Experto en Project
Management
A Distancia
 
 

 
 
 
 
 
 
 
   
  
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ANEXO: Oficina de Gerencia de proyectos: Teoría

y realidad

RESUMEN  
Ha  habido  un  interés  creciente  por  la  disciplina  Administración  de  Proyectos,  reflejado  por  
el  significativo  aumento  del  número  de  socios  del  PMI  —Project  Management  Institute—  
así   como   el   número   de   profesionales   que   han   buscado   la   certificación   PMP   —Project  
Management  Professional—.  También  la  PMO  -­‐  Project  Management  Office,  aquí  traducido  
como  Oficina  de  Gerencia  de  Proyecto  (OGP),  ha  sido  objeto  de  atención  por  empresas  que  
buscan  el  éxito  en  la  administración  de  sus  proyectos.  Sin  embargo,  hay  un  conocimiento  
insuficiente  sobre  las  empresas  que  ya  lo  hicieron,  cómo  ellas  están  organizadas  y  cuáles  
resultados   han   proporcionado.   El   objetivo   principal   del   artículo   es   identificar   cómo  
planear,   estructurar   y   facilitar   la   implementación   de   OGPs   en   las   empresas.   Estudiar   las  
posibilidades  de  estructuración  e  implantación  de  OGPs  y  proponer  recomendaciones  para  
empresas  interesadas  en  el  tema,  son  objetivos  específicos.  Fue  realizada  una  revisión  de  
la   bibliografía   sobre   el   asunto   y   fueron   estudiados   cuatro   casos   empresariales.   La  
investigación   empírica   comenzó   con   un   modelo   que   consideró   la   relación   entre   la   forma  
de   operación   de   las   OGPs,   los   beneficios   alcanzados   con   la   implementación   y   las  
condiciones   sobre   las   cuales   opera.   A   partir   de   la   comparación   entre   la   literatura   y   la  
práctica   verificada,   en   los   casos   estudiados,   fueron   extraídos   análisis   y   conclusiones   sobre  
los   motivos   para   la   implementación   de   una   OGP,   los   papeles   y   funciones   de   la   OGP,   su  
tamaño,   los   modelos,   factores   facilitadores   y   restrictivos   y   las   formas   adoptadas   para   su  
implementación.  
 
Autores:  Ivete  Rodrígues1,  Roberto  Sbragia  2  y  Fabio  Gonsalez  3  
 
1. Introducción  
Los   proyectos   son   los   vehículos   necesarios   para   los   cambios   organizacionales  
emprendidos   por   las   empresas   que   quieren   competir   en   un   mundo   con   permanentes  
desafíos   y   de   nuevas   oportunidades.   Ellos   exigen   la   participación   de   profesionales   y  
técnicos   que   en   muchas   ocasiones   no   poseen   una   formación   adecuada   en   gerencia   de  
proyectos.  En  verdad,  gran  parte  de  estos  profesionales  son  involucrados  en  operaciones  
de  rutina  de  la  empresa  y  ejercen  la  función  de  gerentes  de  proyectos  apenas  con  base  en  
la   experiencia   técnica   adquirida   previamente.   La   implementación   del   la   gerencia   de  
proyectos   (GP)   en   las   empresas   requiere   el   reconocimiento   de   la   disciplina   como   algo   que  
demanda   del   practicante   habilidades,   actitudes   y   comportamientos   específicos.   El  
abordaje  de  gerencia  de  proyectos  necesita,  entonces,  de  una  amplitud  profesional.  Como  
individuo,   el   gerente   de   proyectos   necesita   conocer   y   saber   usar   las   herramientas   de  
gestión   de   tiempo,   costo,   enfoque   y   otras.   En   el   nivel   organizacional,   es   imprescindible  
conocer   el   ambiente   del   proyecto   y   realizar   los   esfuerzos   necesarios   para   que   los   recursos  
humanos  y  materiales  estén  disponibles.  
 
Este   ha   sido   el   escenario   para   el   crecimiento   vertiginoso   del   área   de   gerencia   de   proyecto.  
Frame   (2001),   en   conferencia   proferida   en   el   Seminario   Internacional   “El   desafío   de   la  
capacitación   en   gerencia   de   proyecto”   realizado   en   São   Paulo,   el   27/11/2002,   trajo  
información   reciente   que   apunta   a   que   en   junio   de   2001   el   PMI   –Project   Management  
Institute–  asociación  que  congrega  profesionales  de  gerencia  de  proyectos  del  mundo,  ya  
tenía   80.000   miembros   y   constaba   de   32.000   profesionales   certificados.   Estos   números  
ganan  relevancia  cuando  comparados  con  aquellos  verificados  en  las  décadas  de  80  y  90  
que  registraban,  respectivamente,  8.000  y  25.000  socios  del  PMI  (Block  &  Frame,  1998).  
 

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pag.  3  

Así   como   la   práctica   de   la   gerencia   de   proyectos   ha   crecido,   hay   también   una   demanda  
significativa   para   un   método   sistemático   de   implantación   de   las   metodologías,   técnicas   y  
herramientas   de   GP   en   las   organizaciones.   La   demanda   por   una   gerencia   eficaz,   la  
multiplicación   del   número   de   proyectos,   así   como   la   creciente   complejidad   de   los   mismos,  
son   aspectos   que   justifican   la   implementación   de   una   Project   Management   Office,   aquí  
traducida   como   Oficina   de   Gerencia   de   Proyecto   (OGP).   Si   por   un   lado,   el   interés   en   la  
implantación   de   OGPs   ha   crecido,   hay   poco   conocimiento   sobre   las   empresas   que   ya   lo  
hicieron,   como   ellas   son   configuradas   y   los   resultados   que   han   proporcionado.   Esta  
situación   motivó   a   los   autores   de   este   trabajo   a   investigar   el   asunto,   de   modo   de   traer  
nuevos   elementos   para   una   mejor   comprensión   de   lo   que   es   una   Oficina   de   Gerencia   de  
Proyectos   y   cómo   ese   órgano   puede   ayudar   a   las   organizaciones   a   obtener   éxito   con   los  
proyectos  y  en  los  negocios.  
 
Este  trabajo  busca  responder  a  las  siguientes  preguntas  clave:  ¿cómo  planear,  estructurar  
y   facilitar   la   implementación   de   OGPs   en   las   empresas?   Los   objetivos   específicos   del  
trabajo  son:  a)  estudiar  las  varias  posibilidades  de  estructuración  de  OGPs,  observando  los  
factores   de   éxito   y   aspectos   críticos;   b)   proponer   recomendaciones   para   empresas   que  
vengan   a   trabajar   con   el   planeamiento,   estructuración   e   implementación   de   OGPs,   de  
modo  tal  que  esa  práctica  sea  éxitosa  en  las  organizaciones  que  actúan  en  el  ambiente  de  
proyectos.  
 
Se   espera   elaborar   una   serie   de   recomendaciones   para   la   implementación   de   OGP   que  
sirvan   de   parámetro   para   empresas   donde   la   gerencia   de   proyectos   sea   factor   de   éxito  
para   el   negocio   o   en   empresas   que   requieren   administrar   la   complejidad   de   conducir  
múltiples  proyectos  simultáneamente.  
 
