Producción I. Prof.

Gerardo Santori
Diseño y selección del proceso. Servicios

Capítulo 3. Diseño y selección del proceso. Servicios

Muchos sistemas productivos, tales como hospitales, bancos, líneas aéreas, no

producen un producto tangible que puede ser almacenado para su posterior consumo. En
cambio, el producto de dichos sistemas es un servicio, por ejemplo: cuidado de la salud,
prestamos, transporte. En estos ejemplos, el cliente debe acudir a las instalaciones de
servicio, a esto se le llama servicios con base en instalaciones, pero además puede
suceder que el consumo del servicio se realice en el entorno del cliente (servicios de
limpieza, o reparaciones), a este tipo de servicio se lo denomina servicios con base in
situ.
El sistema de servicios considera al cliente como el punto focal de todas las
decisiones y acciones de la organización. Esta filosofía se aprecia bien en el triángulo de
servicios de la figura 1. Aquí el cliente es el centro de toda la estrategia de servicios, los
sistemas y las personas que lo atienden. Desde esta perspectiva la organización existe
para servir al cliente y los sistemas y las personas existen para facilitar el proceso de
servicio.

La estrategia
de servicio

El cliente

Los sistemas El personal

El sector de operaciones es el responsable de los sistemas de servicio

(procedimientos, equipos e instalaciones), así como de la administración de la fuerza
laboral.

Clasificación operacional de los sistemas de servicio.

Para poder describir un sistema de servicios es necesario reflejar el hecho de que
el cliente participa en el sistema de producción. Ese elemento que distingue
operacionalmente un sistema de servicios de otro en su función de producción, es el
grado de contacto con el cliente en la creación del servicio.
-Contacto con el cliente: se refiere a la presencia física del cliente en el sistema.
-Creación del servicio: se refiere al proceso laboral que se realiza para proveer el
servicio en si.
-Grado de contacto: se puede definir aproximadamente como el porcentaje de tiempo
que el cliente debe estar en el sistema en comparación con el tiempo total que toma
prestar el servicio al cliente. En términos generales, cuanto mayor sea el % de tiempo de
contacto entre el sistema de servicio y el cliente, mayor será el grado de interacción
entre los dos durante el proceso de producción.
A partir de estos conceptos, se dice que los sistemas de servicio con un alto
grado de contacto con el cliente son mas difíciles de controlar y de racionalizar que
aquellos con un bajo grado de contacto con el cliente. En los sistemas de alto contacto,
el cliente puede afectar el tiempo de demanda, la naturaleza exacta del servicio y la
calidad del servicio, puesto que cliente participa en el proceso.

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Diseñar organizaciones de servicios.

Una característica distintiva de los servicios es que estos no admiten inventarios.
A diferencia de la manufactura en donde se pueden acumular inventarios durante
periodos de menor facturación a la espera de los periodos de demanda pico, y mantener
un nivel relativamente estable de empleo y planeación de producción, en los servicios
hay que atender la demanda a medida que se presenta. Esto quiere decir que la
“capacidad” en el sector servicios es un tema dominante. El parámetro de diseño será:
¿que capacidad debemos buscar?, una capacidad demasiado grande genera costos
excesivos. Una capacidad insuficiente lleva a la perdida de clientes. Para resolver esto
se trabaja junto con el departamento de marketing y así es como aparecen por ejemplo:
descuentos en aerolíneas, ofertas especiales los fines de semana, etc.
Los modelos de líneas de espera que se analizan en este capitulo, proveen una
herramienta matemática muy potente para analizar muchas situaciones comunes de
servicios. Con estos modelos se pueden analizar preguntas tales como cuantos cajeros
debe haber en un banco o cuantas líneas telefónicas se necesitan en una operación de
pedidos, etc.
El diseño de una organización de servicios implica cuatro elementos:
1) Identificación del mercado objetivo: ¿quien es el cliente?
2) Concepto de servicio: ¿cómo se diferencia el servicio en el mercado?
3) Estrategia de servicio: ¿cual es el paquete de servicios y el enfoque operacional de
servicio?
4) Sistema de entrega del servicio: ¿cuales son los procesos, el personal, y las
instalaciones mediante se crea el servicio?-

Matriz de diseño de un sistema de servicios.

