LA CADENA DE VALOR Tipos de actividad

1. Introducción  Directas: Creación de valor para el comprador, como ensamble,

La cadena de valor como herramienta para identificar fuentes de
generación de valor para el cliente. El éxito depende de cómo se
coordinan las actividades entre los distintos departamentos. Crear valor
diferencia a la empresa.
2. La Cadena de valor y la ventaja competitiva
Porter: el liderazgo no es una causa, sino un efecto de la ventaja
competitiva
maquinado de partes.
 Indirectas: Hacen posible el desempeñar las actividades directas en
una base continua, como mantenimiento, programación, operación
de instalaciones, administración de la fuerza de ventas,
administración de investigación, registro de vendedores, etc.
 Aseguramiento de la calidad: Aseguran la calidad de otras
actividades, como monitoreo, inspección o pruebas.
4. Eslabones dentro de la cadena de valor

La empresa competitiva es aquella que realiza un esfuerzo constante de
crear condiciones que le permitan elevar los niveles de preferencia hacia
sus productos o servicios por parte de sus integrantes de su mercado.
La cadena de valor: la empresa es una serie de actividades, procesos u
operaciones interrelacionadas, que explican la forma en que la empresa
genera su margen de utilidad.
Cada actividad de valor emplea insumos, recursos humanos y tecnología
para desempeñar su función. Cada actividad también crea y usa la
información como los datos del comprador, parámetros de desempeño y
estadística de falla del producto.
Las actividades de valor se dividen en:
Los eslabones son las acciones entre la manera en que se desempaña una
actividad y el costo o desempeño de otra.
Panorama competitivo que afecta a la cadena de valor:
 Panorama de segmento: Las variedades de producto producidas y
los compradores servidos.
 Grado de integración: El Grado al que las actividades se
desempeñan en casa en lugar de por empresas independientes.
 Panorama geográfico: El rango de regiones, provincias, o grupos de
países en los que compite una empresa con una estrategia
coordinada.
 Panorama industrial: El rango de sectores industriales relacionados
en los que compite la empresa con una estrategia coordinada.

3. Identificación de las actividades de valor 5. Conclusión

ACTIVIDADES PRIMARIAS: implicadas en la creación física del producto y Es importante que todas las organizaciones actualmente aprendan a
su venta, así como asistencia posterior a la venta. alinear todas sus actividades tanto primarias como de apoyo para poder
tener como resultado un cliente satisfecho que apreciara la ventaja
 Logística interna: Recibo, almacenamiento y diseminación de competitiva.
insumos del producto, manejo de materiales, control de inventarios,
programación de vehículos y retorno a los proveedores.
 Operaciones: Transformación de insumos en la forma final del
producto, como maquinado, empaque, ensamble, mantenimiento
del equipo, pruebas, impresión u operaciones de instalación.
 Logística externa: Recopilación, almacenamiento y distribución
física del producto, almacenes de materias terminadas, manejo de
materiales, operación de vehículos de entrega, procesamiento de
pedidos y programación.
 Mercadotecnia y ventas: Medio por el cual los compradores puedan
comprar el producto e inducirlos a hacerlo, publicidad, promoción,
fuerza de ventas, cuitas, selección del canal, relaciones del canal y
precio.
 Servicio: Prestación de servicios para realzar o mantener el valor del
producto, como la instalación, reparación, entretenimiento,
repuestos y ajuste del producto.

ACTIVIDADES DE APOYO: sustentan a las actividades primarias,

proporcionando insumos comprados, tecnología y la administración de
recursos humanos entre otros.

 Abastecimiento: Compra de materia prima.

