GERENCIAMENTO

DA ROTINA
do trabalho do dia-a-dia
 PRIMEIRA FASE:

Entenda o seu Trabalho

 Capítulo 1:

Entenda o seu Trabalho

“A única razão pelo qual você trabalha é porque
alguém precisa do resultado do seu trabalho.”

“No final das contas, nós todos trabalhamos

para ajudar-nos mutuamente a SOBREVIVER.”
 Mercado
Consumidor
“[...] Uma empresa é uma
organização de seres humanos Mercado
Financeiro
Mercado
que trabalham para facilitar a Trabalhista

luta pela sobrevivência de outros Mercado

Amplo-
seres humanos.” sociedade

Sobrevivência!
Trabalho é uma questão de sobrevivência, sua e do seu cliente.

“[...] O objetivo do trabalho humano é

satisfazer as necessidades daqueles que
precisam do resultado do seu trabalho.”
A conexão entre o trabalho e a sobrevivência é o
valor do produto
“Sempre que o trabalho humano satisfaz
necessidades de pessoas, ele agrega valor.”

Dificulta a Não Supre as Supre as Supera as

Sobrevivência Necessidades Necessidades Necessidades
 Cargo

Trabalho

Função

“Numa empresa, uma pessoa pode ter um cargo e, neste cargo, exercer várias funções;
ou ainda, várias pessoas trabalhando em cargos diferentes poderão exercer a mesma função.”

Direção

Gerenciais

Gerenciamento

Funções

Supervisão

Operacionais

Operação
 SITUAÇÃO
NORMAL OCORRÊNCIA DE ANOMALIAS
FUNÇÕES

• Estabelece METAS que garantem a • Estabelece METAS para corrigir a “Situação Atual”.
Direção sobrevivência da empresa a partir do
• Compreende o “Relatório da Situação Atual”.
Plano Estratégico.
GERENCIAIS

• Faz, semestralmente, o “Relatório da Situação

• Atinge METAS (PDCA).
Gerenciamento
• Treina a função de supervisão.
Atual” para a chefia.
• Elimina as anomalias crônicas, atuando nas Causas
Fundamentais (PDCA).
• Revê periodicamente as anomalias, detectando as
anomalias crônicas (Análise de Pareto).
• Verifica diariamente as anomalias no local de
ocorrência, atuando de modo complementar à
função de supervisão.

• Verifica se a função operação está • Registra as anomalias e relata para a função

OPERACIONAIS

cumprindo os Procedimentos Gerencial.

Supervisão Operacionais Padrão. • Conduz Análises de Anomalia, atacando as causas
imediatas (ex.: o padrão foi cumprido?).
• Treina a função operação.

• Cumpre os Procedimentos Operacionais • Relata as anomalias.

Operação Padrão.
SEGUNDA FASE:

Arrumando a casa
 Capítulo 2:

Arrumando a Casa
 1º - Escolha uma área que não vai bem. 2º - Defina os problemas desta área.
30 600
99% 100%
65% 85% 91% 96% 100%
20 400 325

10 200 100
50%
30 25 15 5
0 0 0%
Área W Área X Área Y Área Z

3º - Desdobre os problemas interfuncionais 4º - Defina um item de controle para

em problemas localizados. cada problema localizado. Mostre a
situação atual e a sua meta.
Problema
Localizado
Problema
Localizado Problema
Interfuncional

5º - FOCO!
 1º - Defina a autoridade e 2º - Padronize os processos,
responsabilidade de cada pessoa produtos e as operações

3º - Monitore os resultados, compare com 4º - Bom ambiente de trabalho e

as metas e trate os desvios encontrados máxima utilização mental das pessoas
Utilização

Limpeza Ordenação
5S
Padronizar Disciplina

5º - Busca contínua pela perfeição

 “Somente a prática do
conhecimento agrega valor.”

PDCA - SDCA

“Boa liderança é sinônimo

de boas mudanças.”

