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Equipos y Dirección de Equipos

Hay un gran cambio en la cual el trabajo es realizado hoy, este es el uso extensivo de los equipos. Estos están
siendo usados en cada nivel de la organización, desde la oficina o fábrica a las filas administrativas. Su objetivo puede ser
reducir costos o incrementar la productividad, desarrollar nuevos productos o servicios, incrementar la calidad de servicio
al cliente. Algunas organizaciones han ido más allá del uso de equipos para realizar una misión única. Más bien, ellos han
derrumbado las paredes del departamento y erigido en su lugar equipos constituidos de individuos de diferentes
disciplinas, quienes ahora trabajan juntos sobre una base en proceso.

Dado el nivel de actividad de equipo dentro de la mayoría de las compañías, nosotros podríamos garantizar que
dentro de las próximas 24 horas usted habrá preguntado por integrar un equipo, atender una reunión de equipo, o
decidir para formar su propio equipo para solucionar algún problema o realizar alguna otra meta.

A pesar de la extensa literatura sobre equipos, muchos gerentes todavía no han desarrollado las habilidades que
ellos necesitan para guiar equipos efectivamente. A partir de los objetivos, muchos de los esfuerzos de equipo son críticos
para la línea operativa de la organización, y consecuentemente los altos directivos se enfocan en estos esfuerzos. El
fracaso como líder de equipo o proyecto puede tener significativas implicaciones para la carrera.

Dadas estas implicaciones, el valor de los directivos se orientan a aquellas que son relevantes para la participación
del equipo, cualquiera sea su misión. Consecuentemente ellos dominan la facilitación y liderazgo de equipo. Ellos saben
cómo representar a su equipo ante la alta dirección, cómo conducir y aconsejar a los miembros del equipo, aún a los
pares, sin alienarlos, a fin de lograr la misión del equipo y cómo hacer que el equipo tenga una experiencia positiva
dándose cuenta que el tiempo gastado por los miembros del equipo es productivo. Si hay alguna queja que hemos
escuchado de los gerentes acerca de ser parte de un equipo, esta es la frustración que significa el tiempo y los esfuerzos
del equipo que se traducen en nada.

Nosotros hemos dividido las competencias centrales para el liderazgo de equipo en cinco categorías para ayudar a
entender sus nuevos roles como líder de equipo. No cometa errores, ud. encontrará que su tiempo se gasta más en
reuniones de equipo. Haga que su tiempo se use bien para ud. y sus colegas.

Facilitación de equipo

Hemos oído bastante acerca de los beneficios del equipo de trabajo, y sobre gerentes que pueden hacer que su
personal de staff piense como equipo. Ahora como un esfuerzo contínuo de mejora está fortaleciéndose en las
compañías, las fronteras de los departamentos están esperando trabajar en equipo, los empleados también esperan
trabajar en equipo para una mayor productividad.

Los equipos y su participación en ellos pueden ocurrir de diversas maneras:

a) Un alto directivo puede preguntarle a Ud. para dirigir un equipo.

b) Un gerente puede preguntarle para integrar un equipo permanente o un equipo nuevo en el cual su
conocimiento y experiencia sería esencial.
c) Ud. puede ver un problema en su departamento, y puede asignar individuos de su staff, o pedir voluntarios,
o trabajar en conjunto para corregir la situación. El equipo sería autodirigido, y ud. como un patrocinador
proveería al equipo de una guía.
d) Ud. puede ver un problema corporativo que necesita la aprobación de la alta dirección para establecer un
equipo que se encargue de resolverlo. En tal situación un alto directivo podría servir como patrocinador para
conseguir financiamiento y otros recursos que el equipo requiera para tener éxito.

Si ud. participa efectivamente en un equipo, ud. necesita conocer como facilitar el proceso de equipo, para hacer
las discusiones, resolver el problema y lograr que el proceso de decisión fluya suavemente a fin de mejorar los productos
o las operaciones. Los gerentes líderes de equipo, miembros de equipo, y/o patrocinadores de equipos autodirigidos
logran éxito porque:

1) Saben las distintas etapas en que operan los equipos, sus responsabilidades en cada una, y anticipan los
problemas potenciales para prevenirlos antes que se conviertan en realidad.
2) Saben si un equipo está verdaderamente garantizado. Los gerentes valiosos saben que algunos problemas
son mejor manejados por un gerente que trabaja uno a uno con los asociados.

