Docente: Mg. Miguel A. Valdivia C.

CURSO. LOGISTICA

LEAD TIME
Lead time es el tiempo que transcurre desde que se inicia un proceso de
producción hasta que se completa, incluyendo normalmente el tiempo requerido para
entregar ese producto al cliente.

El Lead Time íntimamente relacionado con la obra en curso y con otros indicadores
como plazo de entrega, stocks… por lo que la reducción del Lead Time es objetivo
importante en la reducción de costos o la aplicación del lean manufacturing o lean
production. El camino para reducirlo consiste en la reducción de los lead time de los
subprocesos de fabricación.

Tambien se considera como el retraso aplicable para el control de inventario. Este

retraso es generalmente la suma del retraso del suministro, es decir, el tiempo que le lleva a
un proveedor entregar las mercancías una vez que se realiza una orden, y el retraso de la
reordenación, que es el tiempo que pasa hasta que se vuelve a presentar una oportunidad
de realizar una orden. Este tiempo de entrega generalmente se calcula en días.

El tiempo de entrega tiene significados muy distintos según la industria que se

considere. En esta página, observaremos el tiempo de entrega desde el punto de vista del
control de inventario, es decir, como uno de los factores claves a tener en cuenta para lograr
optimizar el inventario. Esta perspectiva generalmente resulta ser muy útil para minoristas y
mayoristas.
Retraso en el suministro
En la mayoría de las actividades comerciales, el inventario no puede ser reabastecido
instantáneamente por un proveedor. Por esta razón, para garantizar que la frecuencia de
faltas de existencias se mantenga lo suficientemente baja, es necesario que el planificador
de demanda anticipe la cantidad de inventario que se consumirá entre el momento actual y
el próximo reabastecimiento, suponiendo que una orden se realice en modo inmediato. De
hecho, mientras los artículos se encuentran en tránsito, el inventario irá disminuyendo
gradualmente.

Revisemos algunos ejemplos que son típicos de la gestión de la cadena de suministro:

1 día de retraso de suministro para entregas al día siguiente en el caso de tiendas
reabastecidas por un depósito regional.
1 semana de retraso de suministro para mayoristas que ordenan a un productor local.
3 meses de retraso de suministro para un fabricante que produce en Asia y tiene un depósito
en Europa o en América del Norte.
Retraso de reorden
Un error frecuente que se encuentra en el cálculo del tiempo de entrega es la
omisión del retraso de la reorden. De hecho, si el proveedor tarda tres días en entregar un
envío, pero la reordenación al mismo proveedor solo se realiza una vez por semana, el
inventario ordenado el lunes 1 de un determinado mes no se supone que dure hasta el
jueves 4 (tres días después), sino hasta el jueves 11 (10 días después: 7 días de retraso de
la reorden + 3 días de retraso del suministro), ya que no se realizará otra reorden entre el
martes 2 y el domingo 7.

En el sector alimentario minorista, es frecuente observar que algunos proveedores

solo aceptan órdenes determinados días de la semana. En estos casos, se debe tener en
cuenta que el retraso de la reorden variará de acuerdo con el día en que se realice la
reorden. Por ejemplo, si un proveedor acepta reordenes solo los lunes y los miércoles, el
retraso de la reorden realizada un lunes es de 2 días, mientras que el retraso de la reorden
realizada un miércoles es de 5 días.
Suma del retraso del suministro más el retraso de la reorden
El tiempo de entrega es la suma del retraso del suministro más el retraso de la
reorden. El tiempo de entrega es la duración aplicable para calcular la demanda de tiempo
de entrega, las existencias de seguridad o el punto de reorden a través de un pronóstico
cuantílico directo.

Cuanto mayor es el tiempo de entrega, mayor es el nivel total de inventario. De

hecho, el inventario total incluye tanto las existencias disponibles como aquellas pedidas.
Tiempos de entrega más prolongados también aumentan la dependencia que cualquier
empresa que hace los pedidos tiene de pronósticos precisos. De hecho, cuando se
encuentra disponible la entrega al día siguiente, una orden errónea (demasiado grande o
demasiado pequeña) puede corregirse con 2 o 3 días aplicando medidas correctivas. En el
caso de envíos de ultramar, las órdenes incorrectas pueden penalizar a la compañía por 6
meses o más.
Tiempo de entrega variable
El modelo de existencias de seguridad clásico supone que el tiempo de entrega es
una constante que se pondera en el cálculo del punto de reorden óptimo. En la práctica, sin
embargo, cuando se mide, generalmente resulta variable.

Sin embargo, existe un concepto errado sobre cuánto afectan las variaciones del
tiempo de entrega en, digamos, el cálculo de las existencias de seguridad. Las únicas
variaciones que interesan son las variaciones inesperadas. Si el tiempo de entrega varía de
un modo perfectamente predecible —por ejemplo, el proveedor entrega en dos días
laborables en lugar de dos días calendario—, esta variación en sí misma no afecta en modo
alguno los cálculos del control de inventario. Todos los cálculos de la demanda de tiempo de
entrega, de las existencias de seguridad y de los puntos de reorden deberían aprovechar los
tiempos de entrega correctos, que cambian con el tiempo.
 Las únicas variaciones de tiempo de entrega que deben tenerse en cuenta, en lo que
respecta al control de inventario, son las variaciones inesperadas, generalmente causadas
por un aumento en el retraso del suministro debido a un desabastecimiento sufrido por el
proveedor mismo.
Medición del retraso del suministro
Debido a que el retraso de la reorden generalmente se ve impulsado por la misma
empresa que realiza la reorden, existe una incertidumbre mínima o incluso nula sobre este
valor. Sin embargo, se esperan variaciones para el retraso del suministro. Por lo tanto,
generalmente es importante hacer un seguimiento del retraso del suministro para cada orden
y entrega. Esto permite, en primer lugar, tener vigilado el rendimiento del proveedor; y, en
segundo lugar, ajustar los niveles de inventario.