Gerenciamento da Sobrevivência da
Gerência Exemplar Empresa Exemplar
Rotina Exemplar Empresa
 Capítulo 3:

Como Gerenciar para

Melhorar Resultados
 SITUAÇÃO
NORMAL OCORRÊNCIA DE ANOMALIAS
FUNÇÕES

• Estabelece METAS que garantem a • Estabelece METAS para corrigir a “Situação Atual”.
Direção sobrevivência da empresa a partir do
• Compreende o “Relatório da Situação Atual”.
Plano Estratégico.
GERENCIAIS

Como atingir
• Faz, semestralmente, o “Relatório da Situação
Metas? Atual” para a chefia.
• Elimina as anomalias crônicas, atuando nas Causas
• Atinge METAS (PDCA). Fundamentais (PDCA).
Gerenciamento • Revê periodicamente as anomalias, detectando as
anomalias crônicas (Análise de Pareto).
• Treina a função de supervisão. • Verifica diariamente as anomalias no local de
ocorrência, atuando de modo complementar à
função de supervisão.

• Verifica se a função operação está • Registra as anomalias e relata para a função

OPERACIONAIS

cumprindo os Procedimentos Gerencial.

Supervisão Operacionais Padrão. • Conduz Análises de Anomalia, atacando as causas
imediatas (ex.: o padrão foi cumprido?).
• Treina a função operação.

• Cumpre os Procedimentos Operacionais • Relata as anomalias.

Operação Padrão.
 1º - Defina uma meta.

Objetivo (O que?) Valor (Quanto?) Prazo (Quando?)

Ex.: “Aumentar a produção de 40 para 60 milhões até dezembro de 2013.”

.
2º - Estabeleça um Plano de Ação.

“Toda meta de melhoria gera um plano de ação!”

Analisar, definir a meta e estabelecer IC’s

1 Identificação do Problema
Levantar informações/Investigar o tema
Brainstorm - Estratificação (Gráfico de Pareto)
2 Análise do Fenômeno
Buscar as causas fundamentais do problema
3 Análise do Processo
Ishikawa (6M) - 5Why - Priorização
A P 4 Plano de Ação
Propor Contramedidas para as causas
5W1H
C D Por que?
Por que?
Por que?
6 Paradas de Máquina
4 Por que?
Contramedidas Responsável Paradas
Prazo de Máquina
Local Justificativa Por
2 que?
Procedimento
0
(What) (who) 6 (when) (Where) (Why) Mec
(Who)
Elet Reg M.E.
Treinar operação Hélio 4 25/Out Sólidos Para capacitar nos Utilizando o POP-0546
2 procedimentos 6 Paradas de Máquina
4
Trocar guias Igor 0 30/Out Injetáveis Para evitar paradas Verificado
2 quais estão gastas
Mec Elet Reg M.E. 0 e fazendo a substituição
Mec Elet Reg M.E.
 3º - Cumpra o Plano de Ação.

“Cuidado com a execução das ações. Se o plano de ação é bom, mas

não é executado, obviamente a meta não é atingida.”

A P
C D
 Capítulo 4:

Como Padronizar sua

Área de Trabalho
“O padrão é o instrumento básico do Gerenciamento da Rotina
do Trabalho do Dia-a-dia”

“Não existe Gerenciamento sem Padronização”.

Ele indica a meta (Fim) e os procedimentos (meios) para a

execução dos trabalhos, é o planejamento do trabalho.
1º - Estabeleça Fluxogramas dos Processos.

Utilizam-se fluxogramas a fim de GARANTIR A QUALIDADE e

AUMENTAR A PRODUTIVIDADE.

Faça fluxogramas demostrando a situação real dos processos.

Produto
Operação
Operação

Operação Processo: Sequência de modificações nos produtos.

Operação: Sequência de trabalhos conduzidos por homens

e/ou máquinas que introduzem modificações no produto.