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3) Saben acerca de la última tecnología, así pueden reducir la necesidad de llevar expertos a la organización,
ahorrando tiempo y viajes costosos.
4) Son capaces de armar un equipo con los miembros idóneos y ganarse su apoyo y cooperación, aún cuando
ellos realizan otras funciones dentro de la organización.
5) Definen la misión y metas del equipo y permanecen hasta la terminación del proyecto.
6) Realizan reuniones ágiles estableciendo adecuadas reglas de comunicación y comportamiento dentro de la
estructura del equipo.
7) Intervienen cuando aparecen problemas de comunicación y comportamiento. Los directivos valiosos saben
que algunos miembros del equipo pueden callarse si sienten que sus ideas no son tomadas en cuenta, sus
puntos de vista ignorados o sus comentarios denigrados.

Las etapas de un Proyecto de Equipo

Si ud. es un directivo, necesita comprender aquellos pasos por los cuales avanza el equipo. Estos son cuatro:

La primera etapa es la formación, durante la cual se establece la misión y los miembros acuerdan un
comportamiento determinado de equipo. Mientras pueden haber desacuerdos acerca de la dirección del equipo y su
liderazgo, muchas diferencias enfocarán en la misión del equipo pero ellas serán usualmente no confrontadas.

La segunda etapa es la tormenta, es la fase en que los conflictos entre los miembros aumentan. Como las ideas
son compartidas y los planes de acción desarrollados, crecen los sentimientos entre las personas. Consciente de la
probabilidad de problemas, los directivos comúnmente ejercen un mayor control durante esta fase del proceso de equipo.
Conociendo qué miembros tienen una mayor necesidad de ego, ellos les dan más reconocimiento. De esta manera esta
etapa no es traumática para los miembros del equipo.

Durante la tercera etapa se formulan normas, ellos realmente hacen el trabajo. Toman sus roles informales tan
bien como los formales. Por ejemplo un miembro puede juntarse con un líder organizacional, tratando de determinar que
necesidades han tenido y cuando y ser capaz cada uno de empujar en la misma dirección. Ud. podría querer asignar esta
persona a reuniones de coordinación posteriores para asegurar que ha completado sus encargos en el tiempo
establecido. Otro miembro puede surgir como un escritor o reportero, no solo para anotar el trabajo del grupo, sino para
cumplir un mejor rol en la redacción del informe final del grupo.

Otro miembro podría convertirse en un proveedor de información buscando hechos y otra información para
ayudar al equipo en la determinación de problemas.

Otro miembro podría actuar como pacificador, ayudando al líder a reconciliar las disputas y desacuerdos.

Muchos miembros prueban por ellos mismos ser buenos seguidores, y el líder sabe que la clave de la
responsabilidad para los miembros del equipo es proveer de un ambiente en el cual se sientan cómodos compartiendo
sus ideas y opiniones.

Como los miembros usan sus fortalezas y debilidades el uno al otro, el equipo entra en su cuarta y final etapa de
desarrollo: perfomance. Esta fase termina completando así el proyecto del equipo.

Sepa si se necesita un Equipo

Mientras que los equipos parecen ser la forma de hacer los trabajos dentro de la organización los directivos se
dan cuenta que ellos no son el único camino para alcanzar los objetivos.

Si ud. es un miembro de staff trabajando independientemente, puede alcanzar las mismas metas, no hay algo que
establezca la obtención de inputs de otras personas. Esto puede ser manejado vía teléfono, email, o en reuniones
personales o refrigerios. Es aún posible hoy reunir un grupo para un trabajo corporativo e intercambiar información para
resolver problemas o tomar decisiones. Esta decisión por si misma o su implementación pueden no demandar el esfuerzo
de un grupo.

Mucho tiempo de los directivos es gastado en reuniones como estas. Los directivos crean equipos solo para que
los individuos juntos aporten una variedad de perspectivas que contribuyan a una mejor idea, y donde la integración de
diferentes conocimientos y habilidades pueden abrir redes de información no posibles a un sólo directivo e incrementar la
aceptación y por tanto el éxito de la implementación de las ideas.

