra gli spazi abitativi della famiglia e gli spazi produttivi dell'impresa; attraverso la mescolanza degli aspetti economico-finanziari, a tal punto che talvolta è difficile distinguere il patrimonio aziendale dal patrimonio familiare. È indubbio che la paralisi gestionale di molte piccole e medie imprese si manifesta proprio in coincidenza del ricambio generazionale.

  • 8. 6 Le differenze fra cultura e clima organizzativo

Storicamente si comincia a parlare prima di clima, riferito al piccolo gruppo. La differenza fra

cultura e clima appare talvolta talmente sottile che i termini vengono utilizzati come sinonimi. La cultura rispetto al clima agisce anche a livello degli assunti di base. Gli atteggiamenti mentali che stanno alla base del clima dipendono anche dagli assunti culturali che si manifestano attraverso valori e artefatti. Ma il concetto fondamentale è che il clima organizzativo è un aspetto delle organizzazioni meno stabile della cultura, che appare transitorio e suscettibile di variare ad ogni contingenza; la cultura al contrario essendo più radicata, è anche più difficile da modificare.

  • 8. 7 Strumenti di rilevazione del clima organizzativo

Il Survey of Organization è uno di questi strumenti. Esso intende rilevare le condizioni organizzative attraverso l'analisi delle percezioni degli impiegati verso l'organizzazione in cui lavorano. Il questionario è composto da 120 item che misurano quattro aree di efficacia organizzativa. Queste aree sono: clima organizzativo, leadership del responsabile, relazioni con i colleghi, risultati.

Clima organizzativo: flusso delle comunicazioni, interesse verso le persone, sfida nel lavoro, ricompense, assenza di burocrazia. Leadership del responsabile: supporto, team building, incoraggiamento alla partecipazione. Relazioni con i colleghi: supporto, team building.

Risultati: funzionamento del gruppo, performance del gruppo, performance individuale. La misurazione è di tipo Likert a 5 punti, con il livello 5 inteso come risposta ottimale. Lo strumento viene considerato da gli autori come strumento di valutazione e diagnosi

organizzativa, di benchmarking (riferimento), per effettuare un feedback delle indagini, per lo sviluppo dei dipendenti. Il libro ne cita altri cinque: Work Environment Scale Second Edition; Survey of Organizational

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Climate; Small Business Assessment, Campbell Organizational Survey; Organizational Climate Exercise.

Il concetto è sempre quello del questionario con risposte di tipo Likert a 5 o 6 punti e

l'obiettivo è di misurare gli atteggiamenti dei dipendenti nei confronti dell'organizzazione e quindi valutare il clima, la leadership, le relazioni con i colleghi e i risultati.

Capitolo 9. La comunicazione nelle organizzazioni

9.1 La comunicazione

Nel corso degli anni, a partire dal 1950, si sono susseguite varie teorie sul significato di comunicazione. I primi studi sull'argomento risalgono al 1949 anno nel quale Shannon e Weaver elaborano una teoria secondo cui la comunicazione è " un passaggio di informazioni attraverso un canale, sotto forma di messaggio, da un emittente che codifica ad un ricevente che decodifica " pertanto ovviamente affinché il messaggio si trasmetta, è necessario che i soggetti interessati adottino un codice quantomeno simile; la debolezza della teoria shannoniana risiede proprio in questo:

non considera i contesti culturali.

Negli stessi anni Lassewell (1948) conia un'efficace paradigma per definire la comunicazione

evidenziandole gli aspetti dinamici:

" chi dice che cosa, con quale canale, a chi, con quale effetto " distinguendo:

un'emittente (chi) che instaura il processo

un messaggio (che cosa) sia verbale che non verbale

un canale (con quale canale), cioè il mezzo di trasmissione

uno o più riceventi (a chi), in grado di comprendere il messaggio

un effetto che la emittente desidera suscitare nei destinatari.

