La

C�mo ganar la atenci�n de inversionistas y accionistas

4ta edici�n

MATTHEW RECORD

Prefacio

La es crucial para ayudar a asegurar el �xito de su negocio. Un plan de negocios

bien investigado y con cuidado estructurado es el componente solo m�s importante en
el desarrollo y la continuaci�n de cualquier empresa. Es un mapa detallado que
muestra donde va y permite que usted identifique problemas potenciales mucho antes
de que lleguen. �Con la planificaci�n pobre que es la causa principal del fracaso
comercial, este libro podr�a salvar literalmente su negocio y su sustento! Si
dirige un negocio establecido o contempla una nueva empresa de arranque, un plan de
negocios comunicar� los proyectos de su compa��a e ilustrar� c�mo se pueden
conseguir. Lo necesita para medir el rendimiento, progreso del monitor, hacer
futuros proyectos y levantar finanzas adicionales. Esta cuarta edici�n se ha a
fondo revisado para proveer con direcciones de contacto e informaci�n actualizadas
le deber�a necesitar el consejo adicional. Se espera que este libro le ayude en su
camino, aunque no se debiera considerar un sustituto de tomar el consejo
profesional detallado. Matthew Record

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Escritura de un plan de negocios
El hecho tiene este libro en sus manos significa que es consciente ya de la
importancia de un plan de negocios. Con el negocio que falla a un ritmo alarmante
la necesidad nunca ha sido mayor de comenzar en el pie derecho con un entendimiento
claro de exactamente lo que espera conseguir y c�mo lo har�. Un plan de negocios
bien resuelto y con cuidado estructurado es la llave al �xito a largo plazo de
cualquier negocio. Si comienza s�lo un negocio, comprando un ya establecido o
quiz�s en la necesidad de finanzas suplementarias para la extensi�n necesitar� un
plan de negocios. ENTENDIENDO LA NECESIDAD POR UNAS Razones del PLAN DE NEGOCIOS de
un plan de negocios Su raz�n de compilar un plan ser� diferente para cada
situaci�n:� si comienza un nuevo negocio requerir� un plan de tasar claramente cada
aspecto del negocio y mostrar c�mo tendr� �xito. Si compra un negocio ya
establecido tendr� que identificar las fuerzas y las debilidades del negocio para
decidir si ser� capaz de hacerlo un �xito. Si es ya y marcha y en la necesidad de
finanzas suplementarias necesitar� un plan de convencer a los que ponen la capital
en su negocio de que puede y tener �xito. Si solicita una de muchas subvenciones
disponibles.

�Qui�n leer� su plan? Cuando comienza a compilar un plan de negocios siempre debe
recordar para qui�n el plan es. Como un autor siempre debe recordar quien leer� sus
libros por tanto debe recordar quien va

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lea su plan de negocios. Con esto en mente debe presentar su plan en un formato
claro y l�gico. Esto permitir� al recipiente conseguir un entendimiento claro de su
negocio y tomar una decisi�n basada en la informaci�n que ha suministrado. Su plan
de negocios beneficiar� los diversos tipos de personas que usar�n todos su plan
como una base para la toma de decisiones:����� sus abastecedores de la alternativa
del director de sucursal bancaria del negocio de finanzas amigos de organizaciones
consultivos y colegas que invertir�n en su negocio usted mismo y sus colegas de
trabajo que dirigir�n el negocio y usar�n el plan cada d�a.