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Usando la Tecnología

Por la misma razón que los equipos no son el único camino para resolver un problema o tomar una decisión, así
las reuniones de grupo no son el único camino en que los miembros de un equipo pueden juntarse. Y los directivos se
dan cuenta de esto.

Hoy dada la tecnología disponible, ud. no requiere tener a todos los miembros del equipo en un mismo cuarto
sosteniendo una reunión, para ahorrar dinero, reducir costos de viajes, y mantener su opción de pertenecer al equipo.
Pertenecer al equipo no está limitado a aquellos que se encuentran localizados cerca.

Recientemente trabajamos en un equipo en el cual los miembros eran enlazados por la línea telefónica hasta el
cuarto de reuniones, permitiendo atender las reuniones a estos miembros lejanos sin salir de sus oficinas. Pero el
teléfono no es el único camino para enlazar a los miembros desde los diferentes lugares.

Las videoconferencias y las redes interactivas son otras opciones abiertas.

No como las audioconferencias que no permiten monitorear el lenguaje del cuerpo o los gestos faciales, la
videoconferencia le permite observar las reacciones a los comentarios tanto como escuchar sus respuestas. La tecnología
está ahora disponible y las grandes compañías tienen usualmente capacidad de videoconferencia al menos para ciertos
niveles de la organización.

Redes interactivas es otra de las formas para que los miembros del equipo se comuniquen unos a otros sin salir
de su lugar de trabajo. Los miembros sentados en un terminal de computadora ingresan sus ideas o decisiones del
asunto a tratar. Las respuestas individuales son integradas por el hardware y software y mostradas en una pantalla al
frente de la sala de reunión.

Estos sistemas están incrementando su uso por resolver los problemas y desarrollar los productos. Mientras
alguna gente reclama que la tecnología es demasiado impersonal, aquellos quienes usan para desarrollar productos y
resolver problemas apoyan esto porque mejora bastante la participación del equipo.

Las ideas pueden ser presentadas animosamente, como puede haber una retroalimentación negativa a una idea o
propuesta, pero se incrementa la participación. Sin embargo el primer paso es identificar a los miembros de su equipo.

Identificando las personas idóneas para el equipo

El propósito del grupo juega un factor principal en la selección del equipo. Unicamente proveerá información a
otros?. ¿Tendrá a su cargo un proyecto específico?. ¿Necesitará ud. un equipo de técnicos expertos para un pequeño
proyecto o requerirá un grupo grande con un amplio bagaje para tormenta de ideas?

Respondiendo a estas preguntas le ayudaremos a seleccionar su decisión.

Generalmente para seleccionar a los miembros del equipo, los directivos buscan gente con conocimiento en áreas
funcionales y fuertes habilidades interpersonales, aunque ellos son suficientemente realistas para descartar las
habilidades de la gente si el proyecto tiene una base técnica fuerte. Si el proyecto requiere un cambio mayor en la
dirección organizacional, los gerentes exitosos saben también que ellos estarán mucho mejor con gente que no tiene
miedo al cambio que con individuos con mentalidades conservadoras.

No es suficiente decir que los líderes del equipo quieren individuos que estén interesados en el proyecto para dar
suficiente tiempo a éste. Si un presunto miembro no ve la participación como un reto valioso, entonces es mejor
considerar otro candidato.

Los directivos también buscan reunir personas con diferentes rasgos para el equipo. Contar con personas con
características e intereses similares limitará bastante al equipo.

Los directivos conocen la importancia de contar con pensamiento creativo en sus equipos, pero ellos no solo
buscan a estas cabezas llenas de ideas. Los mejores equipos son aquellos que tienen dos tipos de individuos. Los
creativos innovadores pueden darle una extraordinaria idea pero no tienen la paciencia de realizar la implementación que
si tienen los adaptadores o modificadores. Lo mejor es encontrar los caminos para hacer trabajar esos dos estilos.

