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ao
Treinamento
Formação Green Belts
1
“Compartilhando conhecimento para um alto
desempenho”
Ricardo Nagano
Master Black Belt
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Diretor
Ricardo Nagano
Engenheiro Químico
Pós graduado em Produção
Master Black Belt pela Dana Holding Corporation
Auditor do SGQ- Sistema de Gestão da Qualidade
Bacharel em Ciências Físicas, Químicas e Biológicas
Coordenador do Processo de Planejamento Estratégico
Examinador Líder do PPQG – Prêmio Paulista de Qualidade da Gestão
Áreas de atuação:
Laboratório Físico Químico
Garantia da Qualidade
Engenharia de Processos
Engenharia Industrial
Compras
Químico Responsável
Presidente da CIPA e da CIMA
Presidente da Associação de Funcionários
3
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Todos os direitos autorais reservados. Este material não
pode ser copiado, fotocopiado, reproduzido, traduzido ou
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qualquer meio, em parte ou no todo, sem a autorização
prévia, por escrito, da RL&Associados, estando o infrator
sujeito a responder por crime de Violação de Direito
Autoral, conforme o art.184 do Código Penal Brasileiro,
além de responder por perdas e danos.
4
Regras Gerais
• Horário das Aulas
• Celulares/Recados
•Não olhar material adiante
• Paradas
•Internet
• Prova e Certificado
5
Objetivos:
- Preparar o aluno para reconhecer e analisar
oportunidades para uso da Metodologia Seis
Sigma
6
SEIS SIGMAS
Introdução
O que é o s é uma letra grega
Seis Sigma? usada para demonstrar
a variabilidade de
nossos processos
E, um processo 6s se
comporta tão bem, que
tem praticamente ZERO
chance de cometer falhas. 7
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SEIS SIGMA – MEDIÇÃO COMPARATIVA
s DPMO %
2 308.537 69,146%
3 66.807 93,319% Padrão Histórico
Introdução
Para evoluir de 3 para 6 Sigma
90
Anos
80
70
60
50
40
30
20
10
0
10 20 30 40 50 60 70 80 90
Introdução
3,8 Sigma 99% 6 Sigma 99,999%
Atividade
OK OK
Produtos Perdidos/hora
CORREIO
20.000 7
Contaminação
ÁGUA POTÁVEL
15 minutos/ dia 2 minutos/ ano
Pousos Anormais
AVIAÇÃO
2/ dia 1 a cada 5 anos
Introdução
Uma história real.....Peça de Suspensão
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NÍVEL SIGMA X CUSTO DA QUALIDADE
Introdução
SIGMA DEFEITOS POR CUSTO DA QUALIDADE
MILHÃO DE
OPORTUNIDADES
2 308.537
( Não competitiva )
Não aplicável
4 6.210
( Média da Indústria)
15 – 25 % das Vendas
6 3,4
( Classe Mundial )
Máx. 1% das Vendas
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FÁBRICA OCULTA – CRIADA PELAS VARIAÇÕES DOS PROCESSOS
Introdução
Fábrica Oculta é
tudo o que não faz parte do processo normal, não
contribui para o produto final, mas que, igualmente,
gera custo para a empresa. Em outras palavras, são
todos os “RE…” alguma coisa:
Retrabalho
Reinspeção Todo trabalho
Recuperação extra ou peso
Refazer morto
Reprograma
Rejeição
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Iceberg do
Custo da Qualidade
Introdução
É uma Estratégia de Negócio
O que É o É uma Mudança Organizacional
Seis É uma Ferramenta para atingir a
Sigma?? Excelência no desempenho
É reduzir a variabilidade e
melhorar drasticamente os
processos
Introdução
Visteon Ganhos em 1999/2000
US$ 51 Milhões
Introdução
“Não é preciso mudar. Sobreviver não é obrigatório.”
"Se você não pode descrever aquilo que está fazendo
como um processo, você não sabe o que está
fazendo." W. Edwards Deming
Introdução
Em 1997, Jack Welch disse:
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INTRODUÇÃO
Introdução
Por que Seis Sigma?
Conforme Deming dizia:
“Oitenta e cinco porcento das razões
para as falhas encontradas pelos clientes
são relatadas como deficiências em sistemas
e processos… ao invés do empregado.
A regra de gerenciamento é para
mudar o processo ao invés de
atormentar os indivíduos para fazer melhor”
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SIPOC
Introdução
Os projetos Seis Sigma focam na Melhoria dos
Processos da Empresa
A variação nestas
Suppliers etapas é que causa os
defeitos
Input
Process Defeitos
Output
Customers 24
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O PROCESSO DE MELHORIA SIGMA
Introdução
Concentra-se em “problemas reais”
diretamente relacionados ao impacto
financeiro
Obtém resultados num período de 4 a 6
meses
Utiliza várias ferramentas e técnicas
estatísticas
Sustenta a melhoria ao longo do tempo
Dissemina a melhoria em toda a
organização
Atua como um agente de mudança
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BENEFÍCIOS DO SEIS SIGMA
Introdução
CLIENTE = + QUALIDADE
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EMPRESAS PARTICIPANTES
Introdução
Empresas com Seis Sigma implementado ou em implementação
3M Avery Dennison do Brasil Chocolates Garoto S.A.
ABB AW Faber Castell Citibank
Abbott Banco Itaucred Citigroup
ABN Amro Bank of America Citrovita Agro Industrial
AGCO do Brasil Bank One CNH Latino Americana
Alicerce Empreendimentos Berkshire Bank Coca-Cola Grupo Simões
ALL Boehringer-Ingelheim Compaq
Allergan Produtos Farmac Boing Cromex Bahia Ltda
Allied Signal Bombardier CSN
Amcor Flexibles Bosch CST
American Express Braskem S/A CVRD
Amsted Maxion BSH Continental Daimler Chrysler do Brasil
Arcelor Bunge Alimentos Dana
ArcelorMittal Brasil Carbocloro Deca S/A
Arvin Meritor do Brasil Caterpillar Brasil Delphi
AstraZeneca do Brasil CBA - Companhia B de Alumínio Delphi Automotive Systems
Atento Brasil CBC Companies Dow Chemical
Atlas Copco Brasil Cesvi Brasil Dupont do Brasil S/A
Auctus Consultoria Chase Manhattan EDS Eletronic Data Systems
Avery Dennison Chevron Embraer
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EMPRESAS PARTICIPANTES
Introdução
Empresas com Seis Sigma implementado ou em implementação
Eurofarma Laboratórios Ltda. Guardian Brasil Vidros Merril Lynch
Fiat Heineken Microsoft
Firjan HSBC Mineração Rio do Norte
Fischer S/A Agroindústria IBM Minerações Brasileiras
Fleury Medicina Diagnóstica INDG Modec
Fleury S.A. Indústrias Romi S/A Motorola
Flextronics International Itaú MRN – Mineração R N
FMC Technologies do Brasil Jayoro MWM International
Ford JCI Nestlé Brasil Ltda.
Forte Dodge Saúde Animal John Deere Nokia
Fras-le JP Morgan Novelis
Furnas Kinross Petrobrás
General Electric Kodak Pfizer
Gerdau Kraft Foods Brasil S.A. Phelps Dodge
Gerdau Açominas S/A Laboratórios Pfizer Ltda. Polaroid
Global Productivity Solutions M. I. Domenech Raytheon
Global Tech Informatica Magal Indústria Recofarma
Goodyear Mapfre Seguros Refrescos Bandeirantes
Gráfica Laramara Marine Production Refrescos Guararapes
Grupo Werkema Merck Renault, France
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EMPRESAS PARTICIPANTES
Introdução
Empresas com Seis Sigma implementado ou em implementação
Rio Paracatu Mineração Tyco
Romi Unibanco
Samarco Mineração S.A. Usiparts S/A Sistemas
Samarco Mineração VCP Celulose e Papel
Samsung Vellroy
Santa Constancia Tecelagem Vidrios Lirquén
Seta Desenvolvimento Villares Metals
Siderúrgica Barra Mansa Vivo Celular
SKF do Brasil Voith Paper Máquinas
Sony Volkswagen do Brasil
Starwood Hotels Votorantim
Suzano Petroquímica Wal-Mart
Syngenta Whirlpool S.A
Teksid do Brasil White Martins
Telefonica Xérox do Brasil
Tempo Serviços ZF do Brasil Ltda.
Termotécnica Ltda.
Texas Inst
Tintas Coral Ltda.
Tivit
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SEIS SIGMA
Introdução
Ah!!!! Então é por isso
que estas empresas
adotaram o Seis Sigma!
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ESTRUTURA
Introdução
Master Black Belt
Black Belt
Green Belt
Yellow Belt
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COMO É ESTRUTURADO O PROGRAMA?
Introdução
Master Black Belt
Coordenação do programa
Treinamentos
Suporte técnico
Consultor interno
Desdobramento do PE em projetos
macro
1 por Empresa
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COMO É ESTRUTURADO O PROGRAMA?
Introdução
Black Belt
Treinados especificamente para o Seis
Sigma
Dedicação integral
Desdobramento do projeto macro
Gerenciamento e suporte aos projetos
Consultores
1 a cada 100 funcionários
33
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COMO É ESTRUTURADO O PROGRAMA?
Introdução
Green Belt
Treinamento diferenciado em
ferramentas estatísticas básicas
Tarefas diárias no “pensamento Seis
Sigma”
Coordenação e Execução de projetos
Liderança de equipes
25% do tempo dedicado ao projeto
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COMO É ESTRUTURADO O PROGRAMA?
Introdução
Yellow Belt
Compor a “massa pensante” do
Programa Seis Sigma;
Auxiliar na busca de solução para os
problemas considerados crônicos para
a organização, participando dos
grandes projetos Seis Sigma
Geralmente todos são treinados como
Yellow Belts; 35
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Introdução
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SEIS SIGMA
Introdução
Antes de irmos
em frente, vamos
relembrar...
Introdução
Já entendi! Mas por onde
a gente começa um
projeto Seis Sigma?
Podemos iniciar
imediatamente ?
Podemos. Mas, vamos com calma,
pois não adianta querer vestir todos
os chapéus ao mesmo tempo.
Para isto, vamos usar o
DMAIC 40
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AS FASES DO SEIS SIGMA
D
M
A
I
C
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41
AS FASES DO SEIS SIGMA
42
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AS FASES DO SEIS SIGMA
D
M
A
I
C
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43
D
1 Certificar-se que o projeto é crítico para um Objetivo Estratégico
2 Calcular Saving e definir Objetivos
3 Definir a Equipe, Escopo e Prazos do Projeto
4 Registrar Projeto
Desperdícios Multivotação
E como sabemos se o
PROJETO que vamos desenvolver é
importante e vai dar os resultados que
a empresa precisa??
Planejamento
Estratégico
Conceitos Gerais
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D Certificar que o projeto é crítico para um Objetivo Estratégico
Requisitos Críticos do
Cliente (CCR) 50
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D
SEISCertificar
SIGMAque – AoESTRATÉGIA
projeto é crítico para um Objetivo Estratégico
Como foi pedido pelo Como foi encomendado Como foi projetado
Marketing... por Vendas.. pela Engenharia...
Como foi fabricado Como foi instalado pela O que o cliente queria...
pela Manufatura... Assistência Técnica... 51
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DPLANEJAMENTO
Certificar que o projeto é crítico para um Objetivo Estratégico
ESTRATÉGICO
52
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DPLANEJAMENTO
Certificar que o projeto é crítico para um Objetivo Estratégico
ESTRATÉGICO
A Comunicação é importante?
• Exercício.
Um dos membros da turma é escolhido
para ver uma figura mostrada pelo instrutor
e a partir das informações, deverá orientar
os demais de forma verbal e apenas uma
vez para cada informação.
Vamos ver os resultados no final…..
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DPLANEJAMENTO
Certificar que o projeto é crítico para um Objetivo Estratégico
ESTRATÉGICO
VOC
Concorrência Ambiente
Tecnologia VISÃO Mercado
Estratégia de Negócio
Voz do Cliente
Estratégia de Mercado
Descobrir Ganhar Vantagem Construir
Oportunidades Competitiva Fidelidade
Identificar Clientes Adquirir Novos Obter Indicações
Potenciais Clientes de Clientes
VISÃO
Para onde eu quero ir?
Onde eu quero chegar?
“Ser reconhecida no Mercado como
referência em Qualidade e Segurança
nos produtos fornecidos” 56
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D Certificar que o projeto é crítico para um Objetivo Estratégico
ESTRATÉGIA
Estratégia é o estabelecimento dos
meios fundamentais para atingir os
objetivos, sujeito a um conjunto
de restrições do meio em que está
envolvido.
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D Certificar que o projeto é crítico para um Objetivo Estratégico
POLÍTICA DA QUALIDADE
OBJETIVOS DA QUALIDADE
São os objetivos
derivados do
desdobramento da
Política da Qualidade.
