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LA CONDUCCI�N
PLAN DE NEGOCIOS
LIBRO PARA
25 A�OS
C�mo escribir a
Plan de negocios
Reconocimientos
Despu�s de m�s de una d�cada del funcionamiento con muchas personas, me asombro del
promotores para apoyar su negocio. Tendr� m�s �xito en el levantamiento del dinero
que necesita si contesta a todas las preguntas de sus promotores potenciales. Un
plan completo deber�a incluir los elementos siguientes: Portada, Resumen del Plan,
�ndice de materias, Declaraci�n del problema, Descripci�n Comercial, Logros
Comerciales, Plan de marketing, Pron�stico de Ingresos por ventas, Pron�stico de
Ganancias y p�rdidas, Plan de Gastos de capital, Pron�stico del Flujo de fondos,
Futuras Tendencias, Riesgos que Vuelven de Su Negocio, Plan del Personal,
Personalidad Comercial, Proveyendo de personal Horario, Descripciones del trabajo,
Objetivos Comerciales Espec�ficos, Informe financiero Personal, Fondo Personal,
n
�Cu�les de mis declaraciones son las m�s fuertes? �Qu� declaraciones quieren mis
promotores ver?
y han hecho la investigaci�n necesaria, puede ser capaz de crear un plan en un d�a.
Pero entienda que un plan r�pido es una versi�n abajo quitada de un plan de
negocios. No convencer� usted o sus promotores anticipados de que su idea de
negocio es sana. S�lo es adecuado si su idea de negocio es muy simple o alguien ha
destinado ya al apoyo de su empresa. Un plan r�pido abajo quitado tiene estos pocos
componentes: Portada, Resumen del Plan, �ndice de materias, Declaraci�n del
problema, Descripci�n Comercial, Logros Comerciales, Ventas
Note que los ap�ndices contienen formularios en blanco as� como planes de negocios
para un peque�o negocio del servicio, un negocio industrial y un desarrollo de
proyecto. Todas las formas (excepto la Carta de C�lculo de Intereses del pr�stamo)
y planes de negocios se incluyen en el CD-ROM localizado detr�s del libro. Las
formas - para calcular pron�sticos de ventas, informaci�n financiera personal,
pron�sticos de ganancias y p�rdidas y pron�sticos del flujo de fondos - se
proporcionan en la hoja de c�lculo del Microsoft Excel formatean e incluyen
f�rmulas provechosas para hacer c�lculos. El icono del �CD� aparece siempre que las
formas o los planes de negocios se reproduzcan en el CD. (Note:
Si una serie de los s�mbolos aparecen en una caja en una hoja de c�lculo, que
significa que usted
Inicio
SU COMPA�ERO LEG�TIMO | 3
tendr� que ensanchar la columna a fin de mostrar los n�meros.)
Encuentre a Antoinette
En un intento de tener sentido del
miles de tipos de peque�os negocios, los he dividido aproximadamente en cinco
principal: venta al por menor, venta al por mayor, servicio, fabricaci�n y
desarrollo de proyecto. Todos los instrumentos financieros que presento pueden ser
usados por todos los cinco. Sin embargo, por la simplicidad, sigo un mercado
minorista particular - una tienda del vestido. Haci�ndolo as�, ilustro la mayor
parte de los conceptos de planificaci�n y t�cnicas necesarias para entender y
levantar el dinero para cualquier negocio.
Como lee rapidamente el texto encontrar� a Antoinette Gorzak, mi amigo. Antoinette
quiere abrir una tienda del vestido, y ha permitido que yo use sus proyectos y ha
pensado procesos como un ejemplo de un plan de negocios completo y bien preparado
para un negocio minorista. Encontrar� partes de su plan presentadas en cap�tulos
diferentes ya que hablamos de varios componentes de un plan de negocios completo.
Antes de que se siente para escribir su plan, querr� recoger estos elementos
necesarios:
� un procesador de textos � una hoja de c�lculo del ordenador o la calculadora
programa � un suministro bueno de 8�� por papel de 11 pulgadas � varios l�pices y
una goma de borrar buena, y � acceso a una m�quina de la fotocopia. Ahora, aqu�
est� una palabra sobre revisiones y
cambio de su plan. Firmemente creo por escrito sus primeros pensamientos en papel y
piso de alquiler de ellos descansar durante un d�a o dos. Entonces puede corregir,
ampliarse y repasar m�s tarde para conseguir una declaraci�n m�s perfecta. En este
libro, muestro ejemplos de la escritura de Antoinette. (Estoy agradecido que es un
deporte tan bueno.)
La mayor parte de personas descubren sobre a mitad de camino a trav�s de la
escritura de su plan que quieren cambiar sus asunciones o un poco del plan que han
escrito ya. Mi mejor consejo es esto: Complete el plan en todo a trav�s de en su
conjunto de suposiciones original. As� puede ver el impacto financiero de sus
ideas, y ser� mucho m�s f�cil hacer los cambios correctos del segundo esbozo. Si
comienza a revisar partes individuales del plan antes de que tenga el cuadro
completo, gastar� mucha energ�a. Si parece a m�, volver� a escribir y corregir� su
plan varias veces una vez que haya terminado el primer pasado.
4 |
aqu� sirve un objetivo dual. Se dise�a para proporcionar respuestas a todas las
preguntas que los prestamistas anticipados y los inversionistas preguntar�n. Pero
tambi�n le ense�ar� c�mo el dinero fluye a trav�s de su negocio, lo que las fuerzas
y las debilidades en su concepto comercial son, y cuales sus posibilidades de �xito
realistas son.
El proceso de planificaci�n detallado descrito en este libro es bastante falible -
nada est� en un peque�o negocio - pero le deber�a ayudar a destapar y corregir
defectos en su concepto comercial. Si este an�lisis demuestra que su idea no
trabajar�, ser� capaz de evitar comenzar o ampliar su negocio. Esto es muy
importante. Deber�a ir sin decir que much�simos businesspeople deben su �xito
�ltimo a una decisi�n m�s temprana de no comenzar un negocio con problemas
incorporados.
pase por su plan. Entonces lee un art�culo sobre la proporci�n de cambio que
disminuye de D�lares estadounidenses al dinero coreano. Despu�s de hacer alguna
tarea sobre fluctuaciones del tipo de cambio, decide aumentar su margen de
beneficio en las chaquetas para cubrir decadencias esperadas en el poder
adquisitivo del d�lar. Este cambio le muestra que sus precios todav�a son
competitivos con otras chaquetas y que sus ganancias medias aumentar�n. Y es
cubierto ahora para cualquier decadencia probable en tipos de cambio.
Mejora sus probabilidades de �xito
Un modo de mirar el negocio es esto
es una jugada. Abre o ampl�a un negocio y juega su y el dinero del banco o
inversionista. Si tiene raz�n, hace una ganancia y devuelve los pr�stamos y de todo
el mundo feliz. Pero si su estimaci�n es incorrecta, usted y el banco o los
inversionistas pueden perder el dinero y experimentar la incomodidad que viene del
fracaso. (Por supuesto, un banco probablemente se protege porque tiene el derecho a
la garant�a subsidiaria hasta la cual pone consiguen el pr�stamo. Ver el Cap�tulo 4
para una discusi�n completa.)
La escritura de un plan de negocios ayuda a golpear las probabilidades. Los
peque�os negocios, m�s nuevos no duran muy mucho tiempo. Y, la mayor parte de
peque�os negocios no tienen un plan de negocios. �Es esto s�lo una coincidencia o
est� all� una conexi�n entre estos dos hechos aparentemente inconexos? Mi
suposici�n es esto: Deje a alguien m�s demostrar la conexi�n incorrecta. �No por
qu� ser prudente y mejorar sus probabilidades escribiendo un plan?
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Contabilidad y contabilidad
Este libro habla de los n�meros y
los conceptos que como el empresario necesita a fin de abrir y manejar su peque�o
negocio. Tiene la responsabilidad de crear contabilidad y sistemas de contabilidad
y asegurarse que funcionan suficientemente. (Algunas suposiciones para establecer
un sistema se contienen en el Cap�tulo 6.)
Uno de los art�culos generados por su sistema de contabilidad ser� un balance. Un
balance es una foto en un momento particular a tiempo que pone la capacidad
adquisitiva del dinero en una lista de todo que posee y todo que debe a alguien
m�s.
Impuestos
Mientras hay unas menciones del impuesto
cuestiones en todas partes del libro, la mayor parte de la informaci�n de
planificaci�n no habla c�mo los impuestos se calcular�n o se pagar�n. El libro
enfoca sus esfuerzos en la fabricaci�n de una ganancia y un flujo de fondos
positivo. Si hace una ganancia, pagar� impuestos y si no hace una ganancia, pagar�
menos impuestos. Un CPA o el asesor fiscal le pueden ayudar con estrategias
fiscales.
Leyes de Valores
Si planea levantar el dinero vendi�ndose
partes en una corporaci�n o sociedad de responsabilidad limitada, se caer� seg�n
reglamentos de valores estatales o federales. Puede prestar dinero, sin embargo, o
tomar en a
El cap�tulo 1 | VENTAJAS DE ESCRIBIR UN PLAN DE NEGOCIOS | 9
Su habilidad de la direcci�n
Este libro le muestra c�mo escribir un muy
plan de negocios bueno y solicitud de pr�stamo. Sin embargo, su �xito �ltimo se
apoya en su capacidad de poner en pr�ctica sus proyectos - en
Resulta espec�fico para su negocio
C�mo con �xito su negocio est� relacionado
al mercado, el entorno empresarial y el concurso pueden ser afectados por patentes,
licencias, competencia externa, ubicaci�n, y otros por el estilo. Necesariamente,
este libro se concentra en principios comunes para todos los negocios y no habla de
los art�culos espec�ficos que distinguen su negocio de otros negocios. Por ejemplo,
este libro no habla c�mo valorar sus productos para encontrar su concurso; supongo
que tenga bastante conocimiento sobre su negocio elegido para contestar a esa
pregunta. ?
�Realmente quiere poseer un negocio?
Cap�tulo 2
Introducci�n..... 12
Ejercicios de autoevaluaci�n.... 13
Sus Puntos Fuertes y D�biles. 14 Habilidades Generales y Espec�ficas Sus
Necesidades Comerciales.... 15 Su Gusta y Aversi�n.... 15 Objetivos Comerciales
Espec�ficos... 16
C�mo Usar las Listas de Autoevaluaci�n... 17 Verificaci�n de la realidad: el
An�lisis del banquero 17
El Ideal del banquero..... 17 Medici�n Hasta el Ideal del banquero 18 Uso el Ideal
del banquero..... 18
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Introducci�n
�Primaveras de la esperanza eternas en el humano
pecho�, dijo el Papa del ensayista y el poeta ingl�s Alexander hace varios siglos.
No describ�a a la gente que se ampl�a o y comienza un negocio, pero puede haber
sido tambi�n. Cada uno que entra en el negocio para s� espera encontrar o superar
un juego de objetivos personales. Mientras su configuraci�n particular seguramente
ser� �nica, quiz�s estar� de acuerdo con algunos de estos he compilado durante los
a�os de dirigirme a cientos de empresarios en ciernes.
independencia. Una b�squeda de libertad e independencia es la fuerza impulsora
detr�s de muchos businesspeople. No era esto Johnny Paycheck que escribi� que la
canci�n ��Toma Este Trabajo y Empuj�n Esto?�
Realizaci�n personal. Para muchas personas, poseyendo un negocio es una experiencia
satisfactoria de verdad, una que los empleados de toda la vida nunca saben.
Cambio del estilo de vida. Muchas personas encuentran que mientras pueden hacer
unos ingresos buenos que trabajan para otra gente, pierden algunos momentos
preciosos de la vida. Con la flexibilidad de la propiedad de peque�o negocio, puede
llevar tiempo para pararse y oler las rosas.
Respeto. Los due�os de peque�o negocio afortunados son respetados, tanto por s�
como por sus pares.
Dinero. Se puede enriquecer en un peque�o negocio, o al menos hacer muy bien
econ�micamente. La mayor parte de empresarios no se hacen ricos, pero unos hacen.
Si el dinero es su motivator, adm�talo.
Poder. Cuando es su negocio, puede hacer sus empleados hacer esto su camino. Hay
peque�o Ghengis Khan en todos nosotros, as� no se sorprenda si el poder es uno de
sus objetivos. Si es, piense en c�mo usar este objetivo de un modo constructivo.
Sustento correcto. De alimentos naturales a la energ�a solar a muchos tipos de
negocios del servicio, much�simos peque�os negocios conducidos por la causa han
hecho muy bien haciendo bien.
Si la posesi�n de un peque�o negocio puede ayudar a una persona a llevar a cabo
estos objetivos, es la peque�a maravilla que tanto se comienzan. Lamentablemente,
mientras el potencial para el gran �xito existe, muchos riesgos tambi�n. La marcha
de un peque�o negocio puede requerir que sacrifique algunas comodidades a corto
plazo a favor de ventajas a largo plazo. Es dif�cil, exigiendo el trabajo que
requiere una amplia variedad de habilidades con las cuales pocas personas nacen.
Pero aun si posee (o m�s probablemente adquiera) las habilidades y determinaci�n
tiene que dirigir con �xito un negocio, su negocio necesitar� uno m�s ingrediente
cr�tico: Dinero.
Necesita el dinero para comenzar su negocio, dinero para guardarlo marcha y dinero
para hacerlo crecer. Esto no es la misma cosa diciendo que puede garantizar el
�xito en su peque�o negocio si comienza con una cartera gorda. Ahora, d�jeme
admitir a una tendencia principal aqu�. Creo que la mayor parte de due�os de
peque�o negocio y los fundadores son el comienzo mejor de dinero peque�o y
pr�stamo, o por otra parte levantamiento, tan poco dinero como posible. Ponga otro
camino, no hay tal cosa como �el levantamiento de mucha capital para asegurar
El cap�tulo 2 | �REALMENTE QUIERE POSEER UN NEGOCIO? | 13
Ejercicios de autoevaluaci�n
Aqu� est� una pregunta para reflexionar: Son usted el
�persona adecuada para su negocio? Como la marcha de un negocio es un esfuerzo muy
exigente que puede tomar la mayor parte de su tiempo y energ�a, su negocio
probablemente sufrir� si est� descontento. Su negocio se puede hacer un albatros
alrededor de su cuello si
Antoinette Gorzak: Mis Fuertes de Puntos Fuertes y D�biles (en ning�n pedido
particular) 1. Conocimiento de todos los aspectos de femenino
de moda negocio
2. Capacidad de traducir objetivos abstractos
en pasos concretos 3. Cocinero bueno 4. Amigo fiel y clase a animales 5. Cuando
defin� un objetivo, puedo ser implacable en
alcanzamiento de ello
6. Capacidad de hacer y mantenerse bien
amigos comerciales - he tenido muchos clientes de repetici�n en otros empleos.
Puntos d�biles 1. Impaciencia 2. Aversi�n de detalle reiterativo 3. Rom�ntico (es
esto un punto d�bil en
�negocio?)
4. Tendencia de posponer seguir trabajando
problemas
5. Tendencia de perder paciencia con tontos
(a veces llevo esto demasiado lejos - sobre todo cuando soy cansado).
otra parte del negocio de seguros que no requiere a la misma cantidad de personas
se pone en contacto.
Lamentablemente, muchas personas no realizan que sus personalidades tendr�n una
influencia directa a su �xito comercial. Un ejemplo cerca de la experiencia de
gente en Nolo implica librer�as. En los a�os ya que Nolo comenz� a publicar, han
visto todas las clases de personas, de bibliotecarios jubilados al Ph desempleado.
D.s, librer�as abiertas. Un gran porcentaje de estas tiendas ha fallado porque las
habilidades ten�an que correr una librer�a exitosa implican m�s que un amor de
libros.
Su gusta y disgusta
Tome unos minutos y haga una lista del
cosas usted realmente como hacer y aquellos no disfruta. Escriba esta lista sin el
pensamiento
16 |
CAUTiON
si su lista contiene varias cosas usted
realmente no guste hacer y nada en todo lo que le gusta hacer, puede ser un signo
que tiene una actitud negativa en este tiempo en su vida. De ser as�, puede desear
pensar con cuidado en su decisi�n de entrar o ampliar un negocio en este tiempo.
Las posibilidades son su actitud negativa reducir� sus posibilidades del �xito
comercial.
con la gente tan cerca de su candidato del pr�stamo ideal que no tienen que tomar a
pr�stamo. Sin embargo, para quedarse en el negocio ellos mismos, los bancos y otros
prestamistas deben prestar el dinero depositado con ellos. Para hacer esto, deben
prestar a al menos algunas personas cuya solvencia es menos que perfecta.
La medici�n hasta el ideal del banquero
Quienes son estos mortales ordinarios que resbalan
�a trav�s de las pantallas finas de los banqueros de aprobaci�n? �Y m�s al punto,
c�mo se puede licenciar de uno de ellos? Su trabajo es mostrar c�mo su situaci�n es
similar al ideal del banquero.
Una apuesta buena es la persona que ha trabajado para, o preferentemente ha podido,
un negocio exitoso en el mismo campo que el nuevo negocio propuesto. Por ejemplo,
si ha dirigido de manera rentable una tienda de ropa para un due�o del ausente
durante un a�o o dos, un prestamista puede creer que est� listo para hacerlo en su
propio. Todo que necesita es una ubicaci�n buena, un plan de negocios sano y una
peque�a capital. �Entonces, mire Neiman Marcus!
M�s lejos del ideal de un prestamista es la persona que tiene la experiencia sana
que maneja un tipo del negocio, pero propone de comenzar un en un campo diferente.
Digamos dirigi� el soporte del hot dog m�s provechoso en la estaci�n de esqu� de
Squaw Valley, y ahora quiere vender el software en el Valle del Silicio de
California. En su favor es su experiencia que dirige un negocio exitoso. En el lado
negativo es el hecho esa mercadotecnia del software
no tiene relaci�n a la venta del hot dog. En esta situaci�n, podr�a ser capaz de
conseguir un pr�stamo si contrata a la gente que compensa su inexperiencia. Por lo
menos, necesitar�a a alguien con un fondo de mercadotecnia del software fuerte, as�
como una persona con la experiencia que maneja negocios del servicio y ventas
minoristas. Naturalmente, ambos de aquellas personas son las m�s deseables si
tienen muchos a�os de la experiencia exitosa en el negocio de mercadotecnia del
software, preferentemente en California.
m�, todav�a har� todo que puedo para guardar mi promesa a mi cliente, aun si me
cuesta el dinero�. Esta clase de la participaci�n personal permite a este
empresario afortunado hacer ajustes a corto plazo para encontrar sus objetivos de
largo alcance. Y mientras ser�a una exageraci�n para decir que paga este precio de
buena gana, realmente lo paga. ?
Introducci�n..... 22
Sepa Su Negocio. 22 estar Seguro Le gusta Su Negocio.. 24 Describen Su Negocio. 24
Identifique Su Tipo del Negocio..... 25 Declaraci�n del problema.... 27 Descripci�n
Comercial.. 27
Gusto, tendencias y tecnolog�a: �c�mo afectar� el futuro su negocio?. 30
Gusto 31 Tendencias.. 31 Tecnolog�a.... 32 Escriben una Futura Declaraci�n de
Tendencias..... 34
An�lisis rentable: �har� su negocio el dinero? 34
Ingresos por ventas del pron�stico... 36 Gastos generales del Pron�stico.. 40
Beneficio bruto del Pron�stico por Cada D�lar de Ventas.... 41 Pron�stico Sus
Ingresos por ventas Rentables.. 43
Lo que ha llevado a cabo.. 47
22 |
Introducci�n
Este cap�tulo le ayuda a determinar si
ha elegido el negocio �correcto� para usted - uno que sabe, como, y trabajar� mucho
para y esto tiene el sentido econ�mico. businesspeople m�s con experiencia
completan varios pasos como una plantilla �spera y lista para decidir si completar
un plan. Si su negocio pasa todos estos pasos con mucho �xito, significa que es una
idea buena de escribir un plan de negocios lleno (aunque no garantice el �xito).
Por otra parte, si su oferta no pasa, querr� probablemente modificar o cambiar sus
proyectos totalmente.
Si parece a la mayor parte de personas, las posibilidades son su negocio pasar�
algunas pruebas f�cilmente y fallar� algunos de los dem�s. Caras de Antoinette s�lo
que problema en este cap�tulo. Preste la atenci�n cuidadosa a c�mo se acerca a ese
dilema; su m�todo de seguir le puede ayudar en su decisi�n.
Sepa su negocio
Una de la gente de preguntas m�s com�n
preg�nteme es esto: �Qu� negocio deber�a comenzar?
Mi respuesta siempre es lo mismo - comienzan una empresa que sabe �ntimamente ya.
No creo que cualquier negocio exista lo que es tan infalible que cualquiera puede
entrar y hacer una ganancia segura. Por otra parte, un due�o experto, dedicado a
menudo puede hacer una empresa exitosa cuando los otros han fallado. Recuerde, sus
clientes potenciales cambiar�n su dinero s�lo por la convicci�n que les da el valor
de su dinero. Y esto significa que tendr� que saber lo que hace. Mientras este
punto deber�a parecer obvio, tristemente - no es.
Muchas personas entran en negocios sobre los cuales saben poco o nada. Lo hice una
vez yo mismo. Abr� una tienda de la puesta a punto del coche en un tiempo cuando,
aparentemente, no pod�an fallar. Sab�a mucho sobre la marcha de un peque�o negocio,
hice satisfacer una personalidad bien para ella y podr�a prestar dinero para
comenzar. El final de lo que result� ser una historia muy triste es que necesit�
dos a�os y 30000$ para deshacerme del negocio. �Por qu�? Como en mi prisa por hacer
una ganancia, pas� por alto varios hechos cruciales. El m�s importante de �stos era
que no sab�a pr�cticamente nada sobre coches y realmente no quise aprender. No s�lo
era incapaz de enrollar mis mangas y tono en cuando fue necesario, no sab�a hasta
bastante para alquilar correctamente y supervisar la mec�nica. En resumen hice un
error cl�sico - comenc� un negocio en un campo �caliente� porque alguien era
bastante tonto de prestarme el dinero.
�C�mo puede aplicar mi lecci�n a su situaci�n? Digamos ha o�do la pasta
las tiendas hacen mucho dinero y quiere comenzar el que. En primer lugar, a ser
posible, consiga un trabajo que trabaja en uno, aun si trabaja gratis. Aprenda todo
que puede sobre cada aspecto del negocio. Despu�s de unos meses, deber�a ser un
experto en cada aspecto de la fabricaci�n de la pasta, de mezclar huevos y harina,
aplanando la masa, y cort�ndolo en tiras. Preg�ntese si disfruta del trabajo y si
es bueno en ello. Si contesta �S�, contin�a a la segunda pregunta importante: �es
el negocio un fabricante del dinero potencial? Deber�a tener una respuesta bastante
buena a esta pregunta despu�s de trabajar en el campo durante unos meses.
Si es incapaz de encontrar el empleo en el negocio de la pasta, haga un viaje de
delicatessens y tiendas que hacen su propia pasta. Entreviste a los due�os. Para
conseguir respuestas confiables, es el mejor para hacer esto en un lugar diferente
del que en el cual planea localizar. Los due�os de peque�o negocio a menudo
completamente quieren compartir su conocimiento una vez que est�n seguros que no
competir� con ellos.
Me acuerdo de leer una filosof�a de la direcci�n que dijo que un gerente bueno no
tiene que saber cada trabajo, s�lo c�mo conseguir que otra gente los haga. Ese
enfoque puede trabajar bien en una corporaci�n grande, pero para un peque�o
negocio, es peligrosamente ingenuo. En resumen no comience su peque�a empresa hasta
que lo sepa de la tierra. Quiero decir esto literalmente. Si abre una tienda de la
letra, deber�a ser capaz de dirigir las prensas y hacer la maqueta y
El cap�tulo 3 | ELECCI�N DEL NEGOCIO CORRECTO | 23
Considerando los negocios sabe, es provechoso saber bien ellos t�picamente tarifa.
Por ejemplo, estos negocios tienen m�s alto que tasas de fallos medias:
� tiendas de ordenadores � lavander�as y limpiadores en seco � floristas �
representaciones del coche de segunda mano � gasolineras � firmas de transporte
locales � restaurantes � tiendas de ropa infantiles � panader�as � talleres de
m�quinas � t�neles de lavado � comercio electr�nico � tienda de comestibles y
tiendas de carne. Si su idea de negocio est� a esta lista, esto
no significa que lo deber�a abandonar autom�ticamente. Sin embargo, deber�a
recordar que usted sea extra cr�tico y cuidadoso preparando su plan. He sabido
businesspeople exitoso en cada categor�a puesta en una lista, como he conocido a la
gente que ha fallado en cada uno de ellos.
24 |
Describa su negocio
�Cu�l es su idea buena? Que negocio
�quiere estar en? Es tiempo de mirar los datos concretos. Digamos quiere abrir un
restaurante. �Qu� servir�? �A qu� parecer� su men� de la muestra? �Qu� equipo
necesitar�? Note que incluso patatas fritas significa que tendr� que instalar sart
franceses, trampas de la grasa en el alcantarillado, capuchas y sistemas de
extinci�n del fuego. Por otra parte, no sirviendo alimentos fre�dos ahorrar� mucho
dinero en la cocina, pero tal vez ir� se rompi� cuando todos los adicto de la grasa
van al lado.
O suponga que quiere vender DVDs, juegos o c�maras digitales. �Planea tener un
departamento del servicio? De ser as�, �har� llamadas de la casa, o s�lo aceptar�
reparaciones en su tienda? �Qu� clase de sistema de seguridad instalar� para
proteger su inventario? �Y la venta de sistemas de sonido componentes o centros de
entretenimiento de casa?
CAUTiON
Cada una de las categor�as comerciales
requiere habilidades diferentes de correr eficazmente. Muchos peque�os negocios
implican un o dos tipos del negocio en el mismo esfuerzo. Pero si su idea le
implicar� en varios tipos del negocio, se puede demasiado complicar para usted para
correr eficazmente. Por regla general, los peque�os negocios trabajan mejor cuando
sus due�os saben exactamente sobre qu� son y se esfuerzan por la simplicidad.
El cap�tulo 3 | ELECCI�N DEL NEGOCIO CORRECTO | 25
TiP
Nota de desarrollo de software: software
el desarrollo se diferencia de la producci�n del software y ventas en ese software
reveladores crean un producto que otra entidad produce y mercados. Por ejemplo,
Fred Jones crea un programa de contabilidad para agencias de colocaci�n en su
tiempo libre. Entonces vende o licencia producci�n y derechos de mercadotecnia a
Acme Programs Co. para el dinero efectivo de 1000$ y el 5% de futuras ventas. Fred
es el revelador de proyecto y la Cumbre es el fabricante. Si Fred tambi�n produce
copias y los vende �l mismo, sirve de revelador como como fabricante.
Declaraci�n del problema
Los negocios exitosos comparten un com�n
atributo: hacen algo �til para sus clientes. Una manera de determinar lo que es
�til para sus clientes es identificar y describir el problema que su negocio
solucionar�. Por ejemplo, un servicio de lavado de la ventana soluciona los
problemas dobles del cliente de querer ventanas limpias y carecer del tiempo o de
capacidad f�sica de limpiar ventanas �l mismo. Si exactamente entiende problemas de
sus clientes y necesidades, su negocio tendr� unas mejores posibilidades de �xito.
Por ejemplo, aqu� est� un problema afrontado por un cliente de una pizza por el
soporte de la parte: �Tengo hambre y no tengo mucho tiempo o dinero, pero soy
cansado de hamburguesas y quiero un cambio de ritmo. Tambi�n, me gustar�a ser capaz
de especificar los ingredientes exactos que quiero en mi comida. Y, ser�a realmente
el oleaje para tener una copa de vino o cerveza con la comida�.
Ahora, piense en sus clientes durante un minuto. �Cu�l es el problema qu� soluciona
para ellos? Escriba su descripci�n del problema que su negocio soluciona para sus
clientes. Esta declaraci�n se har� la parte de su plan de negocios completado.
El cap�tulo 3 | ELECCI�N DEL NEGOCIO CORRECTO | 27
Descripci�n comercial
Despu�s, describa c�mo su negocio va
solucione el problema de sus clientes. No hay prisa y haga un trabajo cuidadoso. Es
muy probable que la primera vez intenta esta tarea, las preguntas ocurrir�n a usted
que no consider� antes. De ser as�, entienda una respuesta buena y vuelva a
escribir su descripci�n. La cosa importante no consiste en cuanto toma para hacer
esto, pero que termina con una descripci�n comercial realista, bien planeada.
Despu�s de todo, es m�s barato contestar a preguntas y solucionar problemas en el
papel que es con el verdadero dinero.
Su descripci�n comercial deber�a explicar exactamente lo que asegurar� al cliente
as� como lo que excluir�.
28 |
Cada una de las opciones que hace en su descripci�n comercial afectar� la cantidad
de dinero que tendr� que comenzar o ampliar y cuantos ingresos por ventas puede
esperar.
Considere la serie siguiente de preguntas escribiendo su descripci�n comercial. Si
contesta tanto a las preguntas comerciales generales como a cada pregunta que se
aplica a su negocio, presentar� su negocio exactamente y justamente.
Para un ejemplo de un negocio bien planeado, refi�rase a la muestra acompa�ante,
que contiene el anteproyecto del negocio de la Tienda del Vestido de Antoinette
descrip-tion. Encontrar� tres descripciones comerciales adicionales en Ap�ndices A,
B, y C detr�s del libro.
Algunas cuestiones sus caras comerciales pueden ser clasificadas por el tipo
comercial. Aseg�rese que su descripci�n comercial se dirige tanto a las preguntas
comerciales generales que se aplican a su negocio como las preguntas espec�ficas
para su tipo del negocio.
CAUTiON
si planea conducir operaciones
en m�s de una categor�a, ser seguro de usar las preguntas concretas para cada tipo
del negocio que se aplica.
La Tienda del Vestido de Antoinette ser� una tienda de ropa detallista femenina
dise�ada para servir el mercado creciente de mujeres trabajadoras profesionales.
Nuestra tienda comprar� ropa y accesorios de las etiquetas m�s populares que
proporcionan la calidad consecuente y el servicio. La Tienda del Vestido de
Antoinette los revender� �como es� a nuestro mercado objetivo. Antoinette se
especializar� en la ropa de moda, razonablemente valorada conveniente para el
ambiente de trabajo de esta ciudad. La tienda vender� una l�nea limitada de ropa
del ocio o ropa de deporte. Llevaremos trajes formales, trajes de chaqueta y
pantal�n y vestidos para la ropa de d�a, juntos con accesorios como monederos y
cinturones. Haremos prontas modificaciones menores gratis.
Antoinette publicar� con regularidad un bolet�n informativo que contiene la ropa de
consejos para mujeres trabajadoras, que enviaremos a clientes a nuestra lista del
correo electr�nico. Mantendremos un archivo sobre cada cliente que contiene su
talla y estilo y preferencias en color. La voluntad de Antoinette
desfiles de modas del horario para nuestra base de clientes como un dispositivo de
mercadotecnia.
Antoinette ofrecer� una atm�sfera relajada con la atenci�n personalizada y tiempo
del probador ilimitado. Nuestra tienda presentar� un dise�o contempor�neo e
invitando el sentimiento. Todos nuestros empleados ser�n entendidos sobre la moda
en general y sobre la ropa nos vendemos. Antoinette se localizar� en
aproximadamente 2000 pies cuadrados en la alameda del centro de la ciudad y
mantendr� horas de la alameda regulares del lunes hasta el viernes de las 11:00 a
las 21:00 y los s�bados de las 10:00 a las 18:00. Estas horas ser�n una
conveniencia a nuestra base de clientes. La tienda no ofrecer� la entrega a una
base regular, aunque ofrezcamos el embarque de la Federal Express cuando solicitado
y mantendremos un sitio web juntos con una correspondencia del correo electr�nico
activa con clientes por tanto pueden expresar sus sentimientos sobre cualquier
preocupaci�n.
por las pistas. �C�mo trata con el tren cuando llega? Puede avanzar y montar a
caballo. Puede seguir apoyando a las pistas y mirar el tren desaparecer en la
distancia. O puede estar de pie en medio de las pistas y terminar la carrera.
Para seguir esta met�fora, ahora vamos a suponer que el tren econ�mico tenga tres
motores: gusto, tendencias y tecnolog�a. Juntos tiran los coches de acero pesados
que le pueden dar un paseo c�modo o aplanarle. Vamos a tomar un momento para pensar
m�s en cada uno de estos motores.
Gusto
Los gustos de la gente conducen muchos de los cambios
nuestras velocidades de la sociedad a trav�s de. Por ejemplo, en los a�os 1970,
muchos de nosotros cambiaron nuestro gusto en coches del gas grande guzzlers a
coches peque�os, de construcci�n s�lida. Manu americano - facturers no reconoci�
este cambio del gusto hasta que casi fueran se rompi�. Los japoneses estaban en el
lugar correcto con coches peque�os, confiables y realizaron la gran prosperidad.
Considere la m�sica popular como otro ejemplo. Los estilos de la m�sica cambian
cada pocos a�os, y algunos businesspeople brillantes tienen �xito vendiendo la ropa
y otros accesorios asociados con cada nuevo estilo de la m�sica.
�Qu� significa esto para usted? Mire su idea de negocio otra vez. �C�mo corresponde
con gustos de hoy? �Es su parte de la idea de negocio de una man�a de seis meses?
Son usted entrando en algo que era m�s popular hace cinco a�os que es ahora y
disminuye
El cap�tulo 3 | ELECCI�N DEL NEGOCIO CORRECTO | 31
Tendencias
Es una cosa de entender que la gente
los gustos han cambiado y cambiar�n indudablemente una y otra vez, pero es mucho
m�s dif�cil predecir exactamente lo que ser� popular en unos a�os. Lamento que no
hubiera una fuente de informaci�n central sobre la predicci�n de futuras tendencias
en ning�n campo, pero no hay. Tiene la tarea de examinar el futuro y decidir donde
va y c�mo esto afecta lo que hace hoy. Por suerte, poca investigaci�n puede hacer
maravillas. Aqu� est�n algunos consejos en c�mo seguir.
Lea todo que puede sobre su �rea de inter�s. Asista a ferias de muestras y dir�jase
a la gente en peque�os negocios en el filo del campo. Dir�jase a la gente en
negocios similares. Lea n�meros atrasados de revistas apuntadas a su campo
propuesto. Su objetivo es saber bastante sobre su negocio propuesto para manchar
las tendencias que seguir�n en la pr�xima d�cada. Por ejemplo, si se interesa en la
apertura de un club nocturno a partir de los a�os 1950 presentando una barra del
piano, bebidas variadas y mucho cuarto para fumadores, deber�a saber que el consumo
de licor fuerte y cigarrillos ha disminuido bruscamente en a�os recientes y que los
salones de no fumadores con el vino e importaron la cerveza hacen muy bien. La
reuni�n de esta informaci�n con otros factores,
32 |
tal como su ubicaci�n esperada y clientes objetivo, le deber�a dar una idea
bastante buena de que bebidas deber�a ofrecer. Podr�a decidir servir varias
variedades de vino fino y cerveza importada y olvidar de una licencia del licor
fuerte totalmente.
Tecnolog�a
La tecnolog�a es su cocina innovadora
aplicaci�n, su ordenador personal, la nueva nave espacial de la NASA, y hasta la
mejor ratonera proverbial. Por ejemplo, las partes y mucha gente trabajan
febrilmente para subir con mejores videojuegos, cepillos de dientes de l�ser,
relojes de pulsera, TVs, y otros por el estilo. A veces se necesitan a�os para
perfeccionar un art�culo. Esto puede ser buenas noticias para due�os de peque�o
negocio, como hay mucho tiempo para disponerse a sacar ganancia.
