A continuación explicaremos brevemente la jerarquía de los procesos dentro de cada

una las empresas u organizaciones que han logrado implementar la gestión por
procesos.

Macroprocesos: Está definido como el conjunto de procesos interrelacionados y con un

objetivo común.

Procesos: Actividades o conjunto de actividades que emplean insumos, agregan valor y

entregan un producto a un cliente.

Según la ISO 9001 también lo podemos definir como «Conjunto de actividades

mutuamente relacionadas que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada
en salidas» (ISO 9000:2000, 3.4.1).

Subproceso: Son partes bien definidas en un proceso. Su identificación puede resultar

útil para aislar los problemas que pueden presentarse y posibilitar diferentes
tratamientos dentro de un mismo proceso.

Actividad: Son acciones que tienen lugar dentro de los procesos y son necesarios para
generar un determinado resultado. Ejemplo: Revisión del medio.

Tarea: Trabajo que ha de hacerse en tiempo determinado.

Procedimiento: Forma específica de llevar a cabo una actividad. En muchos casos los
procedimientos expresan en documentos que contienen el objeto y el campo de
aplicación de una actividad: qué debe hacerse y quién debe hacerlo; cuándo, dónde y
cómo se debe llevar a cabo; qué materiales, equipos y documentos deben utilizarse; y
cómo debe controlarse y registrarse.

Para finalizar la lección, los procesos en las empresas se enfocan principalmente en los
clientes y que cada proceso interactúa con muchos elementos que lograr crear su mejor
producto o servicio. Estos elementos forman parte de cada proceso, así como también
existe el personal humano que interactúa en cada una de las actividades de los procesos
de negocio.
En el transcurso de ésta lección hemos hablado mucho de proceso, pero, ¿qué es un
proceso?

¿Cómo podríamos definir lo que significa un proceso y cuáles son los elementos que lo
conforman?

GRÁFICO
Y un beneficio de hacer o implementar proceso son los acuerdos comerciales que una
empresa puede crear a partir de la implementación de la gestión por procesos.

Ahora podemos entender que sin un proceso no es posible obtener un producto o

servicio y viceversa.

a manera más fácil de definir un proceso

Se podría definir una manera sencilla un proceso como «el conjunto de pasos o
actividades enlazadas entre sí que, partiendo de una o más entradas (insumos) los
transforma, generando salidas (productos) que tienen un mayor valor».

GRÁFICO
Al plasmar la definición de lo que es proceso podemos también empezar a identificar
los elementos de un proceso.

Características comunes de los procesos

Ya definidos los elementos de los procesos también podemos identificar las

características comunes entre ellos, y estas pueden definirse como:

Características comunes de los procesos

 Tienen a alguien a quien se considera responsable de aquella forma en la

cual se cumple el proceso (responsable del proceso).
 Tienen límites bien definidos (alcance del proceso).
 Tienen interacciones y responsabilidades internas bien claras.
 Tienen procedimientos documentados, obligaciones de trabajo y
requisitos de entrenamiento.
 Tienen controles de evaluación y retroalimentación cercanos al punto en
el cual se ejecuta la actividad.
  Tienen medidas de evaluación y objetivos que se relacionan con el
cliente.
 Tienen tiempos de ciclo conocidos.
 Han formalizado procedimientos de cambio.
 Saben cuán buenos pueden llegar a ser.

Jerarquía de procesos

Pero al definir características comunes en los procesos también debemos definir su

jerarquía, tal como sigue: Macro Procesos, Procesos, Actividades y Tareas. Toda esta
clasificación siempre busca crear una mayor satisfacción en los clientes, quienes son el
principal doliente de la gestión basada en procesos.

Cuando hablamos de gestión por procesos debemos entender que toda la organización
participa en algún momento en algún proceso y que las empresas o las organizaciones
son en realidad una cadena de procesos, en los cuales podrán existir clientes internos o
clientes externos.
Modelos de gestión por procesos

La gestión de la calidad es un principio cada vez más valorado entre las empresas u
organizaciones, que les permite diferenciarse entre unas y otras, ser más competitivas y
obtener mejores resultados. Esta calidad favorece el crecimiento y desarrollo
empresarial y su posicionamiento en el mercado actualmente.

