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D-O

LA GESTIÓN POR PROCESOS Y LA MEJORA CONTINUA.


NUEVAS EXPECTATIVAS ABIERTAS POR LA ISO 9000
(VERSIÓN 2000)
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MERCEDES GRIJALVO, CARMEN MARTIN-ROMO, BERNARDO PRIDA
ÁREA DE INGENIERÍA DE ORGANIZACIÓN
UNIVERSIDAD CARLOS III DE MADRID

Resumen: Los sistemas de calidad implantados según desarrollo de la confianza de las personas en los ob-
la nueva versión de la norma ISO promueven explíci- jetivos de mejora y en las medidas de cambio esta-
tamente dos enfoques en los que previamente no se blecidas en la mejora del sistema socio-técnico donde
hacía suficiente énfasis: el enfoque a procesos y la me- se pretende implantar la calidad.
jora continua.
Las primeras versiones de la norma ISO 9000 en siste-
mas de calidad orientados a entornos industriales quizá Introducción
no hacían tan necesario explicitar un enfoque a proce-
sos que venía claramente marcado por los flujos de ma- Las Normas ISO 9000 son un conjunto de normas
teriales. Sin embargo, la aplicación de la norma al y directrices internacionales para la gestión de la ca-
mundo de los servicios ha hecho cada vez más paten- lidad que, desde su publicación en 1987, han con-
te la necesidad de explicitar los procesos con el fin de seguido una gran difusión en todos los sectores
lograr una estructura documental más sencilla que dis- empresariales como modelo para el desarrollo e
minuya la tendencia hacia una burocratización excesiva. implantación de sistemas de gestión de la calidad
Otro de los cambios fundamentales de la norma ha (SGC).
sido la incorporación de mecanismos demostrables de Desde su publicación, siguiendo los protocolos de
mejora continua en el sistema de calidad. El análisis la Organización Internacional de Normas (ISO), han
del funcionamiento de los mecanismos de mejora con- sido revisadas en dos ocasiones: una en 1994 y otra
tinua en una organización no es una tarea sencilla, sin el año 2000. La revisión de 1994 no supuso gran-
embargo la aplicación de este enfoque derivado del des modificaciones respecto a la versión anterior,
ciclo PDCA propuesto por Deming, según nuestra ex- en cambio la revisión del 2000 ha introducido im-
periencia en el análisis de diversos casos (incluida la portantes cambios en su estructura con el fin de re-
propia universidad pública española), sólo permite ob- flejar los nuevos enfoques de gestión y de mejorar
tener resultados sostenibles a largo plazo cuando las prácticas organizativas en las empresas.
acaba incorporándose en la cultura de la organización. La familia de Normas ISO 9000 del año 2000 está
Desde esta perspectiva, la aplicación del enfoque de constituida por tres normas básicas que son:
mejora continua necesita de un fuerte liderazgo basa-
do en el compromiso mutuo entre la empresa y los – ISO 9000:2000. Sistemas de gestión de la Cali-
trabajadores durante un largo período que permita el dad.- Principios y vocabulario.

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– ISO 9001:2000. Sistemas de gestión de la Cali- terna por las organizaciones para certificación o
dad.- Requisitos. con fines contractuales, mientras que la norma
ISO.9004:2000 proporciona recomendaciones
– ISO 9004:2000. Sistemas de gestión de la Cali- sobre las mejoras del desempeño en las organiza-
dad.- Recomendaciones para llevar a cabo la me- ciones y se recomienda como guía para aquellas or-
jora. ganizaciones cuya alta dirección desee ir más allá de
los requisitos de la norma ISO 9001 [1]; [2].
Las normas ISO 9001:2000 e ISO 9004:2000 se La revisión de ambas normas se ha basado en los
han desarrollado como un par coherente de nor- principios de gestión de la calidad que están reco-
mas. Así la norma ISO 9001:2000, que integra a las gidos en la norma ISO 9000:2000 y su estructura
anteriores normas ISO 9001/2/3, determina los re- responde a la de un sistema de gestión de la cali-
quisitos del SGC de una organización para demos- dad basado en procesos que pueden gestionarse
trar su capacidad de satisfacer las necesidades de mediante el ciclo PDCA o de mejora continua (Fi-
los clientes y puede utilizarse para su aplicación in- gura 1).