LA EVALUACI�N DE USTED Lanzando un nuevo negocio o comprando uno existente es un

paso enorme que no se deber�a tomar ligeramente. Sin embargo con la providencia
correcta y planificaci�n cuidadosa de la transici�n de ser un empleado asalariado a
un trabajador aut�nomo deber�a ser un proceso simple. Pero antes de que d� el paso
decisivo y diga a su jefe lo que puede hacer con su trabajo, aseg�rese que hace
necesitar las capacidades para dirigir su propio negocio y que ha elegido un
negocio que satisfar� sus capacidades. No es nada bueno pensar que establecer un
negocio repara videograbadoras si su �nica experiencia de ellos es presionar unos
botones para registrar su programa favorito. Automotivaci�n que debe encontrar su
negocio tanto estimulaci�n como excitaci�n dirigiendo, o se encontrar� aburrirse y
su apuraci�n de entusiasmo. No importa si sus amigos encuentran su idea de negocio
particular indiferente; es lo que hace satisfizo lo que cuenta. Despu�s de todo es
usted que invertir� el tiempo, la energ�a y el dinero en su negocio, no sus amigos.
�Ha conseguido qu� toma? El sue�o con poseer su propio negocio y hacerse su propio
jefe va para muchos permanecer s�lo esto, un sue�o. Sin embargo, para aquellos

Escritura de un plan de negocios 13

con la determinaci�n y paseo para convertir sus sue�os en la realidad, entonces

algo es posible. Como lee este libro se supone que es uno de este n�mero listo para
tomar su futuro en sus manos y hacerse su propio jefe. Haci�ndose destinado En los
primeros d�as su negocio exigir� su compromiso total de muy poca recompensa
financiera. Esto puede poner una gran tensi�n tanto sobre usted como sobre su
familia por tanto los sacrificios se tendr�n que hacer. Tendr� que sobrevivir
probablemente en unos ingresos reducidos mientras el negocio se hace establecido.
Las vacaciones anuales en el sol se pospondr�n un rato y muy pocas tardes y los
fines de semana ser�n totalmente libres del trabajo. Usted y su familia deben creer
en su negocio y preparados para adaptarse a los cambios inevitables en su estilo de
vida que un nuevo negocio trae con ello. A una ense�anza a ser responsable Todo el
trabajo duro asociado con el comienzo de su propio negocio deber�a ser pesado m�s
que por muchas ventajas que son su propio jefe traer�. Ya no tomar� pedidos de
alguien m�s, es usted que les dar�. Ya no son usted s�lo otro n�mero o una cara
dentro de un personal, est� la persona encima, la que que toma todas las decisiones
y por �ltimo es usted que ser� responsable del �xito de su negocio. Tendr� que
recordar aunque, sea usted que tendr� que poner cosas derecho cuando se equivoquen,
es usted que tendr� que estar de pie detr�s de sus decisiones y es usted a que la
gente dar� vuelta para consejo y apoyo. Si est� listo para aceptar estos desaf�os
con determinaci�n y entusiasmo entonces est� listo para aceptar el desaf�o de
dirigir su propio negocio. Diez preguntas clave para pedir que usted Se haga estas
preguntas para ver si tiene lo que toma para dirigir su propio negocio:1. �Trabaja
con fuerza y decidido de hacer un �xito de su nuevo negocio? 2. �Totalmente est�n
dedicados usted a hacerse su propio jefe? 3. �Es un muy m� persona motivada que
prospera en presi�n y nuevos desaf�os?

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4. �Puede organizar a usted y su negocio para trabajar eficazmente, productivamente

y de manera rentable? 5. �Est� preparado para reveses y listo para reconocer que
las cosas no siempre ir�n como planeado? 6. �Puede tomar decisiones sanas y
mantenerse fiel a ellos en absoluto las consecuencias? 7. �Es capaz de aprender de
sus errores y asegurar que nunca pasen otra vez? 8. �Tiene la experiencia previa de
su idea de negocio elegida? 9. �Ha examinado su mercado potencial para asegurar que
sea capaz de tener �xito en �l? 10. �Son su familia y amigos totalmente detr�s de
usted y preparados a hacer sacrificios? Si ha sido capaz de contestar a todas estas
preguntas con un positivo y confidente S� entonces est� bien en el camino al
comienzo de su propio negocio y hacerse su propio jefe. ELIGIENDO SU NEGOCIO Una
vez que haya decidido tiene las calidades necesarias y capacidades de dirigir su
propio negocio que debe decidir despu�s qu� idea de negocio es correcta para usted.
Hay muchos modos de hacerse su propio jefe, �stos incluyen:���� descubrimiento de
un nuevo mercado especializado y desarrollo de un producto o servicio para
llenarlo. El desarrollo de un producto o servicio de calidad superior a ese del
concurso y luego la competici�n con ellos. La compra de un negocio ya establecido,
quiz�s con potencial no realizado. La compra de una oportunidad de licencia y la
utilizaci�n de una f�rmula comercial exitosa ya probada.