 
2. Gestión  de  proyectos  y  la  Oficina  de  Gerencia  de  Proyectos  
 
i. Evolución  de  la  disciplina  Gerencia  de  Proyectos  y  de  OGP  
La  revisión  bibliográfica  señaló  que  la  disciplina  gerencia  de  proyectos  ha  pasado  
por   una   casi   revolución   en   las   dos   últimas   décadas.   Por   un   tiempo,   los   proyectos  
eran   administrados   de   forma   ad   hoc,   o   sea,   para   cada   proyecto   era   designado   un  
gerente   que   tuviera   experiencia   técnica   previa   en   aquel   determinado   asunto.   Sin  
embargo,   los   índices   de   fallas   en   proyectos   llevaron   a   cambios   progresivos   en   la  
forma  de  dirigirlos.  Surge  la  moderna  gerencia  de  proyectos  que  se  preocupa  por  
métodos   y   técnicas   que   sean   aplicables   a   proyectos   de   diferentes   portes   y  
complejidad,   aunque   con   un   enfoque   fuertemente   gerencial   y   no   meramente  
técnico.   Planeamiento,   acompañamiento   y   ejecución   de   los   proyectos   de   forma  
consistente  y  lógica  pasaron  a  ser  vistos  como  una  forma  de  aumentar  el  índice  de  
éxito  de  los  proyectos.  (Kerzner,  1996).  
 
De   la   misma   forma   como   la   disciplina   de   gerencia   de   proyectos   comenzó   a   ser  
reconocida   como   una   habilidad   específica,   comenzaron   a   surgir   las   OGPs,   como  
una   manera   de   proveer   una   unidad   organizacional   responsable   por   procesos   de  
gestión  de  proyectos.  La  OGP  pasa  a  ser  la  casa  de  los  gerentes  de  proyectos,  donde  
ellos  encuentran  el  respaldo  necesario  para  administrar  sus  proyectos  dentro  del  
plazo,   costo   y   cualidad   requeridos,   por   medio   de   la   utilización   de   métodos   y  
procesos   de   planeamiento,   acompañamiento   y   control.   Además   de   eso,   la   OGP   es  
responsable   por   hacer   la   ligación   entre   el   gerente   de   proyecto   y   la   alta  
administración,   por   medio   de   un   sistema   de   feedback   que   permite   el  
perfeccionamiento   continuo   de   la   disciplina   en   la   organización.   Este   es   el   concepto  
de   OGP,   adaptado   de   Berstein,   S.   (2000),   adoptado   por   autores   del   presente  

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estudio  e  ilustrado  en  la  siguiente  figura.  

 
 
Concepto  de  OGP  
 

 
Fuente:  Adaptado  de  Bernstein,  S.  (2000)  
 
 
ii. Modelos  de  OGP  
La   literatura   apunta   una   diversidad   de   modelos   y   funciones   que   la   OGP   puede  
asumir,   dependiendo   de   la   etapa   de   evolución   de   la   disciplina   en   la   empresa,   del  
tipo   de   estructura   organizacional   (matricial   funcional,   balanceada,   pesada   o  
autónoma),   entre   otros   factores.   Hay   desde   OGPs   que   tienen   la   función   única   de  
informar   el   desempeño   de   los   proyectos   hasta   aquellos   que   participan   de   la  
definición   de   las   estrategias   empresariales   y   son   responsables   por   el   cuerpo   de  
profesionales   del   área.   La   OGP   puede   tener   un   foco   apenas   en   procesos   internos  
(planeamiento,   gerencia   de   personas,   ejecución,   control   de   cambios,   etc.),   pero  
también   puede   responsabilizarse   por   interfases   externas   (satisfacción   del   cliente,  
comunicación  con  los  stakeholders,  etc.).  
 
Hay   también   diferentes   nombres,   tales   como   Oficina   de   Proyectos,   Oficina   de  
Soporte   a   Proyectos,   Centros   de   Excelencia,   etc.,   pero   lo   que   las   distingue   son   los  
diferentes  grados  de  autoridad  y  responsabilidad.  Casey  &  Perck  (2001)  parten  del  
presupuesto   de   que   no   existe   un   único   tipo   de   OGP   que   atienda   a   todas   las  
necesidades   y   que   se   deba   evitar   un   modelo   padrón   que   pude   acabar   operando  
como   cualquier   otro   departamento   funcional.   Diferentes   tipos   de   OGPs   resuelven  
diferentes  problemas.  Para  escoger  el  modelo  adecuado  se  debe  tomar  en  cuenta  el  
nivel  de  madurez  de  la  gerencia  de  proyectos  en  la  organización.  El  autor  describe  
tres  tipos  de  OGPs,  que  pueden  ser  apreciados  en  la  figura  2,  y  los  problemas  que  
cada  una  de  ellas  pude  solucionar.  
 
 
 
 
 
 

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Modelos  de  OGP  

 

 
Fuente:  Adaptado  de  Casey  &  Peck  (2001)  
 
Cuando  el  problema  de  la  empresa  es  la  confusión  causada  por  diferentes  tipos  de  
informes  elaborados  por  diferentes  gerentes  de  proyectos,  con  jergas  variadas,  la  
solución   sería   la   Estación   Meteorológica.   Este   tipo   de   OGP   apenas   informa   la  
evolución   de   los   proyectos,   pero   no   intenta   influenciarlos.   Así   como   una   estación  
meteorológica,  la  OGP  informa  a  los  pilotos  sobre  las  condiciones  del  tiempo,  sobre  
la   dirección   que   los   pilotos   están   tomando,   pero   no   conduce   él   mismo   el   avión,  
tampoco   influencia   el   vuelo.   Su   misión   es   informar.   La   estación   meteorológica   no  
está   autorizada   a   decir   a   los   gerentes   de   proyectos   y   a   sus   clientes   cómo   y   qué  
hacer.   Responde   a   preguntas   tales   como:   ¿cómo   está   nuestro   proyecto?   ¿Cuánto   ya  
gastamos   de   nuestro   presupuesto   hasta   aquí?   ¿Cuáles   son   nuestros   riesgos?   Este  
tipo  de  OGP  también  puede  ser  responsable  por  mantener  una  base  de  datos  con  
documentos  históricos  de  proyectos  y  lecciones  aprendidas.  
 
Por   otro   lado,   cuando   la   organización   tienen   problemas   de   entrenamiento   de  
personal   (el   entrenamiento   puede   existir,   pero   no   se   traduce   en   aplicación),  
metodologías   caras   y   poco   utilizadas;   altos   ejecutivos   con   poca   comprensión   o  
visión  equivocada  sobre  gerencia  de  proyectos;  lecciones  aprendidas  no  utilizadas  
en   nuevos   proyectos;   uso   y   cambio   constantes   de   cualquier   método   y  
herramientas,   la   Torre   de   Control   parece   ser   la   solución   más   adecuada.   En   este  
caso,  el  gerente  de  la  OGP  da  la  dirección  a  los  gerentes  de  proyectos.  Cada  gerente  
maneja   su   avión   y   tiene   responsabilidad   por   el   vuelo,   pero   debe   seguir   las  
instrucciones   de   la   torre   de   control,   particularmente   durante   el   despegue   y   el  
aterrizaje.   Así,   los   pilotos   prestan   mucha   atención   a   la   torre   de   control,   pues   el  
avión   puede   caer   si   las   reglas   no   son   seguidas.   La   Torre   de   Control   establece   la  
metodología  de  gerencia  de  proyectos,  incluyendo  gerencia  de  riesgo,  definición  de  
roles   y   responsabilidades,   comunicación,   gestión   de   objetivos,   lecciones  
aprendidas  y  herramientas.  También  es  responsable  por  la  consultoría  interna,  en  
el  sentido  de  garantizar  que  la  metodología  será  seguida,  y  por  la  constante  mejora  
en  los  procesos.  
 