59
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D Certificar que o projeto é crítico para um Objetivo Estratégico
Nível de acidentes
Fabricar e Expedir
Qualificação dos func
Cotações no Prazo Infreestrutura
Novos negócios
Gerir Recursos Humanos
Redução PPM Fornec
Auditar
60
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D Certificar que o projeto é crítico para um Objetivo Estratégico
Input para Comprar e Comprar e Suprir
Suprir
Cria indicador para
Fabricar e Expedir atender o input
Transforma a voz do É preciso que
cliente em indicador Fornecedor entregue no
mensurável prazo
% Entrega no Prazo
fornecedor
Gerir RH
Estratégico
Cria indicador para
Input para Gerir RH
atender o input
É preciso que
operadores sejam % Horas de treinamento
qualificados
61
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D Certificar que o projeto é crítico para um Objetivo Estratégico
Input para Comprar e Comprar e Suprir
Suprir
Cria indicador para
Fabricar e Expedir atender o input
Transforma a voz do É preciso que
cliente em indicador Fornecedor entregue no
mensurável prazo
% Entrega no Prazo
fornecedor
SIGMA Gerir RH
Estratégico
Cria indicador para
Input para Gerir RH
atender o input
É preciso que
operadores sejam % Horas de treinamento
qualificados
62
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D Certificar que o projeto é crítico para um Objetivo Estratégico
Vejamos um exemplo: PPM INTERNO
GERAL
PINO 35 Pino22
p PEQUENO
Cach25 Cach40
PGRANDE
O importante é desenvolver vários pequenos projetos:
“Não queira abraçar o mundo”
63
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D Certificar que o projeto é crítico para um Objetivo Estratégico
64
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D Certificar que o projeto é crítico para um Objetivo Estratégico
65
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D Certificar que o projeto é crítico para um Objetivo Estratégico
INDICADORES DE
EFICIÊNCIA E EFICÁCIA
Eficiência: Eficácia:
Ênfase nos meios Ênfase nos resultados
Resolver Problemas Atingir os objetivos
Cumprir Tarefas Obter Resultados
EFICÁCIA X EFICIÊNCIA
EXERCÍCIOS:
Eficácia Eficiência
Quantidade de sucata (kg)
Entrega no prazo (%)
Lucro por funcionário (R$)
Inventário (R$)
Custo da Qualidade/Vendas (R$)
Horas de treinamento (hs)
Tempo de Máquina parada (hs)
Tempo de reparo por funcion. (hs)
Acidentes por hora trabalhada (nº)
QFD
Quality Function
Deployment
70
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D Certificar que o projeto é crítico para um Objetivo Estratégico
Disponibilidade
Tamanho Total
Tamanho da
Operacional
Multimídia
Decisão de
Recursos
de Cores
Compra
Peso na
Sistema
TOTAL
Linhas da Tabela:
Tela
"O quê"
Disponibilidade
Tamanho Total
Tamanho da
Operacional
Multimídia
Decisão de
Recursos
de Cores
Compra
Peso na
Sistema
TOTAL
Linhas da Tabela:
Tela
"O quê"
Disponibilidade
Tamanho Total
Tamanho da
Operacional
Multimídia
Decisão de
Recursos
de Cores
Compra
Peso na
Sistema
TOTAL
Linhas da Tabela:
Tela
"O quê"
Disponibilidade
Disponibilidade
Tamanho Total
Tamanho Total
Tamanho da
Tamanho da
Operacional
Operacional
Multimídia
Multimídia
Decisão de
Decisão de
Recursos
Recursos
de Cores
de Cores
Compra
Compra
Peso na
Peso na
Sistema
Sistema
TOTAL
TOTAL
Linhas da Tabela: Linhas da Tabela:
Tela
Tela
"O quê" "O quê"
74
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D Certificar que o projeto é crítico para um Objetivo Estratégico
Finalmente, soma-se
QFD - Projeto de Smartphone as colunas e obtém-se
Colunas da Tabela: "Como"
o “como” de maior
Disponibilidade
Tamanho Total
Tamanho da
Operacional
Multimídia
Decisão de
impacto, ou seja, o
Recursos
de Cores
Compra
Peso na
Sistema
TOTAL
Linhas da Tabela:
Tela
"O quê" indicador e/ou
especificação de maior
5 Facilidade de Operar 9 6 3 3 6 135
prioridade a ser foco
Somar
3 Design 3 9 3 9 9 99
7 Recursos Tecnológicos 6 3 9 1 6 175 dos projetos seis
1 Mobilidade 3 9 3 1 9 25 sigma, pois, impactam
9 Custo Benefício 9 6 6 3 6 270 diretamente no “o quê”
PRIORIZAÇÃO 180 141 144 77 162 de maior importância
para o atingimento do
objetivo estratégico.
75
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D Certificar que o projeto é crítico para um Objetivo Estratégico
77
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida
D Certificar que o projeto é crítico para um Objetivo Estratégico
78
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D Registrar Projeto
Função
Valor =
Custo
83
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DOSCertificar que o projeto
TRÊS ELEMENTOS DOé crítico
TRABALHOpara um Objetivo Estratégico
84
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D Certificar que o projeto é crítico para um Objetivo Estratégico
86
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D Certificar que o projeto é crítico para um Objetivo Estratégico
Fácil,
Rápido,
Barato….. de implantar
87
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D Certificar que o projeto é crítico para um Objetivo Estratégico
Valor agregado
ao Cliente
Valor agregado
Operacional
Sem valor
Agregado
88
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida
OS
D TRÊS ELEMENTOS
Certificar DOé TRABALHO
que o projeto crítico para um Objetivo Estratégico
Trabalhos
que
agregam
valor
Desperdícios
Tipo 2
Desperdícios
Tipo 1
89
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OS
D TRÊS ELEMENTOS
Certificar DOé TRABALHO
que o projeto crítico para um Objetivo Estratégico
90
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OS
D TRÊS ELEMENTOS
Certificar DOé TRABALHO
que o projeto crítico para um Objetivo Estratégico
91
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OS
D TRÊS ELEMENTOS
Certificar DOé TRABALHO
que o projeto crítico para um Objetivo Estratégico
Operações que o
cliente está disposto a Desperdícios
pagar Tipo 1
92
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DOSCertificar que o projeto
TRÊS ELEMENTOS DOé crítico
TRABALHOpara um Objetivo Estratégico
1%
Companhias Prazo
99 %
Tradicionais de
0,5% Entrega
Melhorias de um
99,5 % produto
Tradicionais
10% Pequenas Melhorias
Melhorias e 90% Grandes Melhorias
eliminando
desperdícios através
do Seis Sigma
DESPERDÍCIO
Tudo o que ultrapassar a quantidade
MÍNIMA de equipamento, peças, espaço e
tempo dos empregados que seja
ABSOLUTAMENTE ESSENCIAL para
adicionar VALOR ao produto.
94
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Vamos ver um
filme????
• 3.Estoques • 7.Superprocessamento
• 4.Excesso de Movimentos
97
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D Certificar que o projeto é crítico para um Objetivo Estratégico
1. PRODUTOS DEFEITUOSOS
Produção de peças
defeituosas ou correção.
Consertar ou retrabalhar,
descartar ou substituir a
produção e inspecionar
significam perdas de
manuseio, tempo e esforço.
98
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D Certificar que o projeto é crítico para um Objetivo Estratégico
2. EXCESSO DE PRODUÇÃO
Produção de itens para os
quais não há demanda,
gerando perda com excesso
de pessoal, de estoque e
com os custos de transporte
devido ao estoque excessivo
99
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D Certificar que o projeto é crítico para um Objetivo Estratégico
3. ESTOQUES
Excesso de matéria-prima, de estoque em
processo ou de produtos acabados,
causando lead-times mais longos,
obsolescência, produtos danificados,
custos de transporte e de armazenagem e
atrasos.
Além disso, o estoque extra oculta
problemas, como desbalanceamento de
produção, entregas atrasadas dos
fornecedores, defeitos, equipamentos em
conserto e longo tempo de setup
(preparação).
100
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D Certificar que o projeto é crítico para um Objetivo Estratégico
4. EXCESSO DE MOVIMENTO
Qualquer movimento
inútil que os funcionários
têm que fazer durante o
trabalho, tais como
procurar, pegar ou
empilhar peças,
ferramentas, etc.
Caminhar também é
perda.
101
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D Certificar que o projeto é crítico para um Objetivo Estratégico
5. TRANSPORTE DESNECESSÁRIO
Movimento de estoque em
processo por longas
distâncias, criação de
transporte ineficiente ou
movimentação de materiais,
peças ou produtos acabados
para dentro ou fora do
estoque ou entre processos.
102
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D Certificar que o projeto é crítico para um Objetivo Estratégico
6. ESPERA
Funcionários que servem apenas
para vigiar uma máquina automática
ou que ficam esperando pelo
próximo passo no processamento,
ferramenta, suprimento, peça, etc.,
ou que simplesmente não têm
trabalho para fazer devido a uma
falta de estoque, atrasos no
processamento, interrupção do
funcionamento de equipamentos e
gargalos de capacidade.
103
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7. SUPERPROCESSAMENTO
Passos desnecessários para
processar as peças.
Processamento ineficiente
devido a uma ferramenta ou ao
projeto de baixa qualidade do
produto, causando movimento
desnecessário e produzindo
defeitos. Geram-se perdas
quando se oferecem produtos
com qualidade superior à
necessária.
104
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105
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D Certificar que o projeto é crítico para um Objetivo Estratégico
8. DESPERDÍCIO DA CRIATIVIDADE
106
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D Certificar que o projeto é crítico para um Objetivo Estratégico
Vamos ver um
filme????
Mapeamento de Processo
111
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D Certificar que o projeto é crítico para um Objetivo Estratégico
Mapeamento de Processo
Objetivo
Entender o que o mapeamento de processo mostra e como
ele é usado;
Conhecer como se estabelece os passos do mapeamento de
processo;
Aprender os formatos padrões e simbologia do mapeamento
de processo;
Aprender o significado das tarefas que não agregam valor;
Aprender como aplicar o mapeamento de processo no seu
projeto.
112
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D Certificar que o projeto é crítico para um Objetivo Estratégico
Mapeamento de Processo
O que é ?
Um mapeamento de processo é uma ilustração
gráfica, com identificação dos passos, entradas,
saídas e outros detalhes do processo.
Nos mostra uma figura do passo a passo do processo;
Mostra como o processo trabalha;
Documenta as ligações na fabricação;
Identifica oportunidades de melhoria no processo;
Identifica entradas e saídas do processo (x´s e y´s);
Caracteriza as relações funcionais entre as entradas e saídas;
Integra o conhecimento do processo.
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D Certificar que o projeto é crítico para um Objetivo Estratégico
Controladoria
Engenharia
Marketing
Compras
Logística
Vendas
Fluxo do
X Trabalho
O que é um Processo?
É qualquer sequência relacionada e repetida de
eventos, etapas, atividades ou tarefas que levam a um
resultado desejado.
SATISFAÇÃO DO CLIENTE
Recursos Humanos Infraestrutura
Manufatura
Projeto e Desenvol-
Vendas e
vimento do Produ- Compras
Entrega
to e do Processo
COP 1 COP2 COP 3
P = Plan
Auditoria
A P
D = Do
C D
C = Check COP= Processo Orientado ao Cliente
A = Action
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D Certificar que o projeto é crítico para um Objetivo Estratégico
Mapeamento de Processo
117
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D Certificar que o projeto é crítico para um Objetivo Estratégico
Mapeamento de Processo
120
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D Certificar que o projeto é crítico para um Objetivo Estratégico
121
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D Certificar que o projeto é crítico para um Objetivo Estratégico
122
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D Certificar que o projeto é crítico para um Objetivo Estratégico
Mapeamento de Processo
Desenvolvendo os passos....
O mapeamento nunca termina
Mapeamento de Processo
Diferentes tipos
Seja flexível para desenhar seu mapa, mas escolha
a forma mais apropriada para mostrar o seu
problema
Pedido Processo
Gerado Pagamento
VENDAS
NÃO
Entrada de NÃO
Estoque?
Pedido
SIM
Programa
Produção
de Prod.
EXPEDIÇÃO
Pedido Pedido
Embalagem
Atendido Expedido
126
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Mapeamento de Processo
FLUXOGRAMA MULTIFUNCIONAL DE IMPORTAÇÃO
Importação
Retorna para Colocar pedido Aguardar
Consulta periódica Preencher Enviar OC para Enviar OC para Acertar compra
área de no fornecedor confirmação
de pedidos no dados Aprovação Aprovação na importação
importação do pedido
sistema na OC Logística Industrial
Gerência
Aprovação da Aprovação da
OC - Logística OC - Industrial
Fornecedor
Confirma
pedido
Planejamento
127
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Mapeamento de Processo
128
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D Certificar que o projeto é crítico para um Objetivo Estratégico
Mapeamento de Processo
Gostaria de agradecer a presença
Vejam como o processo está uma
de todos para esta reunião em que mer... e precisamos mudar.
será apresentado o mapeamento
de nossos processos, no qual
poderemos visualizar como se
fosse numa fotografia, onde estão
nossos problemas
129
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Diagrama top-down:
Documentam um processo chave e seus
respectivos sub-processos
Desdobramento Funcional:
Documentam os sub-processos, a sequência de
etapas individuais e responsáveis
130
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Sub_processos
_____________ _____________ _____________ _____________
Programador
de Materiais
Supervisor
Atendente
Gerente
Resp.
Etapas
Registrar Pedido
Priorizar Pedido
N
Examinar
Especificações Y
Programar Fabricação N
Inspeção Y
Distribuição
132
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133
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Utilizando-se os símbolos é possível ter um
desdobramento funcional preciso e descritivo
Expedição./R
Faturamento
Departamento
Cont .Inven.
Produção /
de Vendas
ecebimento
Cobrança
Qualidade
Escritório
Compras
Contas a
Dept. de
Pedidos
Tráfego
receber
Crédito
Subprocessos
Entrada do Pedido
A1
Aprovação Crédito
A4 A3 A2
Compra
A5 A6 A7 A8
Produção
A11 A10 A9 D1
Solicitação
A12
D2
Destino
A14 A15 A16 A17 A18
A13
Expedição
A19 A20 A21 A22
D3
Faturamento
134
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136
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ANÁLISE DE SWOT
137
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Análise de SWOT
Cada membro da equipe
coloca na planilha todas
as forças, oportunidades,
fraquezas e ameaças
(individual);
Os dados são, então,
consolidados em uma
única planilha eliminando
as repetições;
Promove-se a priorização.
GB RL&Associados arquivo 3. SWOT TABELA 138
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MULTIVOTAÇÃO
Recurso utilizado em equipe para eleger as melhores
alternativas, a partir de uma relação existente :
- Se temos “n” alternativas, cada membro da equipe
vota em “n / 2” opções que ele julgue melhor;
- Ao final, as que receberem mais votos são as
melhores;
- Pode-se repetir mais rodadas de votação se
necessário, para: reduzir as alternativas eleitas, refinar
o resultado ou obter maior consenso em torno das
eleitas.
139
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PRIORIZAÇÃO
Cada membro da
liderança aponta os
“X” maiores em
cada categoria;
Soma-se os pontos;
Os mais pontuados
serão os prioritários
e deverão ser
atacados.
GB RL&Associados arquivo 4. SWOT VOTAÇÃO 140
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RECAPITULANDO
Antes de irmos
em frente, vamos
relembrar...
A fórmula do Preço....
Formação da Equipe
Normalmente, as
equipes novas
passam por 4
níveis de
desenvolvimento
150
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D Definir a equipe, o escopo e os prazos do projeto
FORMADOR INOVADOR
Interessado nos Interessado em
OBJETIVOS IDEIAS
ANALISADOR IMPLEMENTADOR
Interessado em Interessado em
DADOS FAZER AS COISAS
151
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D Definir a equipe, o escopo e os prazos do projeto
•COORDENADOR •HARMONIZADOR
Preocupado com o Ajuda a equipe a
CONSENSO SENTIR-SE BEM
•FORMADOR DE
REDES •CONTROLADOR
Conhece a PESSOA Cuida DO GRUPO
CERTA
152
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D Definir a equipe, o escopo e os prazos do projeto
155
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D Definir a equipe, o escopo e os prazos do projeto
156
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D Definir a equipe, o escopo e os prazos do projeto
TÉCNICA DE CONDUÇÃO DE REUNIÕES
Estabeleça funções na reunião:
• Coordenador
• Secretário
• Controlador
• Observador (ou seja, alguém que cuida para que todos
participem).