Figura 1
Mejora continua del Sistema de Gestión de la Calidad

¡Error!Argumento de modificador desconocido.: Modelo de un sistema de gestión de la calidad basado en procesos


(AENOR, 2000)

Debido a la especial relevancia estos aspectos de la a las necesidades de los usuarios y a las tendencias
revisión de la norma (procesos y mejora continua), del mercado, como se ha puesto de manifiesto en
en los siguientes epígrafes (2 y 3) se lleva a cabo un el apartado anterior.
análisis exhaustivo de sus implicaciones para las em- Así, aunque no fue hasta el año 1987 cuando la Or-
presas. ganización Internacional de Normalización (ISO)
publicó las primeras normas de la familia ISO 9000
(ISO 9001/2/3), adoptando como norma interna-
Procesos cional de aseguramiento de la calidad la norma bri-
tánica BS 5770, la industria llevaba ya más de trein-
Fue a principios de los años 60 cuando el Ministe- ta años desarrollando sistemas de aseguramiento
rio de Defensa de los EEUU editó una serie de de la calidad con el objetivo de mejorar su eficien-
normas de diseño y control de fabricación que sir- cia y eficacia.
vieron de base para las actuales normas ISO 9000. El desarrollo del comercio internacional y una cre-
Desde entonces el concepto de calidad ha evolu- ciente competencia de los productos hizo que en
cionado incluso más rápidamente de lo que lo ha los años 50 tomaran gran importancia los aspectos
hecho la normativa, que ha debido irse adaptando económicos de la calidad y que las empresas em-