Escritura de un plan de negocios 15

Cualquier m�todo de hacerse su propio jefe lo elige le costar� el tiempo, el dinero

y la energ�a de despertar y corriendo por tanto se tendr� que asegurar que es capaz
de hacer un �xito de ello. El ACOPIO DE SU INFORMACI�N que est� en esta etapa
deber�a comenzar a reunir informaci�n. Si tiene que escribir a un ministerio para
ayuda o consejo, entonces haga as� ahora. Muchas organizaciones, entes
particularmente oficiales, son celebres por tomar semanas o meses para responder a
una pregunta. No hay nada m�s molesto que sentarse para escribir una secci�n de su
plan s�lo para descubrir la informaci�n que necesita no debe dar. La regla de oro
de recopilaci�n de informaci�n es coleccionar tanto de ello como posiblemente
puede. Nunca puede tener demasiada informaci�n. Incluso algo que no parece ser
importante ahora puede resultar ser crucial para su plan de negocios m�s tarde.
COMPILANDO SU PLAN DE NEGOCIOS Como un libro se separa en cap�tulos que siguen una
secuencia l�gica, tan tambi�n deber�a ser su plan de negocios. Aqu� est� un ejemplo
de los t�tulos de la secci�n que podr�a usar para compilar su plan: los Contenidos
Paginan El Resumen ejecutivo La Naturaleza de Su Negocio Su producto o Atienden Su
Mercado y Competidores Sus Operaciones del Plan de marketing Pron�sticos
Financieros Ap�ndices de An�lisis Financieros Una descripci�n r�pida Aqu� es una
descripci�n; cada t�tulo se explica detalladamente m�s tarde en el libro: la p�gina
de contenidos es un asunto de la preferencia personal si esto sigue o precede a su
resumen ejecutivo.

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El resumen ejecutivo Esto es un informe declaraci�n a�n concisa que se dise�a para
dar a su lector una descripci�n sobre su negocio resumiendo los puntos claves. Aqu�
deber�a describir lo siguiente:�� la situaci�n actual de su negocio. Los detalles
sobre quien comprar� sus productos o servicios, en que cantidades y por qu�.� Sus
objetivos cortos, medios y a largo plazo y c�mo se conseguir�n.� Un resumen de sus
pron�sticos financieros.� Los detalles de cuanto dinero necesita.

La naturaleza de su negocio Esta secci�n de su plan deber�a dar a su lector un

entendimiento sobre a qui�n es, lo que hace y c�mo lo hace. Los puntos siguientes
deber�an ser cubiertos: Su nombre comercial, direcci�n y n�mero del tel�fono de
contacto. El estatuto jur�dico comerciar� bajo. Detalles de sus miembros claves de
personal incluso usted. Su ubicaci�n. Sus objetivos comerciales y c�mo �stos se
conseguir�n. Su declaraci�n de la misi�n. Su mercado y competidores Esta secci�n de
su plan de negocios deber�a describir el mercado en el cual est�. Deber�a destacar
a qui�n sus clientes ser�n, lo que esperar�n de sus productos o servicios y
detalles de a qui�n y donde sus competidores son. Su plan de marketing que Su plan
de marketing describir� c�mo promover� y vender� sus productos o servicios.
Incluir� detalles de:���� el estudio del mercado su objetivo vende los m�todos de
mercadotecnia del concurso.

