Documenti di Didattica
Documenti di Professioni
Documenti di Cultura
Para Garvin, existem 5 abordadens principais para definição de qualidade: transcendental, baseada no produto,
baseada no usuário, baseada na produção e baseada no valor. O americano Armand Feigenbaum foi o impulsionador
do conceito de controle de qualidade total (TQC), e o americano Philip Crosby foi o responsável pela teoria do zero
defeito. As ideias de Edwards Deming nortearam o conhecimento a respeito da qualidade. Deming também é
conhecido como o responsável pelo desenvolvimento e pelo reconhecimento do ciclo PDCA; uma de suas criações
foram os 14 pontos para a gestão. Kaoru Ishikawa foi o responsável pela adaptação da cultura japonesa aos
ensinamentos de Deming e Juran e o criador dos círculos de controle da qualidade (CCQ) no Japão. Finalmente, Joseph
Juran “foi o primeiro especialista a aplicar os conceitos da qualidade à estratégia empresarial, em vez de meramente
associá-la à estatística ou aos métodos de controle da qualidade total” - trilogia de Juran.
SUSTENTABILIDADE - A sustentabilidade relacionada aos sistemas de gestão integrados, hoje, enfoca as vertentes do
Triple Bottom Line (economia, sociedade e meio ambiente), também chamado, ultimamente, de 3P’s: people, profit
and planet. A abordagem do tema qualidade hoje está intimamente ligada a esses três pontos na medida em que:
a escassez de recursos tem levado as empresas a buscarem maior eficiência;
o consumo consciente é uma tendência presente nas novas gerações;
a compulsoriedade de certificações na cadeia de valor tem levado as empresas a se adaptarem a esse novo mundo;
as regulações e os tratados globais a respeito do tema vêm gerando medidas restritivas para aqueles que não estão
engajados, incluindo países, e
grandes marcas vêm tentando aliar a sua imagem a tendências positivas.
People (social): OHSAS/ ISO 45001/SA 8000/ NBR 16001/ ISO 26000/ Indicadores Ethos/ Governança Corporativa
Profit (economia): ISO 9001/ PNQ/ Malcon Baldrige
Planet (ambiental): ISO 14001/ Entidades de defesa do meio ambiente
QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO – QVT - A qualidade de vida no trabalho envolve questões relacionadas à saúde e
à segurança do trabalhador, havendo normas e leis adequadas ao perfil de cada atividade em cada indústria ou
segmento.
Pirâmide de tendência - Base para topo: Qualidade de vida no trabalho/ CRM/ Gerenciamento de projetos/
Normatização e selos/ One to one
É importante equilibrar indicadores contemplando várias dimensões importantes para o negócio, como por exemplo:
Tempo: Rapidez na entrega , na execução e cumprimento de prazos
Flexibilidade: customização de produtos e serviços, atendimento à demanda em flutuações e sazonalidades
Qualidade: taxa de defeito e atendimento às necessidades dos clientes
Custo: Importante mas se analisado isoladamente não traz a realidade da empresa à tona
Inovação: capacidade de criação de novos produtos e serviços
Segurança: referente aos funcionários e a todos aqueles com contato com a empresa e com os seus processos
Impactos ambientais: Item crucial na análise do negócio de uma empresa e da sua responsabilidade para com o
ambiente
Governança e ética: Enorme importância recentemente, devido à falência de grandes empresas por lapsos de ética dos
seus dirigentes
Os indicadores devem ser detalhados através de sua descrição/ fórmula/ unidade de medida/ critério de acompanhamento/
frequência de mensuração/ responsável pelo indicador.
O gerenciamento do desempenho de processos tem como objetivo apurar a eficiência e a eficácia dos processos. A informação é
usada para comparar o desempenho real com as metas dos processos. Isso possibilita a tomada de decisões sobre:
melhorar um processo;
descontinuar processos existentes e
introduzir novos processos.