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pezaran a medir adecuadamente sus costes de ca- es un claro ejemplo), con escasa integración con el
lidad y los problemas derivados de rechazos por resto de la organización.
parte de los clientes, por lo que los especialistas en- En esta situación, las actividades transversales sue-
focaron sus esfuerzos hacia el diseño de métodos len estar difuminadas y las responsabilidades de las
de trabajo que permitieran evitar los errores antes interfaces suelen estar poco definidas. En conse-
de que ocurriesen. cuencia, las actividades que involucran a varias uni-
Las palabras claves son calidad y coste, se asume dades organizativas, se ven afectadas por rígidas ba-
que es más rentable prevenir los fallos de calidad rreras departamentales que aumentan la duración
que corregirlos o lamentarlos, hay que eliminar los del proceso, causan errores, crean confusión y au-
defectos antes de que se produzcan y evitar que se mentan los costes. Estos factores sin duda afectan
fabriquen productos defectuosos con la mejora de en la actualidad de forma significativa a la competi-
las entradas del proceso. Esto supone incorporar el tividad de la mayoría de las empresas y, cuando cada
concepto de prevención a la gestión de la calidad persona concentra su esfuerzo en la tarea que tiene
que se desarrolla sobre esta nueva idea en las em- asignada sin que nadie se preocupe por establecer
presas industriales bajo la denominación de Asegu- la visión global del proceso, los clientes suelen estar
ramiento de calidad. desatendidos y la mayor parte de las veces acaban
Moreno y Luzón et al. [3] indican que “el asegura- por no recibir el producto y servicio que necesitan.
miento de la calidad es un sistema que pone el én- Esta situación constituye una auténtica “bomba de
fasis en los productos, desde su diseño hasta el mo- tiempo” que acabará condenando a la empresa a su
mento de envío al cliente, y que concentra sus es- desaparición y no debe extrañar que cada vez más
fuerzos en la definición de procesos y actividades empresas vean las ventajas de orientarse hacia el
que permitan la obtención de productos confor- cliente y de establecer claramente los procesos de
mes a unas especificaciones”. negocio que aportan valor al cliente. Procesos,
La crisis de los años 80 y la evolución del mercado donde las actividades se agrupan no por su similitud
ha exigido a muchas empresas a cambiar de estra- sino por la relación que existe entre ellas (flujos de
tegia para adaptarse a la nueva situación: de merca- información, flujos de materiales, relaciones causa-
dos restringidos y de demanda sostenida y crecien- efecto) y, donde la organización se diseña alrededor
te se ha pasado a otros mercados abiertos y ato- de los flujos de trabajo, rompiendo las barreras de-
mizados donde es necesario ofertar gamas de mo- partamentales para satisfacer las demandas especi-
delos amplias y variadas. El cambio en los valores de ficas de cada actividad según el concepto provee-
compra de los clientes y la aceleración del cambio dor cliente (externo / interno).
tecnológico y los ciclos de vida de los productos Así, podemos decir que un proceso [6] es: cualquier
cada vez más cortos, no han hecho sino confirmar actividad o grupo de actividades relacionadas, me-
y acelerar el profundo cambio al que se encuentran diante las cuales se agrega valor a unas entradas
sometidas en la actualidad la mayoría de las empre- (materiales o inmateriales) y, de esta forma se su-
sas. ministran productos, servicios e información a un
Esta situación exige a las empresas mejorar varie- cliente externo o interno a la empresa. Aunque mu-
dad, calidad, plazos, servicios y costes, o lo que es lo chos de los actuales “vendedores de ideas” ven en
mismo una orientación hacia la satisfacción de los esto un enfoque “revolucionario”, en realidad éste,
deseos y necesidades del cliente [4]. La clave de la no es un concepto nuevo, sino que el análisis de los
supervivencia es la adaptación al cambio. Los méto- flujos de materiales, se halla en la más pura tradición
dos tradicionales de producción masiva han ido de análisis de la ingeniería de organización desde la
cambiando conforme países como Japón han ido época de Ford. No obstante, es preciso reconocer
aplicando con éxito otras alternativas innovadoras que la complejidad y diversidad de los flujos de ma-
[5]. Si ahora el arbitro final de la calidad del pro- teriales, información e incluso de tipos de clientes,
ducto y/o servicio es el cliente, la nueva estrategia no han hecho sino aumentar desde aquella época.
implica que todas las personas de la organización La figura 2 (pág. siguiente) pretende reflejar gráfica-
deben trabajar para satisfacer esa meta común: sa- mente la visión funcional y la visión por procesos de
tisfacer las necesidades de los clientes. una organización.
Sin embargo los modelos organizativos utilizados La visión por procesos de la empresa resulta espe-
por la gran mayoría de las empresas, preocupadas cialmente interesante en las empresas de servicios,
durante buena parte del último siglo por crecer y que han encontrado dificultades a la hora de im-
aumentar sus volúmenes de producción, se han ba- plantar sistemas de aseguramiento de la calidad, de-
sado en la fuerte especialización en funciones de las bido a su enfoque y lenguaje, típicos de los entor-
organizaciones. Esto, les ha conducido a situaciones nos industriales, y, a sus propias características:
en las que cada departamento opera como un
compartimiento estanco (la universidad española – heterogeneidad, para una fábrica elementos

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Figura 2
Visión Funcional

¡Error!Argumento de modificador desconocido.: Orientación procesos versus orientación funciones