Los contactos de servicios se pueden configurar de varias maneras. La matriz de
diseño de un sistema de servicios (figura 2) muestra seis alternativas corrientes.

Grado de contacto cliente/servidor

Centro Sistema Permeable Sistema Reactivo
Alta amortiguado (nada) (un poco) (mucho) Baja
Cara a cara
personalización
total
Cara a cara
Oportunidad especificaciones Eficiencia
Cara a cara flexibles
de venta especificaciones de
rígidas Producción
Contacto
Telefónico
Tecnología
in situ
Contacto por
correo

Baja Alta

Figura 2: Matriz de diseño de un sistema de servicio.

La parte superior de la matriz muestra el grado de contacto entre cliente y

servidor: el centro amortiguado, que esta físicamente separado del cliente; el sistema
permeable, que el cliente puede penetrar por vía telefónica o mediante contacto
personal; y el sistema reactivo, que es tanto penetrable como reactivo a los
requerimientos del cliente. El lado izquierdo de la matriz muestra (propuesta de

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marketing) que a mayor cantidad de contacto mayor será la oportunidad de ventas; el

lado derecho muestra el impacto en la eficiencia de producción a medida que el cliente
ejerce mas influencia en la operación.
Las entradas en la matriz indican las maneras en que se puede entregar el
servicio. En un extremo el contacto de servicio se realiza por correo; los clientes tienen
muy poca interacción con el sistema. En el otro extremo, los clientes “lo obtienen como
lo desean” mediante un contacto personal, cara a cara. Las otras cuatro entradas
contienen diversos grados de interacción.
La eficiencia en la producción disminuye a medida que el cliente tiene mas
contacto (mas influencia) con el sistema. Como contraparte, el contacto cara a cara
ofrece una oportunidad bastante alta de vender productos adicionales. Un contacto bajo,
como el correo, permite que el sistema funcione con mayor eficiencia, porque el cliente
no puede afectar (perturbar) significativamente el sistema. Sin embargo existen muy
pocas oportunidades de ventas adicionales de productos.
La entrada “cara a cara especificaciones rígidas” se refiere a situaciones en las
que hay muy poca variación en el proceso del servicio: ni el cliente ni el servidor tiene
mucho poder en la creación del servicio (ejemplo: restaurante de comida rápida). La
entrada “cara a cara especificaciones flexibles” se refiere a situaciones en las que el
proceso de servicio existen opciones sobre como realizarlo o en cuanto a los productos
físicos que son parte de el (ejemplo: restaurante, o concesionario de automóviles). La
entrada “cara a cara, personalización total” se refiere a los encuentros de servicio cuyas
especificaciones se tienen que desarrollar mediante alguna interacción entre cliente y
servidor (ejemplo: servicios jurídicos y médicos).

Pregunta: ¿cuales serán las características de los trabajadores y las operaciones con
relación al grado de contacto cliente/servicio?

Usos estratégicos de la matriz.

La matriz tiene usos operacionales y estratégicos. Sus usos operacionales se
reflejan en la identificación de los requerimientos del trabajador, el enfoque de las
operaciones y las innovaciones analizadas anteriormente.
Los usos estratégicos incluyen:
1) Permitir la integración sistemática de las operaciones y la estrategia de mercado. Por
ejemplo, la matriz indica que tendría muy poco sentido, en relación con las ventas,
que una firma de servicios invirtiera en empleados altamente calificados si planea
operar con especificaciones rígidas.
2) Definir con exactitud que combinación de entrega de servicios esta proveyendo
realmente la empresa. A medida que la empresa incorpora las opciones de entrega
que figuran en la diagonal, se va diversificando el proceso de producción.
3) Permitir comparaciones sobre la manera en que otras empresas entregan servicios
específicos. Esto ayuda a determinar la ventaja competitiva de una empresa.
4) Indicar los cambios evolucionarios o en los ciclos de vida que podrían presentarse
a medida que crece la compañía. A diferencia de lo que sucede con la matriz de
producto proceso para manufactura, en donde el crecimiento natural se mueve en
una dirección ( desde el taller de trabajo hasta la línea de ensamble a medida que
aumenta el volumen), la evolución en la entrega del servicio puede moverse en
cualquier dirección a lo largo de la diagonal como una función de la transacción
entre ventas y eficiencia.