Las operaciones Su plan operacional son los elementos b�sicos de su negocio. Va

Escritura de un plan de negocios 17 17

ilustre a su lector los pasos que tomar� para asegurarse que su negocio funcionar�
tanto con �xito como de manera rentable. Pron�sticos financieros Esto es la parte
m�s dif�cil de compilar un plan de negocios. Obviamente se sentir� optimista, pero
es esencial ser realista. Cualquier director de sucursal bancaria que sepa su
trabajo ser� capaz de ver a trav�s de cualquier oferta basada en cifras infladas
que hacen el balance parecer bien. La �nica persona que enga�ar� es. Su estudio del
mercado ser� capaz de proveerle de un pron�stico de ventas exacto. El an�lisis
financiero Esto ir� de la mano con el pron�stico de ventas como el pron�stico de
ventas se presenta en la forma de pron�sticos del flujo de fondos que por su parte
llevan pron�sticos del balance y ganancias y p�rdidas. Los ap�ndices En los
ap�ndices deber�a incluir cualquier informaci�n que apoye y verifique cualquier
declaraci�n y asunciones que ha hecho en otras �reas de su plan de negocios.
DISE�O DE SU PLAN

No hay f�rmula del juego para dise�ar un plan de negocios exitoso. Cada plan se
diferenciar� en longitud y estilo seg�n el tipo de negocio. Sin embargo hay
caracter�sticas que deber�an ser aparentes en cada uno de ellos. Decidiendo la
longitud La longitud de su plan de negocios variar� seg�n la naturaleza del
negocio. Como una pauta su plan deber�a estar entre 25 y 40 p�ginas incluso las
portadas y cualquier ap�ndice. Obviamente si acaba de inventar un nuevo coche que
corre en el aire fresco va a necesitar un documento mucho m�s detallado que si
planee establecer un negocio de recorte de la hierba simple. La cantidad de capital
que tiene que levantar tambi�n tendr� un efecto en la longitud de su plan. En
t�rminos generales, m�s capital necesita el m�s largo el plan. Si espera levantar
100000� entonces algo qu� menos de 25 p�ginas con poca probabilidad convenzan a su
director de sucursal bancaria de prestarle dinero. Sin embargo, si s�lo requiere
unos cientos de libras, entonces un documento de 40 p�ginas es probable a la �nima
el lector y exagere su caso.

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La elecci�n del estilo correcto

Desarrollar� su propio estilo de la escritura pero siempre debe retener el inter�s

del lector y escribir en un estilo narrativo usando t�rminos diarios. Hay poco
punto en la utilizaci�n de la jerga t�cnica si el lector no puede entender lo que
trata de decir. Por ejemplo si 'tiene un 456 parachoques micro realzado con un 789
traductor de datos de memoria ampliado' significa que es una m�quina r�pida y
potente, entonces s�lo diga que es una m�quina r�pida y potente. Cada oraci�n
deber�a resultar del �ltimo en una secuencia l�gica como deber�a cada cap�tulo y
subt�tulo. Evite tratar de comunicar demasiadas ideas en una oraci�n. Recuerde que
trata de hacer su plan de negocios f�cil a leer y entender.
SIMPLIFICACI�N DE SU PLAN

La tarea de producir un plan de negocios puede parecer desalentadora pero con una
peque�a providencia la puede convertir en una experiencia muy agradable, y esto
despu�s de todo es una de las razones fundamentales de estar en el negocio - para
divertirse y disfrutar de lo que hace.
Diez pasos para ayudarle

1. Decida qu� negocio mejor le satisface y donde se deber�a localizar. 2. Compile

datos del estudio del mercado para resumir el concurso. 3. Decida cuanta capital es
capaz de invertir y poner luego sus objetivos comerciales. 4. Decida la estructura
legal de su negocio. Identifique su mercado objetivo. 5. Compile su estrategia de
comercializaci�n para mostrar c�mo vender� su producto o servicio. 6. Calcule
cuantos empleados necesitar� y lo que costar�n. 7. Ponga en una lista cualquier
equipo que necesite y cu�nto costar�. 8. Compile su flujo de fondos, ganancias y
p�rdidas y pron�sticos del balance.