como la maquinaria, instalaciones, materias pri- menos prescriptiva y favorecer el uso de herra-
mas y componentes son factores fundamentales, mientas de calidad como los diagramas de flujo
mientras que en un servicio el factor decisivo para la elaboración de procedimientos e instruccio-
son las personas. nes.
Además, en una fábrica el proceso de fabricación Si bien la estructura documental puede llegar a ser
está sistematizado por un programa de flujos y la considerada por algunas empresas como altamente
estandarización indica como funcionar, mientras burocrática, la base documental es un paso previo y
que en una empresa de servicios, se trata funda- necesario para poder iniciar el proceso de mejora
mentalmente con clientes individuales y la estan- continua, puesto que permite establecer un meca-
darización no es fácil nismo de control de la experimentación en siste-
– intangibilidad, la calidad de la empresa industrial se mas de tipo socio-técnico.
puede interpretar como la calidad del producto,
mientras que en la empresa de servicios es la ca-
lidad del servicio prestado a los clientes Mejora continua
– inseparabilidad de la producción y el consumo, en
una fábrica el trabajo se puede completar antes El enfoque a procesos analizado en el epígrafe an-
de ser entregado al cliente, mientras que en los terior es también un elemento facilitador de la
servicios las operaciones se desarrollan en mu- evolución y adaptación de los procesos operativos
chas ocasiones en el momento y por lo tanto el y de gestión para la mejora continuada de cual-
modo de desarrollarlas está enormemente con- quiera de las dimensiones percibidas por el cliente;
dicionado por las situaciones externas y ha de lo cual es especialmente importante en la medida
ser por tanto más flexible. que con el tiempo las necesidades de los clientes
Por otra parte, este enfoque a procesos trae consi- van cambiando, entre otras cosas por los avances
go un cambio en las responsabilidades de la calidad. tecnológicos y el incremento de la competencia en
Producir productos y servicios excelentes y sumi- un mundo globalizado: lo que hace uno o dos años
nistrarlos a los clientes, requiere que todas las per- era suficiente, puede resultar inadecuado ahora.
sonas que intervienen en los procesos, indepen- Durante buena parte del siglo pasado la estabilidad
dientemente de la función a la que estén adscritos, del entorno en el que se movían las organizaciones
den lo mejor de sí mismos en ese esfuerzo común ha permitido que un diseño adecuado de los pro-
de satisfacer las necesidades del cliente y se res- cesos de transformación de materiales y un segui-
ponsabilicen de la calidad de su propio trabajo. miento de sus normas de funcionamiento fuera su-
Este enfoque de procesos ha sido recogido en la ficiente para garantizar el éxito. En la actualidad, el
revisión de las normas ISO 9000:2000 con el fin de ritmo de cambio acelerado a que están sometidos
adaptar los sistemas de aseguramiento de la calidad los sistemas socio- técnicos obliga a cada vez más
a prácticas de gestión más competitivas y actuales y organizaciones a dotarse de mecanismos de adap-
ha favorecido especialmente la simplificación de la tación y aprendizaje interno, cuyo fin es dotar al sis-
estructura documental de las empresas, al ser tema socio-técnico de la flexibilidad necesaria para

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adaptarse a un entorno tan cambiante como el ac- simple que podemos llamar instrumento o método,
tual. La mejora continua constituye precisamente el que pueda ser utilizable por cualquier persona de la
mecanismo con que se dotan las organizaciones empresa. Esto se ha logrado con el empleo de la lla-
para aprender a conocer cada vez mejor las nece- mada “rueda de Deming o “ciclo PDCA” (P-planifi-
sidades del cliente y para adaptarse efectivamente car, H-hacer, C-revisar, A-actuar).
a ellas, realizando con ello un mejor desempeño [7]; Deming [9] popularizó el ciclo PDCA o rueda de
[8]. Shewart. Deming señaló que la mejora continua se
Para que todos los trabajadores puedan desarrollar logra a través de la rotación del ciclo (PDCA) en las
eficazmente esta actividad es necesario algo muy rutinas de trabajo (Figura 3).