Respeitar o horário.
Recapitular os resultados da reunião.
• Revisar os objetivos da reunião e as realizações do projeto para
dar à equipe uma sensação de realização
• Obter comentários dos membros da equipe
• Revisar itens de ação e responsabilidades.
• O conflito é:
Considerado natural
Resolvido através da transparência
Um problema do grupo
• O conflito ocorre em relação às questões, não às pessoas
• O conflito envolve uma busca de alternativas
• Pode ser produtivo ou improdutivo.
158
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DREUNIÕES
Definir a equipe, o escopo e os prazos do projeto
Os bloqueios da equipe podem ser um obstáculo
à produtividade e devem ser tratados
imediatamente.
Sintomas de bloqueios da equipe: Métodos de desbloqueio:
159
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Vamos ver um
filme????
161
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D Definir a equipe, o escopo e os prazos do projeto
Cronograma
166
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D Registrar Projeto
TEAM CHARTER
Porque deveríamos fazer
isto?
Importância para o
negócio?
Cronograma
167
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D Registrar Projeto
TEAM CHARTER
Cronograma
168
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D Registrar Projeto
TEAM CHARTER
169
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D Registrar Projeto
TEAM CHARTER
170
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D Registrar Projeto
TEAM CHARTER
171
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida
D Registrar Projeto
TEAM CHARTER
Quem participará do
projeto?
Em que área
trabalham?
172
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D Registrar Projeto
173
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D Registrar Projeto
EXERCÍCIO
TEAM CHARTER
Antes de irmos
em frente, vamos
relembrar...
D
M
A
I
C
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177
M 5 Desenvolver plano de coleta de dados
6 Comprovar que nossos dados são Confiáveis
7 Demonstrar a variação do processo
8 Determinar o nível atual do processo
180
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M Desenvolver plano de coleta de dados
181
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O que vocês conseguem
visualizar nesta imagem?
182
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M Desenvolver plano de coleta de dados
• Coletar os dados
• Exibir os dados
183
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M Desenvolver plano de coleta de dados
As definições operacionais
uniformizam as informações
EXERCÍCIO
DEFINIÇÃO OPERACIONAL
189
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M Desenvolver plano de coleta de dados
Tempo para Ao pegar o Operação de 25 João do Tempo No período da Acompanhando Tipo do Pastel
fritar um pastel pastel da caixa fritura dos pastéis pastéis manhã, do dia in loco a Quantidade de
até colocar o 10/03/2008 operação e Operadores
pastel frito no Relatório de efetuando as Temperatura do
escorredor Coleta de Dados medições com óleo
cronômetro
X
192
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M Desenvolver plano de coleta de dados
Outras técnicas....
Processo - amostragem de subgrupo
Amostragem de uma
Dia 1 Dia 2 Dia 3
determinada
X X X
etapa do processo todo
dia(hora,semana,mês).
XXX
Amostra
Frequência:
Depende do volume de transações e/ou atividade
Processo instável — mais frequentemente (use amostragem
sistemática ou de subgrupo)
Processo estável — menos frequentemente (use a fórmula do
tamanho da amostra)
194
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M Desenvolver plano de coleta de dados
Folhas de Verificação
Diagrama de concentração
Distribuição do Processo
195
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M Desenvolver plano de coleta de dados
Folhas de Verificação
Ficha simples de coleta de dados que ajuda a
determinar a frequência com que algo ocorre
Pastéis abertos
Semana 1 Semana 2 Semana 3 Total
durante a fritura
Linha A III I II 6
Linha B IIII III IIII 11
Linha C II I 3
Linha D IIII IIIII II 11
Linha E III III I 7
196
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M Desenvolver plano de coleta de dados
Diagramas de Concentração
Ajuda a marcar onde está ocorrendo o
problema ou qual o tipo de problema
Informações faltantes na solicitação de empréstimo
TOTAL
Nome I 1
Endereço III 3
Telefone IIIII IIIII 10
Renda IIIII 5
Tipo de empréstimo IIIII II 7
Informações bancárias II 2
197
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M Desenvolver plano de coleta de dados
Distribuição do Processo
Mostra a concentração dos dados em função
de alguma característica
Pesagem de peças recebidas (em kg)
Peso das peças recebidas (Kg)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
II
IIIII
IIIII
IIIII IIIII IIIII
IIIII IIIII IIIII
I IIIII IIIII IIIII II
IIIII IIIII IIIII IIIII IIIII
IIIII IIIII IIIII IIIII IIIII III
II III IIIII IIIII IIIII IIIII IIIII IIIII IIIII IIII I
2 3 16 30 42 30 17 8 5 4 1
198
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida
M Desenvolver plano de coleta de dados
199
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida
RECAPITULANDO
Antes de irmos
em frente, vamos
relembrar...
200
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida
201
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida
M Certificar que o projeto é crítico para um Objetivo Estratégico
202
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida
M Comprovar que nossos dados são confiáveis
207
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida
M Comprovar que nossos dados são confiáveis
208
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida
M Comprovar que nossos dados são confiáveis
Objetivos do MSA
Resolução ou Discriminação
É a menor fração medida pelo
equipamento de medição, isto é, a
capacidade que um sistema de medição
tem em identificar e indicar com boa
confiabilidade variações mínimas em uma
determinada característica.
210
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M Comprovar que nossos dados são confiáveis
Régua : Resolução = 1 mm
Paquímetro Comum
(ANALÓGICO) Paquímetro Digital
Resolução = 0,02 ou Resolução = 0,01 mm
0,05 mm
Micrômetro :
Relógio Comparador :
Resolução = 0,001 mm
Resolução =0,01 ou 0,001 mm
211
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida
M Comprovar que nossos dados são confiáveis
Resolução ou Discriminação
• É adequada quando pode identificar variações no
processo
• É adequada se a sua resolução aparente é pequena em
relação à variação do processo
• Recomendação ISO / TS: Resolução aparente 1/10 da
tolerância
Exemplo: 1,15 mm ~ 1,25 mm
Tolerância = 0,10
Resolução = 0,1/10 => 0,01mm
Ou seja, o equipamento de medição deve ter, no mínimo,
uma resolução de 0,01mm.
212
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M Comprovar que nossos dados são confiáveis
● Repetitividade e
● Reprodutibilidade.
213
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M Comprovar que nossos dados são confiáveis
● Repetitividade (Precisão)
• Variabilidade do instrumento.
• Variação nas medidas obtidas com um instrumento de
medição quando usado várias vezes por um mesmo
avaliador medindo a mesma peça.
• Também chamada de variação do Equipamento (V.E)
214
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida
M Comprovar que nossos dados são confiáveis
Precisão
Representa toda a variação do sistema de
medição;
● Reprodutibilidade (Precisão)
• Variabilidade entre os avaliadores.
• Variação nas médias das medidas realizadas por diferentes
avaliadores utilizando o mesmo instrumento medindo a
mesma característica na mesma peça.
• Também chamada de variação do Operador (V.O)
216
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M Comprovar que nossos dados são confiáveis
Exatidão x Precisão
217
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M Comprovar que nossos dados são confiáveis
Variabilidade Total do
Processo
Repetitividade Reprodutibilidade
218
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M Comprovar que nossos dados são confiáveis
- ATRIBUTOS: Utilização de
instrumentos de resultado discreto;
Calibrador passa ou não passa, boa
ou ruim, aceita ou rejeita, etc.
219
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida
M Comprovar que nossos dados são confiáveis
220
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida
M Comprovar que nossos dados são confiáveis
Resultados obtidos
PEÇA OPERADOR MEDIDA PEÇA OPERADOR MEDIDA
1 Marcos 6,013 1 Paulo 6,015 RECOMENDAÇÕES:
2 Marcos 6,005 2 Paulo 6,009
3 Marcos 6,024 3 Paulo 6,032 Cada avaliador mediu duas
4 Marcos 6,007 4 Paulo 6,012 vezes cada peça,
5 Marcos 6,006 5 Paulo 6,015
6 Marcos 6,016 6 Paulo 6,02
separadamente.
7 Marcos 6,021 7 Paulo 6,043
8 Marcos 6,013 8 Paulo 6,02 As medições devem ser
9 Marcos 6,036 9 Paulo 6,04 aleatórias, cada avaliador
10 Marcos 6,029 10 Paulo 6,032
1 Marcos 6,015 1 Paulo 6,016
recebe as peças em
2 Marcos 6,006 2 Paulo 6,013 qualquer ordem para
3 Marcos 6,025 3 Paulo 6,033 medir.
4 Marcos 6,009 4 Paulo 6,015
5 Marcos 6,003 5 Paulo 6,016
Marcos 6,016 Paulo 6,018
O responsável pela
6 6
7 Marcos 6,017 7 Paulo 6,042 condução do estudo deve
8 Marcos 6,01 8 Paulo 6,082 conhecer a ordem das
9 Marcos 6,04 9 Paulo 6,036
10 Marcos 6,028 10 Paulo 6,031 peças para anotação
adequada dos resultados.
222
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida
M Comprovar que nossos dados são confiáveis
223
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida
M Comprovar que nossos dados são confiáveis
224
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida
M Comprovar que nossos dados são confiáveis
225
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M Comprovar que nossos dados são confiáveis
Avaliação gráfica
Avaliação gráfica
Operador não
influencia
negativamente no
teste
Existe somente
variação no
instrumento
234
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M Comprovar que nossos dados são confiáveis
237
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida
M Comprovar que nossos dados são confiáveis
238
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M Comprovar que nossos dados são confiáveis
Recomenda-se
Operadores x Padrão
que o acerto
de cada
avaliador seja
superior a 90%.
Quando o padrão diz OK, o
Paulo discorda em 6,25% e
Algumas a Roberta em 12,5%
organizações
adotam 95%.
239
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M Comprovar que nossos dados são confiáveis
Para avaliação da
concordância entre os
avaliadores, é utilizado
o índice kappa. Paulo e Roberta
concordaram em 80%
Valores de dos resultados
concordância
aceitáveis variam
entre 0,8 e 1.
O valor 1, significa
concordância perfeita.
240
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M Comprovar que nossos dados são confiáveis
241
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida
RECAPITULANDO
Antes de irmos
em frente, vamos
relembrar...
O que é um sistema de
medição?
O que são dados por variáveis
e por atributos?
O que é Reprodutibilidade?
O que é Repetitividade?
243
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida
M Comprovar que nossos dados são confiáveis
244
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida
245
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida
M Demonstrar a variação do processo
246
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida
M Demonstrar a variação do processo
Reduzir a Variabilidade
Variabilidade
Inimiga da Qualidade
247
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M Demonstrar a variação do processo
248
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida
M Demonstrar a variação do processo
250
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida
M Demonstrar a variação do processo
251
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M Demonstrar a variação do processo
1. Histograma
2. Box plot
3. Desvio Padrão
4. Gráfico sequencial
253
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M Demonstrar a variação do processo
Histograma
254
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida
M Demonstrar a variação do processo
Histograma
255
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida
M Demonstrar a variação do processo
Histograma
Exemplo:
Foram coletados dados de 48 alunos de
um curso de Engenharia da
Universidade “X”.
Estes foram encaminhados para o reitor
da seguinte forma:
256
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida
M Demonstrar a variação do processo
Histograma
ALUNOS NOTAS ALUNOS NOTAS
1 5,2 25 6,4
2 7,1 26 7
3 7,3 27 8,3
4 5,6 28 4,4
5 5,6 29 9,2
6 5,5 30 6,6
7 7,3 31 7,8
8 7 32 7,2
9 6,9 33 8
10 6,9 34 6,3
11 7,9 35 6,6
12 5,5 36 5,2
13 8,2 37 4,2
14 7,4 38 6,4
15 6,5 39 5,7
16 6,5 40 7,2
17 7 41 8,1
18 4,6 42 5,1
19 8,1 43 7,7
20 6,8 44 6,3
21 7,3 45 7
22 6 46 7,8
23 6,7 47 5,9
24 5,5 48 6
257
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M Demonstrar a variação do processo
Histograma
O reitor, então, informou que gostaria de receber a
informação de modo gráfico e mais simplificado.
Foi solicitada a ajuda do professor de estatística
que, felizmente, conhece a ferramenta histograma.
Este utilizou o software Minitab para confecção do
gráfico.
Então lhe enviaram os dados em forma de
histograma.
258
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M Demonstrar a variação do processo
Histograma
Histograma
260
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M Demonstrar a variação do processo
Histograma
261
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M Demonstrar a variação do processo
EXERCÍCIO MINITAB
Histograma
262
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M Demonstrar a variação do processo
Clicar 2x em C2 e
em seguida 2x em
C3
265
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M Demonstrar a variação do processo
Histograma – Estatura homem & mulher
266
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M Demonstrar a variação do processo
BOX PLOT
267
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M Demonstrar a variação do processo
BOX PLOT
• Valor mínimo
• Primeiro quartil (Q1)
• Mediana (segundo quartil Q2)
• Terceiro quartil (Q3)
• Valor máximo
268
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M Demonstrar a variação do processo
BOX PLOT
É formado por uma caixa construída paralelamente ao
eixo da escala dos dados (pode ser horizontal ou
vertical). Essa caixa vai desde o primeiro quartil até o
terceiro quartil e nela traça-se uma linha na posição da
mediana. Continua-se a construção do boxplot traçando-
se uma linha paralela à escala que vai de cada
extremidade da caixa ao correspondente valor extremo
dos dados
Na figura abaixo, Q1 = 5; Q2 = 7; Q3 = 8 Maior
Menor valor=15
valor=3
269
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M Demonstrar a variação do processo
BOX PLOT
Cálculo dos quartis
Os quartis dividem o conjunto de dados em
quatro partes, todas com o mesmo número de
observações.
Isso significa que 25% das observações são
menores que o primeiro quartil, 50% são menores
que o segundo quartil e 75% são menores que o
terceiro quartil. Para calcularmos os quartis,
temos que ordenar os dados.
O cálculo se inicia com a mediana, ou segundo
quartil – ela é o “valor do meio”.