Organizaciones  cuyo  negocio  es  hacer  proyectos  necesitan  estar  permanentemente  
atentas   a   la   capacitación   de   su   personal   en   gerencia   de   proyectos.   En   general,   la  
persona  que  contrata  y  trata  con  los  gerentes  de  proyectos  sabe  muy  poco  sobre  la  
función.   Por   otro   lado,   es   fundamental   para   la   empresa   que   ellos   sean   bien  
seleccionados,  bien  entrenados  y  que  permanezcan  en  la  empresa.  La  solución,  en  
este   caso,   es   el   Pool   de   Recursos.   La   participación   del   gerente   de   una   OGP   es  
bastante   fuerte.   Él   indica   a   los   gerentes   de   proyectos   cuándo   entrar   en   el   cockpit   y  

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cuándo   decolar.   Igual   que   en   el   aire,   todos   los   pilotos   deben   estar   en   estrecha  
consonancia   y   volando   en   la   misma   dirección.   Algunos   pilotos   pueden   ser  
verdaderos   ases,   otros   no   tanto,   pero   el   gerente   de   la   OGP   es   evaluado   por   el  
desempeño  del  pool.  Un  Pool  de  Recursos  puede  ofrecer  un  conjunto  de  gerentes  
de   proyectos   con   habilidades   necesarias   para   administrar   los   diferentes   tipos   de  
proyectos   para   los   cuales   fueron   designados,   así   como   una   supervisión   para  
garantizar  que  estas  habilidades  serán  efectivamente  aplicadas.  Este  no  es  un  tipo  
de   estructura   que   basta   implementar   y   ella   andará   solita.   Al   contrario,   requiere  
algunos   cuidados.   El   gerente   del   pool   debe   ser   el   responsable   por   designar   los  
gerentes   a   los   respectivos   proyectos   y   el   pool   es   la   única   fuente   disponible   en   la  
empresa.   Los   ejecutivos   no   pueden   contratar   gerentes   de   proyectos   que   no   sean  
del   pool   o,   por   lo   menos,   sin   consultar   al   gerente.   El   gerente   del   pool   es   la  
autoridad  máxima  en  lo  que  respecta  a  sus  funcionarios.  
 
 
iii. Funciones  de  la  OGP  
De   acuerdo   con   Rad   &   Raghavan   (2000),   cuanto   más   complejo   es   el   modelo  
adoptado,  obviamente  mayor  será  la  lista  de  atribuciones  de  la  OGP.  En  general,  las  
OGPs  son  responsables  por:  a)  prestar  servicios  internos  en  gerencia  de  proyectos  
(entrenamiento,   y   desarrollo   de   profesionales,   consultoría   interna,  
acompañamiento   de   proyectos   críticos,   etc.);   b)   desarrollo   /   implementación   de  
métodos,   procesos   y   medidas   de   evaluación   (es   el   guardián   de   la   metodología   de  
gerencia   de   proyectos);   c)   análisis   de   mejores   prácticas   (documentación   de   los  
éxitos   y   fracasos,   investigación   externa   sobre   las   mejores   prácticas)   y,   d)   ser  
depositario   de   la   memoria   técnica   de   los   proyectos   para   que   modelos   y  
estimaciones   puedan   ser   usadas   por   gerentes   de   proyectos.   Además   de   estas  
funciones   básicas,   hay   una   tendencia   de   que   la   OGP   debe   establecer   un   puente  
entre  la  alta  administración  y  los  gerentes  de  proyectos,  de  tal  forma  de  alinearlos  
con  las  estrategias  de  negocios.  
 
 
iv. Implementación  de  la  OGP  
En  lo  que  respecta  a  la  implementación  de  la  OGP,  hay  una  convergencia  entre  los  
autores   estudiados,   tales   como   Bridges   &   Crawford   (2001),   de   que   ello   debe   ser  
progresivo.   La   OGP   debe   comenzar   a   operar   de   forma   más   sencilla   y   focalizada,  
principalmente   para   mostrar   resultados   rápidamente.   Paulatinamente,   sus  
atribuciones   pueden   ir   sofisticándose,   conforme   van   ganando   la   confianza   del  
equipo.   La   cuestión   del   patrocinio   de   la   alta   administración   también   tiene   papel  
fundamental  en  la  implementación  de  la  OGP.  
 
Las   decisiones   sobre   modelo,   porte   y   atribuciones   de   la   OGP   deben   llevar   en  
consideración  los  factores  críticos  de  éxito  y  fracaso.  Una  OGP,  para  obtener  éxito,  
debe   funcionar   como   un   catalizador,   estableciendo   lazos   internos   y   transformando  
las  informaciones  dispersas  en  conocimiento  organizacional.  La  oficina  debe  venir  
para  facilitar  y  no  para  complicar  las  acciones  de  los  gerentes  de  proyectos.  En  este  
sentido,  debe  ser  la  guardiana  de  la  metodología,  pero  no  esclava  de  ella,  evitando  
el  papel  de  simple  auditora.  
 
El   mayor   beneficio   de   la   implantación   de   una   OGP   es   hacer   las   cosas   más   fáciles.  
Administrar   proyectos   es   una   tarea   compleja   y   cabe   a   la   OGP,   por   medio   de   la  
automatización   de   tareas,   del   uso   de   modelos,   de   adecuada   utilización   de   la  
metodología,   crear   una   atmósfera   positiva   y   respaldar   a   los   gerentes   de   proyectos.  
A  partir  de  este  ambiente,  es  posible  realizar  proyectos  con  éxito.  

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3. Presentación  y  análisis  de  los  estudios  de  caso  

 
i. Metodología  
Fue  adoptado  una  abordaje  cualitativo,  que  pareció  especialmente  útil  frente  a  las  
siguientes  características  destacadas  por  Merriam  (1998):  a)  el  estudio  cualitativo  
se  fundamenta  en  la  óptica  de  la  realidad  construida  por  individuos  interviniendo  
con   sus   mundos   sociales;   b)   es   un   esfuerzo   para   entender   situaciones   únicas   como  
parte   de   una   situación   particular   y   su   interacciones;   c)   la   preocupación   básica   es  
entender  el  fenómeno  bajo  la  perspectiva  de  los  actores  y  no  del  investigador;  d)  
usualmente   envuelve   investigación   de   campo;   e)   emplea   estrategia   inductiva   de  
investigación;   y   f)   es   ricamente   descriptiva,   pues   enfoca   procesos,   sentidos   y  
conocimientos.  
 
El   estudio   de   caso   fue   la   opción   de   los   actores   en   términos   de   estrategia   de  
investigación,   pues,   de   acuerdo   con   Yin   (2001,   p.   28),   esta   es   la   estrategia   mas  
adecuada   cuando   “se   hace   una   pregunta   del   tipo   “cómo   ó   por   qué”   sobre   un  
conjunto   contemporáneo   de   acontecimientos   sobre   el   cual   el   investigador   tiene  
poco   o   ningún   control”.   Estas   condiciones   parecen   perfectamente   aplicables   al  
presente  trabajo  teniendo  en  vista  que  el  objeto  de  estudio  es  el  entendimiento  de  
cómo   un   fenómeno   reciente   (la   OGP)   está   siendo   implementado   en   las  
organizaciones.  
 