Para obtener estos resultados positivos que toda empresa busca, es necesario que las
empresas busquen implementar sistemas de gestión e incorporen metodologías, técnicas
y herramientas que les ayuden a alcanzar sus objetivos planificados.

En las últimas décadas, la preocupación por mejorar la calidad de los productos o

servicios ha promovido la creación de diferentes modelos de gestión. Estos se crearon
para fomentar y promover de gestión de la calidad.

Los modelos tienen como fin promover la mejora continua en cada empresa. Indican
una serie de pautas o premisas para llevar a cabo una gestión eficaz en los modelos
organizacionales gestionados por procesos. Estos modelos, que nacieron para promover
la calidad total de las empresas, han ido creciendo y enriqueciéndose cada año gracias a
las nuevas incorporaciones de los expertos y la exitosa implementación en las empresas.

A continuación se detallan algunos de los principales modelos de la gestión de la

calidad:
El Modelo de Deming

Creado para mejorar la competitividad de las empresas. Desarrollado por los japoneses.

El Modelo de Malcolm

Impulsado en los EE. UU. para mejorar su economía.

El Modelo EFQM

Creado en Europa y asume su papel como clave en el incremento de la eficacia y la

eficiencia de las organizaciones europeas.

El Modelo Iberoamericano

De excelencia en la gestión, modelo iberoamericano para la gestión de la calidad.

La cadena de valor y sus procesos

La cadena de valor es el esquema de modelo de cadena de valor empresarial y está

compuesto en la parte superior por las actividades de apoyo o auxiliares. En la parte
inferior, por las actividades primarias. La cadena de valor empresarial es un modelo
teórico que permite describir el desarrollo de las actividades de una organización
empresarial que genera valor al cliente final; este es el modelo descrito por M. Porter.
Dentro de la cadena de valor, se categorizan las actividades que producen o
proporcionan valor a una organización. Como lo mencionamos antes, estas están
divididas en actividades de apoyo y actividades primarias. Dentro de las actividades
primarias tenemos las que crean físicamente el producto o servicio. En el modelo de
cadena de valor se definen 5 sub-actividades que son:

Logística de entrada o internas

Actividades relacionadas con la recepción y control de los insumos necesarios para

fabricar el producto, como manejo de materiales, almacenamiento, control de
inventario, programa de los vehículos y devolución a los proveedores.
Actividades de apoyo
Actividades de apoyo

Las actividades de apoyo son aquellas que apoyan la gestión de las actividades
primarias y también se las denomina actividades secundarias; estas son:

Compras o abastecimiento

Actividades relacionadas con la compra de materias primas, suministros y otros

artículos consumibles, además de la maquinaria, equipamiento de laboratorio,
equipamiento de oficinas y edificios.

Infraestructura

Actividades como dirección de la empresa, planificación, finanzas, contabilidad,

cuestiones legales, gestión de calidad, etc. Naturalmente, decía Porter, estas son las
actividades de la cadena de valor genéricas . Cada categoría genérica podría y debería
descomponerse en actividades únicas para cada compañía.

Desarrollo de tecnología

Actividades relacionadas con la mejora del producto y/o procesos, incluyendo

investigación y desarrollo, diseño de producto, análisis de medios, diseño de procesos,
diseño de procedimientos de servicios, etc.

Gestión de Recursos Humanos

Actividades relacionadas con la búsqueda, contratación, formación, desarrollo y

compensación del personal.
Tipos de procesos

Los tipos de procesos se clasifican de la siguiente manera

Procesos gobernantes

Aquellos otros procesos de gobierno que orientan y dirigen todos los procesos,
marcando la estrategia de la organización.

Procesos clave

Representan la razón de ser de nuestra unidad o departamento o proyecto.

Procesos de soporte

Tienen como misión apoyar a uno o más procesos clave y son aquellos que crean y
gestionan infraestructura y posibilitan los anteriores.

Procesos gobernantes

Procesos estratégicos son los que permiten definir y desplegar las estrategias y objetivos
de la organización.

Los procesos que permiten definir la estrategia son genéricos y comunes a la mayor
parte de negocios (marketing estratégico y estudios de mercado, planificación y
seguimiento de objetivos, revisión del sistema, vigilancia tecnológica y evaluación de la
satisfacción de los clientes).