270
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M Demonstrar a variação do processo
BOX PLOT
Consideremos o conjunto de dados abaixo = 18 observações
271
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M Demonstrar a variação do processo
BOX PLOT
O cálculo do primeiro e do terceiro quartis é feito
calculando-se as medianas das duas metades – o
primeiro quartil é a mediana da metade inferior e o
terceiro quartil é a mediana da metade superior. Para os
dados acima, cada metade tem 9 observações. Logo, a
mediana deixará 4 observações abaixo e 4 observações
acima, ou seja, a mediana de cada uma dessas partes
será a quinta observação:
272
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M Demonstrar a variação do processo
BOX PLOT
273
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M Demonstrar a variação do processo
BOX PLOT
274
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida
M Demonstrar a variação do processo
BOX PLOT
275
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida
M Demonstrar a variação do processo
BOX PLOT
276
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida
M Demonstrar a variação do processo
EXERCÍCIO MINITAB
BOX PLOT
277
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida
M Demonstrar a variação do processo
BOX PLOT no MINITAB
Vamos usar os mesmos dados das estaturas dos homens
e das mulheres
BOX PLOT
279
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M Demonstrar a variação do processo
BOX PLOT
outlier
280
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M Demonstrar a variação do processo
Desvio Padrão
S
X
Xi
281
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M Demonstrar a variação do processo
Desvio Padrão
É uma forma eficiente de expressar a dispersão ou
variação média de um conjunto de dados. O
desvio padrão de uma amostra é calculado da
seguinte forma:
Média Medida
2
S
N º Medidas 1
282
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M Demonstrar a variação do processo
284
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M Demonstrar a variação do processo
EXERCÍCIO GRÁFICO
SEQUENCIAL NO MINITAB
286
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M Demonstrar a variação do processo
287
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M Demonstrar a variação do processo
290
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida
M Demonstrar a variação do processo
Antes de irmos
em frente, vamos
relembrar...
292
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida
M Comprovar que nossos dados são confiáveis
Mais medições.......
293
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida
294
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida
M Determinar o nível atual do processo
295
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M Determinar o nível atual do processo
DPMO
Defeitos Por Milhão de Oportunidades
Para determinação do nível sigma de processo para dados
discretos é necessário calcular os seguintes índices:
297
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M Determinar o nível atual do processo
DPMO
DEFEITOS POR MILHÃO DE OPORTUNIDADES
D
DPMO x 1.000.000
n x O
298
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M Determinar o nível atual do processo
DPO =
DPO = .= 0,0279069
299
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M Determinar o nível atual do processo
300
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M Determinar o nível atual do processo
TABELA NÍVEL SIGMA DE LONGO PRAZO (> 100)
302
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M Demonstrar a variação do processo
EXERCÍCIO
Cálculo de DPMO para Dados
Discretos
303
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M Determinar o nível atual do processo
Calculando o DPMO
Em uma fábrica de canetas, foram coletadas 525 amostras de um
determinado processo. Foram encontrados 25 defeitos.
Verifique quantas oportunidades de defeitos podem ocorrer em
uma caneta e calcule o DPMO.
Oportunidades de defeitos
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
306
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M Determinar o nível atual do processo
307
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M Determinar o nível atual do processo
Cálculo do Z:
Z = 𝐗 − 𝐗 Z5 = 5 – 4,405 = 0,832
𝐒
0,715
Neste caso, o sigma do processo ou valor Z é 0,832.
308
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M Determinar o nível atual do processo
Média= 4,405
Desvio padrão= 0,715
310
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M Determinar o nível atual do processo
311
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida
M Determinar o nível atual do processo
79,72%
312
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M Determinar o nível atual do processo
Outro exemplo.....
313
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M Determinar o nível atual do processo
Média=0,2983
Desvio Padrão:1,756
315
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida
M Determinar o nível atual do processo
Zi = Xi - X
S
CCR inferior = -5
ZCCR inferior = (-5-0,2983) = -3,0172
1,756
CCR superior = 5
ZCCR superior = (5-0,2983)= 2,6775
1,756
316
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M Determinar o nível atual do processo
317
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida
M Determinar o nível atual do processo
318
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida
M Determinar o nível atual do processo
Mais medições.......
320
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida
M Estudar capacidades do processo
CAPACIDADE DO PROCESSO
Os índices de capacidade do Processo são determinados pela variação
proveniente das causas comuns. É usada como uma base para a previsão de
como o processo está ou vai operar, usando dados estatísticos obtidos durante
o processo. Por isso, na prática a capabilidade do processo deve ser calculada
só depois que o processo tenha demonstrado estar sob controle estatístico. É
geralmente utilizada para validar as peças iniciais produzidas por um processo
que envolve a apreciação do cliente. Também é bastante aplicada para validar
um processo novo ou modificado, evidenciando que o mesmo está atuando
dentro dos parâmetros da engenharia.
LIE LSE
Permitido
µ
Real
321
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M Estudar capacidades do processo
CAPACIDADE DO PROCESSO
Cp = Dispersão dos Resultados do Processo (Precisão)
Sem Precisão Preciso
Cpk =
Localização
das Médias Não Exato
dos
Resultados
contra os
Limites de
Especificação Exato
(Exatidão)
322
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida
M Estudar capacidades do processo
CAPACIDADE DO PROCESSO
- Variação Constante e
Tendência na Média
X (Crescente)
OBS : Ferramenta
desgastando continuamente
sem a devida compensação
- Média Constante e
Acréscimo na variação
X
OBS : Quebra no dispositivo
de fixação da peça e
conseqüente aumento de
323
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida vibração.
M Estudar capacidades do processo
CAPACIDADE DO PROCESSO
- Média Irregular e
variação Irregular.
OBS : Completo
X
descontrole mistura de
ações de manutenção
que reduzem a dispersão
e ajustes inadequados
que deslocam a média
de uma lado para outro.
324
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M Estudar capacidades do processo
LSE LIE
Cp
6 sˆ
Onde : - LSE = Limite Superior de Especificação;
- LIE = Limite Inferior de Especificação;
- s = Desvio Padrão Estimado, pela fórmula :
325
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M Estudar capacidades do processo
326
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M Estudar capacidades do processo
PROCESSOS CENTRADOS CP=CPk
Cp=Cpk=0,33 Cp=Cpk=0,5 Cp=Cpk=0,67
NC = 31,7% NC = 13,4 % NC = 4,6 %
Cp=Cpk=1,0
NC = 0,27 %
f (x)
f (x)
f (x)
0.2 0.2 0.2
Cp=1,33 Cpk=0,33
Limites de Especificação
Cp=1,33 Limites
Cpk=0 de Especificação
Cp=1,33 Cpk=-0,33
Limites de Especificação
N.C. = 15,9Alvo% N.C. = 50 %
Alvo N.C. = 84,1Alvo
%
Distribuição de x Distribuição de x Distribuição de x
f (x)
f (x)
0.2 0.2 0.2
Muita variabilidade
0000
*
0000
8896
200
8141
6666
Centrado
ty
1.26
Não atende os requisitos
Indices de Cp Baixos
1.27
1.26
1.26
Process Capability Analysis for C1
3 4 5 6 7
*
Process Data
Pouca variabilidade.
Observed Perf ormance Exp. "Within" Perf ormance Exp. "Overall" Perf ormance
USL 7.00000
1.34 PPM < LSL 0.00 PPM < LSL 82.96 PPM < LSL 31.06
Target *
1.35 PPM > USL 0.00 PPM > USL 70.11 PPM > USL 25.71
LSL 3.00000
1.33 PPM Total 0.00 PPM Total 153.07 PPM Total 56.77
Mean 4.98896
1.33
Sample N
StDev (Within)
200
0.528141 Descentrado
StDev (Overall) 0.496666
Cp
Potential (Within) Capability
1.26
Não atende os requisitos
Indices de Cp Baixos
CPU 1.27
CPL 1.26
Cpk 1.26
Cpm
Process
*
3 Capability 4Analysis for C1
5 6 7
Overall Capability Observed Performance Exp. "Within" Performance Exp. "Overall" Performance
ss Data Pp 1.34 PPM < LSL 0.00 PPM < LSL 82.96 PPM < LSL 31.06
7.00000PPU 1.35 PPM > USL 0.00 PPM > USL 70.11 PPM > USL 25.71
*PPL
3.00000Ppk
4.98896
1.33
1.33
PPM Total 0.00 PPM Total 153.07 PPM Total
Pouca variabilidade.
56.77
Centrado
200
0.528141
0.496666
hin) Capability
1.26
1.27
Atende os requisitos
1.26
1.26
*
3 4 5 6 7
Indices de Cp Altos
Capability
1.34 23 Observed Performance
PPM < LSL 0.00
Exp. "Within" Performance
PPM < LSL 82.96
Exp. "Overall" Performance
PPM < LSL 31.06
329
1.35 Propriedade
PPM > USL de RL&Associados-
0.00 Todos os direitos reservados
PPM > USL 70.11 – Reprodução
PPM > USL Proibida
25.71
1.33 PPM Total 0.00 PPM Total 153.07 PPM Total 56.77
M Estudar capacidades do processo
EXERCÍCIO MINITAB
ESTUDO DE CAPABILIDADE
330
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M Estudar capacidades do processo
331
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M Estudar capacidades do processo
333
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M Estudar capacidades do processo
Analisando o corredor 1
334
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M Estudar capacidades do processo
335
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M Estudar capacidades do processo
336
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M Estudar capacidades do processo
337
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M Estudar capacidades do processo
338
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RECAPITULANDO
Medir
Antes de irmos
em frente, vamos
relembrar...
341
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AS FASES DO SEIS SIGMA
D
M
A
I
C
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342
A 9 Definir os objetivos de desempenho
10 Estratificar e Analisar o processo
11 Determinar a Cauza-Raiz
12 Validar a Causa-Raiz
Benchmarking Dispersão
Pareto Correlação
Brainstorming Regressão
Gráfico de Ishikawa
343
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344
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A Definir os Objetivos de Desempenho
Benchmarking
345
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A Definir os Objetivos de Desempenho
Benchmarking
346
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A Definir os Objetivos de Desempenho
Benchmarking Benchmarking
interno externo
Dentro do meu Com quem posso
processo, onde faço e me comparar?
quando fiz melhor?
Objetivos do
Projeto
347
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A Definir os Objetivos de Desempenho
O que é Benchmarking?
É um processo contínuo de comparação dos produtos,
serviços e práticas empresariais entre os mais fortes
concorrentes ou empresas reconhecidas como líderes.
Objetivos do Benchmarking
Aprender com os “melhores”;
Fixar novos padrões de desempenho de acordo com
as melhores práticas conhecidas;
Aplicar os conhecimentos de outros para alcançar
novos padrões de desempenho e melhorá-los
continuamente;
Facilitar o conhecimento interno da própria empresa;
Promover o conhecimento do meio competitivo;
Facilitar a gestão por objetivos;
Constituir um exemplo de mudança que reduz
resistência interna;
349
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A Definir os Objetivos de Desempenho
Tipos de Benchmarking
Existem pelo menos 5 tipos de BENCHMARKING:
1) Benchmarking INTERNO:
Compara funções numa mesma
organização e é praticado por empresas
que visam identificar as melhores práticas
internas da organização e disseminar essas
práticas para outros setores da
organização.
351
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A Definir os Objetivos de Desempenho
2) Benchmarking COMPETITIVO:
Focado em medir funções, comparar
produtos e serviços, processos ou métodos
e características básicas de produção em
relação
aos concorrentes diretos, e melhorá-los de
forma que a empresa possa inicialmente
alcançar os seus concorrentes, e depois
ultrapassá-los.
352
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A Definir os Objetivos de Desempenho
3) Benchmarking FUNCIONAL:
É a forma mais utilizada, pois não há necessidade
de comparar-se com um concorrente direto. As
empresas investigadas geralmente são de ramos
distintos, adotam técnicas interessantes em
atividades específicas,
que possam ser colocadas em prática na empresa
do investidor. Tem, portanto, foco em processos
específicos, como por exemplo, embalagem,
faturamento ou controle de estoques.
353
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A Definir os Objetivos de Desempenho
4) Benchmarking GENÉRICO:
Nesse caso, as empresas participantes tem
funções ou processos empresariais
semelhantes, independente das diferenças
entre as indústrias.
Um desses processos pode ser, por exemplo,
a análise, desde a entrada de um pedido na
indústria até a entrega do produto ao
cliente.
354
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A Definir os Objetivos de Desempenho
5) Benchmarking GOVERNAMENTAL:
é caracterizado pela comparação da
eficiência das várias políticas entre
países . Atualmente, na comunidade
europeia existem vários processos em
curso.
355
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A Definir os Objetivos de Desempenho
Resumo
BENCHMARKING É... BENCHMARKING NÃO É...
• um processo contínuo • um evento isolado
• uma investigação que • uma investigação que
fornece informações fornece respostas simples e
valiosas “receitas”
• um processo de • cópia, imitação
aprendizado com outros • rápido e fácil
• um trabalho intensivo, • mais um modismo da
consumidor de tempo, que administração.
requer disciplina
• uma ferramenta viável a
qualquer organização e
aplicável a qualquer
processo.
356
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A Definir os Objetivos de Desempenho
Exercício
A nossa pastelaria precisa definir
uma meta para as entregas em
domicílio.
Com ajuda da internet, faça um
benchmarking externo e defina o
objetivo de desempenho de entrega.
Justifique a sua escolha de
benchmarking.
357
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RECAPITULANDO
Introdução
Antes de irmos
em frente, vamos
relembrar...
O que é Benchmarking?
Quais os tipos de
Benchmarking?
Onde podemos aplicar?
Quais os benefícios de usar este
método?
358
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Mais medições.......
359
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360
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A Determinar a Causa Raiz
Gráfico de Pareto
361
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A Determinar a Causa Raiz
362
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A Estratificar e Analisar o Processo
363
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A Estratificar e Analisar o Processo
364
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A Estratificar e Analisar o Processo
365
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A Estratificar e Analisar o Processo
Percent
100
120
100
80
78
60 50
40
20
Count
23
0 12 0
Ponto marrorm Olho de peixe Marcas da matriz
Linha de fluxo Sujidade
366
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A Estratificar e Analisar o Processo
Para que serve o Gráfico de Pareto ?
O gráfico de Pareto deve ser utilizado sempre que temos que
estabelecer prioridades a partir de um número variado de
informações e dados.
Assim, considerando o processo de melhoria da qualidade, o
gráfico de Pareto é utilizado nas seguintes situações:
368
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A Estratificar e Analisar o Processo
A visualização dessa curva permite concluir, com maior facilidade, sobre quais são
as causas (dispostas barra a barra) que correspondem aos “poucos vitais”.