El   estudio   de   caso   ha   sido   extensivamente   usado   en   la   investigación   social,  
especialmente   en   las   disciplinas   que   poseen   una   fuerte   orientación   hacia   la  
práctica   como   en   la   Administración.   Pero,   es   necesario   registrar   que   el   método  
tiene   algunas   limitaciones,   especialmente   por   el   hecho   de   ofrecer   poca   base   para  
generalizaciones   científicas   una   vez   que,   para   estudiar   uno   o   pocos   casos,   no   se  
constituye   una   muestra   de   la   población   y,   por   eso,   no   hay   posibilidad   de  
generalizaciones.  
 
En  lo  que  respecta  a  la  selección  de  los  casos  estudiados,  Merriam  (op.  cit.)  enfatiza  
que,   al   tratarse   de   una   investigación   cualitativa,   el   uso   de   una   muestra   no  
probabilística   es   lo   más   indicado.   Por   tanto,   fue   usada   una   muestra   intencional,  
que  consistió  en  identificar  y  seleccionar  empresas  donde  fuera  posible  obtener  las  
informaciones   necesarias   para   el   estudio.   De   esta   forma,   la   investigación   fue   hecha  
junto   a   cuatro   empresas   previamente   identificadas   por   los   autores   del   presente  
trabajo  como  poseedoras  de  OGPs  o  estructura  similar,  en  diferentes  sectores  de  la  
economía   (tabla   1).   Los   participantes   de   la   investigación   fueron   seleccionados   en  
función   de   los   conocimientos   sobre   la   metodología   de   gerencia   de   proyectos,   así  
como  de  las  informaciones  que  disponían  sobre  la  implantación  de  la  metodología  
y   de   la   OGP   en   la   empresa.   La   identidad   de   los   entrevistados,   así   como   de   las  
empresas,  fue  protegida,  no  siendo  registrada  en  el  presente  estudio.  Tal  medida  es  
una  práctica  ampliamente  adoptada  en  estudios  cualitativos.  
 
La   técnica   de   recolección   de   datos   primarios   fue   la   entrevista   semi-­‐estructurada,  
por   posibilitar   preguntas   más   flexibles   y   por   dejar   emerger   la   visión   del  
entrevistado.   Fue   elaborada   una   guía   con   una   lista   de   preguntas   /   asuntos   a   ser  
explorados.   Las   entrevistas   fueron   grabadas   para   asegurar   que   todo   lo   que   era  
dicho   fuera   preservado   para   análisis.   También   fueron   utilizados   el   análisis  
documental  para  el  levantamiento  de  datos  secundarios.  
 
 

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ii. Motivos  para  la  implementación  de  una  OGP  

Los   datos   colectados   parecen   indicar   una   relación   directa   entre   el   grado   de  
sensibilización   de   la   empresa   en   relación   al   tema   OGP   y   el   grado   en   que   los  
proyectos   son   actividad   fin   para   las   organizaciones   investigadas.   O   sea,   cuánto  
mayor   el   grado   de   dependencia   financiera   de   la   empresa   en   relación   a   sus  
proyectos,   mayor   la   preocupación   por   la   eficiencia   de   los   procesos   gerenciales.  
Empresas   como   la   Gama-­‐Telecom   y   la   Delta   T.I.   parecen   estar   en   un   nivel   superior  
en   términos   de   la   integración   entre   los   proyectos,   mediante   la   utilización   de   la  
OGP,   exactamente   por   el   hecho   de   existir   una   gran   dependencia   entre   los  
resultados  de  los  proyectos  y  los  resultados  de  los  negocios.  
 
Además  de  este  aspecto,  hay  otros  factores  motivadores  identificados:  
• Necesidad   de   la   garantía   de   la   utilización   de   una   metodología   de   GP   y   la  
necesidad   de   la   homogenización   del   método   de   gerencia   de   proyecto.   La   OGP  
está  siempre  relacionada  a  la  difusión  de  los  conceptos  y  de  la  cultura  gerencial  
de   proyectos.   En   los   casos   estudiados   y   en   la   literatura   son   frecuentes   las  
referencias  a  la  OGP  como  medio  para  el  desarrollo  de  una  metodología  de  GP  
en  la  empresa.  
 
• La   consolidación   de   los   resultados   de   varios   proyectos   fue   una   motivación  
encontrada   mucho   más   en   la   literatura   de   que   en   los   casos   estudiados.   En   el  
caso   de   la   Alfa-­‐Aéreo   es   citada   una   relación   entre   necesidad   de   una   OGP   y   la  
optimización   de   los   procesos   de   negocio   y   de   los   resultados   de   la   empresa,  
pero   la   OGP   es   todavía   embrionaria.   En   la   Delta   T.I.,   los   indicadores   de   los  
proyectos   son   consolidados   por   la   OGP,   pero   eso   es   más   una   atribución  
operacional  que  surge  del  desdoblamiento  del  desarrollo  de  la  OGP  que  de  un  
motivador   para   su   implantación.   De   esto   se   pude   inferir   que   la   cuantificación  
de   los   beneficios   de   una   OGP   y   de   su   impacto   en   la   racionalización   de   los  
recursos  de  proyectos  no  es  común  en  la  práctica,  a  pesar  de  ser  considerado  
importante  por  la  literatura.    
 
• La   necesidad   de   controlar   varios   proyectos   simultáneos   es   un   motivador  
importante,   tanto   para   la   literatura   como   en   los   casos   donde   proyectos   son  
directamente  responsables  por  los  ingresos  de  la  empresa.  
 
• Desde   el   punto   de   vista   de   la   literatura   en   cuanto   a   los   casos   estudiados,   la  
gestión   de   conocimiento   en   GP   es   considerado   una   atribución   importante   de   la  
OGP,   una   vez   que   ese   tipo   de   estructura   facilita   el   trueque   de   experiencias  
entre   proyectos   y   documenta   las   lecciones   aprendidas.   Este   factor   está  
directamente   relacionado   al   grado   de   sensibilización   del   tema   en   la  
organización.  
 
• Uno  de  los  motivadores  que  aparecen  con  frecuencia  en  la  literatura  es  el  papel  
de   mediadora   de   la   OGP   en   la   posible   racionalización   de   recursos   de   la  
empresa.   En   el   caso   de   Gama-­‐Telecom,   a   pesar   de   que   los   recursos   sean  
administrados   por   la   OGP,   este   beneficio   no   es   claramente   percibido.   Tampoco  
fue  percibido  en  los  demás  casos,  donde  las  OGPs  son  más  compactas.  Tal  vez  
esta   preocupación   pertenezca   a   una   etapa   más   avanzada   de   OGP,   donde   ella  
venga   a   determinar   los   recursos   de   los   proyectos.   Este   beneficio   es   percibido  
de   forma   indirecta,   denunciando   que   decisiones   sobre   implementación   de   OGP  
pueden   ser   tomadas   sin   un   análisis   de   viabilidad   y   retorno   (business   case)  
conveniente,   o   lo   que   de   cierta   forma   pude   llevar   a   una   implementación   ad   hoc  
o  a  una  posición  políticamente  más  débil  de  OGP  en  la  empresa.  