Tarefa: Sequência de trabalhos conduzidos por um homem

dentro de uma operação
 Fluxograma Macrofluxograma Processo Total
Produto
Semi-Acabado PVC/PVDC Alumínio Semi-Acabado

Formação
Flexografia
de Bolha

Inserção
de Produto

Selagem e Processo de
Codificação
Acondicionamento
Primário
Corte Cartonagem
Bula
Controle em
Processo

Blisters
Processo de
Dobra
Transferência
Abertura do Acondicionamento
da Bula Cartucho
de Blisters
de Medicamentos
Inserção
Caixa de Processo de
Selo Fechamento
Embarque Acondicionamento
do Cartucho Final

Balança

Selagem da Abertura da Caixa

Cartonagem de Embarque

Encaixotamento

Empalhetamento

Produto Acabado
Acabado - Expedição
 2º - Defina as Tarefas Prioritárias

Critérios:
1º - Tarefas críticas;
2º - Aonde trabalham mais pessoas;
3º - Tarefas a jusante (ao final do processo).

Fluxograma Nº de Ordem de
Operações Prioridade Priorizada?
do Processo Pessoas Padronização
Transporte Movimentação 1 C 7

Regulagem e Operação 1 A 2 Sim

Blistagem
Revisão e Estocagem 2 B 3
Regulagem e Operação 1 A 1 Sim
Encartuchamento
Abastecimento de Blisters 1 C 6

Selagem Regulagem e Operação 1 B 5

Encaixotamento Regulagem e Operação 1 B 4

 3º - Procedimentos Operacionais Padrão
Comece a redigir os POPs pelas tarefas prioritárias.

Os POPs devem ser feitos para todos os setores

(administrativo, comercial, produção, manutenção, etc.)

1º - Verifique como cada operação está sendo conduzida;

2º - Defina a melhor sequência junto aos Supervisores;
3º - Redija a melhor sequência em um esboço;
4º - Padronize apenas as atividades críticas;
5º - Treine os envolvidos.

Faça um procedimento o mais claro, simples,

completo e pictórico possível!
 Capítulo 5:

Como Eliminar as
Anomalias
 1º - Mostre as Funções de cada Um

SITUAÇÃO NORMAL OCORRÊNCIA DE ANOMALIAS

FUNÇÕES

• Estabelece METAS que garantem a • Estabelece METAS para corrigir a “Situação

Direção sobrevivência da empresa a partir do Atual”.
Plano Estratégico. • Compreende o “Relatório da Situação Atual”.
GERENCIAIS

• Faz, semestralmente, o “Relatório da Situação

• Atinge METAS (PDCA).
Gerenciamento
• Treina a função de supervisão.
Atual” para a chefia.
• Elimina as anomalias crônicas, atuando nas
Causas Fundamentais (PDCA).
• Revê periodicamente as anomalias, detectando
as anomalias crônicas (Análise de Pareto).
• Verifica diariamente as anomalias no local de
ocorrência, atuando de modo complementar à
função de supervisão.

• Verifica se a função operação está

OPERACIONAIS

• Registra as anomalias e relata para a função

cumprindo os Procedimentos Gerencial.
Supervisão Operacionais Padrão. • Conduz Análises de Anomalia, atacando as
causas imediatas (ex.: o padrão foi cumprido?).
• Treina a função operação.

• Cumpre os Procedimentos • Relata as anomalias.

Operação Operacionais Padrão.
A) Prepare seus Operadores
Situação Normal
- A função do operador é cumprir os
procedimentos operacionais padrão;
- Treine os operadores baseando-se na
padronização.
B) Prepare seus Supervisores
Situação Normal
- A função do supervisor é verificar se os
operadores estão cumprindo os procedimentos
operacionais padrão;
- Treine os supervisores no Plano de Diagnóstico
do Trabalho Operacional.
Obs.: Utilizar o Diagnóstico do Trabalho
Operacional apenas para treinamento do
Supervisor (Primeiros 6 meses a 1 ano)
Ocorrência de Anomalias
- A função do operador é relatar anomalias;
- Treine os operadores baseando-se no relato de
anomalias;
- Treine os operadores enfatizando os 5 sentidos.
Ocorrência de Anomalias
- A função do supervisor é atuar na remoção de
anomalias (sintomas);
- O supervisor verifica o cumprimento dos POPs e
conduz análise de anomalias;
- Atua na causa imediata;
-Faz o relatório de anomalia para a gerência.
C) O Papel do Gerente
Situação Normal
- Treinar seus colaboradores imediatos;
- Conduz as ações necessárias para se atingirem
as metas;
- Analisa os resultados ruins e faz um Relatório
da Situação Atual (relatório de 3 gerações);
Ocorrência de Anomalias
- Propicia o relato de anomalias;
- Atua diariamente, analisando e reforçando as
medidas propostas no Relatório de Anomalias
feito pelo supervisor;
- Analisa os Relatórios de Anomalias a fim de
identificar as anomalias crônicas prioritárias
(Gráfico de Pareto);
- Lidera grupos de pessoas para bloquear as
causas fundamentais das anomalias crônicas
prioritárias (PDCA).