Com a medição estabelecida e o desempenho avaliado, fica mais fácil avaliar se os processos estão alinhados com os objetivos
estratégicos da organização
PDCA
Filosofia do melhoramento contínuo, idealizada por Shewhart e o responsável por seu desenvolvimento foi Deming
PLAN (planejamento)
Nesta etapa, são identificadas as possíveis melhorias ou os problemas que devem ser solucionados. Em seguida, são
geradas propostas de solução para esse problema ou para a evolução de processo, estabelecendo também metas e
parâmetros almejados de desempenho.
DO (execução)
Esta etapa deve ser focada na implantação e implementação das ideias geradas e selecionadas na primeira etapa. Para
isso, é necessário criar um plano de ação para que as ideias possam ser executadas e implantadas. Além disso, é
recomendado que a aplicação das etapas planejadas seja feita mediante um teste piloto. Dessa forma, na etapa de
checagem, você terá total condição de controlar e verificar a eficácia da solução.
CHECK (controle)
Nesta etapa, é verificada a eficácia da solução, ou seja, é chegado o momento de aplicá-la em larga escala,
documentando lições aprendidas e estabelecendo planos de melhoria para o próximo ciclo.
ACT (ação)
Também interpretada como aprendizagem, é nesta etapa que a solução é aplicada.
EVOLUÇÃO PDCA
Plan/ Do/ Check/ Learn (aprender)
Plan/ Do/ Study/ Act
DMAIC - Define (Selecionar os projetos)/ Measure (Identificar padrões atuais de desempenho)/ Analyse (analisar as
causas)/ Improve (Estabelecer melhoria do processo)/ Control (Manter o processo sobre controle)
CAP-DO - Total Productive Maintenance (TPMs) - Identificar o problema/ Detalhar o problema/ Análise e determinação
das causas do problema/ Determinação de ações corretivas/ Implementação de ações corretivas/ Verificação de
resultados/ Consolidação de resultados
Segundo Maranhão e Macieira, os processos podem ser classificados em macroprocessos, processos e subprocessos.
macroprocessos são mais abrangentes;
processos são subdivisões do macroprocesso e
subprocessos são subdivisões do processo.
O gerenciamento da qualidade é alcançado por meio de três processos gerenciais conhecidos por trilogia Juran: planejamento
da qualidade, controle da qualidade e melhoria da qualidade.
Cartas de controle
Gráfico de controle que serve para acompanhar a variabilidade de um processo, identificando suas causas comuns
(relacionadas ao funcionamento do próprio sistema) e especiais (ocorrência fora dos limites de controle - falha
humana/ queda de energia, etc)
Para construção da carta de controle, deve-se calcular estatisticamente o limite superior de controle (LSC), o limite
inferior de controle (LMC) e a média (M)
Diagrama de dispersão
Serve apenas para demonstrar a intensidade da relação entre as variáveis selecionadas, o que não garante,
necessariamente, que uma varial seja causa de outra, ou melhor, não garante a relação causa e efeito
Estratificação
Desdobramento de dados a partir de um levantamento ocorrido em categorias, grupos ou melhor dizendo, estratos para
determinar sua composição. Auxilia na análise e na pesquisa para desenvolvimento de oportunidades de melhoria, na
medida que possibilita a visualização da composição real dos dados por seus estratos.
Fluxograma
Representação gráfica dos passos de um processo. Utiliza símbolos padronizados.
