DEBAJO DE CADA SUB TITULO, COLOCAN SU RESUMEN

BAKER (33-39) - VERA

Proceso de innovación

Rothwell decía que de 1950 a 1960 (1era generación) la característica clave era el “empuje”
tecnológico en la que la innovación industrial se percibía como progresión lineal desde el
descubrimiento científico, pasando por el desarrollo tecnológico en empresas hasta el
mercado. En esta generación la demanda superó a la oferta.

Ciencia básica – ingeniería y diseño – fabricación – comercialización – ventas

2da generación (mediados de 1960)

Fue un periodo de relativa prosperidad, durante el cual la productividad de fabricación
aumentó, pero el empleo en la industria fue maso menos estático. Oferta y demanda en
equilibrio.
- Diversificación
- Comercialización
- Mayor concentración industrial
- Lucha por cuota de mercado

3era generación (1970 a 1980)

Fue un periodo de saturación de la demanda y estanflación (altas tasas de inflación)
- Búsqueda de efectos de escala y experiencia
- Centrarse en el control de costos y su reducción
- Énfasis en los factores de éxito y fracaso
Rothwell lo dividio en 2 epigrafes
1) Factores de ejecución del proyecto
- Buena comunicación interna y externa
- Fuerte orientación de mkt (satisfying user needs)
- Eficiencia en el trabajo de desarrollo y producción de alta calidad
- Proporcionar un buen servicio técnico y de repuestas a los clientes
2) Factores de nivel productivo
- Compromiso con la alta dirección y apoyo para la innovación
- Flexibilidad corporativa y receptividad al cambio
- Alta aceptación de riesgos por parte de la gerencia

4ta generación “recuperación económica” (1980 a 1990)

El acortamiento de los ciclos de vida de los productos provocó estrategias basadas en el
tiempo y Japón fue reconocido como un innovador poderoso especialmente en su gestión
del proceso.

5ta generación
Es una evolución lógica de la 4ta generación y pone énfasis en
- Redes estratégicas
- Hora de comprar: conocer esto nos da como ventaja: mayor cuota de mercado,
beneficios de la curva de experiencia, mayor satisfacción del cliente, monopoly profits
 - Calidad y rendimiento
- Flexibilidad y adaptabilidad

Elementos estratégicos de esta generación:

- Estrategia basada en el campo (desarrollo de productos más rápido y eficiente)
- Desarrollo se centra en calidad y otros factores ajenos al precio
- Flexibilidad y capacidad de rspta de la empresa
- Integración con proveedores
- Política de control de calidad total
- Estrategias de procesamiento electrónico de datos

Para implementar la 5ta generación debe haber:

- Mayor organización e integración de sistemas
- Estructuras organizativas más flexibles
- Bases de datos internas desarrolladas
- Enlace de datos externos efectivo

Cada generación tiene una curva diferente con las generaciones posteriores, que reflejan
una mayor eficiencia.

Estrategia y gestión del producto se encuentran en el corazón de la estrategia comercial y

es fundamental para supervivencia y éxito competitivo

Para superar deficiencias de suministro y optimizar el rendimiento, las empresas y países