Sin embargo, los procesos que permiten desplegar la estrategia son muy diversos,
dependiendo precisamente de la estrategia adoptada. Los procesos estratégicos
intervienen en la visión de una organización.

Procesos clave

Los procesos clave son aquellos que añaden valor al cliente o inciden directamente en
su satisfacción.

Componen la cadena del valor de la organización. También pueden considerarse

procesos claves aquellos que, aunque no añadan valor al cliente, consuman muchos
recursos.

Los procesos clave intervienen en la misión, pero no necesariamente en la visión de la

organización.

Procesos de soporte
En este tipo se encuadran los procesos necesarios para el control y la mejora del sistema
de gestión, que no puedan considerarse estratégicos ni claves. Normalmente estos
procesos están muy relacionados con requisitos de las normas que establecen modelos
de gestión. Son procesos de apoyo, por ejemplo:

 control de la documentación
 auditorías internas
 no conformidades, correcciones y acciones correctivas
 gestión de productos no conformes
 gestión de equipos de inspección, medición y ensayo

Estos procesos no intervienen en la misión ni en la visión de la organización.

Mapa de procesos

Este diagrama ofrece una visión general del sistema de gestión. En él, se representan los
procesos que componen el sistema así como sus relaciones principales. Dichas
relaciones se indican mediante flechas y registros que representan los flujos de la
información.

Límites finales del proceso

Elaborada la definición de la misión, la segunda tarea del equipo consiste en evaluar los
límites preliminares determinados por el responsable del proceso para ver si son
correctos o necesitan ajustes.

Visión general del proceso

Para identificar sus clientes, necesita averiguar quién recibe o quién se beneficia de la
salida del proceso.

 Quiénes son los proveedores de la entrada del proceso.

 Quiénes son los clientes de las salidas del proceso.
 Con qué otros procesos interactúan.

Los procesos tienen varias entradas y salidas diferentes, aunque uno o dos de estos
pueden considerarse como primarios, mientras que los demás son secundarios.

Clientes del proceso

Clientes primarios
Clientes secundarios
Clientes indirectos
Clientes externos
Consumidores

Diagramación de procesos
Objetivo

Brindar a toda organización los elementos de juicio idóneos para la representación y

procesos, así como las pautas para su manejo en sus diferentes versiones.

Definición

Diagramar es representar gráficamente hechos, situaciones, movimientos o relacionas

de todo tipo por medio de símbolos.

Símbolos usados en los diagramas de flujo

ASME: Sociedad Americana de Ingenieros Mecánicos. Es una asociación profesional

que además ha generado un código de diseño, construcción, inspección y pruebas para
equipos. Entre otros, este código tiene aceptación mundial y es usado en todo el mundo.
Hasta el 2006, ASME tenía 120.000 miembros.

ANSI: Instituto Nacional Estadounidense de Estándares. Es una organización sin ánimo

de lucro que supervisa el desarrollo de estándares para productos, servicios, procesos y
sistemas en los Estados Unidos. ANSI es miembro de la Organización Internacional
para la Estandarización (ISO) y de la Comisión Electrotécnica Internacional
(International Electrotechnical Commission, IEC).

ISO: Organización Internacional para la Estandarización. Es el organismo encargado de

promover el desarrollo de normas internacionales de fabricación, comercio y
comunicación para todas las ramas industriales a excepción de la eléctrica y la
electrónica. Su función principal es la de buscar la estandarización de normas de
productos y seguridad para las empresas u organizaciones en todo el mundo.

DIN: Deutsches Institut für Normung. Es el organismo nacional de normalización de

Alemania. Elabora, en cooperación con el comercio, la industria, la ciencia, los
consumidores e instituciones públicas, estándares técnicos (normas) para la
racionalización y el aseguramiento de la calidad. El DIN representa los intereses
alemanes en las organizaciones internacionales de normalización (ISO, CEI, etc.).

DO: Símbolos de flujograma de ingeniería de operaciones y de administración y mejora

de calidad del proceso.

DIF: Diagramas integrados de flujos en las versiones de Yourdon-De Marco y Gane &
Sarson.