Por supuesto, hay una desventaja a la nueva tecnolog�a, tambi�n. A menudo implica
el alto riesgo. No hay garant�a del �xito s�lo porque el producto es nuevo. De
hecho, algo como el 80% de los nuevos productos introducidos en el mercado muere
una muerte r�pida. �Recordar HD-reproductores-de-DVD, Edsel y jugadores de la cinta
de ocho pistas?
�Qu� deber�a hacer para aprovechar nuevas tecnolog�as? En primer lugar, reconozca
que las nuevas empresas de la tecnolog�a a gran escala requieren cantidades de
dinero enormes y ser�n
m�s all� de su alcance a menos que planee tener su peque�o negocio crecen de prisa.
Muchas compa��as esperan perder el dinero durante a�os durante desarrollo de
productos y aprobaci�n antes de desarrollar un �xito grande. Sin embargo, a menudo
hay los modos que los due�os de peque�o negocio creativos pueden encontrar para
participar en nuevas tendencias tecnol�gicas. Por ejemplo, muchas compa��as del
software comenzaron con un poco m�s que una idea buena y un ordenador. O pensar a�n
m�s peque�os - pero no necesariamente de una manera menos rentable - muchos
carpinteros han hecho bien la fabricaci�n ergon�micamente corrigen el mobiliario
para estaciones de trabajo del ordenador.
Preste la atenci�n al nuevo desarrollo en su campo elegido y piense en c�mo los
puede aprovechar. La explosi�n en dispositivos m�viles ha popularizado applica-
tions (o �apps�) que permiten a usuarios llevar a cabo muchas funciones antes
asociadas con los ordenadores ligados del escritorio. �Se puede beneficiar su
negocio de crear tal app? �Puede modificar su suave - art�culo o negocio de
desarrollo del sitio web para acomodar el mercado app masivo?
En resumen la nueva tecnolog�a es un motor fuerte que puede tirar la econom�a en
nuevas direcciones con la velocidad fabulosa. Est� sin falta que monta a caballo en
el tren y no escoge margaritas en las pistas delante de �l.
El cap�tulo 3 | ELECCI�N DEL NEGOCIO CORRECTO | 33
Electr�nico-Busin
Fundamentos de ess
Del retumbo de-punto-com inicial a finales de los a�os 1990 a trav�s de la �bomba
de punto subsecuente� en 2001, a trav�s del rebote de 2001 postal y fusi�n
accidental de la hipoteca de 2008, la �nica �constante� en el en el mundo de los
negocios en l�nea es �el cambio constante�.
Una cosa est� segura: el pre2001 enfoque de s�lo explotar un nombre de dominio
caliente y comprar en grandes cantidades �bienes inmuebles� ciber ya no garantiza
el �xito. Hoy, las compa��as en l�nea afortunadas rastrean la misma m�trica que sus
equivalentes aut�nomos - es decir con cuidado miran ingresos, gastos y an�lisis de
ganancias y p�rdidas. Por ejemplo, un empresario de Internet inteligente finalmente
cerr� su tienda de deportes detallista porque empleados - los pedidos de embarque
demasiado ocupados a clientes de Internet - descuidaban a clientes del ladrillo-y-
mortero.
Han surgido algunas tendencias para el �xito: un detallista en l�nea afortunado
com�nmente lleva un surtido m�s amplio de bienes que una tienda del ladrillo-y-
mortero tradicional. Los detallistas en l�nea satisfacen un mercado internacional
que funciona alrededor del reloj. Muchos detallistas en l�nea tratan de guardar la
inversi�n del inventario lo m�s bajo posible teniendo algunos de sus pedidos del
barco de proveedores directamente de la ubicaci�n del fabricante al cliente
detallista (conocido como �el embarque de gota�).
En este modelo, el detallista en l�nea paga la factura del fabricante ante un coste
al por mayor y colecciona el dinero efectivo v�a la tarjeta de cr�dito del cliente
antes de que un orden de compra electr�nico se publique al fabricante.
Y el mercado minorista en l�nea tambi�n requiere la direcci�n intensiva y a veces
requiere un poco m�s vigilancia que un negocio minorista t�pico. Estos negocios a
menudo trabajan en m�rgenes del beneficio bruto inferiores a la media. Ya que
muchos compradores en l�nea usan los robots que hacen compras mencion� antes, los
detallistas inteligentes se aseguran que sus productos son encontrados por los
motores de b�squeda. Finalmente, los detallistas en l�nea deben saber o, o deben
contratar a otros que saben, programaci�n del sitio web as� como banca en l�nea y
operaciones de la realizaci�n - todos de los cuales son necesarios para generar
ganancias.
Las ventas minoristas en l�nea han estado creciendo constantemente y se pronostican
seguir creciendo. Lo mismo es verdad para compa��as en l�nea que proporcionan
servicios. Google, por ejemplo, gana ganancias estables de su publicidad en l�nea
pro - gramo donde un negocio paga unos honorarios de cada chasquido a trav�s de a
la relaci�n patrocinada. Una ventaja de este programa consiste en que un
comerciante puede rastrear la rentabilidad del programa cada d�a (y pararse o
comenzarlo en cualquier momento).
34 |
CAUTiON
Puede usar esta t�cnica como un �r�pido
y� an�lisis de la ganancia sucio, pero no usan como un sustituto de las ganancias y
p�rdidas llenas pronostic� presentado en el Cap�tulo 6. Un pron�stico rentable es
un gran instrumento de proyecci�n, pero necesita un an�lisis m�s completo antes de
gastar cualquier dinero.
TiP
Nota de desarrollo de proyecto: el
el an�lisis rentable descrito abajo no se aplica a un desarrollo de proyecto, ya
que s�lo una venta ocurre. Este ejercicio se dise�a para un negocio persistente con
ingresos por ventas en curso. Antes de que comiencen, los reveladores deben saber
cuanta ganancia har�n despu�s de que el proyecto se complete. Un revelador prepara
un pron�stico rentable cada vez cuenta la venta probable sigue y resta gastos
estimados. Los reveladores pueden saltar esta secci�n, a menos que necesiten un
curso de actualizaci�n en an�lisis rentables.
CAUTiON
Alarma de matem�ticas: La siguiente secci�n
requiere que haga algunas matem�ticas simples - ematical c�lculos, que usar� para
ana - lyze su negocio antes de escribir un plan completo. Si muy pensado
matem�ticas hace su vuelta principal, querr� probablemente encontrar a alguien
ayud�ndole.
C D - ROM
Una copia de los Ingresos por ventas Delanteros -
el molde tambi�n se incluye en el CD-ROM en el formato de la hoja de c�lculo de
Excel (conocido como .xls). Lo puede encontrar bajo el nombre del archivo
SalesRevenue.xls. Note que las f�rmulas han sido introducidas en el documento de la
hoja de c�lculo de modo que calcule autom�ticamente totales de ingresos.
TiP
Puede decidir acabar su
pron�sticos a 1000$ m�s cercanos en vez de escribir cada monto en d�lares solo. Por
ejemplo, una venta mensual de 33333$ se har�a 33000$. Despu�s de todo, �stas son
conjeturas, y es dif�cil conjeturar montos en d�lares solos cuando est� en el �rea
de cinco cifras.
Pron�stico de ingresos de ventas minoristas
ejemplo:
Un negocio similar muestra 200$ de ventas por pie cuadrado por a�o. Si tiene 1000
pies cuadrados del espacio, sus ingresos por ventas anuales estimados ser�n 200000$
(1000 200$ �). Naturalmente, su estimaci�n deber�a tener en cuenta todo que le hace
diferente de la otra tienda.
varias personas en el �rea les dan las ventas medias por persona de tiendas de
comestibles.
Entonces comparan las ventas medias por persona con promedios estatales. Si es m�s
alto, podr�a significar que la gente que vive en el �rea tiene unos ingresos m�s
altos que el promedio. Pueden verificar que refiri�ndose al Censo de los Estados
Unidos, que pone ingresos medios en una lista por familia y por persona para cada
extensi�n de censo. Si los ingresos por persona son medios o debajo del promedio, y
las ventas por persona son m�s altas que el promedio, probablemente significa que
la gente viene de alrededores para hacer su compra. Si las ventas por persona son
inferiores a la media en el �rea, podr�a significar que los ingresos son debajo del
promedio o que la gente deja el �rea para hacer su compra. Sobre la base de esta
clase de datos, juntos con un an�lisis de concurso y datos demogr�ficos, los
ejecutivos del supermercado pueden desarrollar estimaciones relativamente exactas
del volumen de ventas para una nueva tienda.
Para estimar ingresos por ventas para un negocio del servicio, necesitar� un
entendimiento bueno de por que pasos pasa para generar una venta facturable.
Entonces haga un pron�stico de cuantas veces espera pasar por todos aquellos pasos
cada semana o mes y cuantos ingresos se derivar� de aquellos pasos.
No olvide de permitir el tiempo para asuntos internos y mercadotecnia. Si es un
propietario �nico, tendr� que permitir en alg�n sitio entre el 20% y el 40% de su
tiempo
38 |
decida c�mo los ingresos por ventas ocurrir�n cada mes. Podr�a dividir simplemente
esto 400000$ antes de 12 meses y conseguir 33333$ por mes. Pero en el negocio del
vestido, Antoinette sabe, esto ser�a inexacto. En la ropa femenina, hay cuatro
temporadas de ventas: primavera, a principios de verano, oto�o y Navidad. La clase
de tienda que Antoinette planea abrir es lenta en el pleno verano y en enero y
febrero. Antoinette tambi�n se imagina que las ventas ser�n un poco m�s bajas que
el promedio durante los primeros meses hasta que su campa�a publicitaria se ponga
de moda.
Las ventas mensuales de Antoinette ascienden a 401000$ para el primer a�o, por
tanto reduce la cifra de diciembre en 1000$ para hacer 400000$ agradables,
redondos. Para el segundo a�o, aumenta ingresos a 504000$ para tener el crecimiento
normal en cuenta.
Mes 4:
Junio
Un mes medio
33,000
Mes 5:
Julio
El 10% debajo de promedio debido a retardaci�n estacional
30, 0 0 0
Mes 6:
Agosto
El 10% debajo de promedio debido a retardaci�n de verano
30, 0 0 0
Mes 7:
Septiembre
El 10% encima de promedio debido a espalda a escuela
37,000
Mes 8:
Octubre
El 10% encima de promedio debido de caerse temporada
37,000
Mes 9:
Noviembre
El 20% encima de promedio debido de caerse temporada
40,0 0 0
Mes 10: diciembre
El 40% encima de promedio debido a Navidad
47,000
Mes 11: enero
El 30% debajo del promedio ya que cada uno est� pelado despu�s de la Navidad
23, 0 0 0
Mes 12: febrero
El 20% debajo de promedio
27,000
A�o un total:
401000$
Si planea estar en una fabricaci�n o negocio al por mayor, lea las secciones
�Pron�stico de Ingresos de Ventas minoristas� y �Pron�stico de Ingresos por ventas
del Negocio del Servicio�,
El cap�tulo 3 | ELECCI�N DEL NEGOCIO CORRECTO | 39
ejemplo:
La empanada planea importar y m�dems al por mayor para ordenadores de la Cumbre. La
cumbre le ha dicho que han vendido 100000 ordenadores hasta ahora y las
proyecciones muestran aproximadamente 1000 por mes para los siguientes tres
Me gusta permitir el cuarto para errores en mi delantero- Esto significa que para
llenar seis a ocho molde de �rdenes de producci�n, por tanto este pron�stico de
ventas parece a la exageraci�n; por mes y encuentran mi objetivo de ingresos
brutos, mi experiencia muestra que el exceso es necesario. Necesito a 25 a 30
personas buenas en el archivo. Descubrimiento
Ya que es m�s dif�cil encontrar a la gente calificada la gente buena es la parte
dif�cil. Me toma que debe encontrar aperturas de trabajo, me concentrar� a 20
entrevistas para encontrar a una persona excelente. encontrando a la gente despu�s
de que construyo una reserva de Algunas de estas entrevistas se hacen en unas
aperturas. Estimo que puedo encontrar aproximadamente diez trabajo minutos
sobre el tel�fono, pero exactamente igual, aperturas por semana. Me permitir� dos
Permito una hora por entrevista. Puedo constituir de semanas para encontrar
20 aperturas de trabajo. Despu�s del primer cinco a ocho por d�a, y me tomar�
aproximadamente 20, conseguir� muchas aperturas por remisiones y 60 d�as de
entrevista para construir una base de repeticiones. Mi objetivo de ingresos es
recaudar en bruto 3000$ la gente calificada. Toma un promedio de tres a 4000$ por
mes, y s� que el la gente buena envi� en entrevistas para llenarse una orden de
producci�n media llena vale 500$ a 600$ trabajo. Por supuesto, una vez que tenga
una persona buena, yo en honorarios gruesos, entonces llenando s�lo diez aperturas
por env�e a esa persona en cada entrevista puedo. el mes me deber�a dar
aproximadamente 5000$ a 6000$ Espero tres meses de bastante bajos ingresos en
honorarios gruesos. antes de que comience a alcanzar mis objetivos de ingresos.
40 |
a�os. Patty realiza que no sabe que porcentaje de due�os de la Cumbre querr� m�dems
y decide conducir una revisi�n del correo de due�os de la Cumbre antes de completar
su pron�stico de ventas.
CAUTiON
Ciertos gastos no son �gastos generales�.
No incluya como gastos generales:
� los gastos para abrir realmente su negocio
(cubierto en el Cap�tulo 7)
� reembolsos del pr�stamo (cubierto en el Cap�tulo 7),
o
� los gastos que paga por cualesquiera bienes va
revenda o use en la fabricaci�n o proceso de desarrollo (cubierto en el Cap�tulo
6).
3, 60 0
80 0 1,000
60 0 90 0
1,500
700 60 0 50 0
2, 0 0 0
determine su ganancia para su negocio. En esta etapa, aspira a un amplio - cepillo,
pron�stico r�pido y sucio, por tanto debe hacer bien una estimaci�n �spera de su
beneficio bruto medio.
Vamos a mirar c�mo Antoinette calcula su beneficio bruto para su primer a�o de
busi-ness. Antoinette planea vender aproximadamente la mitad de sus productos a dos
veces el coste que paga. Un vestido que compra por 125$ que vende por 250$. Esto
significa que su beneficio bruto por venta del vestido es el 50%. Planea sacar su
precio de venta para vestidos de venta, disminuciones y accesorios a�adiendo una
mitad de su coste
Total por mes 16050$
Completando este ejercicio simple, Antoinette ha ganado informa-importante tion.
Ahora sabe que se debe vender bastante cada mes de modo que tenga al menos 16050$
dejados despu�s de explicar la mercanc�a que vende. En una base anual, esto es
192600$ (16050$ multiplicados por 12). Antoinette tambi�n debe tener en cuenta que
no ha mostrado ning�n sueldo o dibuja para s�. Para prosperar, obviamente s�lo no
debe cubrir gastos generales, sino tambi�n debe tomar en bastante para hacer una
vida decente.
a su precio de venta; por ejemplo, si un cintur�n cost� sus 10$, lo vender� por
15$.
Los c�lculos son similares para negocios del tipo diferente. Los negocios del
servicio tendr�n m�rgenes del beneficio bruto m�s altos que detallistas; la mayor
parte de ingresos son el beneficio bruto porque poca mercanc�a se vende. Entero -
los negocios de venta ser�n similares al ejemplo detallista. Los negocios
industriales ser�n similares de aspecto aunque el coste de bienes incluya
materiales de una variedad de fuentes y cualquier trabajo que se pague por pieza.
Los reveladores de proyecto tienen gastos s�lo variables en cada proyecto. No hay
por lo general gastos generales desde los finales comerciales del revelador con la
venta del proyecto. Sin embargo,
42 |
(o 0496)
(o 0267)
Ventas anuales totales
200000$
200000$
Beneficio bruto anual total
99200$
53400$
4$ 0 0, 0 0 0
152600$
TiP
Los precios en los Vestidos de Ventas &
La columna de accesorios ilustra c�lculos del beneficio bruto; no representan el
precio de venta de art�culos de venta.
Para un nuevo negocio, calcule el beneficio bruto medio para su negocio por el
siguiente estos pasos:
1. Para cada producto o servicio que usted
venda, ponga en una lista cada art�culo individual que entra en ese producto,
incluso trabajo del precio unitario y comisiones. Por ejemplo, Antoinette compra
vestidos desde fuera de proveedores y los revende. El coste del vestido es el
componente principal del coste del producto total. Puede a�adir el coste del bolso
preimpreso para sacar el coste total de la venta.
ejemplo:
Deborah necesita 140000$ para cubrir gastos en su negocio de contabilidad. Sus
ingresos por ventas proyectados muestran que traer� 185000$ el primer a�o - o
45000$ m�s que tiene que cubrir gastos. Para determinar la ganancia, multiplica su
porcentaje del beneficio bruto medio (0692) por 45000$. Su ganancia ser� 31140$.
�Qu� har� si sus ventas rentables pronosticaran espect�culos que perder� el dinero?
En primer lugar, no infundir p�nico. Tendr� que hacer unos se despejan, pensamiento
serio, y meticuloso. Con cuidado compruebe todos sus n�meros y verifique dos veces
su aritm�tica. A prop�sito, muchas personas que hacen este ejercicio por primera
vez hacen un poco de error simple en la aritm�tica que tira el pron�stico entero.
Podr�a tener alguien con la revisi�n de habilidades de matem�ticas buena su
trabajo.
Vamos a mirar la situaci�n de Antoinette y ver c�mo sus cifras han resultado.
Gastos generales
el porcentaje expresado
Ventas rentables
por a�o
como un decimal
ingresos (Un � B)
192600$
0382
504188$
Antoinette necesita 504188$ en ingresos por ventas s�lo para cubrir gastos. Esto es
104188$ m�s que espera el primer a�o y 4188$ m�s que espera para el segundo a�o. A
pesar de su entusiasmo y
El cap�tulo 3 | ELECCI�N DEL NEGOCIO CORRECTO | 45
504,188
45,812
17500$
la venta de m�s de su producto o servicio � puede reducir gastos generales � puede
aumentar el beneficio bruto
el porcentaje levantando precios de venta o bajando su producto cost�.
Vamos a ver c�mo Antoinette aplica ese conocimiento a su an�lisis rentable.
En primer lugar, Antoinette piensa en el aumento de ventas. Tal vez era demasiado
conservadora en
Antoinette concluye que muy aggres-sive aumento de ventas solo le trae una peque�a
ganancia, pero cree que el aumento de ventas de 150000$ es muy alto. La ganancia
que resulta de ese aumento de ventas no es probablemente bastante para justificar
el riesgo de ese alto un aumento del pron�stico de ventas.
Si un aumento de ventas de 40000$ o 50000$ mostrara que ganancia, ser�a
46 |
ventas crecientes m�s c�modas. S�lo no est� segura que puede hacer as� como la
tienda de ropa femenina m�s establecida en la alameda en su primer a�o. Despu�s de
todo, la variedad de ventas de la ropa femeninas por pie cuadrado por a�o es 200$ a
250$, y us� la cifra de 250$ para proyectar ventas de 500000$ en el segundo a�o.
Como un pensamiento, y aunque no tenga ni idea c�mo llevarlo a cabo, se pregunta lo
que pasar�a a ganancias si redujera gastos generales en 50000$ por a�o
(aproximadamente un cuarto del total corriente) y dejara el pron�stico de ventas en
400000$ y su beneficio bruto en el 38,2%.
Vamos a ver lo que pasar�a.
Esa reducci�n del coste fijo muestra una ganancia de 10200$, pero requiere una
reducci�n de un cuarto de los gastos generales. Antoinette cree que ser� muy
dif�cil reducir gastos generales tan mucho. Quiz�s un combina-tion de reducci�n del
coste fijo y aumento de ventas mejorar� las ganancias bastante y todav�a ser�
posible. Antes de que piense en esa opci�n, sin embargo, completa el an�lisis del
pron�stico rentable viendo lo que pasar� si puede aumentar el beneficio bruto medio
al 50% dejando los ingresos por ventas y los gastos generales lo mismo. No sabe si
realmente lo puede hacer, pero quiere ver lo que pasar� a los n�meros.
Ventas anuales
Gastos generales anuales
(192600-50,000$)
Ventas de Rentabilidad del beneficio bruto
(142600$ � 0382)
Ventas sobre rentabilidad
(400000-373,300$)
Ganancia
(� 0382 de 26700$)
4$ 0 0, 0 0 0
142,600
0382
373,300
26,700
10200$
Ventas anuales
Ventas de Rentabilidad del Beneficio bruto de gastos generales anuales
(192600$ � 05)
Ventas sobre rentabilidad
(400000-385,200$)
Ganancia
(� 05 de 14800$)
4$ 0 0, 0 0 0
192,600
05
385,200
14,800
$ 7,400
CAUTiON
Aseg�rese que tiene lo mismo
el nivel de la confianza en el pron�stico revisado que ten�a en el primer
pron�stico. Obviamente, puede tocar el viol�n con los n�meros y mostrar ganancias
buenas, pero el peligro est� en la fabricaci�n de los objetivos imposibles de
alcanzar. Tenemos un deseo de hacer cosas trabajar, y la fabricaci�n del trabajo de
n�meros es muy f�cil a hacer. S�lo recuerde que tendr� que vivir con los n�meros
que anota durante muy largo tiempo. Aseg�rese que tienen raz�n.
El cap�tulo 3 | ELECCI�N DEL NEGOCIO CORRECTO | 47
Introducci�n..... 51
Modos de levantar el dinero..... 51
Pr�stamos.... 51 Inversiones en acciones..... 54 Pr�stamos e Inversiones en
acciones Comparadas..... 58
Fuentes del dinero comunes para comenzar o ampliar un negocio.. 59
Dinero De Sus Ahorros Personales 60 Amigos, Parientes y Conocidos Comerciales.....
62 Reducci�n de gastos Creativa..... 63 Equidad en Otros Activos.... 63
Partidarios..... 64 Bancos.... 64 Capitalistas de riesgo. .... 67
Fuentes del dinero adicionales para un negocio existente. 68
Cr�dito comercial.. 69 Bancos comerciales 69 Sociedades de arrendamiento financiero
de Equipo... 69 Empresas de factoraje de Cuentas por cobrar.. 69 Capitalistas de
riesgo..... 70 Corredores de cambios y Descubridores..... 70
Si nadie financiar� su negocio, intente otra vez. 70 fuentes secundarias de
financiaci�n para arranques o extensiones..... 72
Administraci�n de la peque�a empresa..... 72 Sociedades de inversiones de Peque�o
negocio (SBICs). 73 Desarrollo rural USDA.. 73
50 |
Administraci�n para el Desarrollo Econ�mico (EDA)... 73 federales, estado y
Programas Locales.. 74 Overseas Private Investment Corporation (OPIC) 74 Compa��as
de seguros y Fondos de pensiones..... 74 Publicidad Su Proyecto y Venta de Reserva
al Gran p�blico.. 74
Conclusi�n... 75
El cap�tulo 4 | FUENTES POTENCIALES DEL DINERO PARA COMENZAR O ExPAND SU PEQUE�O
NEGOCIO | 51
Introducci�n
Este cap�tulo ayuda a su escritura
porque le da una idea de lo que los prestamistas y los inversionistas quieren ver
en un plan terminado. Su capacidad de entender los motivos de sus financieros puede
significar la diferencia entre adquisici�n de un pr�stamo o inversi�n y subida con
las manos vac�as. Si ya tiene el respaldo financiero, puede saltar este cap�tulo.
Muchas personas y las instituciones buscan pr�stamos sanos e inversiones. De su
lado de la cerca, a menudo puede parecer muy dif�cil encontrar uno bueno. Muchos
financieros potenciales han sido asustados por noticias sobre el peque�o negocio
problemas financieros, enga�e a artistas que venden protecciones fiscales falsas,
quiebras comerciales, etc�tera.
�Qu� significa esto para usted? Simplemente que debiera tanto crear un plan de
negocios sano y presentarlo, y usted, en un camino que apela a las necesidades de
los prestamistas e inversionistas de seguridad y ganancia.
Si tiene una idea de negocio buena y es paciente y perseverancia, deber�a ser capaz
de encontrar la financiaci�n. Era Calvin Coolidge que, alg�n d�a en los a�os 1920,
dijo, �El negocio de Am�rica es el negocio�. No menos es verdad hoy.
Pr�stamos
Un pr�stamo es un concepto simple: Alguien
le da el dinero a cambio de su promesa de devolverlo. El prestamista podr�a ser un
banco, amigo, miembro de familia o alguien m�s complaciente a prestarle dinero. El
prestamista siempre cobrar� casi el inter�s, que compensa al prestamista el riesgo
que no devuelva el pr�stamo. Por lo general, el prestamista le hace firmar algunos
papeles (llam� una nota y contrato de pr�stamo) explicando los detalles
detalladamente de su pr�stamo concuerdan ment. (Ver el Cap�tulo 10 para ejemplos.)
Mientras estos conceptos b�sicos son simples, no parece que cada uno los entiende
claramente. Por ejemplo, algunas personas ponen mucha energ�a en el quedar en
prestar dinero, pero pensar poco en el trabajo duro que entra en el reembolso de
ello. La cosa importante de entender consiste en que el prestamista espera que
usted devuelva el dinero. S�lo es justo que cumpla su promesa si posiblemente
puede.
Su negocio puede tener tanto �xito que puede devolver el pr�stamo m�s pronto que
las llamadas de la nota originales y salvar el gasto de cierto inter�s en el
proceso. Algunas leyes del Estado permiten el reembolso del principal entero en
cualquier momento sin la pena. Sin embargo, las leyes en algunos estados permiten
que el prestamista cobre una pena del inter�s perdido si el prestatario devuelve el
pr�stamo m�s pronto que requerido. Aseg�rese que lee los documentos del pr�stamo y
pregunta sobre penas del pago adelantado. Su prestamista puede querer cruzar una
cl�usula de pena del pago adelantado del acuerdo si pregunta.
52 |
En cuanto a la manera en la cual los pr�stamos se reembolsan, hay casi tantas
variaciones como hay pr�stamos. Aqu� son los m�s t�picos:
� Pr�stamo totalmente amortizado. Este tipo de pr�stamo
el reembolso asegura al principal y el inter�s para pagarse en pagos mensuales
iguales por un cierto n�mero de meses. Cuando ha hecho todos los pagos, no debe
algo m�s. La cantidad de la tasa de inter�s y el n�mero de a�os o meses consiente
en hacer pagos pueden cambiar sus pagos mensuales muy; pague la concentraci�n a
estos detalles. Por ejemplo, si toma a pr�stamo 10000$ durante cinco a�os en el
inter�s del 10%, consentir� en hacer 60 pagos mensuales de 212,48$, para un
reembolso total de 12748,80$. Esto significa que pagar� 2748,80$ en el inter�s.
Ahora digamos toma a pr�stamo 10000$ durante cinco a�os en el inter�s del 20%. Sus
pagos mensuales ser�n 264,92$ y terminar� por pagar 15895$, incluso 5895$ en el
inter�s.
� Pr�stamo del pago del globo. Este pr�stamo
(a veces llamado un pr�stamo �nicamente de inter�s) pide el reembolso de
relativamente peque�as cantidades durante un per�odo de tiempo preestablecido.
Entonces paga la cantidad restante entera inmediatamente. Este �ltimo pago grande
se llama un �pago del globo�, porque es tanto m�s grande que los dem�s. La mayor
parte de pr�stamos del pago del globo requieren pagos �nicamente de inter�s para
varios a�os hasta el principal entero
la cantidad se hace debida y pagadera. Aunque este tipo del horario del reembolso
parezca pesado, puede ser muy �til si no puede hacer pagos grandes ahora, pero
esperar que cambiar en el futuro pr�ximo.
Pr�stamos asegurados
ejemplo:
Mary tiene que tomar a pr�stamo 50000$ para abrir una tienda bagel para llevar.
Posee una casa por valor de 200000$ y tiene una primera hipoteca con un equilibrio
restante de 100000$. El t�o Albert ha ofrecido prestar a Mary la cantidad que
necesita con una tasa de inter�s favorable, tomando una segunda hipoteca en la casa
de Mary como la garant�a subsidiaria para el pr�stamo. Mary concuerda y toma a
pr�stamo 50000$, oblig�ndose a reembolsar en cinco a�os con el inter�s en el 10%,
haciendo 60 pagos de 1062,50$. Si Mary no puede hacer todos los pagos, la segunda
hipoteca da al T�o Albert el derecho de extinguir el derecho de redimir la hipoteca
en la casa de Mary y venderlo para recuperar el dinero la prest�. El t�o Albert se
siente seguro, ya que es confidente que la casa se vender� por al menos 150000$, y
el �nico otro embargo preventivo contra la casa es la primera hipoteca de 100000$.
Si una extinci�n del derecho de redimir realmente ocurriera, Mary iba, por supuesto
coleccionar cualquier diferencia entre el precio de venta y el equilibrio de las
dos hipotecas.
54 |
Inversiones en acciones
Un inversionista de la equidad compra una parte de su
el negocio y se hace el copropietario. El inversionista de la equidad comparte en
sus ganancias cuando tiene �xito. Seg�n la forma jur�dica de propiedad, s�lo
comparte en sus p�rdidas hasta la cantidad de su inversi�n inicial. Ponga otro
camino, el la mayor parte de riesgo de inversionistas de la equidad se limita con
el dinero que presentan, que se puede perder si el negocio falla.
Los inversionistas esperan que usted piense en su dinero como un instrumento; usar�
su instrumento un rato, y luego lo devolver�. Su plan de negocios deber�a incluir
un pron�stico de cuando y c�mo esto pasar�. La falta de hablar de una estrategia
del reembolso en su plan puede hacer que un inversionista potencial se pregunte
sobre sus motivos.
Para entender un poco m�s sobre sus promotores potenciales, vamos a mirar el dilema
del cual est�n enfrente cuando consideran la inversi�n en un peque�o negocio como
suyos. En un extremo son las inversiones muy seguras que producen una ganancia
baja. En las otras inversiones de la mentira extremas que prometen a una ganancia
muy alta, pero lo que tambi�n lleva un alto riesgo de perder la inversi�n entera.
Su nueva oferta comercial ser� mucho menos segura que un dep�sito bancario
asegurado. Esto significa que para atraer el dinero, debe ofrecer a inversionistas
la posibilidad de justamente la alta rentabilidad. Mientras los inversionistas no
encontrar�n su oferta tan arriesgada como juego de azar del casino, elegante sabr�
que, seg�n las estad�sticas, poniendo el dinero en un nuevo peque�o negocio no es
una parte entera m�s segura. Adem�s de la posibilidad de una ganancia grande, los
inversionistas querr�n minimizar sus riesgos buscando cualquier rasgo del realzar
la seguridad sus ofertas de la oferta de la inversi�n, como su habilidad en la
fabricaci�n de negocios tener �xito o el historial provechoso de su negocio.
Querr� ofrecer a inversionistas la posibilidad de una vuelta financiera buena, un
sentido de seguridad, y, de ser posible, un poco m�s. A menudo, esto es una visi�n
de contrataci�n en un negocio dise�ado para realzar alg�n objetivo particularmente
que vale la pena como salud, educaci�n o preocupaciones ambientales. O puede ser
simplemente una oportunidad de ayudar a alguien con entusiasmo y paseo. Uno de los
mejores modos de convencer a un prestamista potencial o inversionista de que su
dinero es seguro es convencerle que es un honesto,
El cap�tulo 4 | FUENTES POTENCIALES DEL DINERO PARA COMENZAR O ExPAND SU PEQUE�O
NEGOCIO | 55
el promotor, puede conseguir tan s�lo que el 25% de las ganancias m�s un sueldo
razonable para su trabajo haga el proyecto ir. Por supuesto, es raro que una
persona que comienza un negocio no invierta al menos un poco de su propio dinero,
por tanto el porcentaje de los inversionistas normalmente se ajustar�a hacia abajo.
Corporaciones
y burocracia
Las corporaciones traen varias complicaciones - pero la mayor parte de empresarios
consideran los gastos e incomodan un peque�o precio para pagar la capacidad de
levantar la capital que necesitan. S�lo resumo unas cuestiones aqu�:
� Cuidado de registro en corporaciones. Guarde -
el ing que sus accionistas informaron y su corporaci�n en el bueno permanente
significa que tiene que realizar ciertos actos legales y pagar varios impuestos y
honorarios. Tiene m�s complicado y caro que hacer el negocio como un propietario
�nico.
� Impuestos y corporaciones. Puede tomar
dinero de su corporaci�n de s�lo dos modos: sueldos y dividendos. Ambos pagos
tienen que ser aprobados por su Junta directiva y firmarse los minutos de la
compa��a. Los sueldos se hacen su renta personal y se cobran los impuestos a sus
precios personales. Los dividendos son
los pagos a accionistas s�lo hicieron despu�s de que los impuestos sobre sociedades
se han pagado. Los dividendos entonces se hacen la renta personal a los accionistas
y se cobran los impuestos a precios personales.
� Venta de partes en su corporaci�n. Ambos
las autoridades reguladoras federales y estatales tienen muchas reglas y normas
ventas gobernantes de partes corporativas o intereses de la sociedad de
responsabilidad limitada. El punto fundamental de todas estas normas es esto: no
puede tomar ning�n dinero en su empresa hasta que cumpla con las reglas apropiadas.
Estas reglas tratan de proteger a inversionistas de ladrones y enga�ar a artistas y
tambi�n tratar de hacer relativamente f�cil levantar el dinero para empresas
leg�timas. Antes de vender cualquier seguridad o pedir para la venta de cualquier
seguridad, aseg�rese que ha cumplido con las normas apropiadas.
CAUTiON
Prestamistas y propietarios normalmente
requiera que los funcionarios de la empresa personalmente garanticen cualquier
pr�stamo o arriendos que la raci�n de corpo-firma hasta que tenga un historial del
vario-a�o y una situaci�n financiera fuerte. De este modo, puede esperar creerse
personalmente responsable de deudas de la compa��a aunque forme una corporaci�n y
se proteja de p�rdidas comerciales rutinarias.
Los pr�stamos son mejores para negocios si el flujo de fondos tiene horarios del
reembolso realistas en cuenta y los pr�stamos se pueden obtener sin poner en
peligro bienes muebles. Las inversiones en acciones a menudo son la mejor manera de
financiar empresas de arranque debido a los horarios del reembolso flexibles.
Si no conoce ya a un contable que se especializa en asuntos de peque�o negocio,
ser� sabio para encontrar el que. Su situaci�n fiscal personal, la situaci�n fiscal
de la gente que puede invertir, y el estado fiscal del tipo de negocio que planea
abrir son todos probables influir en su opci�n.
CAUTiON
Este esquema s�lo se deber�a intentar si
est� seguro que ser� capaz de subir con el dinero cuando lo necesite. Como con todo
lo dem�s, el sentido com�n se deber�a aplicar a la vida
proyectos del aplazamiento del gasto. Por otra parte, se puede encontrar tratando
de leer un aviso de la extinci�n del derecho de redimir en un cuarto oscuro.
Cr�dito comercial
CAUTiON
Piense dos veces antes de que acepte.
Piense en lo que una inversi�n comercial podr�a hacer a su relaci�n personal, aun
si su pariente o amigo dicen que no necesitan el dinero. Conozco a familias que se
han desgarrado porque un prestatario no encontr� los acuerdos que hizo con un
prestamista. Adem�s, un pr�stamo de un amigo �ntimo o relativo que viene con
cuerdas emocionales probablemente no vale el coste.