Ma è alla fine degli anni ‘60 con la scuola di Palo Alto, dello psicologo Watzlawick (1967), che si evidenziano le implicazioni interpersonali indicando cinque assiomi della comunicazione:

1) non si può non comunicare; tutto ha valore di messaggio, anche se non si esercitano espressi atti comunicativi (es.body language, silenzio) 2) ogni comunicazione presenta un aspetto di contenuto (il significato del messaggio) ed uno di relazione (come il messaggio viene comunicato). Per esempio un insulto, ha un aspetto di contenuto, ma cambia l'effetto a seconda della relazione che intercorre tra gli interlocutori (se amichevole produce un effetto scherzoso, se di contrapposizione susciterà una reazione) 3) la natura e la durata della comunicazione dipende dalla "punteggiatura" delle sequenze comunicazionali. La comunicazione è circolare e gli scambi comunicazionali non sono sequenze ininterrotte; esse seguono una logica interrotta da una " punteggiatura "(le sequenze sono come singoli periodi di un discorso, ognuno con una propria conclusione, inseriti però nella totalità del discorso). A seconda del punto da cui si parte, la comunicazione assume significati e logiche differenti.

A Sequenza comunicazionale
A
Sequenza
comunicazionale

B

punto A: " lavoro molto in casa perché mio marito non ha voglia di fare nulla "

punto B: " mia moglie non mi permette di fare nulla in casa perché non è mai soddisfatta di quello che faccio

4) gli esseri umani comunicano con il modulo numerico e con il modulo analogico:

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modulo numerico = comunicazione verbale

modulo analogico = comunicazione comportamentale

5) tutti gli scambi di comunicazione sono simmetrici o complementari a seconda che si basino

sulla uguaglianza o sulla disuguaglianza. Le relazioni complementari, basate sulla diseguaglianza, sono più funzionali; le relazioni simmetriche, basate sull'uguaglianza, sono più conflittuali.

Informazione non è comunicazione. Infatti se quest'ultima è da considerarsi pluri direzionale, l'informazione non richiede necessariamente un'interazione tra emittente e ricevente. La comunicazione invece richiede un'interazione, un feedback ( inteso come la capacità della comunicazione di provocare effetti non solo su un ricevente, ma anche sul trasmittente stesso quando la sequenza comunicazionale si è instaurata) il che determina una comunicazione a 2 vie (la comunicazione a una via non considera il feedback, ma chiamare questa relazione comunicazione è improprio).

9. 2 Comunicazione ed organizzazione

Tra organizzazione e comunicazione vi è una profonda connessione; è infatti attraverso la comunicazione che l’organizzazione riesce a realizzare un fine comune a tutti i membri dell'organizzazione stessa, rendendo questo fine conosciuto agli stessi. La comunicazione organizzativa è dunque una funzione del management diretta a stabilire e mantenere conoscenze e reciproche comprensioni sia all'interno che all'esterno dell'azienda.