372
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A Estratificar e Analisar o Processo
50 80%
Percentual Cumulativo
90 75
Percentual Cumulativo
45 75
Número de Recclamações
80
40 65%
70
35
60 50
30 50
50
25 40%
40
20
30 25
15 25
20
10
10
5
0 0
0 0
Embarques
Instalação
Entrega
Funcionários
Outros
Quantidade
Combinação
Amassados
Outros
Errados
Relacionar ou estratificar os Gráficos de Pareto, pode,
rapidamente dirigir o foco das equipes para as causas ou
defeitos fundamentais.
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373
A Estratificar e Analisar o Processo
Gráfico de Pareto para a Realização de
Comparações “Antes” e “Depois”
A utilização de gráficos de Pareto para comparação “antes” e
“depois” permite a avaliação do impacto das mudanças
efetuadas no processo
Antes da execução da melhoria Depois da execução da melhoria
100,00% 98 100,00%
195
80,00% 78 80,00%
145
60,00% 58 60,00%
95
40,00% 38 40,00%
45
20,00% 18 20,00%
-5 0,00% -2 0,00%
Umidade da
Pesagem do
Contaminação
Consistência
Evaporação
Umidade da
Contaminação
Pesagem do
Consistência
Evaporação
do solvente
do pigmento
do solvente
do pigmento
dos tachos
dos tachos
polímero
polímero
carga
carga
374
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A Estratificar e Analisar o Processo
CONSTRUINDO UM PARETO
EXERCÍCIO MINITAB
CONSTRUINDO UM PARETO
377
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A Estratificar e Analisar o Processo
379
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida
A Estratificar e Analisar o Processo
Nível de confiança
380
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A Estratificar e Analisar o Processo
Outro exemplo....
Introdução
Antes de irmos
em frente, vamos
relembrar...
383
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Mais medições.......
384
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385
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A Determinar a Causa Raiz
Entradas do Resultados do
Fornecedores:
Processo
Processos
Processo CCRs
Defeitos
X’s Y
Atividades dentro do Variação nos
processo, que são a resultados do
causa-raiz da variação processo causam
386
em Y os defeitos
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A Determinar a Causa Raiz
Y= f(X) = X1 + X2 + X3....
Variação na Causas básicas da
saída do variação em Y
processo
390
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A Determinar a Causa Raiz
Brainstorming
391
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A Determinar a Causa Raiz
Brainstorming
Quando usar
O Brainstorming é útil quando se deseja gerar, em curto prazo,
uma grande quantidade de ideias sobre um assunto a ser
resolvido, possíveis causas de um problema, abordagens a serem
usadas, ou ações a serem tomadas.
Conceito
Geração livre de ideias, num espaço de tempo entre 30 e 60
minutos. Pode durar mais ou menos, dependendo da
complexidade do assunto e da motivação da equipe.
Usualmente, é um trabalho em equipe e as equipes variam entre
4 e 8 pessoas. 393
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A Determinar a Causa Raiz
Como usar:
A – Prepare o grupo:
Dedique tempo suficiente para esclarecer os
propósitos da sessão de Brainstorming e as 5
regras que devem ser seguidas:
1. Suspensão do julgamento
2. Quantidade é importante
3. Liberdade total
4. Mudar e combinar
5. Igualdade de oportunidade
394
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A Determinar a Causa Raiz
395
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A Determinar a Causa Raiz
C – Gere idéias
Nesta etapa as ideias são criadas e anotadas. Siga os seguintes
passos:
397
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A Determinar a Causa Raiz
398
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A Determinar a Causa Raiz
399
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A Determinar a Causa Raiz
D – Após o Brainstorming:
Expressões Assassinas
• É uma ótima ideia, mas... • Não seja ridículo...
…a gente nunca fez isso dessa forma. … Se fosse uma boa ideia, alguém já teria
…Não vai funcionar. sugerido antes.
…Não temos tempo. …É moderno demais.
…Não está no orçamento. …É antiquado demais.
…Isto é caro demais. …Vamos discutir isto em uma outra
…Já tentamos isto antes. oportunidade.
…Não estamos prontos para isto ainda. …Por que começar alguma coisa agora?
…Nossa organização é diferente. …Somos grandes demais para isso.
…Na teoria, tudo bem, mas você …O pessoal novo não vai entender.
consegue colocar isto em prática? …Já temos projetos demais no momento.
…Isto é acadêmico demais. …O que você está realmente querendo
…É difícil demais de administrar dizer é...
…Ainda é cedo demais. …Isto já está assim há 20 anos, portanto
deve ser bom.
…Será que alguém já experimentou isso?
...Pare de ser um sonhador.
…Não devemos pisar nos calos deles.
401
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A Determinar a Causa Raiz
EXERCÍCIO PRÁTICO
BRAINSTORMING
403
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A Determinar a Causa Raiz
OS 5 PORQUÊS
404
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A Determinar a Causa Raiz
OS 5 PORQUÊS
Sintomas x Causas reais
O “5 Porquês” é uma técnica para encontrar a
causa raiz de um defeito ou problema. Esta
ferramenta é muito usada na área de qualidade,
mas na prática se aplica em qualquer área, e
inclusive pode ser muito útil em seu dia a dia.
OS 5 PORQUÊS
O princípio é muito simples: ao encontrar um problema, você deve
realizar 5 interações perguntando o porquê daquele problema,
sempre questionando a causa anterior.
Também é importante entender que esta é uma
ferramenta limitada.
Fazer 5 perguntas não substitui uma análise de
qualidade detalhada.
Uma das principais críticas à ferramenta, é que
pessoas diferentes provavelmente chegarão a
causas raiz diferentes com estas perguntas.
Por isso o ideal é que as perguntas sejam feitas com
participação de toda a equipe, para que gere um
debate em torno das causas verdadeiras.
406
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A Determinar a Causa Raiz
OS 5 PORQUÊS
Outras perguntas que devem ser feitas para assegurar que a causa
encontrada é correta:
Que provas tenho de que esta causa existe?
É concreta? É mensurável?
Que provas tenho de que esta causa levará ao problema ?
Ou estou apenas fazendo suposições?
Que provas tenho de que esta é a principal causa que
verdadeiramente leva ao problema?
Mesmo que seja um fator importante, a causa principal
poderia ser outra.
Algo mais deve ocorrer junto a esta causa para que o problema
ocorra?
Serve para esclarecer se o problema não vem de uma
combinação de fatores.
407
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A Determinar a Causa Raiz
OS 5 PORQUÊS
Uma estorinha
Sábado à noite, restaurante lotado, um
garçom comete um erro ao processar um
pagamento com cartão de crédito.
OS 5 PORQUÊS
Tentando entender o problema
Por que o garçom errou ao processar o cartão?
Porque não sabia fazer a operação
Por que não sabia fazer a operação?
Porque é novato
Por que o fato de ser novato gerou dificuldades para fazer a
operação?
Porque não foi treinado
Por que não foi treinado?
Porque o gerente não selecionou um garçom mais experiente
para treiná-lo
Por que o gerente não fez isso?
Porque ele não achou que fosse necessário
409
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A Determinar a Causa Raiz
OS 5 PORQUÊS
EXERCÍCIO
Neste mês de janeiro de 2013 tivemos um
acidente na máquina 44, devido ao
funcionário não estar usando o EPI
(Equipamento de Proteção Individual)
Aprofundar análise usando a técnica dos 5
Porquês para chegar à potencial causa raiz
Diagrama de Ishikawa
411
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A Determinar a Causa Raiz
Cobertura insufic. de
vendas em horas de pico
Pessoal de Vendas 412
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A Determinar a Causa Raiz
Diagrama de Ishikawa
Construindo um Diagrama de Ishikawa.
1. Escreva o enunciado do problema na cabeça do
“peixe.”
Diagrama de Ishikawa
Há diferentes abordagens usadas para determinar as
categorias principais de um Diagrama de Ishikawa.
A abordagem mais comum é usar categorias “genéricas” nas
espinhas principais :
Mão de Obra, Métodos, Máquinas, Material, Medição e
Ambiente:
Para torná-las mais significativas, pode ser designadas
as categorias genéricas específicos para o problema do
projeto
Faça um “brainstorming” , colocando nas espinhas
secundárias, as causas primárias.
Pergunte por que ocorrem as causas primárias, evidenciando
as sub-causas possíveis (espinhas terciárias) de cada um
dos principais contribuintes ou espinha principal.
414
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A Determinar a Causa Raiz
Diagrama de Ishikawa
X 1 X 2 X 3
X 4 X 5
X 6 X 7
415
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A Determinar a Causa Raiz
CONSTRUINDO UM
GRÁFICO DE ISHIKAWA
Vamos ver
um filme....
Introdução
Antes de irmos
em frente, vamos
relembrar...
419
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420
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A Validar a Causa Raiz
• A finalidade desta
seção é validar as
Solução do Solução causas-raiz com
Negócio Causas-raiz Estatística 95% de confiança
verificadas nos resultados
421
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A Validar a Causa Raiz
Ferramentas Estatísticas
Estudo do relacionamento entre variáveis
X Entrada, variável independente, controlável
Y Saída, variável dependente
O Que acontece com a variável Y quando X varia ?
Y também aumenta Y
Quando ou
X aumentamos Y diminui Y
o valor de X :
ou
Y varia aleatoriamente Y
422
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A Determinar a Causa Raiz
Dispersão
7000
6000
5000
4000
Renda
3000
2000
1000
Dispersão no Minitab
Dispersão no Minitab
Graph>Scatterplot
429
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A Validar a Causa Raiz
Dispersão no Minitab
Clicar 2x em c1 e c2
e OK
Clicar OK
430
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A Validar a Causa Raiz
Dispersão no Minitab
Outro exemplo.....
Um analista quer saber se
existe uma relação entre as
variáveis temperatura e
viscosidade.
Dispersão no Minitab
Outro exemplo.....
435
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A Determinar a Causa Raiz
Correlação
Y=Vendas $
(Milhões)
30
20
10
0 .5 1 1.5 2 436
X=Propaganda $ (Milhões)
Correlação
A palavra correlação significa relação
entre variáveis. E é usada para
quantificar a força da associação
entre variáveis.
Coeficiente de Correlação
A força de associação entre as variáveis é
verificada através do coeficiente de correlação,
também chamado de coeficiente de Pearson
(nome do inventor desta estatística), e é calculado
através do seguinte fórmula:
438
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A Validar a Causa Raiz
440
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A Validar a Causa Raiz
Correlação
Note os dados abaixo. Vamos aplicar o cálculo do
coeficiente de Pearson e verificar se há correlação
entre as notas de matemática e estatística:
441
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A Validar a Causa Raiz
Correlação
Stat>Basic Statistics>Correlation
444
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A Validar a Causa Raiz
445
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A Determinar a Causa Raiz
Regressão
Regressão
Após a constatação da correlação entre as notas
de matemática e estatística, há a possibilidade de
se encontrar uma equação matemática que
explique a relação entre elas.
O nome dado à equação é reta de regressão que
no caso de regressão linear simples é dada por:
Y = ax + b, onde:
a e b = parâmetros
447
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A Validar a Causa Raiz
Regressão
Utilizaremos a Regressão, basicamente para duas
finalidades:
- Previsão: Prever o valor de Y a partir do valor de X;
- Estimativa: Quanto X influencia ou modifica o Y.
448
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A Validar a Causa Raiz
Regressão
Vamos usar os mesmos dados das notas de
matemática e estatística
449
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A Validar a Causa Raiz
Regressão
Vamos fazer um gráfico de dispersão....
MAT EST
10,0
5 6
8 9 9,0
7 8 8,0
10 10 7,0
6 5
6,0
7 7
9 8 5,0
3 4 4,0
8 6 3,0
2 2
2,0
1,0
1,0 2,0 3,0 4,0 5,0 6,0 7,0 8,0 9,0 10,0
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A Validar a Causa Raiz
Regressão
Vamos calcular a e b....
a= n. xy – ( x) ( y)
2 2
n. x– ( y)
b= y - ax
451
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A Validar a Causa Raiz
Regressão
Vamos calcular....
452
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A Validar a Causa Raiz
Regressão
Vamos calcular a e b....
a= n. xy – ( x) ( y
)
2 ( ) 2
n. x y
–
a= _____
b= y - ax
b= _____
453
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A Validar a Causa Raiz
Regressão
Achando a equação da reta.....
y= ax + b
y= ____x + ____
454
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A Validar a Causa Raiz
Regressão
Vamos traçar a reta com valores
x=__ 10,0 mínimos e máximos....
9,0 y= ____x + ____
y=__ 8,0
7,0
6,0 Interpolação
5,0
x=__ 4,0
y=__ 3,0
2,0
1,0
1,0 2,0 3,0 4,0 5,0 6,0 7,0 8,0 9,0 10,0
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A Validar a Causa Raiz
EXERCÍCIO MINITAB
REGRESSÃO
Results: Selecionar In
addition, the full table of fits
and residuals;
457
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A Validar a Causa Raiz
Acima de 2 é
considerado
resíduo....
Results: Selecionar In
addition, the full table of fits
and residuals;
GB RL&Associados arquivo 55. TUBOS SEM RESÍDUO
460
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A Validar a Causa Raiz
461
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A Validar a Causa Raiz
464
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A Validar a Causa Raiz
Stat>Regression>Regression
Results: Selecionar In
addition, the full table of fits
and residuals;
466
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A Validar a Causa Raiz
467
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A Validar a Causa Raiz
Teste de Hipótese
468
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A Validar a Causa Raiz
Teste de Hipótese
Em que ponto estamos na Abordagem do problema ?
Causas-raiz
potenciais Os próximos slides
identificadas
introduzem o
Problema do Problema conceito de
Negócio Estatístico comparação
estatística, que
também é
conhecido como
Teste de Hipótese.
Solução do Solução
Causas-raiz
Negócio verificadas
Estatística
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A Validar a Causa Raiz
Teste de Hipótese
Quando devemos aplicar Teste de Hipótese ?
North Little Rock, Arkansas - (AP)
Quando um marido ciumento encontrou os
documentos de um homem em seu carro ele
imediatamente dirigiu até o endereço indicado em
um cartão dentro da carteira.
Ele tocou a campainha e quando o homem
respondeu, deu lhe uma surra e um aviso para se
cuidar. Na segunda-feira ele foi multado e
recebeu um aviso de prisão em liberdade de 30
dias . . . 470
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A Validar a Causa Raiz
Teste de Hipótese
471
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A Validar a Causa Raiz
Teste de Hipótese
472
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A Validar a Causa Raiz
Teste de Hipótese
A equipe usa o teste de hipótese (comparação estatística)
para determinar se as conclusões são corretas.
• Suponhamos que uma equipe deseja comparar a média dos salários dos
empregados de dois departamentos diferentes.