Adicionalmente con individuos altamente creativos que sólo piensan en el proyecto cuyo propósito es la mejora
continua frustrará la creatividad de las personas porque su alcance para la solución del problema va más lejos que la
meta del proyecto. Y viceversa con demasiados solucionadores de problemas de un nuevo producto el proyecto tenderá a

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frustrar a ambos los innovadores creativos que sienten que el proceso creativo está siendo subestimado y los
adaptadores que se sienten desapreciados cuando sus ideas son ignoradas.

¿Cómo sabrá ud. quién es el mejor para su equipo?

Si el equipo está compuesto de gente de su departamento entonces su elección es más fácil porque ud. sabe
quién es capaz de hacer tal cosa, y cuánto esfuerzo puede dar cada uno. Pero es muy común que un equipo que ud.
lidere sea constituido por otros gerentes o aquellos quienes trabajan para otros gerentes. Entonces ud. necesita hablar a
sus supervisores para determinar quienes dentro del departamento de supervisores tienen la necesidad de contar con
gente con habilidades técnicas, quienes podrían trabajar mejor en grupo, y quienes pueden dar más y por cuánto tiempo.

Pregunte a su propio staff a quienes ellos recomiendan para ser parte del equipo.

Cruzar los límites del departamento para lograr la participación en equipos de gerentes de staff o gerentes de
otros departamentos no siempre es fácil. Cuando un proyecto requiere una participación funcional cruzada, Ud. puede
necesitar primero conocer al otro departamento para demostrar que en cuanto a los objetivos y misión del equipo el otro
departamento puede ayudar con su participación en el proyecto.

Definiendo la misión y las metas

Clarificar la misión del equipo es importante para el éxito tanto como la propia selección de los miembros. El
equipo necesita un sentido claro acerca de que será lo que hará.

Mientras ud. puede haber dado amplias directivas a los miembros sobre los objetivos al momento del
reclutamiento, la misión y el plazo en el cual deben se alcanzados por el grupo. Las primeras dos o más reuniones se
pueden gastar en esto. Colocar un tiempo de plazo para la consecución de los objetivos del equipo, recuerde a los
miembros que tienen trabajo a tiempo completo que tendrán que guardar en sus respectivos horarios algo de tiempo
para realizar las tareas del equipo. Trate de ser realista al momento de asignar plazos debidos a los proyectos.

Una misión bien redactada incluye las razones de la existencia del equipo y los límites de su autoridad. No se
concentra tanto en las diversas sesiones a realizar para la misión del grupo.

No debe haber confusión entre los miembros acerca del propósito de sus esfuerzos. Un directivo debe reconocer
el valor de los acuerdos sobre el destino y curso del equipo. Esto disminuye la necesidad de correcciones y hace más
fácil el trabajo cuando se requieren entre los miembros.

Definir la misión y metas del equipo, sus metas como directivo, como los demás asuntos del equipo, vía consenso,
no necesariamente unanimidad. Consenso no quiere decir que todos acuerdan la decisión pero que si todos pueden
aceptarla.

Planear el enunciado de la misión y ubicarla en el cuarto donde regularmente se reúne el equipo sirve para
recordar el camino por donde se debe ir, y provee un punto de referencia contra la cual los planes y acciones de los
miembros pueden ser evaluados. Si es posible, un ambiente debe dedicarse a los miembros del equipo para que puedan
trabajar en el proyecto a cualquier hora durante el día. Un buen directivo sabe que las mayores oportunidades están
cuando el equipo está completo, la mayor cercanía entre ellos. Las interacciones informales pueden estimular la tormenta
de ideas dentro de las reuniones de equipo.

Realice reuniones ágiles

Tener una misión claramente definida, no es el único esfuerzo temprano que debe hacer el equipo. Veamos otros
factores de éxito del equipo:

Presidir un equipo de manera equivocada

Por un año, Steve ha estado presidiendo un equipo cuyo propósito es atender las demandas ambientales de los
consumidores. A la fecha muy poco ha sido realizado. Para comprender porqué, considere lo que sucedió recientemente
cuando el grupo se reunió para discutir la correspondencia de sus clientes.