El cap�tulo 4 | FUENTES POTENCIALES DEL DINERO PARA COMENZAR O ExPAND SU PEQUE�O
NEGOCIO | 63
ejemplo:
Eric posee un coche por valor de 9000$, pero debe el banco 4000$. Su equidad en el
coche es 5000$. Para convertir la equidad al dinero efectivo, podr�a tratar de
vender el coche por el dinero efectivo de 9000$ y pagar el pr�stamo bancario,
abandon�ndole 5000$. Si toma a pr�stamo contra el coche, le prestar�an
probablemente menos de 5000$, ya que a los bancos no les gusta financiar el 100%
del valor de un activo.
Partidarios
Muchos tipos de negocios tienden a tener
seguidores leales y fieles - desde muchos puntos de vista sus clientes se preocupan
por el negocio tanto como los due�os hacen. Los ejemplos son tan innumerables y
variados como gustar, ama, y los deseos de la comunidad humana. Un restaurante de
alimentos naturales, un club de ejercicio, una tienda de la motocicleta, una
familia que aconseja la instalaci�n, un negocio de calefacci�n solar, una librer�a
religiosa o un kayac tienda industrial todos podr�an trabajar, asumi�ndole pueden
encontrar su auditorio.
Como con la discusi�n sobre miembros de familia, la gente que se preocupa por lo
que hace puede querer bien apoyarle en mejores t�rminos que iba un inversionista
comercial. Pase lo que pase su negocio o idea de negocio, piense en a qui�n conoce
o puede llegar a conocer y quien realmente se preocupa por lo que planea hacer.
Comparta su idea con esta gente y est� listo para escucharlos. Conseguir�
seguramente muchas ideas buenas, y se puede sorprender por c�mo f�cil debe levantar
el dinero para lo que la gente percibe como un esfuerzo honesto y necesario.
Bancos
Cuando preguntado por qu� rob� bancos, Willie
Sutton dijo, �Como esto es donde el dinero es�. Por los mismos motivos, los bancos
son altos a la lista de la gente de la fuente potencial preguntan sobre la
financiaci�n comercial. Lamentablemente, por lo que un peque�o negocio se refiere,
los bancos act�an con cautela prestando el dinero. Esto tiene sentido cuando
recuerda que no es su dinero.
Esta discusi�n se aplica a instituciones financieras que prestan a negocios e
individuos. La desregularizaci�n bancaria reciente ha hecho m�s dif�cil localizar
cu�l de varios departamentos de instituciones como el Banco de Am�rica, Wells Fargo
y los otros realmente hacen pr�stamos, pero los mismos fundamentos se aplican
cuando finalmente localiza el departamento correcto y persona.
Los bancos siempre quieren ver busi-escrito ness plan junto con su solicitud de
pr�stamo. Los bancos son intermediarios financieros. Ellos
El cap�tulo 4 | FUENTES POTENCIALES DEL DINERO PARA COMENZAR O ExPAND SU PEQUE�O
NEGOCIO | 65
pague interesan a titulares de la cuenta atraer Las buenas noticias sobre bancos
son que los dep�sitos, que prestan a la gente el dinero generalmente cuesta menos
de bancos como usted. Prestando, culpan que de otros prestamistas profesionales,
tal bastante inter�s en pagar su coste de como agentes de bolsa del pr�stamo
hipotecario. Si los fondos bancarios y producen una ganancia. Cualquier transacci�n
al oficial que presta le gusta su plan de negocios y tiene con un banco ser�
un pr�stamo y va solicitud de pr�stamo, y tiene suficiente vienen con un horario
del reembolso. Intento bancario garant�a subsidiaria, le puede dar un inter�s -
para minimizar riesgos asegur�ndose que tiene s�lo pr�stamo durante un poco
tiempo, con la opci�n bastantes activos para devolverlos, aun si de conversi�n de
ello a un pr�stamo amortizado m�s tarde. su negocio hace mal. No hacen Esto
significa que puede retrasar inversiones en acciones principales m�s grandes en
negocios. los pagos hasta su negocio tienen una posibilidad
Algunos bancos comerciales trabajan estrechamente generar un flujo de fondos
positivo. con la Administraci�n de la peque�a empresa (SBA) (www.sba.gov) en
ofrecimiento de pr�stamo ejemplo 1: programas de garant�a. Si quiere un
pr�stamo Katherine O'Malley Pertz-Walter tiene pero no se licencie bajo el banco
normal 20000$ salvados para comenzar las pautas del Estante-Frax, el banquero
puede sugerir que Fastener Company, pero necesita usted solicitan el pr�stamo
garantizado de un SBA. 10000$ adicionales. Despu�s de un estudio cuidadoso Si se
aprueba, las garant�as de SBA de su plan de negocios, un banquero concede el banco
que reembolsar� el pr�stamo ella un pr�stamo �nicamente de inter�s con pagos y el
banco le presta el dinero. hacerse cada tres meses durante un a�o y Mientras
este programa puede trabajar para el principio- toma una segunda hipoteca en su
casa ups, es m�s usada por empresarios como garant�a subsidiaria. Al final de
a�o, ella queriendo ampliar un negocio exitoso. debe reembolsar al principal
entero. Ella Preguntan a su banquero si sabe sobre el la tasa de inter�s ser�
probablemente algo programa de garant�a de SBA. (V�ase abajo para como la tasa
preferencial (la tasa de inter�s cobr� el fondo en el SBA.) los clientes favorecidos
del banco) m�s el 3%.
Los bancos comerciales a veces prestan a a Si la tasa preferencial es el 12%,
pagar� el negocio de arranque, pero ellos casi siempre el inter�s
aproximadamente del 15% y su publicaci�n trimestral piden la garant�a subsidiaria
para asegurar el pr�stamo. el el pago de intereses ser� 375$. En la mayor
parte de bancos prestar� por lo general un arranque final del a�o, obligar�n a
ella es la mitad del dinero efectivo necesario. Adem�s, ellos reembolse 10000$
en una suma global. por lo general requiera que no tome a pr�stamo todos o la mayor
parte de su dinero efectivo de alguien m�s; quieren que usted tenga tanto para
perder como hacen.
66 |
ejemplo 2:
Para seguir esta historia, vamos a suponer que al final de primer a�o, la Sra.
Pertz-Walter pida que el banco convierta el pr�stamo a un programa de pagos de tres
a�os, incluso principal e inter�s. Basado en sus resultados del primer a�o
favorables, el banco consiente en amortizar el pr�stamo, m�s bien que exigir el
reembolso inmediato. Ahora tiene que hacer 36 pagos mensuales iguales de 341,75$.
Despu�s de que haga aquellos 36 pagos, el pr�stamo se pagar� completamente.
ejemplo:
Ahora vamos a olvidar del Estante-Frax y vamos a cambiar a la historia de mi amigo.
Peter Wong quiso comenzar un garaje que se especializa en coches italianos en Santa
Fe, Nuevo M�xico. Estim� que necesit� un total de 50000$ para comenzar su negocio.
Hizo salvar el dinero efectivo de 25000$ de su trabajo como el mec�nico principal
en un garaje de Ferrari independiente y equidad de 30000$ en una casa. Cre�a que
era de casa libre y con seguridad anduvo en un banco local para pedir un pr�stamo
de 25000$.
Una hora m�s tarde anduvo se echan atr�s con su hilado principal. El banquero le
hizo varias preguntas sobre proyecciones de ventas mensuales, flujo de fondos y
dinero efectivo para un inventario de partes. Peter hizo el dobladillo y tall�. Se
trat� de esto: El banquero no quiso dirigirse a Peter seriamente hasta que
produjera un plan de negocios escrito que demuestra esto
Capitalistas de riesgo
Un capitalista de riesgo es cualquiera que invierta
dinero de la equidad en un negocio en la esperanza de ganancias futuras. Mientras
esto puede incluir a cualquier inversionista comercial, de su T�a Rose al banquero
especialista en inversiones m�s grande en Nueva York, el t�rmino a menudo implica
un grupo de negocios que buscan compa��as calientes en las cuales pueden hacer
ganancias grandes. T�picamente, este grupo no considerar� ninguna inversi�n m�s
peque�a que 500000$ y prefiere compa��as que se especializan en los campos
tecnol�gicos emergentes, donde mucho dinero es necesario para empezar y donde es
posible conseguir vueltas enormes. Los ordenadores, la ingenier�a gen�tica y la
tecnolog�a m�dica son ejemplos familiares.
La mayor parte de lectores de este libro se interesar�n en comienzo o ampliaci�n de
servicio peque�o o de tama�o medio, venta al por menor, venta al por mayor o
tecnolog�a baja negocios industriales. Los capitalistas de riesgo a gran escala
tradicionalmente no invierten en estas �reas. Por suerte, los parientes, los
amigos, los conocidos comerciales y businesspeople local con poco dinero para
invertir pueden ser todos capitalistas de riesgo con el tama�o de pinta. Muchos
hacen muy bien en ello.
ejemplo:
Jack Boots am� montar motos del motor de la suciedad durante los fines de semana.
Se frustr� que ning�n detallista en su condado llevado una selecci�n buena de motos
fuera de caminos o los accesorios adecuados. �l y sus amigos a veces ten�an que
llevar 200 millas a comprar provisiones.
ejemplo:
Jack Boots explic� su ganancia detalladamente distri-bution proyectos en su
documento de la sociedad de responsabilidad limitada: los Inversionistas recibieron
el 50% de las ganancias pagadas mensualmente seg�n su parte relativa de la
inversi�n despu�s de que se pag� un nominal, convino en el sueldo para dirigir la
tienda. Adem�s, se licenciaron para comprar la mercanc�a con un descuento
sustancial. Tambi�n poseyeron una parte de los activos del negocio. Jack estim� que
un inversionista de 10000$ iba
reciba un flujo de fondos mensual de 200$ para una vuelta anual del 24%. Cuando
a�adido a la parte de la inversi�n del compa�ero en el inventario de la tienda,
esto har�a una inversi�n de 10000$ por valor de 20000$ en tres a�os.
Cr�dito comercial
Despu�s de que establece un registro confiable de
pronto pago con sus proveedores, normalmente considerar�n el cr�dito adicional que
se extiende de sus proyectos de extensi�n. D�jeles saber de sus proyectos con mucha
anticipaci�n; si comienza a retrasar sus pagos para financiar su extensi�n sin
notificarlos, se pueden enfadar. Tienen un inter�s en verle crecer; despu�s de
todo, comprar� m�s a ellos en el futuro. A veces le presentar�n hasta en sus
banqueros e inversionistas si se acerca a ellos con un plan de negocios bien
planeado.
Bancos comerciales
Recuerde aquellos bancos que eran tan dif�ciles
�conseguir el dinero de cuando comenz� su negocio? Bien, una vez que pueda mostrar
una historia provechosa, se hacen mucho m�s amistosos. Como businessperson
establecido a menudo puede asegurar la flexibilidad de bancos que no podr�a
esperar. Por ejemplo, le pueden prestar dinero y tomar un derecho del acreedor en
sus cuentas por cobrar. O pueden tomar un derecho del acreedor en su inventario,
equipo u otros activos comerciales.
los patios del alquiler en esto tienen un suministro de equipo a mano que alquilan.
A veces estas compa��as ofrecen reparaci�n y privilegios del trueque de venta
adem�s de alquileres a corto plazo.
Otras sociedades de arrendamiento financiero - llamaron las sociedades de
arrendamiento financiero de finanzas llenas - no toman la posesi�n f�sica de ning�n
equipo. Encuentra el equipo que quiere, y lo compran por usted. Las sociedades de
arrendamiento financiero de finanzas llenas no tienen inventario de equipo y no
ofrecen ningunos servicios de reparaci�n o vuelta. Prestan dinero de un banco, por
tanto tendr� que devolver el inter�s del costo m�s honorarios fijos de equipo y una
tasa por servicios de la sociedad de arrendamiento financiero durante un tiempo
fijo. Normalmente, tiene la opci�n de comprar el equipo por un precio adicional al
final de t�rmino del arriendo. Las sociedades de arrendamiento financiero de
finanzas llenas basan sus decisiones del cr�dito sobre la situaci�n financiera de
su compa��a. Querr�n ver muchos archivos financieros de su compa��a y pueden
solicitar que prometa algunos de sus bienes muebles para garantizar el arriendo.
Por supuesto, aseg�rese que entiende lo que concuerda con antes de que firme algo.
de pago de usted. Esto puede causar problemas con clientes, que supondr�n que tenga
problemas del flujo de fondos serios. Ac�rquese a factores con la precauci�n y
aseg�rese que entiende las implicaciones del acuerdo antes de que lo firme.
Los factores pueden comprar sus cuentas por cobrar con o sin el recurso - es decir
su garant�a del pago al factor. La factorizaci�n con el recurso significa que el
factor le paga un porcentaje m�s alto del a cobrar en el dinero efectivo y hace el
levantamiento del dinero efectivo menos caro. Pero se puede seriamente da�ar si una
cuenta grande no puede pagar su cuenta y tiene que tener �xito en su garant�a.
Capitalistas de riesgo
Algunos capitalistas de riesgo se especializan en
la financiaci�n de negocios despu�s de que tienen un historial y quieren tomar una
vuelta m�s peque�a por lo tanto. La industria cambia, y m�s capitalistas de riesgo
miran una variedad m�s amplia de compa��as del cliente y posibilidades. A menudo un
capitalista de riesgo se especializar� en un �rea del mercado y talla de la
compa��a o etapa del crecimiento. Las posibilidades han aumentado, y tan hace
implicar el trabajo en el descubrimiento s�lo de los promotores adecuados.
bajado usted y averiguan por qu�. Esto no es una p�rdida de tiempo. Si consigue la
misma respuesta de varias personas, sabr� lo que tiene que seguir trabajando. Y
luego hay posibilidad que las circunstancias de alguien hayan cambiado y tienen m�s
fondos ahora. Recuerde, tom� al hombre que invent� el papel seco copiando 21 a�os
para levantar el dinero para hacer la primera fotocopiadora.
Si un oficial de cr�dito bancario, o hasta dos o tres, le bajara pero todav�a
piensa tomando a pr�stamo es una manera buena de financiar su negocio, procesar
otros oficiales de pr�stamo en otros bancos. Mi amigo consigui� que un pr�stamo sin
garant�a de 15000$ mejorara alguna propiedad agr�cola s�lo por ir a cinco bancos
diferentes. El primer banquero se le ri� de la oficina, el segundo banquero escuch�
su historia durante cinco minutos y el tercer durante diez minutos. Cuando se puso
al quinto banco, sab�a que preguntas el banquero iba a preguntar y estaba listo con
algunas respuestas s�lidas. El banquero se impresion� y consigui� el pr�stamo. De
hecho, por estos mismos motivos, no es una idea mala de procesar un banco demasiado
arriesgado primero y el m�s probable �ltimo. (Ver el Cap�tulo 10 para ideas de c�mo
presentar su plan de negocios a banqueros.)
ejemplo:
Sue Lester proces� todas las fuentes habituales para conseguir 20000$ ten�a que
abrir una escuela del piano. Una persona a la cual se dirigi� era su T�a Hillary,
que hab�a prestado
su dinero para ir a escuela varios a�os antes. Esta vez la T�a Hillary dijo,
�Lamentable, pero no�. Una tarde unos meses m�s tarde Sue se top� con Hillary en la
fiesta de cumplea�os de su sobrina. Hillary pregunt� c�mo hac�a con proyectos para
la escuela. Sue le dijo que era 10000$ todav�a cortos e iba a procesar la
Administraci�n de la peque�a empresa tan pronto como hizo un o dos cambios de su
plan de negocios. La t�a Hillary pregunt� sobre los cambios. Sue le dijo que un
profesor con experiencia hab�a sugerido que culpe ligeramente m�s por hora,
comience con un piano de segunda mano bueno en vez de nuevo uno y trate de calcular
un acuerdo de la remisi�n con una tienda del piano local. De estos camino se podr�a
pagar m�s sueldo y no tendr�a que tomar otro trabajo de hacer equilibrios para
vivir. Hillary pidi� ver los cambios cuando eran completos.
Despu�s de que Sue mostr� el plan revisado a su T�a Hillary, ofreci� prestarla el
dinero. Sue estaba tanto encantada como curiosa. Cuando pregunt�, la T�a Hillary
dijo que hab�a dos razones de su cambio de opini�n. En primer lugar, estuvo
contenta que las proyecciones de ventas m�s realistas abandonaron a Sue bastante
dinero para vivir de por tanto ser�a capaz de guardar su entusiasmo para el trabajo
dif�cil de crear un nuevo negocio. En segundo lugar, hab�a vendido un chiringo de
tierra para m�s esperado que y ahora ten�a el dinero para prestar.
72 |
durante al menos dos a�os, que el trabajo del prestatario en la jornada completa
comercial, y que el prestatario tiene algunos bienes ra�ces o efectos personales
disponibles para ofrecer como la garant�a subsidiaria.
Algunos banqueros fuertemente se interesan en el funcionamiento con pr�stamos
garantizados por el SBA ya que el banco puede hacer unos honorarios tratando los
pr�stamos y venta posterior de ellos a otras instituciones financieras. Ya que los
honorarios del banco est�n basados en la talla del pr�stamo, tales bancos
t�picamente s�lo se interesan en el procesamiento de peticiones del pr�stamo de m�s
de 50000$.
Muchos bancos tratan el origen del pr�stamo SBA como un centro de la ganancia y
agresivamente buscan a prestatarios. Algunos de estos bancos ofrecen la ayuda en
completar las formas de SBA para unos honorarios y ofrecen la vuelta r�pida en
decisiones. Si alg�n banco en su �rea ofrece este servicio, se cita con un
funcionario de pr�stamos que se especializa en pr�stamos SBA. Las posibilidades
son, ser� capaz de estimar sus posibilidades de �xito basadas en la lectura de su
plan de negocios. Las aprobaciones del pr�stamo a veces ocurren tan pronto como una
semana y tanto despu�s de que completa todo el trabajo de escribir. �Parece que el
pasado del SBA repu-tation de ser dif�cil de tratar con y no muy cooperativo
cambia! Esto es verdad para el programa de garant�a, al menos.
Sus posibilidades de recibir un pr�stamo directo en un tiempo razonable del SBA
enormemente se realzar�n si tiene derecho a una categor�a preferente. Por ejemplo,
si es el minusv�lido o un veterano, los requisitos son ligeramente menos
restrictivos. Pregunte a su banco SBA local u oficina SBA sobre algunos programas
del pr�stamo directos.
El cap�tulo 4 | FUENTES POTENCIALES DEL DINERO PARA COMENZAR O ExPAND SU PEQUE�O
NEGOCIO | 73
Tambi�n hay las peque�as compa��as de pr�stamo del comercio privado que funcionan
una funci�n similar a la funci�n de un banco en la asistencia de peque�os negocios
obtienen la financiaci�n de SBA. Para conseguir nombres y direcciones de
organizaciones en su �rea, escriba el SBA, Divisi�n de Asistencia financiera,
Oficina de Relaciones del Prestamista, Secci�n del Prestamista No bancaria, 409
calle 3, SW, Washington, DC 20416, o compruebe el sitio web SBA en www.sba.gov.
Por suerte, sin embargo, las raciones de corpo-m�s peque�as por lo general tienen
derecho a exenciones de Leyes de Valores estatales y federales. Por ejemplo, las
reglas del SEC permiten la venta particular de valores sin el registro si todos los
accionistas residen en un estado y todas las ventas se hacen en el estado. Esto se
llama el �intraestado que ofrece� la exenci�n. Otra exenci�n federal permite un
�ofrecimiento privado� de partes sin el registro. Un ofrecimiento privado puede ser
una venta, sin la publicidad, a un n�mero limitado de la gente (35 o menos a menudo
se usan como un criterio aunque la ley federal no mencione un n�mero). Otra manera
de tener derecho a una exenci�n de ofrecimiento privada s�lo es venderse, sin la
publicidad, a personas que, debido a su capacidad de ganancia de ingresos o el
capital propio, se pueden razonablemente esperar tener cuidado de s� - es decir
pueden tasar suficientemente el riesgo y aguantar el coste de inversi�n en el
negocio, sin necesitar las protecciones permitidas
Introducci�n..... 78
Redacte Su Curriculum vitae de Logro Comercial..... 78 Esbozo Su Informe financiero
Personal..... 85
Determine Sus Activos.. 85 Determinan Sus Responsabilidades.. 90 Determinan Su
Capital propio.... 93 Determinan Sus Ingresos anuales..... 94 Determinan Sus Gastos
de mantenimiento Anuales. 97 Completan Su Informe financiero Personal 100
Verificaci�n de la Exactitud de Su Informe financiero.... 100
78 |
Introducci�n
En este cap�tulo redactar� dos importantes
documentos para su plan de negocios:
� un curriculum vitae de logro comercial especial
esto se concentra en aquellas capacidades tendr� que comenzar o ampliar su negocio,
y
� un informe financiero, que detalles el
valor de sus posesiones materiales.
En primer lugar, haga una lista de cada trabajo y experiencia en la cual produjo
logros positivos para cualquier organizaci�n, aun si fuera un voluntario o
trabajando para usted. Ya que no escribe un curriculum vitae est�ndar, las fechas
del empleo son opcionales. Puede ser capaz de crear esta lista cortando y pegando
viejos curriculums vitae, o podr�a comenzar s�lo desde el principio. Tambi�n, debe
incluir bien la informaci�n personal sobre sus aficiones y estado civil en este
curriculum vitae. Sus promotores financieros quieren conocerle como una persona.
Bajo cada organizaci�n, ponga el busi-en una lista ness �reas trabaj� en - por
ejemplo, ventas, direcci�n, entrega, cr�dito, etc�tera. Ahora, disponga las cosas
espec�ficas que llev� a cabo para esa organizaci�n realizando sus
responsabilidades. Esta informaci�n se har� la materia prima de la cual elige
llevar a cabo - acu�a con la mayor probabilidad para apoyar su oferta.
Recuerde, esto no es el lugar para ser humilde. La adquisici�n de un nuevo negocio
de la tierra no es ning�n proyecto para el manso. Tal vez redujo gastos para su
empleador replanteando una ruta de entrega. Quiz�s dise�� una mejor canoa o subi�
con una nueva estrategia de comercializaci�n que aument� ventas de chips de la
tortilla mexicana. Tal vez entendi� c�mo mejorar la eficacia de un sistema de
ordenadores o revis� una receta para hacer pasteles de chocolate saber mejores.
Una vez que haya completado su primera lista de logros, escriba una declaraci�n que
muestra c�mo sus logros espec�ficos est�n relacionados con su capacidad de dirigir
su negocio.
Incluya experiencias y logros que apoyan su caso y excluyen a aquellos que son
demasiado generales o del punto. Enfatice su conocimiento de c�mo su negocio
potencial trabaja y su conocimiento de y respeto a la realidad financiera.
Ahora que entiende el proceso y el objetivo, escriba un anteproyecto de su
curriculum vitae de logro comercial. Lo deber�a volver a escribir varias veces para
conseguir la perspectiva correcta. Seg�n su experiencia, su curriculum vitae
probablemente deber�a estar entre uno y tres p�ginas de largo. Pida que alguien lea
sus esbozos para asegurarse que convence al lector de que es la persona adecuada
para el trabajo. No tiene que demostrar que puede andar por el agua, pero deber�a
mostrar un entendimiento bueno de la realidad comercial.
ejemplo 1:
Aqu� est� un ejemplo de una declaraci�n inadecuada para el trabajo de un director
de cr�ditos. Esta descripci�n no da a un inversionista potencial ninguna
informaci�n sobre la capacidad del director de cr�ditos de dirigir un negocio:
Director de cr�ditos, XYZ Company: Supervisado dos oficinistas y las cuentas por
cobrar y secciones de facturaci�n.
ejemplo 2:
Aqu� est� una mucho mejor versi�n que detalles los logros positivos del director de
cr�ditos para la compa��a. Muestra que el director de cr�ditos
80 |
tained el porcentaje de la p�rdida del 0,5% en los a�os siguientes. Como la parte
de esto, con �xito trajimos 15 pleitos sin el nuevo personal.
4. A trav�s de conferencias de ventas, noticias�
las cartas y el contacto telef�nico frecuente, trabajaron estrechamente con el
personal de ventas para asegurar que las nuevas cuentas fueran solventes. Durante
este tiempo, las ventas de XYZ crecieron de $3 millones a $7 millones.
Los dos curriculums vitae siguientes - Jim Phillips y Sally Baldwin - comparten dos
atributos importantes:
� conocimiento del negocio particular
el individuo quiere comenzar, y � logros comerciales espec�ficos. A este respecto
son algo
diferente de muchos curriculums vitae de la solicitud de empleo t�picos. Por
ejemplo, un empleador potencial se podr�a preocupar por si su personalidad
independiente cabr� bien en un ambiente de trabajo, donde estos curriculums vitae
se concentran en logros concretos.
Jim Phillips quiere comenzar una tienda de ordenadores detallista. Aqu� est� c�mo
redacta su curriculum vitae.
El cap�tulo 5 | SU CURRICULUM VITAE E INFORME FINANCIERO | 81
Curriculum vitae
James T. �Jim� Phillips
EXPERIENCIA DE TRABAJO
El gerente, La Tienda de ordenadores, San Jos� (2007 para presentar) el gerente de
la cadena venden al por menor el ordenador y la tienda electr�nica con ventas
anuales de tres millones de d�lares.� Ventas rojas alquiladas, manejadas, y fi y
personal de apoyo de 15-20 para encontrar objetivos de ventas establecidos
por direcci�n de la cadena.� Los proyectos promocionales desarrollados y la
estrategia comerciante, que caus� la tienda
exceder ventas y objetivos de rentabilidad en al menos el 10% cada a�o.� Creado un
plan del inventario automatizado usado por todas las tiendas en la 62 cadena de
tiendas. Recibido
El gerente del Mes concede siete veces..� Concebido y puesto en pr�ctica un bolet�n
informativo trimestral (Compufacts) que se envi� a
los clientes de 62 tiendas. Permitido nosotros para mantener contacto estrecho con
clientes as� como directamente mercado a ellos.
Representante de ventas del software independiente (2000 a 2007) Interpretado como
representante de ventas independiente para tres reveladores del software: Softy,
Inc. (Cupertino, California), Biosoft (Colorado Springs, CO) y Hora de recreo (San
Jos�, California).� Ventas aumentadas de todos los tres, permiti�ndoles ampliarse y
contratar a m�s programadores.� Desarrollado un conocimiento completo del proceso
de mercadotecnia del software. Ayudado
organice una espalda del dinero, ningunas preguntas preguntaron al programa de la
garant�a. Programador, la Compa��a de ferrocarriles Atl�ntica del sur (1991 a 2000)
Trabaj� en FORTRAN, COBOL y lenguas B�SICAS en el ordenador central de la IBM que
hace aplicaciones de tiempo real en ubicaciones del vag�n de mercanc�as as� como
programaci�n comercial diversa.� Salvado la compa��a aproximadamente $2,3 millones
intentando un mejor programa manejarse
tanto banca autom�tica como colecci�n de cuentas por cobrar.� El dise�o ayudado un
nuevo programa de ordenador de la ubicaci�n del vag�n de mercanc�as, que caus� un
aumento
en utilizaci�n de coches del 60% al 65%. Contabilidad ten�a varios trabajos a
tiempo parcial que hacen la contabilidad asistiendo a la programaci�n de la
escuela.
Nivel del licenciado en artes de EDUCATiON, historia, colegio p�blico de San Jos�,
1987 nivel del maestro en Artes, historia, Universidad de California, Berkeley,
1990 programador certificado, escuela de programaci�n de la CUMBRE, 1996
Curriculum vitae
Sally Baldwin
LAS INVERSIONES de BUSiNESS que he invertido con �xito en una variedad de peque�os
negocios, incluso una tienda de la puesta a punto autom�tica y una tienda de
deportes, que actualmente poseo (Pista de Bill y Tribunal, 11 Van Renseller Blvd,
Chicago). En algunas de mis inversiones de peque�o negocio, tom� un papel activo en
la direcci�n. Por ejemplo, en la tienda de la puesta a punto, tuve que despedir al
gerente y localizar la mec�nica m�s calificada. Despu�s de hacer esto, el negocio
se hizo provechoso y lo vend� con un margen de ganancias. En Pista de Bill y
Tribunal, el gerente y yo consentimos en concentrarse en tenis y equipo que corre.
Como consiguiente, la tienda se hizo bastante m�s provechosa.
EDUCATiON B.A., Universidad del Noroeste, Historia, 1994 J.D., Colegio de abogados
Noroeste, 1998 Pas� examen de la barra de Illinois, 1999
H O BBi E S squash
Si no posee todas las habilidades ten�a que dirigir su negocio, tambi�n querr�
contratar a la gente para rellenar los huecos. De ser posible, aquellos curriculums
vitae se deber�an incluir en su
LOS PROYECTOS DE CARRERA Manejan el soporte del hot dog, se hacen el gerente
regional si los proyectos de licencia se desarrollan.
C D - ROM
Una copia de Personal Financial
La declaraci�n se incluye en el CD-ROM en el formato de la hoja de c�lculo de
Excel. Lo puede encontrar bajo el nombre del archivo FinancialStatement.xls. Note
que las f�rmulas han sido introducidas en el documento de la hoja de c�lculo de
modo que calcule autom�ticamente totales relevantes.
86 |
CAUTiON
Guarde activos separados de ingresos.
Un activo es un art�culo del dinero o algo que podr�a vender, como un coche o una
casa. Los ingresos son el dinero que recibe peri�dicamente, como un sueldo. Algunos
activos producen ingresos regulares - por ejemplo, reservas y obligaciones que
pagan dividendos, patentes con acuerdos de derechos y pagar�s que posee. S�lo ponga
sus activos en una lista aqu�; pondr� sus ingresos en una lista m�s tarde.
Los bonos corporativos se ponen en una lista en el peri�dico con relaci�n a su cara
o valor nominal, con un precio de 100 siendo igual a la par. Para calcular el valor
de sus bonos corporativos, multiplique el precio puesto en una lista por su valor
nominal y div�dase en 100.
Si no puede encontrar el listado para sus valores en su peri�dico local, compruebe
en l�nea, lea el Wall Street Journal en su biblioteca, o llame a su agente de bolsa
y pregunte.
TiP
Nota sobre t�tulos que no cotizan en la bolsa: Llamar
su agente de bolsa para el valor de cualquier reserva que en p�blico no se cambie y
entre en ellos bajo Otros Activos, abajo.
Las cuentas corrientes y las cuentas de ahorros (incluyen cuentas del mercado de
dinero)
Corriente
instituci�n Nombre
Banco de ahorros de la econom�a de Centerville
Tipo de la cuenta y #
Comprobaci�n Acct. #1114443231 cuenta de ahorros #556472
Equilibrio
$ 1,876
3,000
Las cuentas de ahorro a plazo fijo del tiempo (incluyen certificados de dep�sito)
Madurez Corriente
instituci�n Nombre Cuenta # Fecha Equilibrio
Charles Chubb Co. 00-12345 1-25-20 2000$
6,250
2,098
$ de Hechos/Hipotecas de Confianza total 11,884
El cap�tulo 5 | SU CURRICULUM VITAE E INFORME FINANCIERO | 89
Inmueble
Descripci�n Valor de mercado
Residencia personal, tres bedrm, dos casa del marco/estuco del ba�o, $
140,000
33324 Being St, Modesto, California parte No mejorada (de Aprox. 15 a�os), Nueva
Ciudad, Illinois; Paquete #811-2-849. Pose�do en uni�n 15,000
arrendamiento con mi madre, Gertrude Hubbard. El valor de mercado corriente total
es 30000$.
Valor total de $ de bienes inmuebles 155,000
Efectos personales
La descripci�n 1958 descapotable con capota dura del siglo de Buick, buena
condici�n 2005 mobiliario de la Casa de colecci�n del Sello del Acuerdo de Honda
Valor actual
$ 2, 5 00
4,000 2, 000 3,500
Cantidad debida
$ 1,600
29 0
Condiciones
Siempre que pueda reembolsar - ninguna preocupaci�n
Cantidad $ debido 3,987
$ 3,987
CAUTiON
Examine para ver el consecuencia. Antes de que vaya
en, con cuidado compare la informaci�n sobre sus listas de positivos y activos.
Aseg�rese que son consecuentes. Por ejemplo, aseg�rese que muestra activos de los
cuales muestra responsabilidades y viceversa.
CAUTiON
si sus responsabilidades totales son m�s
que sus activos totales, su capital propio ser� una cifra negativa y tendr� que
colocar soportes alrededor del n�mero. Por supuesto, la gente con un capital propio
negativo con frecuencia tiene la dificultad prestando dinero y deber�a considerar
otra forma de la financiaci�n, como la venta de la equidad en el negocio. (Ver el
Cap�tulo 4 para la informaci�n sobre el levantamiento del dinero.)
94 |
TiP
Nota sobre cosignatarios: Si alguien
m�s garantizar� que el pr�stamo con usted - como su c�nyuge - rellena la
informaci�n solicitada para esa persona tambi�n.
Sueldo grueso y Salarios: Ponga todas las fuentes en una lista de sus ingresos,
incluso salarios, ganancias de su negocio y trabajo del contratista independiente.
ingresos De Cuentas por cobrar y Reembolsos del Pr�stamo: Si alguien le debe
dinero, ponga en una lista los pagos anuales que recibe. Si tiene ingresos
sustanciales de pr�stamos, puede poner en una lista ingresos por intereses y
reembolsos principales por separado. Por otra parte muestre la cantidad del
reembolso entera.
INGRESOS ANUALES
Pino del centro universitario de Gross Salary and Wages Source Consolidated
Console, Inc Primavera distrito escolar unificado
Cantidad anual
$ 35,000
4,500
20,000
Dividendos e inter�s
El Ordenador General de la fuente (50 partes) Ahorros de la Econom�a (interesan en
la cuenta de ahorros - 3000$ en el 5%)
Cantidad anual
$ 780
15 0
Dividendos totales y $ de inter�s 93 0
96 |
primas de seguros: Ponga en una lista todo que espera pagar para el a�o que no ser�
cubierto a trav�s de su trabajo. Tipos comunes
El objetivo de esta parte de la forma es hacer una estimaci�n exacta de cu�nto le
cuesta para vivir. Los gastos profesionales deber�an ser cubiertos bajo un estado
de p�rdidas y ganancias separado para el negocio.
Pagos del Pr�stamo de Bienes inmuebles o Alquiler: Ponga en una lista a su acreedor
hipotecario o propietario y su pago mensual. Indique si alquila o posee. Rellene el
total anual de todos sus pagos del pr�stamo de bienes inmuebles o el alquiler,
incluso principal e inter�s.
Contribuciones territoriales y Evaluaciones: Ponga sus responsabilidades anuales en
una lista si posee bienes ra�ces. Tambi�n ponga en una lista la propiedad no
inmobiliaria comercial, como inventario o equipo, si se cobra los impuestos cada
a�o y los impuestos no se muestran en declaraciones para su negocio.
Impuestos sobre la renta federales y estatales: Muestre sus totales de las formas
del impuesto sobre la renta del a�o pasado. Si los impuestos de este a�o ser�n muy
diferentes a partir del a�o pasado, haga una estimaci�n. Sobre todo si es un
contratista independiente, puede querer que un contable le ayude a preparar sus
impuestos estimados para el a�o.
