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Caso Avícola Peruana
Avícola Peruana S.A. es una empresa con más de 35 años de operaciones en el sector avícola,
cuenta con niveles de producción de más de 60,000 aves al día y benefician alrededor del 25% de
esta producción.
Desde su fundación su visión fue convertirse en el principal proveedor avícola del país, llevando a
los hogares los mejores productos, a través de un excelente servicio. Para poder lograrlo a través
del tiempo, integraron eficientemente la tecnología con insumos de calidad, sin perder de vista su
capital humano fuente de su ventaja diferencial en el servicio.
En área de sistemas durante las fiestas navideñas enfrenta uno de sus mayores retos; apoyar al
área comercial y de producción al cumplimiento de la venta de campaña; la misma que puede
representar un 35% de las ventas y márgenes del año.
El proceso de planeación consiste en cuantificar la meta de ventas de campaña, el número de
centro de venta, la cantidad de la cuota que se asigna a cada centro y el tiempo promedio que
debería tardar un cliente desde que ingresa a uno de ellos y se retira con el producto pesado y
pagado; todas estas operaciones se hacen en línea con los sistemas de inventarios, producción,
comercial y contables.
En el centro de venta se establecen el número de puntos de venta (cajeros), los que suelen ser
proporcional al área de ventas; en la campaña del año anterior se implementaron 300 puntos de
venta adicionales (2 veces superior a los que cuentan normalmente).
Este despliegue involucra solicitudes de licenciamiento adicional del ERP con el que trabajan,
líneas de comunicación entre los centros de venta y su oficina central, y planear la estrategia de
soporte a la operación.
Rodolfo Brandes ocupa el cargo de sub‐gerente de Infraestructura tecnológica desde hace 8 años y
ha ido perfeccionando su respuesta a este reto; sin embargo, durante el último año sus
previsiones fueron largamente superadas y se enfrentó a procesos de soporte desbordados,
puntos de venta que salían fuera de línea y con tiempos de respuesta ante este incidente que
estaban muy por encima de los previstos en los SLA’s , por otro lado, la velocidad de transacción
de los nuevos puntos de venta se fueron haciendo cada vez más lentos a medida que pasaban los
días y se acercaba la fiesta navideña, comprometiendo la calidad de servicio final.
El señor Brandes dudaba entre tercerizar la operación o seguir haciéndose cargo de la misma, no
perdía de vista que representaba el 35% de las ventas del año y podría ser muy riesgoso entregar
esta tarea a un tercero. También tenía presente las innumerables quejas de los clientes internos y
externos durante la última campaña y el pedido expreso de la Gerencia General de que este año se
superen a toda costa estos inconvenientes.
© Gestión de Servicios de TI –Jorge Cabrera Berrios
Rodrigo Peugnet quien estaba a cargo del Centro de Servicio al Usuario de TI, se reúne son el Sr.
Brandes para expresarle su preocupación respecto de los pocos recursos económicos y
capacidades de personal que le estaban asignando para la campaña navideña, le hacía recordar
que el año pasado había presentado una lista de riesgos que luego se implementaron como
problemas e insistía que este año las condiciones adversas se volvían a presentar.
Si usted fuera el Sr. Brandes, ¿Tercerizaría el soporte al servicio de venta?, ¿Se podrá implementar
economías de escala? ¿Qué debería tener en cuenta para mantener la continuidad de la
operación?¿Cómo debería ser el proceso de escalado de los incidentes para que se resuelvan lo
más pronto posible?¿Que otras acciones tomaría?
© Gestión de Servicios de TI –Jorge Cabrera Berrios