Steve necesitaba tener aprobada la pieza final para el correo. El pensó que necesitaría a los miembros del equipo
por 15 a 30 minutos, y él estuvo en el salón de reuniones a las dos. Ninguno apareció hasta después de las 2:15. Cerca
de las 2:30 era obvio que ni la mitad del grupo había llegado, incluyendo algunas personas que por su conocimiento
técnico era necesario para revisar la copia promocional. Se llamó por teléfono para averiguar por los miembros; la
secretaria de Steve reportó que estuvieron con los clientes.

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Steve decidió proceder solo y estaba enojado porque no les habían comunicado acerca de la reunión y porque
algunos habían estado perdiendo el tiempo esperando por la reunión. Steve estaba mortificado por aquellos que por su
poca capacidad de planeación y organización no habían podido reunirse. Pero durante la reunión las cosas fueron de mal
en peor, los miembros tomaron cólera con la tarea, descuidando la pieza para correo. Steve pudo calmar los reclamos,
ocurrieron disputas, y uno que otro miembro trató de dominar la sesión, mientras que los otros murmuraban.

Steve tuvo problemas porque su equipo era reacio, y para lograr la contribución de ellos al problema era
necesario poner reglas operacionales para la reunión. Tales reglas podían cubrir no solo cuándo y dónde deberían
reunirse sino también el manejo del tiempo, cómo se deberían controlar las discusiones y los comportamientos
perturbadores. Las preguntas a efectuar para poder plantear reglas son entre otras :

- ¿Dónde y cuándo mantendrá reuniones el equipo?

- ¿Cómo se manejarán las reuniones de emergencia?
- ¿Cuánto durarán las reuniones?
- ¿Cómo se tomarán las decisiones?
- ¿Cómo será la organización del equipo?
- ¿Cómo será el reporte del equipo y a quién se dirigirá?
- ¿Cómo manejará el equipo los conflictos y desacuerdos?
- ¿Será evaluada cada sesión para mejorar las siguientes?

Los directivos trabajan con reglas dentro del equipo. Para estimular la discusión los miembros deben venir con
algunas preguntas preparadas anticipadamente. Por ejemplo, el líder del equipo puede preguntar: ¿Cuál fué el mayor
problema en el proyecto de equipo anterior en el que trabajaron? ¿Qué podríamos evitar en esta oportunidad? o ¿Cómo
podemos estar seguros que estamos enfocados en la misión del equipo? o ¿Qué reglas serán viables para dirigir las
discusiones sin controlar el flujo de ideas o información?.

Los buenos directivos ciertamente no van a las reuniones con una lista de reglas que ellos mismos han
desarrollado. Prefieren que el equipo desarrolle sus propias reglas. ¿Porqué? Cuando los miembros escriben sus propias
reglas, son más fáciles de observar.

He aquí algunos ejemplos de reglas:

- Todas las reuniones empezarán y terminarán según horario.

- Las posiciones serán rotadas.
- La discusión será de acuerdo a los puntos de la agenda.
- Las reuniones se llevarán a cabo los segundos martes, de 09:30 a 11:00 en el salón de conferencias.
- Pocos días antes de la reunión los miembros recibirán copia de la agenda, y pautas para preparar la discusión
.
- El enfoque se hará sobre asuntos no sobre las personas.
- Sólo un miembro hablará a la vez .
- Las decisiones serán tomadas por consenso.
- El equipo evaluará cada reunión para determinar el progreso hacia los objetivos y la calidad de la reunión
misma.

Las reglas no significan nada sino son seguidas. Cuando no se cumplen, el directivo puede interrumpir la reunión
para recordar a algún miembro acerca de las guías de operación del equipo o dar consejo uno a uno después de la
sesión, si lo cree apropiado.

Así ellos evitarán violar las reglas durante las reuniones. Por ejemplo si se da una política de que todas las
reuniones empezarán a la hora, ud. debe empezar todas las reuniones a la hora, no esperar por los tardones. Y para
estar seguro que terminará en hora, ud. y su equipo necesitan preparar la agenda e incluir cómo se usará el tiempo por
cada item. Para asegurarse que las discusiones no sobrepasarán el tiempo asignado ud., puede nombrar a alguien como
controlador del tiempo. Esta persona deberá interrumpir y recordar al equipo acerca de lo planeado. El equipo puede
entonces escoger si retomar este item en la próxima reunión o continuar con el asunto y posponer el item para otra
agenda próxima.

