Entonces, hablemos de las diferentes perspectivas de Supply Chain

Administración.
¿Cómo puedo visualizar las cadenas de suministro?
Y hay un montón de maneras diferentes.
La forma más común es observar los flujos geográficos.
Y cuando alguien describe su cadena de suministro,
típicamente, lo primero que hacen es dibujar un mapa.
Y lo que estoy mostrando aquí es una pantalla
disparo de una iniciativa de investigación aquí en el MIT
llamado Proyecto de Alta Visibilidad.
Y lo que hicimos en este proyecto
intenté entender el flujo físico de diferentes productos.
Fueron mapeados directamente en este mapa geográfico.
Y la idea era que pudiéramos identificar las fuentes de riesgo.
Entonces, esto mostraría los productos de la fuente original en todo momento
a su proceso de fabricación, y
a través de su consumo final.
Y la idea es, si sé que hay
un cierto riesgo en una parte diferente del mundo,
Puedo evaluar cuál es el valor en riesgo para toda mi compañía.
Entonces esta perspectiva de un flujo físico sobre el mapa
Es muy común.
Y de hecho, es una muy buena manera
cuando desea hablar con alguien sobre su cadena de suministro es
solo pídales que lo tracen.
Otra forma común es mirar este diagrama simple.
Y aquí, esto es como un diagrama de flujo de producto.
Donde nuevamente, el producto casi siempre va de izquierda a derecha.
Desde las materias primas hasta sus productos terminados.
Y recuerde, esto va de izquierda a derecha en sentido descendente.
Y entonces hablo sobre mi cadena de suministro aguas abajo,
Me refiero a mis clientes.
Piensa en los productos que fluyen como un río.
Y esta es otra buena forma, si estás
hablando de su cadena de suministro,
solo pregúntales, empieza a hablar con ellos oh, dónde-- quién
son sus proveedores?
¿Dónde están ubicados?
¿Cuantos tienes?
Luego les preguntas sobre sus plantas, su fabricación
plantas.
¿Cuantos tienes?
Usted pregunta sobre los centros de distribución y cómo operan.
Y preguntas sobre los clientes que atienden.
Este es un marco muy agradable para pensar
acerca de cómo describir una cadena de suministro,
porque lo estás cubriendo de punta a punta.
Y es un buen marco para ayudar
usted entiende cómo fluye el producto
Otra buena forma de ver esto es a través de ciclos.
Y hay diferentes ciclos en una cadena de suministro.
Y entonces podemos pensar en el que somos
lo más familiarizado es con los clientes.
Y eso es lo que se conoce como Ciclo de pedidos de clientes.
Así que piénsalo de esta manera: si soy un cliente
y voy a, digamos, una cafetería,
Voy a llegar, voy a hacer mi pedido,
Esperemos recibir mi pedido o hacerlo cumplir.
Y aún mejor, voy a pagar por eso.

Y si miro este ciclo, cada tipo de ciclo de orden

sigue esto
Tengo que llegar, tengo que hacer el pedido,
se cumple y pago.
Piense en cómo es diferente para Internet frente a los ladrillos
y mortero tipo de experiencia minorista.
Usted llega físicamente por un ladrillo y un mortero
minorista versus ir a un sitio web.
Tu haces tu pedido, vas y eliges lo que hay allí.
Y en un minorista de ladrillos y mortero,
usted lo cumple usted mismo.
Lo recoges del estante y pagas allí.
Para una experiencia en línea, es un poco diferente.
Mucho de esto sucede, está retrasado.
Puede pagar de inmediato, pero usted
no se cumpla hasta más tarde.
Entonces puedes pensar en este ciclo de orden
y cómo difieren entre las diferentes cadenas de suministro.
Ahora hay más que solo este ciclo de orden único.
La idea es que hay muchos de estos.
Y puedes pensar en el ciclo de reabastecimiento
por cómo se repone el minorista
de su distribuidor.
Pero, una vez más, tienen la misma cosa.
Ponen el orden, de alguna manera se cumple,
y a veces hay un pago.
Entonces podría ver la fabricación.
Es lo mismo.
El distribuidor aquí haría un pedido con el fabricante.
Podría tener que programarse en producción,
porque ahora no lo tengo necesariamente
Hay inventario.
Puede que necesite hacerlo.
Entonces tengo que vincularme a un plan de producción
y luego se entrega a ese distribuidor.
Y puedes llevar esto adelante, y finalmente
pensar en un proveedor final.
Podría tener dos cadenas.
Podría tener 20 cadenas, dependiendo
en el tipo de producto y la complejidad de ese producto.
Pero lo interesante son todos los ciclos
ocurrir entre estas diferentes etapas.
Y no todos los equipos de suministros tendrán cuatro,
pero tendrán algún nivel.
Y de nuevo, cuando hablo de esto,
Estoy hablando, es algo extraño aquí, yendo así,
está yendo aguas arriba
Y a medida que me muevo aguas arriba de mi cliente a mi tienda minorista,
al distribuidor al fabricante, al proveedor,
puedes pensar que el tiempo de entrega de cumplimiento se alarga.
¿Derecha?
Porque si entro en una cafetería, espero obtener mi pedido
cumplido de inmediato.
Bueno, podría llevar más tiempo
para que ese minorista se cumpla con el distribuidor.
Más tiempo incluso desde el fabricante
para ese distribuidor, etc.
Además, puedes pensar en cómo voy de nuevo,
aguas arriba del cliente al proveedor,
el tamaño de mi pedido aumenta
Y esto es importante porque a veces lo harás
ver diferentes miembros o partes en la cadena de suministro
uno trabaja directamente con el cliente.
Así que a medida que avanzo aguas arriba de cliente a proveedor,
mi pedido se hace más grande, el tamaño de mi pedido,
porque aquí en el tamaño del cliente,
Generalmente ordeno eaches.
Entro y compro un tubo de pasta de dientes.
Tal vez un galón de leche.
A medida que avanzo hacia este Ciclo de Reabastecimiento,
el minorista podría ordenar cajas o paletas de producto
de su distribuidor.
El distribuidor puede ordenar camiones completos,
o podría tener que pedir cargas completas de producto
Desde el fabricante.
Y luego ese fabricante podría ordenar carga de trenes o ferrocarriles,
o camiones completos, sin duda, de materia prima
para su proceso de fabricación.
Así que el tamaño de mi orden aumenta, lo cual
significa que me siento un poco más pesado.
Y hablaremos más sobre esto y sobre la idea del látigo
efecto.
Y a medida que avanzo de nuevo en la cadena de suministro,
las interacciones se vuelven un poco diferentes.
Un poco más choppier
Entonces hablaremos más sobre eso en las conferencias futuras.
Pero déjame darte otra perspectiva aquí.
Y esta es la que toman la mayoría de los proveedores de software.
Y si eres un proveedor de software,
piensa en los tres tipos de personas con las que estás lidiando.
Tienes un proveedor, tienes la empresa,
y tienes a sus clientes
Entonces puedes pensar en tres clases principales de software
que están ahí.
Y déjame hablar sobre cada uno de ellos.
El primero es este SRM, Supplier Relationship Management.
Y la idea es gestionar esta relación
entre la empresa y sus proveedores.
Esto se trata de compras, abastecimiento, negociaciones,
cómo colaboras en el suministro de cosas,
cómo manejas a tus proveedores.
La siguiente categoría, gestión interna de la cadena de suministro,
es todo lo que la empresa necesita para hacer, mover y almacenar
sus propios productos: la logística dentro de la empresa.
Entonces puedes pensar en planificación estratégica, cumplimiento,
Gestión del transporte, gestión de inventario,
todo ese tipo de cosas que la empresa necesita,
nuevamente, administre su propia Cadena de Suministro Interna.
Y luego el último cubo está tratando
con esta interfaz entre el cliente y la empresa.
Esta es la gestión de la relación con el cliente,
y se trata de marketing, ventas, centros de llamadas,
gestión de pedidos, todo lo relacionado con el cliente.
Ahora cuando miras esto, piensas
realmente no puedes mantenerlos así de separados.
No puedes mantener este en silos, porque
todos inter-dependen el uno con el otro.
La planificación de la demanda es crítica, por supuesto, para el cliente.
Debe tener un buen manejo del cliente
para entender su plan de demanda
Lo mismo con la planificación de suministros.
De hecho, estos dos procesos juntos,
La demanda y el suministro de planificación, se unen
en un proceso del que hablaremos en un par
conferencias, llamadas Ventas y Planificación de Operaciones,
o Proceso S & OP.
Porque uno de los desafíos que tiene una empresa
está equilibrando lo que estamos diciendo a nuestros clientes aquí,
y lo que podemos ofrecer de nuestros proveedores
e internamente aquí abajo.
Y entonces, una de las cosas que las cadenas de suministro necesitan para
administrar
es equilibrar esa oferta y la demanda,
y cómo eso lo logra
Entonces, uno de los roles principales de las cadenas de suministro
es coordinar esa interacción entre ellos.
Otra perspectiva muy popular es las operaciones de la cadena de suministro
Modelo de Referencia o SCOR.
Verás esto mucho.
Esto es desarrollado por el Supply Chain Council.
Y el Consejo de la Cadena de Suministro realmente
fue pionera en este concepto de tener métricas
que abarcan toda una cadena de suministro.
Porque piensa en ello, hasta principios de los 90, mediados de los 90,
cada compañía tenía sus propias métricas para sus propias operaciones.
Pero si tiene una cadena de suministro, a veces las métricas
para las empresas individuales interferirían con la cadena de suministro
de ancho o de extremo a extremo.
Y entonces, ¿qué surgió el Consejo de la Cadena de Suministro?
con esto muy inteligente, un conjunto de métricas
y documentación de respaldo y procesos que te ayudan
administrar una cadena de suministro como un todo.
Y se llama el Modelo SCOR.
Y el sello distintivo de esto es pensarlo
en tres grandes procesos, fuente de material,
fabricando materiales, entregando materiales,
y luego también tienes este proceso de planificación,
que tipo de lo reemplaza.
Y luego han agregado en los últimos años
toda esta idea de regresar y reciclar,
y cosas asi.
Pero la idea de fuente, marca, entrega
es un gran marco para pensar,
especialmente cuando hablas con alguien sobre su suministro
cadena.
Les preguntas sobre su fuente, su fabricación,
y su entrega.
Y te ayuda a entender lo que hacen de manera diferente
dentro de su cadena de suministro.
Un último punto sobre esto es que separan
los tipos de cadena de suministro en tres grandes categorías.
Una es la idea de hacer inventario o entregar en stock.
Y esta es la idea de dónde estoy entregando y haciendo
cosas para entrar en el inventario.
Entonces no sé cuál será la demanda.
No estoy seguro, supongo
que va a ser eso
Tengo un pronóstico.
Así que lo estoy haciendo para ponerlo en inventario.
La siguiente categoría es hacerlo por encargo.
Aquí es donde solo hago algo
cuando tengo una orden física para ello.
No lo hago a menos que alguien diga que lo quiere.
Y puedes pensar en todas las diferentes ramificaciones,
y hablaremos más sobre esto en conferencias posteriores.
Y luego la idea de ingeniería a pedido, no solo estamos
No empiezo a hacerlo hasta que alguien haga un pedido,
la forma de eso podría ser diferente.
Puede ser exclusivo para ellos.
Empiezo a averiguar exactamente qué
Necesito cuando se realiza ese pedido.
Entonces el Modelo SCOR es muy poderoso,
y te animo a que revises su material
en su sitio web, con el Consejo de la Cadena de Suministro.
Pero desafortunadamente, en la mayoría de las empresas,
tienes una perspectiva muy diferente
para la cadena de suministro, ya que es principalmente funcional.
La mayoría de las empresas, si bien tienen cadenas de suministro,
no siempre están en una función organizativa
llamada cadena de suministro.
Pueden estar intercalados.
Pero en general, una cadena de suministro consiste
de estas funciones individuales.
Por lo tanto, va desde Compras y Adquisiciones.
Estos son los tipos que determinan qué comprar de quién.
Y el verdadero desafío es determinar
si esta es una función corporativa,
o cae dentro de cada grupo, o unidad de negocio.
Hay un grupo que parece un Control de Inventario
determina cuánto inventario almacenar, dónde,
cuando reponer, cuáles son los puntos gatillo.
Hay un grupo que mira todo el almacenaje
y centros de distribución, y centros de mezcla y almacenamiento
áreas
¿Cómo puedo almacenar cosas físicamente?
¿Cómo mezclo cosas?
¿Qué existencias en el almacén?
También hay manejo de materiales.
Y estas personas se ocupan de las cosas dentro del almacén,
pero también cosas como el embalaje.
¿Cómo configuro mi embalaje?
¿Cómo me aseguro de minimizar el daño?
pero también minimizar el volumen?
También miran el diseño del almacenamiento, y tipo de cómo
para mover el producto dentro de las instalaciones.
También va a haber un grupo que haga procesamiento de pedidos.
Estas son las personas que reciben los pedidos, ingresan los pedidos,
y mantener el estado de esas órdenes.
Y toda la idea de la gestión de pedidos,
desde el momento en que fue colocado, hasta que finalmente se cumple.
Luego hay un Grupo de Transporte.
Y puedes pensar de muchas maneras diferentes.
Una forma clásica es pensar entre Inbound y Outbound.
Entrante significa cualquier producto que viene a mí,
Saliente significa todo lo que me está dejando.
Entonces puedes pensar en Inbound como cosas
viniendo de sus socios de la cadena de suministro ascendente.
Saliente son las cosas que van a su cadena de suministro aguas abajo
fogonadura.
También puedes pensarlo, y muchas compañías lo dividen
en nacional versus internacional: cosas
dentro de mi país, y cosas a través de las fronteras.
Porque una vez que cruzas un borde, las cosas se vuelven muy difíciles
y hay muchas otras cosas
eso necesita ser considerado.
También puedes pensar que se rompió
por diferentes modos de transporte,
ya sea ferrocarriles, camiones completos, menos
que el transporte por camión, entregas parciales de artículos pequeños,
aire, lo que sea, océano.
Todos estos modos diferentes.
A veces se organizan de manera diferente.
Puedo pensar en Servicio al Cliente.
Y el desafío aquí, en lo que mucha gente tiene preguntas,
es un one-- enfocado geográficamente--
Tengo servicio al cliente en cada región geográfica,
o ¿tengo servicio al cliente alineado por diferentes productos?
Cada una de mis diferentes líneas de productos
tiene su propio grupo de servicio al cliente.
Puedes ver que hay trade offs de cualquier manera.
Y luego casi todas las empresas
tener algún tipo de grupo de planificación--
el tipo de cubre todas estas actividades.
Y se ocupan de la ubicación de las instalaciones,
diseño de red, planificación de la demanda.
Gran parte del análisis que ayuda a las empresas
decidir cómo estructurar toda su cadena de suministro.
Estas son las áreas funcionales
pero te mostré un montón de perspectivas diferentes
en lo que puedes pensar cuando hablas de alguien
y habla sobre tu propia cadena de suministro.
Es valioso porque te da un marco
para pensar cuando hablas de tu cadena de suministro.
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So let's talk about different perspectives of Supply Chain
Management.
How can I visualize supply chains?
And there's a bunch of different ways.
The most common way is to look at the geographic flows.
And when anyone describes their supply chain,
typically the first thing they do is to draw map.
And what I'm showing here is a screen
shot from a research initiative up here at MIT
called the High Vis Project.
And what we did in this project we
tried to understand the physical flow of different products.
They were mapped directly onto this geographic map.
And the idea was we could identify sources of risk.
So this would show products from the original source all the way
to their manufacturing process, and
through to their final consumption.
And the idea is, if I know there's
a certain risk in a different part of the world,
I can assess what the value at risk is for my whole company.
So this perspective of a physical flow over map
is very common.
And in fact, it's a really good way
when you want to talk to someone about their supply chain is
just ask them to map it out.
Another common way is to look at this simple diagram.
And here, this is kind of a product flow diagram.
Where again, the product almost always goes from left to right.
From raw materials to your finished goods.
And remember, this going from left to right is downstream.
And so I talk about my downstream supply chain,
I mean my customers.
Think of the products flowing like a river.
And so this is another good way, if you're
talking about their supply chain,
just ask them, start talking to them oh, where-- who
are your suppliers?
Where are they located?
How many do you have?
Then you ask them about their plants, their manufacturing
plants.
How many do you have?
You ask about the distribution centers and how those operate.
And you ask about the customers that they serve.
So this is a very nice framework to think
about how to describe a supply chain,
because you're covering it from end to end.
And it's a good framework to help
you understand how the product flows.
Another nice way to look at this is through cycles.
And there's different cycles in a supply chain.
And so we can think of the one we're
most familiar with is customers.
And that's what's known as a Customer Order Cycle.
So think about it this way: if I'm a customer
and I'm going to, say, a coffee shop,
I'm going to arrive, I'm going to place my order,
I'm going to hopefully receive my order, or have it fulfilled.
And even better, I'm going to actually pay for that.

And so if I look at this cycle, every kind of order cycle

follows this.
I have to arrive, I have to place the order,
it gets fulfilled and I pay.
Think about how it's different for an internet versus a bricks
and mortar kind of retail experience.
You physically arrive for a bricks and mortar
retailer versus going to a website.
You place your order, you go and pick what's there.
And in a bricks and mortar retailer,
you fulfill it yourself.
You pick it off the shelf and you pay there.
For an online experience, it's a little bit different.
A lot of this happens, it's delayed.
You might pay immediately, but you
don't get fulfilled until later.
So you can think about this order cycle
and how they differ between different supply chains.
Now there's more than just this one order cycle.
The idea is there's multiple of these.
And you can think about the Replenishment Cycle
for how the retailer gets replenished
from its distributor.
But again, they have the same thing.
They place the order, somehow it gets fulfilled,
and sometimes there's a payment.
Then I could look at the manufacturing.
It's the same thing.
The distributor here would place an order with the manufacturer.
It might have to be scheduled into production,
because now I don't have it necessarily.
There is inventory.
I might need to make it.
So I have to tie into a production plan,
and then it gets delivered to that distributor.
And you can carry this on, and finally
think about an end supplier.
I could have two chains.
I could have 20 chains, depending
on the type of product and the complexity of that product.
But the interesting thing is all the cycles
occur between these different stages.
And not every supply team will have four,
but they'll have some level.
And again, when I talk about this,
I'm talking, it's kind of strange here, going like this,
is going upstream.
And so as I move upstream from my customer to my retail,
to distributor to manufacturer, to supplier,
you can think of the Lead Time of fulfilling gets longer.
Right?
Because if I come in to a coffee shop, I expect to get my order
fulfilled immediately.
Well, it might take a longer time
for that retailer to get fulfilled from the distributor.
Longer even from the manufacturer
for that distributor and so on.
Also, you can think about as I go again,
upstream from customer to supplier,
my order size increases.
And this is important because sometimes you'll
see different members or parties in the supply chain
one work directly with the customer.
So as I move upstream again from customer to supplier,
my order gets bigger, my order size,
because here in the customer size,
I'm generally ordering eaches.
I go in and buy one tube of toothpaste.
Maybe one gallon of milk.
As I move to this Replenishment Cycle,
the retailer might order cases or pallets of product
from its distributor.
The distributor might order full truckloads,
or might have to order full truckloads of product
from the manufacturer.
And then that manufacturer might order train load or railroads,
or full truckloads, certainly, of raw material
to for its manufacturing process.
So my order size gets bigger, which
means I get a lot lumpier.
And we'll talk more about this and the idea of the bullwhip
effect.
And as I move again, upstream in my supply chain,
the interactions get a little bit different.
A little choppier.
So we'll talk more about that in the future lectures.
But let me give you another perspective here.
And this is one that most software vendors take.
And if you're a software vendor, you
think of three types of people that you're dealing with.
You've got a supplier, you've got the firm,
and you've got their customers.
So you can think of three main classes of software
that are in there.
And let me talk about each of them.
The first is this SRM, Supplier Relationship Management.
And the idea is to manage this relationship
between the firm and its suppliers.
This is all about procurement, sourcing, negotiations,
how you collaborate on supply things,
how you manage your suppliers.
The next category, Internal Supply Chain Management,
is all the things that the firm needs to make, move, and store
its own products-- the logistics within the firm.
So you can think about strategic planning, fulfillment,
Transportation Management, Inventory Management,
all those kind of things that the firm needs to,
again, manage its own Internal Supply Chain.
And then the last bucket is dealing
with this interface between the customer and the firm.
This is Customer Relationship management,
and it deals with marketing, selling, call centers,
order management, anything dealing with the customer.
Now when you look at this, you think
you can't really keep them this separated.
You can't keep this siloed, because they
all inter-depend with each other.
Demand Planning is critical of course, to the customer.
You need to have a good handle on the customer
to understand your demand planning.
Same thing with Supply Planning.
In fact, these two processes together,
Demand and Supply Planning, come together
in a process we'll talk about in a couple
lectures, called Sales and Operations Planning,
or S & OP Process.
Because one of the challenges that a firm has
is balancing what we're telling our customers up here,
and what we're able to deliver from our suppliers
and internally down here.
And so one of the things that supply chains need to manage
is to balance that supply and the demand,
and how that manages.
So one of the main roles of supply chains
is to coordinate that interaction between those.
Another very popular perspective is the Supply Chain Operations
Reference or SCOR Model.
You'll see this a lot.
This is developed by the Supply Chain Council.
And the Supply Chain Council really
pioneered this concept of having metrics
that span an entire supply chain.
Because think about it, up until like the early '90s, mid 1990s,
each company had its own metrics for its own operations.
But if you have a supply chain, sometimes the metrics
for individual companies would interfere with the supply chain
wide, or end to end performance.
And so what the Supply Chain Council came up
with this very clever, a set of metrics
and supporting documentation and processes that help you
manage a supply chain as a whole.
And it's called the SCOR Model.
And the hallmarks of it is to think of it
in three big processes, source of material,
making materials, delivering materials,
and then you've also got this planning process,
which kind of supersedes it.
And then they've added in the last several years
this whole idea of returning and recycling,
and things like that.
But the idea of source, make, deliver
is a really great framework to think about,
especially when you talk to someone about their supply
chain.
You ask them about their sourcing, their making,
and their delivering.
And it helps you understand what they do differently
within their supply chain.
One last point about this is that they separate out
the types of supply chain into three big categories.
One is the idea of making to stock, or delivering to stock.
And this is the idea where I'm delivering and making
things to go into inventory.
So I don't know what the demand is going to be.
I don't know for sure, I'm guessing
what that's going to be.
I have a forecast.
So I'm making it to put it into stock.
The next category is making it to order.
This is where I only make something
when I have a physical order for it.
I don't do it unless someone says they want it.
And you can think about all the different ramifications,
and we'll talk more about this in later lectures.
And then the idea of engineering to order, we're not only
do I not start making it until someone places an order for it,
the form of it might be different.
It might be unique to them.
I start figuring out exactly what they
need when that order is placed.
So the SCOR Model is very powerful,
and I encourage you to go check out their material
on their website, with the Supply Chain Council.
But unfortunately, in most companies,
you have a very different perspective
for supply chain, in that it's mainly functional.
Most companies, while they have supply chains,
they are not always in an organizational function
called supply chain.
They might be interspersed.
But generally, a supply chain consists
of these individual functions.
So it goes from Purchasing and Procurement.
These are the guys who determine what to buy from who.
And the real challenge is to determine
whether this is a corporate function,
or falls within each group, or business unit.
There's a group that looks an Inventory Control that
determines how much inventory to stock, where,
when to replenish, what the trigger points are.
There's a group that looks at all the warehousing
and distribution centers, and mixing centers and storage
areas.
How do I actually physically store things?
How do I mix things?
What do I stock where in the warehouse?
There's also Materials Handling.
And these people deal with things within the warehouse,
but also things like packaging.
How do I set up my packaging?
How do I make sure that I minimize damage,
but also minimize the volume?
They also look at the layout of the storage, and kind of how
to move the product within the facilities.
There's also going to be a group that does Order Processing.
These are the people who receive the orders, enter the orders,
and maintain the status those orders.
And the whole idea of order management,
from time it was placed, until it's finally fulfilled.
Then there's a Transportation Group.
And you can think of it in many different ways.
One classic way is to think Inbound versus Outbound.
Inbound means any product that's coming to me,
Outbound means anything that's leaving me.
So you can think of Inbound as things
coming from your upstream supply chain partners.
Outbound are the things go to your downstream supply chain
partners.
You can also think of it, and many companies break it up
into Domestic versus International: things
within my country, and things across borders.
Because once you cross a border, things get very tricky
and there's a lot of other things
that need to be considered.
You can also think of it broken up
by different modes of transportation,
whether it's railroads, full truckload trucking, less
than truckload trucking, partial deliveries of small items,
air, whatever, ocean.
All these different modes.
Sometimes are organized differently.
I can think of Customer Service.
And the challenge here, what many people have questions on,
is it a geographically focused one--
I have customer service in each geographic region,
or do I have customer service aligned by different products?
Each of my different product lines
has its own customer service group.
You can see there's trade offs either way.
And then almost every company will
have some kind of planning group--
the kind of covers all of these activities.
And they deal with facility location,
network design, demand planning.
A lot of the analysis that helps companies
decide how to structure their whole supply chain.
So these are the functional areas,
but I showed you a whole bunch of different perspectives
that you can think about when you talk about someone
and talk about your own supply chain.
It's valuable because it gives you a framework
to think about when you talk about your supply chain.