2º - Filtre os Excessos de Anomalias

Para excesso de anomalias crie filtros para que apenas as
mais impactantes sejam tratadas no primeiro momento
 Capítulo 6:

Como Monitorar os
Resultados do seu Processo
1º - Comece a monitorar aquelas características
que estão lhe causando problemas. Monitore um
item por vez.

2º - Estabeleça um item de controle.

3º - Levante dados e faça gráficos de controle.

4º Estabeleça uma meta bem definida.

 Como Montar seus Gráficos
Os valores dos seus itens de controle devem ser dispostos em
gráficos ou tabelas, conforme a necessidade.

Padronize os gráficos para um melhor entendimento.

Exemplo de Histograma
Um gráfico de item de controle deve conter:
- A Denominação do item de controle (Título);
- A unidade de medida;
- Uma escala para o item e outra para o tempo;
- Os resultados médios dos períodos anteriores, para referência;
- A meta (mostrando claramente o valor e a data);
- O valor do Benchmark;
- Uma seta indicando a direção “melhor”.
 Gestão à Vista
Exponha seus principais itens de controle:

- Em um local de fácil acesso aos membros da equipe;

- De forma clara e de simples interpretação;

Na verdadeira Gestão à Vista basta olhar para entender.

 Capítulo 7:

Como Gerenciar para Manter

os seus Resultados
Fatores Básicos para Manter os Resultados:
- Padronize as tarefas prioritárias;
- Estabeleça um tratamento de anomalias;
- Monitore os resultados;

Utilize um método de controle de processos – PDCA

A P
C D
 Controle Estatístico de Processo

Um processo é um conjunto de causas que provocam efeitos.

Processo  Autoridade Produto  Responsabilidade

O processo é toda a sua área sob sua gerencia e compreende:

- Matérias-primas;
- Equipamentos de produção;
- Pessoas;
- Procedimentos;
- Condições ambientais e locais.
 Controle Estatístico de Processo
O controle(gerenciamento) de processo é a busca das causas que
impossibilitam atingir as metas e a definição de contramedidas.

Metas para Melhorar Metas para Manter

- Conduzido principalmente pelas funções - Conduzido principalmente pelas funções
gerenciais; operacionais;
- Utiliza o PDCA como método de controle de - Utiliza o SDCA como método de controle de
processo; processo;

Correlação entre Melhorar e Manter

350
A S
300
C D
250

A P 200
150
SDCA

C D 100
50
PDCA

0
Jul-11

Jul-12
Jun-11

Nov-11

Jun-12
Jan-11

Apr-11
May-11

Sep-11

Jan-12

Apr-12
May-12
Aug-11
Feb-11
Mar-11

Dec-11

Feb-12
Mar-12
Oct-11
 TERCEIRA FASE:

Ajustando a Máquina
 Capítulo 8:
Como Aperfeiçoar o
Monitoramento dos
Resultados do seu Processo
 Os resultados devem ser monitorados!
Quem não monitora não gerencia!

Gerencia-se um processo para servir ao mercado (TQC):

1º - Consumidor 2º - Financeiro
(Clientes) (Acionistas)

4º - Amplo-Sociedade 3º - Trabalhista
(Vizinhos) (Empregados)

Sobre os processos temos autoridade e sobre os

resultados temos responsabilidade.
Não há reponsabilidade sem autoridade!
 1º - Faça a Descrição do seu Negócio.

Listagem dos Listagem dos Clientes

Listagem dos Fornecedores
Insumos Recebidos
Escreva qual o
seu negócio

Defina a Missão e a
Visão do se Negócio

Listagem dos Produtos

do seu negócio
Listagem dos meios
sob sua autoridade
 2º - Defina seus Produtos Prioritários.