Esto le dará un mejor control del tiempo de la reunión.

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Para asegurarse que los miembros no olviden la siguiente reunión, ud. puede enviarles una nota recordatoria con
el horario y el lugar más la agenda.

Sepa cuando y cómo intervenir

Como líder ud. será al principio un visionario, dando dirección al equipo, y más tarde como campeón, trabajando
para hacer realidad la visión. Pero también será un facilitador ayudando que las discusiones fluyan suavemente,
ocasionalmente identificando y modificando el comportamiento del equipo que impide la perfomance adecuada de éste.
Ud. monitoreará la satisfacción del equipo, el trabajo que ha sido hecho, pero con igual importancia ud. observará el
proceso como se produce, como la gente trabaja en conjunto.

Ud. deberá crear un ambiente en el cual todos los miembros del equipo se sientan seguros participar en la
discusión.

Un buen directivo agradecerá todas las áreas, clarificando para beneficio del grupo. Cuando alguien hace
observaciones el líder exitoso evita discusiones con comentarios irrelevantes, sin desmerecer al miembro que hizo las
observaciones.

Ud. querrá obtener participación de todos, lo cual significa generar la confianza de los miembros y desanimar la
dominación de otros. Ud. también querrá estar seguro que nadie habla antes que el que tiene la palabra ha concluído.

Veamos algunos problemas específicos y que debe hacer Ud.:

1) Silencio. Ud. ha pedido ideas y sugerencias, y nadie habla. Quizás los miembros no están seguros que sus
ideas sean bien tratadas. Entonces Ud. deberá preguntar a uno de los miembros más cercanos a Ud. su
opinión. Esto puede animar a otros miembros a compartir sus ideas. Si esto no funciona, Ud. puede
preguntar a ellos si han tenido una experiencia similar y como la resolvieron.

2) Tratando con quejas por excesivo trabajo o demasiado poco tiempo. Quizás sólo uno de los miembros reclame
que el equipo está recibiendo demasiado trabajo. Pero la mayoría puede estar sintiendo la presión de
participar y así prefiera ignorar al conductor. Ud. podría contestar la interrogante al grupo entero y a cada uno
sobre las diversas opciones para manejar el proyecto o sus elementos.

3) Tratando con la exigencia de votar ahora. Los miembros que dicen vamos a votar, quieren ahorrar tiempo e
insisten que continuar discutiendo es innecesario y que es tiempo de tomar una decisión. Primero dirija al
grupo como un conjunto para estar seguro que todos están de acuerdo. Ud. podría hacer llamadas a cada
persona para entender sus conclusiones acerca de lo que ve. Entonces se puede preguntar al grupo si está de
acuerdo o prefiere continuar la discusión, para ajustar los planes de acción de los miembros.

4) Enrutando a los atacantes. Uno de los miembros desacuerda con alguna idea, diciendo: Tim, no sabía cuán
limitado era tu pensamiento hasta ahora. La reunión no es lugar donde violando las reglas del equipo se
mezclen las ideas con las personas. Espere al final de la sesión para hablar de cerca con cada uno. En la
reunión anuncie a todo el grupo: Yo quiero escuchar a Tim. Y recuerde a los participantes no prejuzgar a los
demás.

5) Tratando con políticas corporativas. Si es que un miembro atribuye los comentarios de otro miembro a un
asunto o motivo cuestionable, Ud. puede decirle a la persona, nosotros estamos interesados en que Sam
tenga algo que decir, no en porqué lo dice. Si ud. observa una reacción violenta a las ideas o comentarios de
una persona esto es atribuible a un motivo político. Más aún Ud. sospecha que el resto del grupo se pone de
acuerdo. Bajo tales circunstancias no es posible ignorar. Ud. debe preguntar a la persona, a parte, si está a
la defensiva.

- Eliminar malos entendidos entre miembros: Si los malos entendidos son frecuentes, entonces ello es
atribuible a un problema. Si se trata de un individuo o de todo el grupo, Ud. debe sugerir a Recursos
Humanos realizar un programa de entrenamiento para escuchar al grupo. En reuniones regulares también es
posible identificar, de las propias palabras y comentarios, algunas áreas de conflicto.

