Tecnologías alimentarias:

Estados de resultados por canales de distribución

C28-01-036
Versión preliminar

Tecnologías Alimentarias México es una empresa jalisciense fundada en 2001 que se

dedica al procesamiento y comercialización de diferentes tipos de salsas para condimentar.
La compañía se conformó con capital del socio principal y director general, Armando
Castillo, y de sus familiares, además de préstamos bancarios y de fondos de inversión
privados. La ventaja competitiva de Tecnologías Alimentarias México sobre otros
productos en el mercado era la variedad de empaques y presentaciones que ofrecía: salsa en
frasco de vidrio, en lata, en botella de plástico, en tetrabrik, en sobre y en bolsa sellada al
vacío.
La empresa progresó tanto, que en 2016 generó $41 millones de pesos de utilidad. Se
habían abierto diversos canales de distribución, lo cual permitió tener una cartera de 120
clientes, incluidos el gobierno y varios clientes de exportación. Se habían desarrollado 37
diferentes productos, que variaban tanto en la receta del contenido como en la presentación.
Sin embargo, a pesar del desempeño de la compañía, algunos canales mostraban una
utilidad de operación negativa. Armando Castillo se preguntaba: “¿Es conveniente
eliminar los canales que no son redituables? ¿Cuál sería el impacto en las utilidades totales
de la compañía si se eliminaran los canales con pérdida?”
Ingresos y canales
En 2016, Tecnologías Alimentarias México vendió 4,937. 2 toneladas de su producto
empacado en diferentes presentaciones, lo que representó ventas brutas por $518,486,909
pesos. Las ventas netas fueron de $485,369,084, después de restar descuentos por pronto
pago, incentivos por volumen y devoluciones.

La empresa tenía organizados a sus clientes por canales, de acuerdo al tamaño, al tipo de
productos, a los descuentos que les otorgaba, entre otros. Los canales eran los siguientes:
autoservicio, clubs, tiendas de conveniencia, food service, tradicional, gobierno y
exportación.
La distribución de ventas brutas entre los canales de distribución en 2016 era como sigue:

Este caso fue escrito por Isidro Ana Cecilia Castro Spinelli. Este documento se encuentra en proceso de ser
autorizado por parte del Comité Editorial del Centro Internacional de Casos.

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CONVENIENCIA TRADICIONAL
2% 1%
CLUBS
12%

GOBIERNO
37%
EXPORTACIÓN
14%

FOOD SERVICE
15%
AUTOSERVICIO
19%

La venta de producto en toneladas para cada canal era la siguiente:

Canal Toneladas
Gobierno 2,101.4
Exportación 997.5
Food Service 728.4
Autoservicio 575.2
Clubs 418.9
Conveniencia 74.8
Tradicional 40.9

Estructura de costos
La empresa tenía cuatro diferentes tipos de gastos: costo de ventas, logística y distribución,
gasto comercial y gasto administrativo.

El costo promedio por kilogramo de la materia prima y del material de empaque era
$38.59/kg y $11.88/kg respectivamente. Los costos por producto variaban. La empresa
había desarrollado diferentes recetas: salsa chimichurri, salsa gourmet, salsa con chipotle o
jalapeño, entre otras. Algunas recetas de productos (como los que se vendían al canal de
gobierno) incluían ingredientes como soya y aceite vegetal. En cambio, los productos que
contenían aceite de oliva eran más caros.
El costo por kilogramo de empaque también variaba entre los diferentes productos.
Algunos canales como food service compraban la presentación del mega-sobre de 1.22
kilogramos, mientras que el resto de los clientes adquirían las cajas con sobres individuales
de 190 grs., cuyo costo por kilogramo era mayor que el del mega sobre.
Los gastos indirectos de fabricación eran fijos y representaban $44,094,602 anuales. La
mano de obra directa tenía un costo de $32,189,714; ésta también era considerada fija,
pues los empleados contaban con contrato de planta. Ahora bien, tanto para los gastos
indirectos de fabricación como para la mano de obra directa, cada producto tenía un costo
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individual en función del tiempo de fabricación de cada producto. Es decir, los productos
que tomaba más tiempo empacarlos tenían un mayor costo.
Así como los costos por kilogramo entre los diferentes productos podían variar, los costos
promedio entre los canales también variaban, debido a que la mezcla de productos vendida
a los diferentes canales era diferente. Es decir, la salsa gourmet no se podía vender en
canales como gobierno y tradicional. Asimismo, la empresa había desarrollado productos
exclusivos para gobierno y para exportación.
El costo logístico también era distinto entre los diferentes clientes. Muchos tenían centros
de distribución en el centro del país, sin embargo algunos otros los tenían mucho más
alejados. Además, algunos clientes de los canales de autoservicio y conveniencia hacían
cargos diversos relacionados con la logística por concepto de las maniobras en sus propios
centros de distribución. El canal de exportación incluía en los gastos logísticos las cuotas
arancelarias de exportación.
Los costos por kilogramo por canal se muestran a continuación:
CONVENIENCIA
AUTOSERVICIO