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pag.  9  

 
• En   uno   de   los   casos,   Gama-­‐Telecom,   la   OGP   fue   motivada   por   la   necesidad   de  
homogenización  de  la  metodología  para  la  ejecución  de  proyectos.  La  literatura  
sobre  el  tema  no  recomienda  este  abordaje  debido  al  potencial  de  resistencias  
que   ella   pueda   traer,   frente   a   la   percepción   de   intervención   de   la   OGP   en   el  
proyecto.  La  distinción  entre  las  metodologías  de  implementación  de  proyecto  
y   de   gerencia   de   proyectos   es   importante   para   el   éxito   de   la   OGP.   Es  
importante,  todavía,  reconocer  las  prácticas  ya  existentes,  perfeccionándolas.  O  
sea,   en   lo   que   respecta   a   la   metodología,   una   estrategia   bottom-­‐up   es   más  
recomendada.  
 
 
iii. Papel  y  función  de  la  OGP  
Las   organizaciones   de   gerencia   de   proyecto   de   los   casos   estudiados   pueden   ser  
divididas   en   dos   tipos:   las   OGPs   con   foco   en   implementar   proyectos   para   la  
empresa,   cuyo   equipo   de   la   oficina   es   formada   por   especialistas   de   las   áreas  
funcionales   y   que   trabajan   de   manera   autónoma   y   auto-­‐suficiente   en   conocimiento  
y   recursos   (Alfa-­‐Aéreo   y   Beta-­‐Química);   y   las   OGPs,   dentro   del   concepto   de   este  
trabajo,   como   integradora   de   varios   proyectos   de   la   empresa,   independientemente  
de   dónde   están   los   especialistas   y   los   recursos   para   el   desarrollo   del   proyecto  
(Gama-­‐Telecom  y  Delta  T.I.).  
 
Considerando   esta   diferenciación,   reforzada   por   el   hecho   de   la   Alfa-­‐Aéreo   está  
buscando   viabilizar   un   nuevo   modelo   de   oficina   de   programas,   con   un   papel   más  
integrador,  podemos  consolidar  el  papel  y  funciones  de  una  OGP,  mediante  análisis  
de  los  casos  observados,  de  la  siguiente  forma:  
 
• Integración  de  diversos  proyectos  por  la  promoción  de  la  comunicación  entre  
los  equipos  de  proyecto;  
• Guarda   de   la   metodología   de   gerencia   de   proyecto   y   principal   vehículo   de  
divulgación  de  la  disciplina;    
• Administradora  del  conocimiento  en  GP,  por  medio  de  la  documentación  de  las  
lecciones  aprendidas  y  coaching.    
• Acompañamiento  de  la  satisfacción  de  los  clientes  finales  del  proyecto;    
• Responsable  por  la  adherencia  de  los  GPs  a  la  metodología;    
• Garantía  del  intercambio  de  experiencias  /  conocimientos  entre  los  proyectos;    
• Acompañamiento  de  indicadores  básicos  de  proyectos  (previsto  vs.  realizados  
en  términos  de  amplitud,  costo  y  tiempo);    
• Acompañamiento   de   indicadores   de   proyectos   que   tengan   impacto   en   el  
desempeño  del  negocio;    
• Mediación  de  conflictos  en  la  estructura  matricial.    
 
Los   puntos   arriba   demuestran   que   las   OGPs   estudiadas   poseen   atribuciones   de  
soporte   a   los   proyectos,   aunque   no   ejerciendo   atribuciones   de   control   y   de  
determinación   de   los   equipos   de   proyecto.   Esta   posición   de   facilitadora   en  
comparación   con   el   potencial   de   atribuciones   listadas   por   la   literatura   puede  
indicar   que,   a   pesar   de   no   ser   planeado   de   esta   forma,   las   OGPs   pasan   por   un  
proceso   de   ganar   experiencia,   agregando   funciones   y   responsabilidades.   Esta  
forma   de   introducción   de   OGPs   en   la   organización   debe   reducir   los   riesgos  
asociados  y  mejorar  la  eficacia  de  la  inversión.  
 
 

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iv. Porte  de  la  OGP  

El   tamaño   de   la   OGP   varia   conforme   a   la   necesidad   y   a   la   complejidad   de   los  
proyectos,   así   como   de   acuerdo   con   las   funciones   y   responsabilidades   a   ella  
asignada.   En   los   casos   estudiados   fueron   encontradas   OGPs   con   60   funcionarios  
(Alfa-­‐Aéreo);  34  funcionarios  (Beta-­‐Química);  94  funcionarios  (Gama-­‐Telecom)  y  6  
funcionarios  (Delta  T.I,)  demostrando  que  no  hay  ninguna  convergencia  en  cuanto  
a   este   aspecto   en   los   casos   estudiados.   Gama-­‐Telecom   y   Delta   T.I.   son   polos  
opuestos,  a  pesar  de  tener  modelos  de  OGPs  conceptualmente  similares.  El  tamaño  
es   mayor   cuando   los   gerentes   de   proyectos   son   vinculados   a   la   OGP,   como   en   el  
caso  de  la  Gama-­‐Telecom,  pero  en  este  punto  no  existe  una  mejor  práctica  debido  a  
la  variedad  de  alternativas  como  las  presentadas  en  la  literatura  y  confirmada  por  
los  casos  estudiados.  
 
 
v. Modelos  de  OGP  
OGPs,   conforme   el   concepto   de   este   trabajo,   fueron   observadas   como   siendo  
entidades   organizacionales   definidas,   con   equipo   y   procesos   propios,   así   como   con  
autonomía   en   la   organización   de   proyectos.   Evidencias   de   los   casos   y   de   la  
literatura   indican   que   es   importante   para   la   sobrevivencia   de   las   OGPs   su  
estructuración   en   una   entidad   autónoma,   permanente   o   transitoria,   con   sus  
objetivos  alineados  a  las  estrategias  de  la  empresa.  La  oficina  de  la  Beta-­‐Química  se  
escapa  de  este  modelo  por  estar  más  próxima  a  un  departamento  de  ingeniería  que  
a  un  elemento  organizacional  dedicado  a  la  integración  entre  varios  proyectos.  
 
La  estructura  interna  de  la  OGP  depende  de  las  atribuciones  de  la  misma.  El  equipo  
debe  tener  fuerte  foco  en  gerencia  de  proyecto  y  ser  compuesta  por  especialistas  
en  diversos  procesos  de  gerencia  de  proyecto.  En  el  caso  de  la  Delta  T.I.  el  foco  está  
en   el   control   de   los   proyectos   y   producción   de   informes   de   seguimiento.   En   el   caso  
de   la   Gama-­‐Telecom   el   foco   está   en   la   metodología   y   la   administración   de   recursos  
(gerente   de   proyecto).   Conforme   el   concepto   de   OGP   evoluciona,   se   espera   que  
nuevas   capacidades   sean   integradas.   La   literatura   resalta   la   importancia   de   formar  
equipos   de   OGP   en   gerencia   de   proyectos.   También   es   consenso   entre   los   casos  
estudiados  y  la  literatura  que  es  importante  un  liderazgo  único  para  la  OGP.  
 