Escritura de un plan de negocios 19

9. Ponga en una lista sus asunciones que indican c�mo lleg� a estas cifras. 10.
Escriba notas sobre cada uno de los susodichos puntos. Cuando haya completado todos
estos puntos estar� listo para comenzar a escribir su plan de negocios.
Independientemente de la talla de su organizaci�n comercial deber�a ser capaz de
condensar toda la informaci�n que se ha juntado y desea comunicar en 20 a 40
p�ginas incluso todas las portadas. Nadie que lee su plan tendr� el tiempo para
vadear a trav�s de un documento la duraci�n de guerra y Paz. La EDICI�N DE SU PLAN
despu�s de Que ha juntado toda su informaci�n que la tarea de realmente sentarse y
escribir su plan comienza. La llave a la escritura exitosa siempre debe compilar un
borrador primero entonces lo dejan durante unos d�as. Cuando vuelva a su esbozo,
l�alo y luego l�alo otra vez decidiendo c�mo se puede mejorar. S�lo la edici�n,
volver a escribir y ajuste fino har�n su plan en el mejor documento que puede
producir posiblemente. De ser posible, consiga que un amigo o colega lean
rapidamente su borrador antes de que comience en su original. El punto de vista a
veces de alguien m�s puede resultar ser inestimable; no hay sustituto de la cr�tica
constructiva. Preparando el original Cuando comience a compilar su original de su
borrador, tome el cuidado particular que su documento sea gramaticalmente correcto
y que cualquier error de ortograf�a se ha corregido. Si usa un procesador de textos
para producir su plan, entonces no conf�e s�lo en la instalaci�n del control de la
ortograf�a para enmendar cualquier error de ortograf�a: algunas palabras con s�lo
una carta a�adieron o quitaron puede hacer una palabra diferente que aunque
deletreado correctamente no es gramaticalmente correcta. Encontrando a alguien
ley�ndolo Antes de presentar su plan a cualquiera, consiga que un amigo o colega lo
lean rapidamente y les pregunten si entienden lo que trata de comunicar. Si hay
alguna parte de su plan no entienden, entonces corrigen, vuelven a escribir y
ajuste fino hasta que realmente tenga sentido. Si tuvieran un problema
entendi�ndolo entonces puede estar seguro que su lector comercial intencionado
tendr� el mismo problema. Por �ltimo es

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responsable de cualquier error, as� aseg�rese que ninguno permanece. Los m�todos
alternativos para producir su plan de negocios Adem�s de la compilaci�n de su plan
de negocios usted mismo hay varias otras opciones podr�a considerar la
utilizaci�n:� un contable o la consulta comercial ser�an capaces de producir un
plan de negocios de su parte, pero el coste de esto probablemente ser�
completamente considerable. Hay varios paquetes del ordenador que son el suministro
beneficioso que ha completado la investigaci�n inicial usted mismo, �stos incluyen:
Plan de negocios de la Pen�nsula - disponible de Pen�nsula, Casa del Huerto, la
Avenida de St John, Bridlington YO16 4ND. Tel.: (01262) 673591. Plan de negocios de
PlanIT - disponible de Roderick Manhattan Group Ltd., 123 Disraeli Road, Putney,
SW15 3DZ de Londres. Tel.: (020) 8875 4444. LISTA DE COMPROBACIONES � Antes de que
comience a compilar su plan de negocios, hacer absolutamente seguro que entiende
por qu� un plan es necesario, quien lo leer� y para que motivos. Lleve tiempo para
tasar realmente si tiene lo que toma para dirigir el negocio intencionado. �Ser su
propio jefe puede parecer muy encantador pero est� listo para dirigir su negocio
profesionalmente, competentemente y de manera rentable? Cuando elige un negocio,
ser seguro de elegir el correcto y disfrutar de lo que hace. Investigue su nueva
oportunidad comercial o comercial intencionada totalmente. Examine cada aspecto y
detalle del establecido y operaci�n para asegurarse que sabe que esperar.

� �

Escritura de un plan de negocios 21

Con toda la informaci�n necesaria para dar comienzan a compilar un borrador de su

plan de negocios, prestando la particular atenci�n al detalle y al dise�o,
disposici�n y guardando un aspecto simple. Cuando compila su plan terminado de su
borrador, presta la particular atenci�n a la edici�n y elimina toda la ortograf�a,
gram�tica y errores de la puntuaci�n.