• Primeiro, eles coletaram uma amostra ao acaso de 25 pessoas da população
de cada departamento.
• Depois eles fizeram os histogramas de cada departamento, como mostrado
abaixo:
6 6
5 5
Freqüência
Freqüência
4 4
3 3
2 2
1 1
0 0
12 15 18 21 24 27 30 33 36 39 42 12 15 18 21 24 27 30 33 36 39 42
Serviço ao Cliente
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Marketing 473
A Validar a Causa Raiz
Teste de Hipótese
Vamos coletar uma amostra aleatória de cada grupo
Média do grupo A = 21 Média do grupo B = 33
6 6
5 5
Freqüência
Freqüência
4 4
3 3
2 2
1 1
0 0
12 15 18 21 24 27 30 33 36 39 42 12 15 18 21 24 27 30 33 36 39 42
Conclusão :
As médias são diferentes
474
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A Validar a Causa Raiz
Teste de Hipótese
Agora vamos coletar outras duas amostras também aleatórias
dos mesmos grupos
Média do grupo A = 28 Média do grupo B = 28
6 6
5 5
Freqüência
Freqüência
4 4
3 3
2 2
1 1
0 0
12 15 18 21 24 27 30 33 36 39 42 12 15 18 21 24 27 30 33 36 39 42
Conclusão :
As médias são iguais 475
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A Validar a Causa Raiz
Teste de Hipótese
A equipe, inicialmente, concluiu que o departamento de
marketing tinha um salário médio mais elevado do que o
do serviço ao cliente.
A conclusão da equipe estava estatisticamente correta?
Salário Médio = $21,400 Salário Médio = $32,400
6 6
Freq6uência
5 5
Freqüência
4 4
3 3
2 2
1 1
0 0
12 15 18 21 24 27 30 33 36 39 42 12 15 18 21 24 27 30 33 36 39 42
Teste de Hipótese
A conclusão foi uma solução preliminar
para o problema, pois pelo conceito
deve-se verificar ou testar a hipótese.
Sendo assim, a reprovação ou
aprovação da solução proposta,
depende da verificação ou realização
de um teste de hipótese.
477
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A Validar a Causa Raiz
Teste de Hipótese
Esta comparação é um teste de hipótese. A
“hipótese nula” (H0) é de que não há diferença
entre os salários dos dois departamentos.
Se formos capazes de rejeitar a “hipótese
nula”, então poderemos dizer que os dois
grupos são estatisticamente diferentes, com
95% de confiança.
478
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A Validar a Causa Raiz
Teste de Hipótese
– Se p < 0.05, declaramos que existe uma diferença
significativa.
– “O p-value representa a probabilidade de que a diferença
observada entre as médias seja causada pela variabilidade
amostral,” OU
– “O p-value é a probabilidade de que essas duas amostras
vieram da mesma população.”
São diferentes
Não são diferentes
Rejeição Aceitação
0 0.05 1.0
P-Value
479
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Teste de Hipótese
• H0: Os salários do departamento de Marketing = salários do Serviço
ao Cliente
Teste de Hipótese
Para realização deste teste, são necessárias no
mínimo duas hipóteses, uma situação original e
outra, alguma situação alternativa, sendo esta a que
se deseja testar ou justificar.
Ou seja:
H0 é a hipótese nula ou original – Exemplo: Média =
0.
Ha é a hipótese alternativa – Exemplo: Média ≠ 0.
481
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A Validar a Causa Raiz
Teste de Hipótese
Após responder as questões, seremos
direcionados a escolher o teste de hipótese
adequado.
482
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A Validar a Causa Raiz
483
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A Validar a Causa Raiz
484
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A Validar a Causa Raiz
3. Clique
em OK
486
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A Validar a Causa Raiz
Dados de estatística
descritiva relativos
aos dados de
diâmetro
487
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A Validar a Causa Raiz
488
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A Validar a Causa Raiz
Colocar o Desvio
Padrão e o valor
de referência
que se quer
testar
489
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A Validar a Causa Raiz
490
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A Validar a Causa Raiz
491
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A Validar a Causa Raiz
H0: µ = 72
Ha: µ ≠ 72
GB RL&Associados arquivo 45. RESISTÊNCIA A TRAÇÃO 492
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A Validar a Causa Raiz
Clique em
Stat, depois
em Basic
Statistics.
Selecione 1t
1-Sample t
493
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A Validar a Causa Raiz
494
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A Validar a Causa Raiz
P= 0,205
A que conclusão chegamos? O ajuste
mudou a resistência à tração?
495
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A Validar a Causa Raiz
496
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A Validar a Causa Raiz
498
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A Validar a Causa Raiz
499
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A Validar a Causa Raiz
P= 0,011
A que conclusão chegamos? A situação
atual é inferior? 500
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A Validar a Causa Raiz
501
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A Validar a Causa Raiz
503
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida
A Validar a Causa Raiz
504
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A Validar a Causa Raiz
Usamos o teste
Qui-quadrado
506
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A Validar a Causa Raiz
507
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A Validar a Causa Raiz
509
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A Validar a Causa Raiz
Testando as Hipóteses
510
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A Validar a Causa Raiz
Nível de significância =
probabilidade de rejeitar Ho quando ela é
verdadeira
Geralmente se usa 5%= 0,05
x= 82 x 71 = 31,64
184
512
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A Validar a Causa Raiz
x= 102 x 71 = 39,36
184
513
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A Validar a Causa Raiz
515
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A Validar a Causa Raiz
516
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A Validar a Causa Raiz
Qui-quadrado geral =
(Qui-quadrado célula 1) +
(Qui-quadrado célula 2) + ...
Qui-quadrado célula n)
0,357+0,287+0,812+0,653+2,240+1,801
517
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A Validar a Causa Raiz
518
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A Validar a Causa Raiz
Testando as Hipóteses
Ho = as respostas das cartas não dependem do tipo de cliente
H1 = as respostas das cartas dependem do tipo de cliente
Rejeita Ho
Se calculado < da tabela
Aceita Ho
P-value < 0,05 Existe diferença significativa 519
No nosso exemplo:
calculado = 6,149
da tabela = 5,991
520
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A Validar a Causa Raiz
Qui-quadrado no Minitab
Qui-quadrado no Minitab
522
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A Validar a Causa Raiz
Qui-quadrado no Minitab
Graus de liberdade
0,046
Introdução
Antes de irmos
em frente, vamos
relembrar...
524
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida
Mais medições.......
525
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RECAPITULANDO
Exercício:
Cada equipe deve elaborar no
mínimo 15 perguntas sobre a
Introdução, Definir, Medir e
Analisar.
Uma equipe pergunta para outra.
527
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AS FASES DO SEIS SIGMA
D
M
A
I
C
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528
I 13 Gerar ideias de melhoria
14 Avaliar e selecionar Soluções
15 Desenvolver plano piloto
16 Comprovar a melhoria e confirmar o Saving
529
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530
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida
I Gerar idéias de melhoria
533
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Mais medições.......
534
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535
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I Avaliar e selecionar soluções
Critérios de Avaliação
Utilize os seguintes critérios para o Processo
de Avaliação de Solução na identificação da
melhor solução
Impacto Sigma
Impacto no Tempo de Implementação
Impacto no Custo-benefício
Outros impactos
537
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I Avaliar e selecionar soluções
Impacto Sigma
Uma vez identificada uma lista de soluções potenciais, a equipe
deve determinar que solução, sozinha ou em combinação, vai
atingir o objetivo sigma do processo.
O Tempo
O tempo necessário para implementar uma solução é outro elemento
crítico que deve ser avaliado no processo de seleção.
539
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I Avaliar e selecionar soluções
Custo Benefício
O método do payback é usado para determinar o tempo
necessário para que o projeto se pague.
Tempo de payback
“anos” = Investimento de
capital ($) ÷ Benefícios anuais
($)
EXEMPLO:
Economia anual estimada $140.000,00
Investimento $53.000,00
Tempo de payback
“anos” = $53.000,00 ÷ $140.000,00
Tempo de payback
“anos” = 0,37 anos = 20 semanas
540
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I Avaliar e selecionar soluções
Custo Benefício
Uma Análise de Custo-benefício é um dos
componentes da avaliação da solução.
Uma análise de custo-benefício é usada para:
– Avaliar soluções alternativas em termos
financeiros.
– Fornecer dados quantitativos e qualitativos aos
que tomam as decisões antes do investimento e
durante a sua duração.
– Estabelecer uma linha de base para monitorar,
medir e avaliar o investimento durante sua
realização. 541
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I Avaliar e selecionar soluções
Outros Impactos
Certifique-se de avaliar outros impactos que
uma solução pode ter na organização, antes
de fazer a escolha final.
Esses impactos incluem áreas como:
-Aumento de participação no mercado,
-Penetração em novos mercados,
-Reconhecimento ou elevação da marca,
-Elevação do moral,
-Satisfação do cliente. 542
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I Avaliar e selecionar soluções
Próximo passo é remover soluções com problemas
Óbvios (“os bloqueadores”) que impediriam a
implementação.
• Entre as soluções inadequadas estão aquelas que:
– Abordam um defeito mas resultam num grande impacto adverso
sobre os clientes.
– Conflitam diretamente com a estratégia da organização
– Violam uma lei ou política da companhia
– Estão além do escopo do contrato
• Exemplos de “bloqueadores”:
• Uma exigência de contrato de que qualquer melhoria não pode
impactar os sistemas de informação ou exceder o custo de
$100.000.
• Uma solução envolvendo o uso de um pacote de software que
exija hardware adicional, que não está disponível. 543
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I Avaliar e selecionar soluções
544
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I Avaliar e selecionar soluções
Tabela de Pares
545
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I Avaliar e selecionar soluções
EXERCÍCIO PRÁTICO
Após uma longa jornada de trabalho, uma equipe
precisa se alimentar e têm 5 opções de lanches. Mas, só
podem escolher uma opção.
Votação Pontos
8-0 3
7-1 2
A3
6-2 2
A2 B1 5-3 1
4-4 0
A1 D1 D1
A2 B1 0 D1
A B C D E
8 2 0 3 0
548
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I Avaliar e selecionar soluções
550
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I Avaliar e selecionar soluções
Plano de Ação
• A situação se complica um pouco quando o 12º passo do
DMAIC implica em mais de uma ação
• Nessa situação, deve ser confeccionado um PLANO DE
AÇÃO;
• E cada ação deve ser desencadeada segundo a
metodologia DMAIC
• Isso pode implicar em novos projetos...
Se voltarmos ao 1º passo, veremos que o nosso
próprio projeto é uma das ações de um “projeto
pai”, que é o OBJETIVO ESTRATÉGICO no qual
nosso projeto impacta, lembra ??? P
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ou 551
I Avaliar e selecionar soluções
552
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I Avaliar e selecionar soluções
Sun Tzu
500 a.c. 553
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RECAPITULANDO
Antes de irmos
em frente, vamos
relembrar...
Plano Piloto
O Plano Piloto é a tentativa de
implementação de todo ou parte do projeto
em escala reduzida.
Gerenciamento da Mudança
Criando Compromisso
Criar compromisso significa
alcançar um nível de
suporte significativo dos Mudança no Negócio
empregados que devem
mudar, a fim de obter os
benefícios da mudança. Mudança técnica: Mudança comportamental:
Eles são parte da transição, • Estratégia • Comportamento
• Infra-estrutura • Atitude
e devem estar • Sistemas e • Cultura
Processos
determinados a alcançar o
sucesso.
A transformação organizacional envolve a mudança
tanto técnica como de comportamento.
559
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I Desenvolver plano piloto e Implementar a mudança
Gerenciamento da Mudança
É importante diferenciar as expressões
positivas e negativas de resistência.
• Resistência Positiva • Resistência Negativa
(Testar a mudança) (Sabotagem)
– Questionamento aberto – Não comparecer às
– Discordância da solução reuniões ou treinamento
Gerenciamento da Mudança
A mudança pode ser alcançada através
do compromisso ou da aceitação.
Aceitação Compromisso
“Eu tenho que fazer as coisas desse “Eu quero fazer as coisas desse
jeito novo” jeito novo”
Reação Ação
“Eu vou reagir a essa mudança - se for obrigado” “Vou agir para realizar essa mudança”
Teste Teste
“Eu devo absorver essa mudança” “Vou me interessar para realizar essa mudança”
Envolvimento
“Eu vejo as implicações para mim/nós”
Compreensão
“Eu sei porque e o que vai mudar”
Consciência
“Estão me dizendo alguma coisa”
561
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I Desenvolver plano piloto e Implementar a mudança
Gerenciamento da Mudança
• Comunicar claramente a visão e a necessidade
urgente da mudança.
• Explicar claramente a necessidade de mudança
e os riscos potenciais aos que serão afetados no
processo de transição.
• Envolver os empregados em todas as fases da
transição.
• Reconhecer e recompensar novos
comportamentos.
562
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I Desenvolver plano piloto e Implementar a mudança
564
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565
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I Comprovar a melhoria e confirmar o saving
Comprovação da Melhoria
Nesse passo devemos testar a solução aprovada e
comprovar se os resultados obtidos atendem o que
especificamos no início do projeto
A comprovação deve ser feita da mesma forma que
medimos nosso processo no passo “estudar como
estamos atualmente”
566
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I Comprovar a melhoria e confirmar o saving
como é como
deve ser
Lembre-se: “Uma imagem vale mais que mil palavras.”
570
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I Comprovar a melhoria e confirmar o saving
Apresentação
571
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I Comprovar a melhoria e confirmar o saving
Resuma brevemente a metodologia seguida pela equipe para chegar às melhorias finais
Passo 2 recomendadas. Crie credibilidade, mostrando o esquema de trabalho realizado pela equipe.
Mostre os exemplos. Enfatize porque vocês escolheram esse caminho (com dados).
572
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I Comprovar a melhoria e confirmar o saving
Exercício
Cada grupo fará uma apresentação de no máximo 15 minutos.
Cada membro da equipe deverá apresentar uma parte do projeto.
Colegas poderão ajudar em caso de necessidade.
Dados deverão ser simulados. Usar o máximo de ferramentas possíveis
na apresentação.
Projetos:
a) Redução do % dos pasteis de carne sem recheio
b) Redução da quantidade de pasteis de queijo oleosos
c) Redução do tempo de fritura do pastel especial
d) Redução dos defeitos da espessura menor do pastel de palmito
e) Redução dos defeitos do comprimento maior do pastel de bauru
f) Redução no tempo de entrega dos pasteis
Introdução
Antes de irmos
em frente, vamos
relembrar...