9. 3 Cultura, clima e qualità della comunicazione

La comunicazione dell'organizzazione è strettamente legata a quella che si può definire " personalità di impresa", la quale a sua volta deriva da caratteristiche peculiari delle varie imprese. Non è quindi possibile stabilire uno standard comunicativo, valido universalmente, che consenta la costruzione di un unico modello di comunicazione. L'importanza della condivisione di una immagine comune del significato intrinseco di ogni singola impresa da parte dei membri appartenenti alla medesima organizzazione, assume rilievo proprio quando vi è divario nella percezione da parte dei dipendenti tra immagine ed identità aziendale. L'immagine è la percezione della realtà organizzativa da parte del mondo interno ed esterno l'azienda; l'identità aziendale è il modo in cui il top management vorrebbe che l'azienda fosse percepita dal mondo esterno. La comunicazione interna costituisce quindi il trait d'union fra l'identità aziendale e l'immagine aziendale. Cultura aziendale e il clima comunicazionale contribuiscono alla costruzione dell'identità aziendale; altresì l'immagine aziendale non sempre è frutto di azioni intenzionali: essa è costruita anche attraverso elementi spontanei. È appunto il passaggio da una immagine basata anche su elementi accidentali ad una basata solo su elementi intenzionali che consente la costruzione di una Corporate Identity e la comunicazione è lo strumento attraverso cui tali elementi accidentali si eliminano. I modelli di management che non considerano l'importanza della cultura aziendale, si sono dimostrati inconsistenti. La cultura dell'azienda consente quindi la condivisione di un unico obiettivo di cui tutti i membri dell'organizzazione, parlando lo stesso codice e condividendo gli stessi valori, hanno consapevolezza raggiunta con lo strumento della comunicazione; l'omologazione derivata dalla partenza al medesimo codice culturale permette una facilitazione dei processi di coinvolgimento, identificazione, delega e decisione, fattori essenziali per il

successo aziendale. Il clima comunicazionale rappresenta la qualità e la modalità di svolgimento di comunicazione verbali e non verbali ed è promosso dalla comunicazione organizzativa se rafforza il senso di

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partecipazione e coinvolgimento. Quindi clima e cultura sono due componenti che, attraverso la comunicazione, garantiscono un assetto delle organizzazioni di alto livello. Non è infatti la quantità di informazioni di cui si dispone a fare la differenza ma la capacità di interpretarle e valorizzarle. La comunicazione interna che evolve in comunicazione organizzativa (di tipo formale) multidirezionale si materializza in azioni di diffusione del consenso, di socializzazione, di trasparenza. Essa assolve varie funzioni:

regolatrice delle attività lavorative, attraverso istruzioni e comandi

innovativa per facilitare favorire il cambiamento

integrativa per motivare stimolare l'impegno e del consenso dei dipendenti

formativa per sviluppare la capacità per fronteggiare il cambiamento.

9. 4 Strumenti di comunicazione

La trasmissione dei messaggi avviene attraverso i canali di comunicazione. Essi possono essere:

formali: previsti e pianificati dell'organizzazione: hanno la caratteristica della chiarezza ma per essere efficaci devono godere di credibilità; informali: spontanei e non controllati, spesso vincolano sentimenti e norme condivise, ma un loro uso eccessivo denuncia una carenza del sistema comunicativo formale. Gli strumenti per la comunicazione utilizzabili sono molteplici ed ognuno gode di una diversa efficacia. In fase di progettazione del sistema di comunicazione aziendale, occorre considerare alcuni criteri che consentono una combinazione coerente con il sistema di management per aumentarne l'efficacia; tali criteri sono:

1) accessibilità: cioè facilità d'uso; 2) attrattività: gratificazione nell'uso dello strumento; 3) presentazione dei messaggi: cioè formato proposto; 4) ritmo e velocità di emissione: la quantità dei messaggi con cui il fruitore è esposto; 5) potenza espressiva: capacità dello strumento di far circolare; comprendono le informazioni;

6) persistenza: tipo e quantità di effetti che produce nel tempo; 7) flessibilità: capacità di sinergia con altri strumenti; 8) costi. Gli strumenti di comunicazione si distinguono in

1) strumenti di comunicazione interpersonale:

colloqui di selezione: valutazione;

riunioni: (es. brain-storming);

team briefing: (nelle gestioni partecipative) incontri di gruppo;

circoli di qualità: rappresenta una modalità di gestione organizzativa;

convention: cioè incontri di gruppi omogenei che si incontrano raramente tra loro;

family day: portano le famiglie dei dipendenti a conoscenza dell'azienda;

cene e gite aziendali: incontri sportivi, premiazioni;

seminari

2) strumenti scritti house organ: periodico distribuito a tutti i dipendenti contenente notizie sulle attività e

sull'andamento dell'azienda newsletter: fogli informativi su temi specifici, indirizzati a personale specializzato; è versatile economico e non ha vincoli di periodicità; bacheche;

ordini di servizio

rassegna stampa: raccolta di informazioni esterne alla organizzazione riguardanti temi di interesse economico-politico;