FOOD SERVICE
EXPORTACIÓN

TRADICIONAL
GOBIERNO
CLUBS

Materia prima $ 48.74 $ 49.04 $ 40.18 $ 40.32 $ 38.52 $ 32.69 $ 47.86

Material de empaque $ 16.24 $ 21.84 $ 15.85 $ 10.90 $ 5.51 $ 11.15 $ 15.81
GIF $ 10.90 $ 10.22 $ 10.85 $ 10.08 $ 8.63 $ 7.60 $ 10.25
MOD $ 7.96 $ 7.46 $ 7.92 $ 7.36 $ 6.30 $ 5.55 $ 7.49
Logística $ 3.06 $ 1.66 $ 3.52 $ 3.04 $ 1.82 $ 0.42 $ 2.47
Total $ 86.90 $ 90.22 $ 78.32 $ 71.70 $ 60.78 $ 57.41 $ 83.88

El gasto comercial era variable y representaba el 5.8% sobre las ventas netas de la empresa.
Dentro de este concepto se consideraban las degustaciones ($8,332,212), las exhibiciones
($931,160), la promotoría ($9,137,538) y las comisiones (solo aplicadas al canal de
gobierno). Los conceptos de degustaciones, exhibiciones y promotoría se aplicaban con
base en las ventas netas por canal, exceptuando al canal de gobierno y el de exportación.
Los gastos de operación eran considerados fijos y constituían la suma del gasto de los
centros de costos de la empresa.
Gobierno
El canal de gobierno representaba el 37% de las ventas brutas, $187,250,650 (después de
descuentos) en 15 diferentes productos. La empresa había desarrollado 9 códigos
exclusivos para cubrir programas sociales de gobierno. Las ventas de netas de estos

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programas constituían el 90% del total del canal, siendo que el código más vendido
abarcaba el 49%, el segundo más vendido el 11% y el que le seguía el 9%.
Las ventas de este canal descansaban en el trabajo de un solo corredor que no era parte de
la nómina de la empresa. Dado el volumen vendido al gobierno, se trataba de mantener una
relación cordial con dicho corredor, quien cobraba comisiones de $4.64 pesos por cada
kilogramo colocado. Estas comisiones se veían reflejadas en el gasto comercial. El canal
de gobierno no ejercía gastos en degustaciones, promotoría y exhibiciones.
Canales modernos y tradicional
Los canales modernos se referían a autoservicio, food service, clubs y conveniencia. A
continuación se muestran las ventas tanto brutas como netas y el volumen de los cuatro
canales:

AUTOSERVICIO FOOD SERVICE CLUBS CONVENIENCIA

Kilogramos 575,200 728,400 418,900 74,800
Venta bruta $95,757,352 $75,997,475 $64,118,946 $10,849,965
Venta neta $89,611,484 $62,089,001 $59,976,863 $8,585,557

