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Proyecto
Alcance del Proyecto y Scope Creep
La gestión del Alcance es una de las labores críticas del Director de Proyectos, y el área de
conocimiento que más difícil es de definir y de controlar.
Esta dificultad es intrínseca a los proyectos, y se debe a que no podemos prescindir del lado
humano de los proyectos. Los objetivos de los proyectos los definen personas, a las que les
asaltan dudas, indecisiones, y que dependen de procesos en sus organizaciones que
dificultan la propia definición del alcance (distintos departamentos, mala comunicación
dentro de la organización, etc).
Luego, de todo este proceso en el que participan muchas personas con diferentes criterios
y motivaciones, podemos esperar la aparición de cambios a la definición original del
alcance del proyecto.
Cómo controlar el alcance de los proyectos es una de las principales inquietudes de los
directivos, CEO´s e interesados del proyecto. Nos hace sentir que no tenemos el control!
La actitud del Director de Proyectos suele ser la de un profesional maniático del control,
que evitará los cambios a toda costa. Esta actitud es comprensible porque una vez que nos
hemos hecho cargo de nuestro proyecto y tenemos nuestro plan de control bajo control, no
queremos cambiarlo porque a alguien se la hayan ocurrido alguna sugerencia de última
hora al proyecto.
¿Queremos tener todos los aspectos relacionados con nuestro proyecto totalmente
controlados?
SI, sería deseable. Sin embargo, como hemos visto, no podemos evitar que se produzcan
cambios en el proyecto. “CONTROL” no significa evitar el cambio, convertirse en un
obstáculo del cambio.
Los cambios en nuestro maravillosa Línea Base del Alcance se producirán, y no los
podemos evitar, no es nuestro objetivo, luego ten en cuenta la primera regla:
CHANGE HAPPENS!
…y nosotros no estamos en la mejor posición para oponernos a las decisiones estratégicas
de la dirección, o los clientes.
Nuestra labor entonces es CONTROLAR, VERIFICAR, MONITORIZAR, y cuando el alcance
está fuera de control (descarrilado) devolverlo a la línea base.
El principal motivo por el que los proyectos fracasan es por una planificación
somera, poco realista o directamente, falta de planificación. En este punto, la
restricción que supone el alcance del proyecto está íntimamente relacionada con las otras
dos componentes, tiempo y costes, por lo que una planificación poco realista de cualquiera
de las anteriores afectará al alcance, obligando a incorporar posteriormente elementos al
alcance que no teníamos previstos inicialmente.
Durante el proceso de planificación pactaremos con los interesados este procedimiento que
nos permita a todos gestionar y estar informados sobre los cambios que se puedan
introducir más adelante. El procedimiento establecerá cómo se solicitan los cambios,
cuándo se aprueban y por quién.
También deben servir estas reuniones para establecer un Comité de Gestión de Cambios,
(Change Control Board), que será el encargado de aprobar, o dejar pendiente, los cambios
solicitados según el procedimiento establecido anteriormente. El PM, por si solo, no puede
tomar las decisiones que afectan a las prioridades que se hayan tomado sobre los requisitos
del proyecto. Luego será el comité de cambios, en el que estarán representados aquellos
interesados que sea conveniente, cliente, sponsor, etc, los que entenderán la idoneidad o
no de cada cambio.
La tecnología actual, el software y los entornos de trabajo colaborativos PM2.0, en los que
la toma de datos se hace desde cualquier dispositivo en tiempo real, facilita mucho la tarea
de actualización de la información y la replanificación del proyecto.
Cualquiera de los softwares PPM que están en el mercado introducen las dependencias de
cada una de las tareas conectadas unas con otras, con lo que podemos analizar cualquier
cambio introducido en el proyecto y ver su impacto en las previsiones futuras en cuestión
de segundos.
Cuál es el objetivo del proyecto, qué requisitos son prioritarios para las necesidades del
negocio, y cuáles son requisitos o deseos que responden al criterio individual de un
interesado. Estas prioridades se establecerán en el Plan de Gestión de Requisitos, y es un
documento que convienen consensuarlo con los interesados.
Con estos criterios de prioridades, el change control board tendrá una herramienta para
decidir posteriormente aprobar los cambios que se proponen si están alineados con los
objetivos del proyecto, del negocio. Aquellas peticiones de cambios que no están basadas
en las prioridades del proyecto, y tienen un impacto negativo en su alcance, se deberían
rechazar.