Folha de verificação
Serve para quantificação da frequência com que certos eventos ocorrem, em um certo período de tempo
Gráfico de Pareto
Gráfico de barras construído a partir de um processo de coleta de dados e utilizado quando se deseja priorizar problemas
ou casas relativas a um determinado assunto. Regra dos 80/20 - A origem dos defeitos é provável que esteja concentrado
em poucos tipos de problemas. Ajuda priorizar a solução dos poucos tipos de problemas
Histograma
Gráfico de barras que mostra a distribuição de dados por categorias
Matriz GUT
Quantificação de problemas que buscam estabelecer prioridade para aborda-los de acordo com a Gravidade/ Urgência/
Tendência
5W2H
Elaboração de plano de ação - What (o que)/ Who (quem)/ When (quando)/ Where (onde)/ Why (por que)/ How (como)/
How Much (quanto)
Diagrama de afinidade
Associação das informações envolvidas em uma determinada análise. Agrupamentos gerados por afinidade.
Diagrama de árvore
Desdobra o objetivo ou ação principal em etapas sucessivas
Diagrama de flechas
Diagrama PERT/ COM - Representação do fluxo de atividades em que a rede obtida apresenta as sequencias das tarefas e
suas interdependências, assim como os caminhos críticos e folgas existentes.
Diagrama Matriz
Estabelece uma relação entre grupo de dados, por meio da associação matricial e do estabelecimento de fatores correlatos
entre eles, quantificando de certa forma a interdependência existente.
Ferramentas estatísticas
CEP - Controle estatístico de processo.
As seções e os requisitos que compõem a norma NBR ISO 9001, bem como seus principais elementos constituintes:
Introdução; Realização do produto;
Objetivo; Planejamento da realização do produto
Referencias normativas; Processos relacionados a clientes
Termos e definições; Projeto e desenvolvimento
Sistema de gestão da qualidade; Aquisição
Responsabilidade da direção; Produção e fornecimento de serviços
Gestão de recursos; Controle de dispositivos de medição
Medição, análise e melhoria.
A necessidade de as organizações comunicarem aos seus clientes e ao mercado a adequação de seu sistema de gestão da
qualidade às normas de referência originou a atividade de certificação de terceira parte.
O sistema de gestão da qualidade de uma organização é composto basicamente de manual da qualidade e de procedimentos
que orientam como executar determinadas tarefas, detalhando os processos e as responsabilidades a eles associados.
Razões que levam uma organização a implementação da ISO 9001
Conscientização da direção
exigências externas
modismo
modismo
Redução de não conformidade de bens e serviços
eliminação do retrabalho e do custo com garantia e reposição
aumento da competitividade
redução do custo operacional
maior sustentação em disputas judiciais
melhoria de imagem e reputação
aumento da participação no mercado nacional e em mercados internacionais
melhor relacionamento técnico e comercial com o cliente
maior integração entre os processos e departamentos da organização
melhor desempenho organizacional pela promoção do treinamento, da qualificação e da certificação do pessoal
Benefícios ao cliente e a sociedade
Melhor relacionamento técnico e comercial com o fornecedor
aumento da segurança, da confiabilidade e da disponibilidade dos bens ou serviços adquiridos
maior proteção para o consumidor
menor desperdício e poluição
promoção do incremento do desenvolvimento tecnológico da organização
Finalidade das Auditorias
Auditoria de adequação - Verificar a adequação dos documentos da organização em relação à norma auditada
Auditoria de conformidade - Verificar por meio de evidência objetiva, a conformidade e eficácia da efetiva
implementação, no local, dos procedimentos que compõe o sistema de gestão da qualidade da organização
Classificação das Auditorias
Primeira parte - Auditoria interna
Segunda parte - Cliente/ Fornecedor
Terceira parte - Auditoria externa
A FNQ, tem sua missão associada à divulgação dos fundamentos da excelência em gestão para o aumento de competitividade
das organizações e do Brasil.