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Esquema del servicio y prevención de fallas.

Así como sucede con el diseño de procesos de manufactura, la herramienta
estándar para el diseño de procesos de servicio es el diagrama de flujo, o también
llamado “esquema del servicio”. Una característica exclusiva del esquema del servicio
es la distinción que hace entre los aspectos del servicio con un alto contacto con el
cliente (la parte del proceso que el cliente ve) y las actividades que el cliente no ve. Esta
distinción se hace mediante una “línea de visibilidad” en el diagrama de flujo.

Etapa 1. Actividades preliminares. Etapa 2 Diagnóstico del problema

El cliente El cliente
El cliente telefonea para El cliente aprueba el
especifica el
pedir una cita de servicio llega con el problema servicio
vehículo.

Saludar al Obtener Diagnostico preliminar.

cliente información Es clara la causa?
sobre el vehículo
Línea Si
de visibilidad
No
Diagnóstico Preparar una
El Departamento de detallado del estimación de
servicio programa problema costos y tiempo
una cita

Etapa 3. Efectuar el trabajo. Etapa 4. Facturación y entrega del vehículo

El cliente aguarda o se El cliente paga la El cliente se

marcha de las factura marcha
instalaciones

Se provee servicio de Se notifica al El vehículo se

cuarto de espera o de cliente entrega
transporte
Línea
de visibilidad

Programar y realizar Se verifica Se lava el

el trabajo requerido el trabajo vehículo

Se prepara la
factura del cliente

Figura 3. Operación de servicios de automóviles.

La figura 3 es un esquema de una operación de servicio de automóvil típica.

Cada una de las actividades que componen un encuentro de servicio típico aparece en el
diagrama de flujo. En el mismo aparecen niveles para ver mas claramente cual es la

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entidad que controla las actividades. Las del nivel superior son aquellas actividades que
están bajo control del cliente. Luego figuran las actividades realizadas por el gerente de
servicios al tratar con el cliente. El tercer nivel corresponde a las actividades de
reparación que se efectúan en el taller; el nivel inferior es la actividad de contabilidad
interna.
El esquema básico describe las características del diseño de servicio, pero no
provee una guía directa sobre como hacer que el proceso se adecue a ese diseño. Un
método para solucionar este problema es la aplicación de poka-yokes, es decir,
procedimientos que impidan que los errores inevitables se conviertan en servicio
defectuoso. Los poka-yokes (traducido aproximadamente del japonés como “evitar
errores”) son corrientes en las fabricas y consisten en dispositivos para asegurar que las
partes solo se puedan colocar de la manera correcta, interruptores electrónicos que
desactivan automáticamente el equipo si se comete un error, preparación de las partes
antes del ensamble para asegurarse de que se están usando las cantidades correctas, y
listas de verificación para asegurarse de que se esta siguiendo la secuencia apropiada de
pasos. Por ejemplo, la planta de Toyota de Japón tiene un promedio de 12 dispositivos
poka-yoke por maquina.
También existen numerosas aplicaciones de poka-yokes en los servicios. Estas
de pueden clasificar como métodos de alerta, métodos de contacto físico o visual, y lo
que se denomina las Tres T: la Tarea por realizar (¿se reparo correctamente el auto?), el
Tratamiento dado al cliente (¿fue amable el gerente de servicio?) y las características
Tangibles o ambientales de la instalación de servicio (¿es cómoda y esta limpia el área
de espera?). Finalmente (a diferencia de lo que ocurre en manufactura), los poka-yokes
de servicios deben aplicarse a menudo para prevenir fallas en las acciones del cliente y
no solo del trabajador de servicios. Los ejemplos de poka-yokes incluyen las bandejas
labradas que utilizan los cirujanos para asegurarse de no haber dejado ningún
instrumento dentro del paciente; cadenas para organizar las filas de espera; los sistemas
de atención al publico en que se toma numero a la entrada; los molinetes de ingreso; los
beepers en los cajeros automáticos que advierten a los clientes que deben tomar sus
tarjetas; los beepers en los restaurantes para asegurarse de que los clientes no pierdan la
llamada de su mesa; los espejos en los teléfonos para asegurar una “voz sonriente”;
llamadas de recordatorio para las citas; los cierres de las puertas de los baños en los
aviones que activan las lucen interiores, etc.
En la tabla siguiente se muestra la manera en que se pueden prevenir las fallas en
una operación de servicio de automóviles típica utilizando poka-yokes. Si bien estos
procedimientos no pueden garantizar el mismo nivel de protección contra errores que
existen en la fabrica, si pueden reducir estos errores en muchas situaciones de servicio.
Etapa 1-Actividades preliminares
Falla Poka-yoke
El cliente olvida la necesidad de servicio Enviar recordatorios automáticos con un
descuento del 5%.
La llegada del cliente pasa inadvertida Utilizar un timbre para indicar el arribo de
un cliente.
El cliente no encuentra el área de servicio Señalización clara e informativa para
o no sigue el flujo adecuado orientar a los clientes
A los clientes no se los atiende por orden Colocar indicadores numerados en los
de llegada autos a medida que llegan.
La información sobre el vehículo en Mantener una base de datos de clientes e
incorrecta y el proceso toma mucho imprimir formularios con información
tiempo. histórica.