574
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RECAPITULANDO
D
M
A
I
C
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida
576
C
17 Como manter as melhorias obtidas sob controle
18 Estudar capacidades do processo
19 Alterar documentação de todo o sistema e promover treinamento
20 Padronizar e documentar as melhorias
CEP FMEA
Cartas de Controle 5S
CONTROLE
ESTATÍSTICO
PROCESSO
Propriedade de RL Comércio de Livros e Ensino Ltda – Todos os Direitos Reservados (Reprodução Proibida) 579
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C Como manter as melhorias sob controle
580
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C Como manter as melhorias sob controle
DEFINIÇÃO DE CEP
581
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C Como manter as melhorias sob controle
INTRODUÇÃO
No passado, a Manufatura, para garantir o
atendimento às necessidades do clientes, geralmente,
dependia :
INTRODUÇÃO
Foi então que na década de 20, o físico Walter A.
Shewart desenvolveu a técnica do Controle Estatístico
de Processo - CEP.
Exercício da Assinatura
585
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C Como manter as melhorias sob controle
586
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C Como manter as melhorias sob controle
587
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C Como manter as melhorias sob controle
VANTAGENS DO CEP
Redução do Refugo;
Operador mais tranquilo, pois o processo está centrado;
Não há necessidade de controle peça a peça;
Redução do Retrabalho;
Melhoria da Qualidade;
Aumento da Produtividade;
Auxilia na Tomada de Decisões;
Fomenta o Trabalho em Equipe;
Fornece a Base para o Aperfeiçoamento Contínuo;
589
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C Como manter as melhorias sob controle
590
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C Como manter as melhorias sob controle
DISTRIBUIÇÃO DE DADOS
A distribuição chamada Normal é a distribuição de
probabilidade contínua que relaciona os valores das
características com suas probabilidades de ocorrências,
possibilitando, dessa forma, a previsão da ocorrência de
eventos.
99,73%
95,46%
68,26%
X 3s
-3s -2s -1s 1s 2s
593
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C Como manter as melhorias sob controle
DISTRIBUIÇÃO DE DADOS
Tamanho Tamanho
Forma
Ou quaisquer combinações entre essas.
Tamanho
594
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C Como manter as melhorias sob controle
DISTRIBUIÇÃO DE DADOS
Se apenas CAUSAS COMUNS estiverem presentes,
os resultados do processo formarão uma
distribuição estável e previsível ao longo do tempo.
595
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C Como manter as melhorias sob controle
DISTRIBUIÇÃO DE DADOS
Se CAUSAS ESPECIAIS de variação estiverem
presentes, os resultados do processo não serão
estáveis, nem confiáveis ao longo do tempo.
596
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Mais medições.......
597
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C Como manter as melhorias sob controle
CARTAS DE CONTROLE
São gráficos utilizados para o acompanhamento do processo. Estes
gráficos determinam estatisticamente faixas denominadas limites de
controle.
O objetivo é verificar, por meio dos gráficos, se o processo está sob
controle, isto é, isento de causas especiais.
Estão divididas em duas categorias, conforme o tipo de dados e / ou
medidas que serão coletados :
CARTAS DE CONTROLE
Tipos de Cartas para Variáveis :
599
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C Como manter as melhorias sob controle
600
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C Como manter as melhorias sob controle
602
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C Como manter as melhorias sob controle
603
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C Como manter as melhorias sob controle
MATRIZ DE AÇÕES CORRETIVAS
EXEMPLO Matriz de Ação Corretiva - CEP
Ocorrência Causas Prováveis Verificar Ação Corretiva
Se as medidas estão corretas. Refazer as contas e/ou medir as peças.
As medidas usadas
para encontrar a média Se o instrumento de medição (Paquímetro Comunicar ao Líder/Encarregado e pedir para a Metrologia substituir o
estão erradas. ou Micrômetro) não está danificado. instrumento de medição (Paquímetro ou Micrômetro).
Se o jeito de medir está certo. Perguntar para o Líder/Técnico qual é o jeito certo de medir.
Pontos acima Se a ferramenta não está quebrada ou com Trocar a ferramenta, regular a máquina com a medida na média e ver se o
ou abaixo dos desgaste excessivo. problema foi resolvido.
Limites de Se a regulagem da máquina está correta. Regular a máquina com a medida na média e ver se o problema foi resolvido.
A peça está com a
Controle. Se a máquina está operando normalmente. Acionar o encarregado.
medida maior ou menor
do que os limites de Se ocorreu troca de NR. Regular a máquina com a medida na média e ver se o problema foi resolvido.
controle. Se a matéria-prima está fora do
Acionar o encarregado e trocar a matéria-prima por outra NR.
especificado.
Se a medida está maior ou menor que a do Regular a máquina com a medida na média, ver se o problema foi resolvido e
desenho. acionar o Encarregado quanto aos produtos não conformes.
Sete (7) Troca de NR. Regular a máquina com a medida na média e ver se o problema foi resolvido.
pontos Substituir a ferramenta, regular a máquina com a medida na média e ver se o
No início dos sete (7) Troca de ferramenta.
seguidos problema foi resolvido.
pontos pode ter
abaixo ou Troca de operador. Verificar se a regulagem da máquina está correta.
ocorrido :
acima da
Regulagem de máquina incorreta. Regular a máquina com a medida na média e ver se o problema foi resolvido.
média.
Quebra da ferramenta ou desgaste Substituir a ferramenta, regular a máquina com a medida na média e ver se o
excessivo. problema foi resolvido.
Sete (7)
A regulagem da máquina está incorreta. Regular a máquina com a medida na média e ver se o problema foi resolvido.
pontos No início dos sete (7)
A máquina está operando fora do normal. Acionar o encarregado.
seguidos pontos pode ter
ocorrido : Troca de NR. Regular a máquina com a medida na média e ver se o problema foi resolvido.
subindo ou
A matéria-prima está fora do especificado. Acionar o encarregado e trocar a matéria-prima por outra NR.
descendo.
A medida está maior ou menor que a do Regular a máquina com a medida na média, ver se o problema foi resolvido e
desenho. acionar o Encarregado quanto aos produtos não conformes.
Atenção : Todas as ações corretivas tomadas devem ser registradas no “Diário de Bordo”.
604
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C Como manter as melhorias sob controle
X= X1 + X2 + Xn R= R1 + R2 + Rn
n n
607
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C Como manter as melhorias sob controle
n 2 3 4 5 6 7 8 9 10
609
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C Como manter as melhorias sob controle
Exercício
611
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C Como manter as melhorias sob controle
LSC
LC
LIC
LCR
LICR
613
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C Como manter as melhorias sob controle
LSC
LC
LSCR
LCR
LICR
615
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C Como manter as melhorias sob controle
Seqüências :
• A média do processo mudou ou está mudando;
• O sistema de medição mudou.
616
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C Como manter as melhorias sob controle
617
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C Como manter as melhorias sob controle
LSC
1/3
1/3 LC
1/3
LIC
LCR
LICR
618
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C Como manter as melhorias sob controle
EXERCÍCIO MINITAB
CARTA DE CONTROLE POR
VARIÁVEL
620
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C Como manter as melhorias sob controle
624
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida
C Como manter as melhorias sob controle
EXERCÍCIO MINITAB
CARTA DE CONTROLE POR
ATRIBUTO
Exemplo
626
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C Como manter as melhorias sob controle
NP – não conformes por amostra
627
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida
C Como manter as melhorias sob controle
NP – não conformes por amostra
628
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida
C Como manter as melhorias sob controle
NP – não conformes por amostra
629
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C Estudar capacidades do processo
CAPACIDADE CLIENTE
x x
ESTABILIDADE PROCESSO
• Voz do Processo
– Limites de controle ( Estabilidade do processo )
• Voz do Cliente
– Limites de especificação ( Capacidade do Processo )
= Estável
Processo
Fora de Controle
= Instável
631
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C Estudar capacidades do processo
SUPER CONTROLE
• Reagir à causa comum como se fosse causa especial
aumenta a variação.
1
3
5
7
9
11
13
15
17
19
21
23 632
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RECAPITULANDO
Antes de irmos
em frente, vamos
relembrar...
633
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634
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LEAN MANUFACTURING & SIX SIGMA
O 5’S
“Organização é base
para tudo...”
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INTEGRAÇÃO
FLEXIBILIDADE
PRODUTIVIDADE
QUALIDADE
ORGANIZAÇÃO
S EITON
S EISO
S EIKETSU
S HITSUKE
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S EIRI
S EITON Comportamentais
S EISO Psicológico
S EIKETSU
S HITSUKE
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É um programa que visa principalmente a
qualidade de vida de todas as pessoas na
organização.
LIXO
LIXO
OK!
OK!
OK!
Identificação
OK!
* Mudança de comportamento
* Melhoria contínua
* Trabalho em equipe
* Simplificar
* Coragem e persistência
* Bons hábitos.
Propriedade
Propriedade de de
RLRL Comércio
Comércio de de Livros
Livros e Ensino
e Ensino Ltda
Ltda – Todos
– Todos os os Direitos
Direitos Reservados
Reservados (Reprodução
(Reprodução Proibida)
Proibida)
ORGANIZAÇÃO
Propriedade
Propriedade de de
RLRL Comércio
Comércio de de Livros
Livros e Ensino
e Ensino Ltda
Ltda – Todos
– Todos os os Direitos
Direitos Reservados
Reservados (Reprodução
(Reprodução Proibida)
Proibida)
ORGANIZAÇÃO
5S - as placas nas cadeiras tem um número e a mesa tem o mesmo número, onde cada
cadeira tem sempre seu local certo. Pode parecer excesso, mas é para mostrar a
cultura de manter organizado. Esta é uma sala de reunião da Direção da empresa.
Propriedade
Propriedade de de
RLRL Comércio
Comércio de de Livros
Livros e Ensino
e Ensino Ltda
Ltda – Todos
– Todos os os Direitos
Direitos Reservados
Reservados (Reprodução
(Reprodução Proibida)
Proibida)
ORGANIZAÇÃO
5S – tudo identificado e cada coisa no seu lugar. Olha o uso de rodinhas novamente
para facilitar a mobilidade dos móveis. Observe que não tem porta.
Propriedade
Propriedade de de
RLRL Comércio
Comércio de de Livros
Livros e Ensino
e Ensino Ltda
Ltda – Todos
– Todos os os Direitos
Direitos Reservados
Reservados (Reprodução
(Reprodução Proibida)
Proibida)
ORGANIZAÇÃO
Identificação do chão: cada cor de faixa tem seu significado. Chão muito limpo.
Propriedade
Propriedade de de
RLRL Comércio
Comércio de de Livros
Livros e Ensino
e Ensino Ltda
Ltda – Todos
– Todos os os Direitos
Direitos Reservados
Reservados (Reprodução
(Reprodução Proibida)
Proibida)
ORGANIZAÇÃO
Quadro de gestão preenchido à mão. Estes adesivos amarelos são preenchidos à mão.
Propriedade
Propriedade de de
RLRL Comércio
Comércio de de Livros
Livros e Ensino
e Ensino Ltda
Ltda – Todos
– Todos os os Direitos
Direitos Reservados
Reservados (Reprodução
(Reprodução Proibida)
Proibida)
ORGANIZAÇÃO
Propriedade
Propriedade de de
RLRL Comércio
Comércio de de Livros
Livros e Ensino
e Ensino Ltda
Ltda – Todos
– Todos os os Direitos
Direitos Reservados
Reservados (Reprodução
(Reprodução Proibida)
Proibida)
ORGANIZAÇÃO
Propriedade
Propriedade de de
RLRL Comércio
Comércio de de Livros
Livros e Ensino
e Ensino Ltda
Ltda – Todos
– Todos os os Direitos
Direitos Reservados
Reservados (Reprodução
(Reprodução Proibida)
Proibida)
ORGANIZAÇÃO
Propriedade
Propriedade de de
RLRL Comércio
Comércio de de Livros
Livros e Ensino
e Ensino Ltda
Ltda – Todos
– Todos os os Direitos
Direitos Reservados
Reservados (Reprodução
(Reprodução Proibida)
Proibida)
RELEMBRANDO
-Antes de irmos
em frente vamos
relembrar......
Poka Yoke
703
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C Prevenir ocorrência de falhas
DETECTAR, DESCOBRIR E
ATUAR NA CAUSA E
IMPEDIR DE CHEGAR NO
CLIENTE
-Ocorreu um erro?
-Se positivo, por que ocorreu?
-Qual a melhor maneira de evitá-lo?
704
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C Prevenir ocorrência de falhas
POKA YOKE
ONDE FUNCIONA BEM ONDE NÃO FUNCIONA BEM
•Operações manuais onde •Ensaios destrutivos
o operador deve manter-se •Velocidade de produção
muito atento muito alta
•O mal posicionamento •Mudanças ocorrem mais
pode acontecer rápido do que os
•Precisa-se de ferramenta dispositivos podem
realmente eficaz para responder
eliminar a falha •Cartas de controle são
•Onde a rotatividade é alta eficazes
•Diversos modelos são
produzidos
705
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C Prevenir ocorrência de falhas
O PARADIGMA DA FALHA.....
O Tom cometeu um erro na montagem do eixo. Preciso encontrar
uma forma dele não errar mais daquele jeito.
X
Existe a possibilidade de ocorrer um erro na montagem do eixo
evidenciada pelo Tom. Precisamos achar uma forma de eliminar
esta possibilidade do erro acontecer.
O PARADIGMA DA FALHA.....
O Tom cometeu um erro na montagem do eixo. Preciso encontrar
uma forma dele não errar mais daquele jeito.
X
Existe a possibilidade de ocorrer um erro na montagem do eixo
evidenciada pelo Tom. Precisamos achar uma forma de eliminar
esta possibilidade do erro acontecer.
O PARADIGMA DA FALHA.....
O Tom cometeu um erro na montagem do eixo. Preciso encontrar
uma forma dele não errar mais daquele jeito.
X
Existe a possibilidade de ocorrer um erro na montagem do eixo
evidenciada pelo Tom. Precisamos achar uma forma de eliminar
esta possibilidade do erro acontecer.
O PARADIGMA DA FALHA.....
O Tom cometeu um erro na montagem do eixo. Preciso encontrar
uma forma dele não errar mais daquele jeito.
X
Existe a possibilidade de ocorrer um erro na montagem do eixo
evidenciada pelo Tom. Precisamos achar uma forma de eliminar
esta possibilidade do erro acontecer.
O PARADIGMA DA FALHA.....
“As pessoas são falíveis e,
portanto, cometem erros.”