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year book: un documento che racconta la storia dell'azienda; relazione e bilancio; 3) strumenti a audio / video

conversazioni telefoniche;

annunci microfonici;

web-cam

telegiornale aziendale;

video istituzionale: in cui si presenta l'azienda favorendo il senso di appartenenza 4) strumenti iconici

cartellonistica: manifesti nei luoghi di lavoro;

oggettistica: gadget vari dati in omaggio (col logo aziendale);

5) strumenti informatici posta elettronica e reti telematiche: che riducono simbolicamente le distanze;

6) altri strumenti, utilizzati per comunicare dal basso verso l'alto, sono:

la cassetta delle idee;

open door: dei dirigenti verso i sottoposti.

Uno strumento di forte impatto comunicativo è la formazione, la quale se è effettuata con discontinuità può ledere l'immagine aziendale. La formazione può essere:

diffusa: finalizzata alla condivisione della cultura aziendale e dal miglioramento del

clima; mirata: per specifiche esigenze individuali

  • 9.5 Flussi di comunicazione

Non tutte le comunicazioni all'interno delle organizzazioni hanno la stessa finalità.

Distinguiamo in:

messaggi politici: valori che l'impresa vuole assimilare e diffondere (mktg,hr)

informazioni di base: cioè funzionali all'operatività dell'impresa

comunicazioni di immagine: informazioni necessarie alla conoscenza globale dell'impresa, degli obiettivi, della mission. Le direzioni che i flussi possono assumere sono diverse a seconda della struttura gerarchica dell'organizzazione. Esse possono essere:

top down: dall'alto verso il basso; è una comunicazione formale, che comprende direttive sui compiti e mansioni, informazioni sullo svolgimento delle attività, feedback verso i dipendenti. Queste vengono definite da alcune comunicazioni " fredde " in quanto oggettive e che non lasciano spazio ad interpretazioni personali (le comunicazioni " calde " sono invece quelle che assumono connotazioni informali e spontanee e sono orientate alla trasmissione di cultura); bottom up: dal basso verso l'alto; è una comunicazione che avviene si in senso verticale, ma con quantità di formalismo inversamente proporzionale alla autonomia di interpretazione da parte degli attori dei livelli più bassi. Essa contiene anche elementi personali e favorisce l'interattività. Comunicazione orizzontale: avviene tra soggetti con lo stesso livello gerarchico. Vi sono poi strutture più complesse, come quelle matriciali, in cui i flussi assumono più direzioni diverse contemporaneamente (a " pettine ", a " stella "). Grapewine: trasmissione di messaggi a prescindere dalle posizioni organizzative; utilizza una o più reti di comunicazione personale che lasciano libera interazione individuale determinando una imprevedibilità nelle direzioni assunte dai flussi.

  • 9.6 Il responsabile della comunicazione interna

Data la necessaria interfunzionalità che la comunicazione interna comporta, una figura di coordinamento autonoma rispetto alle altre funzioni e con un chiaro mandato di gestione degli strumenti e dei canali di comunicazione, appare indispensabile. Essa deve possedere una

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capacità di leadership che gli consenta di andare oltre il semplice aspetto iconico del suo ruolo, ma trovi un riscontro efficace in termini di efficacia, di efficienza e benessere organizzativo. Non deve quindi essere una mansione di figure collocate in funzioni già esistenti, ma deve rappresentare una funzione a sé.