Otros Pagos del Pr�stamo: pagos de la lista por todos los pr�stamos no
inmobiliarios, notas, cuentas de cr�dito y tarjetas de cr�dito puso en una lista en
la parte de Responsabilidades de la forma. Use los n�meros del a�o pasado a menos
que hayan cambiado considerablemente; si tienen, a�aden una hoja y explican.
del seguro incluyen la vida, la salud, la invalidez, la propiedad y el coche.
Gastos de mantenimiento: Estime sus otros gastos de mantenimiento personales
regulares que no fueron cubiertos antes, como utilidades, cuidado de los ni�os,
gastos m�dicos y dentales, transporte, comida, ropa, entretenimiento y viajes.
Proporcione una lista hecha una lista o una categor�a general de gastos.
Otros Gastos: Ponga en una lista a ni�o y/o obligaciones de apoyo conyugales y
cualquier otro gasto no puesto en una lista encima, como compras de la colecci�n de
arte o viajes de vacaciones. Incluya asociaciones profesionales que tienen gastos
de la educaci�n continua y cuotas de socio del club.
Gastos Anuales totales: Ahora sume todos sus gastos. (Si usa la forma del Informe
financiero Personal incluida en el CD-ROM, el programa de la hoja de c�lculo
calcular� autom�ticamente sus gastos.) Si su total es mayor que su total de
ingresos anuales encima, examine la informaci�n con cuidado antes de que considere
prestar dinero con un horario del reembolso fijo.
98 |
GASTOS ANUALES
Pagos del Pr�stamo de Bienes inmuebles o Acreedor hipotecario de Alquiler / Banco
del Propietario de Centerville, 1er hecho en residencia, mensualmente
pago 895$
Abner Small, 1er hecho en la parte no mejorada, parti� 380$
pago mensual con mi madre, copropietario
Propio
Pago anual
$ 10,740
2, 280
$ 3,898
Pago anual
$ 1,600
29 0
$ 1,890
El cap�tulo 5 | SU CURRICULUM VITAE E INFORME FINANCIERO | 99
Gastos de mantenimiento
Descripci�n Comida del Pago anual, ropa, entretenimiento, etc. $ 2 2, 000
Otros gastos
Descripci�n Pagos de Manutenci�n de menores del Pago anuales por a�o $ 3,150
Total otros gastos $ 3,150
Fecha: firma:
100 |
Introducci�n.. 102
�Qu� Se pronostican unas Ganancias y p�rdidas?... 102 Determinan Su Coste promedio
de Ventas 103 Completan Su Pron�stico de Ganancias y p�rdidas... 106 Revisi�n Su
Pron�stico de Ganancias y p�rdidas..... 119
Su vuelta del impuesto sobre la renta y el pron�stico de ganancias y p�rdidas 119
102 |
Introducci�n
Su siguiente trabajo es pronosticar cuanto
dinero necesitar�. No puede hacer proyecciones financieras realistas en un vac�o;
se deben integrar en un pensamiento - a trav�s del plan. Como consiguiente, tendr�
que tomar varias decisiones sobre c�mo su negocio funcionar� y los pron�sticos de
los resultados financieros. Pero no deje a esto intimidarle. Ha estado pensando
probablemente en el lado financiero de su negocio durante alg�n tiempo. Tendr� que
hacer inevitablemente algunas asunciones y hasta una conjetura o dos. Por supuesto,
deber�a hacer sus proyecciones las m�s exactas posible; brote para un precio de
exactitud de m�s o menos el 10%.
TiP
Nota de desarrollo de proyecto: Si planea
para hacer un desarrollo de proyecto, salte el resto de este cap�tulo y contin�e al
Cap�tulo 7. Entonces d� vuelta al Ap�ndice C, donde encontrar� un ejemplo de
desarrollo de proyecto.
que el dinero entrar exceda el dinero que sale por un margen sano.
En el Cap�tulo 3, complet� un an�lisis rentable �spero para su negocio. Ese
an�lisis le ayud� a decidir si eligi� el negocio correcto. Ahora vamos a tomar una
mirada m�s cercana a aquellos n�meros y desarrollarlos en un pron�stico completo de
las ganancias futuras de su negocio. (Si no completara o no recuerda el trabajo
hizo entonces, examina la secci�n en el Cap�tulo 3 titulado �An�lisis Rentable:
�Har� su Negocio el Dinero?�)
Las ganancias de su negocio resultan de tres cifras del d�lar espec�ficas:
� Ingresos por ventas. Esto es todo el dinero usted
tome en su negocio cada mes, semana o a�o. Tambi�n se llama �ventas brutas�,
�ingresos por ventas�, o simplemente �ventas�.
� Coste de ventas. Esto es su coste directo
del producto o servicio se vende. A veces se llama �el coste del producto directo�,
�la variable cost�, �coste incremental�, o �coste directo�.
� Gastos fijos. �stos son a veces
llamado �arriba�, y les debe pagar sin tener en cuenta c�mo bien hace. Los gastos
fijos no var�an mucho de mes a mes. Incluyen alquiler, seguro y otros gastos del
juego. Tambi�n los llaman �gastos generales�, �gastos de funcionamiento�, �gastos�,
o �gastos discrecionales� (hablado en la secci�n en el Cap�tulo 3 titulado �Cubren
gastos el An�lisis: �Har� su Negocio el Dinero?�).
En un per�odo determinado, hace ganancias cuando los ingresos por ventas exceden su
coste total de ventas y gastos fijados. Para ponerlo otro camino, los ingresos por
ventas tanto menos coste de ventas como menos gastos fijados igualan ganancias o
p�rdidas durante un per�odo de tiempo dado.
Nuestro trabajo aqu� es examinar estrechamente todos los susodichos n�meros y, una
vez que sea la estafa - vinced tienen raz�n, para presentarlos en una base del mes
a mes durante dos a�os. Dos a�os son bastante tiempo para ver si alg�n problema a
corto plazo o tendencias de largo alcance comienzan a desarrollarse. Por supuesto,
puede cambiar el margen de tiempo si es necesario. Por ejemplo, si comienza un
soporte de cerveza para la feria del condado anual o una vi�a con un ciclo
creciente de cinco a�os, un margen de tiempo diferente tendr� sentido para usted.
C D - ROM
Una copia de las Ganancias y p�rdidas Delanteras -
el molde se incluye en el CD-ROM en el formato de la hoja de c�lculo de Excel. Lo
puede encontrar bajo el nombre del archivo ProfitForecast.xls. Note que las
f�rmulas han sido introducidas en el documento de la hoja de c�lculo de modo que
calcule autom�ticamente totales relevantes.
Una manera de sacar su coste promedio de ventas es estimar sus ingresos por ventas
anuales para cada producto o servicio. Entonces calcule el coste anual de cada
producto de ventas. Finalmente, sume los n�meros para conseguir un promedio anual.
Otra manera de calcular su coste promedio de ventas es hacer unos ingresos por
ventas mensuales separados y el coste del pron�stico de ventas de cada uno de su
producto principal o l�neas del servicio. Si completa un pron�stico mensual
separado de cada uno de su producto o l�neas del servicio, tendr� un pron�stico muy
detallado. Sin embargo, muchas personas retroceden ante este nivel del detalle en
el pron�stico y desean seguir con el m�todo menos detallado demostrado en esta
secci�n. El uno o el otro camino es aceptable.
CAUTiON
Si hace un coste anual de
pron�stico de ventas o varios pron�sticos detallados, no olvide del porcentaje
inevitable de la mercanc�a que tendr� que mover a precios marcados abajo. Si est�
en el negocio del libro, hornea galletas o es un ni�o
ejemplo:
Antoinette Gorzak planea vender vestidos por un precio medio de 250$ y sus
espect�culos de investigaci�n costar�n a 125$ a cada uno. Su coste de cada venta
para vestidos antes de que tenga en cuenta el trabajo y otro arriba ser� el 50% del
precio de venta. Si planea dar a sus clientes algo con la compra, decir una bolsa
de compras especialmente impresa y una caja del vestido impresa, deber�a incluir el
coste de estos art�culos como la parte de su coste de ventas. Tal vez esto har� su
coste de cada venta el 51% o el 52% en vez del 50%. Ya que Antoinette vende a
accesorios adem�s de vestidos tiene que tener m�rgenes del beneficio bruto
diferentes en cuenta la mercanc�a adicional.
Una carta de haciendo un promedio del coste de las ventas para la Tienda del
Vestido de Antoinette podr�a parecer a esto:
200000$ 40 0,0 0 0
504%
733%
100800$
146600$ 247,400
Aunque sea sabio ser un peque�o conservador, Antoinette usa el 60% como su coste de
ventas pronosticando ganancias.
Puede usar el procedimiento en el
Coste promedio total de ventas = el 61,8% (247400$ � 400000$)
*Estos porcentajes vienen del Cap�tulo 3, donde calcul� el beneficio bruto. Para
conseguir el coste del porcentaje de ventas, simplemente reste el porcentaje del
beneficio bruto del 100%. El resto es el coste de ventas.
Aqu� est� c�mo Antoinette complet� esta carta. En primer lugar, estim� cuantos
ingresos por ventas para cada una de las categor�as del producto la tienda
recibir�a en el primer a�o; esto le permiti� completar la primera columna de la
carta.
Despu�s, obtuvo su coste del porcentaje de ventas usando la cifra que desarroll� en
el Cap�tulo 3. Entonces multiplic� los ingresos por ventas para cada categor�a del
producto por el coste del porcentaje de ventas para esa categor�a; esto le permiti�
completar el coste total de la columna de ventas de la carta.
El coste total medio de la cifra de ventas (el 61,8% en el ejemplo de Antoinette)
no es un promedio del coste por venta
el ejemplo encima para estimar su coste promedio de ventas si est� en la venta al
por menor, fabricaci�n o negocios al por mayor. Simplemente modifique las
categor�as del art�culo para encajar su negocio. Por ejemplo, un restaurante
tendr�a categor�as para la comida, no - bebidas alcoh�licas, licor, cerveza/vino y
pedidos posiblemente para llevar. Otro ejemplo, para una barra y restaurante, se
muestra abajo.
Pron�stico
Coste
Total
Ventas
p er
Coste de
yo tem
Ingresos
Venta
Ventas
Fo o d
30$ 0, 0 0 0
El 38%
114000$
Licor
60,0 0 0
El 29%
17,400
Cerveza/Vino
40,0 0 0
El 75%
30, 0 0 0
400000$ TOTALES 161400$
Por definici�n, los negocios del servicio venden servicios o trabajo y no venden la
mercanc�a. De vez en cuando pueden pasar la factura a un cliente por un servicio
que compran fuera de la firma o cuenta para un servicio que tiene algunos gastos
secundarios. El coste de la parte de ventas de los costes totales del negocio del
servicio ser� bajo. Por ejemplo, una empresa consultoria puede incurrir en
mecanograf�a exterior, fotocopia e informe gastos obligatorios que variar�n algo
con cada venta. La mayor parte de gastos, como sueldos y alquiler, ser�n gastos
generales y no aparecer�n en esta carta. Los negocios del servicio deber�an seguir
el ejemplo abajo del negocio consultor.
CAUTiON
incluya el precio unitario y la comisi�n
gastos. Note que algunos negocios pagan a trabajadores en un precio unitario o
encargan la base. Todos sus gastos que var�an con cada venta deber�an estar en el
coste de ventas en vez de gastos fijos.
C D - ROM
Nota para usuarios de ordenador: A
copia formateada del Pron�stico de Ganancias y p�rdidas
yo Publicaciones tem,
Ingresos por ventas del pron�stico
Coste p er venta
Coste total de ventas
se proporciona en el CD-ROM detr�s de este libro en el formato del Microsoft Excel
bajo el nombre del archivo ProfitForecast.xls.
tel�fono, viajes 100000$ Contrato del 20% $20000 1. Ingresos por ventas. Ha
completado esto servicios estimaci�n ya. Simplemente entre en el total
(mecanograf�a, etc.) Estudios, Consultas
TOTAL
50, 0 0 0
527000$ 677,000
El 75%
El 0%
37,500
0$ 57,500
d�lares de ingresos por ventas para cada mes durante dos a�os del Pron�stico de
Ingresos por ventas complet� en el Cap�tulo 3.
CAUTiON
Aqu� est� otra posibilidad de repasar el
los n�meros de ingresos por ventas por si crea que tienen que trabajar. Sin
embargo, est� sin falta que realmente cree que puede generar todos los ingresos
usted
El cap�tulo 6 | SU PRON�STICO DE GANANCIAS Y P�RDIDAS | 107
pron�stico. Aseg�rese que no lo hace hacia atr�s anotando bastantes ingresos por
ventas para mostrar las ganancias que quiere. Por otra parte, tendr� que explicar a
sus promotores cada mes por qu� las cosas no est�n tan bien como dijo que ser�an.
C D - ROM
Si usa la Ganancia & P�rdida
Forma del pron�stico en el CD-ROM, puede entrar en el Coste del porcentaje de
Ventas en la Columna B en la hoja de c�lculo (donde se marca� (%here)� en el rojo).
Entonces entre en los Ingresos por ventas relevantes en la Columna C. El programa
de la hoja de c�lculo calcular� autom�ticamente sus Beneficios brutos. Note, si una
serie de #### los s�mbolos aparecen en una caja en una hoja de c�lculo que
significa que tiene que ensanchar la columna a fin de mostrar los n�meros.
CAUTiON
si hiciera pron�sticos separados de
los ingresos por ventas, el coste de ventas, y beneficio bruto para cada l�nea de
productos, luego a�aden juntos todos
los n�meros del beneficio bruto y entran en ellos en una l�nea de la forma sumaria
3. Habr� preparado formas separadas para cada l�nea de productos para las tres
primeras l�neas (ingresos por ventas, coste de ventas y beneficio bruto) y una hoja
sumaria mostrando beneficio bruto total, gastos de funcionamiento y ganancia.
Mes 1 2 3 4 5
Marzo Abril Mayo Junio Julio
2.Ocultar: Coste de ventas (el 60%) (18,000) (20,300) (27,000) (22,500) (20,300)
3. Beneficio bruto (el 40%)
12,000
13,500
18,000
15,000
13,500
4. Gastos fijos:
a. Salarios/Sueldos
3,168
3,168
3,168
3,168
3,168
c. Alquiler/Arriendo
3,850
3,850
3,850
3,850
3,850
e. Seguro
5 00
5 00
5 00
5 00
5 00
f. Contabilidad/Libros
200
200
200
200
200
h. Depreciaci�n
0
0
0
0
0
i. Utilidades
8 00
8 00
8 00
8 00
8 00
j. Tel�fono
6 00
6 00
6 00
6 00
6 00
k. Provisiones
200
200
200
200
200
l. Deudas incobrables
100
100
100
100
100
m. Carga
200
200
200
200
200
n. Miscel�nea
1000
1000
1000
1000
1000
3,168
3,168
3,168
3,168
3,168
3,168
3,168
38,016
432
432
432
432
432
432
432
5,184
3,850
3,850
3,850
3,850
3,850
3,850
3,850
46,200
1000
1000
1000
1000
1000
1000
1000
12,000
5 00
5 00
5 00
5 00
5 00
5 00
5 00
6,000
200
200
200
200
200
200
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2, 4 00
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0
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0
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0
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0
0
0
0
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8 00
8 00
8 00
8 00
8 00
8 00
9,600
6 00
6 00
6 00
6 00
6 00
6 00
6 00
7,200
200
200
200
200
200
200
200
2, 4 00
100
100
100
100
100
100
100
1, 200
200
200
200
200
200
200
200
2, 4 00
1000
1000
1000
1000
1000
1000
1000
12,000
(12,050)
(12,050)
(12,050)
(12,050)
(12,050)
(12,050)
(12,050)
(144,600)
los negocios llaman a algunos empleados temporales como necesario. Todos tales
salarios son un gasto fijo. Para llenar la l�nea 4a, tendr� que saber cuanta gente
alquilar�, cuantas horas por mes cada uno trabajar�, y cu�nto pagar� a cada
persona. Si planea pagarse un salario regular, sin tener en cuenta qu� provechoso
el negocio es, incluya su sueldo tambi�n.
Rellene el importe bruto, antes del empleado que retiene deducciones, pagar� cada
mes salarios y sueldos. (Si no sabe o no est� seguro c�mo esto trabaja, vuelta al
Cap�tulo 8 para una discusi�n completa.)
CAUTiON
Ciertos salarios son no gastos fijados.
Algunos peque�os negocios industriales pagan a trabajadores en una base del precio
unitario o contratan a empleados cuando los pedidos son altos y los suspenden
cuando el negocio es lento. Los otros no pagan un sueldo en absoluto, pero
compensan a trabajadores con una comisi�n para cada venta. En todas estas
situaciones, la parte de los salarios que cambia con cada unidad adicional de la
producci�n se deber�a considerar un coste variable de la venta. Aquellos gastos
pertenecen en la categor�a del coste de las ventas y no la categor�a del gasto
fijo.
cifra para salarios y sueldos en el 14% (014). Por ejemplo, si los empleados
reciben 4560$ en salarios y sueldos en mayo, el impuesto sobre la n�mina es 638$ (�
014 de 4560$ = 638$). En otras palabras, los empleados en este ejemplo cuestan al
empleador 5198$ en mayo (4560$ + 638$ = 5198$) aunque la remuneraci�n bruta de los
empleados sea s�lo 4560$.
Estas tasas impositivas cambian de vez en cuando. Puede llamar el IRS para tasas
corrientes. La mayor parte de estados tienen impuestos adicionales no incluidos
aqu� que var�an de estado al estado. (El seguro de accidentes de trabajo de los
trabajadores es cubierto en la l�nea 4e, abajo.)
4c. Alquiler/Arriendo. El alquiler es el siguiente art�culo principal
considerar, a menos que planee actuar de su casa o alg�n otro espacio que no
resultar� en el adicional - gastos del bolsillo. Si no alquila el espacio
comercial, sin embargo, tenga en cuenta que las leyes de divisi�n por zonas locales
le pueden afectar. Querr� comprobar ordenanzas de divisi�n por zonas antes de
seguir adelante con sus proyectos.
Si no est� pensando ya en un punto, comprueba disponibilidad del edificio y gastos
por dirigirse a un agente de bolsa de bienes ra�ces comerciales y la gente que
ocupa el espacio similar al que tiene en mente. Deber�a saber que tipo de ubicaci�n
quiere ya - por ejemplo si necesita la visibilidad alta o si una ubicaci�n obscura,
econ�mica est� tan bien. Tambi�n deber�a saber c�mo grande un espacio que necesita,
lo que la fontaner�a, el�ctrico, y la iluminaci�n de usted quieren, y cuanto
almacenaje necesita. A veces
El cap�tulo 6 | SU PRON�STICO DE GANANCIAS Y P�RDIDAS | 111
el alquiler barato no resulta ser tal ninguna obligaci�n adicional una vez el
nuevo un trato si tiene que construir paredes o el arrendatario comienza a pagar el
alquiler. instale un cuarto de ba�o y un �rea que carga, Est� sin falta que sabe
exactamente que su
o si una ubicaci�n pobre significa que consigue a pocos clientes.
TiP
Nota de mejoras del arrendamiento:
Cualquier tiempo construye algo como una pared o un cuarto de ba�o, se considera
unos gastos de capital, no un gasto fijo. (Los gastos de capital son cubiertos en
el Cap�tulo 7.) No muestran el gasto como un gasto de funcionamiento corriente.
S�lo la depreciaci�n es un gasto fijo. Puede amortizar o depreciarse mejoras del
arrendamiento sobre el t�rmino del arriendo en mayor�a de los casos. (Si no sabe
cual la depreciaci�n es, mirada a la l�nea 4ta, abajo. Para m�s ayuda, concuerde
con su CPA.)
Normalmente querr� firmar un arriendo para un espacio comercial, m�s bien que
aceptar un arrendamiento mensual. Los arriendos comerciales generalmente protegen
al arrendatario m�s que el propietario, aunque pueda no parecer as� si lee todas
aquellas cl�usulas de la letra peque�a. Estar� seguro que se puede quedar en el
bastante mucho tiempo de la ubicaci�n para construir su negocio alrededor de ello,
y sabr� cuales sus gastos del alquiler ser�n. �Pero qu� pasa si su negocio falla o
descubre que la ubicaci�n es pobre? Ser� responsable de pagar el alquiler hasta que
el espacio se alquile a alguien m�s, que podr�a tardar mucho en algunas �reas. La
asunci�n de alguien m�s pagar� al menos tanto como hace, tendr�
el alquiler incluir�. Los arriendos comerciales a menudo requieren que el
arrendatario pague varias cosas que un propietario com�nmente paga en alquileres
residenciales. Por ejemplo, algunos arriendos del centro comercial requieren que
usted pague una parte proporcional de contribuciones territoriales, mantenimiento
de edificios, y seguro contra incendios en el edificio, as� como una parte
proporcional de los gastos del �rea com�n y la zona de aparcamiento. Mi amigo que
alquil� un peque�o edificio para un negocio del cuarto de ni�os detallista lo puso
este camino: �Ese propietario blankety-en-blanco me vendi� el edificio; s�lo guard�
el t�tulo�. De este modo, como la parte de hacer su proyecci�n financiera, estar
seguro sabe exactamente que gastos, si alguno, el agente inmobiliario o propietario
espera que usted pague adem�s del alquiler. A prop�sito, pase lo que pase determina
el alquiler para ser, esperar presentar el alquiler del en general mes y a menudo
un dep�sito de seguridad cuando firma el arriendo. No incluya aquellos dep�sitos
aqu�. (Ver el Cap�tulo 7 para el tratamiento de gastos preiniciales.)
Muchos arriendos que duran m�s largos que un a�o contienen un m�todo de proteger al
propietario de la inflaci�n. Unos se atan a un �ndice de coste de vida, el que
significa que su alquiler sube cada a�o en la misma cantidad que la tasa de
inflaci�n. Los otros contienen un porcentaje de la cl�usula de ventas, donde paga
un alquiler del juego o un porcentaje de sus ventas brutas, cualquiera es m�s alto.
112 |
ejemplo:
Bob Smith firm� un arriendo del centro comercial para su oficina optometry. Su
arriendo pidi� un alquiler bajo de 2400$ o el 6% de ventas mensuales, cualquiera
era m�s, m�s un precio del juego de 400$ para impuestos, mantenimiento y seguro. Si
las ventas excedieran 40000$ por mes (2400$ � 006), lo obligar�an a pagar al
propietario m�s alquiler. Bob estuvo contento firmar el arriendo porque sus
proyecciones de ventas (32000$ por mes) indicaron que har�a una ganancia sana si su
volumen de ventas alcanzara 40000$ por mes, por tanto no se opondr�a a pagar un
alquiler m�s alto. Por supuesto, esta clase del arriendo no es una idea buena si la
cantidad de ventas tuviera que provocar un alquiler considerablemente m�s alto es
demasiado bajo. En la situaci�n de Bob, por ejemplo, si se requiriera que pagara
m�s alquiler si las ventas mensuales alcanzaran 28000$, probablemente habr�a mirado
en otra parte.
una docena de signos grandes. El negocio se hizo tan bien, tuvo que ampliar sus
asientos del �rea y contratar a m�s cocineros. Se sent�a bastante contento con la
vida cuando su hijo, que pensaba era un mago seguro, vino a casa del colegio. El
hijo, una econom�a principal, se horroriz� con todos los nuevos signos y asientos.
��Pap�, qu� hace gastos tanto de la publicidad? �No sabe all� que contin�a una
depresi�n y cada uno va se rompi�? Si no tira en sus cuernos un poco, nunca lo
har�.
�Ninguna broma�, John contest�, y baj� los signos y par� el programa de
construcci�n. Pronto el negocio no disminuy� lejos a nada y John fue se rompi�.
La lecci�n de esta historia es simple: Cuando los signos subieron, el negocio
mejor�. Cuando bajaron, no hab�a bastantes ingresos para comprar el ketchup. De una
u otra forma, el �xito - ful negocios saca la palabra. (A prop�sito, el hijo
continu� a conseguir su grado y abri� su propia empresa consultoria comercial.)
Hay peque�as bibliotecas llenas de libros sobre c�mo vender un negocio o producto.
Recomiendo sobre todo la Mercadotecnia Sin la Publicidad, por
<http://www.nolo.com/products/marketing-without-advertising-MWAD.html>Michael
Phillips y Salli Rasberry <http://www.nolo.com/products/marketing-without-
advertising-MWAD.html> (Nolo). Tales libros sol�an concentrarse casi
<http://www.nolo.com/products/marketing-without-advertising-MWAD.html>exclusively
en la publicidad pagada. M�s recientemente, los conceptos m�s amplios de la
mercadotecnia han entrado en la prominencia. Red
El cap�tulo 6 | SU PRON�STICO DE GANANCIAS Y P�RDIDAS | 113
TEMA RELACIONADO
Para m�s ayuda, mire delante al Cap�tulo
8. En ese cap�tulo, escribir� un plan de marketing detallado para su negocio que
incluye tanto promociones preiniciales como costes de comercializaci�n
persistentes.
CAUTiON
Algunas personas tratan de evitar el
responsabilidad de pagar el seguro de accidentes de trabajo de los trabajadores o
impuestos sobre la n�mina llamando a sus empleados �contratistas independientes�.
Esto puede causar graves problemas con impuestos traseros si el IRS gobierna contra
usted. Tambi�n, si el contratista independiente se hiere trabajando para usted, el
Consejo de Apelaci�n de la compensaci�n de los trabajadores siempre gobernar� casi
a favor del empleado y contra el estado del contratista independiente, a menos que
su trabajador de verdad tenga su propio negocio. Esto significa que puede terminar
por pagar sumas enormes si uno de sus trabajadores se hace el minusv�lido mientras
no tiene el seguro. En otras palabras, la tentativa de salvar unos peniques en este
seguro no vale s�lo el riesgo.
Una vez que llegue a una estimaci�n buena para su cuenta de seguros total, pregunte
de programas del pago diferido. La mayor parte de compa��as que les ofrecen a
menudo requieren que pague el 20% por adelantado del premio total frente cada a�o y
el equilibrio en diez pagos. Con objetivos de su Pron�stico de Ganancias y
p�rdidas, divida el pago de seguros anual total con 12 y entre en aquellas cifras.
4f. Contabilidad/Libros. Puede hacer su propio
los libros si le gusta trabajar con n�meros. Las posibilidades son, sin embargo,
estar� tan ocupado del negocio, no tendr� el tiempo.
Un enfoque bueno debe planear el presupuesto para a
CPA para establecer sus libros al principio y
El cap�tulo 6 | SU PRON�STICO DE GANANCIAS Y P�RDIDAS | 115
contratar a un contable de media jornada para hacer Dise�ando un d�a del sistema
de contabilidad a mantenimiento del d�a. Si comienza para su negocio, recuerde que
�l peque�o, su coste inicial deber�a estar bajo gastos mucho tiempo y dinero para
cambiar
500$ y su coste mensual menos de 200$ para guardar los archivos actualizados y
preparar vueltas del impuesto de retenci�n del empleado rutinarias, declaraciones,
etc., asumi�ndole cierran el registro cada d�a. Una vez al a�o pagar� el CPA el
otro pocos cientos de d�lares para examinar este trabajo y ayudarle a preparar sus
vueltas anuales. Si su negocio va a estar bastante bien - puesto la talla desde el
principio, sus cifras ser�n m�s grandes.
Si se interesa en el cuidado de sus propios libros, querr� probablemente examinar
el software de la contabilidad confiable como QuickBooks de Intuit (www.intuit.com)
o M.Y.O.B. M�s (www.myob.com). El programa que necesita depende de que tama�o su
negocio podr�a crecer para ser, que rasgos suplementarios como declaraciones o
n�mina quiere que el ordenador proporcione, etc�tera. Puede investigar los
programas diferentes usted mismo, pero acordarse de tener presente los rasgos que
puede necesitar m�s tarde despu�s de que su negocio ha crecido. O puede examinar un
servicio exterior, que puede recomendar a un programa encajar su negocio y
ordenador, establecer los libros y paralela de carrera durante un mes o dos para
asegurarse que no pierde ningunos datos. Los sistemas pueden ser muy pr�cticos y
ahorradores del tiempo si no tiene accesorio fuerte de un registro de papel o
quiere a la copia impresa de los documentos puede querer.
- se asegura que realmente encaja usted y su negocio. (Ver el Cap�tulo 12 para una
discusi�n adicional de ordenadores en el negocio.)
Haga una estimaci�n tan buena como puede y entrar en esta cifra en su Pron�stico de
Ganancias y p�rdidas. Puede tomar el total del a�o y dividirlo en 12, o puede
entrar en las cantidades cuando cree que les pagar�n.
4g. inter�s. Esta l�nea de su Ganancia y
El Pron�stico de la p�rdida concierne la parte de inter�s de los pagos que hace en
cualquier dinero que tome a pr�stamo. A menos que tenga un pr�stamo �nicamente de
inter�s con un pago del globo al final, su pago de intereses variar� del mensual
aunque pague la misma cantidad mensual.
ejemplo:
Joanie Ricardo toma a pr�stamo 50000$ del banco para abrir la tienda del Helado de
Gelato en la Providencia, Rhode Island. Consiente en reembolsarlo en 36
instalaciones mensuales iguales de 1660,80$, incluso el inter�s del 12% del
equilibrio impagado. Mientras los pagos mensuales de Joanie permanecen iguales, la
parte del pago que se acredita a aumentos principales cada mes, mientras la parte
de su pago que va hacia el inter�s disminuye.
116 |
Pero, digamos que no sabe cuanto dinero tomar� a pr�stamo en este tiempo. Despu�s
de todo, una de las causas principales de hacer un plan de negocios es decidir
cuanto dinero tendr� que financiar su negocio. En este caso tiene tres opciones:
� Puede completar Profi t y
El Pron�stico de la p�rdida en este cap�tulo y el Pron�stico del Flujo de fondos en
el siguiente cap�tulo, haciendo su mejor conjetura sobre cu�nto tomar� a pr�stamo y
cuales sus pagos ser�n.
� Puede completar los pron�sticos
sin mostrar cualquier pr�stamo o pagos. Entonces use los resultados de decidir
cuanto dinero tomar� a pr�stamo y revisar� los pron�sticos de incluir pagos del
pr�stamo.
� Puede completar ambos pron�sticos
sin mostrar cualquier pr�stamo en absoluto. Entonces puede incluir una discusi�n
sobre cuanto dinero tendr� que tomar a pr�stamo y el flujo de fondos disponible
para hacer reembolsos. (Ver su discusi�n del Resumen del Plan en el Cap�tulo 9.)
Hay cartas del progreso del pr�stamo y los programas de ordenador que muestran
aproximadamente cuanto de cualquier pago es el inter�s y cuanto es principal.
C D - ROM
Nolo, el editor de este libro,
proporciona una calculadora que crear� una carta <http://www.nolo.com/legal-
calculators/>similar a un mostrado abajo. Puede <http://www.nolo.com/legal-
calculators/>access esto en www.nolo.com/legal-calculators.
<http://www.nolo.com/legal-calculators/>Enter la informaci�n en la forma y el
programa calcular� el pago de intereses durante el per�odo del pr�stamo.
A
B
C
D
E
F
Equilibrio
(de columna
Mensualmente
inter�s pagado
Principal pagado
Nuevo equilibrio
Mes
F encima)
pago
(B � % � 12)
(C ? D)
(B ? E)
CAUTiON
No puede escribir en el pr�stamo entero
la cantidad del pago en su Pron�stico de Ganancias y p�rdidas, porque el IRS no
considera reembolsos principales fij� gastos que pueden reducir su renta imponible.
TiP
Nota de cordura: no tiene que
est� perfecto en el pron�stico de sus gastos de inter�s. S�lo haga su mejor
conjetura informada. Tambi�n puede concordar con su banquero, CPA, agente
inmobiliario o librer�a para mesas del reembolso del pr�stamo. Aseg�rese la suma de
su pago de intereses aqu� y los pagos principales del Cap�tulo 7 iguala el pago del
pr�stamo total.
m�s largo que sus espect�culos de la depreciaci�n, que es por qu� la depreciaci�n
se puede ver como un gesto federal amistoso.
A menudo, el equipo se deprecia m�s de tres a cinco a�os y edificios m�s de 15 a 30
a�os con objetivos fiscales. No es su opci�n, sin embargo; el IRS publica reglas
muy expl�citas y listas de lo que se puede depreciar y a que velocidad. Estas
listas y reglas cambian con frecuencia, por tanto tendr� que concordar
probablemente con su asesor fiscal sobre depreciaci�n y activo inmovilizado.
Se puede depreciar todo el activo inmovilizado que dura m�s largo que un a�o.
Recuerde, no muestra el precio de compra como un gasto al Estado de p�rdidas y
ganancias si se deprecia un art�culo.
Si el activo durar� menos de un a�o,
el businessperson de t�o Sam. Pregunte no lo que su pa�s puede hacer para usted -
esto es �l. La depreciaci�n es una cantidad que puede restar de sus ganancias
cuando paga impuestos. Le compensa el hecho que su equipo comercial y edificios se
desgastan. El gobierno permite que usted suponga que su activo inmovilizado se
desgaste durante alg�n per�odo de a�os, significando que con objetivos fiscales,
sus activos valen menos al final de ese per�odo. Su previsi�n para depreciaci�n
simplemente le deja mostrar un porcentaje de esta ropa como un gasto a su
declaraci�n de renta cada a�o. En cierto modo, es un fondo de amortizaci�n para el
reemplazo de equipo o ser�a si pone la cantidad de la depreciaci�n en el banco. En
la actualidad, la materia por lo general dura
simplemente muestra el precio de compra entero en la columna del gasto para el a�o
compr� el equipo y no se lo deprecie. El inventario de bienes disponibles para
reventa y provisiones consumibles es ejemplos de compras que son expensed
inmediatamente porque duran menos de un a�o.
ejemplo:
Chuck Leong espera gastar 20000$ para el activo inmovilizado para abrir su negocio.
Los art�culos incluyen unos nuevos servicios, varias nuevas paredes, una caja
registradora, un peque�o ordenador y equipamiento comercial. El contable de Chuck
que asume est� de acuerdo que cinco a�os son el margen de tiempo apropiado para
usar para deprecia-tion, puede tomar 333$ como un gasto para la depreciaci�n cada
mes (20000$ � 60 meses).
118 |
Gastos comunes
Aqu� est�n algunos gastos m�s comunes en los cuales los negocios incurren en una
base regular:
� Abogados, consultores, asesores fiscales � Autom�vil y gastos del cami�n � Deudas
incobrables � Las comisiones (probablemente deber�a ser
colocado en el coste de ventas o como una deducci�n de ingresos por ventas si pagan
a comisiones con regularidad; de ser pagado s�lo de vez en cuando, incl�yalos en
gastos fijos)
� Cuotas y publicaciones � Programas del beneficio de los empleados � Alquiler de
equipo � La carga en en la mercanc�a adquirida
(tambi�n a veces colocado en coste de ventas; carga a clientes es por lo general
pagada por por el cliente)
� Porteril � Lavander�a � Licencias e impuestos incluso permiso
los honorarios (no los impuestos sobre la renta, que se calculan despu�s de
ganancias se conocen)
� �tiles de oficina � Pagos a inversionistas � Franqueo, fax, tel�fono �
Reparaciones y mantenimiento � Seguridad y sistemas de alarma � Viajes y
entretenimiento � Utilidades.
un. O, ponga otro camino, hay casi tantas respuestas como hay empresarios. Mi
respuesta personal es, busco una ganancia anual (incluso mis salarios y vuelva en
la inversi�n) igual hasta un total del dinero efectivo ten�a que comenzar el
negocio. Si necesito 40000$ para comenzar un negocio, a
Sin embargo, si como muchas personas encuentra que tiene que aumentar la
rentabilidad para hacer el negocio una idea econ�mica buena, vuelva a trav�s de
todas sus asunciones. �C�mo puede de una manera realista reducir gastos o aumentar
el volumen? Incorpore en su pron�stico s�lo aquellos cambios est� seguro son sanos.