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Etapa 2- Diagnóstico del problema

Falla Poka-yoke
Al cliente se le dificulta comunicar el Inspección conjunta, el asesor de servicios
problema. repite su percepción del problema para que
el cliente confirme o aclare la información.
Diagnóstico incorrecto del problema Listas de verificación de alta tecnología,
como sistemas expertos y equipos de
diagnósticos.
El cliente no entiende el servicio necesario. Material preimpreso para la mayor parte de
los servicios, que detalle el trabajo, las
razones y, si es posible, una representación
gráfica.
Estimación incorrecta. Listas de verificación con costos por ítem
de acuerdo con tipos de reparación
corriente.
Etapa 3. Efectuar el trabajo
Falla Poka-yoke
No se ubica al cliente Proveer bipers a los clientes que desean
abandonar las instalaciones.
El servicio de transporte es inconveniente Los asientos disponibles en el vehículo se
asignan cuando se programan las citas. La
falta de lugares libres indica que los
clientes deben ser programados para otro
momento
No hay piezas en existencia. Unos interruptores de limites activan
lamparas de señales cuando el nivel de las
piezas es inferior al punto de pedidos.
Etapa 4. Facturación y entrega del vehículo.
Falla Poka-yoke
El vehículo no queda correctamente lavado La persona que recoge el vehículo lo
inspecciona, ordena un retoque de ser
necesario.
La factura en ilegible. Entregar la copia superior al cliente, o
darle una factura sencilla en una hoja de
papel.
El vehículo se demora demasiado en llegar Cuando el cajero escribe el nombre del
cliente para imprimir la factura, la
información se envía electrónicamente a
las personas que recogen el vehículo
mientras el cliente paga.
No se obtiene retroalimentación. Entregar al cliente una postal de
satisfacción junto con las llaves del
vehículo.

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Revisión y preguntas para discusión:

1) En la matriz de diseño de servicios donde se ubicarían los siguientes sistemas de

servicios: a) prestación de servicio de salud, b) delivery de comidas, c) servicios
públicos, d) restaurante McDonalds, e) maquina dispensadora de alimentos en un
campus universitario, f) dispensador automático de bebidas en un bar, g) consultorio
odontológico, h) una aerolínea.
2) Ejercicio de descripción de un sistema. El paso inicial es seleccionar un sistema de
servicios, tal como un restaurante McDonalds o un servicio odontológico que todos
estamos familiarizados. Primero se debe describir el sistema, hecho esto es posible
determinar mejor el porque el sistema trabaja bien o regular y recomendar mejoras
relacionadas con la producción. Al hacer la descripción tratar de contestar la
siguientes preguntas:
a) ¿Que habilidades y actitudes debe tener el personal de servicio?
b) ¿Como puede alterarse la demanda del cliente?
c) Proveer un esquema aproximado del sistema de entrega. Simplemente hacer un
diagrama de flujo básico de todo el sistema. Criticar el sistema, ¿existen pasos
innecesarios o se pueden eliminar puntos de falla?, utilización de poka-yokes.
d) ¿Puede cambiarse la interfaz cliente/proveedor de modo que incluya mas
tecnología?, mas autoservicio?
e) ¿Qué mediciones se están utilizando para evaluar y medir el servicio?, cuales se
podrían utilizar?.