9. 7 La pianificazione della comunicazione

La gestione della comunicazione interna può essere articolata in quattro fasi distinte e necessariamente conseguenti. 1) l'analisi dei fabbisogni si osserva la situazione esistente e si raccolgono informazioni necessarie alla formulazione di una strategia comunicativa efficace. Si indaga per scoprire la subcultura ed i microclimi all'interno dell'organizzazione col fine di individuare quelle realtà che impediscono l'allineamento con la cultura e la vision generale dell'organizzazione. Le informazioni si raccolgono attraverso questionari, analisi di ruolo, incontri formativi. 2) elaborazioni di una strategia va concordato con il management e sarà coerente agli obiettivi organizzativi. La strategia dovrà essere condivisa dalla dirigenza dal responsabile hr e dal direttore mktg. 3) applicazione del piano essa va coordinata e monitorata dal responsabile della comunicazione. Inoltre la flessibilità del piano deve permettere una continua aderenza alla realtà che va ricercata attraverso un feedback con i responsabili di settore e con azioni di monitoraggio. 4) verifiche e controllo la verifica si realizza mediante la communication audit, la quale rappresenta un check-up generale sulla comunicazione fatto trasversalmente in tutte le micro unità organizzative per la verifica dell'efficacia complessiva della comunicazione interna e della sua congruenza col modello organizzativo dell'azienda. Essa va condotta con metodologie specialistiche su tre aree distinte:

a) l'area tecnologica: consente di ottenere una buona conoscenza della tecnologia comunicativa; b) l’area organizzativa: la quale consente di estrapolare tutti quei processi burocratici che impediscono il transito del flusso comunicativo; c) cultura: consentendo di verificare il livello di condivisione dei valori aziendali, la qualità delle relazioni industriali e la consapevolezza delle politiche aziendali.

Capitolo 10 Lo stress lavorativo

10.1 Dalla fatica allo stress

E' con Elton Majo ed i suoi studi che all'inizio del XX secolo si comincia di introdurre l'attenzione per la soggettività nelle organizzazioni sino ad allora non considerata a favore dell'approccio oggettivo. Si pongono così le premesse per evidenziare il legame tra componenti psicologica (soggettiva) ed efficienza produttiva (oggettiva). E’ empiricamente che si osserva che un compito muscolarmente non faticoso può determinare comunque un basso livello di efficienza malgrado la mancanza di un effetto stancante che fa prevedere oggettivamente produttività elevate; subentra quindi una componente soggettiva che determina questo risultato. E’ dagli anni 40 che si introduce il concetto di fatica soggettiva, distinguendola dalla fatica oggettiva. Se la seconda è un effetto la cui causa va ricercata in una matrice di natura fisiologica e quindi oggettiva, peculiare dell'attività svolta, per la prima la causa è uno stato di sofferenza derivante da un affaticamento non per cause oggettive (fatica patologica), non recuperabile come la seconda con pause di recupero. Quindi nelle organizzazioni al tradizionale termine di fatica si è affiancato un altro per definire

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la fatica non fisica: lo stress da lavoro. Lo stress non è però solo l'effetto di una mansione o di un compito gravoso, ma anche la percezione da parte dell'individuo di essere inserito in un contesto organizzativo non confacente (come risultante di rapporti sociali e formali). La fatica diviene segnale di consumo

  • di risorse in risposta a fattori che gravano sull'individuo quali i tempi di lavoro mentale, definiti

dall'ambiente e dalla non trasparenza del modello organizzativo del reparto o dell'ufficio (come l'ambiguità del ruolo, la mancata definizione di obiettivi, la mancata formazione specifica, le aspettative disattese). È il contesto organizzativo che assume grande importanza e dà effetti diversi sui soggetti. Infatti ciò che viene percepito da un soggetto in misura positiva, determinandone alti livelli di motivazione, può essere percepito negativamente da un altro diminuendone il livello di soddisfazione.