persiguen el principio de ventaja comparativa

Innovación es un proceso de sustitución

Diferenciación se logra con innovación

BAKER (40- 71) Cap. 2

- Lucía y Sadith

The product in theory and practice

WHAT IS A PRODUCT?
Básicamente, el producto es el objeto del proceso de intercambio, lo que el productor o
proveedor ofrece a un cliente potencial a cambio de otra cosa que el proveedor percibe
como equivalente o de mayor valor.
Demand
Para empezar, será útil reconocer tres amplias categorías de demanda:
• efectivo
• potencial
• latente.
a. Demanda efectiva
Conjunto de mercancías y servicios que los Consumidores realmente adquieren en el
Mercado en un Tiempo determinado y a un Precio dado. La Demanda efectiva es el deseo
de adquirir un Bien o servicio, más la capacidad que se tiene para hacerlo.
b. Demanda potencial
La Demanda Potencial del Mercado es la hipótesis respecto a cuántos individuos son
posibles compradores del producto y se forma a partir de demandas individuales.
c. Demanda latente
Demanda de un producto no expresada por parte de un grupo de no compradores
determinado. Se produce cuando, dentro de dicho grupo de no compradores, existe una
determinada necesidad que puede satisfacer un producto o servicio, pero aún no se ha
manifestado la demanda real, ya sea porque los individuos no cuentan con los medios
suficientes o porque aún no existe el producto adecuado.
General demand influencers
Tres factores generales tienen una influencia general en la demanda:
• Demografía
• Comportamiento del comprador
• Disponibilidad (suministro y canales de distribución).
Product classification by Melvin T. Copeland (vino en el quiz los tipos y
dar ejms.)
Como hemos visto, la demanda de bienes industriales se deriva de la de bienes de
consumo. Siendo así, primero debemos establecer cómo se perciben, compran y consumen
los bienes de consumo antes de explicar cómo esto afecta la demanda de bienes
industriales. Una de las contribuciones más tempranas e influyentes a la clasificación de los
bienes de consumo fue la realizada por Melvin T. Copeland en 1923 (Copeland, 1923) en la
que propuso que los bienes de consumo podrían clasificarse como bienes de compras,
bienes de conveniencia y productos especiales. Estos fueron definidos formalmente por el
Comité de Definiciones de la Asociación de Mercadeo Americana (1948) de la siguiente
manera:
• Bienes de conveniencia: aquellos bienes de consumo que el cliente compra con
frecuencia, de inmediato y con el mínimo esfuerzo, p. chocolate, bolígrafos,
reparaciones de calzado.
• Productos de compras: aquellos bienes de consumo que el cliente en el proceso de
selección y compra se compara característicamente en base a la idoneidad, calidad,
precio y estilo, p. cosméticos, televisores, computadoras, peinado.
• Bienes especiales: aquellos bienes de consumo en los que un grupo significativo de
compradores está habitualmente dispuesto a realizar un esfuerzo especial de compra,
p. casa, coche, vacaciones.

OBJECTIVE VERSUS SUBJECTIVE SELECTION CRITERIA

La mayoría de los modelos de comportamiento del comprador reconocen implícitamente
dos tipos de factores:
objetivo y subjetivo. Los factores objetivos pueden o no ser tangibles, pero deben ser
cuantificables y mensurables, y están presentes en el objeto mismo. Por el contrario, los
factores subjetivos son intangibles y están influenciados por las actitudes, creencias,
experiencias y asociaciones que el responsable de la toma de decisiones mantiene hacia el
objeto y se siente relevante al formarse un juicio sobre el nivel de satisfacción que se
obtiene de su consumo.

BRANDING
Independientemente de si se trata de un producto físico o un servicio intangible, para que un
cliente pueda diferenciar entre las ofertas de los competidores
Proveedores deben poder discriminar entre ellos. Como hemos visto, mantener una
diferencia objetiva es difícil. Si sabe que los compradores prefieren la oferta de su
competidor porque posee un atributo o característica, o confiere un beneficio que el suyo no
tiene, entonces el remedio obvio es volver a configurar el suyo para que así sea.
Si bien la búsqueda de diferencias objetivas que puedan hacerse evidentes para todos los
posibles clientes explica gran parte del énfasis en el desarrollo de nuevos productos, está
claro que, en la mayoría de los casos, tales ventajas son efímeras.
Los vendedores necesitan otros medios para distinguir su producción y esto ha resultado en
el énfasis en la marca como un elemento esencial en la mezcla de marketing.
Por razones que serán claras en el próximo capítulo sobre el comportamiento del
Comprador, las diferencias importantes que permiten a los compradores discriminar entre
productos y servicios diseñados para satisfacer una necesidad particular son en gran
medida resultado de sus propias necesidades específicas y su percepción de las soluciones
disponibles en oferta. Lo que se requiere es un JND o USP. JND significa "diferencia
apenas perceptible" y USP es el "punto de venta único". El problema es que esto existe en
la mente del comprador y generalmente está asociado con alguna imagen o nombre: la
marca.
Al igual que el marketing, muchas personas piensan en la marca como un desarrollo
reciente.
De hecho, los orígenes de la marca anterior a la historia registrada. Desde tiempos
inmemoriales, las personas han aplicado marcas distintivas a sus posesiones para
identificarlas, y esta práctica prevaleció tanto entre los productores como entre los
consumidores.
Si está orgulloso de los productos que produce, es natural que desee poner su marca en
ellos para que otros puedan admirarlos y comprar de usted.
De manera similar, si la necesidad es recurrente, entonces tiene sentido repetir la compra a
los vendedores cuyos productos han entregado la satisfacción prometida. Por supuesto, la
desventaja es que la marca también permite a los clientes insatisfechos evitar comprar de
una fuente insatisfactoria, una razón importante para que los gobiernos exijan a los
productores que identifiquen su producción.
La marca, tal como la conocemos hoy, comenzó a mediados del siglo XIX como un medio
de productores que distinguen su producción de productos básicos, o productos
indiferenciados, como jabón, té, azúcar, etc., que tradicionalmente se vendían a granel a los
minoristas. En estas circunstancias, el productor no tiene forma de influir en la elección del
comprador final. Sin embargo, si preembala su producto e identifica con un nombre
distintivo como Sunlight, y luego respalda este nombre con publicidad y promoción, es
posible que los compradores lo especifiquen por su nombre y lo "atrapen" a través de los
canales de distribución. para que el minorista tenga que abastecerlo si quieren satisfacer a
sus clientes.