Ahora mire a las cifras de la ganancia otra vez. �Muestran bastante ganancia para
hacer una vida buena, devolver su fuente del dinero y dejar alg�n margen para el
error? Si hacen, y est� seguro que las cifras tienen raz�n, querr� seguir adelante
con su idea de negocio. Si las cifras ajustadas todav�a no muestran bastante
ganancia, puede ser sabio buscar otra idea de negocio o cambiar sus asunciones
comerciales b�sicas.
Note que el negocio de Antoinette parece m�s provechoso en su Pron�stico de
Ganancias y p�rdidas que hizo en sus an�lisis preliminares en el Cap�tulo 3. Esto
es porque aument� la estimaci�n de ventas de su primer a�o de 400000$ a 450000$ y
redujo sus gastos generales de 16050$ a 12050$ por mes. El efecto neto de estos
cambios era un aumento leve de la ganancia. Sabe que estos n�meros ser�n dif�ciles
de conseguir, pero es confidente que puede hacer sus objetivos.
�Cu�nta rentabilidad es bastante para justificar seguir adelante con su negocio?
Esto es tanto una pregunta buena como un delicado
el pron�stico de ganancias conservador mostrar�a una ganancia anual de al menos
40000$.
Una manera de acercarse a la cuesti�n de ganancia - capacidad es mirar su
pron�stico de ganancias desde el punto de vista de un inversionista. Una ganancia
de 35400$ para la tienda del vestido no parecer� a mucho a ellos. Se preocupar�n
que el due�o de la tienda del vestido tenga un tiempo dif�cil ganar una vida y
fabricaci�n de ella durante los tiempos lentos inevitables. Un inversionista o el
prestamista querr�n probablemente que ella sea capaz de demostrar de forma
convincente que tiene un plan de aumentar bastante ventas para levantar el
pron�stico de ganancias a un nivel m�s respetable - dicen, 46200$ que muestra en el
segundo a�o.
Aqu� est� c�mo hacerlo el camino correcto. En primer lugar, tome a una cuenta
f�sica de todo su merchan-dise para la reventa cada a�o o cada pocos meses. Aun si
tiene un sistema del inventario automatizado que le puede decir cuanto inventario
tiene en cualquier momento, es una idea buena de tomar un inventario f�sico cada
seis o 12 meses para conciliar el verdadero inventario con el inventario del
ordenador. Una vez que tenga un listado completo de la descripci�n y cuenta de
todos los bienes
Coste de ventas
Principio de inventario de
en su tienda en una fecha particular, entonces aplica las mejores cifras que tiene
para que la mercanc�a le cost� cuando compr�. Multiplicando el coste unitario de
cada art�culo en sus anaqueles por el n�mero de art�culos tiene y adici�n de
compras
la cuenta f�sica A�ade: Compras durante Total parcial del per�odo: Bienes
disponibles para venta Menos: Final de Inventario de cuenta f�sica
-
10000$
30, 0 0 0 40,0 0 0
15,000
durante el per�odo le da el coste de los bienes disponibles para la venta. Mientras
hay varias teor�as diferentes en cual cifra del coste usar (el �ltimo o el m�s
temprano), la cosa cr�tica es asegurarse que lo hace el mismo camino cada vez.
Entonces, puede hacer comparaciones exactas del a�o al a�o. Por supuesto, si tiene
un negocio del servicio o negocio sin el inventario, la discusi�n de la valuaci�n
de inventario es discutible.
Despu�s de que ha desarrollado un valor del d�lar total de los bienes que tiene a
mano, puede calcular su verdadero coste de ventas este camino:
1. A�ada juntos los bienes usted pur-
perseguido durante el per�odo y el inventario ascienden a principios del per�odo.
(Este total representa el valor del d�lar de los bienes que ten�a disponible para
venderse durante el per�odo.)
Coste de Bienes Vendidos durante per�odo 25000$
Introducci�n.. 122
Prepare Su Plan de Gastos de capital. 123 Preparan Su Pron�stico del Flujo de
fondos 125 Inversi�n Requerida para Su Negocio 135 Examinan para ver el Problema...
136
El problema del Inventario de Antoinette..... 136 Cara de Detallistas de problemas
T�pica 137
122 |
Introducci�n
En el Cap�tulo 6, redact� su estimado
Pron�stico de ganancias y p�rdidas. Mientras le dice mucho sobre el cuadro
financiero grande, le abandona ignorante de muchos detalles. Si pasa por alto un
detalle cr�tico, puede ir se rompi�, aunque su negocio parezca provechoso visto
desde lejos.
El detalle crucial que un empresario debe manejar se llama �el flujo de fondos�. El
flujo de fondos es otro t�rmino para la entrada del dinero y saliendo de su
negocio. El flujo de fondos positivo ocurre cuando el dinero entrando en su negocio
excede el dinero el flujo de fondos que se sale, y negativo es la parte de
enfrente. En el mundo cotidiano de comienzo y funcionamiento de su negocio, ser� al
menos en lo que concierne al flujo de fondos aproximadamente a corto plazo como
ser� sobre la rentabilidad a largo plazo. Despu�s de todo, no quiere que sus
acreedores le demanden porque no puede pagar sus cuentas aunque sus ventas aumenten
r�pidamente. Un nuevo empresario que conozco hasta lleva una camiseta que dice: �La
felicidad es el flujo de fondos positivo�.
ejemplo:
Rita Singh planea abrir un peque�o tinte del lazo negocio industrial. Ya que varios
de sus clientes probables son tiendas de una cadena, Rita sabe que tendr� que
vender y transportar sus pedidos antes de que las tiendas le paguen. Las tiendas a
menudo pueden tomar varios meses para pagar sus cuentas. Sabiamente, Rita con
cuidado prepara un Pron�stico del Flujo de fondos de asegurarse que se puede
permitir a venderse a cr�dito.
Art�culos comunes en un C
Plan de gastos de apital
Aqu� est� una lista de negocios de art�culos comunes tiene que comprar antes de la
apertura. Note que caen a dos categor�as - art�culos de la capital y art�culos del
gasto. Los art�culos de la capital generalmente tienen un per�odo de servicio de
m�s de un a�o y se pueden depreciar con objetivos fiscales. Incluyen:
� signos permanentes, calentadores, estafa de aire -
ditioners, cocina y equipo de la refrigeraci�n
� equipo, incluso maquinaria, grande
instrumentos y otros art�culos caros
� estantes y encuentros de demostraci�n para venta al por menor
la venta de �reas � mobiliario de la oficina � mejoras del arrendamiento o
cualquiera
modificaciones hace al edificio, incluso paredes, cuartos de ba�o y alfombrado
� ordenadores, m�quinas de escribir, fax
las m�quinas, m�quinas de sumar, cajas registradoras, telefonean a sistemas y otro
peque�o equipo que compra.
Los art�culos del gasto generalmente se muestran como tampoco
los gastos fijos o los gastos de la venta entonces se compran porque duran menos de
un a�o. Incluyen:
� inventario inicial (a veces usted
puede conseguir un horario del pago diferido de proveedores, pero tendr� que pagar
por lo general a muchos, si no mayor�a, bienes antes de que los venda)
� dep�sitos del arriendo � dep�sitos fiscales � licencias comerciales y permisos �
mercadotecnia inicial y promoci�n � seguro � instalaci�n telef�nica � dep�sitos de
utilidad � �tiles de oficina y papel de escribir � honorarios de abogados, gastos
para incorporar, y
Honorarios de CPA para establecer su negocio
� reserva de la contingencia.
el businesspeople a�adir� m�s el 10% al 20% del total como una contingencia para
tener en cuenta conjeturas pobres y otras confusiones. Si cree que necesita tal
contingencia y no la ha incluido ya, a��dalo en ahora. Sume todos los art�culos que
ha puesto en una lista para conseguir una estimaci�n del dinero efectivo tiene que
abrir su negocio.
Su plan de gastos de capital deber�a reflejar las cantidades exactas que gastar� lo
m�s exactamente posible. Por ejemplo, anduvo bien de Antoinette para usar
estimaciones de gastos cuando pensaba en su negocio en t�rminos generales, pero
ahora tiene que ser precisa. Deber�a haber hecho compras alrededor para las mejores
ofertas ya y
El cap�tulo 7 | SU PRON�STICO DEL FLUJO DE FONDOS Y PLAN DE GASTOS DE CAPITAL | 125
8. M�s: depreciaci�n 0 0 0 0 0
(
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)
Abra las formas del Pron�stico del Flujo de fondos en blanco incluidas en el CD-ROM
y siga las instrucciones graduales abajo. Completar� un pron�stico durante los dos
primeros a�os de su negocio. Complete cada l�nea durante cada uno de los 24 meses
antes de continuar a la siguiente l�nea.
C D - ROM
Una copia formateada del Dinero efectivo
El Pron�stico del flujo se proporciona en el CD-ROM detr�s de este libro en el
formato del Microsoft Excel bajo el nombre del archivo CashFlow.xls. El programa de
la hoja de c�lculo calcular� autom�ticamente su Dinero efectivo Neto Mensual,
Dinero efectivo Neto Acumulativo y Totales Anuales. Note, si una serie de #### los
s�mbolos aparecen en una caja en una hoja de c�lculo que significa que tiene que
ensanchar la columna a fin de mostrar los n�meros. Si usa un programa de la hoja de
c�lculo que no puede convertir el formato de Excel, establece la forma en su
programa usando las mismas categor�as como el Pron�stico del Flujo de fondos
completado en este cap�tulo. (Aseg�rese que la columna y los t�tulos de la fila son
lo mismo.)
CAUTiON
si alguna de sus cifras es p�rdidas, lugar
soportes alrededor de ellos. Por otra parte, su Pron�stico del Flujo de fondos
entero ser� seriamente inexacto.
TiP
Nota de la tarjeta de cr�dito: Con objetivos de esto
discusi�n, las ventas en tarjetas de cr�dito son lo mismo como ventas al contado,
excepto los honorarios de procesamiento los cargos de comisiones usted. Si usa un
terminal electr�nico, el dinero se acredita a su cuenta bancaria en seguida, y si
usa un peri�dico imprinter, el dinero se deposita a su cuenta en unos d�as.
El cap�tulo 7 | SU PRON�STICO DEL FLUJO DE FONDOS Y PLAN DE GASTOS DE CAPITAL | 129
El 4 el 0% El 4 el 0% El 4 el 0% El 4 el 0% El 4 el 0% El 4 el 0%
$4,4$ 4,4$ 5,0$ 5,2$ 6,2$ 6,7
Forma del pron�stico en el dirigi�ndose hacia l�nea 2.
Mire el Pron�stico de Ganancias y p�rdidas que complet� en el Cap�tulo 6.
Multiplique los d�lares de Ingresos por ventas de cada mes (l�nea 1 del Pron�stico
de Ganancias y p�rdidas) en el porcentaje del cr�dito que pronostica para su
negocio. Entonces entre en cada una de aquellas cifras mensuales en l�nea 2 de su
Pron�stico del Flujo de fondos.
ejemplo:
Mickey y Michele dirigen el servicio del fax y una fotocopia. Estiman que
aproximadamente el 40% de sus ingresos de total de las ventas ser� a cr�dito y el
60% restante ser� para el dinero efectivo. En l�nea 2 del Pron�stico del Flujo de
fondos, entrar�n en estas ventas a cr�dito: 4400$ para enero; 4400$ para febrero;
etc�tera en todas partes del pron�stico.
3. Colecciones de Ventas a cr�dito. Salte este art�culo
si no planea vender mercanc�a o servicios a cr�dito. Su flujo de caja se reduce
cuando una venta se hace para el cr�dito en vez del dinero efectivo. Por otra
parte, su flujo de caja aumenta cuando colecciona el dinero de una venta a cr�dito
hizo antes. Este Pron�stico del Flujo de fondos le muestra exactamente cu�nto sus
recibos se reducir�n y se aumentar�n a consecuencia de sus pol�ticas del cr�dito.
Aunque sus clientes no le paguen en seguida, finalmente le pagan. Su trabajo es
entender cuando har�n as�. Si concede a su cliente sus t�rminos de 30 d�as
normales, por lo general se necesitan 60 d�as para pagarse. Aqu� est� por qu�. Hace
una venta durante el d�a un, luego escribe una declaraci�n al final de mes y lo
env�a al cliente. Lo paga 30 d�as despu�s de conseguir la declaraci�n. Por
supuesto, algunas personas pagan m�s pronto y paga de algunas personas m�s tarde.
En un negocio bien dirigido con clientes de pago buenos que concede a 30 d�as pagar
cuentas, la vuelta media ser� 45 a 60 d�as.
130 |
Haga una estimaci�n del n�mero de meses que espera como un retraso medio entre una
venta y la colecci�n de la cuenta. La mayor parte de negocios usan dos meses. Es
m�s f�cil usar meses enteros para este fin que usar partes de meses. Si cree que 45
d�as son la respuesta probable, use dos meses - no usan unos y medios meses. Entre
en el n�mero de meses en el dirigi�ndose hacia la l�nea 3.
ejemplo:
Si Mickey y Michele coleccionan cuentas en un promedio de dos meses, las ventas a
cr�dito que se restaron s�lo de ventas mensuales se a�adir�n atr�s dos meses m�s
tarde. En este ejemplo, los inicios comerciales en enero y no hay cuentas
pendientes a partir del a�o anterior. Como puede ver, la tardanza de colecciones
significa que M & M Copy Shop tendr� una reducci�n del flujo de fondos de 8800$ en
enero y febrero. Esto significa que necesitan al menos 9000$ en el capital activo
para sostenerlos durante los dos primeros meses.
Jan Junio del mayo del abril del marzo del febrero
Ventas a cr�dito Colecciones de $4,4$ 4,4$ 5,0$ 5,2$ 6,2$ 6,7 de
ventas a cr�dito 0 0 44 44 50 52
Ahora que ve c�mo trabaja, complete su Pron�stico del Flujo de fondos mensual
durante dos a�os, escribiendo en las colecciones en efectivo en el mes colecciona
el dinero en l�nea 3.
4. Compras del cr�dito. Haga una estimaci�n de
c�mo el cronometraje de sus compras afectar� su flujo de fondos. La mayor parte de
negocios compran la mercanc�a a sus proveedores a cr�dito y tardanza pag�ndoles
durante un rato. La mayor parte de proveedores le conceder�n 30 d�as para pagar sus
cuentas en una base bastante rutinaria, si aprueban su solicitud de cr�dito. As�,
se pone para usar su dinero un rato, justo como su uso de clientes su dinero si se
vende a cr�dito.
Aqu� est� c�mo completar esta secci�n del Pron�stico del Flujo de fondos. En primer
lugar, haga una estimaci�n del porcentaje de sus bienes totales y servicios que
espera comprar a cr�dito. (Ver la secci�n titulada �An�lisis Rentable: �Har� su
Negocio el Dinero?� en el Cap�tulo 3, en c�mo hacer conjeturas cultas o BOTINES.)
Escriben la cifra del porcentaje en el dirigi�ndose hacia la l�nea 4.
Despu�s calcular� los gastos del d�lar de compras que su negocio comprar� a cr�dito
cada mes. Para sacar a esa cifra, multiplique el coste de cada mes de ventas en el
porcentaje estimado de compras del cr�dito. Y escriba la respuesta en l�nea 4. Note
que aumentan el flujo de fondos.
El cap�tulo 7 | SU PRON�STICO DEL FLUJO DE FONDOS Y PLAN DE GASTOS DE CAPITAL | 131
M & M Copy Shop Cash Flow Forecast Credit Purchases, seis meses (000$ s)
ejemplo:
Aqu� est� c�mo trabaja para M & M Copy Shop, que espera una tardanza de dos meses
entre pedido y pago de la mercanc�a:
Jan Junio del mayo del abril del marzo del febrero
L i n e 4: Cr�dito
compras $2,2$ 2,2$ 2,5$ 5,2$ 3,1$ 3,3
L�nea 5: pago
para cr�dito
compras 0 0 2. 2 2. 2 25 2. 6
132 |
R E S O U RC E
�stas son cifras fiscales aproximadas,
con sus objetivos de planificaci�n. M�s tarde, tendr� que aprender m�s sobre las
reglas fiscales. Algunos recursos de informaci�n buenos incluyen el Sentido com�n
Fiscal para <http://www.nolo.com/products/tax-savvy-for-small-business-
SAVVY.html>Small Negocio, por Frederick W. Diario (Nolo),
<http://www.nolo.com/products/tax-savvy-for-small-business-SAVVY.html>and Circular
de la Publicaci�n 15 de IRS E, el Gu�a Fiscal del Empleador, disponible, junto con
otro publi-cations, en el sitio web IRS (www.irs.gov).
Adem�s, el gobierno tambi�n espera que usted coleccione el dinero de sus empleados
para su parte de ingresos e impuestos de la Seguridad social y pague al gobierno
directamente. Mientras cada empleado es diferente debido a sus situaciones fiscales
individuales, el empleado medio tiene aproximadamente el 15% de sus salarios
totales o el sueldo retuvo de cada sueldo para la retenci�n federal. Esto es el
dinero que pertenece al empleado que debe enviar al IRS.
Si pagar� una retenci�n total de menos de 2500$ cada cuarto, puede decidir pagar
impuestos cada tres meses, m�s bien que mensualmente. Aseg�rese que verifica los
precios de retenci�n actuales de sus empleados antes de decidir esta opci�n.
ejemplo:
Digamos que planee contratar a un vendedor de jornada completa en su negocio para
un sueldo total de 1500$ por mes o 4500$ por cuarto. La multiplicaci�n el 29% por
el sueldo trimestral (0,29 4500$ � = 1300$) da una respuesta de 1300$, que es menos
de 2500$. En esto
El cap�tulo 7 | SU PRON�STICO DEL FLUJO DE FONDOS Y PLAN DE GASTOS DE CAPITAL | 133
reemplazo, por tanto no ser�n cubiertos por las cantidades ha escrito para compras
que resultan de su coste de ventas. Incluya aquellas compras suplementarias aqu�.
11. Otros art�culos en Efectivo. Aqu� est� donde usted
coloque cualquier flujo de caja o gasto que no es cubierto en el Pron�stico de
Ganancias y p�rdidas o en otra parte en su Pron�stico del Flujo de fondos. Por
ejemplo, quiz�s espera una inversi�n en su negocio en unos meses y tiene que
mostrar la infusi�n en efectivo positiva. O podr�a planear comprar una nueva pieza
del equipo alg�n d�a calle abajo. Si su total es negativo, aseg�rese que pone
soportes alrededor de ello. Por otra parte, su Pron�stico del Flujo de fondos ser�
incorrecto.
12. Dinero efectivo Neto mensual. Tome un momento a
examine su trabajo para asegurarse que ha entendido el efecto del flujo de fondos
de cada una de las entradas y que son todos en las l�neas correctas. Realice un
control final para estar seguro que cualquier n�mero negativo tiene soportes
alrededor de ellos.
Entonces a�ada y reste varias entradas en la forma del Pron�stico del Flujo de
fondos para sacar el dinero efectivo neto mensual durante cada uno de los 24 meses.
Los n�meros en efectivo positivos representan adiciones a su cuenta bancaria,
mientras los n�meros en efectivo negativos representan el dinero tendr� que a�adir
al negocio. Recuerde que los n�meros con soportes alrededor de ellos se restan del
total y que los n�meros sin soportes se a�aden al total.
Si la cifra del flujo de fondos mensual es una cifra negativa, aseg�rese que coloca
un soporte alrededor de ello. Haga esto ya que completa los c�lculos de cada mes;
por otra parte, olvidar� qu� n�meros son positivos y que son negativos y tendr� que
hacer toda la aritm�tica otra vez.
Total del a�o. Sume cada una de las filas (l�neas
1 a 13). Entre en los totales anuales seg�n la columna del Total del A�o. Compruebe
su aritm�tica viendo si las cifras en efectivo netas mensuales totales ascienden a
la misma cifra que su total anual. Si su respuesta es lo mismo si a�ade
verticalmente u horizontalmente, sus matem�ticas son correctas. Si no, ha hecho un
error en alg�n sitio.
CAUTiON
No use la l�nea 13 para comprobar sus matem�ticas.
No trabajar� en los a�os segundos y posteriores porque aquellos a�os comienzan con
un equilibrio anterior.
mes. Para conseguir el dinero efectivo neto acumulativo del two de mes, a�ada
juntos el mes dinero efectivo neto acumulativo de alguien (l�nea 13) y el mes el
dinero efectivo neto del two (l�nea 12). Durante el mes tres, a�ada el dinero
efectivo neto acumulativo del two de mes (l�nea 13) al mes el dinero efectivo neto
del three (l�nea 12). Siga ese proceso durante los 24 meses enteros. Recuerde que
cuando a�ade dos n�meros negativos juntos, consigue un n�mero negativo m�s grande -
no consigue un n�mero positivo.
ejemplo:
La carta de M & M Copy Shop muestra c�mo acumular a estas cifras. Note c�mo el
flujo de fondos acumulativo aumenta la cantidad negativa cuando el flujo de fondos
neto de cada mes individual es negativo. Entonces, cuando el individuo mensualmente
calcula la vuelta positiva, la cifra negativa acumulativa se hace m�s peque�a ya
que el flujo de fondos positivo reduce la cifra negativa acumulativa. Finalmente,
en el quinto mes, la cifra acumulativa se hace un peque�o positivo. Esto significa
que los cuartos y quintos meses del flujo de fondos positivo han compensado los
tres primeros meses del flujo de fondos negativo.
1 2 3 4 5
L�nea 12:
Dinero efectivo neto mensual (25) (18) (02) 19 39
L�nea 13:
Red acumulativa
C un sh (25) (43) (45) (26) 13
ejemplo 1:
Para M & M Copy Shop, la maxifalda - mam� el flujo de fondos negativo de 4500$ se
alcanz� en el tercer mes (asunci�n que las futuras cifras del flujo de fondos
mensuales individuales siguieron siendo cifras seguras). Esto es la cantidad de
capital activo que M & M Copy Shop tiene que comenzar la operaci�n. Mickey y
Michele a�aden juntos la cantidad puesta en una lista en su Plan de Gastos de
capital a 4500$ para sacar la cantidad de efectivo tienen que abrir su negocio.
ejemplo 2:
El Pron�stico del Flujo de fondos de Antoinette muestra un flujo de fondos positivo
desde el principio porque sus ingresos por ventas
136 |
comienza alto. Esto significa que su inversi�n en efectivo total se limitar� con la
cantidad de su Plan de Gastos de capital o 162500$. Decide no reducir esa cantidad
restando cualquier del flujo de fondos de su primer a�o del total por tanto puede
tener un sueldo para s�.
El Pron�stico del Flujo de fondos descansa durante un d�a o dos antes de buscar el
problema.
Ninguna t�cnica de pron�stico puede asegurar que su negocio tenga �xito. Adem�s de
los problemas fuera de su negocio que el futuro puede traer (hablado en el Cap�tulo
3), puede haber incorporado en su plan algunos problemas del dinero que est�n al
acecho all�, esperando a sabotear sus esfuerzos. Su �nica protecci�n contra
problemas como �stos debe saber su negocio a fondo. Triste de decir, lo que no sabe
puede hacer da�o a usted.
TiP
Calcule la rotaci�n de inventarios por
la divisi�n de coste anual de ventas por inventario a coste. Si los ingresos por
ventas anuales son 450000$ y el coste de ventas es el 60%, entonces el coste anual
de ventas es 270000$ (� 060 de 450000$ = 270000$). El inventario de 30000$ al coste
dividido en 270000 iguala 9,0 vueltas del inventario por a�o.
Introducci�n.. 140
Plan de marketing... 140
Trabajo del Cap�tulo 3 de la revisi�n.... 140 An�lisis del Concurso... 141
Diferencian Su Negocio Del Concurso 142 Describen a Su Cliente Objetivo..... 142
Deciden C�mo Alcanzar a Clientes.. 143 Crean un Presupuesto de Mercadotecnia... 145
Escriben Su Plan de marketing. .. 147 Hablan de los Riesgos que Est�n enfrente de
Su Negocio.. 147
Plan del personal.... 152
Analice Su Personalidad Comercial 152 Escriben Su Horario que Provee de
personal..... 153 Escriben Descripciones del trabajo 153 Escriben Su Plan del
Personal..... 155
140 |
Introducci�n
Decisiones hace sobre la mercadotecnia y
el personal puede deletrear la diferencia entre su futuro �xito o fracaso. Este
cap�tulo le ayuda a contestar a estas preguntas importantes sobre su negocio:
� Quien es su concurso y c�mo son
�usted diferente?
� Quienes son sus clientes potenciales y
�c�mo se puede poner en contacto con ellos?
� Exactamente a qu� los pasos le van tomar
�alcanzar sus proyecciones de ventas?
� C�mo le puede contratar a la gente adecuada para
�su negocio?
� C�mo le puede asegurarse que su
�los empleados trabajan con eficacia?
Plan de marketing
La mercadotecnia es un amplio t�rmino que cubre a muchos
cuestiones espec�ficas. Su plan de marketing cubrir� �reas que se extienden en todo
de desalientan - miner�a c�mo su negocio encaja en los sistemas econ�micos
nacionales y locales a la decisi�n lo que colorea su logotipo deber�a ser. El plan
del mercado que desarrollar� en esta secci�n perfilar� los pasos espec�ficos que
tomar� para generar los d�lares de ventas que pronostica antes.
De �ltimo moda tiendas. Cosa salvaje, Marian, Rana de Oro. Fuerzas principales: de
Moda nuevos estilos conscientes, frecuentes, precios bajos. Debilidades
principales: Ropa de todos los d�as s�lo, no provea comida para madurar a mujeres,
ningunas modificaciones.
Terry tiene 32 a�os y tiene una educaci�n universitaria; se casa y tiene un hijo,
Jimmy, en la escuela primaria. Trabaja como un dependiente para una corporaci�n
grande y hace aproximadamente 65000$ por a�o. Su marido Peter hace un poco m�s que
ella, pero la familia necesita sus ingresos para apoyar el estilo de vida que han
elegido.
El trabajo de Terry no es una afici�n para ella; es muy seria sobre ello. Su
trabajo hace sus viajes con frecuencia y llama a casa al menos dos veces al d�a
cuando est� en el camino. Ya que el mundo de los negocios es muy competitivo en la
era de reducir el tama�o de compa��as, debe presentar una imagen buena manteniendo
un presupuesto estricto.
Terry se mantiene corriente con las �ltimas pel�culas y disfruta de la comida con
Peter un par de veces una semana. Mira programas generalmente de ni�os por la
televisi�n a fin de pasar el tiempo con Jimmy, siempre que la TV sea conectada. Lee
diarios comerciales e informes econ�micos y de vez en cuando lee alguna moda
revistas. Generalmente, consigue su moda sentido de ver estilos corrientes en el
lugar de trabajo. Su mayor pena es que tiene tan poco tiempo para Jimmy y Peter.
144 |
Modos de alcanzar su
Cliente objetivo
con regularidad.
� Escriba a mano y env�e un personal
tarjeta de felicitaci�n a cada perspectiva.
� Escriba un art�culo t�cnico en un comercio
diario.
� Asista o haga presentaciones
durante espect�culos de la industria o comercio y convenciones.
� Cree y distribuya o env�e a un cliente habitual
bolet�n informativo.
� Aparezca por radio y programas de televisi�n
sobre su campo.
� Escriba un peri�dico o revista
columna sobre su campo.
� Escriba una carta personalizada a cada uno
perspectiva.
� Folletos del correo o aviadores a cada uno
perspectiva.
� Haga publicidad en la letra - diarios,
revistas o semanarios.� Haga publicidad por radio y televisi�n.� Prospectos del
lugar sobre parabrisas de coches o
manijas de casa.
� Ponga avisos sobre el bolet�n del supermercado
consejos.
� Entre en avisos en el automatizado
redes.
� Los clubes del servicio de la juntura y participan en
asuntos de la comunidad.
El cap�tulo 8 | ESCRIBE SU MERCADOTECNIA Y PROYECTOS DEL PERSONAL | 145
Note que algunas ideas m�s prudentes de Antoinette no toman ning�n dinero en
absoluto, s�lo alg�n tiempo para convencer las revistas y papeles de llevar su
material y el tiempo para producirlo. Quiz�s puede desarrollar algunas ideas
similares para su negocio.
Promoci�n preinicial
1. Correo 10000 anunciaci�n de piezas
magn�fica apertura
2. Anuncio en nueva ciudad
Mensualmente, un mes (incluso gr�fica)
3. Publicidad de papeles, Nueva Ciudad
Mensualmente, ning�n coste - pero mucho tiempo para escribir art�culos y ponerse en
contacto con redactores
Gastos preiniciales totales
Mensualmente publicidad
1. Bolet�n informativo cada dos meses a
lista de direcciones - coste aproximado
5,0$ 0 0
50 0
0$ 5,500
presupuesto de mercadotecnia. La abandonaremos ahora para solucionar ese problema
en paz y en tranquilidad mientras circulamos al siguiente paso.
Si est� en el mismo apuro, no hay prisa para equilibrar gastos y eficacia el mejor
puede, y luego avanzar al siguiente paso.
250
100
cada ejercicio independientemente.
Si resume el trabajo en una narrativa, su plan leer� m�s f�cilmente y parecer� m�s
profesional. Sin embargo, la desventaja potencial a la combinaci�n de las
respuestas en un formato narrativo es que puede excluir por descuido un punto del
inter�s principal de sus promotores. Si realmente decide combinar las respuestas en
ejemplo:
Doreen Cook quiso establecer su propio restaurante. Hab�a cocinado para otros
due�os del restaurante durante a�os y conoc�a el lado pr�ctico de poner la comida
buena sobre la mesa. Sin embargo, ten�a poca paciencia con asuntos financieros y
era bastante honesta para confesar que no quiso aprender c�mo guardar libros. Para
solucionar este problema, invit� a George, su CPA, a ser su socio menor, con la
responsabilidad llena de la gesti�n financiera. Ella y George enfatizaron esta
conexi�n en su plan de negocios y paquete del pr�stamo, que George dise��. Adem�s,
George era inestimable en la alineaci�n de una lista de prestamistas potenciales.
El cap�tulo 8 | ESCRIBE SU MERCADOTECNIA Y PROYECTOS DEL PERSONAL | 149
Flujo de fondos. La vista del dinero venir y contin�a una base diaria y semanal es
muy diferente de mirar un Pron�stico de Ganancias y p�rdidas anual (el Cap�tulo 6).
Tambi�n quiere estar seguro que su negocio puede sobrevivir el bastante mucho
tiempo por tanto puede disfrutar de sus ganancias. Si llenara un Pron�stico del
Flujo de fondos como el que dispuesto en el Cap�tulo 7, deber�a ser capaz de
demostrar que puede sobrevivir problemas del flujo de fondos previsibles.
Escriba su an�lisis de riesgos pensando primero en los peligros principales sus
caras comerciales. Esto no deber�a ser dif�cil, ya que se ha probablemente
preocupado por ellos durante alg�n tiempo. Algunos de �stos pueden estar a la lista
dispuesta encima; los otros ser�n �nicos para su negocio. Una vez que se haya
identificado el principal arriesga de afrontar su negocio, escriba un plan de
responder a cada uno. Pero no se atasque abajo preocup�ndose de todas las clases de
desastres improbables.
TiP
Una nota de filosof�a: Esto es el
la etapa cuando el remordimiento o los nervios pueden empezar. Puede pensar,
��Realmente hago esto? Piense en todas las cosas que se podr�an equivocar. �Podr�a
perder todo!� Su objetivo por escrito una discusi�n del riesgo es obligarse a
afrontar sus miedos y preocupaciones, no asustarse de entrar en el negocio. Si su
an�lisis racional, intelectual le dice que los factores de riesgo son manejables,
siguen tan con fuerza y r�pido como puede. No tiene el tiempo para la preocupaci�n
in�til e innecesaria. Por otra parte, si realmente consigue la preocupaci�n
abrumada de desastres potenciales, preste la atenci�n a sus ansiedades. Le pueden
decir que no tiene la personalidad o el conocimiento de su negocio para manejar los
riesgos que tomar� en un peque�o negocio.
El objetivo de este libro es ayudarle a entender las dimensiones de los riesgos sus
caras comerciales, pero como el empresario potencial debe poner su dinero y
creencia en la l�nea. Abe Lincoln lo dijo: �Est� sin falta que tiene raz�n, luego
sigue adelante�.
150 |
Como cada nuevo negocio, las caras de Antoinette varios riesgos. Creo que puedo
vencer cada riesgo con las acciones habladas abajo.
El riesgo primario del cual afrontamos consiste en que nuestro concepto de una
tienda entera vendiendo la ropa del negocio a mujeres de negocios trabajadoras es
nuevo a esta �rea. Nadie m�s en la Nueva Ciudad hace actualmente exactamente lo que
proponemos. Aunque creamos que hemos identificado un lugar del mercado que el
concurso no ha podido explotar suficientemente, nuestra asunci�n queda por probarse
aqu� en la Nueva Ciudad. En la parte positiva, la base demogr�fica de nuestros
clientes objetivo es m�s que adecuada para apoyar una tienda de nuestra talla y
tenemos basado nuestro volumen y proyecciones de la ganancia en cifras medias para
la industria. Adem�s, el tipo de tienda que proponemos ha tenido mucho �xito en
otra parte. Sin embargo, debemos demostrar que esta tienda del tipo trabajar� aqu�.
Se debe llevar el negocio suficiente de tiendas con una l�nea m�s amplia de la
mercanc�a para hacer una ganancia.
Un riesgo secundario consiste en que escasamente nos capitalizamos. Si nuestro
volumen de ventas no puede encontrar proyecciones en el primer a�o, nuestra peque�a
reserva del capital activo puede ser inadecuada para encontrar nuestro dinero-
efectivo-fl ow necesidades. En la parte positiva, sin embargo, creemos que nuestras
proyecciones de ventas son conservadoras y que tendremos poco
La impresi�n que quiero que mis clientes reciban es que nuestra tienda proporciona
la mejor selecci�n de la mercanc�a en nuestra categor�a de la ropa. Tambi�n
proporcionamos precios y servicio que toman la preocupaci�n, excusas y fastidio de
la compra. Nuestros empleados deber�an ser sinceramente serviciales y dedicados a
la soluci�n de los problemas de nuestros clientes. Quiero que ellos sean muy
entendidos de modo que nuestros clientes nos consideren como sus consejeros que
visten, adem�s de la mejor tienda.
El cap�tulo 8 | ESCRIBE SU MERCADOTECNIA Y PROYECTOS DEL PERSONAL | 153
ejemplo:
Antoinette aprende que los vendedores a menudo hacen el salario m�nimo, hasta con
la experiencia de uno o varios a�os, y que hay mucha gente calificada que busca
posiciones del oficinista. Los encargados auxiliar con la experiencia de varios
a�os hacen aproximadamente 11$ por hora. En cada caso, Antoinette planea pagar
encima de la gama baja de la variedad del salario para asegurar que encontrar� a la
gente competente y minimizar problemas con el volumen de ventas.
En consecuencia, Antoinette planea pagar a sus vendedores 8$ por hora. Aunque
pudiera contratar probablemente a un encargado auxiliar por 10$ por hora, decide
pagar 11$ porque conoce a una persona excelente que realmente le gusta y conf�a. Si
cada uno de sus dos vendedores y su trabajo del gerente 40 horas por semana, su
coste del salario semanal ser� 1020$ (8$ + 8$ + 11$ = 27$, que multiplica por 40).