CAPACIDAD INSTALADA

La capacidad instalada es la cantidad máxima de Bienes o servicios que pueden

obtenerse de las plantas y equipos de una Empresa por unidad de Tiempo, bajo condiciones
tecnológicas dadas.

Se relaciona estrechamente con las inversiones realizadas: la capacidad instalada

depende del conjunto de bienes de capital que la Industria posee, determinando por lo tanto
un límite a la oferta que existe en un momento dado.

Normalmente la capacidad instalada no se usa en su totalidad, hay algunos bienes que se

emplean sólo en forma limitada puesto que ellos tienen un potencial superior al de otros
bienes de capital que intervienen en forma conjunta en la producción de un bien
determinado.

Cuando hay situaciones de recesión o de crisis el porcentaje de la capacidad

instalada utilizado tiende a disminuir, aumentando la capacidad ociosa o no utilizada. Este
último término se usa equivocadamente para hacer referencia a los recursos naturales que
las empresas, por razones de costos o por causas de la estrechez del mercado, no están en
condiciones de explotar en un momento dado: sí hay tierras que no conviene utilizar porque
sus rendimientos son muy pobres y producirían bienes a un costo mayor que el que puede
aceptar el mercado; hay recursos hidroeléctricos que no tiene sentido desarrollar por cuanto
la capacidad de generación eléctrica ya instalada es suficiente para atender la demanda, etc.

CAPACIDAD DE PRODUCCION

Llamada también capacidad productiva, es imprescindible para la gestión de una

organización, ya que evalúa el grado de utilización de los recursos de la empresa y, por
tanto, permite poder llegar a optimizarlos.
La capacidad productiva hace referencia al máximo nivel de producción que puede
soportar una unidad productiva concreta, en circunstancias normales de funcionamiento
durante un periodo de tiempo determinado.
Se expresa en unidades relacionadas con periodos de tiempo: horas máquina diarias,
horas hombre por semana, volumen anual, etc.
 Este término pone de manifiesto si un sistema productivo es capaz de satisfacer la
demanda o si ésta quedar insatisfecha. Además, evalúa si los equipos e instalaciones
permanecen inactivos o han sido utilizados en su totalidad. Lo más adecuado sería que la
organización tuviese una capacidad productiva flexible que le permitiera ajustarse a cambios
en los volúmenes de producción. Si tuviese una capacidad productiva por encima de la
requerida, estaría perdiendo clientes. Si la tuviese por debajo de la requerida, estaría
incurriendo en costes adicionales a la producción existente.
Capacidad y estrategia
Para la determinación de la misión y estrategia de una empresa es imprescindible
tener en cuenta la capacidad productiva con la que cuenta. Las inversiones se deben llevar a
cabo teniendo presente que forman parte de un plan integrado que reportará ventajas para
las organizaciones.
Consideraciones
Para determinar la capacidad productiva, además de considerar la inversión llevada a
cabo, hay que tener presente las siguientes consideraciones:
 Predecir con exactitud la demanda. Es fundamental para determinar la capacidad
productiva que requiere la organización. Cuando se lanza al mercado un nuevo producto es
preciso establecer sus perspectivas y el ciclo de vida de los productos existentes. La
empresa debe de tener claro, además de los niveles de venta que se prevean alcanzar, los
productos que tiene pensado eliminar y cuales va a añadir.
 La tecnología y los aumentos de capital. Al inicio las alternativas pueden ser muchas, pero
determinada la cantidad a producir, las decisiones sobre tecnología vienen ayudadas por el
análisis de los recursos humanos necesarios, fiabilidad, calidad, costes, etc. Esta evaluación
permite disminuir el número de alternativas. La tecnología puede establecer el incremento
necesario de capacidad productiva. En una organización la persona encargada de la
tecnología y de determinar el aumento exacto de capacidad es el director de operaciones.
 Determinar el volumen óptimo de producción. Las decisiones nombradas anteriormente
sobre tecnología e incrementos de capacidad establecen el tamaño óptimo de los equipos e
instalaciones de una empresa.
 Adaptación al cambio. En la actualidad se producen mejoras y avances continuamente, el
progreso es inevitable. Por ello, las organizaciones deben de introducir flexibilidad en su
sistema productivo. Deben de determinar si es posible adaptarlo a distintos aumentos o
disminuciones de ingresos, en relación a los riesgos potenciales.
Planificación de la capacidad productiva
La capacidad puede ser planificada a corto, medio y largo plazo:
 En el corto plazo es difícil adaptar la capacidad productiva de la empresa a los
requerimientos de la demanda. Para ello, se puede acudir a la restructuración de los
programas de trabajo o a la redistribución de las cargas de trabajo a los distintos centros de
trabajo.
 En el medio plazo, la organización para adaptar su capacidad productiva puede acudir a
horas extras, despidos de personal, utilización de inventarios y subcontratación.
 En el largo plazo, la empresa puede llevar a cabo significativas inversiones en equipos e
instalaciones o tomar decisiones de carácter estructural. La importancia de dichas decisiones
es enorme, ya que, una vez tomadas, son difíciles de alterarlas sin incurrir en altos costes.