Figura 3

¡Error!Argumento de modificador desconocido.: Ciclo PDCA o rueda de Deming

La fase de planificación comienza con la definición establecen la organización, las tareas, los métodos
del problema y la recopilación de datos para anali- de trabajo, los procedimientos y las que actúan
zarlo, tras ello habrá que identificar sus causas y sobre las máquinas”.
desarrollar el plan de acción para resolverlo. La fase Mejora continua, personas y procesos, se convier-
hacer se puede dividir en dos etapas: formación y ten en tres factores clave para conseguir la satisfac-
puesta en práctica. En efecto una vez elegida la so- ción de las necesidades del cliente y un nuevo en-
lución, la dirección debe formar al personal para foque de gestión de la calidad que sustituye a los
que ejecute correctamente las actividades que se sistemas de aseguramiento de la calidad.
deben llevar a cabo. En la tercera fase se revisa la Los sistemas de gestión de la calidad persiguen la
ejecución para comprobar si se han producido las satisfacción de los clientes a través de la mejora
mejoras esperadas. Si ha sido así, en la última fase se continua de la calidad de todos los métodos y pro-
estandariza la solución, para asegurar que los nue- cesos operativos de la empresa mediante la partici-
vos métodos serán aplicados de continuo. pación activa de todo el personal. En estos sistemas,
El ciclo se repite continuamente.Tan pronto la me- la organización se presenta como un complejo sis-
jora se convierte en estándar se ponen en marcha tema socio-técnico en el que la optimización atien-
nuevos planes para superarla. La mejora continua de no solo a los resultados del sistema productivo
se logra rotando la rueda, es decir, cambiando los sino al aprovechamiento de los recursos especial-
estándares, revisándolos y reemplazándolos por mente los humanos para lograr una mayos flexibili-
otros mejores. Esto puede hacerse en cada uno de dad [10]; [11].
los procesos de la organización y cada uno de esos En este enfoque de gestión la calidad se ha conver-
procesos puede ser objeto de mejora continua. En tido en una disciplina de carácter más estratégico y
último lugar esa mejora continua global sólo es po- global para la empresa y que requiere la implicación
sible si quienes intervienen en dicho proceso apli- de la dirección. Los compromisos de la empresa re-
can el ciclo de mejora continua a su propia activi- lacionados con la satisfacción de los clientes son de-
dad. cisiones estratégicas para la empresa y sólo pueden
Prado [4] indica que “el pilar fundamental en el que ser tomada por la dirección [12].
se basa la mejora continua es el inmenso potencial Esta consideración pone a la calidad al mismo nivel
que poseen las personas. Son las personas las que que el resto de las prioridades del negocio: benefi-

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cios, facturación, inversiones tecnológicas y la aleja No hay que olvidar tampoco que la visión por pro-
de la visión tradicional en que la calidad era com- cesos en la que los sistemas de excelencia tipo
petencia del responsable de producción y/o inge- EFQM no es sino un reconocimiento implícito de
niería. En este nuevo enfoque la dirección de la em- que cada organización se conjuga como un com-
presa ha de ser la primera en ponerla en práctica, plejo sistema socio-técnico formado por una red
actuando como elemento de arrastre a través de su de procesos interrelacionados muchos de los cua-
ejemplo para toda la organización. De hecho es di- les se refieren precisamente a procesos de trans-
fícil imaginar una empresa en que el personal se es- formación (no física).
fuerce por lograr calidad si el máximo dirigente no En este sentido, los nuevos enfoques hacia la calidad
da ejemplo y es coherente. total están todavía en una fase de desarrollo tanto
El liderazgo y compromiso de la dirección con el teórico como práctico incipiente y su desarrollo fu-
cambio es indispensable para llevar a cabo la im- turo vendrá condicionado en buena medida por el
plantación del sistema de gestión de la calidad con desarrollo del conocimiento y el análisis de los me-
éxito, pues el cambio organizativo y de cultura de canismos de funcionamiento de los sistemas socio-
empresa que supone dicha implantación no es po- técnicos constituidos por los distintos procesos que
sible si la dirección no asume su compromiso con forman la empresa.
el sistema a implantar, máxime cuando estos cam- Adicionalmente y dada la externalización actual de
bios requieren un esfuerzo de años [13]. muchas de las actividades de las empresas es preci-
La realidad nos dice que muchos programas fraca- so comenzar a considerar un nuevo desafío al que
san por la falta de involucración de la alta dirección ya están enfrentándose empresas de sectores líde-
en los temas de calidad, que es en muchos casos res en calidad como el aeronáutico o el de auto-
más intención que realidad, pues los gerentes si- moción: el de concebir sistemas capaces de gestio-
guen estando más interesados en los resultados nar la calidad redes de suministros constituidas por
que en los procesos y su mejora y, por otra parte conjuntos de empresas coordinadas a través de una
han considerado los sistemas de gestión de la cali- compleja red de relaciones de naturaleza diversa.
dad, especialmente las normas ISO 9000, como En un futuro próximo éstos complejos sistemas
una imposición del mercado más que una oportu- serán los únicos sistemas capaces de ofertar pro-
nidad para mejorar. ductos y servicios a distintos grupos de clientes de
forma adecuada a sus necesidades.