10. 2 La sindrome generale di adattamento

  • Vi sono alcuni agenti esterni all'individuo, definiti stressor che stimolano l'equilibrio individuale

e lo inducono al cambiamento. Il termine coniato da Seyle per descrivere la modificazione fisiologica dovuta a stimoli esterni fu sindrome di adattamento generale (GAS). Seyle consideravano stress come la risposta dell'organismo all'azione degli stressor, tesa a ripristinare il normale equilibrio turbato da fattori esogeni ed endogeni. Le dimensioni fondamentali dello stress sono tre:

1) sistema biologico: sistema nervoso, circolatorio, respiratorio, digerente, ormonale, immunologico; 2) sistema psicologico: di emozioni, aspettative, atteggiamenti, condotte, ecc.; 3) sistema sociale: valori, norme, ruoli, strutture che regolano i rapporti sociali. Lo stress si innesca quando in uno di questi sistemi viene a crearsi una discrepanza tra domanda dell'ambiente e capacità del soggetto di farvi fronte. Quindi le reazioni alla sindrome possono essere di varia natura. Il sistema psicologico è considerato l'intermediario tra gli altri due sistemi e quindi l'attenzione si è concentrata su questo per studi successivi; la psicologia ha cercato di identificare le situazioni potenzialmente stressanti e le reazioni in risposta allo stress. In definitiva lo stress insorge quando c'è il tentativo dell'organismo di adattarsi ad un nuovo equilibrio senza però riuscirvi efficacemente.

10.3 Le cause

La risposta adattiva dell'organismo alle sollecitazioni esterne descritte da Seyle si compone di

tre elementi:

1) stressor 2) individuo 3) ambiente in cui stressor ed individuo interagiscono.

Gli stressors possono essere di varia natura e determineranno stress di diversa natura, es.:

esposizione al freddo = stress fisico

bassa glicemia = stress metabolico

prova d'esame = stress e psicologico

un lutto = stress psico-sociale

l'intensità e la durata dello stimolo comporteranno effetti diversi; inoltre non sono solo gli stressors vicini all'individuo a provocare una reazione. Sugli organismi umani si è osservato che anche stimoli distanti dall'organismo interessato possono provocare una reazione. Ciò è dovuto alla risonanza psicologica che essi possono avere sull'individuo. Tale risonanza varia da soggetto a soggetto e dipenderà dalla personale storia del soggetto che si è costruita attraverso l'esposizione a stressor di varia natura in periodi critici dello sviluppo. È Lazarus (1966) che mette in evidenza l'importanza della condizione psicologica e cognitiva del fenomeno stress; e infatti rileva come sia importante la condizione soggettiva di cognizione dello stressor, la quale determina risultati diversi. In base a questo egli afferma che lo stress

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psichico è un particolare tipo di rapporto tra persone e l'ambiente, un rapporto valutato da persona come gravoso o superiore alle proprie risorse. Per L. quindi i punti essenziali della situazione potenzialmente stressante sono:

1) la valutazione dell'individuo della situazione; 2) la frustrazione;

3)

il conflitto.

Il conflitto si percepisce quando c'è presenza simultanea di due o più azioni o traguardi tendenzialmente incompatibili. Si avrà la frustrazione quando si dovrà rinunciare agli altri obiettivi per raggiungerne uno. Antecedente alla frustrazione c'è la minaccia, la possibilità cioè del verificarsi della frustrazione, ed è anch'essa determina stress. La minaccia può nascere dal conflitto, ma la sua intensità dipende da quanto la persona sente di poter fronteggiare il pericolo o dall'entità del danno (frustrazione che può verificarsi (il danno può essere: fisico, psichico, sociale). Quindi se la persona sente di poterlo affrontare, la minaccia è minima; se la persona si sentirà impotente la minaccia sarà forte. Antonowsky e Kobasa individuano dei fattori di personalità che consentono di circoscrivere la sensibilità allo stress. La personalità che possiede questi fattori viene definita vigoria psicologica. I fattori sono:

commitment (impegno): credere in se stessi e nelle proprie possibilità; control (controllo): assunzione della piena responsabilità e gli eventi della propria vita, senza scaricarla su altri; chi lo possiede sa di poter influenzare tali eventi a proprio vantaggio. challenge (sfida): tendenza al cambiamento piuttosto che alla stabilità, vedendo l'evento stressante come un'opportunità di cambiamento e quindi positivo piuttosto che una minaccia alla tranquillità. I soggetti che mostrano un alto livello di vigoria psicologica rispondono meglio allo stress rispetto a chi l'ha basso. In sintesi una determinata circostanza ad un determinato stimolo può diventare causa di stress solo in alcune condizioni particolari e può essere diversa da soggetto a soggetto e per lo stesso soggetto con intensità diverse in epoche diverse. Il significato attribuito allo stimolo da una persona è legato al suo carattere, alla sua sensibilità, alle sue esperienze passate, al suo modo di valutare la vita. Ognuno di noi di fronte ad una situazione stressante fa delle valutazioni personali che determinano un'emozione da cui scaturirà una reazione o di fuga dalla situazione o di avvicinamento.

10.4 Eustress e Distress

In particolari condizioni emozionali quali: stati di allarme, vigilanza, attenzione, controllo, si attivano i sistemi biologici, psicologici e i fisiologici per affrontare lo stimolo stressante. Questa circostanza è chiamata di stress acuto. Una volta attivati i sistemi, la fase di stress acuto si esaurisce non appena risolta la situazione ritornando alle condizioni di partenza. Quindi se lo stato di stress acuto si risolve con ritorno alla condizione di partenza (base line) e ai sistemi attivati per affrontare lo stressor, la situazione è stata affrontata con l'adeguata incisività si può parlare di eustress, cioè di stress positivo. Vi sono però individui che affrontano le situazioni in maniera inadeguata, rispondendo con i sistemi biologici agli stressors con troppa poca efficacia e di fatto non risolvendo la situazione e non ritornando quindi mai allo stato di base line. Abbiamo allora lo stress cronico o distress. La frustrazione che scaturisce da queste situazioni assume carattere patologico e si ripercuote sui sistemi interessati indebolendoli causando vere e proprie malattie (es. ipertensione).

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10.

5 Modelli di stress

  • 10. 5. 1 modello di Cooper (1978,1988)

Le fonti di stress per il soggetto solo le pressioni dell'ambiente nei suoi confronti. Nell'analisi dell'ambiente C. Individua cinque aree di stress:

1) caratteristiche intrinseche al lavoro:

sono essenzialmente fattori fisici ambientali, quali:

rumorosità (motivazione, tolleranza ad altri stressors)

vibrazioni (alterazioni delle funzioni neurologiche)

variazioni di temperatura, ventilazione, umidità (problemi fisici e psicologici)

illuminazione (frustrazione)

carenze di igiene ambientale (infortunio o malattia) questi fattori incidono principalmente sulla concentrazione, sul rendimento e sull'efficienza. Oltre a questi C. sottolinea l'importanza delle caratteristiche legate alla mansione e rappresentate essenzialmente dal carico di lavoro. Egli suddivide ulteriormente il carico di lavoro in:

work load quantitativo (troppe cose da fare);

work load qualitativo (compiti troppo complessi e difficili da eseguire) 2) ruolo dell'individuo nell'organizzazione:

C. individua tre cause di stress:

ambiguità di ruolo (poca chiarezza sugli obiettivi e le responsabilità connesse ai compiti affidati); conflitto di ruolo (incompatibilità tra le mansioni affidate ed il ruolo ricoperto) ulteriormente suddivisibili in:

conflitto ruolo/persona: preferirei svolgere il ruolo in maniera diversa da quanto

proposto dal mansionario il conflitto intramandatario: ho il compito ma non ho personale a sufficienza per

portarlo a termine con successo conflitto intermandatario: mi si chiede di comportarmi in un modo gradito ad alcuni