ESTUDIOS DEL CASO

Joshua y Jake quieren comprar una licencia Joshua y Jake son dos amigos que han
colaborado en un negocio minorista durante los seis a�os pasados. Han desarrollado
unas relaciones de trabajo excelentes y tambi�n est�n buenos amigos lejos de su
ambiente de trabajo. Una oportunidad de comprar un negocio de licencia establecido
cerca de sus casas se ha anunciado en un peri�dico local. El propietario presente
desea retirarse debido a la mala salud y ha presentado de mala gana el negocio para
la venta. Despu�s de reuni�n tanto con la compa��a de licencia como con el
propietario, Joshua y Jake deciden que quieren comprar el negocio y dirigirlo entre
s�.
Jasmine descubre un lugar del mercado

Jasmine ha gastado los tres a�os pasados trabajando en una tienda de la tarjeta de
saludos. Durante ese tiempo ha descubierto que un nuevo mercado especializado
produce calendarios personalizados y diarios con todas las fechas importantes de su
cliente ya imprimidas. Las Creaciones del calendario se financiar�n de sus propios
ahorros pero compilar� un plan de negocios poner sus objetivos comerciales en el
contexto. Esto la avisar� si tiene un concepto comercial viable o s�lo un sue�o
imposible. Luke espera ampliarse Luke dirige su propia empresa de ingenier�a y
actualmente emplea a 30 personas que le ayudan a generar un volumen de ventas de �2
millones. Su compa��a acaba de ganar un contrato grande para proveer a un
fabricante de autom�viles grande de varios componentes y equipo. El contrato
implicar�a emplear al personal suplementario para enfrentarse con la demanda y
ampliar su local existente en su sitio web existente o trasladarse al local m�s
grande quiz�s hasta en una nueva �rea. Luke espera financiar la extensi�n con una
combinaci�n de inversiones y subvenciones. Necesita un plan de negocios convencer a
ambos inversionistas potenciales de que tiene a

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el negocio que vale la pena invertir en y varios ministerios que ser�a elegible
para la ayuda de la subvenci�n.

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Su idea de negocio
A fin de comunicar con eficacia su idea de negocio a otros es esencial definir
claramente la estructura b�sica de su negocio. Su idea de negocio forma el n�cleo
de su plan de negocios y es el punto de partida del cual cada otro aspecto emanar�.
Una definici�n clara de sus intenciones es esencial para inversionistas para hacer
decisiones racionales en cuanto a su oferta. Este cap�tulo cubrir� los procesos
implicados en establecer su negocio. Todas las secciones son igualmente importantes
y formar�n la parte introductoria de su plan de negocios. De esta informaci�n el
lector debe ser capaz de ganar un entendimiento claro y conciso de su idea de
negocio.
PLANIFICACI�N DE SU PERSONA JUR�DICA

Una vez que haya decidido qu� tipo del negocio le gustar�a dirigir la siguiente
tarea es elegir a la persona jur�dica bajo la cual comerciar�. Hay tres tipos
principales, cada uno con su propio juego de ventajas y desventajas. Miraremos a
cada uno m�s detalladamente para ayudarle a decidir que los mejores pleitos sus
necesidades:� comerciante individual � sociedad � sociedad an�nima. Haci�ndose un
comerciante individual Ya que el nombre sugiere que esto es por lo general un
negocio de la persona donde un individuo ha sido �nicamente responsable de
arrancarlo y levantar toda la capital necesaria. Hay muy poca burocracia con este
tipo del negocio y no hay formalidades legales particulares para adherirse a. Sin
embargo, se deber�a poner en contacto con las autoridades de la Seguridad social y
Impuestos internos para informarlos que trabajar� para usted y cuando tenga la
intenci�n de comenzar a comerciar. Ser�n capaces de darle el consejo adicional