Conclusiones

Los sistemas de calidad y su aplicación tienen su ori- Referencias


gen en procesos de tipo físico donde el desarrollo
tecnológico ha permitido conseguir una fiabilidad y [ 1 ] AENOR (2000): “Sistemas de gestión de la calidad.
control del proceso de medida y la forma de medir Requisitos”. Madrid.
tiene una disciplina. Sin embargo la extensión de [ 2 ] Babicz, G. (2001): “ISO 9004: The other Half of the
estos sistemas al mundo de los servicios (deman- Consistent Pair”. Quality Management, June, pp 50-
dada por la aplicación nuevos conceptos de calidad 53.
total), suscita nuevos problemas, aun no resueltos, [ 3 ] Moreno-Luzón, M. D.; Peris, F.J.; González, T. (2001):
en el establecimiento y la fiabilidad de las medidas. “Gestión de la calidad y diseño de organizaciones.
La importancia del elemento humano y la no “tan- Teoría y estudio de casos”. Prentice Hall. Madrid
gibilidad” de este tipo de procesos hacen que la di- [ 4 ] Prado, J.C. (2000): “El proceso de mejora continua
ficultad de la medición se incremente sustancial- en la empresa”. Pirámide. Madrid.
mente. [ 5 ] Ivancevich, J.M.; Lorenci, P.; Skinner, S.J.; Crosby, P.B.
Las dificultades anteriormente expuestas han sus- (1997): “Gestión, Calidad y competitividad”. Irwin.
citado la necesidad de establecer una definición de Madrid.
los procesos mucho más precisa, por otra parte, la [ 6 ] Cooper, R. (1995):“When Lean Enterprises Collide:
naturaleza cambiante de muchos procesos ha sus- Competing through Confrontation”. Harvard Busi-
citado la necesidad de establecer mecanismos de ness School Press.
mejora continua. La nueva versión de las normas [ 7 ] Spencer, B.A. (1994): “Models of Organization and
ISO 9000:2000 reconoce de forma explícita estas Total Quality Management: A Comparison and Cri-
necesidades y por tanto facilita la aplicación de tical Evaluation”. Academy of Management Review,
muchos de los temas de calidad a procesos rela- vol. 19, n: 3, pp. 446-471.
cionados con servicios que la empresa presta [ 8 ] Dean, J.W.; Bowen, D.E. (1994): “Management The-
tanto a sus clientes internos como a sus clientes ory and Total Quality: Improving Research and Prac-
externos. tice Through Theory Development”. Academy of

10
Management Review, vol. 19, n: 3, pp. 392-418. [ 11 ] Castro, M.S. (2000): “La gestión de la calidad
[ 9 ] Deming, W.E. (1989): “Calidad, Productividad y total: un enfoque ecléctico de las organizaciones”.
Competitividad. La salida de la crisis”. Díaz de San- Revista de Fomento Social, n: 55 , pp. 67-84.
tos. Madrid. [ 12 ] Galgano, A. (1993):“Calidad Total”. Díaz de San-
[ 10 ] Prida, B. (1984): “El enfoque socio-técnico. Una tos. Madrid.
nueva concepción para la organización del trabajo”. [ 13 ] Hill, S. (1991): “Why Quality Circles Failed but
Revista Internacional de Sociología. Consejo superior de Total Quality Management Might Succeed”. British
Investigaciones Científicas. Instituto de Sociología Jaime Journal of Industrial Relations, vol. 29, n:4, pp 541-568.
Balmes.

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