Priorização dos Produtos:

- O produto que toma mais tempo;
- O com o maior histórico de problemas;

Dentre os Produtos prioritários:

- Identifique o cliente de cada um (interno ou externo);
- Busque quais são as necessidades dos seus clientes (qualidade,
custo, prazo);
- Elimine trabalhos desnecessários (que não agregam valor);
- Elimine os produtos para os quais não houver clientes.
 3º - Faça Fluxogramas dos Processos.
Faça o fluxograma de cada processo, a começar pelos
produtos prioritários.

4º - Padronize as Tarefas Prioritárias.

Dentre as etapas dos fluxogramas, identifique quais são as
críticas e padronize suas tarefas.
 5º - Defina os Itens de Controle.

Devem ser definidos de acordo com a necessidade

de seus clientes:

-Qualidade;
-Custos;
-Entrega;
-Moral;
-Segurança.

Defina também itens de verificação.

 6º - Defina o Benchmark.

Interno: Atividades semelhantes dentro da

mesma organização.

Competitivo: Atividades semelhantes às dos

concorrentes.

Funcional: Atividades semelhantes dentro de

empresas de ramos distintos.
 7º - Defina a Meta.

Defina a meta a partir do benchmark escolhido.

Defina valores alcançáveis, Ex.: 50% do seu problema

(a diferença entre a média atual e o benchmark).

Mas lembre-se:
“Metas audaciosas impõem mudanças
revolucionárias!”.
 8º - Faça Gráficos para seus I.C.

Mostre os resultados da maneira mais visual possível.

Monte quadros de gestão à vista com seus gráficos.

Um gráfico de item de controle deve

conter:
- A Denominação do item de controle (Título);
- A unidade de medida;
- Uma escala para o item e outra para o
tempo;
- Os resultados médios dos períodos
anteriores, para referência;
- A meta (mostrando claramente o valor e a
data);
- O valor do Benchmark;
- Uma seta indicando a direção “melhor”.
 Gerenciar é solucionar problemas:

- Ruins: Desvios, anomalias;

- Bons: Metas de melhoria;

“Resolver Problemas é atingir metas!”

 Capítulo 9:
Prática do Método de
Gerenciamento (PDCA) de
Melhorias
- Não há itens de controle definidos;
- Situação atual desconhecida; Desconhecimento dos Problemas
- Metas não estabelecidas;

Shake-Down de Problemas

Como Fazer um “Shake-Down”?

- É um levantamento dos principais problemas
da sua gerência por você e seu staff.

- Um problema é um resultado indesejável.

Pergunte: “É nosso objetivo?”
Se sim, é um problema!
 Como Assimilar o Método PDCA

1º - Monte sua equipe de solução de problemas

- Monte o grupo dentro da sua gerência, outras pessoas podem
participar, mas o responsável será você.
- Monte grupos pequenos, de até quatro pessoas.
- Dediquem-se na fase de planejamento.
- Capacite sua equipe:
• 7 Ferramentas da Qualidade;
• 7 Ferramentas da Administração;
• Planejamento de Experiências;
• Análise de Variância;
• Green Belt;
• Black Belt.
 Como Assimilar o Método PDCA

2º - Resolva Problemas mais Simples

- Escolha um problema simples e fácil do Shake-Down que possa
ser resolvido dentro de 90 dias.
- Resolva seguindo o método o mais próximo possível, o objetivo
é aprender a usa-lo.
- Ao final dos 90 dias organize um evento para apresentar os
resultados e difundir o método para a equipe.
Repita o Procedimento Acima.

3º - Resolva um Problema Prioritário

- Escolha agora um problema prioritário e resolva dentro de 180
dias.
- Ao final dos 180 dias organize outro evento.
 Como Aprender a Trabalhar com o PDCA

Enquanto resolve seus dois problemas fáceis um

prioritário, siga as recomendações abaixo:

- Para cada meta monte um plano de ação. Não permita a

realização de nenhuma ação sem que antes seja feita uma
análise e montado um plano de ação.
- Ao seguir o método você obterá um plano de ação equivalente
ao melhor do conhecimento de todos. Tal plano de ação terá
uma maior empenho em sua realização.
- Não acelere demasiadamente a etapa de planejamento, um
bom planejamento garante um bom plano de ação.
- Pense preventivamente.
- Busque novos conhecimentos. Quanto mais conhecimento,
melhor será seu gerenciamento.
 Como Participar de Reuniões de
Acompanhamento de Metas

Apenas apresente
seu resultado.
Sim
Você atingiu suas metas?