La multiplicaci�n de �stos cada semana fi gures antes de 4,3 semanas para conseguir
un mes medio causa un coste del salario mensual medio de 4644$. Costos adicionales
para las contribuciones de los empleadores obligatorios a Seguridad social, seguro
de desempleo, y
El cap�tulo 8 | ESCRIBE SU MERCADOTECNIA Y PROYECTOS DEL PERSONAL | 155
as� pues, adelante saldr� a una media a aproximadamente el 14% del sueldo de cada
persona. Usa esta cifra del 14% ya que no planea ningunas ventajas suplementarias,
como el seguro m�dico o vacaciones, hasta que el negocio sea un �xito y se los
puede permitir.
Pagar�n a los vendedores ligeramente encima del salario predominante. Deben ser
bien parecidos, presentables, y tener un poco de experiencia de ventas minoristas
previa. Trabajar�n horas de la tarde de jueves a s�bado y estar�n disponibles para
ayudar a Sally y m� durante tiempos de venta m�ximos. Tambi�n asistir�n en el
cuidado de la tienda atractiva abasteciendo, limpiando y desarrollando
demostraciones de la ventana. Sally y yo conocemos a varios candidatos aceptables y
la oficina de paro local indica que muchos m�s est�n disponibles.
Trabajar� seis d�as por semana al principio, pero considerar� el cierre de la
tienda los lunes si esto resulta ser un d�a lento. Servir� de la costurera hasta
que el negocio se ampl�e considerablemente. Si el negocio se ampl�a m�s r�pidamente
que el pron�stico, los oficinistas de media jornada adicionales y una costurera de
media jornada se contratar�n como apropiados.
Antoinette no ofrecer� el seguro m�dico u otros beneficios de los empleados hasta
que el cuadro de la ganancia los garantice.
Introducci�n.. 158
Decida c�mo organizar su plan.. 158
Plan r�pido (plan antiguo) -
Contorno sugerido 158
Plan completo - Contorno Sugerido.. 158 Escriben Partes Finales de Su Plan. 159
Escriba Su Resumen del Plan..... 159 Introducciones de la Secci�n.. 162 Declaraci�n
del Objetivo Personal.. 162
Cree el Ap�ndice... 165 Crean Portada e �ndice de materias.... 166 Completan Su
Final Corrigen..... 166
Deje a Su Resto del Plan.... 167 Detalles Finales..... 167
Considere utilizaci�n de un asesor financiero.. 168
158 |
est� contento con el pedido en el cual varias partes aparecen, las posibilidades
consisten en que sus lectores tambi�n ser�n.
Longitud de su plan
El cap�tulo 9 | EDICI�N Y FINALIzING SU PLAN DE NEGOCIOS | 159
Ap�ndice: apoyo de documentos: secci�n:
�Cree el Ap�ndice� de este cap�tulo.
CAUTiON
�Preste la atenci�n! Muchas personas van
nunca lea su paquete entero. Tomar�n su decisi�n preliminar sobre el pr�stamo de
usted dinero o invirtiendo en su proyecto sobre la base de su primera impresi�n de
su resumen del plan. Los otros decidir�n leer el resto de sus materiales s�lo si su
resumen toma parte
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su inter�s. Tan pone todos sus fuertes en los primeros pocos p�rrafos, salvando los
detalles de m�s tarde. Absolutamente siga estas reglas:
� Gu�rdelo corto.� Est� espec�fico.
Su resumen del plan necesita una declaraci�n
del dinero efectivo total tiene que comenzar o ampliar su negocio. Esto es la suma
de los gastos preiniciales y el flujo de fondos negativo m�ximo. (Ver el Cap�tulo
7.)
ejemplo:
Este resumen introduce el Dep�sito del Gofre de Juanita.
�Mi Dep�sito del Gofre requiere 45000$ en la preapertura de gastos, que se detallan
en las p�ginas siguientes. He investigado mis gastos de equipo con cuidado,
causando unos ahorros potenciales de 15000$ comprando de segunda mano
(reacondicionado y garantizado) cocina del equipo. Tambi�n, mis magn�ficos gastos
iniciales son estimaciones firmes que resultan de citas verbales de la agencia de
publicidad recomendada por la compa��a de franchising de Dep�sito del Gofre. Soy
confidente que �stas son estimaciones exactas y tengo ganas de seguir�.
CAUTiON
Negocios buscando a inversionistas. Si usted
solicitar� a inversionistas de la equidad en vez de solicitar un pr�stamo,
necesitar� una declaraci�n delinear lo que los inversionistas recibir�n por su
dinero, m�s bien que informaci�n sobre c�mo un pr�stamo se reembolsar�. Como un
peque�o negocio, va
ejemplo:
Una inversi�n de 20000$ en el negocio de Reparaci�n del Tejado de John causar� al
inversionista que recibe un inter�s del 33% al negocio. Los proyectos presentes son
distribuir una mitad de la ganancia anual de la compa��a a los due�os cada a�o.
Basado en proyecciones contenidas en esta oferta, esto significa una persona que
invierte 20000$ recibir�n 5000$ el primer a�o, 17500$ el segundo a�o y 25000$ cada
a�o a partir de entonces. Adem�s, los inversionistas tendr�n derecho a tener
cualquier reparaci�n del tejado necesaria hecha a sus casas o edificios comerciales
y aquellos de miembros de la familia inmediata en el 50% del precio regular.
Despu�s, Antoinette reajusta estos toques de luz en un pedido l�gico. Aqu� est�
c�mo su segunda versi�n mira.
Introducciones de la secci�n
Cuando revisa su plan, puede
note que algunas secciones parecen incompletas o que una secci�n no fluye en el
siguiente. De ser as�, tiene estas opciones:
� escriba introducciones cortas a aquellos
las secciones que necesitan m�s explicaci�n
� vuelva a escribir el plan entero en un single
narrativa completa, teniendo cuidado para cubrir cada punto importante, o
� deje el plan como es - es posible esto
sus circunstancias lo hacen asignar a borradores de uso y mentas de docu-
financieras y nada m�s.
Muchos de ustedes tomar�n un curso medio de volver a escribir un poco de su trabajo
m�s temprano, presentando un poco de ello intacto, y proporcionando introducciones
escritas y res�menes para otros. Si escribe una narrativa o introduc-tion, guarde
su escritura la m�s corta posible presentando todas sus conclusiones y asunciones.
Las secciones que t�picamente se benefician por introducciones narrativas cortas
incluyen:
� Pron�stico de ganancias y p�rdidas. No hace
necesito un tratado largu�simo, pero deber�a describir las asunciones que hizo
sobre los n�meros significativos. Explique c�mo se deriv� el volumen de ventas
pronostic� que sol�a crear el Pron�stico de Ganancias y p�rdidas; sus promotores
sumamente se interesar�n
en aquellas asunciones. Tambi�n ponga sus asunciones principales en una lista sobre
coste de ventas y gastos fijados que us� en la creaci�n del Pron�stico de Ganancias
y p�rdidas. Puede decidir hacer listas en vez de escribir una narrativa de la
prosa. Finalmente, resuma las ventas anuales y la ganancia se imagina que
pronostica.
� Plan de gastos de capital y flujo de fondos
Pron�stico. Esta narrativa deber�a poner en una lista las asunciones principales
que hizo en el ajuste de sus ganancias mensuales para sacar el flujo de fondos
mensual. Tambi�n resuma los gastos preiniciales en los cuales incurrir�. La menci�n
si se vender� a cr�dito o buscar� t�rminos ampliados de sus proveedores y cuanto de
largo ser� antes de sus clientes le paga y antes de que pague a sus proveedores.
(Ver el Cap�tulo 7 para m�s detalles.)
Fechado
ejemplo 1:
�Mis razones de comenzar este negocio son hacer una vida buena, demostrar que puedo
tener �xito, disfrutar de la libertad de independencia y tener muchos ocios para
trabajar en mi colecci�n de coches. Adem�s, me gustar�a crear un negocio que puedo
dejar a mis hijos�.
ejemplo 2:
�En gran parte coinciden mis objetivos personales y comerciales. La realizaci�n
exitosa de este plan de negocios me permitir� encontrar los objetivos personales
siguientes: proporcione una vida buena a mi familia; trabajo en un campo s� y como;
consiga la satisfacci�n personal de ver mi
Antoinette Gorzak
Declaraci�n del objetivo personal
Cree el ap�ndice
El cap�tulo 9 | EDICI�N Y FINALIzING SU PLAN DE NEGOCIOS | 165
CAUTiON
Primer recuento de impresiones. No va
tenga el tiempo para mostrar a sus promotores potenciales que un borrador, seguido
de un final corrige y m�s revisiones. Alguien dijo que s�lo consigue una
posibilidad de hacer una primera impresi�n; haga su primera impresi�n su mejor.
Detalles finales
Su plan necesita un ordenado y serio
aspecto para dar la mejor impresi�n. Si usa un procesador de textos, aseg�rese que
tiene la impresora de calidad de la carta o un l�ser. La mayor parte de impresoras
de la matriz de puntos econ�micas no producen resultados aceptables. Se deber�a
colocar en una carpeta de tres agujeros o folio.
�Y visuals, cartas, colores, etc�tera? Simplemente mire el nivel de la
sofisticaci�n de su plan de negocios. Si va a vender una nueva impresora l�ser, su
plan incluir� visuals complicados que demuestran las capacidades de su producto as�
como su capacidad de competir en a
tienda de la jarcia en Pier 37, su plan no tendr� que imaginarse gr�ficos y cartas.
Como uno de los �ltimos pasos, numere las p�ginas del plan y coloque los n�meros en
el �ndice de materias. Si su informe es grueso, use p�ginas del separador con
etiquetas coloreadas para marcar cada secci�n principal, por tanto los lectores
pueden encontrar lo que quieren r�pidamente.
Puede parecer la escritura obvia, pero buena, la organizaci�n buena, y la
ortograf�a buena puede hacer toda la diferencia. Si est� inseguro de su plan, lo
hace examinar por un escritor profesional. Si no conoce a un escritor con
experiencia razonablemente valorado, compruebe el peri�dico local, una agencia de
publicidad o el departamento ingl�s en la escuela secundaria local o colegio. Para
unos honorarios modestos, puede estar bien capaz de mejorar su trabajo
considerablemente. Pero no vaya por la borda - s�lo se aseguran que su escritura
est� clara y para el punto.
Puede querer comprobar un servicio del procesamiento de textos en su �rea si no ha
hecho ya as�. Algunos de estos servicios pueden ofrecer modos eficaces y baratos de
mejorar la petici�n visual de su plan por un precio razonable. Tambi�n, pueden ser
capaces de ofrecer suposiciones sobre la encuadernaci�n de su plan final. Pero
sobre todo, recuerde que el contenido de su plan dir� el m�s fuerte. No haga su
documento tan de fantas�a que quita m�rito al mensaje o sugiere que le guste gastar
demasiado en sitios inadecuados.
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Pida el dinero
Aqu� est� un trozo del consejo esencial sobre
la reuni�n con sus promotores: debe pedir el dinero. No haga el error com�n de
hablar de su plan en laicados gener-y luego decir �Gracias� ya que sale con la
puerta.
Como la parte de cada presentaci�n, debe preguntar al origen de fondos potencial si
invertir� en su empresa o le prestar� el dinero. Repita esta frase:
�Gracias por escuchar mi plan de negocios. �Me invertir�/prestar� el dinero tengo
que empezar?�
Si se baja, no cuelgue su cola entre sus piernas y escab�llase lejos en un charco
de la transpiraci�n avergonzada. Pregunte por qu�. A veces los motivos por qu� una
persona no ayudar� a financiar su negocio ser�n m�s valiosos a usted que el dinero.
Perseguir
Despu�s de una semana o diez d�as, llame por tel�fono todos
de sus promotores potenciales y preguntan si tienen alguna pregunta. Si hacen, los
puede contestar por tel�fono o citarse para encontrarse. Acu�rdese de pedir el
dinero que necesita.
Amigos y parientes
La primera regla de prestar dinero de
la gente cerca de usted es que quiere estar muy seguro que se pueden permitir a
prestarlo a usted y que ser� capaz de devolverlo. Cada uno que trabaja con la
financiaci�n de peque�o negocio puede decir novelas de terror sobre empresarios que
tuvieron que tratar tanto con el fracaso de su empresa como con un grupo de
parientes enojados. Puesto simplemente, no es ninguna diversi�n.
Conocidos comerciales
Una manera buena de acercarse a negocio
los conocidos son conectando a la red. Por ejemplo, podr�a llamar a su abogado o
contable o a alguien que conoce quien posee un peque�o negocio y diga, �tengo una
gran oferta comercial en el negocio de la ropa detallista. Necesito aproximadamente
40000$ y el inversionista conseguir� una vuelta anual del 25% en el dinero que
invierten, pagado mensualmente. �Conoce a alguien que se podr�a interesar?�
Podr�a contestar, ��Bien, no me intereso yo mismo, pero por qu� no procesa Joe
Spats? S�lo se retir� del negocio de la ropa de caballero y ha sido un poco agitado
�ltimamente�. Obviamente, el siguiente paso debe llamar a Joe, mencionar el nombre
de su amigo com�n y establecer una reuni�n. Si no se interesa, pregunte si conoce a
alguien que podr�a ser. Si emprende el camino con su contable, abogado o amigo
comercial, procese su t�o, el due�o de la ferreter�a local con quien cambia bromas
o el inversionista que puso el dinero en la panader�a donde compra el caf�.
Partidarios
Los partidarios son la gente que se preocupa - a menudo
profundamente - sobre la especialidad de su negocio. Su mejor enfoque debe tratar
de alistar este entusiasmo e implicar francamente a esta gente en su sue�o. A
menudo es el mejor para implicar a partidarios en un temprano
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Bancos
El punto principal para recordar sobre bancos
es esto prestan el dinero, no lo invierten. Un banquero querr� saber todos sobre
usted y su negocio, pero cuando venga al refr�n de �S� o �No�, la seguridad del
pr�stamo ser� suprema.
Al acercarse a un banco por primera vez, es importante entender que dentro de todos
los bancos, la responsabilidad de tareas diferentes se divide. Quiere dirigirse al
funcionario de pr�stamos responsable de pr�stamos de peque�o negocio, no el oficial
de confianza o la persona a cargo de conseguir que el cajero autom�tico trabaje el
derecho.
Los banqueros, como casi todos los dem�s, prefieren tratar con la gente que
conocen. La manera ideal de encontrar a un oficial de cr�dito bancario es conocer a
un vicepresidente bancario socialmente y tenerla le mandan al funcionario de
pr�stamos. Sin embargo, si parece a los mortales m�s meros y no tiene viejos lazos
escolares o conexiones del club de campo, tendr� que ser creativo. Casi cualquiera
quien
posee un peque�o negocio exitoso tendr� contactos amistosos en un banco local, como
va contables o asesores financieros. Ver si puede arreglar una introducci�n o al
menos conseguir el permiso de usar el nombre de su contacto. Si todo lo dem�s
falla, llame al recepcionista y pregunte al nombre del funcionario de pr�stamos de
peque�o negocio.
Una vez que tenga un nombre, tel�fono para una cita y brevemente describa la
materia querr� hablar. Rev�lese a tiempo con su plan de negocios y paquete del
pr�stamo. Abra la discusi�n hablando de su negocio personal y hoja de vida laboral.
Destaque su participaci�n de la comunidad tratando de descubrir intereses comunes y
acquain-tances. Tal vez ustedes ambos tienen ni�os en Poca Liga, tal vez ustedes
ambos pertenecen al Rotary Club o la Asociaci�n de la Sinfon�a o el Cuerpo de
bomberos del Voluntario. A qui�n est� en el com-munity y lo que ha llevado a cabo
en otros empleos o negocios es una parte importante del proceso de la solicitud de
pr�stamo.
Mientras es importante ser serio, tambi�n es importante para no hay prisa. Despu�s
de todo, quiere evitar dar al banquero la impresi�n que tiene prisa o est�
desesperado - no va a aprobar su plan inmediatamente en cualquier circunstancia.
Espere mucha comprobaci�n y probablemente una serie de reuniones. Pero nunca olvide
que para conseguir un pr�stamo, lo tiene que pedir. Como la parte de cada reuni�n
con el banco, pregunte cort�smente, pero expresamente sobre el estado de su
pr�stamo.
hasta entienda que hay una posibilidad puede perder la inversi�n entera si las
cosas van muy mal.
� Pida nombres de otros que podr�an
invertir. Si un inversionista potencial le baja por alg�n motivo, pregunte si
conoce a alguien m�s que se podr�a interesar en la inversi�n. No se sorprenda si
alguien aconseja reunir un acuerdo para usted para unos honorarios. Esto significa
que sirve de un descubridor o agente de bolsa como hablado en el Cap�tulo 4.
Agencias estatales
La cosa m�s dif�cil de adquisici�n de dinero
del gobierno averigua qu� programa le puede ayudar. La segunda cosa m�s dif�cil
averigua quien en esa agencia puede tomar una decisi�n para o contra su oferta.
Comparado con estos dos, llenando las formas es f�cil.
Pregunte a sus banqueros si saben alguno de los programas. Mayor�a tendr� alg�n
exper-ience con al menos una de las agencias, como la Administraci�n de la peque�a
empresa (www.sba.gov), y le puede conducir en la direcci�n correcta. Si se topa con
una pared, procese sus representantes elegidos locales. Tienen ayudantes cuyo
trabajo debe ayudar a la gente como usted. Si encuentra un programa que parece
bien, est�n seguros que su representante elegido sabe sobre su aplicaci�n. (Ver la
discusi�n del SBA en el Cap�tulo 4.)
No conteste sobre el terreno. Lleve la oferta a casa y ver si puede vivir con ella.
Si no puede, encontrarse con la persona otra vez y explicar exactamente lo que no
puede aceptar y por qu�. Entonces proponga cambios. Si esto no causa el acuerdo,
comience a buscar otras fuentes de financiaci�n. Es mucho mejor decir �No� que
aceptar un acuerdo malo. Cualquiera que haya estado en el negocio un rato le dir�
los tiempos baj� ofertas comerciales pobres eran al menos tan importantes para su
�xito �ltimo como estos a los cuales dijo �S�.
Pr�stamos
Todo lo que el pr�stamo que arregla tendr� a
red�zcase a la escritura. Si trata con un banco u otro prestamista institucional,
tendr� las formas necesarias. Sin embargo, si su arreglo est� con un amigo, miembro
de familia o inversor privado, estos detalles ser�n probablemente hasta usted.
Si su pr�stamo es simple - una cantidad de dinero espec�fica, en tanto inter�s,
para pagarse con regularidad - lo puede dise�ar sin peligro usted mismo. Mientras
un curso en el derecho de contrato est� m�s all� del alcance de este libro, las
notas de la muestra proporcionadas le pueden ayudar a concentrarse en esta tarea.
Sin embargo, si el pr�stamo implica compli-cated provisiones de la falta,
seguridad, y pagos del globo, usted y la persona trata con ser�a sabio para tenerlo
revis� a un abogado. Si ha hecho la mayor parte del trabajo, esto no deber�a ser
caro; negocie los honorarios de antemano.
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ejemplo 1:
Pagar�
Robert Lee de South St 1411, Homer, Alaska, y Gertrude Fox de 123 Main St,
ejemplo 2:
8639,00$
Pagar�
El 30 de julio de 2010
Fairfax, Alaska, est� de acuerdo que Gertrude Fox por este medio presta a Robert
Lee la suma de Cincuenta y seis mil D�lares (de 56000$) para reembolsarse en los
t�rminos siguientes:
1. Pagar�n a principal y el inter�s del 10% por a�o en instalaciones mensuales
iguales durante el primer d�a de cada mes que comienza el primer d�a del septiembre
de 2010 y sigue durante el primer d�a del agosto de 2011.
2. El 1 de septiembre de 2011 el equilibrio impagado entero de principal e inter�s
debe ser debido y pagadero en su totalidad.
3. Si Robert Lee no puede pagar una instalaci�n en la fecha debida, como dispuesto
en el P�rrafo 1 de este acuerdo, la suma entera del principal e inter�s entonces
excepcional debe ir, a la opci�n de Gertrude Fox o cualquier poseedor subsecuente
de esta nota, inmediatamente hacerse debida y pagadera.
4. Si Robert Lee no puede encontrar cualquier condici�n de este acuerdo, y si
Gertrude Fox o cualquier poseedor subsecuente de esta nota ponen una denuncia para
coleccionarlo, Robert Lee debe ser responsable de honorarios de todos los abogados
y gastos.
Fecha
Robert Lee
Fecha
Gertrude Fox
Para el valor recibido, el abajo firmante promete reembolsar a Sebastian
Grazowtski, de la Nueva Ciudad, Oregon, la suma de OCHO - MIL SEISCIENTOS TREINTA -
NUEVE D�LARES (8639,00$) incluso el inter�s en el 12% por a�o. Este dinero se debe
pagar en pagos mensuales iguales de 315,00$ (principal s�lo) comenzando el 1 de
septiembre de 2010 y siguiendo hasta el 1 de noviembre de 2011, en cual tiempo los
pagos mensuales aumentar�n a 440,61$ por mes hasta el equilibrio entero del
principal y el inter�s se paga.
Deber�a faltar hacerse en el pago de cualquier instalaci�n cuando debido, entonces,
a la opci�n del poseedor de la nota, la cantidad entera del principal e inter�s se
debe hacer inmediatamente debida y pagadera. En caso de cualquier falta en esta
nota, el poseedor debe tener derecho a recuperar todos los gastos de la colecci�n
de lo mismo, incluso honorarios de los abogados razonables y gastos.
Fecha
Sebastian Grazowtski
Fecha
Virginia corteja
Inversiones en acciones
Si planea hacer los arreglos para una equidad
inversi�n, tiene el trabajo considerable para hacer m�s all� del alcance de este
libro. En resumen tiene que tener un plan detallado para la forma jur�dica de
organizaci�n que prefiere - una empresa colectiva, sociedad de responsabilidad
limitada o peque�a corporaci�n.
La mayor parte de empresarios forman corporaciones y venden partes para levantar el
dinero. Se regulan tanto por la Comisi�n de Bolsa y Valores federal como por el
departamento de la corporaci�n de su estado. Todos requieren confor-nebuloso a
numerosas normas dise�adas para proteger a inversionistas de promotores
deshonestos.
Mientras las normas son extensas, se dise�an para ayudar al proceso. Por ejemplo,
algunos ofrecimientos de la reserva pueden estar exentos de la limadura cara si
implican un peque�o n�mero de accionistas y una peque�a cantidad del dinero. (El
cap�tulo 4 habla de corporaciones y sociedades m�s detalladamente.)
El cap�tulo 10 | VENTA DE SU PLAN DE NEGOCIOS | 181
ejemplo:
Wilhelmina Whalen necesit� 35000$ para comenzar una cafeter�a. Decidi� formar una
peque�a corporaci�n y vender a un inversionista el 25% de la compa��a por 35000$.
Si la cafeter�a tuviera �xito, como esper�, la inversi�n del 25% valdr�a 100000$ en
tres a�os. A Harrison Flyright le gustaron Wilhelmina y su idea de negocio. Ofreci�
25000$, pero quiso el 50% de la compa��a. Wilhelmina crey� que esto era un precio
demasiado alto y dijo �No�. Alg�n d�a m�s tarde, Harrison aument� la cantidad a
32000$, y Wilhelmina consinti� en darle el 49% de la reserva, as� reteniendo el
control de su negocio. Como un residente de California, Wilhelmina incorpor� su
utilizaci�n del negocio C�mo Formar Su Propio <http://www.nolo.com/products/how-to-
form-your-own-california-corporation-CACI.html>California Corporaci�n, por Anthony
<http://www.nolo.com/products/how-to-form-your-own-california-corporation-
CACI.html>Mancuso (Nolo). Public� el 49% de la reserva a Harrison a cambio de su
dinero efectivo, y era desconectada y corr�a. ?
Introducci�n.. 184
Tenga cuidado con �reas problem�ticas. 184
Es Solo encima.... 184 Esperan problemas antes de Que Se levanten.. 185 Puede Ser
el problema y No la Soluci�n.. 186 Plan m�s All� de d�a de apertura..... 186 Saben
Cuando ha Tenido �xito - O Fracasado.... 187 Se preparan para el �xito.. 188
Saliendo de negocio.. 189
Cierre con llave las Puertas y Permiso 189 Venden el Negocio.. 189 Cerca el Negocio
y Negocian Con Sus Acreedores.... 190 Sostienen un Saliendo de la venta Comercial
190 Declaran la Bancarrota. 190
184 |
Introducci�n
Si ha seguido todos los pasos en esto
libro, ha completado un plan cuidadoso para su negocio. Se deber�a sentir bien
sobre completar una tarea dif�cil, exigente. Tambi�n es importante recordar que
completando su plan, encontrando el dinero necesita, y la apertura o la ampliaci�n
de su negocio son s�lo los tres primeros pasos en su viaje.
Muchos libros de peque�o negocio toman enfoques bastante extremos. Dos com�n se
puede resumir as�:
1. Aqu� viene otro cordero al
la matanza - con esperanza este libro le puede asustar de su idea muda.
2. Alguien puede encontrar la fama y la fortuna en
un peque�o negocio; s�lo lea este libro y consiga una caja fuerte grande en la cual
almacenar su oro de sobra.
Espero conducir un curso medio ofreciendo a ustedes ambos el est�mulo y la
precauci�n. En mi opini�n, el peque�o negocio es una de las �ltimas grandes
fronteras tanto de individualismo como de oportunidad, pero como las praderas de
yesteryear, hay m�s que unas serpientes de cascabel entre las amapolas. Este
cap�tulo contiene algunos recuerdos muy personales y observaciones de escollos y
desviaciones que puede encontrar en su camino hacia el �xito comercial.
Es solo encima
Como un empresario, a menudo hace
decisiones en un vac�o. La mayor parte del tiempo no tendr� pares inmediatos que
entienden su negocio y tambi�n le pueden ofrecer el consejo bueno, desapasionado.
Probablemente tiene que ir por libre, y esto puede ser bastante resistente.
Usted y su negocio se hacen objetivos para un ej�rcito de personas que buscan
trabajo, reguladores del gobierno, instituci�n ben�fica, competidores, c�nsul -
corrupciones, vendedores, corredores de seguros, etc�tera. Toda esta gente tiene
sus propias metas y objetivos, que pueden o pueden no coincidir con suyas. Por la
supervivencia, se debe hacer esc�ptico sobre que gente afirma que pueden hacer para
usted o su negocio. Esto no necesariamente es malo o bien, es s�lo el modo que las
cosas son. Es el �nico quien puede decidir lo que es bueno para su negocio.
Tambi�n tiene que manejar relaciones con sus tres fuentes primarias de
El cap�tulo 11 | despu�s de QUE SE ABRE - CONTINUACI�N DEL CAMINO HACIA EL �XITO |
185
�xito comercial: clientes, proveedores y empleados. Otra vez, cada persona en estos
grupos tiene su propio juego de objetivos y objetivos. Su trabajo es conciliar
todos aquellos intereses competidores de modo que su negocio prospere.
A prop�sito, espero que esto no lea como una pesadilla a usted, porque no es una
noche - yegua. De hecho, creo que es uno de los mejores partes sobre estar en el
negocio para usted. Como un empresario, decide los objetivos y los pasos para
alcanzarlos. El compar-ison es similar a la diferencia entre equitaci�n en el
asiento de atr�s de un coche y conducci�n del coche. Si parece a m�, es mucho m�s
c�modo cuando conduce el coche.
Consejo: Ponerse duro. Aprenda c�mo definir objetivos y alcanzarlos. Aprenda cuando
tener opiniones de los otros en la consideraci�n y cuando no hacer caso de ellos.
Espere problemas antes de que se levanten
Su plan de negocios describe los riesgos
sus caras comerciales. Peri�dicamente rele�do que la discusi�n del riesgo para ver
si le gustar�a a�adir algo a la lista. Si parece a la mayor parte de personas,
confesar� que puede haber algo que perdi� y que no sabe cual es.
Consejo: Pregunte a un amigo que le conoce bien donde sus �ngulos muertos son. No
se puede permitir a no conseguir la ayuda si son cr�ticos.
ejemplo:
Pierre, que nunca hab�a dirigido un negocio, compr� una cafeter�a fracasada. Era
confidente en sus capacidades de cambiar la cafeter�a, ya que ten�a un t�tulo del
hotel pueden - ment y era un jefe de cocina consumado. Pierre proyect� 30000$ por
mes en ventas y plane� el presupuesto en consecuencia. Las ventas actuales en esos
primeros tres meses eran 12000$, 18000$ y 16000$. Ventas niveladas al nivel de
14,000 por mes $ durante pr�ximos varios meses, causando un primer cuarto de
p�rdida de 60000$.
Pierre redujo a donde s�lo perd�a 2000$ o 3000$ por mes durante los pr�ximos tres
meses, pero se atuvo a la idea que podr�a generar ventas mensuales de 30000$.
Entretanto, vendi� su casa y la joyer�a de su esposa para mantenerse al corriente
de las cuentas. Muchas personas sugirieron que haga reducciones de modo que pudiera
hacer una ganancia de 14000$ por mes o, como una alternativa, vender el
restaurante. Hasta ahora, se ha negado. Si no toma en 30000$ por mes pronto, ir� se
rompi�.
188 |
El enfoque de Pierre no es un recomendar�a. Aqu� est� c�mo abordar�a esta clase del
problema. Tomar�a el total de las ventas de los cuatro primeros meses y me
dividir�a en cuatro para conseguir un promedio mensual. Entonces dise�ar�a un
Pron�stico de Ganancias y p�rdidas de hacer una ganancia a ese nivel de ventas.
Para hacer esto, tendr�a que reducir. Tambi�n prestar�a mucha atenci�n tanto a la
calidad de mi comida como a t�cnicas para sacar la palabra en la comunidad. Por
ejemplo, si el lunes y las tardes del martes eran lentos, podr�a cerrar el
restaurante y comenzar una clase de cocina aquellas noches. Si mis esfuerzos de
generar m�s negocio fallaran, pensar�a en el cierre.
Consejo: Antes de que abra sus puertas, establezca un tiempo cuando examinar� su
rendimiento de negocio para ver si encuentra sus objetivos. Esto le obliga a
comparar sus resultados con su plan. Si su negocio no hace as� como deber�a ser
temprano, todav�a tiene una posibilidad de hacer cambios antes de que su dinero y
energ�a se agoten. Si se debe cerrar, es mucho mejor enzarzarse con una peque�a
p�rdida que colgar en y terminar en la bancarrota.
pasa, estar seguro que relaja y disfruta de su �xito un rato antes de que piense en
su siguiente paso. Cada uno tiene que saber c�mo tomar unas vacaciones, due�os
sobre todo de peque�o negocio.
Si considera la ampliaci�n, primero toma una mirada larga a su negocio y sus
objetivos personales. Muchas personas sabias prefieren hacer una ganancia decente
con un peque�o negocio a tratar con los dolores de cabeza de un negocio mucho m�s
grande.
D�jeme ilustrar este punto con la historia de Fred y Fritz, que abri� un
restaurante del desayuno hace varios a�os. Despu�s de que aprendieron las cuerdas,
hicieron una ganancia buena. El mejor de todos, se fueron a casa cada d�a a las
15:00. Entonces abrieron un segundo restaurante del desayuno y las cosas estaban
dos veces m�s bien. Despu�s, hicieron planes de abrirse m�s dos, en la teor�a que
si dos est�n bien, cuatro ser� mejor. Esto signific� que tuvieron que dirigir los
dos restaurantes existentes construyendo nuevo. Inevitablemente, los empleados
contratados terminaron por manejar los restaurantes existentes. Sobre entonces, las
tasas de inter�s subieron y hab�a una recesi�n. Finalmente, consiguieron cuatro
restaurantes abiertos. El �nico problema consist�a en que sin su atenci�n personal,
el negocio se hab�a ca�do el 40% en las ubicaciones originales y era menos de la
mitad de lo que se esper� en dos nuevo. Dentro de dos a�os, ellos ambos perdieron
sus casas as� como sus negocios y estuvieron de vuelta al trabajo para alguien m�s.
No sorprendentemente, sus nuevos jefes pensaron esto irrazonable para empleados de
irse a casa a las 15:00.
El cap�tulo 11 | despu�s de QUE SE ABRE - CONTINUACI�N DEL CAMINO HACIA EL �XITO |
189
Saliendo de negocio
Y si su negocio pierda el dinero y
�ha reducido ya sus gastos, intent� t�cnicas de mercadotecnia innovadoras y se
asegur� que tiene un producto de alta calidad o servicio? Tendr� que
fundamentalmente cambio su negocio o saldr� de ello. Ser� sabio para tomar estas
decisiones resistentes puntualmente si sigue perdiendo el dinero. Si decide salir
del negocio, tiene las opciones b�sicas siguientes.
Venda el negocio
Esto puede ser una opci�n realista si su busi-
el ness hace una peque�a ganancia, o a veces aun si no hace. Alguien m�s se puede
satisfacer por menos que es o puede tener visiones de c�mo hacer una mejor
ganancia.
Si no puede levantar bastante dinero efectivo para pagar a sus acreedores y no
quieren tomar menos que el importe nominal de lo que los debe, deber�a declarar la
bancarrota s�lo para deshacerse del negocio. O, si tiene suerte, puede encontrar a
alguien complaciente a comprar su negocio y tratar de cambiarla.
Haga un balance para su negocio similar al Informe financiero Personal que cre� en
el Cap�tulo 5. Una versi�n simplificada podr�a parecer al ejemplo siguiente, aunque
quiera mucho m�s detalle.
ejemplo:
La librer�a de Sally ha estado cojeando a lo largo, casi cubriendo gastos durante
casi dos a�os, y Sally no se puede permitir a guardar la tienda abierta m�s tiempo.
Despu�s de preparar un balance, Sally ve que si puede vender su negocio por el
dinero efectivo de al menos 16000$, puede pagar a sus acreedores y salir limpia.
190 |
Un ss y s
el inventario de bienes para la reventa es por lo general el activo m�s grande del
detallista. Hay firmas que hacen un negocio de liquidar negocios, o lo puede hacer
usted mismo. Una liquidaci�n
Dinero efectivo
Inventario en Encuentros del coste y equipo en
precio de venta estimado
$
200
32,000
5,0 0 0
la venta puede ser a veces una mejor idea que la venta de un negocio. Tome la
librer�a de Sally, por ejemplo. Si pudiera vender sus activos al coste, podr�a
pagar a todos sus acreedores y
Responsabilidades
Activos totales
37200$
termine con 21000$ en el dinero efectivo. Aun si s�lo consiguiera 45� en el d�lar,
saldr�a limpia. Subastadores y liquidadores
Cuentas por pagar
Impuestos sobre la renta y retenci�n
pagadero
Responsabilidades totales
15000$
1,000
16000$
tenga muchas bromas para conseguir los mejores precios para todo. Vale la pena
investigarlo si piensa en una venta, sobre todo si tiene mucho inventario.
Declare bancarrota
Cierre el negocio y negocie
Con sus acreedores
Si pierde el dinero cada mes y
no crea que su flujo de fondos mejore pronto, puede cerrar sus puertas y hacer
acuerdos con sus proveedores y otros acreedores. A menudo puede negociar para pagar
mucho menos que lo que debe. Les puede ofrecer un peque�o pago de la suma global o
puede ofrecer hacer pagos mensuales. La opci�n puede ser una opci�n buena si tiene
el dinero o ingresos para hacer pagos.