O modelo de gestão do PNQ (MEG® Modelo de Excelência de Gestão) foi elaborado em 1991, com base no exemplo americano
que em meados de 1980, diante da necessidade de se melhorar a qualidade de produtos e de aumentar a produtividade das
empresas, foram analisadas uma série de boas praticas e organizações bem sucedidas e verificado quais características se
diferenciavam das demais. As características identificadas eram compostas por valores organizacionais, sendo praticados por
pessoas que a compunham, que foram considerados os fundamentos para a formação de uma cultura focada em resultados. Os
fundamentos que servem de referencial para os critérios de excelência do PNQ são:
Pensamento sistêmico; Geração de valor;
Aprendizado organizacional; Valorização de pessoas;
Cultura de inovação; Conhecimento sobre o cliente e o mercado;
Liderança de constância de propósitos; Desenvolvimento de parcerias;
Orientação por processos e informações; Responsabilidade social.
Visão de futuro;
O modelo de excelência do PNQ reflete a experiência, o conhecimento e o trabalho de pesquisa de muitas organizações e
especialistas. Em função de sua flexibilidade, da simplicidade da linguagem usada e, principalmente, por não prescrever
ferramentas e práticas de gestão, o modelo é útil para avaliação, diagnostico e orientação de qualquer tipo. A incorporação dos
fundamentos da excelência às operações da organização é enfatizada pelo modelo, que contém oito critérios de excelência:
Liderança; Informações e conhecimento;
Estratégia e planos; Pessoas;
Clientes; Processos;
Sociedade; Resultados.
Unidade 2 – Benchmarking
Processo contínuo e sistemático para avaliar produtos, serviços e processos de trabalho de organizações que são reconhecidas
como representantes das melhores práticas, com a finalidade de melhoria organizacional. O objetivo maior é captar e aprender,
identificando oportunidades e ameaças.
Classificado em até 3 categorias:
Interno: Ocorre quando se comparam atividades semelhantes dentro da própria organização
Competitivo: Realizado com empresas atuantes no mesmo segmento, concorrentes diretas ou não
Funcional: Comparação de processos desenvolvido dentro do mesmo negócio que a empresa atua
Genérico: Comparação de processos de empresas que podem ou não ser concorrentes diretas, atuando em qualquer
tipo de setor ou industrial
Principais passos encontrados nas metodologias
Identificar o tema estudar práticas utilizadas
identificar empresas comparáveis e parceiros estabelecer metas e planos de ação
identificar o método de coleta de dados e coletar implementar planos de ação
dados monitorar o desenvolvimento do trabalho
determinar defasagem de desempenho reavaliar todo processo
projetar desempenho futuro
Atividades de benchmarking são normalmente regidas por um código de conduta ao qual empresas participantes se submetem
ao iniciarem uma atividade dessa natureza. Princípios no Código Brasileiro de Ética e Conduta:
Da legalidade Do contato com terceiros
Da troca Da preparação
Da confidencialidade Do pleno cumprimento
Do uso Do entendimento e da ação
Do contato em Benchmarking Do Relacionamento
Unidade 3 – Reengenharia
É uma metodologia que propõe à organização começar do zero. Não significa reformular o que existe ou fazer mudanças tímidas
que deixem as estruturas básicas intactas: significa abandonar procedimentos consagrados e reexaminar o trabalho necessário
para criar os bens e serviços oferecendo aos clientes o que realmente desejam. 4 importantes ingredientes:
Grande foco nos clientes das organizações (internos e externos)
Processo da organização repensados, para se obter melhorias na produtividade e nos tempos de ciclos
Reorganização estrutural que tipicamente quebra hierarquias funcionais, criando times multifuncionais, como
formação de grupos e atividades de desenvolvimento organizacional
Sistemas de mensuração e novas informações que usam a última palavra em tecnologia para direciona a distribuição de
dados e tomadas de decisão como tecnologia da informação e qualidade.
Metodologia: Etapas para aperfeiçoamento dos negócios.
Desenvolver visão de processo
Identificar a questão crítica do negócio
selecionar o processo crítico
compreender o processo: desenvolver os mapas de relacionamentos que descrevam o estado atual de cada processo e
seus inter-relacionamentos
redefinir o processo: desenvolver um mapa ideal de processos
Visualizar, projetar e implementar novo processo