Se  observa  que  las  atribuciones  de  la  OGP  varían  también  cuando  se  considera  el  
nivel  jerárquico  en  que  ella  se  posiciona.  Aunque  todos  los  modelos  observados  le  
dieron  énfasis  al  soporte  de  proyectos,  fue  posible  encontrar  algunas  distinciones.  
Las   OGPs   de   la   Gama-­‐Telecom   y   de   la   Alfa-­‐Aéreo   están   en   un   nivel   bastante   alto   en  
la  jerarquía,  reflejando  el  papel  más  estratégico  que  deben  asumir,  mientras  que  en  
la  Delta  T.I.  está  en  un  nivel  más  operacional,  denotando  el  papel  de  integrador  de  
informaciones  y  no  de  centro  de  toma  de  decisión.  
 
La  literatura  indica  que  el  patrocinio  de  un  nivel  más  elevado  en  la  organización  es  
factor  de  éxito  para  la  implementación  de  la  OGP.  En  los  casos  observados,  existe  
una  relación  directa  entre  el  grado  de  patrocinio  de  liderazgo  senior  y  el  proceso  
de   implementación   de   la   OGP.   La   empresa   Gama-­‐Telecom   atravesó   fases   de  
turbulencia  en  el  proceso  de  implementación  de  la  OGP,  especialmente  en  cuanto  a  
su   influencia   sobre   áreas   de   negocio   y   su   papel   ante   los   proyectos   de   la  
organización.  Tal  hecho  puede  ser  atribuido  a  los  cambios  de  patrocinadores  a  lo  
largo  del  proceso.  
 
Algunos  aspectos  que  tornan  imprescindible  la  participación  del  líder  senior  en  el  
proceso  de  implementación  de  la  OGP  merecen  ser  considerados  en  esta  discusión:  

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pag.  11  

 
• la  dificultad  en  justificar  con  cifras  la  implementación  de  la  OGP;    
• la   percepción   de   que   los   beneficios   de   la   implementación   de   una   OGP   son   a  
largo   plazo,   mientras   que   el   aumento   de   la   carga   “burocrática”   es   inmediato,  
debido  a  la  aplicación  formal  de  metodologías  de  GP;    
• un   tercer   aspecto   está   constituido   por   los   conflictos   que   deben   ser  
administrados  a  partir  de  la  introducción  de  un  nuevo  grupo  que  disputará  el  
poder  con  grupos  ya  establecidos  en  la  organización.  
 
 
La  discusión  del  modelo  más  adecuado  de  la  OGP  debe  considerar  otro  aspecto  que  
es   provocador   de   conflictos   en   la   implementación.   Es   importante   que   sea   hecha  
una   distinción   clara   entre   metodologías   de   Gerencia   de   Proyectos   (e.g.,   aquellas  
desarrolladas   con   base   en   el   PMBOK),   aplicables   a   proyectos   de   cualquiera  
naturaleza,   y   la   metodología   de   implementación   de   un   proyecto   específico,  
aplicable  a  apenas  un  tipo  de  proyecto  y  relacionada  a  una  solución  particular.  La  
OGP  debe  tratar  varios  proyectos,  ofreciendo  una  metodología  de  GP  que  sirva  de  
guía   para   los   equipos,   sin   con   eso   interferir   en   el   papel   de   los   especialistas   en  
metodologías   específicas   de   cada   proyecto.   Caso   contrario,   la   OGP   puede   sufrir  
resistencias   de   los   equipos   de   proyectos,   uno   de   los   principales   clientes   internos.  
Así,   en   la   definición   de   modelo   de   la   OGP,   el   grado   de   influencia   de   la   misma   en  
cada  proyecto  debe  ser  cuidadosamente  estudiado.  
 
 
vi. Factores  facilitadores  y  restrictivos  
Los   factores   que   facilitan   o   restringen   la   implementación   de   una   OGP   son  
básicamente   los   mismos   que   están   presentes   en   cualquier   proceso   de   cambio  
organizacional.   Estos   factores,   de   acuerdo   con   los   casos   estudiados   y   con   la  
literatura,  envuelven  esencialmente  a  la  dimensión  de  personas  en  la  organización.  
La   implementación   de   una   OGP   es   un   proyecto   esencialmente   organizacional,  
independiente  del  espacio  físico  necesario  o  de  las  herramientas  tecnológicas  que  
puedan  ser  adoptadas.  
 
Existen   resistencias   a   la   implementación   de   las   OGP,   informadas   en   los   casos,  
debido   a   la   sensación   de   pérdida   de   poder   por   parte   de   las   áreas   funcionales   y   por  
la  actuación  del  elemento  organizacional  normalizador  de  los  procesos  gerenciales.  
Otro   factor   restrictivo   observado   fue   la   falta   de   apoyo   o   patrocinio   de   la   alta  
dirección  de  la  empresa,  una  vez  que  él  afecta  el  ritmo  de  la  implementación  de  la  
OGP.  Gerentes  de  proyecto  resisten  también  a  la  implementación,  por  percibir  a  la  
OGP   como   un   cambio   que   introduce   procesos   burocráticos   y   que   promueve   una  
intervención   en   sus   proyectos.   Hay,   todavía,   la   necesidad   de   inversiones   en  
infraestructura  y  capacitación,  pero  como  los  beneficios  de  corto  plazo  son  difíciles  
de  ser  demostrados,  el  valor  del  esfuerzo  de  implementación  de  la  OGP  puede  no  
ser   percibido   por   la   empresa.   Otro   factor   restrictivo   observado   es   la   poca   atención  
dada   a   la   comunicación   a   lo   largo   del   proceso,   lo   que   genera   desinformación   y,  
consecuentemente,  expectativas  infundadas  y  conceptos  equivocados  referentes  a  
las  atribuciones,  responsabilidades  y  posibilidades  de  éxito  de  la  OGP.  
 
A   partir   de   los   casos   estudiados,   hubo   la   percepción   de   que   el   proceso   de  
implementación   no   fue   coordinado,   mas   bien   compuesto   de   acciones   no  
relacionadas.   Aparentemente,   el   hecho   de   que   las   acciones   fueron   tomadas  
conforme   demandas   de   urgencia,   puede   demostrar   el   origen   de   un   factor  
restrictivo.  Las  personas  de  la  organización  no  consiguen  ver  los  objetivos  finales  y  

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el   enfoque   de   la   implementación   de   la   OGP.   Esto   quedó   evidenciado,  

principalmente,  en  el  caso  de  la  empresa  Gama-­‐Telecom.  
 
Factores   facilitadores   están   directamente   ligados   al   grado   en   que   se   encuentra   la  
organización   en   términos   de   la   utilización   de   los   procesos   de   gerencia   de  
proyectos,   unidos   al   grado   de   madurez   en   estos   procesos.   Cuanto   más  
desarrollados  los  conceptos  de  GP  en  la  empresa,  más  profesionales  directamente  
impactados   por   su   implementación   percibirán   los   beneficios   de   una   OGP   para   la  
organización.   Están   también   relacionados   a   la   forma   de   administrar   las  
expectativas   en   relación   a   la   OGP   y   a   la   forma   de   comunicar   los   éxitos   y   la  
evolución   de   implementación.   Cuando   los   ingresos   de   la   empresa   están  
directamente   ligados   a   proyectos,   acciones   como   la   implementación   de   una   OGP,  
que   mejora   la   eficiencia   de   los   proyectos   y,   por   tanto,   los   resultados   del   negocio,  
son  más  aceptadas  en  la  organización,  o  gozan  de  mayor  prestigio  y  visibilidad.  
 