Não Monte um plano de ação

complementar que permita
girar outra vez o PDCA.

Relate o novo giro do PDCA

para sua chefia.
(Relatório 3G)
 Nesta coluna
Liste aqui o Relate
entram as
resultadoaqui o que
da análise
Relacione aquifoiasfeito emColoque
cada aqui
contramedidas paraum gráfico mostrando
contramedidas contramedida
conduzida, propostas
mostrando
cadaascausalistada
listadana
causas nocoluna
o item
item de controle e indicando se a
anterior.
no seu
do plano anterior,
de ação
não atingimento pois nem sempre
dacontramedidas
Estas meta o foi atingida
se meta
ajuntarão às ou não, e se não,
executado sai como
outras ainda nãofoi planejado
faça uma
finalizadas análise para saber por que
na coluna
PLANEJADO do próximo relatório. a meta não foi alcançada
 Capítulo 10:
Como Aperfeiçoar o Gerenciamento
dos seus Processos para Manter os
Resultados
A Gerência deve assegurar que as pessoas, ao executarem as
funções operacionais, saibam como participar do controle:
- Padronização e Treinamento no trabalho (Operador);

- Diagnóstico do cumprimento dos POPs e treinamento no

trabalho (Supervisor);

- Relato de anomalias (Operador);

- Análise de anomalias e Relatório de anomalias (Supervisor);

- Revisão diária do relatório de anomalias, buscando as

causas fundamentais (Gerente).

“A abordagem de controle é muito funcional

e centrada na unidade gerencial básica.”
 O Controle de Processos é conduzido por meio do
método PDCA e é baseado em dois Padrões:
Padrão Gerencial Padrão Técnico de Processo
- Utilizado principalmente para processos - Utilizado principalmente para processos de manufatura.
administrativos e de serviço.

Estes dois documentos são similares e atendem ao mesmo objetivo.

Constam de um fluxograma do processo e do 5W2H.
Gerência de Processos Administrativos e de Serviço
- Para se manter os resultados o Planejamento deve constar de:
Metas Padrão (Qualidade, Custo e Prazo da cobrança);
Plano para atingir estas metas (Padrão Gerencial).
- O Gerente deve estabelecer um Padrão Gerencial para o processo de cada
produto de sua gerência ou de “Seu Negócio”.
- Os resultados dos itens de controle estabelecidos devem ser monitorados.
- Qualquer desvio deve ser tratado como um anomalia (Ações corretivas).

- Para se melhorar os resultados (Qualidade, Custo ou Prazo de Cobrança)

deve-se alterar o seu padrão de sistema.
Fazendo correções no processo atual (KAIZEN); ou
Desenvolvendo um novo produto ou processo (Inovação).

“A principal função nos níveis gerenciais é desenvolver sistemas,

ou seja, estruturar o gerenciamento. “
 Gerência de Processos de Manufatura
- O PTP é o documento básico para o controle de processo, ele contém todos os
parâmetros técnicos para a fabricação de um bem ou condução de um serviço.
- O Gerente deve garantir a qualidade de seus produtos/serviços através do
cumprimento do PTP por parte do pessoal operacional, garantindo a satisfação
de seus clientes internos e externos.
- Haverá um PTP para cada produto ou família de produtos.
- A criação ou alteração de um PTP requer validação por parte da área técnica.
Controle Baseado no Padrão Técnico de Processo

- Monte um PTP que reflita a operação atual por meio do fluxograma.

- Identifique quais dados e quais especificações estão faltando.

- Trabalhe em conjunto com a área técnica para montar seus PTPs.

- Defina quais itens deverão se ajustados (Operadores) e quais deverão ser

controlados (Supervisores e Gerencia).