R E S O U RC E
Para m�s sobre opciones de bancarrota
para individuos, ver Solucionan Sus Problemas del Dinero,
<http://www.nolo.com/products/solve-your-money-troubles-MT.html>by Robin Leonard
(Nolo). Para m�s sobre opciones de bancarrota para negocios, ver C�mo a
<http://www.nolo.com/products/how-to-file-for-chapter-7-bankruptcy-HFB.html>File
para la Bancarrota del Cap�tulo 7, por Stephen Elias,
<http://www.nolo.com/products/how-to-file-for-chapter-7-bankruptcy-HFB.html>Albin
Renauer y Robin Leonard (Nolo). ?
Recursos buenos para peque�os negocios
12 ChApter
Introducci�n.. 194 Asesores financieros.. 194
SBA/SCORE 196 Agencias estatales y Locales.. 196 Consultores Privados. 196
Libros..... 196
Libros de fondo... 197 Elecci�n de un Negocio 198 Descubrimiento de Dinero..... 198
Mercadotecnia/Publicidad 199 Personal..... 200 Ubicaci�n Comercial. .... 200
Corporaciones, Sociedades y Asuntos Legales... 200 Mujeres en Negocio. 202 Negocio
General. 202
Folletos. 203 Revistas - Siguiendo Ayuda de Peque�o negocio.... 203 Ordenadores y
Negocio 203
�C�mo Usar� un Ordenador?..... �204 Qu� software Necesita?.. �204 Cu�nto Ordenador
Necesita - Y Cu�nto se puede Permitir?. �205 PC o Mac?. �205 D�nde deber�a Comprar
un Ordenador y software?..... 206
Recursos comerciales en l�nea. 206
�Deber�a Ir el Broadband?.. 206 Motores de b�squeda de Utilizaci�n.... 207 Sitios
web Orientados al Negocio. 207 Conferencias y Grupos de noticias... 208
Educaci�n formal... 209
194 |
Introducci�n
La llave a la adquisici�n de la ayuda que necesita es
saber en cual conocimiento o �reas de pr�ctica empresarial es d�bil. Una vez que
haya se�alado �reas donde necesita ayuda, piense en c�mo le gusta aprender. Algunas
personas prefieren clases y grupos de estudio, mientras los otros hacen la mejor
lectura de un libro o una revista. Algunas personas se benefician m�s buscando a un
consejero confiado que llevar� tiempo para analizar su situaci�n y hacer
suposiciones espec�ficas.
Tanto como posible, los recursos abajo se presentan en el pedido sensible al
tiempo. Recibir� la ayuda m�s r�pida de la primera fuente puesta en una lista,
asesores financieros, que va de la �ltima fuente, educaci�n formal.
Sin tener en cuenta c�mo decide recibir la informaci�n y ayuda, hay muchos recursos
excelentes disponibles. Como un consumidor sabio, tenga cuidado para conseguir el
valor de su dinero y tiempo. S�lo porque alguna persona o la publicaci�n prometen
ayudarle no necesariamente significa que conseguir� resultados buenos.
Compruebe a Nolo
Recursos de peque�o negocio
Asesores financieros
Los asesores financieros son la gente que ofrece
el consejo sobre c�mo dirigir los negocios de otra gente. Mayor�a tiene la
experiencia comercial extensa y quiere ayudar a la gente como usted a tener �xito.
Tenga cuidado aunque - hay algunas personas inexpertas y poco escrupulosas que se
llaman asesores financieros.
Querr� seleccionar a un c�nsul comercial - corrupci�n basada en sus necesidades.
Las dos categor�as b�sicas consisten en:
� Asesores financieros generales. Ellos
mire un negocio desde el punto de vista del due�o y trate de solucionar a
cualquiera y todos los problemas que el negocio tiene. Uno de los mejores modos de
usar un negocio general
El cap�tulo 12 | RECURSOS BUENOS PARA PEQUE�OS NEGOCIOS | 195
el consultor se debe encontrar durante una hora o dos cada mes y conversaci�n sobre
sus proyectos y proyectos pr�ximos. Los consultores m�s buenos pueden sugerir modos
diferentes de alcanzar sus objetivos que le salvar�n tiempo y dinero.
� Especialistas. Esta gente es expertos
en campos espec�ficos como publicidad, mercadotecnia, ventas o beneficios de los
empleados. Los especialistas tratan de solucionar problemas limitados como dirigido
por el due�o. Por ejemplo, puede alquilar una agencia publicitaria para ayudarle a
introducir un nuevo producto.
Use a un consultor si se convence de que el consejo traer� m�s dinero que costar� o
requiere la maestr�a que no posee. Tenga en cuenta que un consultor s�lo le puede
dar el consejo. Si no sigue ese consejo, entonces ha gastado su dinero y tiempo de
todo el mundo.
Aseg�rese que le gusta el consultor como una persona; probablemente no escuchar� el
consejo de alguien con quien es inc�modo. Pregunte al consultor de - l�nea c�mo
propone de acercarse a su problema y sobre cu�nto su enfoque le costar�. Su
consultor deber�a estar abierto para su reacci�n seg�n sus ofertas. Si le disgusta
la mayor parte de lo que propone, ser� el descubrimiento mejor de dinero que otro
c�nsul - corrompe m�s de acuerdo con su pensamiento.
Consulta de ayuda
Varios consultores de peque�o negocio que conozco y conf�o me ayudaron con este
libro. Est�n disponibles para examinar planes de negocios para honorarios
razonables y para la direcci�n general. Roger Pritchard (roger.pritchard
@mindspring.com) aconseja peque�os negocios individuales y sociedades en Berkeley,
California. Su negocio se llama Alternativas Financieras y se puede alcanzar al
510-527-5604. Adem�s, la mayor parte de CPAs y los asesores fiscales le pueden
ayudar con su plan. Si no est� contento con los profesionales en su �rea, puedo ser
capaz de ayudar. Ll�meme al 415-816-2982 o env�eme por correo electr�nico en
mckeever.mp@ gmail.com. (Sin falta mencione el Libro del Plan de negocios Nolo en
la l�nea de asunto del correo electr�nico por tanto no lo destrozo como el spam.)
CAUTiON
�Consultor o futuro empleado?
A veces la gente usa la consulta como una manera de encontrar el empleo permanente.
No hay nada incorrecto con esto. S�lo aseg�rese que usted y su consultor se
comunican completamente si cree que esto es una cuesti�n. Puede o no puede tener
aperturas o inter�s en contratar al consultor. Querr� estar claro sobre la
situaci�n antes de que comience su colaborar.
196 |
SBA/SCORE
Esta agencia del gobierno federal
se organiza expresamente para ayudar a la gente como usted. El objetivo primario de
la Administraci�n de la peque�a empresa (SBA) es ayudar a peque�os empresarios a
encontrar la asistencia financiera. (Esto es cubierto en el Cap�tulo 4.) El SBA
tambi�n corre un servicio consultor llam� el Cuerpo del Servicio de Ejecutivos
Jubilados o RESULTADO. Esto es un grupo organizado de ejecutivos de negocios
jubilados que ofrecen la consulta libre a cualquier empresario.
La mayor parte de consultores del RESULTADO de verdad se interesan en la ayuda de
usted a prosperar, y tienen un poco de experiencia valiosa de compartir. La �nica
nota aleccionadora que ofrezco se debe asegurar que le gusta el consultor y que
tiene un poco de experiencia que ser� provechosa para usted. Por ejemplo, algunos
consultores del RESULTADO con carreras largas, ilustres en el gran negocio pueden
tener poco entendimiento de, o paciencia con, los problemas del peque�o negocio. Si
no siente que el consultor asignado a su caso es un partido bueno, no dude en pedir
al otro.
Para empresarios en un presupuesto ajustado, la ayuda del RESULTADO puede ser
inestimable. Haga la oficina del RESULTADO m�s cercana su primera parada en la
busca de la ayuda. O, consiga m�s informaci�n o haga el uso de su servicio de
orientaci�n del correo electr�nico en www.score.org.
Consultores privados
Comenzar a buscar busi-general privado
consultor de ness o un especialista, comience con la C�mara del comercio local,
banqueros y los clubes del servicio como Rotary o Kiwanis para encontrar a la gente
con lazos de la comunidad largos y estabilidad. Muchos instructores de la clase y
los profesores del colegio complementan sus ingresos haciendo la consulta privada;
si toma una clase de una persona le gusta y quiere un poco de ayuda personal,
pregunta.
Libros
Los libros cubiertos en esta oferta de la secci�n
informaci�n buena, tome una postura provechosa y sea f�cilmente le�do por la mayor
parte de personas. Esto es mi lista, no un estudio completo del sujeto. Si su
biblioteca local y librer�as no hacen poner un libro particular en una lista aqu�,
trate de concordar con la copia de su librer�a favorita de Libros en la Letra para
ver si el libro todav�a est� disponible. De ser as�, puede tener su librer�a lo
piden para usted o escriben directamente al editor. O, si es en l�nea, concuerda
con Amazonas (www.amazon.com) o Barnes and Noble (www.barnesandnoble.com).
El cap�tulo 12 | RECURSOS BUENOS PARA PEQUE�OS NEGOCIOS | 197
Ah, y uno m�s cosa. Varios de los libros que pongo en una lista tambi�n son
publicados por Nolo. Esto es porque Nolo se concentra en c�mo - los libros �para
hacerlo� y evitan las palabras insinceras que hacen muchos libros comerciales
pr�cticamente ilegibles. Recomiendo su enfoque muy, sobre todo si no tiene un
t�tulo del graduado de la administraci�n de empresa. Despu�s de todo, un sabio una
vez dijo que si no puede explicar algo a un de 12 a�os - ni�o, probablemente no
sabe su sujeto a fondo.
Libros de fondo
Aqu� est�n algunos libros comerciales generales esto
son particularmente provechosos para due�os de peque�o negocio. Como puede saber
ya, cuando busca uno de estos libros en Amazon.com o en otros detallistas en l�nea,
la p�gina del producto a menudo contiene suposiciones provechosas para libros
similares sobre el mismo sujeto.
� Negocio honesto, por Michael Phillips,
Salli Rasberry y Peter Turner (Ediciones del Bolsillo de Shambhala). Este libro se
podr�a tambi�n titular �Zen y el Arte del �xito de Peque�o negocio�. Es un libro
notable que se concentra en las calidades personales y psicol�gicas que toma para
tener �xito en un peque�o negocio. La mayor parte del consejo de este libro pone la
sabidur�a de peque�o negocio convencional en su cabeza. Deber - ley�.
Pero cada cap�tulo tiene una bibliograf�a extensa de fuentes m�s detalladas, que
los lectores encontrar�n valioso.
� Montar un negocio, por Paul Hawken
(Simon & Schuster). Esto est� un bien - obra cl�sica examinada en el movimiento m�s
all� de la fase de arranque.
� C�mo hacer su carrera comercial
Sin Usted, por Susan Carter (Editores de Nasus). Proporciona otro enfoque
provechoso al crecimiento de un peque�o negocio.
� Ayuda libre de t�o Sam para comenzar su
Posea el Negocio (O Ampl�e El que que Tiene), por Guillermo Alarid y Gustav Berle
(Publicaciones del Puma). Gu�a de adquisici�n de ayuda de muchas agencias
estatales. Incluye un listado de programas y que agencia ponerse en contacto.
Elecci�n de un negocio
Si tiene el problema seleccionando un negocio
idea, se interesar� en estos libros:
� Los 101 mejores negocios para comenzar, por Russell
Roberts y Philip Lief Group (Dos veces - d�a). Un gu�a completo que incluye coste y
factores competitivos en 101 negocios.
� �xito para menos; 100 precio bajo
Negocios Puede Comenzar Hoy, por Robert Adams y Terry Adams (el empresario Press).
Este libro contiene la informaci�n experta actualizada sobre tendencias de peque�o
negocio corrientes y oportunidades.
� 101 negocios de Internet puede comenzar
de casa: c�mo elegir y construir
Descubrimiento de dinero
Si necesita m�s ayuda consiguiendo su
la idea de negocio financi�, estos libros pueden proporcionar algunas ideas buenas:
Mercadotecnia/Publicidad
� Mercadotecnia sin publicidad, por <http://www.nolo.com/products/marketing-
without-advertising-MWAD.html>
Michael Phillips y Salli Rasberry (Nolo). Un libro esencial sobre publicidad y
mercadotecnia. Una fuente indispensable para ayudarle a entender su negocio desde
el punto de vista del cliente.
� Tecnolog�a avanzada de mercadotecnia, por Guillermo
H. Davidow (La Prensa libre, Nueva York). Aunque el libro hable de unos productos
de alta tecnolog�a espec�ficos, es sobre los principios que definen un producto, a
diferencia de un dispositivo, desde el punto de vista del cliente, m�s bien que
desde el punto de vista de un inventor. Absolutamente necesario para cualquiera que
considera un nuevo producto.
� Colocaci�n: la batalla por su mente,
Al Ries y Jack Trout (McGraw - Hill). Este libro inventa el concepto de la
distinci�n de usted de su concurso en la mente del cliente. Explica c�mo ese
proceso trabaja y c�mo la colocaci�n se ha hecho uno de los factores m�s
importantes en el �xito comercial.
� Servicio de atenci�n al cliente total: el �ltimo
Arma, por Guillermo H. Davidow y Bro Uttal (Harper). Una discusi�n de c�mo el
servicio de atenci�n al cliente puede proporcionar una ventaja competitiva.
200 |
Personal
Si tiene que contratar a alguien, puede querer
echar un vistazo a trav�s de:
� Alquiler elegante: la gu�a completa de
El descubrimiento y el Alquiler de los Mejores Empleados, por Robert W. Wendover
(Sourcebooks). La lectura esencial si no se puede permitir a un consultor de la
HORA.
� Proveer de personal elegante: c�mo alquilar, recompensar
y Guarde a los Mejores Empleados para Your Growing Company, por Wayne Outlaw
(Comercio de Dearborn, Kaplan Professional Company). La lectura esencial si no se
puede permitir a un consultor de la HORA.
� La gu�a legal del empleador, por <http://www.nolo.com/products/the-employers-
legal-handbook-EMPL.html>
Fred S. Steingold (Nolo). Steingold le muestra c�mo cumplir con las leyes y
reglamentos del lugar de trabajo m�s recientes, dirigir un lugar de trabajo seguro
y justo y evitar pleitos.
Ubicaci�n comercial
La marcha de un negocio de una casa tiene su
propios n�meros especiales. Se interesar� en:
� Funcionamiento de casa: todo
Usted Necesidad de Saber Sobre Vida y Funcionamiento Bajo el Mismo Tejado, por Paul
Edwards y Sarah Edwards (Jeremy P. Tarcher). Gu�a gradual de establecer un negocio
en casa.
Si buscar� el espacio comercial fuera de su casa, ver:
� Negocie el mejor arriendo para su <http://www.nolo.com/products/negotiate-the-
best-lease-for-your-business-LESP.html>
Negocio, por Fred S. Steingold y <http://www.nolo.com/products/negotiate-the-best-
lease-for-your-business-LESP.html>Janet Portman (Nolo). Esta gu�a pr�ctica explica
c�mo analizar sus necesidades espaciales, encuentre la ubicaci�n ideal al precio
correcto y nego-tiate un arriendo que proteger� su corto - y empresarios a largo
plazo.
Colaboraci�n
� Forme una sociedad: el completo <http://www.nolo.com/products/form-a-partnership-
PART.html>
Gu�a leg�timo, por Denis Clifford y <http://www.nolo.com/products/form-a-
partnership-PART.html>
incluye aproximadamente todo que un due�o de peque�o negocio tiene que saber para
establecer su propia sociedad. El libro tambi�n habla de sociedades de
responsabilidad limitada, pero en menos detalles.
� Compatibilidad engendra �xito: c�mo a
Maneje Su Relaci�n con Su Socio de negocio, por Marvin Snider (Editores de
Praeger). Los acuerdos con las verdaderas cuestiones de c�mo hacer un negocio
exitoso con una verdadera persona.
Asuntos legales
� Gu�a leg�timo para comenzar & correr un <http://www.nolo.com/products/legal-
guide-for-starting-&-running-a-small-business-RUNS.html>
Peque�o negocio, por Fred S. Steingold <http://www.nolo.com/products/legal-guide-
for-starting-&-running-a-small-business-RUNS.html> (Nolo). Una gu�a completa de
toma de decisiones sobre asuntos legales en negocio. Incluye m�todos que salvan el
impuesto, comprando una licencia o negocio existente, alquilando y despidiendo a
empleados, y resolviendo disputas comerciales.
� J.K. Lasser leg�timo y corporaci�n
Formas para el Negocio M�s peque�o, por Arnold Goldstein (Redactor), (Wiley). Este
libro viene con un disco que incluye muchas formas.
� Investigaci�n sobre derecho: c�mo encontrar & bajo�
<http://www.nolo.com/products/legal-research-LRES.html>
ponga la Ley, por Stephen Elias y <http://www.nolo.com/products/legal-research-
LRES.html>Susan Levinkind (Nolo). Un libro bueno sobre hacer su propia
investigaci�n sobre derecho.
� Cada uno es gu�a de demandas de menor cuant�a
<http://www.nolo.com/products/everybodys-guide-to-small-claims-court-NSCC.html>
Tribunal, por Ralph Warner (Nolo). Puede <http://www.nolo.com/products/everybodys-
guide-to-small-claims-court-NSCC.html>help usted si alguna vez se encuentra
sosteniendo un pu�ado de cheques sin fondo. Es un gu�a en c�mo preparar
correctamente un caso del tribunal de reclamaciones peque�os - que es mucho m�s que
la mitad de la batalla. Esto tambi�n
202 |
Mujeres en negocio
Estos libros expresamente se adaptan
las mujeres que comienzan o dirigen sus propios negocios:
� El peque�o negocio femenino � StartUp <http://www.nolo.com/products/the-womens-
small-business-startup-kit-WBIZ.html>
Equipo: �� StepbyStep gu�a leg�timo, por Peri <http://www.nolo.com/products/the-
womens-small-business-startup-kit-WBIZ.html>Pakroo (Nolo).
� La gu�a de una mujer de exitoso
Negociaci�n: c�mo convencer, colabore, & cree su camino hacia el acuerdo, por Lee
E. Miller y Jessica Miller (comercio de McGraw-Hill).
� Juego como un hombre, triunfo como una mujer:
Que hombres saben sobre el �xito que las mujeres tienen que aprender, por Gail
Evans (libros de Broadway).
� Su lugar a la mesa: una mujer
Gu�a de Negociaci�n de Cinco Desaf�os Clave a �xito de Mando, por Deborah M. Kolb,
Doctor en Filosof�a, Judith Williams, Doctor en Filosof�a, y Carol Frohlinger, JD,
(Jossey Bass). C�mo ponerse all� de mujeres que lo han hecho.
� Dinero, una memoria: mujeres, emociones,
y dinero efectivo, por Liz Perle (Henry Holt y
Co.). Algunas mujeres tienen cuestiones sobre el dinero qu� interefere con su �xito
- aqu� est� c�mo tratar con ellos.
Negocio general
Aqu� est� alg�n negocio general bueno
libros:
� El empresario y peque�o negocio
Solucionista del problema, por Guillermo A. Cohen (Wiley). Necesita este libro a
menos que nunca tenga problemas comerciales. Le dice c�mo hacer casi algo que
quiera, de contratar a un representante de ventas a la negociaci�n de un arriendo.
Caro, pero muy recomendado.
� Normas de la industria y negocio clave
Proporciones (Servicio del Cr�dito de Dun and Bradstreet, anual). Listado anual de
resultados financieros de 800 l�neas de negocio; ayuda a planear sus proyecciones.
Caro, pero digno si est� inseguro de normas financieras para su negocio. Procese su
biblioteca primero.
� RMA estudios de declaraci�n anuales
(Robert Morris Associates, 1 Lugar de Libertad, Suite 2300, 1650 Market Street,
Philadelphia, Pensilvania o www.rmahq.org). Usado por bancos de analizar
solicitudes del pr�stamo comerciales. Compila datos financieros corrientes e
hist�ricos para casi 350 industrias por activo de la compa��a y talla de ventas.
Caro, tan procese su biblioteca primero.
� Sourcebook de datos demogr�ficos del c�digo postal
(CACI, 800-292-CACI o www.esribis. com). Provee a poblaci�n y datos de ingresos por
el c�digo postal.
Folletos
El cap�tulo 12 | RECURSOS BUENOS PARA PEQUE�OS NEGOCIOS | 203
espec�fico para esa industria (y puede encontrar estas revistas usando cualquier
b�squeda de Internet
Los folletos bien escritos le pueden dar la informaci�n o fondo que necesita en un
tema espec�fico:
� Administraci�n de la peque�a empresa
folletos. El SBA publica bastante libros �tiles y folletos que cubren todo de
finanzas al seguro a exportaci�n y franchising. Uno de los mejores �Comienza y
Maneja un Peque�o negocio de Su Propio�. La mayor parte de folletos est�n
disponibles en la secci�n de la referencia de su biblioteca. O puede conseguir una
lista en www.gpo.gov o del Superintendente de Documentos, Imprenta del Gobierno
estadounidense, Washington, DC 20402.
� Publicaciones de IRS. Sobre todo provechoso
las publicaciones incluyen Gu�a Fiscal para el Peque�o negocio y Gu�a Fiscal del
Empleador. La gente que planea sociedades tambi�n querr� leer un folleto IRS la
informaci�n del Impuesto sobre Sociedades, la Publicaci�n 541 de IRS. Llame un
n�mero IRS local o 800-829-1040 o compruebe su sitio web en www.irs.gov.
Ordenadores y negocio
Un ordenador puede ser un maravilloso ahorrador del tiempo
esto le permite llevar a cabo m�s que podr�a imaginar. O un ordenador puede ser un
fregadero del tiempo frustrante que interfiere con su capacidad de hacer su trabajo
comercial. Lleva tiempo para aprender c�mo usar un ordenador y corregir los errores
inevitables que har� a lo largo del camino. Esta secci�n le deber�a ayudar a tasar
su situaci�n particular y entender que tipo de sistema de ordenadores mejor encaja
las necesidades de su negocio.
204 |
�C�mo usar� un ordenador?
Cualquiera de las actividades econ�micas siguientes
ser� indudablemente m�s f�cil cuando hecho por el ordenador:
� mantenimiento de una base de clientes grande � transporte de cuentas por cobrar o
cuentas por pagar � media de muchos art�culos del inventario � pedido de productos
con frecuencia � publicidad a trav�s del correo � rastreo de los h�bitos de compra
de los clientes � con frecuencia escritura de cartas, informes,
art�culos u otra literatura
� haciendo cat�logos, folletos u otro
materiales de marketing
� escritura de un gran n�mero de n�mina
los controles (a menos que planee usar un servicio de la n�mina exterior), y
� contrataci�n en extenso financiero
los an�lisis que requerir�an el uso de hojas de c�lculo.
Es importante tener presente que la utilizaci�n de un ordenador no mejorar� su
eficacia un trozo si lo que realmente necesita es un cambio de la filosof�a de la
direcci�n. Por ejemplo, si tiene problemas guardando archivos financieros, un
ordenador nuevo o mejorado o el software de la vanguardia no solucionar�n
autom�ticamente su problema. Todav�a se tendr� que organizar y asegurarse que los
datos se entran correctamente.
�PC o Mac?
Comprando uno o varios ordenadores
para su peque�o negocio, una opci�n b�sica que tendr� que hacer est� entre IBM PC
compatibles (PC) e Impermeables de Apple (Macs). Hist�ricamente, ha sido menos caro
comprar, reparar, y mejorar PC que Macs. Y para la mayor parte de negocios - a
excepci�n de compa��as que crean la m�sica, arte y v�deo - los PC son la plataforma
preferida para el software comercial extenso esto est� disponible.
El argumento de venta principal de Mac (u otro Apple Computer) ha sido la facilidad
de establecer y usar el hardware y software, as� como los rasgos innovadores (que a
menudo se adoptan m�s tarde en PC).
En el resumen, para tareas comerciales generales, es mejor de dinero con un PC. Si
su negocio se implica en gr�fico, m�sica, v�deo o producciones creativas, considere
a Mac. Tambi�n,
206 |
tenga presente que algunos negocios se han separado tanto de Windows como de los
mundos de Mac movi�ndose a Linux, un sistema operativo libre basado en UNIX. Para
m�s informaci�n sobre la revoluci�n de Linux, consulte Linux en L�nea
(www.linux.org).
�Deber�a ir broadband?
Su opci�n de ISP se afecta por el
la velocidad por la cual quiere unirse con Internet. Se puede unir v�a el disco
El cap�tulo 12 | RECURSOS BUENOS PARA PEQUE�OS NEGOCIOS | 207
Educaci�n formal
Si es un poco d�bil en unos importantes
�reas comerciales, como la mercadotecnia b�sica, puede querer investigar algunas
clases. Pero esto no significa que se tiene que matricular en un programa MBA de
dos a�os con un comandante en la mercadotecnia s�lo para aprender un poco sobre
c�mo vender sus productos.
La mejor manera de pasar su tiempo y dinero sabiamente es saber expresamente lo que
quiere aprender. Si est� pensando en cierta direcci�n, con menor probabilidad
tomar� una clase que no le ayuda o es recogida por un promotor h�bil. Estudie el
contorno de la clase con cuidado para asegurarse que necesita el material cubierto
en la clase. Tambi�n aseg�rese que el instructor bien se califica. Evite clases que
ofrecen solucionar todos sus problemas o hacerle rico en un d�a; tratan
probablemente de venderle algo. Aqu� est�n sus opciones b�sicas:
� Clases de negocios de la escuela secundaria. Mucho alto
las escuelas ofrecen programas de la educaci�n continua en clases nocturnas. Estas
clases proporcionan informaci�n b�sica, fundamental y habilidades y generalmente no
ofrecen la sofisticaci�n o amplia cobertura que requerir�. Pueden ser una opci�n
excelente si carece de una capacidad b�sica necesitar� en su negocio.
Por ejemplo, las clases de contabilidad de la escuela secundaria y las clases de la
contabilidad le pueden dar una fundaci�n b�sica de conocimiento y habilidades
pr�cticas.
� Subalterno o negocio del centro universitario
programas. La educaci�n de negocios es un detalle importante de muchos colegios de
dos a�os. Las clases a menudo son ense�adas por profesionales de la comunidad y
ofrecen la informaci�n de mundo real, espec�fica. Ense�an com�nmente en las clases
m�s populares tanto d�a como sesiones de la tarde. Por lo general puede tomar s�lo
las clases que le interesan, a menos que desee matricularse en un grado
estructurado o programa del certificado.
� Clases cortas y programas de extensi�n.
Algunos colegios y las universidades ofrecen una variedad de clases que no son la
parte de un programa de titulaci�n. Algunas de estas clases ocurren en un o dos
d�as, mientras los otros toman m�s largo.
� Universidades y colegios. La mayor parte de univer-
las ciudades y los colegios ofrecen clases s�lo a estudiantes matriculados en unos
cuatro - programa del a�o. Los cursos tienden a ser acad�micamente rigurosos, pero
proporcionar la informaci�n comercial pr�ctica limitada.
� Escuelas de negocios del graduado. Muchos uni-
los versities han especializado escuelas de negocios y ofrecen niveles del graduado
llamados un T�tulo de m�ster en la Administraci�n de empresa (MBA) para estudiantes
que han recibido un t�tulo universitario de cuatro a�os. No creo que un grado MBA
sea necesario para tener �xito en el peque�o negocio. No soy consciente de ninguna
relaci�n
210 |
muchos son una p�rdida de tiempo completa y dinero. Los honorarios se pueden
extender en todas partes del libre a cientos de d�lares. Y los seminarios
supuestamente libres o baratos pueden ser una estratagema de inducirle a comprar
algo m�s tarde. ?
los negocios de ervice tienen proyecciones financieras simples. Por lo general, los
gastos fijos son iguales a costes totales
C D - ROM
El texto de este Plan de negocios para
un Peque�o Negocio del Servicio se incluye en el CD-ROM detr�s de este libro.
Ap�ndice A | PLAN DE NEGOCIOS PARA UN PEQUE�O NEGOCIO DEL SERVICIO | 213
Plan de negocios
El 3 de noviembre, 20xx
214 |
�ndice de materias
B. Mi experiencia y fondo
Como mi curriculum vitae sale detalladamente, desde 1992 he trabajado para tres
diferentes
agencias de colocaci�n en esta �rea, con �xito encontrando empleos para muchas
personas. Esto me ha dado la oportunidad de aprender el comercio en base de
comisi�n del personal a fondo, incluso c�mo encontrar a empleadores que necesitan a
trabajadores, y c�mo localizar y proteger a empleados deseables.
- 3-
216 |
Durante los a�os adquir�a esta experiencia valiosa, siempre planeaba abrir mi
propio negocio. En la esperanza de conseguir este objetivo, form� una cooperaci�n
con la Sra. Jackie McCabe, que ha hecho funcionar el Mediados del Servicio del
Personal de la Monta�a en la Ciudad del Norte durante varios a�os. Como un socio
menor, mi responsabilidad era abrir una sucursal de la Ciudad del Sur, que hice.
Mis objetivos eran aumentar mis ingresos y tener m�s control de decisiones
comerciales que ten�a como un empleado. Mientras la relaci�n personal entre la Sra.
McCabe y m� es cordial, la sociedad no ha trabajado a nuestra satisfacci�n mutua.
Esto ha sido en gran parte porque la oficina central de Jackie en la Ciudad del
Norte se ha puesto tan r�pida ha consumido toda su energ�a. Esto me ha abandonado
haciendo funcionar la rama de la Ciudad del Sur en gran parte solo, al mismo tiempo
que una parte sustancial de las ganancias que he generado va a Jackie bajo los
t�rminos de nuestro acuerdo de asociaci�n.
Como la parte de terminar nuestro acuerdo de asociaci�n, Jackie y yo hemos estado
de acuerdo que retendr� el arriendo del Mediados presente de la oficina de la
Monta�a en la Ciudad del Sur. Adem�s, hemos firmado un acuerdo escrito (disponible
a la solicitud) que dispone que compartiremos todos los honorarios y comisiones
cuando uno de nosotros coloque a un empleado con un empleador en el �rea del
mercado primaria del otro. Habiendo hecho este acuerdo, tengo que llevar a cabo m�s
s�lo dos tareas antes de que pueda abrir mi negocio. El primer debe tomar y pasar
el examen de la licencia de la agencia del personal estatal. Espero hacer esto en
enero con poca dificultad, ya que he recibido los grados superiores en el curso
preparatorio dado por el Centro universitario estatal del Norte. Mi otra tarea
implica el objetivo de esta oferta. Tengo que prestar dinero para comenzar el
negocio.
- 4 -
Ap�ndice A | PLAN DE NEGOCIOS PARA UN PEQUE�O NEGOCIO DEL SERVICIO | 217
Experiencia profesional:
Mayo de 1993 hasta ahora
1992 a 1993
1992
1991
1990 a 1991
1985 a 1990
Socio menor, mediados de Servicios del personal de la monta�a. Como el ejecutivo de
cuenta, localizo a empleadores que necesitan la ayuda; encu�ntrese con empleadores
para averiguar sus requisitos del personal; la pantalla, el consejo, y eval�an a
candidatos; y mande a candidatos calificados a empleadores. Tambi�n, asisto a
candidatos en la preparaci�n de curriculums vitae y en la preparaci�n para
entrevistas. Constituyo de diez colocaciones por mes, del cual una mitad son
posiciones donde el candidato paga los honorarios; mis billings de la aver�a gruesa
son 3500$ por mes. Ejecutivo de cuenta, Agencia del personal de Woodshaft.
Responsable de todo igual funciones como puesto en una lista encima. La facturaci�n
gruesa media era 3500$ por mes, que representaron un promedio de diez colocaciones
por mes. Ejecutivo de cuenta del aprendiz, Agencia del personal de Yolo. Candidatos
protegidos y evaluados; aperturas de trabajo solicitadas con clientes apropiados;
colocaciones completadas; billings medios 2500$ por mes. agente de compras,
parsifone el�ctrico. Material pedido e inventario para coincidir con proceso del
contrato; empleos comerciales y residenciales estimados; negociado todos los
materiales comprados para asegurar control de costes y mantener margen de beneficio
en ofertas. Planificador, Graphicscan. Programaci�n de producci�n para imprenta y
estudio gr�fico; empleos estimados para clientes. Planificador de producci�n, la
Cumbre preconstruy� Components Co. Planificador / coordinador para fabricante
grande de componentes estructurales; el cuarto del fin coordinado programa con
prioridad del cliente y disponibilidad de transporte; conectado con otros
departamentos y personal de ventas para asegurar satisfacci�n del cliente.
- 5-
218 |
- 6-
Ap�ndice A | PLAN DE NEGOCIOS PARA UN PEQUE�O NEGOCIO DEL SERVICIO | 219
de repeticiones y remisiones de la gente he colocado. Los otros se mandar�n como la
parte de mi trabajo con el Centro del Recurso Femenino.
En mi experiencia, hay varias otras t�cnicas de mercadotecnia eficaces para
desarrollar una base de la comunidad m�s amplia. Los avisos clasificados de
aperturas de trabajo desarrollan a muchos empleados anticipados. Tambi�n, el
mantenimiento de una presencia activa en la C�mara del comercio y otras
organizaciones comerciales y c�vicas tradicionales permite a empleadores
anticipados reconocerme como una persona de integridad y estabilidad. Adem�s, como
hablado encima, seguir� ampliando mi asociaci�n con la Ciudad del Sur Centro del
Recurso Femenino, un grupo que aconseja a mujeres que entran de nuevo en la mano de
obra. Tambi�n tengo la intenci�n de proporcionar seminarios libres de mi propio en
�C�mo Encontrar un Trabajo Satisfactorio�. Finalmente, enviar� con regularidad un
breve bolet�n informativo a todos los empleadores del �rea principales que ponen en
una lista todas las �reas de trabajo para las cuales he dado derecho a candidatos.
2. Concurso
La Ciudad del sur tiene tres agencias del personal activas adem�s de la rama del
Mediados -
La monta�a, que ahora dirijo y que se cerrar� como la parte de la apertura de mi
nuevo negocio.
a. Personnel Services de Bill: Esto es el m�s viejo y el m�s grande en la ciudad.
Recientemente, Bill ha sufrido de su propio volumen de ventas del empleado alto, en
gran parte porque es dirigido por un due�o del ausente. Bill tradicionalmente hace
publicidad pesadamente y depende de la pol�tica de fijaci�n de precios agresiva
para competir. Proveen a peque�o empleado que aconseja y, en mi opini�n, no proteja
a empleados potenciales con la meticulosidad suficiente. En el Mediados - Monta�a,
he demostrado ya que mi enfoque personal a las necesidades tanto de empleadores
como de empleados a diferencia del enfoque del alto volumen de Bill es dado la
bienvenida por el mercado de la Ciudad del Sur.
b. Estrictamente Comercial: Esta firma fue adquirida recientemente por un consejero
profesional con experiencia que encabeza a un personal de tres consejeros buenos.
Su �nfasis primario est� en la gente de la direcci�n t�cnica y maneja empleos del
operador del ordenador y administrativos s�lo como una l�nea de banda. Finalmente,
Estrictamente Comercial ser� un competidor ya que desarrollo a m�s clientes de la
direcci�n midlevel, pero al principio, no ser�n un problema ya que nuestros
mercados son tan diferentes.
- 7-
220 |
TiP
nota: Si planea un negocio del servicio grande y tiene que tomar a pr�stamo m�s
dinero,
ser�a sabio sostener esta secci�n con la estad�stica de proyecci�n de crecimiento.