Recomendaciones para el uso y

aplicación de símbolos

Recomendaciones para el uso y aplicación de símbolos

Por su dibujo

 No utilizar en un mismo lado del símbolo varias líneas de entrada y salida.

 Por claridad no debe haber más de una línea de unión entre dos símbolos.
 Los símbolos de decisión son los únicos que pueden tener hasta 3 líneas de salida.
 Las líneas de unión se deben representar con líneas rectas.
 Es conveniente que los símbolos tengan un tamaño uniforme

Por su presentación

 De forma: en el cual se ocupa fundamentalmente de documentos con poca o ninguna

descripción de operaciones.
  De labores: indica el flujo o secuencia de las operaciones, así como quién o en dónde
se realiza y en qué consiste esta.
 De método: muestra la secuencia de operaciones, la persona que las realiza y la
manera de hacerlas.
 Analítico: describe para qué sirve.

Por su propósito

 De espacio: indica el espacio por el que se desplaza una forma o una persona.
 Combinados: emplea dos o más diagramas en forma integrada.
 De ilustración y texto: ilustra el manejo de la información con textos y dibujos.

Por su formato

 Vertical: en el que el flujo de las operaciones va de arriba hacia abajo y de derecha a

izquierda.
 Horizontal: en el que la secuencia de las operaciones va de izquierda a derecha en
forma descendente.
 Tabular: en el que se presenta en una sola carta el flujo total de las operaciones.
 Arquitectónico: muestra el movimiento o flujo de personas, formas, materiales o bien
la secuencia de estas, por su contenido y uso.

Por su contenido y uso

 La redacción del contenido del símbolo de operación debe ser realizada con freses
breves y sencillos.
 Evitar usar siglas anotando el nombre completo de las unidades administrativas.
 El símbolo de conector puede ser alfabético o numérico.
 Cuando existe una gran cantidad de conectores, es conveniente adicionar un color al
símbolo.

Por su presentación

 De bloque: se representa en términos generales con el objeto de destacar

determinados aspectos.
 De detalle: plasman las actividades en su más pormenorizada expresión.

La Gestión por Procesos es la forma de gestionar toda la organización basándose en los

Procesos, entendiendo estos como una secuencia de actividades orientadas a generar un valor
añadido sobre una ENTRADA para conseguir un resultado, y una SALIDA que a su vez satisfaga
los requerimientos del Cliente…

Diagramación de los procesos

Dentro de la diagramación de procesos una de las más utilizadas es la diagramación

tabular.
 Diagramación tabular horizontal

Desagregación de un proceso

Como lo mencionamos en la lección anterior, los procesos pueden contener subprocesos

y actividades. Según estas desagregaciones podemos definir los niveles de profundidad
de los procesos.

Revisión del proceso:

 Los empleados malinterpretan los procedimientos.

 No conocen los procedimientos.
 Descubren una manera mejor de hacer las cosas.
 Es difícil poner en práctica el método.
 Les falta entrenamiento.
 Se les entrenó para hacer las tareas de forma diferente.
 No cuentan con herramientas indispensables.
 No disponen de tiempo suficiente.
 Alguien les dijo que hagan diferente las cosas.
 No comprenden por qué deben seguir los procedimientos.

También es posible que se haya elaborado en forma incorrecta el diagrama de flujo. Es

importante tener la cultura de revisión del proceso.

Revisión del proceso

Operaciones

Actividades relacionadas con la transformación de los insumos en el producto final,

como mecanización, embalaje, montaje, verificación, impresión y operaciones en
general.
 Logística de salida o externas

Actividades relacionadas con la reunión, almacenamiento y distribución física del

producto a los compradores, como almacenaje de los productos terminados, manejo de
materiales, organización de los vehículos de repartos, procesamiento de pedidos y
horarios.

Marketing y ventas

Actividades relacionadas con la el desarrollo de un motivo que justifique la compra del

producto y con la motivación de los compradores para que lo compren, como la
publicidad, promoción, venta, ofertas, selección de canal de distribución relaciones con
el canal de distribución y precios.

Servicios

Actividades relacionadas con la provisión de un servicio para realizar o mantener el

valor de dicho producto, como la instalación, preparación, formación, suministro de
recambios y reajustes del producto.