X
“As pessoas são falíveis e,
portanto, devemos criar
maneiras de evitar que os
erros aconteçam.”
710
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C Prevenir ocorrência de falhas
Exemplos de Pokayoke
Exemplos de Pokayoke
712
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C Prevenir ocorrência de falhas
Este poka yoke nos garante “O poka-yoke ajuda também na eliminação da produção
que o posicionameto da
peça fique na posição de excedente, pois se sabemos que não haverá problemas
montagem do sub-conjunto.
durante a manufatura, não precisamos colocar peças a
mais na linha.”
Mark Horton, TRW
717
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C Prevenir ocorrência de falhas
Encaixe do Canal
Canal de Encaixe
718
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C Prevenir ocorrência de falhas
722
Introdução
Antes de irmos
em frente, vamos
relembrar...
723
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C Prevenir ocorrência de falhas
FMEA
Failure Mode and Effects Analysis
724
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C Prevenir ocorrência de falhas
Histórico e Aplicação
Desenvolvido pela NASA – Meados
dos anos 60;
FMEA
É uma técnica para assegurar que todas as
possíveis falhas de projeto, processo ou sistema e
seus efeitos, foram consideradas e analisadas,
objetivando a redução ou eliminação das chances
dele vir a ocorrer, com ações corretivas
recomendadas, antes do início da produção.
726
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C Prevenir ocorrência de falhas
FMEA
Ferramenta preventiva;
Evita a ocorrência de falhas no projeto e/ou
no processo;
Prioriza as ações de melhoria a partir da
análise consistente das falhas potenciais;
Objetiva eliminar e/ou detectar as falhas
antes de iniciar o processo
Reduz as chances do projeto ou do processo
falhar;
Aumenta a confiabilidade no projeto e no
processo.
727
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C Prevenir ocorrência de falhas
Tipos de FMEA
O FMEA pode ser utilizado em todas as
etapas de projeto e construção de um
determinado produto ou sistema, podendo ser:
FMEA de sistema
FMEA de projeto
FMEA de processo
FMEA de logística
FMEA de segurança.
728
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C Prevenir ocorrência de falhas
Critérios de aplicação:
730
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C Prevenir ocorrência de falhas
Ação corretiva
São ações aquelas que atuam na Causa Raiz da não-conformidade,
eliminando a falha.
Ação Preventiva
- São ações que reduzem a probabilidade de uma falha ocorrer.
- Procuram não deixar a falhar ocorrer. Bloqueiam a causa das
falhas futuras.
731
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C Prevenir ocorrência de falhas
Benefícios - FMEA
Redução de falhas no desenvolvimento, na
produção e utilização do produto
Prevenção aos invés de detecção
Reduzir tempo e custo no desenvolvimento de
produtos
Fonte de dados para critérios de manutenção
Critérios para planejamento e aplicação de
inspeções de ensaios
Reduzir número de “recall”
Integração entre os departamentos envolvidos
Documentação do “know how” que a empresa tem
do produto e sua fabricação.
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732
C Prevenir ocorrência de falhas
EQUIPE MULTIFUNCIONAL
Ações Corretivas
Descrição do Análise Análise de Análise do
e
Sistema Funcional Falhas Risco
Preventivas
733
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C Prevenir ocorrência de falhas
734
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida
C Prevenir ocorrência de falhas
735
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C Prevenir ocorrência de falhas
Fontes de informação:
736
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C Prevenir ocorrência de falhas
Severidade
É o nível de gravidade do efeito da falha para
o cliente, caso ela venha a ser produzida.
740
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C Prevenir ocorrência de falhas
Obs.: Apenas causas específicas deveriam ser listadas. Causas genéricas devem
ser evitadas. (Ex.: erro do operador, mal funcionamento do equipamento, etc...)
741
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C Prevenir ocorrência de falhas
Ocorrências
É a freqüência com que um Modo (tipo) de Falha ocorre.
Sempre que o CPk for <1,33 é importante uma análise para a tomada de
decisão.
742
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C Prevenir ocorrência de falhas
Ocorrências - Tabela
743
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C Prevenir ocorrência de falhas
Detecção
É a probabilidade de detectar a falha no ponto de controle
previsto no processo. Deve-se assumir que a falha ocorreu,
independente do índice de Ocorrência.
Índice de Risco
RPN = S x O x D
Índice de risco ou RPN ( Risk Priority Number )
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C Prevenir ocorrência de falhas
Exemplo de FMEA
• Vamos fazer uma FMEA para o exemplo da
parada para caminhões
• Um funcionário quer melhorar a satisfação
dos clientes, no que diz respeito ao café
servido na parada para caminhões.
• A seguir veja o mapa de fluxo do valor e a
matriz de causa-efeito.
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C Prevenir ocorrência de falhas
Mapa do Processo do Café
da Parada para Caminhões
Entradas Saídas Entradas Saídas
Água quente Garrafa limpa Cliente
Garrafa limpa Receber
Sabão Água suja Encomenda pedido de Pedido completo
Escova Escova molhada Especificação do café
tamanho
Garrafa limpa Garrafa
Encher Pedido completo Despejar café
Água fria cheia Xícara cheia
garrafa c/ Café quente na Xícara
Marca de medição água Xícara
Matriz de causa-efeito do
café da parada para caminhões
Temperatura
Sabor Intensidade Saídas do processo
do café
8 10 6
Entradas do
Passos do Processo Correlação de entrada para saída Total
processo
Garrafa limpa 3 1 36
Encher garrafa com água 9 9 Vamos nos 144
Despejar água na máquina 1 1 concentrar 16
Colocar filtro na máquina 3 1 numa das 36
Pôr café no filtro 9 9
duas etapas 144
Ligar máquina 3 1 34
com as
Selecionar temperatura 9 3 3 120
Receber pedido de café 1
pontuações 6
Despejar café na Xícara 3 1 3 mais altas 52
Oferecer leite e açúcar 3 9 3 132
Concluir transação 1 1 1 24
Dizer Obrigado 0
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C Prevenir ocorrência de falhas
Etapa 1. Para cada entrada, determine os modos de falha
potenciais
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C Prevenir ocorrência de falhas
Etapa 2. Para cada modo de falha, identifique efeitos e atribua
gravidade
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Etapa 3. Identifique causas potenciais para cada modo de falha e
atribua pontuação
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C Prevenir ocorrência de falhas
Etapa 4. Registre os controles de detecção atuais para cada
causa e atribua pontuações
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Etapa 5. Calcular RPN
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Etapa 6. Coloque as medidas recomendadas, defina o responsável
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EXERCÍCIO PRÁTICO
EXERCÍCIO PRÁTICO
Vamos ver
um filme....
TREINAMENTOS
• A implementação de uma solução inclui normalmente
mudanças:
– de comportamento das pessoas
– de processos
– de sistemas
– da maneira como o valor é proporcionado aos clientes
TREINAMENTOS
• A execução do treinamento depende de alguns fatores:
– Quantidade de pessoas envolvidas
– Facilidade em reunir todos
– Complexidade do assunto
– Possibilidade de fazer o treinamento no local de trabalho ou
em sala de reuniões
– Domínio que você tem do processo e das modificações
SISTEMA DA QUALIDADE
Procedimentos
O que tem a ver procedimentos com a fase
de controle do projeto ???
SISTEMA DA QUALIDADE
Demais documentos
SISTEMA DA QUALIDADE
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Documentos do Sistema
da Qualidade
Instruções / Procedimentos
Planos de Controle
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Introdução
ESTRUTURA da DOCUMENTAÇÃO*
TIPOS NÍVEIS DOCUMENTOS FINALIDADE
OPERACIONAIS:
INSTRUÇÕES, MÉTODOS, ESPECIFICAÇÕES, DETALHAR COMO A
Supervisão e
MODELOS, FOTOS, PADRÕES OPERAC. ORGANIZAÇÃO FAZ
Operação
o Determinação da atividade a NOME DA PEÇA: Pino Esférico AUTOR: FULANO DATA: 12/06/2003 PAG.: 01/01
NÚMERO DA PEÇA: PEXXX-X-XXXXX-XX APROVAÇÃO: JOSÉ PROTÓTIPO
ser estudada; DATA DO DESENHO: 23/06/2004 DATA: 12/06/2003 1ª AMOSTRA
PRODUÇÃO
PASSOPROCESSO MOVIM. ARMAZ, INSP. OPERAÇÃO SC & CC NOTAS
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Documentação de Processos
PROCESSO DE FABRICAÇÃO, determinando a sequência de processo para
obtenção do produto, onde foram:
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C Alterar documentação de todo o sistema e promover treinamento
Criado : 03/01/04
Fulano & CIA
PLANO DE CONTROLE Pag.: 1/1
PC 6-02334-20-26367-7-0010667-00 Operação INJEÇÃO DE PLÁSTICO Máquina Ciclo: 26367 7-0010667-00 MANCAL 32 Nível
GRUPO 20 6-02334 Últ. Revisão: 09/30/04 PRODUÇÃO
SILVIO - PHONE (55 11) 4075-XXXX
JOSE - PHONE (55 11) 4075-XXXX Nº da Pç: 7-0010667-00 U.R.(Produto): 7 Des. De Proc.: CE-13 Últ. Rev.: A de 04/15/05
MILTON - PHONE (55 11) 4075-XXXX Data: 26/06/2001 Histórico: DES. PADRÃO
SERGIO - PHONE (55 11) 4075-XXXX
Aprovação Eng. OK / Data: 05/01/2004
Aprovação Qual.OK / Data : 05/01/2004 Contato: SÉRGIO
Característica Método
Dim. Plano de Reação
Simb. Produto Processo Classe Dim. Controlada Unidade Dispositivo Amostra Freq. Método
Min : 34.90 Se fora do especificado, parar a
252-100045600000 AUTO-
DIAMETRO 34.95 CADA produção, checar 100% o lote
01 NORMAL MM MICRÔMETRO 1 CONTRO
EXTERNO 680 PCS produzido, separar as peças, identificar
Max : 35.00 DIGITAL LE
e comunicar ao supervisor.
Min : 31.95 Se fora do especificado, parar a
325-325006400000 AUTO-
ÁREA DE 31.97 CADA produção, checar 100% o lote
02 NORMAL MM CALIBRADOR 1 CONTRO
CONTATO 680 PCS produzido, separar as peças, identificar
Max : 32.00 ESFÉRICO LE
e comunicar ao supervisor.
Min : 7.25 Se fora do especificado, parar a
AUTO-
7.32 297-140125700008 CADA produção, checar 100% o lote
03 PESO NORMAL MM 1 CONTRO
BALANÇA 680 PCS produzido, separar as peças, identificar
Max : 7.40 LE
e comunicar ao supervisor.
Se fora do especificado, parar a
408-408000000000 AUTO-
CONFORME IT- produção, checar 100% o lote
04 REBARBAS NORMAL - INSPEÇÃO 1 100% CONTRO
ML0144 produzido, separar as peças, identificar
VISUAL LE
e comunicar ao supervisor.
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C Alterar documentação de todo o sistema e promover treinamento
• o equipamento;
• seu processo de
montagem,
• responsabilidade pelo
correto
posicionamento,
• Ferramental
adequado para a
montagem correta
775
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C Alterar documentação de todo o sistema e promover treinamento
Especificação técnica
(Folha de Especificação, Especificação de Engenharia) :
777
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C Alterar documentação de todo o sistema e promover treinamento
Padrão Visual : é um documento com auxilio visual que deve ser utilizado
em processos de manufatura com o propósito de manter a sua variabilidade
sobre controle, ou seja, nele é inserido informações importantes sobre quais itens
e como devem ser controlados, assim como sua frequência de avaliação.
O padrão visual deve ser tratado como um documento a ser controlado e
auditado.
778
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C Alterar documentação de todo o sistema e promover treinamento
779
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RECAPITULANDO
Antes de irmos
em frente, vamos
relembrar...
780
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781
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C Padronizar e documentar as melhorias
20º - Padronizar,
documentar e encerrar o
projeto
782
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C Padronizar e documentar as melhorias
FLUXO DE RESOLUÇÃO DE
PROBLEMAS:
Problema
ProblemaPrático
Práctico
ex.
ej. pouco rendimento
poco rendimiento “Medir”
Fazer
Problema
Problema
Estatístico “Analisar”
Estadístico
ex.
ej. Média
Media deslocada
desplazadadodel
objetivo
objetivo Fazer
Solução
SoluciónEstatística
Estadística “Melhorar”
Ex.
Ej. Isolar
Aislar variáveis
variablesvitais
clave
Fazer
Solução
SoluciónPrática
Práctica
ex.
ej. Instalar
Instalar um controlador
un controlador “Controlar” Padronizar
automático
automático
Fazer
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C Padronizar e documentar as melhorias
Importância da padronização:
Não existe melhoria onde não existe
padronização !
Padronização
“A padronização é o Estado
calço que garante a Ideal
melhoria contínua” A P
C D
A P
Kaizen C D
A P
C D
Antes de irmos
em frente, vamos
relembrar...
Qual a importância da
padronização?
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RECAPITULANDO
Claro!!!
Isso garante que o processo não
voltará a ser feito da forma antiga,
com todas aquelas fontes de
variação que o projeto eliminou.
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Lembram-se dos Objetivos???
- Preparar o aluno para reconhecer e analisar
oportunidades para uso da Metodologia Seis
Sigma
788
DMAIC - DMAIC - DMAIC - DMAIC - DMAIC - DMAIC - DMAIC –
É isso aí pessoal.
DMAIC - DMAIC - DMAIC - DMAIC - DMAIC - DMAIC - DMAIC –
Terminamos o nosso projeto Seis
DMAIC - DMAIC - DMAIC - DMAIC - DMAIC - DMAIC - DMAIC –
Sigma: resolvemos com êxito o
problema
DMAIC que- DMAIC
- DMAIC encontramos
- DMAICno 1º
- DMAIC - DMAIC - DMAIC –
passo e tomamos as medidas
necessárias
DMAIC - DMAICpara que- aDMAIC
- DMAIC solução se - DMAIC - DMAIC –
- DMAIC
perdure por longo tempo.
DMAIC - DMAIC - DMAIC - DMAIC - DMAIC - DMAIC - DMAIC –
JÁ PODEMOS
DMAIC - DMAIC -PENSAR
DMAIC -EM COMEÇAR
DMAIC - DMAIC - DMAIC - DMAIC –
OUTRO PROJETO, NÃO É MESMO???
DMAIC - DMAIC - DMAIC - DMAIC - DMAIC - DMAIC - DMAIC -
789
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DMAIC - DMAIC - DMAIC - DMAIC - DMAIC - DMAIC - DMAIC –