- O Supervisor busca o sintoma da anomalia e atua. O Gerente exerce o controle

sobre as causas fundamentais da anomalia.
 Avaliação de Processo
Pontos fortes e Pontos fracos
- É comum a existência de processos totalmente fora de controle e incapazes.
Solicite uma “Avaliação de Processo”.
- Concentre esforços no processo de um só produto, faça o fluxograma e a
avaliação do processo a fim de localizar os pontos nos quais utilizar o PDCA.
- Envolva todas as áreas relacionadas.
- Cronometre os tempos ao longo do fluxo e analise.
- Ataque os pontos críticos e padronize.
- Tenha como meta o padrão de qualidade mais rigoroso, torne o
𝑥−𝐿𝑆𝐼 𝐿𝑆𝐸−𝑥
Índice de Capacidade (Cpk) superior a 1,33. 𝐶𝑝𝑘 = 𝑀𝑖𝑛 ;
3∙𝜎 3∙𝜎

Cpk < 1 Cpk < 1 1 ≤ Cpk < 1,33 1,33 ≤ Cpk

Instável e Incapaz Estável e Incapaz Instável e Capaz Estável e Capaz
 Utilizando “Cartas de Controle
- As variáveis contidas na coluna “Qualidade Assegurada”, no PTP, devem ser
periodicamente medidas para análise da situação do processo.

- Ter o “Controle Estatístico de Processo(CEP)” é ter meios de manter (SDCA) e

melhorar (PDCA) os seus resultados.

- As cartas de controle são uma boa maneira de dispor os dados, pois:

• Isolam as anomalias pontuais. Contramedidas sobre as causas

imediatas (Supervisor)

• Identificam um problema crônico. Contramedidas sobre as causas

fundamentais (Gerência - PDCA)

• Avalia a dispersão dos dados. Reduzir a variância a fim de aumentar

a confiabilidade e reduzir custos
(PDCA)
Controle de Processo Avançado
 Capítulo 11:

Como Garantir a Qualidade

 Garantia da Qualidade

- Todos na empresa são responsáveis por exercer a garantia da qualidade:

• Operadores: Cumprir os Procedimentos Operacionais Padrão (POPs);
• Chefia: Controla seus itens de controle mantendo o Cpk>1,33.

- O foco do TQC (Total Quality Control) são as pessoas:

1º - Consumidor 2º - Financeiro
(Clientes) (Acionistas)

4º - Amplo-Sociedade 3º - Trabalhista
(Vizinhos) (Empredados)
Visão Geral da Garantia da Qualidade
 Como Contribuir para a Garantia da Qualidade

- Um produto nunca é perfeito, sempre há dispersões na qualidade.

- Devemos reduzir a dispersão:

Reduzir a dispersão intermediária

também reduz a dispersão final

Criando mecanismos “fool-proof” evitamos dispersões por falha humana

- Receba bem as auditorias do Setor de Garantia da Qualidade e procure

conhecer suas não-conformidades. Ao saber de seus problemas você poderá
solucioná-los.
 Capítulo 12:
Como Gerenciar para Melhorar seus
Resultados e Alinhar as suas Metas
com as Metas da Diretoria
 De onde vêm as metas?
As metas vêm do mercado:

Produto com melhor qualidade e de forma Remunerar os acionistas de forma

mais econômica que a concorrência competitiva com o mercado financeiro

1º - Consumidor 2º - Financeiro
(Clientes) (Acionistas)

MERCADO
4º - Amplo-Sociedade 3º - Trabalhista
(Vizinhos) (Empregados)

Não comprometer o ambiente Pagar um salário competitivo e

e Respeitar a sociedade propiciar boas condições de trabalho

As metas refletem as necessidades da empresa para se manter viva!

 Como receber as metas?

1º - Desdobramento da Qualidade
- Traz para a empresa as necessidades dos clientes em forma de metas.