El  enfoque  en  una  implementación  que  considere  la  satisfacción  de  las  necesidades  
inmediatas   de   los   gerentes   de   proyectos   auxilia   la   venta   interna   de   un   proyecto   de  
implementación   de   OGP,   pues   puede   volver   visibles   los   primeros   resultados.   El  
papel   de   la   educación   y   capacitación   de   los   equipos   de   proyecto   en   GP   es   muy  
importante  en  el  inicio  del  proceso.  La  OGP  debe  actuar  como  socios  de  los  equipos  
antes  de  exigir  resultados  o  aplicaciones  de  metodologías  de  GP.  Fue  así  con  los  dos  
casos   más   consistentes   de   este   estudio:   la   empresa   Gama-­‐Telecom   y   la   empresa  
Delta   T.I.   La   literatura   cita   el   papel   de   la   educación   y   capacitación   como   una  
atribución  de  la  OGP  pero  no  resalta  la  importancia  de  ese  papel  en  los  primeros  
pasos  de  una  implementación.  
 
 
vii. Instalación  /  implementación  de  la  OGP  
Todos   los   casos   estudiados,   con   excepción   de   la   empresa   Beta-­‐Química,   indican  
que   la   implementación   por   fases   es   el   mejor   abordaje.   La   literatura   también  
refuerza   que   la   OGP   debe   evolucionar   en   sus   atribuciones   y   complejidad,   iniciando  
con   un   modelo   de   informe   de   resultados,   consolidación   de   las   informaciones,  
captación   de   experiencias   y   diseminación   de   la   cultura   de   OGP,   pudiendo  
evolucionar   para   un   modelo   más   complejo   de   gerencia   de   recursos   para   los  
proyectos  o  la  administración  de  portafolio.  
 
Dos   dimensiones   de   esta   evolución   deben   ser   consideradas:   la   del   aumento   de  
atribuciones  y  complejidad,  que  parece  ser  consenso,  y  la  de  cómo  la  OGP  se  debe  
instalar   físicamente   dentro   de   la   estructura   organizacional.   Siendo   una   entidad  
organizacional  autónoma,  como  ya  fue  discutido,  la  OGP  debe  tener  su  equipo,  para  
después  elaborarse  los  detalles  de  su  actuación,  o  debe  la  OGP  tener  sus  procesos,  
papeles   y   responsabilidades   determinados   para   después   tener   sus   reglas   de  
actuación  elaboradas  o  se  deben  detallar  las  reglas  de  actuación  para  después  ser  
constituida?   La   literatura   parece   privilegiar   el   segundo   abordaje   y   la   práctica  
observada,   la   primera.   Si   por   un   lado   establecer   los   procesos,   niveles   de   servicio,  
interfaces   con   áreas   funcionales,   etc.,   de   antemano   parece   ser   más   seguro,  
permitiendo   una   amplia   discusión   de   los   principios   que   orientarán   la  
implementación  de  la  OGP,  por  otro,  el  tiempo  para  implementación  es  mayor  y  los  
éxitos  de  corto  plazo  demorarán  a  aparecer  en  medio  a  una  discusión  conceptual.  
La  práctica  trajo  evidencias  de  que  la  implementación  sin  el  debido  planeamiento  
puede  hacer  que  las  resistencias  sean  grandes.  
 
Así,   el   abordaje   que   parece   ser   más   apropiado   tiene   dos   direccionamientos:  

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discusión  de  las  directrices  básicas  de  la  OGP  e  implementación  de  la  OGP  como  un  
proyecto  organizacional:  
 
a)  discusión  de  las  directrices  básicas  de  la  OGP:  deben  ser  considerados  factores  
como   misión,   objetivos,   relaciones   con   los   objetivos   estratégicos   de   la   empresa,  
organización   inicial,   forma   de   comunicación   y   participación   de   personas   clave,  
indicación   del   gestor   de   la   OGP,   equipo   inicial   e   interfases.   Una   vez   decididas   estas  
cuestiones  el  funcionamiento  de  la  OGP  podrá  iniciarse.  Este  equipo  inicial  tendrá  
como  atribución  conducir  el  proyecto  de  implementación  de  la  OGP.  
b)  implementación  de  la  OGP  como  un  proyecto:  se  debe  tomar  en  consideración  la  
definición   de   enfoque,   plazo   y   presupuesto.   El   planeamiento   podrá   contemplar:  
capacitación  del  equipo  de  OGP  en  GP;  participación  de  los  gerentes  de  proyecto  en  
el  esfuerzo  de  implementación;  diagnóstico  del  grado  de  madurez  de  la  empresa  en  
GP;   indicadores   que   permitan   monitorear   la   evolución   de   la   OGP   en   su  
implementación;   definición   de   prioridades   y   definición   de   proyecto   piloto   para  
testar   conceptos   y   obtención   de   resultados   de   corto   plazo;   etc.   Después   del  
término   del   proyecto   piloto,   la   OGP   debe   estar   operacional   para   todos   los  
proyectos   y   las   atribuciones   de   los   miembros   de   su   equipo   debe   estar   dirigida   al  
soporte  de  los  proyectos  en  funcionamiento.  
 
El  surgimiento  espontáneo  de  la  OGP  dentro  de  las  empresas,  como  consecuencia  
de   demandas   urgentes   de   mayor   eficacia   en   GP,   diverge   de   lo   propuesto   en   la  
literatura   de   un   abordaje   planeado   para   la   implementación.   La   urgencia   de   la  
respuesta,   dada   la   dinámica   de   los   negocios   y   la   demanda   por   resultados,   se  
sobrepone   a   un   análisis   más   cuidadoso,   inclusive   de   la   propia   pertinencia   de   la  
OGP  para  la  organización.  
 
En   la   mayoría   de   los   casos   observados   no   existe,   todavía,   un   histórico  
comprobando   la   eficacia   de   la   OGP,   pues   los   resultados   de   corto   plazo   no   fueron  
percibidos   por   la   empresa   o   no   pudieron   todavía   ser   cuantificados   de   manera  
sistemática.  Excepto  en  la  Delta  T.I.,  que  ha  observado  que  los  proyectos  han  sido  
finalizados  a  un  costo  menor  y  con  menos  atrasos.  Para  que  los  beneficios  puedan  
ser  demostrados,  falta  agregar  en  la  literatura  conceptos  que  son  complementarios  
a   la   OGP   y   que   puedan   ayudar   mucho   a   la   comprensión   o   la   implementación   del  
mismo,   tales   como   gerencia   del   cambio   organizacional,   centro   de   servicios  
compartidos   y   gestión   del   conocimiento.   Estas   disciplinas,   asociadas   a   los  
conceptos   de   gerencia   de   proyecto,   pueden   ampliar   bastante   la   comprensión   y  
enriquecer  la  visión  sobre  la  OGP,  desviando  su  enfoque  técnico  para  el  gerencial.  
Esto   facilitaría   el   relacionamiento   de   los   beneficios   de   la   OGP   con   los   resultados   de  
negocio  y  apunta  al  futuro  de  la  OGP.  
 