El crecimiento del branding se puede atribuir a muchos factores, entre ellos:

• El crecimiento de la producción y el consumo en masa
• Transporte y comunicación mejorados
• Avances en el empaque
• Aumento de la alfabetización y el crecimiento de la publicidad
• Nuevos tipos de puntos de venta minorista
• Mejora de los niveles de vida
• El desarrollo de leyes para proteger las marcas comerciales.

Debido a que la mayoría de las diferencias objetivas se pueden comparar y replicar, o

mejorar, en cuestión de meses, las diferencias subjetivas o percibidas han asumido un
papel importante en la estrategia del producto. Esto no quiere decir que las diferencias
objetivas no sean importantes, lo son. Si el producto no concuerda con la especificación de
los principales competidores, es poco probable que se considere, pero si lo hace, entonces
las asociaciones con la marca en la mente del comprador serán determinantes. En
consecuencia, la construcción de marca se considera esencial para:
• Crear una demanda estable a largo plazo
• Agregue el valor buscado por los clientes
• Desarrollar una base sólida para el crecimiento y la expansión futuros
• Mantener el interés de los intermediarios, especialmente los minoristas
• Crear una reputación como una organización con la que la gente querrá desarrollar
'Una marca exitosa es un nombre, símbolo, diseño o combinación que identifica el' producto
'de una organización en particular como una ventaja diferencial sostenible' (Doyle en Baker,
1992).
Varios puntos importantes están contenidos dentro de esta definición:
• Las marcas pueden tomar muchas formas y no son solo nombres.
• Las marcas no están restringidas a productos físicos. Una marca también puede ser un
servicio, una organización o incluso una aspiración.
• Lo más importante es que las marcas exitosas confieren una ventaja competitiva
sostenible; el corolario es que las marcas sin éxito tienen exactamente el efecto contrario.
Tal estado de "lealtad a la marca" es al que aspiran todos los productores. Una vez que
existe, el objeto tiene el estado de un bien especializado, ya que los consumidores gastarán
un esfuerzo especial para adquirirlo y no aceptarán fácilmente un sustituto.
Entonces, una marca tiene una serie de características distintivas. Es:
• Una forma de identificación o insignia de origen
• Una promesa de cierto nivel de consistencia en el rendimiento
• Garantías en cuanto a la autenticidad y el rendimiento del producto
• Un indicador de las propiedades o atributos esenciales del producto.