�stos est�n probablemente disponibles de bancos locales, la C�mara del comercio,
etc.
- 8-
Ap�ndice A | PLAN DE NEGOCIOS PARA UN PEQUE�O NEGOCIO DEL SERVICIO | 221
F. Proyecciones financieras
1.Introducci�n
La llave a la prosperidad de la Agencia del Personal Central est� en ponerse
r�pidamente el
negocio en el negro y luego a�adir de ese �xito inicial.
Los Pron�sticos del Flujo de fondos y Ganancias y p�rdidas en esta secci�n muestran
una ganancia significativa y flujo de fondos positivo desde el principio de
operaciones. Estos resultados dependen de mi capacidad de generar ingresos a raz�n
de 4000$ por mes durante los dos primeros meses y 5000$ para cada mes a partir de
entonces. Sin duda tengo sobre mi capacidad de hacer esto basado en las �rdenes de
producci�n ya en los libros. Esto es porque tengo la mayor parte de las
aplicaciones del empleado necesarias para llenar estos empleos en el archivo y
saber c�mo localizar el resto. Y aun si mis pron�sticos de ingresos durante los dos
primeros meses son desconectados en hasta 1500$ por mes (el 37,5%), todav�a ser�
capaz de pagar gastos profesionales, atender el pr�stamo y cubrir mis gastos de
mantenimiento b�sicos.
la firma es m�s que bastante seguridad para un pr�stamo de 6000$, ya que tengo
activos sustanciales. Sin embargo, considerar� la posibilidad de prometer algunos
activos como la seguridad adicional de ser apropiado. A prop�sito, mis informes de
cr�dito personales pasados mostrar�n que hace varios a�os me atras� en mis pagos a
varias cuentas (nunca he faltado o he declarado la bancarrota). Durante el per�odo
antes mencionado, ayudaba a varios miembros de familia que experimentaban
emergencias (p.ej., enfermedad, p�rdida repentina del trabajo, etc.). �stos
requirieron la desviaci�n de la cantidad m�xima de mis recursos financieros a
miembros de mi familia que estaban en la mayor necesidad. Todos estos problemas se
han desde entonces resuelto, el dinero me reembols�, y soy contento de decir que
todas mis cuentas son corrientes.
- 9-
222 |
Balance
L i Un B i L esto yo E S:
Primero en propiedad, pr�stamo Autom�tico de 771$ por mes, Tarjetas de cr�dito de
166$ por mes
El Pr�stamo del Negocio de 40$ por mes de Macy de 80$ por mes del visado, 50$ por
mes
Responsabilidades totales
CAPITAL PROPIO (activos totales - responsabilidades totales)
- 10-
76000$
6, 0 0 0
1,500
700
3,0 0 0$ 87,200
33,450
120650$
Ap�ndice A | PLAN DE NEGOCIOS PARA UN PEQUE�O NEGOCIO DEL SERVICIO | 223
INGRESOS ANUALES:
Dividendos de honorarios profesionales
Ingresos totales
GASTOS ANUALES:
Pagos del pr�stamo
1er Coche
Visado los Gastos de mantenimiento de Seguro de Contribuciones territoriales de
gastos relacionados con la Casa de Macy
Gastos totales
28000$
60 0$ 28,600
9252$
2,000
960 50 0
4, 0 0 0
950 30 0
10,000
27962$
Cada negocio est� enfrente de riesgos. La Agencia del Personal central no es una
excepci�n. Sin embargo, creo que los riesgos que est�n enfrente de mi negocio son
manejables. No veo nada que amenace seriamente el negocio.
Aqu� est�n los riesgos principales que espero y c�mo planeo tratar con ellos.
theless, Jackie todav�a podr�a abrir una agencia competitiva en cualquier momento -
que podr�a amenazar mis nuevas cuentas. Por lo tanto, me ofrezco para pagarle una
tercera parte de todas las futuras �rdenes de producci�n desarrolladas de
conexiones que hice mientras la sociedad era activa. Mi presupuesto apoyar� este
concepto mientras mis pagos a Jackie no exceden un tercero de ingresos. No espero
que esto pase, pero si esto, Jackie hab�a indicado que aceptar� un plan del pago
diferido. Dentro de seis meses a un a�o, espero que la mayor�a de mi negocio
provendr� de nuevos contactos y ya no tendr� que pagar a Jackie.
2. Concurso
Hay varias agencias de colocaci�n competidoras en la Ciudad del Sur, como hablado
en la Secci�n
E, encima. Como aspiro un mercado ligeramente diferente de las otras agencias y
tengo un historial de �xito en mi �rea objetivo, no siento que el concurso har�
da�o a m�. Aun si las otras agencias ampliaran sus colocaciones administrativas,
pienso mi compenetraci�n personal con mis clientes y el Centro del Recurso Femenino
me deber�a impedir sufrir cualquier problema real.
3. Tiempos lentos
La gente alquila ahora y los tiempos est�n bien. Cuando la econom�a reduce la
velocidad, como ello inevitablemente
va, tan tambi�n ir el nuevo alquiler, aunque debido al volumen de ventas alto,
siempre hay un poco de demanda de la ayuda administrativa. Sin embargo, planeo
dejar de lado el dinero cuando los tiempos est�n bien al coj�n contra futuros
tiempos malos. Tambi�n, planeo reducir el efecto de tiempos lentos guardando mi
elevado bajo.
- 12-
Ap�ndice A | PLAN DE NEGOCIOS PARA UN PEQUE�O NEGOCIO DEL SERVICIO | 225
En resumen creo que me he dirigido a los riesgos principales que est�n enfrente de
mi negocio y he demostrado que aquellos riesgos son manejables.
I. Plan de gastos de capital
La mayor parte de art�culos del equipo se arrendar�n o se alquilar�n, as� habr�
poca necesidad de la capital
m�s all� de capital activo y algunos honorarios y gastos que imprimen:
Imprenta/papel de escribir
$
50 0
Publicidad inicial
1,000
Tasa de solicitud de la licencia
250
Pagos por la licencia de la agencia de colocaci�n
250
Licencia comercial
50
Dep�sito de seguros
50
El alquiler del mes primero & pasado & dep�sito
1,030
Instalaci�n telef�nica
200
Nuevo mobiliario
50 0
Capital activo
2,000
Capital total 5830$
Otros art�culos de la capital y la mayor parte del mobiliario se han pagado ya por.
El edificio de oficinas provee a un recepcionista y servicio de la copia como la
parte del alquiler.
J. Objetivos personales
Despu�s de intentar varias carreras, descubr� una carrera en la cual soy muy bueno
y que me provee grande
satisfacci�n personal. Siento un sentido profundo del logro personal cuando un
cliente paga unos honorarios de completar un alquiler de trabajo. Esto valida mi
capacidad. Mi objetivo en la apertura de la Agencia del Personal Central es hacer
un poco de dinero haciendo el trabajo que b�sicamente amo.
- 13-
?
Plan de negocios para un negocio industrial
BAppendix
228 |
t
plan de negocios durante el D�A iNTER - NATIONAL, INC., que sigue est�
aproximadamente basado en un verdadero plan,
Los fundadores de DAY INTERNATIONAL, INC., creen que un negocio exitoso necesita
m�s de un producto para sobrevivir.
aunque haya cambiado algunos detalles, incluso las proyecciones financieras. Y
debido a limitaciones espaciales, he omitido varias cartas y objetos expuestos
contenidos en el ap�ndice al plan original.
Fundadores de la compa��a pedida 75000$ para traer su producto a mercado. Esperaron
ventas de casi un mill�n de d�lares hacia el final del segundo a�o de operaciones.
Aqu� est�n algunas fuerzas y las debilidades del su plan de negocios.
Proyecciones de ventas
El mejor parte del plan es la discusi�n
de proyecciones de ventas, porque le da un sentido del apoyo que tendr� que
proporcionar si planea introducir un nuevo producto. Note el esfuerzo que ponen en
el desarrollo de un pron�stico de ingresos por ventas l�gico. Ya que los productos
m�s nuevos introducidos en el mercado no se venden bastante bien para producir una
ganancia, los inversionistas y los prestamistas quieren ver datos s�lidos para
apoyar una reclamaci�n que su producto ser� diferente.
Tambi�n, planean para dos golpecito diferente - ucts utilizaci�n de la misma
tecnolog�a. El primer se apunta al mercado comercial y es razonablemente costoso;
los segundos objetivos el mercado de consumo y llevan un precio algo inferior.
Mientras hay algunas excepciones a esa regla, la variedad puede conseguir ventajas
potentes si un producto encuentra la resistencia en el mercado.
Art�culos excluidos
Este plan no cubre varios importantes
se deber�an incluir los art�culos pienso:
� mercadotecnia y publicidad. D�A
INTERNATIONAL, INC., proyectos de tener sus distribuidores y representantes de
ventas maneja la mayor parte de estas actividades. Eran este mi negocio, prestar�a
un poco m�s atenci�n a la mercadotecnia. He aprendido que un nuevo peque�o negocio
que deja la mercadotecnia a alguien m�s a menudo desastre de tribunales. La raz�n
de esto es simple: Cuando un producto es nuevo, ningunos representantes de ventas o
salidas al por mayor o detallistas tienen la mayor parte de una apuesta en su
�xito. Hasta que hagan, con poca probabilidad har�n mucho para empujarlo.
� Logros comerciales.
Mientras Eleanor en el Ap�ndice A vende a s� primero y su segundo comercial,
Frederick Jones y Phillip Court, los principales en DAY INTERNATIONAL, INC., se
concentran en la venta de su nueva tecnolog�a y la fabricaci�n
| 229
los datos concretos que lo traer�n al mercado y se mantendr�n en el fondo. El uno o
el otro enfoque puede ser eficaz, aunque en caso de DAY INTERNATIONAL, INC., no me
opusiera a saber un poquito m�s sobre por qu� los fundadores creen que ser�n
businesspeople bueno.
C D - ROM
El texto de este Plan de negocios para a
El Negocio industrial se incluye en el CD-ROM detr�s de este libro.
230 |
A. Introducci�n..... 3
B. Descripci�n de la compa��a.... 4 C. Estado evidente..... 4 D. Direcci�n de la
corporaci�n. 5 E. Descripci�n del producto.. 6 F. Plan de marketing. 9 G.
Instalaciones de la compa��a.... 11 H. Estado de Desarrollo de productos..... 11
yo. Estado de producci�n..... 12 J. Precios de venta del producto y Gastos..... 13
K. Informe financiero y Proyecciones.. 13
232 |
A.Introducci�n
Despu�s de varios a�os del trabajo de desarrollo, DAY INTERNATIONAL, INC., est�
listo
vender dos dispositivos electr�nicos �nicos, ambos de los cuales usan la misma
nueva tecnolog�a patentada. Esta tecnolog�a utiliza demostraciones �pticas
automatizadas para crear un mensaje programable. En la aplicaci�n comercial, esto
es valioso en la creaci�n de signos comerciales y demostraciones que usan una
t�cnica de desplazamiento para atraer e informar a clientes. Como un producto
recreativo, las demostraciones �pticas automatizadas usando esta tecnolog�a se
pueden hacer responder directamente a modelos de la voz y la m�sica. En otras
palabras, las demostraciones visuales a todo color resultan del sonido. Esta
aplicaci�n del producto es particularmente atractiva para j�venes.
El estudio del mercado extenso sugiere un mercado grande tanto para el anuncio
(Kinet-O-Scroll) como para las aplicaciones (Kinet-O-Scope) recreativas de este
producto. El mercado del signo programable comercial ya excede un mill�n de d�lares
en los Estados Unidos y seguramente crecer� r�pidamente. Muchas unidades son
compradas por detallistas para que cantidades al instante en la tienda publicidad.
En esta aplicaci�n, el detallista puede programar un signo con la informaci�n sobre
los trenes especiales de ese d�a y presto, ha creado su propia pantalla electr�nica
atractiva. El producto, que se describe m�s totalmente en la Descripci�n del
producto acompa�ante (El art�culo E, abajo), tiene varios rasgos no ahora
comercialmente disponibles, incluso una amplia opci�n de estilos de fuente. Tambi�n
tendr� una ventaja de precios sustancial a otros productos ahora en el mercado. El
consumidor el mercado recreativo para este producto totalmente no se prueba, pero
hay varios usos potenciales emocionantes (ver el Art�culo E, Descripci�n del
producto).
DAY INTERNATIONAL, INC., se incorpora seg�n las leyes del estado de California y
est� lista para comenzar operaciones. Los fundadores han gastado varios a�os del
trabajo duro que se prepara para este tiempo y han hecho inversiones personales
sustanciales. Est�n ansiosos de seguir. Sin embargo, porque sus recursos
financieros personales no son adecuados para fabricar y distribuir unidades
suficientes, est�n preparados para ofrecer una tercera parte de la corporaci�n para
una inversi�n en acciones de 75000$. Las proyecciones financieras incluidas
demuestran que si las proyecciones se encuentran, habr� una vuelta muy provechosa
para el inversionista.
- 3-
| 233
B. Descripci�n de la compa��a
DAY INTERNATIONAL, INC., se incorpor� a California el 1 de junio de 2009 como un
la consecuencia de la Cin�tica del D�a, una sociedad se form� en el noviembre de
2008. La corporaci�n se organiz� para fabricar y vender varios art�culos de la
pantalla electr�nica con objetivos comerciales y recreativos. La tecnolog�a en la
cual estos productos est� basado es cubierta por la Patente estadounidense (Smith
#5676890123), para que una licencia exclusiva ha sido obtenida por la corporaci�n.
Las oficinas de DAY INTERNATIONAL est�n en 123 Lugar de Smith, San Jos�,
California, y el n�mero de tel�fono es 408-555-1212. Toda la reserva es sostenida
por Frederick R. Jones y Phillip Court que, junto con varios miembros de familia,
ocupan asientos en la Junta directiva.
Dos asientos en la Junta directiva todav�a deben estar llenos. A un accionista
minoritario o los accionistas que invierten 75000$, les permitir�n asentar a dos
directores por la mayor�a de votos. Los accionistas mayoritarios quieren preparar
un acuerdo de unos accionistas formales, con la idea de proteger los intereses de
los accionistas minoritarios.
C. Estado evidente
Tribunal de Phillip, uno de los directores y oficiales de DAY INTERNATIONAL, INC.,
obtenida
una licencia exclusiva a la Patente estadounidense en la cual el Kinet-O-Scroll y
Kinet-O-Scope est�n basados (Smith #5676890123) en 2008. Esta licencia fue
concedida por el inventor original del proceso, Elmo Smith, para el 2% de cualquier
venta eventual del uno o el otro producto durante el per�odo de la patente, hasta
que Smith reciba 200000$, el 1,5% hasta que Smith reciba un total de 400000$, y el
1% a partir de entonces. Esta licencia es cancelable si Smith no recibe 20000$ por
a�o, con el pago inicial noviembre de 2008 debido. La licencia excluye ciertas
aplicaciones de la patente de Smith que no se relacionan con los productos de la
corporaci�n.
En 2010, el Tribunal de Phillip asign� una sublicencia exclusiva para el t�rmino
restante de la patente (diez a�os) a DAY INTERNATIONAL, INC. El pago al Tribunal
para esta sublicencia es el 2% de las ventas, expirando cuando las ventas de $100
millones se han alcanzado. Adem�s, la corporaci�n ha asumido la obligaci�n para el
pago de derechos a Smith. Toda la documentaci�n evidente, los acuerdos de licencia
y los contratos est�n disponibles para el inversionista potencial o su agente a la
solicitud.
- 4 -
234 |
D. Direcci�n de la corporaci�n
Los fundadores de DAY INTERNATIONAL, INC., son: Phillip V. Tribunal y Frederick R.
Jones, Hijo
Los directores, los oficiales y los empleados clave de esta corporaci�n son as�:
1. Frederick R. Jones, Hijo, presidente, tesorero, y director; 2. Phillip V.
Tribunal, vicepresidente, secretario y director; 3. Edmund R. Jones, director de
proyecto y gerente de cuentas por pagar.
Frederick R. Jones, Hijo, de 52 a�os, tiene m�s de 25 a�os de la experiencia como
un ingeniero, ingeniero de proyecto, director del proyecto, gerente de la oferta,
especialista de mercadotecnia, jefe del departamento, director del programa,
gerente de marketing, etc. Su especialidad ha estado en sistemas de control
autom�tico y ha avanzado sistemas de demostraci�n para veh�culos aeroespaciales
tripulados. Las asociaciones previas del Sr. Jones han sido con el Avi�n de
Butterworth (1974-1989), Vokar Electronics (1989 - 1999), y Ordenador Nacional
(1999 hasta ahora).
Phillip V. Court, edad 46, tiene m�s de 19 a�os de la experiencia como un ingeniero
del dise�o an�logo y gerente. Es el gerente actualmente T�cnico de productos de
Conservaci�n de Datos en una corporaci�n principal establecida en Santa Clara,
California. Antes de esto, era el primer vicepresidente de la ingenier�a del
Ultradise�o, una casa del circuito integrado de la semicostumbre de $200 millones
de ventas. El Sr. Court tiene numerosas aplicaciones authored y folletos y varios
art�culos para una publicaci�n de electr�nica nacional, y sostiene tres patentes
estadounidenses.
Edmund R. Jones, de 23 a�os, sostiene un t�tulo del Licenciado en ciencias de la
mercadotecnia de la Universidad de California, Irvine. Ha ganado el trabajo valioso
y la experiencia del interfaz del cliente en tales compa��as como el Seguro
Confiable, VSV Associates y Semiconductor de la costa occidental. Adem�s de su
experiencia de trabajo variada, ha demostrado servicio comunitario y capacidades de
mando, m�s significativas de que son su direcci�n de una tropa de Exploradores del
Explorador y su ingreso en varias sociedades de la �pera regionales. Edmund R.
Jones es el hijo de Frederick R. Jones, Hijo
- 5-
| 235
- 6-
236 |
� Hay al menos una docena de fabricantes de signos de la tira programables que
pueden
realice una funci�n algo similar pero menos eficiente. Se ha estimado que las
ventas anuales totales de estos productos son 10000000$. Esto representa un aumento
del 27% a partir del a�o before1 Los productos existentes son todos muy similares.
Nadie.
el fabricante manda una parte dominante del mercado.
� Los precios publicados de los signos de la tira que vienen el m�s cercano a tener
rasgos
similar al Kinet-O-Scroll est�n en 1500$ a la variedad de 2000$. A consecuencia de
la eficiencia del dise�o inherente en la t�cnica patentada usada en la Voluta
Kinet-O-, el precio de cat�logo publicado del D�A es menos de 1000$.
� El contrato del servicio del D�A (disponible por la solicitud) est� encima del
promedio para la industria.� La pol�tica de la garant�a del D�A (disponible por la
solicitud) est� encima del promedio para la industria.
La carta acompa�ante muestra el volumen de ventas de signos programables en los
Estados Unidos en millones de d�lares. En 2010, se estima que el mercado total para
signos programables es 12000000$. La corporaci�n pronostica ventas de 1200 unidades
Kinet-O-Scroll antes del segundo a�o de la producci�n a un precio al por mayor de
550$. Estos pron�sticos de ventas se consideran conservadores en esto est�n basados
en una penetraci�n en el mercado de s�lo el 5%.
- 7-
| 237
- 8-
238 |
Onda
S c op e
L�mpara
�rgano
Luz
Luz
Producto preferido
El 9%
El 56%
El 9%
El 1%
El 10%
El 13%
Ya pos�alo
El 2%
El 0%
El 2%
El 3%
El 4%
El 0%
Lo comprar�a por m�
El 32%
El 49%
El 18%
El 9%
El 16%
El 24%
Lo comprar�a como el regalo
El 43%
El 52%
El 18%
El 11%
El 5%
El 31%
Precio al detalle estimado
**
104,52$
**
**
**
**
F. Plan de marketing
Los canales de distribuci�n para el Kinet-O-Scroll y Kinet-O-Scope incluir�n
directo
ventas por personal corporativo a cuentas principales seleccionadas y el uso de los
representantes del fabricante (representantes de ventas), los distribuidores del
distribuidor (mayoristas) y empresas comerciales internacionales para alcanzar el
resto del mercado. No esperamos establecer nuestro propio personal de ventas de la
f�brica. En cuanto a ventas internacionales, excepto �ventas de oportunidad�, no
lanzaremos nuestro esfuerzo formal hasta que hayamos penetrado suficientemente el
mercado dom�stico. Sin embargo, exploraremos el licenciamiento de nuestra
tecnolog�a en el extranjero.
Al principio, el D�A combinar� con un n�mero limitado de representantes de ventas y
mayoristas que han demostrado capacidades en introducir con �xito nuevos productos
electr�nicos. Al principio, el �nfasis estar� en la penetraci�n en el mercado en
v�as de desarrollo en unas regiones con cuidado elegidas cerca de nuestra capacidad
de producci�n. La raz�n de este enfoque es identificar correctamente t�cnicas de
fijaci�n de precios eficaces y estrategias de comercializaci�n. La informaci�n
juntada ser� usada para poner a punto requisitos de media, requisitos del precio
industriales, etc., para la distribuci�n norteamericana general. En resumen
queremos estar seguros que andamos con una firma y paso estable antes de que
comencemos a correr.
- 9-
| 239
Es particularmente importante que trabajemos con representantes de ventas buenos. A
este final, nos hemos puesto en contacto con varia gente entendida en el campo
(detallistas, varios peque�os fabricantes de productos detallistas y dos mayoristas
principales) para recomendaciones. Hemos recibido un n�mero y planeamos sostener
entrevistas pronto. Tambi�n planeamos una campa�a agresiva de la mercadotecnia en
electr�nica de consumo y ferias de muestras relacionadas. A este final, hemos
dise�ado y hemos construido una cabina de demostraci�n atractiva que demostrar� con
eficacia ambos productos en la operaci�n. Planeamos asistir a hasta diez ferias de
muestras en los pr�ximos seis meses y los usaremos como un escaparate alrededor del
cual encontrar a representantes de ventas potenciales, mayoristas y clientes.
Adem�s, esto ser� nuestra oportunidad de introducir nuestros productos en la prensa
de la industria de la electr�nica de consumo. A este final, hemos contratado a un
consultor de medios con experiencia para trabajar con nosotros en el desarrollo de
un paquete de la prensa. Ha pedido ya que para varios art�culos sobre el Kinet-O-
Scroll aparezcan en varias revistas de electr�nica populares.
DAY INTERNATIONAL, INC., espera ampliar las �reas de ventas principales hacia el
final del primer a�o de la operaci�n. Como la parte de hacer esto, esperamos que
nuestro volumen industrial m�s alto permita que nosotros bajemos precios as� como
mejoremos nuestros productos basados en la reacci�n de compradores. En a�os
subsecuentes, el D�A seguir� usando a representantes de ventas y mayoristas como
nuestro personal de ventas principal, ya que proporcionan muchas ventajas a
vendedores del empleado. La ventaja principal, por supuesto, consiste en que esta
gente se paga una comisi�n (representantes de ventas) o porcentaje fijo (los
mayoristas) de la cada venta, pero no recibe ning�n sueldo.
Los mayoristas se han incluido en el esfuerzo comerciante total porque ofrecen una
manera establecida de conseguir nuestro producto en los anaqueles de los
detallistas. Muchos han estado en el negocio durante a�os y ofrecen a detallistas
entrega local, pedido automatizado y otros servicios valiosos. Se espera que
desempe�en un papel soportante a nuestros representantes de ventas, que tendr�n la
responsabilidad primordial de visitar detallistas, escribir pedidos, etc. Muchos de
estos pedidos se expedir�n al mayorista para estar llenos (seg�n el territorio y
nuestra relaci�n contractual con el mayorista), mientras los otros se tratar�n
directamente durante el d�a. Es importante que los representantes de ventas y los
distribuidores trabajen como un equipo. Los representantes se provocar�n bastante
temprano para tener una voz fuerte en la selecci�n del distribuidor.
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240 |
G. Instalaciones de la compa��a
DAY INTERNATIONAL, INC., actualmente ocupa una instalaci�n arrendada de ligeramente
1800 pies cuadrados en un alquiler muy razonable. Usamos esto tanto para
fabricaci�n como para oficinas. Alquilamos 150 pies cuadrados adicionales del
almac�n cerca. No hay ninguna preocupaci�n por la continuaci�n del arriendo de
nuestra ubicaci�n principal, ya que contiene tres opciones anuales de renovar al
mismo precio, m�s un aumento del porcentaje igual al aumento anual del �ndice de
precios al consumidor. El espacio existente es adecuado para apoyar la producci�n
de al menos 400 Kinet-O-Scrolls por mes. El espacio cercano est� disponible para la
extensi�n a precios razonables cuando lo necesitamos. Un personal adecuado de
trabajadores de la asamblea y el personal de la sala de expedici�n est�n
disponibles.
Varias adiciones al equipo industrial existente de la corporaci�n se requieren.
Suponiendo, sin embargo, que el precio de producci�n Kinet-O-Scroll no exceda 400
unidades por mes, estos gastos no exceder�n 30000$. Cuando la producci�n aumenta
encima de 400 unidades por mes, esperamos mostrar bastante ganancia que un pr�stamo
bancario para financiar m�s equipo ser� f�cil a obtener. Podemos proveer a un
inversionista potencial de m�s detalles sobre estas estimaciones a la solicitud.
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El Kinet-O-Scroll se debe, por supuesto, dise�ar para cumplir con requisitos mucho
m�s rigurosos. Pretendemos vender un producto que durar� al menos cuatro a�os, aun
si usado 24 horas por d�a. Las pruebas basadas en simulaciones del tiempo indican
que hemos conseguido este objetivo 2
El Kinet-O-Scroll est� ya en la producci�n (las unidades est�n disponibles para
probar), como descrito en el Art�culo I de esta oferta, s�lo abajo. El Kinet-O-
Scope puede estar en la producci�n dentro de 120 d�as despu�s de que la
financiaci�n adicional se obtenga.
I. Estado de producci�n
El Kinet-O-Scroll es el primero y s�lo producto del D�A actualmente en la
producci�n. Aqu� est� a
el resumen tanto de c�mo las cosas contin�an el taller como c�mo nuestros esfuerzos
de mercadotecnia se desarrollan, desde el 16 de abril de 2010.
Material: no hay dificultad obteniendo partes para el Kinet-O-Scroll. Las dos
partes con el plazo de entrega de pedido m�s largo son el motor y teclado, que
actualmente toman aproximadamente ocho semanas para ponerse. Hubo alguna indicaci�n
reciente de la extensi�n-outs posible en ciertos productos de semiconductor hemos
estado subiendo a una base del siguiente d�a, pero no se espera que esto sea un
problema significativo. Por si acaso, sin embargo, hemos identificado a varios
proveedores alternativos.
inventarios: Las 100 primeras unidades Kinet-O-Scroll han estado dedicadas a la
producci�n. En el momento de esta escritura, 35 son completos y el resto son el 90%
terminado, requiriendo s�lo gabinetes y montaje final. Todos los materiales, a
excepci�n de los gabinetes, que deber�an llegar en diez d�as, est�n en la reserva
para completar estas unidades, as� como adicionales 100 unidades. Las 100 primeras
unidades son principalmente con objetivos de la demostraci�n. Usaremos varios en
ferias de muestras, daremos a otros a la electr�nica exigen la evaluaci�n y todav�a
usan a otros como muestras para nuestros representantes de ventas y mayoristas.
T�rminos del cr�dito: Aunque el D�A haya establecido t�rminos de 30 d�as con m�s de
la mitad de sus proveedores, estamos actualmente en t�rminos en efectivo con el
resto, debido a nuestra posici�n de caja baja y porque somos una nueva corporaci�n
sin el historial de cr�dito probado. Esperamos arreglar 30-a t�rminos de 60 d�as
con todos nuestros proveedores dentro de seis meses. La nueva financiaci�n nos
ayudar� a llevar a cabo esto.
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Embalaje
Trabajo directo
Material directo
Coste total
Kinet-O-Scroll
11,00$
24,00$
100,00$
135,00$
Kinet-O-Scope
2,00$
12,00$
30$. 0 0
4$ 4. 0 0
Estas cifras no tienen en cuenta ninguna corporaci�n arriba, como alquiler, gastos
de la direcci�n, etc. Est�n basados �nicamente en el coste de producir cada unidad.
Todos los gastos y los precios de venta se han desarrollado a trav�s de estudio del
mercado extenso y an�lisis de rentabilidad. Reflejan la realidad del mercado, as�
como los objetivos de precios de la direcci�n.
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CAUTiON
�La advertencia a inversionistas! Antes ha le�do una revisi�n optimista del D�A
INTERNATIONAL, INC. y sus posibilidades para futuro �xito. Sin embargo, deber�a
realizar que el negocio de electr�nica es uno arriesgado. Muchos nuevos productos
fallan, mientras los otros tienen �xito durante un breve tiempo, s�lo para ser
suplantados por la nueva tecnolog�a, cambiando el gusto p�blico o competencia
externa. Mientras creemos que hemos planeado con cuidado y bien para cada una de
estas eventualidades, queremos enfatizar una cosa fuerte y clara: Cualquiera que
invierta en DAY INTERNATIONAL, INC., toma un riesgo sustancial. Mientras creemos
que las posibilidades de �xito son excelentes, esto de ning�n modo no se garantiza.
En resumen por favor no invierta el dinero que no se puede permitir a perder.
244 |
Los resultados de pruebas est�n basados en los m�todos de la vida de toque del
cepillo/resbal�n con tres veces velocidad normal que se han independientemente
supervisado y est�n disponibles a la solicitud.
La misma clase del enfoque se puede usar para cualquier negocio industrial. Por
ejemplo, si planea hacer una mejor galleta de la chispa de chocolate de la pasa o
una viruta de la tortilla mexicana de lim�n m�s crujiente para la distribuci�n
local, piense en modos que puede decir de forma convincente a un prestamista
potencial o inversionista que se vender�.
3 Ya que el D�A est� ya en la operaci�n, esto
ser�a la pr�ctica normal para incluir un balance de operaciones hasta ahora. No
hago esto aqu� tanto debido a limitaciones espaciales como porque no tenemos dis-
balances obstinados en el texto. Si su negocio est� en la operaci�n, pida que su
libro - encargado o contable le ayude a preparar un balance e incl�yalo. ?
C D - ROM
El texto de este Plan de negocios para
un desarrollo de Proyecto se incluye en el CD-ROM detr�s de este libro.
| 247
El 18 de noviembre, 20xx
Jonathan Reynolds 847 Market Street
Chicago, Illinois tel�fono 312-555-7896
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�ndice de materias
Introducci�n. 3
Valor de mercado de la Casa en Finalizaci�n. 3 T�rminos de la venta Esperada 3
Derecho a la Propiedad.. 4 Gastos para Remodelar la Propiedad... 4 Precio de venta.
7 Flujo de fondos. 7
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Introducci�n
Esto es una petici�n de un pr�stamo de 30000$ para el mejoramiento de una
residencia de la familia sola en 2246� Hamilton Street, Chicago, Illinois. Esta
casa ha sido condenada por la Ciudad debido a fontaner�a defectuosa y alambrado, y
porque ha sido deshabitado durante aproximadamente tres a�os. Como consiguiente,
hay trabajo sustancial para completarse antes de que la casa se pueda legalmente y
de manera rentable vender. Seg�n inspectores de la Ciudad y un ingeniero
estructural privado, la casa es b�sicamente sana, excepto los art�culos mandados a.
Expresamente, la Ciudad ha declarado que publicar�n un certificado de la ocupaci�n
una vez que los art�culos etiquetados se completan a su satisfacci�n.
Despu�s de la finalizaci�n, la casa tendr� un valor de mercado de 120000$, basados
en ventas comparables en el �rea. Ya que he adquirido la casa para 60000$, los
beneficios de la venta de la casa ser�n m�s que bastante para pagar la nota
existente de la casa y devolver el nuevo pr�stamo.
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250 |
Derecho a la propiedad
Como evidenciado por los informes del t�tulo preliminares y la pol�tica del t�tulo
el seguro result� a m�
por el Seguro del T�tulo de Chicago, actualmente poseo la propiedad. El dep�sito se
cerr� el 3 de octubre de 2009 en el Tercer Banco nacional. Una copia de los
documentos del dep�sito y pol�tica del t�tulo est� disponible a la solicitud.
Compr� la propiedad por un precio total de 60000$, haciendo un pago al contado de
5000$ en el dinero efectivo con el vendedor, Sr. y la Sra Timothy Jones de 2336
South Whale Drive en Joliet, consintiendo en llevar una hipoteca de 55000$ en la
propiedad. La hipoteca pide pagos mensuales de 800$ hasta el 3 de octubre de 2010,
un a�o del final de dep�sito, cuando la cantidad restante entera de 52500$ se hace
debida y pagadera.
tejado: Instale el tejado de cuatro capas sobre la casa entera con la garant�a de
20 a�os, para cifrar
Johnson que techa, Chicago, Illinois
variedad y refrigerador:
Las aplicaciones de Gordon, Chicago, Illinois
Art�culos de la Oferta totales
� Los gastos del nuevo pr�stamo de 30000$ asegurados por una segunda hipoteca se
asumen a
est� dos puntos, que asciende a unos honorarios del origen del pr�stamo de 600$.�
Se supone que el inter�s est� en una tasa anual del 12%, para un coste de inter�s
total de seis meses
de 1800$ para ese pr�stamo.� Finalmente, supongo que me pague un sueldo de 1500$
por mes durante el
tiempo realmente trabajo en la casa.
yo t em Cantidad
Precio de venta
Se pronostica que el precio de venta de la 2246� casa de Hamilton Street, despu�s
de remodelar, es 120000$, con una comisi�n de bienes inmuebles del 6% pagada en el
dinero efectivo de los beneficios de la venta. Esperamos llevar una nueva segunda
hipoteca a favor del comprador de aproximadamente 12000$, el que significa que el
vendedor pagar� un pago al contado en efectivo de 12000$ y obtendr� una nueva
primera hipoteca de 96000$ de un banco o ahorros y pr�stamo. La nueva primera
hipoteca pagar� los primeros y segundos pr�stamos existentes en la propiedad. As�,
en la conclusi�n de la transacci�n, espero recibir la diferencia en efectivo entre
el total de todos los equilibrios del pr�stamo excepcionales, comisiones de ventas,
y otros gastos en efectivo. Adem�s, tendr� una segunda hipoteca en la propiedad en
cantidad de 12000$.
Flujo de fondos
Como visto en el flujo de fondos adjunto para este proyecto, hay s�lo tres
infusiones
de dinero efectivo en el proyecto. El primer es el dinero de mi cuenta de ahorros
con la cual hice el pago al contado en la propiedad y con que obtuve los estudios
t�cnicos que me convencieron de que el proyecto har� el dinero. La segunda infusi�n
ser� los beneficios del pr�stamo solicitado aqu�. La infusi�n tercera y final ser�
de la venta de la propiedad, y esto ser� suficiente para pagar los otros pr�stamos
en el proyecto y dejar una ganancia en efectivo de 12445$. La diferencia entre la
ganancia en efectivo y la ganancia contable mostrada antes es explicada por el $
hipoteca de 12,000 segundos que llevar� a favor del comprador.
Basado a petici�n para el alojamiento en la especialidad, creo que la casa se
vender� probablemente mucho m�s r�pidamente que he pronosticado; de hecho, he
tenido ya dos preguntas sobre la venta de ello. Basado en mi experiencia con
remodelar casas de esta edad y ubicaci�n, estoy seguro que 30000$ solicitados ser�n
adecuados para completar las reparaciones necesarias para aumentar el valor de la
casa.