 
4. Conclusiones  
A   partir   de   la   comparación   entre   la   literatura   y   la   práctica   verificada   en   los   casos  
estudiados,  fue  posible  tejer  una  serie  de  análisis  presentados  en  el  capítulo  anterior.  Las  
conclusiones  obtenidas  y  que  ahora  son  relatadas  revelan  lo  que  fue  posible  comprender  
respecto  del  fenómeno  OGP.  
 
La  demanda  por  una  gerencia  eficaz,  la  multiplicación  del  número  de  proyectos,  así  como  
la  creciente  complejidad  de  los  mismos,  son  aspectos  que  justifican  la  implementación  de  
una   OGP.   Pero,   ¿cómo   planear,   estructurar   y   facilitar   la   implementación   de   OGPs   en   las  
empresas?   Para   responder   a   esta   pregunta,   los   autores,   además   de   la   realización   de   la  
investigación   bibliográfica,   estudiaron   cuatro   empresas   previamente   identificadas   como  

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poseedoras   de   OGP   o   estructura   similar,   en   diferentes   sectores   de   la   economía:  

aeroespacial,  telecomunicaciones,  tecnología  de  la  información  e  industria  química.  
 
Tanto   en   la   literatura   cuanto   en   la   investigación,   se   constató   una   gran   diversidad   de  
modelos  y  funciones  que  la  OGP  puede  asumir,  dependiendo  del  grado  de  evolución  de  la  
disciplina   de   gestión   de   proyectos   en   la   empresa,   de   cuán   intensiva   la   empresa   es   en  
desarrollo   de   proyectos,   del   tipo   de   estructura   organizacional,   entre   otros   factores.   Hay  
desde  OGPs  que  tienen  la  única  función  de  informar  el  desempeño  de  los  proyectos  hasta  
aquellas   que   participan   de   la   definición   de   las   estrategias   empresariales   y   son  
responsables   por   el   cuerpo   de   profesionales   del   área.   La   OGP   pude   tener   un   enfoque  
apenas   en   procesos   internos   (planeamiento,   gerencia   de   personas,   ejecución,   control   de  
cambios,  etc.),  pero  también  puede  responsabilizarse  por  interfases  externas  (satisfacción  
del  cliente,  comunicación  con  los  stakeholders,  etc.).  
 
A  pesar  de  esta  variedad,  se  puede  decir  que,  en  general,  las  OGPs  son  responsables  por:  a)  
prestar   servicios   internos   en   gerencia   de   proyectos   (entrenamiento   y   desarrollo   de   los  
profesionales,   consultoría   interna,   etc.);   b)   desarrollo   /   implementación   de   métodos,  
procesos,   herramientas   y   medidas   de   evaluación   de   proyectos;   c)   análisis   de   mejores  
prácticas   (documentación   de   los   éxitos   y   fracasos,   investigación   externa   sobre   las   mejores  
prácticas);   d)   repositorio   de   la   memoria   técnica   de   los   proyectos   y   de   las   lecciones  
aprendidas   para   que   modelos   y   estimaciones   puedan   ser   usadas   por   los   gerentes   de  
nuevos  proyectos.  
 
Tan   importantes   cuanto   el   formato,   funciones   u   organización   de   la   OGP   parecen   ser   las  
barreras  políticas  a  ser  superadas,  principalmente  las  referentes  a  conflictos  típicos  de  la  
estructura  matricial,  como  el  doble  comando.  La  adopción  de  la  OGP  pasa  por  definición  de  
patrones,  procedimientos,  procesos,  formatos  comunes  a  diversos  proyectos.  Esto  implica  
la   elaboración   y   utilización   de   medios   formales   de   comunicación   y   documentación.  
Resistencias   pueden   venir   de   allí   si   los   beneficios   no   fueran   bien   comprendidos.   Delante  
de  este  cuadro,  la  cuestión  del  patrocinio  de  la  alta  administración  pasa  a  tener  un  papel  
fundamental  en  la  implementación  de  la  OGP.  
 
La   implementación   de   una   OGP   en   una   organización   debe   estar   alineada   con   las  
estrategias  de  negocios  de  la  empresa,  pues  los  proyectos  son  formas  de  implementación  
de  estas  estrategias  y,  cuanto  más  eficaz  su  administración,  más  temprano  los  beneficios  
esperados   para   el   negocio   podrán   ser   conseguidos,   y   con   el   menor   gasto   de   recursos.   Es  
consenso   entre   las   empresas   investigadas   y   la   literatura   que   alguna   área   dentro   de   la  
empresa   deba   ser   responsable   por   introducir   y   garantizar   la   utilización   de   metodologías  
de  GP.  Cada  caso  requiere  un  estudio  de  viabilidad  que  considere  el  grado  de  madurez  en  
gerencia  de  proyectos,  impacto  de  los  proyectos  en  los  resultados  del  negocio,  complejidad  
de   los   proyectos,   grado   de   soporte   en   la   organización,   expectativas   con   relación   a   la   OGP   y  
los  beneficios  que  ella  puede  generar.  Con  una  clara  demostración  de  los  beneficios  y  un  
abordaje   planeado   como   un   proyecto,   los   conceptos   envueltos   pueden   ser   mejor  
comprendidos   y   los   conflictos   en   la   implementación   de   la   OGP   puede   ser   minimizados   o  
mejor  administrados.  
 
La  OGP  trae  la  necesidad  de  mayor  transparencia  en  gerencia  de  proyectos  y  una  relativa  
pérdida   de   poder   por   parte   de   los   gerentes   de   proyectos.   Por   otro   lado,   es   también   una  
forma   de   valorización   de   la   carrera   de   gerente   de   proyectos,   que   pasa   a   ser   reconocida   y   a  
recibir   un   tratamiento   que   considera   su   especificidad.   También   está   presente   la   noción   de  
que   hay   una   mayor   burocratización   de   los   procesos   de   gerencia.   La   medida   cierta   entre  
una  dosis  de  poder  y  normalización  de  procedimientos  debe  ser  alcanzada.  
 
Sin   embargo,   en   la   mayoría   de   los   casos   observados   no   existe,   todavía,   un   histórico  

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comprobando   de   la   eficacia   de   la   OGP,   pues   los   resultados   todavía   no   han   podido   ser  
cuantificados   de   manera   sistemática.   Un   punto   clave,   por   tanto,   parece   ser   la   necesidad   de  
creación  de  un  método  para  el  desarrollo  de  la  justificación  económica  y  demostración  de  
los  beneficios  de  la  OGP  que  ayude  a  las  empresas  que  vean  a  la  OGP  como  una  forma  de  
mejorar  la  eficacia  de  la  gerencia  de  proyectos.  
 
 
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• Basado   en   trabajo   presentado   en   el   “XXII   Simpósio   de   Gestão   da   Inovação  
Tecnológica”.  Núcleo  de  Política  e  Gestão  Tecnológica  da  USP.  São  Paulo.  CD-­‐ROM,  
2002.  
• 1   Núcleo   de   Política   y   Gestión   Tecnológica,   Universidad   de   Sao   Paulo,   Brasil;  
iveter@fia.com.br,  Universidad  de  Sao  Paulo,  Brasil;  rsbragia@usp.br,  Universidad  
de  Sao  Paulo,  Brasil;  fgonzalez@usp.br.  

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