CLASSIFYING NEW PRODUCTS

Sobre la base de una extensa revisión de las características de los nuevos productos,
Rogers (1983) desarrolló un marco muy útil que clasifica las características bajo cinco
encabezados:
• Ventaja relativa: busca medir el beneficio económico conferido o disponible para el
adoptante de una innovación ajustada para tomar conocimiento de la situación actual del
adoptante
• Compatibilidad: si más compatible es un nuevo producto con el sistema existente, es màs
probable a ser fácilmente aceptado.Aunque es cierto que a menos compatibilidad con lo ya
existente, es más probable a ser percibido como complejo. (Puede darse una relación
inversamente proporcional entre compatibilidad y complejidad)
• Complejidad: grado de dificultad asociado con un completo entendimiento de la aplicación
de una innovación, la cual no aumenta automáticamente con la novedad del producto.
• Divisibilidad: mide el alcance en el cual es posible probar una innovación antes de una
decisión final de adopción/rechazo y que puede tener una influencia significativa en las
actitudes hacia un nuevo producto.
• Comunicabilidad: es fuertemente influenciada por los 4 factores anteriores porque refleja el
grado de dificultad asociado con comunicar los beneficios de una innovación a usuarios
prospectos, lo cual se hace en función de su ventaja relativa, compatibilidad, complejidad y
divisibilidad.

Quizás el punto más importante que se debe hacer al clasificar los productos es que es
la percepción de novedad la que determina cómo los verán los posibles compradores, y
es esto lo que respalda las cinco características de Rogers. En el estudio seminal realizado
por Booz, Allen y Hamilton (1982) identificaron seis tipos de productos nuevos desde la
perspectiva del productor. A saber:
1. Nuevo en el mundo
2. Nuevas líneas de productos
3. Adiciones a líneas de productos existentes
4. Mejoras y revisiones a productos existentes
5. Reposicionamientos
6. Reducciones de costos.

THE BUYGRID ANALYTIC FRAMEWORK

El marco analítico de Buygrid se muestra en la Figura 2.7. Como se puede ver, Buygrid
utiliza dos conjuntos de variables que se distinguen como fases de compra (pasos 1-8 en el
eje vertical) y clases de compra que se definen de la siguiente manera:
1. Nueva tarea: el reconocimiento de un problema de compra que no se ha encontrado
previamente. El comprador se enfrentará a una incertidumbre considerable y tratará de
reducir esto mediante la adquisición de tanta información como sea posible de fuentes
personales e impersonales. Es probable que todas las fases de compra reciban una
atención cuidadosa y explícita.
2. Recompra modificada: el comprador tiene experiencia previa en el problema de compra
pero tiene motivos para volver a evaluarlo a la luz de nueva información o estímulo.
Algunas de las fases de compra pueden verse truncadas u omitidas.
3. Rebuy directo: el comprador está satisfecho con una fuente de suministro existente y no
ve motivos para cambiar. Es probable que las fases 4-7 se omitan por completo y solo se
preste atención superficial a las demás, es decir, la compra se ha vuelto habitual y rutinaria.

NEW SERVICE DEVELOPMENT

El tema del "desarrollo de nuevos servicios" (NSD) fue el tema de un importante artículo de
revisión en el European Journal of Marketing en 1998 (Johne y Storey, 1998). si bien
analizan todos los tipos de desarrollo de nuevos servicios, en el momento de redactar este
documento la mayor parte de la literatura publicada se refería a los servicios financieros.

Se deduce que se requieren procesos y procedimientos mejorados para mejorar las tasas
de éxito, tal como lo han sido en el caso del desarrollo de nuevos productos (NPD). Como
observan, "casi todos los productos de servicio implican una interacción cercana con los
clientes". La interacción es la característica distintiva de las ofertas de servicios.
Además, dado que la interacción es una parte integral del intercambio de servicios, NSD a
menudo es mucho más complejo conceptualmente que NPD.
Johne y Storey citan las tres dimensiones de ofertas de servicios que generalmente se
identifican como la principal base de diferenciación con productos físicos:
1. Intangibilidad
2. Heterogeneidad
3. Simultaneidad.
Uno de los pioneros del marketing de servicios, Lovelock (1984) propuso una taxonomía de
novedad para las diferentes categorías de desarrollo de servicios, pero Johne y Storey
prefieren retener la conceptualización de Booz, Allen y Hamilton (1982) que consideran más
completa, a saber :
• Productos nuevos en el mundo
• Nuevas líneas de productos
• Adiciones a líneas de productos existentes
• Mejoras y revisiones a productos existentes
• Reposicionamientos
• Reducción de costos.
Johne y Storey identifican seis temas clave vinculados al proceso NSD:
1. El ambiente corporativo
2. El proceso en sí
3. Las personas involucradas
4. Análisis de oportunidades
5. Desarrollo; y
6. Implementación.
Shostack (1984), una de las primeras autoridades en marketing de servicios, recomienda un
enfoque estructurado de NSD impulsado por 'objetividad, precisión, hechos y basado
metodológicamente'. Sin embargo, hay menos evidencia de que los proveedores de
servicios sigan los procesos y procedimientos más sofisticados de amplio uso en NPD,
como la evaluación de productos, el concepto, el producto y las pruebas de mercado.
En términos de las personas involucradas, se distinguen tres grupos que deben ser
gestionados en un proyecto de desarrollo efectivo:
1. El personal de desarrollo
2. El personal de contacto con el cliente; y
3. Los clientes.