 Desarrollo de tecnología: Cada actividad de valor representa
tecnología, sea conocimientos, procedimientos, o la tecnología
dentro del equipo de proceso.
 Administración de recursos humanos: Búsqueda, contratación,
entrenamiento, desarrollo y compensaciones de todos los tipos de
personal.
 Infraestructura de la empresa: Se considera algunas veces solo
como generar, pero puede ser una fuente poderosa de ventaja.
UNIDAD 15 DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Se basa en los conceptos y métodos de las ciencias del comportamiento,
estudia la organización como sistema total y se compromete a mejorar la
eficacia de la empresa a largo plazo mediante intervenciones
constructivas en los procesos y en la estructura de las organizaciones.
CONCEPTOS
Organización: es la coordinación de diferentes actividades de
contribuyentes individuales, con la finalidad de efectuar intercambios
planeados con el ambiente
Necesidad de adaptación y cambio permanentes: Existen cuatro clases de
cambios en las organizaciones:
a. Estructurales. Afectan la estructura organizacional, los órganos, las
redes de información internas y externas, los niveles jerárquicos y las
modificaciones en el esquema de diferenciación versus integración
existente.
b. Tecnológicos. La tecnología afecta la manera como la empresa ejecuta
sus tareas, fabrica sus productos y presta sus servicios.
c. De productos o servicios. Afectan los resultados o las salidas de la
organización.
d. Culturales. Cambios en las personas, en sus comportamientos,
actitudes, expectativas, aspiraciones y necesidades.
CARACTERÍSTICAS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
a. Focalización en toda la organización. El DO toma la organización como
un todo para que el cambio sea efectivo.
b. Orientación sistémica. El DO se orienta a las interacciones de las
diversas partes de la organización
c. Agente de cambio. El DO utiliza uno o más agentes de cambio: personas
que desempeñan el papel de estimular y coordinar el cambio dentro de un
grupo o dentro de la organización.
d. Solución de problemas. El DO no sólo analiza los problemas en teoría,
sino que hace énfasis en las soluciones
e. Aprendizaje experimental. Los participantes aprenden a resolver
experimentalmente en el ambiente de entrenamiento los problemas que
deben enfrentar en el trabajo.
f. Procesos grupa les. El DO se basa en procesos grupales, como
discusiones en grupo, debates, conflictos intergrupales y procedimientos
de cooperación.
h. Orientación situacional. El procedimiento del DO no es rígido ni
inmutable, sino situacional y orientado hacia la contingencia.
i. Desarrollo de equipos. El objetivo general del DO es construir mejores
equipos de trabajo en la organización.
g. Retroalimentación. El DO busca proporcionar retroalimentación a los
participantes para que fundamenten sus decisiones en datos concretos.
PROCESO DEL DO
1. Recolección y análisis de datos. Determinación de los datos necesarios
y los métodos útiles para recolectarlos dentro de la empresa.
2. Diagnóstico organizacional. Del análisis de los datos recogidos se pasa a
la interpretación y al diagnóstico para identificar preocupaciones y
problemas y sus consecuencias, establecer prioridades, metas y objetivos.
3. Acción de intervención. Fase de implementación del proceso de DO. La
acción de intervención es la fase de acción planeada en el proceso de DO
que sigue a la fase de diagnóstico.
4. Evaluación. Etapa final del proceso que funciona como circuito cerrado.
El resultado de la evaluación implica modificación del diagnóstico,
TÉCNICAS DE INTERVENCIÓN EN DO
1 DO para el individuo: el entrenamiento de la sensibilidad es la técnica
más antigua del DO. Los grupos se denominan T-Groups conformados por
cerca de diez participantes orientados por un líder entrenado para
aumentar la sensibilidad en sus relaciones interpersonales.
2. DO para dos o más personas: análisis transaccional. El análisis
transaccional (AT) es una técnica que busca el autodiagnóstico de las
relaciones interpersonales
3. DO para equipos o grupos: consultoría de procesos. En esta técnica,
cada equipo es coordinado por un consultor en procesos humanos y de
información, quien actúa como tercero.
4. DO para relaciones intergrupales: reuniones de confrontación. Técnica
de modificación del comportamiento dirigida por un consultor interno o
externo (llamado tercero).
5. DO para la organización como totalidad: retroalimentación de datos.
También se denomina técnica de recolección y suministro de información.
MODELOS DE DO
Red o malla gerencial (managerial grill)
Blake y Mouton23, dos consultores estadounidenses, desarrollaron una
tecnología de cambio organizacional planeado a la que denominaron red o
malla gerencial (managerial grid) por el hecho de que los ejecutivos
siempre están concentrados en dos asuntos: la producción y las personas.
El programa de DO del tipo grid se desarrolla en seis fases:
1. Seminarios de laboratorio.
2. Desarrollo de equipos.
3. Reuniones de confrontación intergrupal.
4. Establecimiento de los objetivos organizacionales.
5. Implementación mediante equipos.
6. Evaluación de los resultados.
OBJETIVOS DEL DO
1. Aumentar el nivel de confianza y apoyo entre los miembros de la
organización.
2. Aumentar la confrontación de los problemas empresariales en el
interior de los grupos y entre los grupos, y no esconder los problemas
debajo del tapete.
3. Crear un ambiente en que la autoridad que otorga el cargo se
incremente por la autoridad basada en el conocimiento y la habilidad
social.
4. Incrementar la apertura de las comunicaciones verticales, laterales y
diagonales.
5. Incrementar el nivel de entusiasmo y satisfacción personal en la
empresa.
6. Buscar soluciones sinérgicas a los problemas (soluciones sinérgicas son
soluciones creativas en que 2 + 2 es mayor que 4, y mediante las cuales
todas las partes ganan más mediante la cooperación que mediante el
conflicto).
7. Incrementar la responsabilidad individual y la responsabilidad grupal en
la planeación y la implementación.