2º - Desdobramento das Metas de Sobrevivência

- Desdobra a meta de sobrevivência em - Cada Gerência transforma sua meta em um
metas menores para cada gerência. Plano de Ação Anual, definindo os projetos
necessários para atingir estas metas.
 Como atingir as metas?
Cada Projeto do Plano de Ação Anual tem sua própria meta e gera um plano de ação distinto

D D
A P A S
C D C D
Metas para Melhorar Metas para Manter
- Conduza um KAIZEN – Sucessivas modificações - Mantenha seus produtos e processos estáveis
nos produtos e processos existentes (Conduz a e capazes (Cpk > 1,33);
pequenos ganhos sucessivos sem investimento);

- Conduza um KAIKAKU – Projetando um novo - As metas padrão deve estar listadas nas
produto ou processo (Conduz a grandes avanços especificações do produto, padrões técnicos de
através de investimento); processo e padrões de sistema.

- Vários giros do PDCA podem ser necessários - O Diagnostico do Trabalho Operacional (DTO)
para se atingir a meta, sendo que cada giro deve ser realizado periodicamente;
gera um novo plano de ação.

Todos os Projetos devem ser acompanhados através do Relatório das 3 Gerações

 Capítulo 13:
Como Utilizar Melhor o
Potencial Humano
Sua meta deve ser: Ter toda a equipe deve ser capaz de girar o PDCA

- Existem três maneira de utilizar o PDCA para melhorar resultados:

- Na solução dos Problemas decorrentes das metas da alta administração e da própria gerência

X
- Nos Círculos de Controle da Qualidade

- No Sistema de Sugestões
 Você é responsável pela motivação
e crescimento de sua equipe
- A Motivação é um pré-requisito para o Aprendizado.
O aprendizado aumenta o valor
agregado no trabalho do indivíduo

- A Motivação pode ser mensurada pelo Moral, que se divide em necessidades:

Auto
Salário Segurança Aceitação Reconhecimento
Realização Moral
 Capítulo 14:

Caminhando para o Futuro

A concorrência estará cada vez mais acirrada, devemos focar em
produtividade:
- Operações centradas no cliente;
- Redução feroz nos custos;

Devemos Gerenciar com foco total em:

- Meta base zero;
- Local de trabalho centrado nas pessoas;
- Melhorias sucessivas e melhorias drástica (Kaizen e Kaikaku);
 Meta Base Zero

Os resultados do passado não servem para o futuro. Devemos

objetivar metas absolutas:

- Desperdício zero: Elimine tudo que não agrega valor para o cliente.
- Insuficiência zero: Não procure atingir uma meta com recursos insuficientes.
- Inconsistência zero: Elimine toda variação no seu processo (Meta: Cpk > 2).
 Local de Trabalho Centrado nas Pessoas

A função do gerente é:

- Elevar constantemente a habilidade das pessoas:

Educação e treinamento contínuo.

- Elevar o moral:
Criar um local de trabalho onde as pessoas possam ser espontâneas e ter iniciativas.
 Melhorias

A necessidade do cliente pode mudar ao longo do tempo, se

questione se o seu processo não precisa ser melhorado:
- Com Mudanças drásticas:
Aplicando novas tecnologias.

- Com pequenas mudanças:

Melhorando seu processo sucessivas vezes.
 Anexo E:
PDCA - Método de Solução de
Problemas
(Como Atingir Metas de Melhoria)
PDCA – Método de Gestão para Melhoria de Resultados

1 Identificação do Problema

Conclusão 8 2 Análise do Fenômeno

3 Análise do Processo
Padronização 7

A P 4 Plano de Ação

C D
Verificação 6 5 Execução
 Identificação do Problema
P
1

Definir claramente o problema e reconhecer sua importância.

 Análise de Fenômeno
P
2

Desdobrar o problema maior em problemas maiores

 Análise de Processo
P
3

Descobrir as causas fundamentais de cada problema menor

 Plano de Ação
P
4

Conceber um plano de ação para cada problema menor para bloquear as causas fundamentais
 Execução
D
5

Bloquear as causas fundamentais

 Verificação
C
6

Verificar se o bloqueio foi efetivo

 7 Padronização
A Prevenir contra o reaparecimento do problema
 8 Conclusão
A Recapitular todo o processo de solução do problema para trabalhos futuros
GERENCIAMENTO
DA ROTINA
do trabalho do dia-a-dia