La investigación sobre el éxito y el fracaso de la END refuerza en gran medida el

emprendido para los productos. Johne y Storey observan:
. . . El éxito o fracaso del proyecto rara vez se puede explicar en términos de la gestión
brillante de una o dos actividades de apoyo. Las explicaciones del éxito del proyecto son
multifactoriales.
Es necesario gestionar una gran cantidad de actividades de apoyo de manera competente y
equilibrada y bien coordinada. Las actividades de apoyo se pueden resumir en tres amplias
subtareas que sustentan el desarrollo de proyectos efectivos y eficientes. Estas subtareas
son:
(1) Análisis de oportunidad. Efectuar sinergias ajustando los requisitos operacionales para el
suministro de la (s) oferta (s) recientemente desarrollada (s) con operaciones de proceso
existentes.
(2) Desarrollo del proyecto. Preparar proyectos de manera rentable y oportuna, que luego
se inician de forma adecuada.
(3) Formulación de oferta. Para maximizar el atractivo para los clientes objetivo en términos
de atributos de rendimiento central y los elementos de evaluación y uso del cliente
adecuados.
Con base en los seis principales estudios empíricos sobre el éxito o fracaso de 'NSD'
cubiertos por su revisión, Johne y Storey concluyen que carecen del control de tres
dimensiones que son necesarias para que los estudios puedan ser replicables, a saber:
1. El propósito inicial del NSD
2. El contexto en el que se intentó; y
3. Los criterios precisos utilizados para evaluar los resultados.

ULRICH (1-10) - MILUSKA

Ulrich (Cap. 1 pag. 1-10):

· Producto -> algo rendido por una empresa a sus clientes
· Desarrollo de producto -> conjunto de actividades que se inicia con la percepción de
una oportunidad de mercado y termina en la producción venta y entrega del producto.

Características del desarrollo de un producto:

· Calidad: que tan bueno es? Confiable? Satisface necesidades?
· Costo: cuál es el costo de manufactura? Que incluye el costo? Cuál es la utilidad por
el volumen de ventas? Costo marginal?
· Tiempo de desarrollo: cuanto se demoró en desarrollar el producto? Rapidez en
percibir los rendimientos económicos
· Costo de desarrollo: cuanto invirtió la empresa?
· Capacidad de desarrollo: ventaja competitiva p/desarrollo de productos más
eficientes y económicos en el futuro

Quien diseña y desarrolla los productos?:

· Mercadotecnia: intermediaria empresa – cliente
· Identifica oportunidades
· Define segmentos
· Identifica necesidades
· Comunicación/publicidad
· Establece precios
· Supervisa lanzamiento
· Promoción del producto
· Diseño:
· Forma física del producto
· Ingeniería (mecánico, eléctrico, software)
· Industrial (estético, ergonómico, interfaces de usuario)
· Manufactura:
 · Diseño, operación y coordinación del sistema de producción del producto
· Compra distribución e instalación -> “cadena de suministro”

Retos del desarrollo del producto:

· Concesiones de diseño -> la modificación del diseño maximiza el éxito del producto
aun c/cuestiones económicas.
· Dinámica -> mejora la tecnología, el cliente cambia de preferencias, competencia
saca menos productos.
· Detalles -> elección de detalles del producto.
· Presión del tiempo -> el tiempo no es suficiente y la informacion no es completa.
· Economía -> producto resultante – costo relativo bajo (desarrollar, producir,
comercializar un nuevo producto).

Otros retos de desarrollo de productos:

· Creación: inicia con idea – termina producción.
· Satisfacción de necesidades sociales e individuales: satisface entornos sociales
· Diversidad del equipo: conocimientos y talentos distintos
· Espíritu de equipo: motivados y cooperativos.

Métodos estructurados -> Importancia:

· Explicito proceso de toma de decisiones (razones fundamentales)
· Checklists de los pasos claves
· Equipo crea registro del proceso de toma de decisiones

Realidades organizacionales:
 Características que vuelven disfuncionales las organizaciones o equipos de
desarrollo:
· Carencia de empoderamiento del equipo
· Facultades funcionales que trascienden las metas del proyecto
· Recursos inadecuados
· Falta de representación interfuncional en el equipo del proyecto.

ULRICH (11-23) - VERA

Un proceso genérico de desarrollo

Un proceso de desarrollo de producto es la secuencia de pasos/ actividades que una
empresa utiliza para concebir, diseñar y comercializar un producto. Muchos de estos pasos
y actividades son intelectuales y organizacionales más que físicos.
Razones del porque un proceso bien definido es útil:
- Aseguramiento de la calidad: asegura la calidad del producto resultante al escoger
con sabiduría los pasos
- Coordinación: pues define los papeles de cada uno de los participantes en el
equipo de desarrollo
- Planeación: programación de los tiempos de cada etapa fija el programa del
proyecto gral de desarrollo
- Administración: se pueden identificar áreas problemáticas
- Mejoría: documentación cuidadosa del proceso ayuda a identificar oportunidades
para mejorar
Fases del proceso de desarrollo
0. Planeación: precede a la aprobación del proyecto. Aquí se identifican las
oportunidades guiada por la estrategia corporativa. El resultado de esta fase es la
misión del proyecto (contiene objetivo comercial del producto, metas comerciales,
suposiciones y limitaciones)
1. Desarrollo del concepto: se identifican necesidades del mercado objetivo, se
generan varios conceptos del producto para pruebas.
2. Diseño a nivel sistema: incluye la definición de la arquitectura del producto y su
descomposición en subsistemas y componentes
3. Diseño a detalle: incluye la especificación de todas las partes del producto. La
salida de esta fase es la documentación de control
4. Pruebas y refinamiento: construcción y evaluación de versiones múltiples de
preproducción del producto
5. Inicio de producción: el propósito es capacitar al personal y resolver cualquier
problema en los procesos de producción
Desarrollo del concepto: el proceso frontal
El proceso de desarrollo de concepto incluye siguientes actividades:
- Identificar necesidades del cliente
- Establecer especificaciones objetivo: descripción precisa de lo que el producto tiene
que hacer
- Generación de conceptos: para explorar el universo de conceptos de producto que
aborden las necesidades del producto
- Selección del concepto: se eliminan varios conceptos con la intención de quedarnos
con el más prometedor
 - Prueba del concepto: se evalua el potencial del mercado del producto y se identifica
cualquier defecto
- Establecer especificaciones del producto:
- Planeación del proyecto:
- Análisis económico
- Comparación de productos de la competencia
- Modelado y construcción de prototipos

ULRICH (24-36) - MILUSKA

PROCESO DE DESARROLLO DE PRODUCTO DE TYCO

-VENTAJA COMPETITIVA: Canales de mercadotecnia eficaces en todo el mundo,
reconocimiento de marca, gran base de equipo instalada y capacidad de integrar nuevas
tecnologías.
- Crea nuevos modelos de productos y no personalización de productos ya existentes.
Proceso común de desarrollo de producto “Rally Point” de Tyco.
CONCEBIR DISEÑAR OPTIMIZAR VERIFICAR

DEFINICIÓN FACTIBILIDAD Y DISEÑO DISEÑO VERIFICACIÓN VERIFICACIÓN LANZAMIENTO EVALUACIÓN

DEL PLANEACIÓN PRELIMINAR FINAL DEL PRODUCTO DEL PROCESO POST
CONCEPTO LANZAMIENTO

RP0 RP1 RP2 RP3 RP4 RP5 RP6 RP7 RP8

-El proceso más simplificado se llama “Rally Point EZ”

-ORGANIZACIÓN DE DESARROLLO DE PRODUCTO: Organización del personal que

crea vínculos entre individuos dentro de la empresa. Estas relaciones o vínculos pueden
ser:
- Relaciones de informe: Supervisor – subordinado (lazos formales más frecuentes)
- Arreglos financieros: Empleados se unen al ser parte de la misma entidad financiera (UEN
O MISMO DPTO)
- Diseño físico: Los empleados comparten un mismo espacio físico (oficina,edificio,piso)

-VINCULOS ORGANIZACIONALES ALINEADOS CON FUNCIONES, PROYECTOS, O

AMBOS: Los empleaos pueden clasificarse en 2, de acuerdo a:

-Su función: Área de responsabilidad que comprende educación, capacitación o experiencia

especializada.
-Sus proyectos: Los empleados aplican su experiencia a proyectos específicos. Proyecto:
Conjunto de actividades del proceso de desarrollo para un producto en particular. Ejm:
Identificar necesidades, generación de conceptos.
“Estas 2 clasificaciones deben traslaparse: Individuos de FUNCIONES diversas trabajarán
en el mismo proyecto y aunque varios individuos tienen una sola función también trabajan
en más de un PROYECTO”.

-TIPOS DE ORGANIZACIONES
-Estrictamente funcional: Puede incluir un grupo de profesionales de mercadotecnia
-Estrictamente de proyectos: Empleados de funciones diferentes con cada grupo enfocado
al desarrollo de un producto específico.
-Organización matricial: Es un híbrido entre de organizaciones de funciones y de proyectos.
La realidad práctica es que el proyecto o la función tienden a tener lazos más fuertes,
prefiriendo por uno.
Existen 2 variantes de la organización de matriz:
-Organización preponderadamente de proyecto (HEAVYWEIGHT PROECT
ORGANIZATION): Contiene fuertes lazos de proyecto, el gerente de proyecto tiene poder
absoluto sobre el manejo del presupuesto, toma casi todas las decisiones principales. Un
equipo de proyecto de peso en algunas compañías puede llamarse “EQUIPO INTEGRADO
DE PRODUCTO”(EIP), “EQUIPO DE CONSTRUCCIÓN DE DISEÑO”(ECD), “EQUIPO DE
DESARROLLO DE PRODUCTO”(EDP).
-Organización banalmente de proyecto (LIGHTWEIGHT PROJECT ORGANIZATION): En
esta organización el gerente de proyecto es más coordinador y administrador; los gerentes
de funciones responden de presupuestos, contratar y despedir personal.

EQUIPO DE PROYECTO = PRINCIPAL UNIDAD DE ORGANIZACIÓN

ALGUNAS PREGUNTAS SOBRE LA SELECCIÓN DE UNA ESTRUCTURA

ORGANIZACIONAL
-¿Qué tan importante es una integración interfuncional? Las org. De proyectos suelen
hacer posible la integración interfuncional.
-¿Qué tan crítica es la experiencia funcional de vanguardia para el éxito? Si se
necesita llegar al éxito los expertos en las áreas involucradas deberán reunirse para
lograrlo.
-¿Los empleados de cada una de las funciones pueden ser concesionados durante
casi toda la duración de un proyecto? La empresa puede elegir organizar a los
especialistas optimizando los tiempos de estos.
-¿Qué tan importante es la rapidez del desarrollo de producto? Las organizaciones de
proyectos suelen ser más rápidas que las funcionales para crear productos innovadores.
EQUIPOS DISTRIBUIDOS DE DESARROLLO DE PRODUCTO
La moderna tecnología permite que la comunicación y los procesos de desarrollo digitales
se den a escala global.
Los equipos de desarrollo de producto distribuidos globalmente permiten el acceso a
recursos especializados, información de otros mercados y/o experiencia técnica, ahorro en
costos mediante salarios bajos. Sin embargo, los equipos globales experimentan mayores
costos de coordinación de proyectos.