3. CONTROL Y SEGUIMIENTO
En la mayoría de los casos relacionados con el Scope Creep o corrupción del alcance, las
solicitudes de cambios que se realizan durante la ejecución del proyecto no estaban
documentados, porque muchos interesados prefieren no dejar constancia de solicitudes
de cambios que desearían pero no forman parte de las prioridades del proyecto. Este es el
ejemplo típico del cliente que se acerca al miembro del equipo y le “comenta” la posibilidad
de introducir un cambio “sin importancia”.
Documentar las peticiones de cambio sirve para hacer un seguimiento, evaluar su impacto
y aprobarlo si es el caso. Incluso en el caso de que las peticiones de cambio no se hayan
aprobado, la documentación y el análisis que hayamos realizado sobre su impacto nos
servirá para establecer criterios de aceptación en el futuro.
Durante este proceso debemos ser capaces de comunicar la necesidad de más recursos para
implementar los cambios, lo que influye directamente en la percepción que el sponsor y el
cliente tendrán sobre los cambios.
Como vemos, el PM no puede tomar las decisiones que afectan a las prioridades en los
requisitos del proyecto. Debe contar con el cliente y los grupos más importantes de
interesados que puedan formar parte del Comité de Gestión de Cambios. Ellos aprobarán
los cambios en función de las prioridades que establecimos y cómo afecten a las
restricciones del proyecto.
El PM aporta la información y el análisis del impacto sobre el proyecto, pero evita la presión
de tomar la decisión de aprobar o rechazar los cambios.
En este caso, se ejerce una mayor presión sobre el PM para que apruebe los cambios
solicitados, y esta presión puede afectar a la toma de decisiones y al trabajo del PM.
Deberemos ser cautos y consensuar esta toma de decisiones, haciendo partícipes e
informando de ello a las partes interesadas, principalmente sponsor y cliente para que sean
conscientes y aprueben los cambios.
Del porcentaje de proyectos que fracasan, la mayoría fracasan en este punto (75%),
no se actualizan los cambios implementados, y se pierde el control sobre ellos. Y más
importante es que esta documentación no se actualiza, con lo que los interesados, el cliente,
etc, no reciben la información sobre estos cambios, dando pie a posibles conflictos.
EXTRA BONUS:
EL EQUIPO DE PROYECTO
Los miembros del equipo de proyecto están en contacto directo con el terreno, con el
proyecto. Ellos son los que más información tienen sobre pequeños cambios, y ven las
inquietudes de los interesados antes de que se produzca una solicitud de cambio. Una
manera práctica de evitar la Corrupción del Alcance (Scope Creep) es recoger el
feedback del equipo que está en contacto con el entorno del proyecto, miden su avance y
tienen la información de primera mano.
Por otra parte, al equipo de trabajo es al que más le afectan los cambios, dado que el trabajo
lo hacen las personas, nuestro equipo.
¿Cómo te sientes cuando tu trabajo cambia constantemente y hay que rehacer lo que
ya estaba terminado?
Debemos ser conscientes de la componente psicológica de todo este proceso. Los miembros
del equipo de proyecto deben estar motivados, y rehacer constantemente su trabajo, sin
entender los motivos o sin estar informados de los criterios que impulsan estos cambios,
no afecta al clima de trabajo.
La mejor manera de motivar al equipo, de que se sienta parte de los cambios y los tome
como suyos es hacerles participes en la toma de decisiones. Podemos darles libertad para
que interactúen con con los interesados, interesándose así por sus criterios sobre los
cambios. De este contacto seguro que aparecen ideas y alternativas a estos cambios que nos
pueden ahorrar tiempo y recursos. Y más importante, los cambios serán valorados y
entendidos por las personas que lo tienen que implementar.
Por contra, este contacto directo del equipo de proyecto con la fuente/origen de los
cambios también les debe capacitar para decir NO cuando se les plantean cambios fuera de
los canales establecidos.
Estas situaciones son típicas en las oficinas de proyectos, y son el claro ejemplo de scope
creep, cambios aparentemente sin importancia que se van introduciendo en el alcance del
proyecto, sin valorar ni estimar el impacto que pueda suponer para el resultado final. Y se
realizan de forma informal, indocumentada y sin basarse en ningún criterio ni experiencia
previa.
Por esto es tan importante, que el equipo de proyecto esté informado del proceso de gestión
de cambios, y tenga el empoderamiento para evitar estas trampas.
Facilita al equipo de proyecto para que tengan la capacidad de evitar este tipo de cambios
informales que pueden descarrilar el proyecto.
CONCLUSIONES
Seremos poco realistas si pensamos que podemos evitar los cambios en nuestro proyecto.
Mi recomendación: