Fundamentos de Administracion

3/9/2015 Plantilla Mayo
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PN05007 Fundamentos de la administración
Objeto del tema 1. Administración, su evolución y la cultura organizacional

Introducción | Bibliografía | Explicación | Checkpoint | Para aprender más
Introducción
Roberto Guzmán es dueño de Grafika, una pequeña empresa que se dedica al diseño gráfico e imagen
corporativa. Al ser una pequeña empresa, todos sus procesos cotidianos (desde contestar los mensajes
de sus clientes, hasta la contabilidad y el inventario de materiales) son llevados a cabo por él mismo, ya
que el volumen de ventas no requiere más, por lo que las “formalidades” de grandes corporaciones no
le parecen necesarias.
El gobierno lanzó una convocatoria para la creación de un diseño en una campaña publicitaria, así
como la producción de todo el material publicitario; Roberto estaba muy interesado, así que participó y
resultó ganador. A partir de este logro la empresa alcanzó mayor popularidad en el medio gráfico, y
empresas de mayor importancia y tamaño empezaron a interesarse en los servicios de Grafika.
Roberto, que estaba acostumbrado a realizar todo el trabajo de manera personal, ahora se sentía
agobiado por la enorme carga de trabajo. Decidió contratar personal que le apoyara pero no encontraba
trabajadores que dieran una atención bajo la perspectiva que él quería, la cual garantizaría el
crecimiento integral de su negocio.
Grafika estaba experimentando una demanda para la cual no estaba preparada y Roberto comenzaba
a reflexionar acerca de la necesidad del planteamiento de “formalidades” de un proceso administrativo
que permitiera una evolución de su empresa. ¿Será demasiado tarde para definirlo?
http://bbsistema.tecmilenio.edu.mx/bbcswebdav/institution/UTM/tetramestre/maestria/pn/pn05007/bb/objeto1/intro.htm 1/1
Objeto del tema 1. Administración, su evolución y la cultura organizacional

Explicación del tema
1.1 La administración y su importancia
El papel que juega la administración dentro de una organización es extremadamente relevante, sin importar el tipo de
industria o empresa en la que te encuentres laborando. De acuerdo con Robbins (2013), la administración es el
proceso de conseguir que las cosas se hagan de manera eficiente, con y a través de las personas.
Imagina que estás en una organización donde cada individuo/área busca satisfacer sus propios intereses bajo
objetivos completamente diferentes, ¿cuál sería el resultado final? Definitivamente ninguno, ya que la falta de
integración y colaboración no permitiría que se lograsen los objetivos de la empresa (haciéndola poco eficaz) y la
utilización de recursos no sería la más óptima (haciéndola poco eficiente). De manera gráfica, se explica esta relación
en el cuadro 13 del libro de texto:
Cuadro 13 Eficiencia y eficacia
http://bbsistema.tecmilenio.edu.mx/bbcswebdav/institution/UTM/tetramestre/maestria/pn/pn05007/bb/objeto1/explica1.htm 1/6
(Robbins, 2013).
Por ejemplo Apple, empresa que se dedica a la venta de tecnología; para poder ser exitosa, todas sus áreas
deben seguir un mismo objetivo: vender de manera accesible productos de alta calidad que el cliente pueda
considerar como sus productos favoritos. De esta manera, bajo un presupuesto (departamento de finanzas) se
puede diseñar un producto (departamento de diseño) que será lo que el cliente quiere o necesita (departamentos
de productos). Esto se hace con materiales de calidad (departamento de materiales). Los productos serán
vendidos en lugares accesibles para el cliente (departamento de ventas) para satisfacer la demanda que se
genere (departamento de producción) a causa de la promoción que reciba (departamento de marketing). Si
alguno de los departamentos no cumple con su parte para el logro del objetivo común, éste no se consigue. Lo
mismo sucede en todas las empresas, sin importar su tamaño.
Para alcanzar el propósito expresado por la organización es necesario considerar las cuatro funciones de la
administración que revisarás a lo largo del curso (ver cuadro 14).
Cuadro 14 Cuatro funciones de la administración
(Robbins, 2013).
Los puntos en el gráfico, concentran las funciones clave de la administración y reflejan la importancia de su integración en la organización. Esta
integración conlleva la coordinación de diversas áreas y procesos claves, para que la empresa cumpla los fines para los que fue creada.
Para que se pueda alcanzar el propósito expresado por la organización, es indispensable contar con la correcta
guía de los gerentes, personsa que llevan a cabo ciertas actividades o funciones mientras dirigen o supervisan el
trabajo de los demás (Robbins, 2013), a través de: toma de decisiones, obtención y análisis de información y roles
interpersonales de acuerdo al nivel gerencial que ocupen. Los roles que juegan principalmente los gerentes son los
siguientes:
Roles interpersonales: involucran a las personas (tanto subordinados como personas externas a la
organización) y tareas caracterizadas por su naturaleza simbólica o formal. Hay tres tipos de roles
interpersonales: representante, líder y enlace.
Roles informativos: implican juntar, recibir y agrupar información. Hay tres tipos de roles informacionales:
monitor, divulgador y vocero.
Roles decisionales: comprenden la toma de decisiones. Hay cuatro tipos de roles decisionales:
emprendedor, administrador de conflictos, administrador de recursos y negociador.
El rol que juegan los administradores, lo irás evaluando de manera detallada a lo largo del curso.
1.2 Evolución de la administración en la actualidad
Se ha practicado la administración desde hace mucho tiempo. Los esfuerzos organizados y dirigidos por personas que se hacen responsables de
actividades como la planeación, organización, liderazgo y control se han llevado a cabo desde hace miles de años. El nombre de estas personas y
funciones ha cambiado con el paso del tiempo, sin embargo la esencia es la misma.
Es muy importante que conozcas la historia de la administración y cómo ha evolucionado, para poder entender lo que hacen los gerentes en la
actualidad.
Puedes visualizar los enfoques de la administración en la siguiente figura del libro de texto:
(Robbins, 2013).
En la figura anterior puedes observar que se empieza con la administración temprana, en la que aparece la necesidad de dividir el trabajo, para que
cada uno realizara funciones específicas. A partir de la Revolución Industrial y la aparición de maquinarias, la necesidad de mano de obra disminuyó,
pero se mantuvo indispensable alguien que guiara las actividades en la organización. A partir de esta razón, de acuerdo con Robbins (2013), se fueron
originando las diversas teorías o enfoques de la administración:
Todas estas teorías presentan un enfoque diferente sobre el mismo concepto de administración que ha ido evolucionando para adaptarse a la situación
actual que se vive, a la vez que también toma en sí el ambiente que se vive actualmente en las empresas.
1.3 Cultura organizacional: fuentes y dimensiones
Como Robbins (2013) menciona, partiendo de que cada uno es diferente y tiene sus propios rasgos, en una
organización sucede lo mismo.
Cada compañía tiene su propia cultura organizacional, conformada por valores, principios, tradiciones y
formas de hacer las cosas que los empleados de una organización adoptan y comparten.
La cultura organizacional nace a partir de la filosofía, que los fundadores de la organización plantean en un
inicio. Supón el caso de empresas como Infosys donde se realizan de manera periódica “outings”, que son
salidas recreativas informales que la empresa patrocina a los empleados para promover la integración y
convivencia de los equipos de trabajo a diferentes niveles, es decir, entre equipos dentro de un mismo
departamento y entre departamentos. Los fundadores de la empresa fueron quienes definieron la estrategia
y los criterios bajo los cuales se transmitiría, esta, desde la alta administración hacia el resto de los
empleados, formando así la cultura organizacional.
Recuerda que la cultura organizacional es algo que se va aprendiendo y formando por medio de las historias,
símbolos, rituales, y el lenguaje utilizado entre los empleados, estos elementos son específicos de la
organización; en general, incluye la percepción, la descripción y son compartidos por los trabajadores. Se
han propuesto siete dimensiones (ver cuadro 24):
Cuadro 24 Dimensiones de la cultura organizacional
(Robbins, 2013).
Como puedes observar, todas las actividades que se realizan en la empresa integran la cultura organizacional, desde: cómo los empleados analizan las
cosas de manera detallada, buscan lograr resultados en la organización, el trato que tienen hacia la gente, los equipos de trabajo conformados, la
reacción competitiva ante los retos, las acciones que permitan la estabilidad en el crecimiento pero sin limitar la implementación de mejoras y toma
riesgos.
Una organización es un ente social, por lo que no está aislada de su entorno y es afectada por las situaciones que ocurren en el ambiente o entorno
externo.
El entorno externo comprende diversos componentes que directa o indirectamente afectan a la organización, tales como: económico, global, político/legal,
sociocultural, tecnológico y demográfico.
Como ejemplo se puede mencionar la erupción del volcán Eyjafjallajökull en Islandia, en el año 2010; la ceniza volcánica
causó la cancelación de vuelos en Europa y debido a esto no se pudieron entregar a tiempo los sensores de presión de
neumáticos de una empresa que estaba en Irlanda a la planta BMW. Por este motivo la planta de BMW de Spartanburg,
California del Sur, tuvo que cerrar.
Referencia bibliográfica:
Robbins, S. (2013). Fundamentos de administración: Conceptos esenciales y aplicaciones (8ª ed.). México: Pearson.
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Objeto del tema 2. Ética y la toma de decisiones

Introducción | Bibliografía | Explicación | Checkpoint | Para aprender más | Ejercicio | Apoyos visuales
Introducción
Claudia Picasso trabaja en una empresa de pinturas industriales como gerente del área de producción y servicios. Una de las
empresas más grandes de la zona le ha pedido de manera urgente aplicar una pintura protectora contra incendios PCI5 en
una zona de alto riesgo en menos de 2 semanas. Claudia sabe que no puede perder a este cliente debido al gran negocio que
sería, pero también sabe que la pintura que le pide el cliente tardaría 4 semanas en llegar.
Tiene la opción de utilizar la pintura PCI1 que presenta la misma apariencia que la otra, pero no la misma seguridad, y la
diferencia en costos sin duda marcaría de manera importante ingresos a la compañía, poniéndola como una de los top sellers.
Claudia es consciente que utilizar la pintura que no corresponde no es una actividad ética, ya que además del engaño podría
poner en riesgo la vida de las personas que trabajan en esa área, pero hasta ahora no se ha tenido récord de ningún accidente
en la planta, por lo que probablemente la calidad de la pintura nunca sería puesta a prueba, además este es un proceso que se
realiza cada 6 meses y si se brinda el servicio ahora es seguro que el cliente se quedaría con la empresa y obviamente como
una cuenta para Claudia. ¿Es ético el engañar al cliente con otra pintura que no es la acordada? ¿Será correcto permitir que
exista la posibilidad de un accidente por no realizar la asignación de manera debida? ¿Qué decisión deberá tomar Claudia?
¿Cómo podría tomarla y en base a qué?
Objeto del tema 2. Ética y la toma de decisiones

2.1 Ética administrativa
En la actualidad resulta cada vez más complicado para la mayoría de los miembros de una organización diferenciar entre lo que es o no ético, algunos
justificarán sus acciones indicando que “la mayoría lo hace” entonces ¿porqué no habría de hacerlo otra organización?, ¿si todo mundo lo hace entonces
es ético?
De acuerdo a la definición de Robbins (2009), ética, son los principios, valores y creencias que definen las buenas o malas decisiones y
comportamientos; además de estos factores, dentro de esta toma de decisiones, es importante considerar tanto al proceso así como a quién le afectará el
resultado.
Dentro de una organización existen ciertos factores que determinan comportamientos éticos e inmorales, entre estos se encuentran:
Etapa de desarrollo moral
Las personas pueden ser afectadas en su comportamiento ético, dependiendo de influencias externas y del punto de vista de cada uno
de los individuos, se pueden identificar diversas etapas:
Preconvencional: para que una persona haga las cosas de manera correcta o incorrecta, dependerá de las consecuencias que
conlleve para él ante un medio externo. Por ejemplo, dentro de los bancos, los responsables de caja entregarán el dinero
completo si de ello depende el recibir su salario completo.
Convencional: se tienen estándares separados entre lo que la persona espera y lo que el resto de las personas o el grupo
espera de ella. En este caso se requiere simplemente cumplir con las expectativas del resto, la razón por la que hay empleados
que aunque no están de acuerdo con el comportamiento o acciones de otros empleados, realizan las mismas actividades para no
tener problemas con el resto.
Principios: independientemente de la opinión de las autoridades con las que colaboran, cada uno de los individuos define sus
valores morales.
Características individuales
Cada de una de las personas tiene sus propios valores, con los cuales cada persona está convencida sobre lo que es o no correcto, al
momento en el que ingresan en la organización los individuos irán definiendo si los cambiará o no dentro de la organización. Por
ejemplo, las personas que son invitadas o presionadas para realizar un fraude y prefieren, por fuerza del ego, retirarse de la empresa
siguiendo sus principios en vez de los de la organización.
Variables estructurales
Enfoque contemporáneo: considera la teoría de sistemas, la organización está integrada por diversas partes, las cuales están
interrelacionadas entre sí y pueden o no ser afectadas por el medio ambiente interno o externo. También considera el enfoque de
contingencias, que parte de que cada empresa es diferente, enfrenta diversas situaciones, requiere una dirección acorde a la
organización.
Cultura de la organización
Como se mencionó anteriormente, la cultura organizacional se transmite a diversos niveles, por lo que las personas pueden saber lo
que se espera de ellas en la organización.
Intensidad del problema
Es importante dimensionar el impacto que tienen las acciones que se realizan dentro de una organización; por ejemplo, colaborar en
algún fraude dentro de la organización contra llevarse algún artículo de oficina a su casa; ambos actos tendrán sus consecuencias y un
impacto dentro de la organización.
Desde el punto de vista ético, todos estos factores están siempre presentes en
toda toma de decisiones, para cada actividad dentro de la organización, y así
mismo cada decisión tendrá efectos y consecuencias (positivas o negativas)
que afectarán a la empresa. Es vital que los colaboradores y gerentes, midan
estas consecuencias para poder tomar las opciones más adecuadas y
éticamente correctas, ya que también la magnitud de las consecuencias juegan
un papel importante para la empresa y quién toma la decisión.
2.2 Responsabilidad social: ¿desempeño y ganancias?
Recientemente, habrás notado que en algunos anuncios publicitarios, las organizaciones incluyen un sello con las siglas ESR, esto significa que es una
Empresa Socialmente Responsable, pero ¿qué quiere decir esto?
Para comprender este término partirás de la definición que comparte Robbins (2013) sobre responsabilidad social: “es la intención de una empresa,
más allá de sus obligaciones jurídicas y económicas, de hacer lo correcto y actuar de una manera que beneficie a la sociedad”. Esto quiere decir, que
una empresa en la actualidad no va a estar solamente preocupada por tener ingresos, sino que considerará y estará al pendiente de lo que la ley y sus
empleados requieran; aquellas empresas que se están comprometiendo con su entorno, también favorecen al mismo.
¿Las organizaciones deberían o no participar socialmente? Analiza el cuadro 32 del libro de texto en el que se presentan algunos puntos a favor y en
contra de la responsabilidad social:
Cuadro 32 Argumentos a favor y en contra de la responsabilidad social
(Robbins, 2013).
Piensa en la situación que se presentó en marzo del 2011 para la Estación de Energía Nuclear Fukushima Daiichi en Japón,
debido al azote de un tsunami. De acuerdo con reportes, la empresa no cumplía con los estándares y requerimientos
necesarios estipulados por el gobierno nipón. Lo que ocasionó una crisis no sólo para la nación japonesa sino a nivel mundial
debido al peligro latente que representaba la contaminación por radiación. ¿Consideras que la empresa estaba comprometida
socialmente? Sin duda la respuesta sería negativa, ya que los reportes apuntan a la falta de mantenimiento, prevención,
capacitación y cumplimiento de las normas de seguridad necesarias por parte de la empresa. Esta catástrofe, considerada
como una de las peores del mundo, atrajo sin duda la atención de autoridades a nivel mundial sobre el control del gobierno
japonés sobre este tipo de empresas que pueden resultar un peligro mundial.
Ahora, la pregunta principal sería ¿es necesario llegar a situaciones extremas, para que las empresas pueden comenzar a
apoyar desde ahora a sus empleados, el ambiente, su país…? Partiendo de la necesidad de que las empresas sean más
conscientes sobre el efecto que tienen sus ejercicios en el medio ambiente, se presenta el concepto de administración verde;
aunque es un concepto relativamente joven, existen diversos enfoques sobre este concepto:
Legal (verde claro), las organizaciones realizan lo que se pide legalmente, cumplen con las normas, leyes y
reglamentos. Es la manera más elemental con la que las organizaciones se comprometen en relación a su
medio ambiente.
Enfoque de mercado, las empresas no solamente cumplen con lo que la ley determina, sino que además
tratan de buscar/producir productos que sean amigables con el medio ambiente.
Enfoque de las partes interesadas, es un concepto un poco más global, ya que se espera que se puedan
cumplir todas las demandas ambientales, que sean presentadas por todas las partes involucradas como son
los empleados, proveedores, clientes, gobiernos o la comunidad.
Todos estos enfoques se pueden ver en el día a día de muchas empresas a diferentes niveles e incluso para diferentes mercados, pero sin duda son
afectados también en gran parte por la toma de decisiones de la dirección que deciden, si impulsar o no a la empresa tras cierto enfoque.
2.3 Toma efectiva de decisiones: proceso y estilos
Como se mencionó anteriormente, una de las actividades principales de los gerentes es la toma de decisiones; sin embargo, no siempre se puede tener
la respuesta inmediata a todas las situaciones que se presenten en la empresa, ya que algunas decisiones pueden ser tomadas con poca información
previa (por ejemplo, cuántas cajas de hojas comprar) mientras que para otras decisiones es necesario contar con mucha información (por ejemplo, el
realizar una jointventure con una empresa local en un país extranjero). A pesar de esto, de manera general el proceso de toma de decisiones puede ser
presentado de la siguiente manera (ver cuadro 41):
Cuadro 41 El proceso de toma de decisiones
(Robbins, 2013).
Al momento de tomar decisiones, los gerentes pueden utilizar alguno de los siguientes tres enfoques:
1. Modelo racional: supone que el problema es claro, se debe alcanzar una meta establecida, se conocen todas las alternativas y posibles
consecuencias, y la elección final maximizará el resultado.
2. Racionalidad limitada: bajo este enfoque, los gerentes logran un nivel satisfactorio que se consigue cuando los tomadores de decisiones aceptan
soluciones muy buenas.
3. Toma intuitiva de decisiones: se refiere a tomar decisiones basadas en la experiencia, sentimientos y criterio personal.
Durante la toma de decisiones, los gerentes utilizan su estilo particular, además de aplicar ciertas “reglas generales” para hacer más sencillo el proceso
de toma de decisiones. Sin embargo, el utilizar estas reglas no asegura al 100% que la decisión que se tome sea la correcta, incluso siguiendo todo el
proceso correctamente, los gerentes pueden cometer errores o sesgos en el procesamiento y evaluación de la información. El cuadro 45 del libro de
texto ilustra algunos errores que comúnmente ocurren en la toma de decisiones:
Cuadro 45 Errores y sesgos comunes en la toma de decisiones
(Robbins, 2013).
Dentro de las empresas y del proceso de toma de decisiones, es necesario considerar que las decisiones pueden ser programadas (periódicas o
esperadas) o no programadas (inesperadas o espontáneas) de acuerdo con el nivel de la persona, lo que requiera la actividad/situación que se presente.
Así mismo el proceso de toma de decisiones se ve ampliamente afectado por el estilo que tenga la persona que toma la decisión:
Estilo de pensamiento lineal: prefiere tomar en cuenta datos externos y hechos, para procesarlos de manera racional y lógica, siendo esto lo que
va a guiar sus decisiones y acciones.
Estilo de pensamiento no lineal: prefiere fuentes de información internas (cómo la sensación e intuición personal) y las procesa de la misma
manera.
Es imposible determinar que algún estilo sea mejor que el otro, ya que depende mucho de la organización saber cuál sería el más recomendable a
utilizar, y aun así, depende sobre todo de la persona que toma la decisión.
Robbins, S. P. (2009). Administración (10ª ed.). México: Pearson.
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Objeto del tema 3. Planeación estratégica y la estrategia en acción

Introducción | Bibliografía | Explicación | Checkpoint | Para aprender más | Ejercicio
Introducción
En la empresa Bookteca, dedicada a la venta de libros tanto escolares como de entretenimiento, aún no
son las 10 de la mañana y se puede escuchar la discusión entre Francisco Ruíz, director general, y Elena
Druidas, gerente de mercadotecnia y ventas. Francisco acaba de hacer oficial y extensiva la nueva
estrategia de crecimiento de la empresa que deberá estar implementada en no más de 3 meses: la
empresa venderá sus libros a través de internet a nivel mundial. Elena, en cuanto leyó el memo, acudió a
la oficina de Francisco comenzando la discusión con “Es broma ¿verdad?”. Francisco le explica que la
empresa necesita aprovechar el gran mercado que el Internet ofrece para hacer crecer la empresa y que
esto debe ser pronto o de lo contrario la competencia podría aprovechar y ganar su mercado.
Sus argumentos no convencen a Elena, quien puntualiza que las ventas de la empresa son aún muy
inestables, al grado que es difícil poder provisionar de manera adecuada a las librerías de la ciudad;
además de esto, ni siquiera cuentan con una página de internet mucho menos con el equipo, herramientas
y personal necesario que sea capaz de administrar los pedidos que llegarían. En la empresa no hay nadie
que cuente con los conocimientos para poder concretar el proyecto y el presupuesto asignado a su
departamento no es suficiente para poder, al menos dar arranque al mismo, sin contar la inversión
necesaria en la promoción de esta nueva alternativa.
Francisco se queda pensativo pues no había considerado los puntos, mencionados por Elena, al momento
de discutir la estrategia con los dueños de la empresa, ¿será posible llevar a cabo dicha estrategia a pesar
de todo? ¿Quizá su planeación inicial no está alineada de manera correcta con sus objetivos? ¿Deberá
reconsiderar la estrategia o simplemente presionar a Elena para que busque una manera y logre los
objetivos?
Objeto del tema 3. Planeación estratégica y la estrategia en acción

3.1 La planeación: estratégica vs. operativa
Ya se habló del papel de la toma de decisiones, pero es importante recalcar que las decisiones deben ser tomadas con un
fin específico y teniendo un objetivo en mente, no es válido tomar una decisión simplemente por decidir y no debes tampoco
menospreciar la relevancia de la decisión de “no hacer nada”.
Pero sin importar cuál sea la decisión que se tome, dentro de la implementación de la misma es importante tener bien definida
y estructurada la manera en que ésta se implementará, es decir la planeación de la misma.
Así que comenzarás por comprender qué es y qué conlleva la planeación; de acuerdo con Robbins (2013), ésta implica que
se definan las metas específicas que cubren un espacio determinado de tiempo. Estas metas se registran y están a disposición
de todos los empleados. Mediante estas metas, los gerentes desarrollan planes que definen con claridad el rumbo que tomará
la organización y la llevará a donde se quiere llegar.
Es importante que los gerentes realicen una planeación, por las siguientes razones (ver cuadro 51):
Razones para la planeación
(Robbins, 2013).
Parte del siguiente ejemplo, imagina que deseas comprar un nuevo programa de computación para los puntos de venta de tu empresa. Deberás
comenzar toda tu búsqueda indicando qué tipo de programa deseas (contabilidad, ventas, inventario, etc.), qué deseas obtener de este programa
(registrar ventas, registrar ventas + monitorear inventarios, registrar ventas + análisis de ventas, etc.) y en cuánto tiempo esperarías tener el programa
implantado en todos los puntos de venta (3 meses, 6 meses, 1 año, etc.). Con todos estos factores puedes entonces determinar cuál será el programa
más adecuado. Si no cuentas con los recursos necesarios (económicos, técnicos, humanos, etc.), entonces deberás determinar el plan de acción que
seguirás para poder adquirirlos, también bajo una ventana de tiempo programada; sin todos estos elementos te sentirías perdido en la búsqueda de tu
objetivo y al mismo tiempo tampoco sabrías de que manera continuar en la dirección correcta.
Aunque esto sea sólo un ejemplo, desde la perspectiva de una empresa, el realizar una buena y correcta planeación favorecerá el que tengas buenos
resultados financieros o no, y en caso de que esto último ocurra, será necesario revisar la planeación realizada para poder mejorarla.
La planeación involucra dos aspectos muy importantes: las metas y los planes. De acuerdo con Robbins (2013), las metas
(objetivos) son los resultados u objetivos deseados, mientras que los planes son documentos que delinean cómo se van a
alcanzar las metas.
Generalmente, las metas se pueden clasificar como: estratégicas o financieras. El establecimiento tradicional de metas se
aprecia en el cuadro 55 del libro de texto:
Establecimiento tradicional de metas
(Robbins, 2013).
Los gerentes ocupan planes para poder especificar la forma en que se cumplirán las metas. Los planes se pueden dividir de
acuerdo a lo siguiente:
La envergadura (estratégicos o tácticos)
Por plazo (largo plazo o corto plazo)
Especificidad (direccional o específico)
Frecuencia de uso (de un solo uso o uso permanente)
Por otro lado, los planes pueden ser estratégicos, los cuales aplican para toda la organización, o bien, pueden ser planes
operacionales, si se enfocan solamente a un área operativa en específico. De acuerdo con el nivel de la organización será el tipo
de planeación que se necesitará; el cuadro 58 permite apreciar lo anterior de una manera más simple:
Planeación y nivel organizacional
(Robbins, 2013).
Como puedes observar, es responsabilidad de los niveles superiores el dirigir el curso de la empresa. De esta manera los planes estratégicos se bajan a
la base de la pirámide, tomadas los gerentes medios, que actúan como catalizadores, para apoyar en la planeación operacional que dará pie al logro de
objetivos. Así que como puedes ver la planeación estratégica es una pieza fundamental para la guía de toda la empresa y la base de los objetivos de
todas las áreas que la conforman.
3.2 Administración estratégica y estrategia corporativa
Ahora que has diferenciado la importancia de la planeación estratégica y operacional, es importante llevar esto un paso más adelante considerando la
administración estratégica, la cual se refiere a las acciones de los gerentes para desarrollar las estrategias de una organización. Cuando se habla de
estrategias de una organización, se refiere a los planes sobre cómo ésta logrará hacer lo que debe hacer en su negocio, cómo competirá con éxito y
cómo atraerá y satisfará a sus clientes con el fin de lograr sus metas.
Hablando de una manera más clara, puedes ver el proceso de la administración estratégica de la siguiente manera (ver cuadro 52):
Proceso de administración estratégica
(Robbins, 2013).
Notarás con el diagrama anterior que primero es importante identificar la misión, metas y estrategias actuales de la organización. La misión establece
para qué está la empresa en el negocio y al identificar las metas y estrategias actuales se tiene una base para evaluar si la organización está en lo
correcto o es necesario un cambio.
El segundo paso es realizar un análisis externo. Esto quiere decir que la organización necesita identificar a su competencia y lo que está haciendo. En
este análisis se consideran todos los factores del entorno, como el económico, demográfico, políticolegal, sociocultural, tecnológico y global.
Después hay que realizar un análisis interno, el cuál considera los recursos y capacidades de una organización. Los recursos son los activos, mientras
que las capacidades son sus habilidades y capacidades para realizar las actividades diarias en el negocio.
Una vez que has hecho el análisis interno y externo, puedes realizar el análisis FODA. Éste es un análisis que combina el aspecto interno (fortalezas y
debilidades) con el externo (oportunidades y amenazas) de una organización. Una vez realizado el análisis FODA será mucho más sencillo para los
gerentes realizar las estrategias adecuadas.
Para la organización, es vital una estrategia corporativa, en la que se indicará cuáles negocios entrarán en la compañía y lo que se desea realizar con
ellos. Revisa los tipos de estrategias que se pueden presentar para poder tener una mejor comprensión:
Figura 3.3 Tipos de estrategias (Robbins, 2009).
La estrategia corporativa que la empresa deba o necesite seguir, dependerá enormemente del escenario en el que se encuentre la empresa y de su
misión y objetivos ya que, con base en esto, se puede entonces tomar o escoger la mejor opción; no olvides que cada una tendrá sus objetivos a lograr
con base en la misión de la empresa, por lo que la empresa siempre se encontrará tratando de cumplir alguna de ellas.
3.3 Alineación de estructura y estrategia
La estrategia corporativa es sólo la punta de la pirámide, toda esta información deberá ser difundida hacia la base de
la pirámide. A partir de esta idea, puedes enfocarte a los otros dos tipos de estrategias encontrados dentro de las
empresas que, como puedes ver en el siguiente diagrama, también dependen de la estructura de la organización como
lo hacían los tipos de planeación (ver cuadro 54):
Cuadro 54 Estrategias organizacionales
(Robbins, 2013).
La estrategia corporativa determinará qué hará la organización y, debido a que la organización puede tener diversas estructuras,
se buscará la manera de poder determinar qué área es la que requerirá atención, para poder asignar adecuadamente los recursos.
Así mismo la estrategia corporativa al bajar a los niveles medios permitirá el desarrollo de estrategias competitivas, donde se
buscará el explotar de la mejor manera la ventaja competitiva de la empresa utilizando las ventajas y/o fuerzas para combatir las
amenazas o debilidades.
Justamente para poder explotar la ventaja competitiva de la empresa será necesario el apoyo de diversas áreas en la empresa,
que será el siguiente nivel de la organización, donde las estrategias funcionales jugarán el papel de motores para impulsar el
logro de metas. La alineación de las tres estrategias conformará la estrategia integral de la organización llevándola a un mismo
objetivo de manera conjunta.
Un ejemplo sencillo:
Como puedes ver, en el área de la administración, ningún departamento, función o actividad está aislada una de la otra, todas están amplia y
profundamente interrelacionadas y requieren que se ejecuten de manera sincronizada, actividades que fueron planeadas específicamente para la
empresa con base en las características y situación propia de la misma y no tratando de imitar algún modelo exitoso de otra organización. Recuerda que,
como las personas, ninguna empresa es igual a otra.
Robbins, S.P. (2009). Administración (10ª ed.). México: Pearson.
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Objeto del tema 4. Contextos globales y herramientas de planificación

Introducción
Julio Monreal, de 28 años, sentía que era el mejor día de su vida. Le acababan de asignar la coordinación de un
nuevo proyecto: la apertura de oficinas en Japón en los próximos 6 meses en conjunto con Kitto Suitta, un socio
japonés de la empresa, de aproximadamente 60 años de edad; todo su esfuerzo y trabajo estaba siendo reconocido
por su gerente y no pensaba defraudarlo. Tuvo tiempo suficiente para preparar todo antes de su partida: su plan de
trabajo, la estrategia de desarrollo e implementación así como un bosquejo de posibles estrategias de crecimiento,
una vez establecidas las oficinas.
A su llegada, ya lo esperaba en el aeropuerto Hori Tsukinaki, la asistente del socio japonés, quien amablemente le
enseñó la ciudad, el hotel donde se hospedaría y la locación de las oficinas. A la mañana siguiente, Julio se
presentó muy alegre y puntual en las oficinas, ya listo para trabajar, tenía su junta inicial con el socio japonés a
primera hora. La junta pareció ir bastante bien, excepto por el detalle de que el socio nunca le habló y no parecía
estar a gusto con el proyecto, pero tampoco a disgusto. Desconcertado, durante la semana siguió con su trabajo,
pero las cosas no estaban yendo como había planeado, ya que no parecía encontrar a alguien que hablara inglés y
sus compañeros de trabajo, así como el Sr. Suitta, parecían evadirlo. ¿Qué estaba pasando?
Después de casi un mes de estadía, el proyecto parecía complicarse cada vez más, puesto que los requisitos para
establecer las oficinas crecían, retrasándolo en su plan de trabajo. No sabía que hacer así que habló con Hori
buscando algún consejo. Después de escucharlo, Hori le explicó que en Japón la gente mayor en altos puestos no
confía enteramente en jóvenes con altas posiciones, por lo que debería ganar su confianza; después le hizo una
pregunta que le hizo abrir los ojos: “¿Qué sabes de la política económica y la cultura laboral de Japón?” Contaba
con toda la información interna para administrar y realizar el proyecto sin problemas en su país, pero este no era su
país y no había contemplado la cultura como un factor que pudiera afectar al proyecto. Ahora tendría que
informarse sobre el contexto internacional del gobierno y la cultura de Japón para poder seguir adelante. ¿Sería
demasiado tarde para reencaminar el proyecto y terminarlo a tiempo?
Objeto del tema 4. Contextos globales y herramientas de planificación

4.1 Internacionalización y ambiente mundial
Hace años, para poder disfrutar de cosas como un buen queso francés o una cerveza japonesa, había que visitar dicho país, que algún conocido lo
trajera de dicho país o bien pagar una fortuna, considerando el costo real en su lugar de origen. Sin embargo, recientemente esto ha cambiado de
manera muy radical, al grado en que puedes encontrar muchos productos internacionales en los centros comerciales y a precios mucho más accesibles
considerando que son importados.
En la actualidad, las empresas han reconocido que no es posible el cerrarse a los productos ofrecidos de manera nacional, ya que la necesidad de
comercialización entre diferentes países a lo largo del mundo es apoyado fuertemente por dos grandes fuerzas:
Alianzas comerciales regionales: se refiere a la unión entre las diversas regiones para lograr una mejor relación que
les permita estar estratégicamente mejor posicionados, entre ellas se encuentran:
La Unión Europea, donde se presenta la asociación económica y política, para poder hacer frente a los cambios
internacionales que se están presentando. En las noticias notarás que si uno de los países tiene dificultades, la
UE tratará de apoyarlo para que beneficie a la economía de todos; existiendo tanta interrelación, si un país está
en problemas, el resto lo estará también.
Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLCAN), a partir de este tratado se ha visto una gran mejora
en las relaciones comerciales de Estados Unidos, Canadá y México, ya que elimina las barreras para el libre
comercio (aranceles, requisitos de licencias de importación o el pago de cuotas aduanales). La idea original de
este tipo de tratados es lograr el crecimiento de los tres países y fortalecer la economía a través de la
colaboración y competencia internacional.
Asociación de Naciones del Sureste Asiático (ASEAN): buscando hacer frente a las uniones del TLC y UE, la
integración de distintas economías Asiáticas da paso un mayor fortalecimiento y mayor posibilidad de
competencia.
La organización mundial de comercio: para procurar un comercio de manera eficiente y eficaz, evitando que todas
las economías se vean afectadas cuando se presentan diversas crisis, este organismo se encarga de ayudar a los
países a llevar a cabo el comercio por medio de sistemas de reglas comerciales.
Para que se lleven a cabo los negocios globales, se pueden presentar diferentes tipos de organizaciones internacionales, y la empresa multinacional
que tiene participación en diversos países, puede caer en alguna de estas categorías:
Empresas multidomésticas: son empresas que tienen participación en otros países, pero donde los dueños de la
empresa no intervienen en las decisiones administrativas y de toma de decisiones. Esto permite a la organización
desarrollar sus propias estrategias, dependiendo del país en el que se establezca, adaptándolas al mercado en el que
opera, pero cumpliendo con los objetivos indicados por la organización. El caso de Cemex y sus filiales, podría
ejemplificar este tipo de empresas donde cada una puede tomar sus propias decisiones de acuerdo con el país donde
se encuentren localizadas y sólo reportan a la central sus progresos.
Empresa global: la administración y todas las decisiones están centralizadas en el país de origen. Este tipo de
actividades hace que la empresa origen sea la que desarrolle todos los puntos clave a ejecutar en la organización y por
lo tanto, los países en los que se encuentra, solamente se encargan de operar, sin tomar alguna decisión. Un claro
ejemplo de esto son las tiendas Apple distribuidas en el mundo, que se encuentran siempre dirigidas por su base en
California, Estados Unidos.
Empresa transnacional o sin fronteras: la empresa en lugar de definir un país en el que va a operar, distribuye en
diversos lugares alguna actividad o toma de decisión, para que se sientan todos integrados y no piensen que existe una
centralización en algún país. La minera Rio Tinto podría ejemplificar este tipo de empresas, ya que el poder se
encuentra distribuido a lo largo del globo con diferentes actividades, donde cada parte juega un papel importante al
momento de tomar decisiones en la misión global de la empresa.
El tipo de organización internacional bajo la cual la empresa multinacional va a operar depende en gran medida del giro del que se trate, los objetivos
especificados y la visión de los dueños, ya que dependiendo de esto una empresa puede enfocarse de una u otra manera, de acuerdo a la que mejor se
adapte a la misión y estrategia que se quiere seguir.
4.2 Evaluación del entorno y prácticas empresariales globales
Para que la empresa pueda expandirse a diversos países, tiene diferentes opciones de crecimiento y participación global. Observa la siguiente gráfica
ilustrativa (ver figura 4.1):
Figura 4.1 Participación global
(Robbins, 2009).
Como ves en el esquema, la opción que requiere de menor inversión global es el sourcing (outsourcing) global, esto implica que la
empresa va a obtener diversos recursos de otros países, pero a precios más económicos y para poder ser más competitivos en
general. Una vez que está en posición de competir a nivel internacional, si se dedica a la producción, entonces continuará con el
siguiente paso, que será comenzar con la exportación de productos, incluyendo la fabricación y venta de los mismos, para poder
ampliar su conocimiento por el resto del mundo. Esto incluirá considerar la importación de materiales necesarios para aumentar
la eficiencia de la empresa y hacer más competitivos sus precios ante el mercado global.
Ahora que si la empresa está dedicada a un servicio, para ofrecer sus productos de manera internacional puede realizarlo por
medio de licencias y franquicias, para que por medio de acuerdos y contratos de uso de su marca, tecnología o especificaciones
de productos, puedan llevar a que la empresa sea conocida a nivel internacional.
Sin embargo, dependiendo del entorno o del país al que desee entrar, es posible que la política económica no permita la entrada
de empresas extranjeras (como sucede en China) y para entrar, será necesaria una alianza estratégicacon una empresa nacional
para participar en esa economía o bien de una joint venture (acción donde las dos empresas formarán una nueva, para
desarrollar un proyecto específico). O si política económica lo permite, entonces la instalación de una subsidiaria extranjera.
Como ves, independientemente del tipo de participación que desee tener, siempre será un reto ingresar, y para que la empresa pueda perseguir sus
objetivos es importante tener presente que es necesario evaluar los siguientes factores cuando se trata de administración en un entorno global:
Entorno políticolegal: si las empresas desconocen el entorno político y las leyes del país en el que desean
participar, entonces podrían encontrar dificultades, ya que podrían ser diferentes a las del país de origen. La
situación política del país es un componente clave para tomar o no la decisión de permanecer en un país; recuerda
el caso de CEMEX en Venezuela.
Entorno económico: aquellos países que están en vías de desarrollo y contemplan la inversión extranjera como
un factor clave para el crecimiento de su país, darán mayores facilidades de instalación a empresas extranjeras en
comparación con aquellos que cuentan con una estabilidad económica. Estos elementos los debes de tomar en
cuenta al momento de decidir invertir, ya que la empresa podría obtener beneficios que no encontraría en otro
lado.
Entorno cultural: culturalmente hablando, para algunas naciones la percepción que los empleados tienen de la
organización está relacionada con las tradiciones que ellos van adoptando en la empresa. En algunas culturas la
relación entre los diversos niveles de mando es importante; o el sentirse parte de la empresa les ayuda a contribuir
en el logro las metas, en definir la forma en la que van a colaborar entre ellos, esclarecer cómo se integran los
equipos de trabajo y el desempeño que deben de tener. Por esto es un punto imprescindible el estudiar este tipo
de situaciones, que podrían marcar el éxito o fracaso de un establecimiento en el extranjero.
El gran reto de la administración en un entorno global radica en que se deben analizar detalladamente y a profundidad cada uno de los factores, para
poder tener una visión correcta del escenario y a la vez una participación a nivel global que garantice el éxito de la organización sin importar la locación.
4.3 Administración de proyectos y planeación de escenarios
Conforme las empresas van creciendo, cada vez se ven más involucradas en diversos proyectos, por lo que es
importante que desde un inicio se tenga contemplada esta posibilidad y se defina la manera en que buscará que se
ejecuten cada uno de ellos, pero visualizando cuidadosamente los posibles escenarios de éxito o fracaso que
pudiesen surgir.
Hay muchas empresas que se organizan en base a proyectos, lo que significa que se estructuran con actividades, las
cuales tienen bien definido un inicio y un final. Los proyectos pueden tener diferente tamaño y alcance, dependiendo
de su objetivo.
En ocasiones puedes ser el responsable de algún proyecto en la empresa y podrías pensar que tienes todas las
posibles opciones consideradas y determinadas de manera específica para poder lograrlo de manera exitosa; pero es
durante la ejecución que te toparás con obstáculos o algún elemento no planeado que altera la idea original del
proyecto, y es tu deber estar preparado para tomar las acciones necesarias y pertinentes.
La administración de proyectos es la tarea de conseguir resultados a tiempo, dentro del presupuesto, y de acuerdo
con las especificaciones (Robbins 2013).
Como ya has visto previamente, en todo proceso de planeación será clave definir el objetivo de lo que vas a realizar, analizar los recursos con los que
cuenta la organización y determinar qué es lo que se va a ejecutar primero y por qué. Comprendiendo que muy probablemente son actividades que
dependen unas de otras, entonces se deberán delimitar aquellas que deban realizarse primero, el tiempo que se tiene para hacerlas y conocer
perfectamente la fecha límite de entrega tanto de cada actividad como del proyecto general. Al finalizar, podrás compararlo con tu objetivo inicial y ver si
lograste o no el resultado, en caso de ser necesario, también puedes agregar/remover alguna actividad o detallar alguna otra.
Por otro lado, en la planeación de escenarios deberás considerar que, aunque el futuro no se puede predecir,
como administrador lo deberás tomar en cuenta para estar preparado y hacer frente a cualquier cambio repentino
que se deba hacer. Robbins (2009) lo considera como planeación de contingencias, donde la tarea del
administrador a través de este tipo de planeación es reducir la incertidumbre por medio de simulaciones sobre
posibles condiciones que se puedan generar en el ambiente, de esta manera en el momento en que se presenten,
sabrás cómo resolverlas. El ejemplo más claro es cuando las empresas se enfrentan ante alguna catástrofe
natural (terremoto, huracán, etc.) como pasó en Monterrey bajo el azote del huracán Alex en el 2010. Los planes
de contingencia de las empresas e incluso del gobierno fueron puestos a prueba para poder salir adelante no sólo
en sus actividades; sino también con sus empleados y clientes. Este tipo de eventos hizo evidente a las empresas
que se encontraban bien preparadas, como el caso de SIGMA Alimentos, que comenzó un despliegue bien
organizado de apoyo para sus empleados y sus familias procurándoles ayuda, agua, albergue, comunicación, etc.
Esto demuestra la gran importancia que tiene realmente contar con este tipo de “Plan b” que aunque sin duda no asegura al 100% el futuro, al menos
brindará una guía a seguir y a la vez deberá ser lo suficientemente flexible para adaptarse a las eventualidades.
Robbins, S. P. (2009). Administración (10ª ed.). México: Pearson.
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Objeto del tema 5. Diseño de organizaciones y administración del talento humano

Introducción
Sylvia Ramos había sido gerente del área de compras de la empresa Lustros Galvanizados, dedicada a la
manufacturación de láminas de acero, por más de 5 años. En el último año la empresa había tenido un crecimiento
importante, lo que le permitió ser promovida a la posición de directora general. Acostumbrada a las responsabilidades y a
manejar a su equipo de 3 personas, ahora tenía a su cargo a más de 30 en toda la empresa, pero estaba segura de que
no sería ningún problema para ella. Comenzó teniendo juntas con cada uno de los gerentes de las diversas áreas,
excepto compras, puesto que aún no había sido cubierto el puesto después de su ascenso y era ahora su
responsabilidad.
Después de sus juntas se encontraba muy confundida, ya que había descubierto que las tareas del personal dentro de
los departamentos no se encontraban divididas y normalmente una sola persona podía en una misma semana realizar
dos o hasta tres roles diferentes, lo que anteriormente había ocasionado errores que después habían tenido que
solucionar. Así mismo, se dio cuenta de las enemistades que existían entre gerentes, la necesidad de personal
capacitado para realizar algunas tareas y la falta de una división clara entre contabilidad y recursos humanos.
Estaba decidida a tomar este reto, pero ¿por dónde empezar?. No tenía claro cómo funcionaba la cadena de mando en
cada departamento, no sabía cuáles eran los conocimientos y capacidades de los empleados, los gerentes le
comentaban que cada 2 ó 3 meses tenían que estar buscando nuevo personal debido a la rotación, los nuevos
empleados eran en su mayoría amigos/familiares de empleados actuales y entre otras cosas, tenía que buscar a la
persona adecuada para ser el nuevo gerente de compras. ¿Qué clase de organización tenía la empresa? ¿Cómo estaba
organizada su gente?. A continuación revisarás el diseño de organizaciones y la importancia de la administración del
talento humano.
Objeto del tema 5. Diseño de organizaciones y administración del talento humano

5.1 Estructuras y enfoques del diseño de organizaciones
Los gerentes tienen el poder de modificar la estructura de una organización. Este
proceso se conoce como diseño organizacional. Para llevar a cabo un diseño
organizacional hay que tomar importantes decisiones sobre cómo serán los trabajos
especializados, las normas o reglas que seguirán los empleados y en qué nivel se
tomarán las decisiones.
Generalmente, los gerentes de alto nivel son los que toman las decisiones sobre los
cambios en el diseño organizacional, sin embargo es importante que todas las
personas que de una u otra manera forman parte de la estructura organizacional estén
al tanto del diseño.
Estos son los seis elementos más importantes de una estructura organizacional:
1. Especialización del trabajo
2. Departamentalización
3. Autoridad y responsabilidad
4. Alcance del control
5. Centralización frente a descentralización
6. Formalización
A continuación, verás un poco más a detalle cada uno de los seis elementos de la estructura
organizacional.
La especialización del trabajo se refiere a que cada empleado se especialice en hacer una parte de
la actividad, generalmente en la que se desempeña mejor. Por ejemplo, piensa en el área de
contabilidad de una empresa; dentro de ésta podrás encontrar al responsable de reconciliación de
cuentas, responsables de cuentas por cobrar, responsable de cuentas por pagar, responsable de
gastos y viáticos. A través de la especialización de cada empleado, se optimizan los procesos y
resultados del equipo de contabilidad. Si todas las personas realizaran todas las actividades, la
posibilidad de error se incrementaría de manera importante y notable, y la capacidad que tendrían
como equipo no sería eficaz.
Una vez que se han establecido las tareas que se llevarán a cabo y las personas responsables de realizarlas, hay que agrupar
las tareas más comunes en categorías, esto se conoce como departamentalización. El cuadro 62 muestra los cinco tipos de
departamentalización:
Tipos de departamentalización
(Robbins, 2013)
Antes de revisar los conceptos de autoridad y responsabilidad, primero hay que entender que la cadena de mando es la línea
de autoridad, la cual fluye desde el nivel más alto en una organización hacia los niveles más bajos. Es una manera de poder
visualizar quién está subordinado a quién.
Dentro de la cadena de mando, existe una autoridad por medio de la cual una persona puede dar indicaciones a otra para que
las lleven a cabo.
Si un gerente asigna una tarea a una persona, ésta tiene la responsabilidad de realizarla, así como de reportar los resultados
de su desempeño.
El alcance del control se refiere al número de empleados que un gerente puede dirigir de forma eficaz y eficiente. Existen
organizaciones que piensan que el alcance debe ser pequeño (supervisar 6 trabajadores, por ejemplo), de la misma forma que
algunas organizaciones están a favor de que el alcance sea mayor.
La centralización se utiliza para determinar si la toma de decisiones se dará en los niveles altos de la organización. Por otro
lado, la descentralización se presenta cuando las personas de niveles inferiores pueden tomar también decisiones.
Actualmente, se espera contar con personas capacitadas, que puedan tomar decisiones, gracias al otorgamiento de facultades
de decisión de los empleados (empowerment, en inglés). Esto es apreciable, por ejemplo, en una cadena de hoteles al hacer
válida una oferta o una compensación a un cliente molesto; en este caso, no dependerá del director general, sino de las
políticas que maneja la empresa.
Por último, la formalización determina qué tan estandarizados se encuentran los trabajos y tareas en una empresa. Por
ejemplo, la forma en la que saludan a los clientes, el uniforme o la vestimenta, el seguimiento de procesos, etc.
Puedes visualizar todos estos elementos si se extrapola al ejemplo de un restaurante como Sanborns o Vip’s, donde todos
estos elementos los podemos ver en la siguiente tabla:
FACTOR EXPLICACIÓN
Esta se encuentra claramente definida al existir gerentes de turno y
supervisores o coordinadores de meseros. Ellos representan ante los
Cadena de mando
meseros las autoridades y unidades de mando de las que reciben
indicaciones y a las cuales reportan.
Los gerentes de turno se encargan de un número específico de personas
Alcance de control
de acuerdo con el volumen de personal de cada turno.
Es posible ver ambos casos en el momento en que los meseros siempre
Centralización / consultan con sus supervisores las opciones o decisiones a tomar con
descentralización los clientes; sin embargo, los gerentes en turno son capaces de tomar
decisiones sobre ofertas, descuentos o compensaciones a clientes.
En ambos casos es apreciable la uniformidad en la vestimenta que
Formalización
utilizan las meseras, cajeras y supervisores y gerentes.
Tabla 5.1 Elementos de estructuras.
Retomando los puntos que se han mencionado previamente, dentro del diseño organizacional, se tienen dos modelos
propuestos que son clásicos y básicos:
Cuadro 67 (Robbins, 2013)
Actualmente la perspectiva se ha ampliado y los diseños organizacionales que se consideran son más numerosos, cómo los
siguientes:
(Robbins, 2013)
(Robbins, 2013)
Cada diseño y perspectiva es un modelo teórico diferente un aspecto posible de estructuración, pero es necesario tener en
mente que la empresa es un ente cambiante y determinado por el tipo y giro de la misma, por esto los directores y gerentes
invierten tanto tiempo en diseñar la estructura que resulte más conveniente para la empresa y normalmente, el resultado es
una serie de combinaciones de los diferentes modelos, con el fin único de tratar de obtener la mejor opción que se adapte a su
empresa.
5.2 Planificación, reclutamiento y capacitación del talento humano
Una vez que se cuenta con la estructura más adecuada, será indispensable contar
con las personas adecuadas que permitan a la organización alcanzar los objetivos
profesionales que se ha propuesto. En este punto importante es donde interviene
la planeación del empleo; el proceso por el cual los gerentes se aseguran de
contar con el número y tipo de personal adecuado en el lugar y momento correctos
(Robbins, 2013). Esta planeación incluye dos pasos:
1. Evaluación actual y de futuras necesidades de recursos humanos: para
indicar el número actual de empleados se comienza por realizar un análisis
de puestos, donde se defina la evaluación del puesto y el comportamiento
que se debe tener para lograrlo. Una vez que se realiza lo anterior, se
elabora una descripción de puestos (documento que describe las
actividades y tareas de un puesto) y especificación de puestos, que indica
las cualidades mínimas que debe poseer una persona, para que se realice el
trabajo con éxito. Posteriormente, de acuerdo a la misión y visión de la
empresa, se considera qué cantidad y tipo de personas debe tener la
organización a largo plazo, para que se cumpla con las metas propuestas.
Con esto se detectan futuras necesidades de RH.
2. Desarrollar un plan que cubra las necesidades detectadas: por último,
con base en la información recolectada en el punto anterior, se elabora un
plan para que la empresa pueda cubrir y satisfacer las necesidades de
recursos humanos detectadas.
Pero no basta con determinar cuántas y cuáles personas se necesitan, sino realizar las actividades adecuadas para poder
llegar al personal altamente calificado que requiere la empresa. Es aquí donde el proceso de reclutamiento juega un papel
muy importante al definir, localizar, identificar y atraer solicitantes más capaces (Robbins, 2013), y para esto se sirve de
distintas fuentes como por ejemplo:
Cuadro 73 Fuentes de reclutamiento (Robbins, 2013).
En la actualidad existen sitios web como Monster, Yahoo Jobs, OCC, etc. que permiten a los
reclutadores y buscadores de personal el englobar varias opciones o mercados de trabajadores en
un mismo sitio, permitiendo a su vez, un alcance más amplio, ya que llegan geográficamente a un
mayor número de personas, lo que hace que la competencia por el puesto sea más cerrada, pero
también te permite llegar a la persona más idónea.
Una vez que has obtenido un grupo de candidatos que consideras que podrían ser las personas
adecuadas para el puesto, deberás determinar quién de ellos es el mejor para el puesto en la
empresa. Aunque suena como una tarea sencilla, no lo es y entre más estratégico y alto sea el
puesto mucho más complicado y delicado será el poder encontrar a la persona correcta para el
mismo.
Aquellos que se podrán integrar de manera exitosa en la empresa serán sin duda excelentes
candidatos, por lo que debes obtener información personal de la persona, y tienes como
posibilidad el uso de las siguientes herramientas:
Gracias a éstas, te será posible determinar aquellos empleados que son los más adecuados para
el puesto y sin duda la tecnología en los últimos años ha jugado un papel muy importante
permitiendo que todas estas herramientas puedan brindar resultados de una manera mucho más
práctica y eficiente, un claro ejemplo de esto son las entrevistas por medio de videoconferencias
web, sin necesidad de realizar visitas o traslados y permitiendo un mejor manejo y administración
de recursos como el tiempo.
No olvides que al momento de realizar el proceso, es importante que a los candidatos se les
presenten escenarios reales de la empresa, para no generar falsas expectativas del puesto y
que puedan desarrollarse en un futuro de manera adecuada en la organización. La transparencia
con relación a las problemáticas del puesto y la realidad que deberá enfrentar el candidato en el
día a día, evitará que exista una alta rotación en el puesto y permitirá al empleado indicado
sentirse más cómodo y comprometido.
Dado que el capital más valioso de una empresa, son las personas; se requiere que al momento
de integrarse, reciban todos los conocimientos necesarios para realizar sus funciones, pero sin
limitarlos sólo a eso; sino que una vez que se están desarrollando en la organización, continúen con actividades que los
entrenen y apoyen en su crecimiento a largo plazo. Y es justamente brindando herramientas por medio de capacitación, que
el empleado desarrollará nuevas aptitudes y habilidades, mejorando sus resultados.
A modo global, los empleados pueden recibir dos tipos de capacitación:
General: habilidades globales que pueden ser usadas en cualquier momento dentro del desarrollo de sus labores; como
pueden ser servicio al cliente, habilidades gerenciales, crecimiento personal, etc.
Específica: en la que son instruidos en habilidades específicas de la industria que son indispensables para su trabajo;
ejemplificando seguridad, normales legales, cambios en procesos o reglamentos, etc.
Los métodos de capacitación pueden clasificarse de acuerdo a su localización, ya sea en el trabajo o fuera de éste. En el
cuadro 77 puedes apreciar los métodos de capacitación más comunes:
Cuadro 77 Métodos típicos de capacitación (Robbins, 2013).
El tipo de capacitación que más se utiliza es la capacitación dentro del trabajo, ya que es mucho más sencilla y tiene menor
costo para la empresa. Sin embargo, ésta puede aumentar el número de errores durante el proceso de aprendizaje. Además, la
capacitación para adquirir una habilidad resulta un proceso muy complicado al ofrecerse en el mismo lugar de trabajo, por lo
que en este caso se debe realizar en un lugar externo al entorno laboral.
5.3 Evaluación del desempeño, promociones y despidos
Siguiendo sobre la misma línea, si los empleados están siendo capacitados dentro de la organización, deberán tener todas las
herramientas necesarias para realizar todas sus funciones de manera adecuada según los estándares y objetivos establecidos.
Para la empresa, será importante que las actividades se desarrollen de acuerdo con los estándares de desempeño que
permitirán a su vez evaluar el desempeño de sus empleados. Algunas empresas utilizan los siguientes métodos para una
evaluación de desempeño:
Cuadro 78 Métodos de evaluación del desempeño (Robbins, 2013).
Basados en los resultados de los métodos anteriores, es posible para la organización determinar y conocer aquellos
empleados que tienen un mayor potencial de crecimiento en la empresa y de crecimiento propio. Apoyando el crecimiento
del recurso humano, el más importante de la empresa, la retención de dicho recurso será más factible y seguirá apoyando los
objetivos organizacionales. Es aquí también donde la empresa puede analizar y planear de manera más específica el papel de
una promoción a sus empleados, lo que siempre resulta favorable para ambos, ya que la empresa retiene recurso importante
(disminuye la rotación) y el compromiso del empleado crece permitiéndole enfocarse en el logro de objetivos.
Dentro de toda empresa, en ocasiones y por diversas razones habrá necesidad de eliminar puestos o personal, por lo tanto, el
despido es algo inevitable con lo que se tiene que lidiar, lo anterior se conoce como adelgazamiento organizacional. Éste es un
punto muy delicado para ambas partes y al momento de hacerlo es importante considerar los siguientes factores, de acuerdo
con Robbins (2013):
Comunicación abierta y honesta:
Informar a las personas que serán despedidas lo más pronto posible,
para que ellos puedan tomar las acciones que requieran.
Indicar al resto de los empleados, las nuevas metas o los cambios en las
mismas y los efectos de los despidos.
Respetar las reglas y regulaciones (tanto internas como externas),
relacionadas con los beneficios por despido.
Proporcionar apoyo y orientación a los empleados que permanezcan para
evitar que estos cambios desaten rumores o incertidumbre.
Reasignar las actividades entre los empleados que permanezcan (en el caso
de la eliminación de puestos).
Apoyar la moral del resto de los empleados, para evitar que trabajen con el
miedo de que serán despedidos, la transparencia permitirá que el compromiso
con la empresa se mantenga.
La inclusión y exclusión de una persona dentro del ambiente laboral es una tarea difícil y por demás complicada, ya que
aunque la empresa no sea un ser emocional, los empleados siempre lo serán, por lo que siempre se deberá de manejar de
manera muy delicada y precisa para que el proceso sea exitoso.
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Objeto del tema 6. Comportamiento organizacional: el cambio y la innovación

Introducción
Tomás Sepúlveda acaba de comenzar a trabajar en el departamento de Sistemas para una empresa de productos
lácteos. Emocionado por su nuevo trabajo, desde el primer día observó muchas áreas de oportunidad en las que él
podría hacer algo y tener un impacto, la mayoría eran implementaciones sencillas que ayudaban al flujo de todo el
proceso de comercialización y comunicación entre los demás departamentos.
Después de algunos meses muchos de los departamentos notaban el apoyo y las ideas de Tomás; animado por
esto, trató de hablar con su gerente para implementar un ERP bastante sencillo y económico, pero muy práctico,
que brindará comunicación entre todos los departamentos. Pero los gerentes se mostraron renuentes ante tal idea
bajo la perspectiva de que “las cosas están bien cómo están ahora, es mejor así dejarlo”. Sin embargo, Tomás no
se dio por vencido y convenció a los directores de que su idea era buena y éstos le dieron autorización para
implementarla a la brevedad.
La implementación del programa fue rápido y en poco tiempo el programa estaba listo para ser utilizado, pero
Tomás se topó con la renuencia de los gerentes y la mayoría de los empleados a utilizar el programa ya que lo
consideraban muy complejo de utilizar, nada práctico, además de que les requería más tiempo realizar sus
actividades a través del programa, en comparación a cómo se hacía previamente. Tomás brindó cursos,
demostraciones, charlas, volantes y manuales a los empleados para promover el uso del programa y permitir que
todos supieran utilizarlo. Sin embargo, no comprendía el comportamiento de la mayoría de los empleados y se
encontraba solo, ya que su jefe no parecía darle importancia a sus esfuerzos, y los directores pedían resultados de
la implementación. El programa era excelente, justo lo que la empresa necesitaba. ¿Por qué la gente no quería
utilizarlo? Era un cambio positivo, una innovación, ¿por qué a nadie le agradaba su idea?
Objeto del tema 6. Comportamiento organizacional: el cambio y la innovación

6.1 El cambio: tipos y técnicas de administración
Debido a que las organizaciones se encuentran afectadas por una larga lista de distintos factores tanto externos como internos, reconocen que requieren
realizar un cambio para hacer frente al ambiente en el que se encuentran. Por ello, de acuerdo a Robbins (2013), es necesario que consideres las
siguientes fuerzas que crean una necesidad de cambio:
Fuerzas externas:
El mercado y la competencia
Las leyes y regulaciones gubernamentales
La tecnología
La fluctuación en los mercados laborales
Los cambios económicos
Fuerzas internas:
El cambio en la estrategia de la organización
La composición de la fuerza laboral de una organización
Los sistemas de compensación y prestaciones
Las actitudes de los empleados
Considerando que el cambio organizacional se refiere a la modificación hecha o que debe hacerse en los empleados, la estructura de la empresa o en
la tecnología que se utiliza dentro de la misma (Robbins, 2013), los gerentes requerirán estar siempre presentes como un agente de cambio, para
fomentar dicha transformación, y asumir la responsabilidad de manejar y administrar todo el proceso de cambio. Los tipos y técnicas de cambio que se
presentan comúnmente son los siguientes:
Cuadro 81 Categorías del cambio organizacional (Robbins, 2013).
De los cambios antes mencionados, los cambios de estructura y de tecnología dependerán considerablemente de la empresa, por lo que cada uno de
ellos integra actividades específicas; dentro del cambio de personas se involucra el desarrollo organizacional, que toma en consideración a las
personas y su naturaleza, por lo que este cambio es un poco más complejo que el resto.
Toda acción o actividad que de alguna forma colabore con el cambio planeado se puede ver como una técnica de DO (desarrollo organizacional). Las
técnicas de DO más conocidas son las siguientes:
Todo cambio significa el cambio del status quo existente, el cual, aunque no fuera el mejor o no fuera del todo aceptado, es al
que la empresa está acostumbrado, por lo que un nuevo cambio desembocará una serie de emociones dentro de la
organización a favor y en contra de dicho cambio. De manera general, para poder reducir la resistencia al cambio, te puedes
apoyar de las siguientes actividades:
Educación y comunicación
Participación
Facilitación y apoyo
Manipulación y cooptación
Selección de personas que aceptan el cambio
Coerción
Muchas veces la resistencia al cambio es ocasionada por miedo a lo desconocido, falta de información, falta de percepción de valor, necesidad de re
capacitación, etc. Sin embargo la internacionalización y los avances tecnológicos han permitido que los cambios del tipo estructural y tecnológico puedan
ser mejor aceptados. Sin duda el tipo de empresa también es una variable a considerar, ya que el cambio tecnológico dentro de una organización de
sistemas computacionales no enfrentará tanta resistencia como en una empresa dedicada a la limpieza industrial, pero es indudable que ambas
enfrentarán algún nivel de resistencia.
6.2 Fundamentos del comportamiento
El estudio de las acciones de las personas en el trabajo es referencia al comportamiento organizacional, que
parte del comportamiento individual de la persona y el que presenta al momento de comenzar a formar parte de
su grupo de trabajo, lográndose integrar a un comportamiento de grupo basado en los aspectos
organizacionales, para formar parte del panorama de la organización.
Entendiendo que las metas del comportamiento organizacional son explicar, predecir y de ser posible influir en el
comportamiento de los individuos de la empresa, será sin duda necesario estar al pendiente de todos los
comportamientos que podrían afectar o beneficiar a la misma, como son:
Productividad del empleado
Ausentismo
Rotación
Comportamiento de ciudadanía organizacional: no forma parte de los requerimientos formales del empleo, pero permite que funcione
adecuadamente
Mal comportamiento en el lugar de trabajo
Las personas dentro de la organización tienen ciertas actitudes, que son declaraciones evaluadoras, favorables o desfavorables de su trabajo,
demostrando cómo se siente ante el mismo. Estas actitudes pueden integrar un componente cognoscitivo (cómo se siente respecto a creencias,
opiniones, conocimiento, etc., que la empresa tiene de su trabajo), componente afectivo (desde el punto de vista emocional, cómo se siente la persona
ante su trabajo) y componente conductual (la intensión de que se comportará de determinada manera hacia alguien o algo).
Es muy importante detectar oportunamente todo este tipo de actividades, para poder hacer frente a lo que se realiza en la empresa. Por lo tanto, se
estará reflejando en:
Satisfacción laboral: el que una persona esté con una actitud positiva al trabajo, beneficia a que sean productivos, pero si está inconforme,
genera ausentismos, rotación de personal y una actitud que puede ser perceptible para el cliente. Un ejemplo de esto se podría presentar en el
momento en que te encuentras en un hotel y la actitud de la persona de recepción es por demás desinteresada en brindar un servicio adecuado.
Participación en el trabajo: un empleado se identifica con su trabajo, participa y tiene un buen desempeño, ya que se siente atraído hacia él. En
caso contrario, el empleado evitará en lo posible el involucrarse en actividades que vayan más allá de la definición básica de su trabajo.
Compromiso organizacional: si un empleado está satisfecho, se siente identificado con las empresas, metas y visión de la misma, va a tratar de
apoyar para que todos estos factores se logren; favorecerá al crecimiento de la misma a través del continuo involucramiento en actividades y
presentando opciones de mejora constantemente.
Compromiso del empleado: los empleados comprometidos son empleados que están satisfechos y contentos en su trabajo, les agrada lo que
hacen y se sienten parte de su trabajo y empresa.
El comportamiento de cualquier empleado dentro de la organización estará siempre fuertemente vinculado con su
personalidad, comprenderás qué persona es única y de igual manera sus patrones emocionales, formas de
pensar y comportamiento ante diversas situaciones; la correcta identificación de las personas adecuadas para los
puestos correctos es sin duda importante. Existe un sin número de factores que pueden afectar el
comportamiento dependiendo si las personas son extrovertidas, escrupulosas, estables emocionalmente, tienen
baja/alta autoestima, manejan su inteligencia emocional, etc. Un factor importante dentro de la personalidad es
la percepción que se tenga ante las cosas o situaciones que se están desarrollando en el entorno. Éste es un
factor altamente influenciado por la personalidad, ya que exactamente la misma situación puede ser interpretada
de manera diferente por varios individuos; por ello consultando cómo se desenvuelven las personas en
situaciones que se presenten es la mejor manera para entender cómo funcionaría la percepción del individuo..
La idea a lo largo de este proceso es que se logre un aprendizaje, que las personas tengan un cambio en su comportamiento y por lo tanto, se convierta
en experiencia para los mismos. Nunca dudes que puedes aprender de todos los individuos, para que como organización puedan también crecer y a la
vez encontrar nuevas formar de llegar a más personas. Independientemente del tipo de personalidad que cada una de ella tenga, será importante
siempre considerar el perfil de cada una, ubicándola en el puesto correcto.
6.3 Innovación y creatividad en las organizaciones
Dadas las necesidades del mundo actual, donde hay una lucha continua por tener productos novedosos que
puedan hacer frente a los de la competencia, se requiere que las personas que participan en la organización,
aporten ideas que permitan a la empresa crecer y transformarse. Para esto, es necesario que exista
la creatividad, capacidad de combinar ideas de una forma única o de establecer asociaciones extraordinarias
entre las ideas (Robbins, 2013). Pero no basta únicamente la creatividad, es importante que los productos
creativos también sean productos útiles, lo que forma parte de la innovación.
Para cualquier empresa es sumamente importante que se desarrollen este tipo de actividades, ya que
permiten que se lleven a cabo procesos o productos que mejoren su ventaja competitiva ante otras empresas.
Imagina el caso de una empresa donde nunca existen nuevas ideas; sin duda no será una organización que
permanecerá por mucho tiempo en el mercado, por eso es que recientemente ves la “guerra” por la
innovación en productos entre empresas como Sony, Google, Motorola, Apple, Samsung, etc., donde cada empresa intenta transferir a sus clientes y
convencerlos de que su alternativa de innovación es mejor que las de la competencia: Android vs iOS, iPhone vs Samsung Galaxy SII, Vaio vs MacBook,
entre otras.
El proceso de la innovación no surge normalmente de manera propia y para que exista dentro de una organización será importante que se estimule, lo
que la hará competitiva. Si consideras los diversos tipos de variables para fomentar la innovación. Debes tener en mente lo siguiente:
Cuadro 85 Variables de la innovación (Robbins, 2013).
Notarás que para que esta actividad sea realmente de apoyo para la organización, será necesario que se lleve a cabo con el apoyo de las 3 variables,
que permitan el crecimiento de la organización y la mejora de los procesos que en ella se llevan a cabo. Un ejemplo de la conjunción de estas variables
puede ser el caso de la gran mejora en el buscador de Google (haciéndolo un “buscador inteligente”), donde sus empleados aprovechan las variables
estructurales de la empresa para realizar las pruebas e investigación necesaria, cuentan con las variables de recursos humanos que los motivaban a ser
creativos y participativos con nuevas ideas, y finalmente, las variables culturales que permiten una tolerancia al riesgo, para poder intentar diversas
opciones que dieran pie a encontrar la versión más adecuada a implementar y que brindara resultados. Todo esto le dio al buscador de Google su gran
auge y popularidad, así como sus funciones adaptables para realizar mejores búsquedas en toda la red.
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Objeto del tema 7. Administración y motivación de equipos

Introducción
Arturo Carbonara es el director de Consultorías Globales y pensó que la mejor manera de otorgar a sus
clientes un servicio de mayor valor sería integrando un “equipo estrella” que permitiera tener todas las áreas
necesarias para analizar y evaluar a sus clientes de manera global como un todo, y así poder realizar
consultorías mucho más profundas y efectivas.
Siguiendo esta idea, integró en el nuevo equipo al gerente especialista de cada área relevante para el servicio
de consultoría que otorgaba: mercadotecnia, producción, administración, recursos humanos y finanzas. Habló
con ellos y les explicó que su tarea sería hacer lo mismo que siempre hacían, pero ahora en equipo. A pesar
de eso, durante la primera asignación que tuvieron hubo muchos problemas y discusiones sobre la manera de
trabajar y cómo se llevaría a cabo, había mucha división y no existía comunicación entre el equipo, puesto que
había grupos internos y algunos gerentes no se hablaban entre sí. Arturo se encontraba muy alarmado, ya que incluso el cliente había notado estas
actitudes y comenzaba a dudar de las capacidades del equipo y de la empresa para manejar su situación.
Decidido a solucionar y hacer triunfar a su nuevo equipo, Arturo tuvo una junta con ellos para tratar de saber qué
pasaba. Nadie quiso hablar de manera directa y simplemente decían que habían tenido algunos contratiempos,
pero que no era nada serio y que no afectaba al proyecto. Sin embargo, a lo largo del mes la situación no mejoró
e incluso, ahora ya se encontraban retrasados en la entrega de resultados y análisis, y cuando Arturo preguntaba
por novedades en la situación nadie parecía darle una respuesta concreta. El cliente molesto le puso un
ultimátum para que las cosas se arreglaran o terminaría el contrato; así que desesperado Arturo habló con el
equipo y, para motivarlos, si lograban sacar adelante el proyecto recibirían como recompensa por su desempeño
una computadora nueva en su oficina y un 5% de su sueldo en vales de despensa..
Desafortunadamente las cosas no mejoraron y el cliente rescindió el contrato. Arturo se sentía muy defraudado
por su equipo y no entendía que había pasado o en qué había fallado, él los había guiado de manera clara y hasta habló con ellos para ayudarlos a
solucionar sus problemas. Incluso les ofreció un incentivo para que se sintieran motivados a terminar con éxito el proyecto, pero tampoco funcionó. ¿Por
qué no funcionó? Si eran los mejores y más motivados gerentes en cada área, ¿por qué juntos no eran aún más exitosos? ¿Acaso olvidó pensar en algo
al formar su equipo?
Objeto del tema 7. Administración y motivación de equipos

7.1 Equipos y su administración efectiva
La integración dentro de un equipo es siempre pieza clave del éxito del mismo. Dentro de las empresas es justamente la
integración de las personas lo que permite llevar a cabo actividades que mejoren el desempeño y brinden los resultados
esperados por la empresa. Es por ello, que dentro de la organización existen siempre grupos, que son personas que
colaboran juntas para lograr objetivos específicos. Siempre existirán dentro de cualquier empresa dos tipos de grupos:
Grupos formales: son grupos que la misma organización determina que deberán de existir. Los grupos formales
pueden ser grupos de mando, grupos de tarea, equipos interfuncionales o equipos autoadministrados.
Grupos informales: nadie estipula que deban de existir, pero se dan de manera natural por la interacción social y
habitual de las personas.
Estos tipos de equipos son claramente visibles, sin importar el tipo de organización que sea. Por ejemplo, piensa en la
empresa donde tú trabajas. Formas parte de un departamento que es el equipo formal creado por la empresa, pero a la hora
de la comida solamente algunas personas comen juntas, lo que conformaría el grupo informal creado de manera natural por
ustedes, dada la convivencia social.
La integración de cualquier tipo de equipo, no se da de manera automática y mucho menos sencilla; en el caso de los equipos formales, no se puede
considerar que funcionarán inmediatamente, ya que pasan por diversas etapas:
Cuadro 102 Etapas del desarrollo de un grupo (Robbins, 2013).
Este mismo proceso se da de manera más intuitiva en el caso de los equipos informales, ya que siempre se encuentran en un cambio constante,
abriendo y cerrando el grupo a un mayor/menor número de personas. Dentro de las organizaciones lo importante es que un grupo se pueda convertir en
un equipo. Es importante notar que un grupo y un equipo no son lo mismo; las principales diferencias entre un grupo y un equipo las podemos apreciar en
la siguiente imagen:
Cuadro 105 Diferencias entre grupos y equipos (Robbins, 2013).
Dentro de toda organización existen diversos tipos de equipo de acuerdo con las necesidades que se presenten:
Equipos para la resolución de problemas: son del mismo departamento y tratan de mejorar las
actividades laborales o solucionar problemas específicos. Para este tipo de equipos, podrías
pensar en las brigadas internas en las empresas y departamentos para los casos de desastre,
quienes actuarán de manera coordinada e integral en el momento de alguna catástrofe.
Equipo de trabajo autoadministrado: operan sin un gerente, pero son responsables de un
proceso de trabajo, logran que el trabajo se realice, sin que tengan que estar continuamente
monitoreados. Aunque se considera en ocasiones como el equipo “ideal” debido a que no requiere
mucha inversión de tiempo ni supervisión es un nivel de equipo que podría resultar complicado de
lograr. Un equipo de calidad se podría entender como autodirigido si cuenta con todos los
lineamientos y objetivos a lograr, ya que entre los miembros del equipo se revisaría que se
llevaran a cabo las actividades y al mismo tiempo la coordinación.
Equipo interfuncional: se forma por varias especialidades debido a sus conocimientos y
habilidades, son capaces de desarrollar diversas actividades o incluso las de otros, para poder
lograr las metas deseadas. En grandes empresas este tipo de equipo se forma normalmente al
momento de querer incursionar con nuevos productos o servicios, donde sus conformantes serán
miembros de cada departamento involucrado para que esto permita que cada parte aporte los
requisitos que serían necesarios cumplir para que el proyecto sea realizable y exitoso. Por
ejemplo: Apple al momento de actualizar su línea de productos necesita que el equipo esté
integrado por el responsable de producción (para la demanda de materiales), diseño (para el
diseño del producto), técnico (para conocer las piezas posibles/necesarias), materiales (para el
abastecimiento de piezas correctas), mercadotecnia (para conocer al cliente y cómo se podría
vender el producto), finanzas (saber la inversión necesaria), abastecimiento de tiendas (para
programar la entrega y suministro de medios que acerquen el producto al cliente), por citar de
manera ejemplificada.
Equipo virtual: utiliza la tecnología para vincular físicamente a personas que están a distancia,
pero que forman parte del equipo. Por ejemplo, es posible notar este tipo de equipos en el caso de
las empresas de logística donde hay equipos de entrega que coordinan a distancia el envío y la
llegada de cargas y demás paquetes.
Una excelente integración de cualquiera de estos equipos deberá buscar que se incluyan las siguientes características mencionadas por Robbins
(2013), para que pueda ser un equipo eficaz:
Cuadro 106 Modelo de la eficacia de un equipo (Robbins, 2013).
Al final, el reto consiste en que cada actividad se desarrolle de manera adecuada para las necesidades de la organización y que los equipos que se vayan
integrando, persigan los mejores objetivos para la organización.
7.2 Teorías de la motivación
Una vez que se tienen los equipos formales necesarios en la empresa, será importante que se busque la manera de conservarlos e impulsarlos, esto
incluye brindar motivación, que es la manera en la que los responsables del logro de las metas organizacionales llenan de energía a los equipos para
continuar realizando sus actividades y fomentan la perseverancia de las personas.
Las teorías fundamentales y básicas de la motivación de personal parten de las siguientes ideologías:
Como puedes ver, todas las teorías toman como foco central al empleado, puesto que es la pieza clave de todo equipo, además de las necesidades
intrínsecas, específicas y necesarias de cada uno. Para las empresas es sumamente importante considerar todas las necesidades básicas de una
persona, de nada le servirá que la empresa desarrolle incentivos o actividades que no estén alineados a lo que motiva a las personas. Es por esto que
dependiendo del nivel en el que se encuentren, las actividades son necesarias para motivar a las personas.
Un ejemplo que explica esto sería una empresa manufacturera que desea crear un programa de incentivos. No puede hacerlo de manera generalizada,
ya que las necesidades de un supervisor y de un obrero no serán las mismas. Un programa de reconocimiento público podría ser un buen incentivo para
los supervisores, pero no dará el mismo resultado con los obreros; en cambio, un programa de despensas podría incentivar al obrero, pero no causaría
gran impacto con los supervisores. Como ves, el programa de incentivos debe de estar adaptado a las personas a las que va dirigido.
Posteriormente, así como las empresas son entes cambiantes, también lo es el tiempo y las ideologías así que las teorías básicas dieron pie a nuevas
teorías contemporáneas (Robbins, 2013) que se adaptan a las necesidades actuales para el logro de la motivación:
Todas estas teorías son las bases teóricas de los modelos de motivación para los empleados, sin embargo, no son fórmulas mágicas y automáticas.
Deberán ser tomadas como guías para tener una base que ayude a encontrar la mejor manera de establecer el esquema que permita tener a la fuerza
laboral motivada. En ocasiones será necesario cambiar de una teoría a otra o que se fusionen ideas de acuerdo a lo que resulte más conveniente, pero
este análisis interno dependerá de cada empresa, por lo que deberás realizarlo con sumo cuidado para obtener los mejores resultados.
7.3 Perspectivas de la motivación
La búsqueda de la motivación de los equipos no termina en encontrar una teoría a seguir. Como ya se mencionó, es
necesario tener un enfoque más personal para poder lograr una motivación efectiva por lo que una sola teoría no se puede
aplicar por igual a todos los miembros de la empresa dada una serie de factores: individuo, actividad, estatus en la empresa y
giro de la misma, por ejemplo.
Teniendo esto en cuenta puedes seguir algunas sugerencias que te permitirán mejorar la motivación:
Comprendiendo que la fuerza laboral es diversa, para algunas personas será más atractivo que exista flexibilidad, por
ejemplo que se incluyan actividades de semana laboral comprimida, horario flexible, trabajo compartido o trabajo a
distancia. Este tipo de actividades permiten motivar a las personas dando impulso a la integración y compromiso con
la organización, ya que les permitirá equilibrar su tiempo de trabajo con otras actividades que deseen realizar.
Motivación de los profesionales, para este nivel se sugiere que en lugar de dinero o ascensos, se les ofrezcan retos
que permita mantenerlos interesados en la organización. Recuerda que el reto es que se sientan integrados en la
empresa.
Motivación a trabajadores contingentes, debida a la falta de seguridad laboral, la motivación surge precisamente de la oportunidad de convertirse
en un empleado permanente en la empresa, este tipo de actividades le ayudará a sentirse identificado con la empresa y crear un lazo de
compromiso.
Nunca olvides que el dinero no es lo único que motiva a las personas, sino también el reto de que sean reconocidos en la empresa, el apoyo y
hacerlos sentir importantes dentro de la organización; todo esto juega parte dentro de la fidelidad a la empresa.
La creación de programas de reconocimiento para los empleados ayudará a desarrollar mejores oportunidades para
los mismos. A una persona le motiva que su trabajo esté siendo aceptado, reconocido y que se le esté apoyando a
hacerlo de mejor manera; en términos generales, no importa que no reciban más salario, pero sí que no sea cuestionado
su trabajo y se busque la mejora del mismo. Recuerda que el dinero puede mantener a un empleado en la organización
pero no significa que sea fiel y esté comprometido con ella.
Por esto, los programas de pago por desempeño, donde se integran planes de pago de acuerdo a cómo están laborando
en la empresa, generalmente motiva a que los empleados a que realicen mejor sus actividades y por ello se sientan más
comprometidos con la organización y el mejor desarrollo de sus labores.
Finalmente, si la empresa es lo suficientemente grande, para algunos empleados también resultará interesante que una
de las formas de motivarlos sea permitiéndoles comprar acciones de la empresa, ya que esto les permite generar un
sentido de pertenencia y lucharán de manera más comprometida a que sus propios bienes aumenten.
Por último, en la motivación de personal se recalca lo sumamente importante que es reconocer las diferencias individuales
para personalizar las recompensas, tratar de tener los equipos integrando a las personas con los puestos que correspondan mejor a su perfil, y establecer
metas que sean alcanzables y medibles; tener un reto imposible resultará en un gran desmotivante para los empleados. El recurso más valioso, el
humano, necesita tener todos los elementos necesarios que le permitan trabajar y querer trabajar dentro de la organización para brindar netamente un
compromiso y fidelidad reales.
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Objeto del tema 8. Dirección y control, base del liderazgo

Introducción
Marcelino acaba de ser promovido a la gerencia de producción de la empresa donde trabaja. Su jefe le
explicó que sería un puesto retador y durante el primer mes se da cuenta que así será. Durante su
mes en su nuevo puesto Marcelino es bombardeado con un sin fin de quejas por parte de los clientes,
debido a que sus órdenes no llegan correctamente, llegan incompletas o no llegan del todo. Para poder
tratar de solucionarlas empieza a tomar una serie de decisiones de acuerdo con cada una de las quejas
que va recibiendo.
Todas estas medidas logran resolver algunos de los problemas que se han acumulado, sin embargo cada
día llegan más y nuevas problemáticas a resolver. Por esto decide que lo mejor será realizar cambios
profundos que afectarían también la manera en que se lleva a cabo el proceso de producción y la
administración de la empresa. Para esto considera en promover de manera mucho más activa la
participación de los trabajadores para evitar errores, pero no sabe cómo hablar con ellos y prefiere
simplemente limitarse a enviarles correos electrónicos y pegar algunos panfletos. Después de un mes
tenía la esperanza de que el número de quejas se reduciría, pero parece que han aumentado; no lo sabe
a ciencia cierta, ya que nunca se ha llevado un registro completo de las quejas que se han recibido.
Después de varios meses, al enterarse su jefe de las quejas que se recibían comenzó entonces a pedirle a Marcelino respuestas y
progreso que había estado teniendo en el logro de sus metas: sin embargo, no contaba con una manera de poder demostrarle todo el progreso
que había tenido y los logros que había alcanzado, de hecho Marcelino no tenía manera de saber si el estado actual de su departamento había
mejorado o empeorado. Su jefe le dijo que tenía las cosas fuera de control y que debería establecer un orden a la brevedad. Quería respuestas
rápidas y concisas que demostrarán que no fue un error el brindarle el puesto. Marcelino se preguntaba lo siguiente: ¿cómo podría hacer para
demostrar que su departamento ha mejorado?, ¿cómo probar que sus logros habían sido positivos y había alcanzado las metas? Él trataba de
dirigir a sus empleados a los objetivos de la empresa pero, ¿qué tan cerca estaba de lograrlos?
Formatos para entrega | Requisitos Tecnológicos | Biblioteca y Videoteca Digital | Universidad Tec Milenio
Enseñanza e Investigación Superior A.C. Todos los Derechos Reservados (C) 2012.
http://bbsistema.tecmilenio.edu.mx/webapps/portal/frameset.jsp?tab_tab_group_id=_2_1&url=%2Fwebapps%2Fblackboard%2Fexecute%2Flauncher%3Ftype%3DCourse%26id%3D_226462_1%26url%3D 1/1
Objeto del tema 8. Dirección y control, base del liderazgo

8.1 Gerencia vs. dirección
Como se comentó brevemente al inicio del curso, las actividades que realiza un gerente se encuentran altamente relacionadas con diversos roles que
debe asumir durante el desarrollo de sus actividades laborales. Estos roles son:
Roles interpersonales: involucran personas y otras actividades que son prácticamente de carácter
ceremonial y simbólico. Este tipo de actividades son básicamente el desarrollo de la función de
representante, líder y enlace entre las diversas áreas dentro de la empresa. Es el dirigente que debe de
guiar y lidiar con el resto de las personas y servir como vínculo entre las diversas áreas con el fin de
poder encaminarlas al mismo logro de objetivos.
Roles informativos: el gerente deberá reunir, recibir y transmitir la información a las personas
necesarias, por eso es que desarrolla actividades de monitor, difusor y portavoz, tanto de buenas como
de malas noticias, para que el resto de la organización esté siempre comunicada. Un ejemplo de esto es
cuando es necesario informar a las personas sobre algún cambio en la empresa o bien algún despido
masivo.
Roles decisorios: integran actividades de toma de decisiones o elecciones. Se considera que los gerentes sean personas que puedan manejar
problemas, que sean emprendedores, sepan asignar recursos y sean negociadores con el resto de las personas. Por ejemplo, cuando es
necesario aumentar la producción para alcanzar las metas, el gerente debe tomar las decisiones para hacer que se logren.
Todos los roles de un gerente se encuentran estrechamente relacionados y en ocasiones, pueden llegar a
suceder a la vez. Es a través de estos tipos de actividades y funciones que los gerentes de una empresa
pueden enfocarse en alcanzar el cumplimiento de las metas de la organización.
Sin embargo, las actividades de los gerentes no pueden quedar limitadas solamente en esa persona y ese rol,
por lo que será importante que dentro de la organización se realice la función de dirección, que involucra
trabajar con personas y a través de ellas lograr los objetivos organizacionales (Robbins 2013); notarás que las
actividades de los gerentes no se van a limitar sólo a la realización de determinadas labores en la empresa, sino
que por medio de una motivación y dirección adecuada a las personas, se deberán alcanzar de manera
favorable los objetivos organizacionales que se buscan. Para promover esta lucha por alcanzar los objetivos y la
constante mejora en las actividades que se realizan, es necesario que como gerente o responsable cuentes
también con un adecuado estilo de liderazgo, tema que revisarás a continuación.
8.2 Enfoques y perspectivas de liderazgo
El liderazgo es la actividad desarrollada por un líder, es decir aquella persona que puede influir en los demás
y que tiene la autoridad gerencial para hacerlo. Con dicha base, esta persona logrará influir a un grupo, a
través del liderazgo, para que alcancen sus metas establecidas (Robbins, 2013).
Como revisaste en temas anteriores, existen diversas teorías que explican cómo las personas se ven
influenciadas en su desempeño y desarrollo de actividades en la empresa; considerando dichas teorías que
contemplan los rasgos y comportamiento de las personas, es necesario que el líder sea capaz de influir en
las actividades de la persona, para lograr los objetivos que se han propuesto.
Se podría identificar con cierta facilidad a un líder, sobre todo si se ve en acción, ya que existen ciertos
rasgos que pueden ser imputables a él. Dentro de los rasgos que están relacionados con el liderazgo, se pueden considerar:
Cuadro 121 Rasgos asociados con el liderazgo (Robbins, 2013).
El primer punto importante dentro del liderazgo es que para que una persona influya en otras, debe desear hacerlo. No todas las personas tienen como
aspiración o interés el ser líderes; sí es importante que desarrollen cualidades, aquellas que desean serlo. Por ejemplo, piensa en alguna persona que
consideres un líder y verás cómo cumple con estos rasgos, como Lázaro Cárdenas o Juan Pablo II. Eran personas que confiaban en sí mismas,
extrovertidas, que podían socializar fácilmente y que deseaban dirigir, lo que les permitía a muchos seguidores sentirse identificados con ellos, confiar en
lo que son y lo que saben, para poder llevar a cabo actividades que eran fuertemente llevadas por su impulso.
Partiendo del ejemplo anterior, puedes remarcar que no todos los líderes son iguales. Existen diversos estilos de liderazgo y formas en las que un líder
puede comportarse o dirigir su equipo de trabajo, tal y como lo verás a continuación:
Estilo autocrático: es el líder que decide lo que se va a realizar, dicta los métodos laborales y su
equipo únicamente se limita a seguir las instrucciones. Por ejemplo, piensa en la situación de una
maquiladora, las personas únicamente ejecutan las indicaciones de los jefes de producción, sin
cuestionar.
Estilo democrático: incluye actividades en las que el líder toma en cuenta a los empleados para
tomar decisiones, delega la autoridad y por medio de la retroalimentación, capacita a los empleados.
En las organizaciones, donde se requiere la toma de decisiones de manera conjunta (instituciones
académicas), es donde se presenta este tipo de estilo de liderazgo.
Estilo liberal (laissezfaire): el grupo toma las decisiones y realiza las actividades como mejor
considere, le interesan los resultados. La mayoría de las empresas de informática tienen estilos liberales, en las que cada uno va realizando sus
actividades y cumpliendo sus tiempos, sin estar altamente monitoreado.
Estructuraconsideración: se toman en cuenta algunas dimensiones, como lo son la estructura inicial, en la que el líder define sus funciones y
las de los miembros del grupo, para poder alcanzar las metas. También toma en cuenta la consideración, que es el grado en el que un líder hace
que las relaciones laborales se caractericen por la confianza mutua y respeto de las ideas del grupo (Robbins, 2013). Lo que se espera de este
estilo es un líder altoalto; es decir, con altos niveles de estructura y consideración.
Además, hay líderes orientados al empleado o a la producción, para dirigir las actividades de los equipos que tenían a su cargo.
Adicional a los estilos anteriormente descritos, se tienen diversas teorías sobre el liderazgo que permiten englobar los estilos más los medios de acción y
los resultados a brindar, de manera resumida visualiza la siguiente figura que presenta las teorías de contingencia:
Notarás que este tipo de teorías se enfoca en considerar supuestos a diversas situaciones. Si alguna actividad se presenta, entonces se deberá
considerar algún tipo de liderazgo. Actualmente, con la constante evolución empresarial que se vive, también los enfoques de liderazgo son ahora
distintos. Observa la siguiente figura:
Como se comentó antes, cada enfoque de liderazgo es diferente y así como se debe hacer ante cualquier actividad que involucre personas, el enfoque
también debe estar bien centrado a que no sea sólo en el tipo de decisión, empresa, momento, manera y tarea; sino también en el tipo de personas que
se están liderando y sobre quienes se quiere influir.
8.3 El control: proceso y técnicas
Para cerciorarse de que las actividades se están desarrollando de manera adecuada en la empresa es necesario que se cuente con un control, que es la
función gerencial que implica monitorear actividades para garantizar que se estén realizando según lo planeado y corregir las desviaciones importantes
(Robbins, 2013). Gracias a esta función es que las empresas pueden determinar si están cumpliendo con los parámetros deseados o si deberán de
aplicar reacciones y mecanismos correctivos; en caso de que se estén logrando los objetivos planeados, igualmente ayudará a que se puedan otorgar
ciertas facultades de decisión a los empleados y se tome en cuenta la protección del lugar del trabajo.
El proceso del control se puede resumir en tres pasos:
1. Medición del desempeño real
2. Comparación del desempeño real contra un estándar
3. Aplicación de acciones administrativas para corregir las desviaciones
En la siguiente figura se explica a detalle este proceso:
Cuadro 142 El proceso del control (Robbins, 2013).
Como ejemplo se tiene a una empresa como Walmart que se dedica a la venta al menudeo. Siguiendo el
proceso previamente descrito es que se puede llevar un control sobre las ventas de determinados
productos, para ejemplificar se tiene los jugos de litro Jumex. El primer paso será realizar la medición de
ventas de jugo, para lo que utilizan mecanismos como conteos personales en anaqueles y reportes de
inventarios (normalmente electrónicos). Ya con la información actual de ventas, se realiza entonces una
comparación con el estándar; es decir objetivo de ventas. Este objetivo debió haber sido propuesto y
planeado con base en los reportes estadísticos de meses, temporadas y años pasados (según la
información particular con la que se cuente del producto). Basado en esto, Walmart puede proceder con la
toma de acciones administrativas para corregir la variación en comparación con el estándar y si el objetivo
de ventas aún no se cumple, entonces impulsarlo con la introducción de posibles promociones, ofertas
especiales, etc.; ahora que si el objetivo se ha superado, entonces se debe asegurar que el abastecimiento
del producto se tiene en cuenta para evitar el desabastecimiento del mismo.
La necesidad de que se lleve un control sobre los resultados que está brindando la empresa, parte de que se busca siempre el desempeño
organizacional, que son los resultados que se van acumulando de todas las actividades laborales dentro de la organización, a través de la
productividad y efectividad organizacional para alcanzar las metas que se han establecido. El control es un proceso que requiere del apoyo de
herramientas que le permitan un mejor funcionamiento y desarrollo, para ello se tiene, por ejemplo:
Permite la prevención de problemas, porque se da antes que la actividad real se presente, por lo tanto, antes del problema se está tratando de
brindar una solución. Normalmente este control es periódico pero no muy frecuente. Un ejemplo de esto son los controles de seguridad cómo los
simulacros, donde se espera prever alguna catástrofe anticipándose a ella.
Cuando una actividad está en proceso, se realiza este tipo de supervisión para que en caso de que algo no esté bien, se pueda corregir antes de
que estalle el problema o bien cuando el problema no es tan grave. Es mucho más frecuente el control preventivo aunque se pueden considerar
similares. Un ejemplo común se presenta en las industrias de alto riesgo, como la del petróleo, a través de las inspecciones rutinarias.
Éste se da después de que la actividad se ha realizado. Para este tipo de control el problema ya se presentó y con resultados poco favorables para
la empresa, pero finalmente es indispensable verificar a profundidad el proceso para ver cuáles fueron los factores detonantes y qué áreas de
oportunidad se presentan; esto ayudará a evitar que suceda de nuevo. Un ejemplo de este tipo podría verse en el caso del accidente de Chernóbil,
donde el proceso se llevó a cabo para revelar todos los puntos de seguridad que no se tomaron en cuenta y desembocaron en esta tragedia.
El control de los procesos no se refiere solamente a los del área de producción, éstos también son necesarios en el área de finanzas, para poder
alcanzar las utilidades deseadas y de la misma manera que en áreas de producción atender cualquier alerta que
exista y demande una acción correctiva o bien preventiva.
Los tipos y herramientas de control son numerosos y para mejorar la organización se pueden tomar las mejores prácticas
de otras empresas en cualquier industria, hacer uso del benchmarking para poder compararse con las demás empresas y
llevar a cabos las actividades necesarias que permitan el crecimiento de la organización; con esto, se pueden identificar
patrones de referencia e implementarlos en la organización dando un impuso a todo el proceso y mejoras.
Como puedes ver, el control es la pieza que cierra el ciclo administrativo y desemboca en la replaneación necesaria para
poder ajustar y alinear los objetivos con los resultados que la empresa está obteniendo.
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