- Callar a los habladores: Ud. puede tener un miembro que esté vagando alrededor del grupo. O que se
dedique a hablar, hablar. Quizás la persona es muy entusiasta con sus ideas, o simplemente le gusta hablar.
Para mantener el control, espere a que la persona haga pausa para respirar, entonces diga: Este es un
punto interesante. Ahora vamos a escuchar a otros miembros del grupo. Si la persona se ha salido del tema
de discusión, es mejor interrumpirla y alertarla de que está fuera del tema.

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- Poner fin a la charla: A veces se tiene una reunión que no termina. Si es así haga pausa. A veces el silencio
por un momento permite dar inicio a otra conversación. Si no funciona, trate de llamar a uno de los
participantes para que comente lo tratado previamente. Para ello Ud. debe llamar a las personas por su
nombre, entonces el comentario que ud. necesita tendrá su atención.

- Obtener una respuesta positiva: Si un individuo siempre está en desacuerdo con la decisión o comentario, Ud.
querrá presionarlo para que sea un mejor participante del equipo. Pregunte a esta persona porqué se opone.
Entonces pregunte al resto del grupo su comentario. Si continúa el negativismo, ello amerita un reunión
personal con el participante.

- Tome posición: Asuma que el grupo ha tocado un asunto importante para ud. y ud. desea comentarlo.
Como líder tiene una posición de poder que podría fácilmente influenciar al grupo. Ud. puede preguntar a
otro miembro del equipo acerca de que lidere esta discusión, mientras Ud. participa como un miembro más.

Para usar estas técnicas de facilitación es necesaria la experiencia. A más reuniones que Ud. lidere, más habilidad
para su rol como facilitador. Otro asunto es que Ud. puede llegar temprano a las reuniones y así verificar la agenda, o
conversar con algunos miembros acerca de sus posiciones. Esto le ayudará a estar prevenido y alerta de algunas cosas
importantes. Como líder del equipo Ud. no tendrá respiro hasta que el proyecto esté concluído, pero una vez terminado
exitosamente, es probable que le asignen nuevos proyectos.

Ud. puede desear tener una evaluación de su liderazgo con los miembros del equipo así como el esfuerzo
realizado por el equipo. En una escala de 1 a 5, donde 1 representa verdadero, 2 casi siempre verdadero, 3 a veces
verdadero, 4 a menudo no verdadero, y 5 nunca verdadero, cómo evaluaría los siguientes Aspectos:

Tuve el respeto de todos los miembros del equipo, durante todo el proyecto. 1 2 3 4 5

El equipo tuvo metas claras alrededor de su trabajo. 1 2 3 4 5

No solo busque el compromiso de los miembros sino que me comprometí con el proyecto también. 1 2 3 4 5

Mantuve un estilo de liderazgo flexible adaptándome a las circunstancias y necesidades de los 1 2 3 4 5

miembros de equipo.

Demostré habilidades de comunicación y capacidad de escucha. 1 2 3 4 5

Puse fin a situaciones conflictivas entre los miembros rápidamente. 1 2 3 4 5

Guarde conflictos personales para no interferir con los propósitos del equipo. 1 2 3 4 5

No domine las reuniones o empuje a los miembros a tomar mis propias ideas. 1 2 3 4 5

Los miembros prestan atención a sus pares o no los interrumpen mostrando respeto unos a otros. 1 2 3 4 5

Al final de las reuniones los miembros tuvieron las conclusiones claras. 1 2 3 4 5

Las ideas y sugerencias de los miembros son recibidas con atención por el grupo. 1 2 3 4 5

Cuando ocurren desacuerdos, cualquier miembro ayuda en las disputas para alcanzar acuerdos. 1 2 3 4 5

Desacuerdos entre miembros son focalizados en las tareas no en las personas. 1 2 3 4 5

Uno en cada afirmación sugiere que la experiencia del equipo ha sido positiva para ud. y para los miembros. Pero la
medida final del éxito del equipo es la respuesta a esta pregunta: ¿el equipo cumplió su misión?

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