Autoservicio contaba con doce diferentes clientes, entre los cuales estaba Walmart
Supercenter donde se concentraba el 28.6% del volumen, seguido por Comercial Mexicana
con 17%. Este canal, siendo el segundo con más ventas tanto brutas como netas de toda la
compañía, otorgaba a sus clientes solo un 6% de descuento. Además, el valor neto por
kilogramo vendido era de $155.59 (el más alto de todos los canales).
Food service era el segundo canal moderno más grande, cuyos clientes eran restaurantes
que requerían la salsa como insumo para preparar y aderezar sus alimentos. Este canal se
caracterizaba por comprar el mega-sobre. Tan solo la venta de este producto a lo largo de
todo el canal representaba $42.3 millones. Contando con 50 clientes, Subway era el más
importante, pues abarcaba el 25% del volumen. El total de descuentos y beneficios
otorgados a los clientes, representaba 18% sobre las ventas brutas del canal; esto hacía que
el valor neto por kilogramo fuera de $85.24 (el segundo más bajo después del canal de
exportación).
El canal de Clubs tenía únicamente dos clientes, Sams y Costco, cuyas ventas netas eran de
$21,959,450 y $35,491,122 respectivamente. Este canal tenía la particularidad de distribuir
únicamente 4 códigos de la empresa. Los productos fueron diseñados especialmente para
Clubs ya que venían en presentaciones de 4 y 8 sobres por paquete. Del total de la venta
del canal, uno de los códigos vendía $30.5 millones.
El canal de conveniencia contaba con 4 clientes. Oxxo y Seven Eleven abarcaban 56.4% y
37.6% de volumen respectivamente. Los descuentos representaban 31.6% sobre las ventas
brutas del canal, llevando el valor neto de cada kilogramo vendido a $87.79.
El canal tradicional se refiere a tiendas en centrales de abasto o tiendas locales. La empresa
vendía a clientes grandes en mercados y centrales de abasto en el país. Las ventas netas del
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canal tradicional eran de $3,589,988. Los descuentos y beneficios a estos clientes eran, en
proporción a las ventas, los más representativos de la empresa, ya que estos descuentos
constituían el 31.6% de las ventas brutas. El equipo de ventas había logrado desarrollar 28
clientes; entres los principales estaban: Súper Precio (que abarcaba la tercera parte del
volumen), Distribuidora Lácteos Morelos y Casa Ley.
Canal de exportación
Las ventas en kilogramos en el canal de exportación ascendían al 20% del volumen total,
$74,265,529 en ventas brutas. No se invertía nada en descuentos ni en corredores; sin
embargo, tenía un gasto muy fuerte en el centro de costos de “Exportación” que estaba
referido a sueldos y salarios. Solo se exportaban dos diferentes productos. El costo por
kilogramo colocado en Estados Unidos era de $74.45, lo que significaba el precio más bajo
comparado con el resto de los canales. La ventaja era que Tecnologías Alimentarias
México tenía negociado el precio en dólares. El tipo de cambio al 31 de diciembre de 2016
era de $17.24MXN / USD. Esto implicaba que si el peso perdía valor frente al dólar, la
compañía tendría mayores ingresos.

Gastos administrativos
Los gastos administrativos representaban un 17% con respecto a las ventas netas. La
empresa contaba con 9 centros de costos, cuyos gastos principales eran los referentes a
sueldos y beneficios de los empleados. El gasto mensual de cada centro de costos se
muestra a continuación:

Centro de costos Monto mensual

Ventas $ 2,610,079.57
Finanzas $ 1,611,191.41
Recursos Humanos $ 925,495.09
Dirección General $ 645,646.39
Exportación $ 487,415.73
Servicio al Cliente $ 265,097.00
Investigación y desarrollo $ 150,421.34
Compras $ 141,507.24
Mercadotecnia $ 40,413.40
Total $ 6,877,267.18

La dirección general, junto con el gerente de finanzas, habían acordado prorratear en cada
canal el gasto de cada uno de los centros de costos, excepto el de “Exportación”, con
respecto las ventas netas de los canales nacionales.
El gasto del centro de costos de “Exportación” se asignó exclusivamente al canal de su
mismo nombre. Este centro de costos asumía el salario únicamente de dos gerentes que
trabajaban en Estados Unidos para vender a clientes norteamericanos y resolver problemas
aduaneros (en caso de ser necesario). El volumen de exportación era tan significativo que
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Armando Castillo no reparaba en seguir pagando sueldos competitivos a sus vendedores

(con respecto al mercado laboral estadounidense).
Eliminación de los canales
Después de revisar el Estado de Resultados por canal, Armando Castillo y su gerente de
finanzas se dieron cuenta de que existían algunos canales con pérdidas. Armando Castillo
había experimentado el crecimiento de su negocio durante los últimos siete años, sabiendo
que era necesario tomar decisiones sobre algunos canales, y esperando que el volumen de
muchos otros creciera. Estaba consciente de que al eliminar algunos de ellos provocaría
que el gasto fijo fuera absorbido por los que estaban redituando ganancias. Así, el Sr.
Castillo se preguntaba: “¿Debo eliminar los canales con pérdidas? ¿Cuál es el impacto que
tendrá eliminar estos canales sobre la utilidad de toda la compañía?”