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y se puede poner en contacto a trav�s de su gu�a telef�nica local o:1. Impuestos
internos, Casa de Somerset, El Hilo, WC2A 1LB de Londres. Tel.: (020) 7438 6622. 2.
Departamento para Trabajo y Pensiones, Unidad de la Correspondencia, la Habitaci�n
112, El Adelphi, 1-11 John Adam Street, WC2N 6HT de Londres. Tel.: (020) 7712 2171.
Entrar en la sociedad Una sociedad es similar a un comerciante individual en el
cual es simple establecer. Cada compa�ero tiene la responsabilidad ilimitada de
todas las deudas de la sociedad. Puede haber algo desde en medio dos y 20 miembros,
cada uno con el mismo objetivo - para hacer una ganancia. Por esta raz�n una
caridad no se puede hacer una sociedad. Como con un comerciante individual, una
sociedad no se tiene que registrar y no es obligatorio tener cualquier forma del
acuerdo de asociaci�n. Sin embargo es fuertemente aconsejable hacer preparar tal
acuerdo por un abogado al principio de su negocio, aun si su socio de negocio es su
esposa, marido o mejor amigo. As�, si hay alguna vez alguna disputa, ambos partidos
tendr�n un documento para referirse a. Cubrir�a tales cosas como:1. �c�mo se
alcanzar�n las decisiones si los compa�eros discrepan? 2. �En cu�nto el dinero
acompa�ar� cada uno puesto? 3. �Qu� pasar� si un compa�ero quiere salir? Puede
desear incluir a un socio secreto en el negocio. Un socio secreto proporcionar�a la
capital, pero tendr�a el voto en el d�a al d�a seguido del negocio. El socio
secreto puede decidir hacerse un compa�ero limitado el que significa que s�lo
ser�an obligados de su inversi�n inicial y nada m�s. Al menos un miembro de una
sociedad debe ser un socio colectivo con la responsabilidad ilimitada de todas las
deudas de la sociedad. Una sociedad, como un comerciante individual, no est�
legalmente obligada a publicar sus cuentas. La formaci�n de una sociedad an�nima
Sociedades an�nimas es el tipo m�s complejo del negocio para establecer. Una vez
formado, una sociedad an�nima es una persona jur�dica completamente separada de su
due�o (due�os). Los individuos que lo poseen s�lo son econ�micamente responsables
de pagar las partes con las cuales se publican. Una sociedad an�nima tiene que
pagar el impuesto de sociedades en sus ganancias y PAYE m�s

Su idea de negocio 25

contribuciones de la seguridad social de parte de sus empleados. Si es un director

se tratar� como un empleado y tener la seguridad social de la Clase 1 y el impuesto
sobre la renta descontado de su sueldo. Hay dos tipos de la sociedad an�nima,
privada y p�blica, cada transporte ventajas y desventajas. M�s informaci�n sobre
sociedades an�nimas se puede obtener poni�ndose en contacto con su consejero
profesional. La adquisici�n adelante ayuda pueden haber ventajas fiscales de
comerciar bajo una estructura particular. Por ejemplo, en los primeros a�os de un
negocio cuando las ganancias pueden ser peque�as, puede valer la pena hacer
funcionar como un comerciante individual o sociedad, y luego registrarse como una
sociedad an�nima m�s tarde. Su contable ser� capaz de aconsejar que es la mejor
estructura legal para satisfacer sus necesidades. Aseg�rese el contable que elige
profesionalmente se califica (que por lo general significa 'diplomado') y tiene un
historial probado. La recomendaci�n personal es la mejor manera de encontrar a un
contable bueno. Las penas financieras por el consejo pobre podr�an ser severas. Los
contables buenos deber�an ganar sus honorarios del dinero le salvan en el impuesto.
El Instituto de Contadores p�blicos en Inglaterra y Pa�s de Gales ser� capaz de
proveerle de una lista de sus miembros locales; se puede poner en contacto en el
Apartado de correos 433, los contadores p�blicos Hall, Moorgate Place, EC2P 2BJ de
Londres. Tel.: (020) 7920 8100. Deber�an dar la ELECCI�N DE SU NOMBRE COMERCIAL
Mucho tiempo y larga deliberaci�n a su nombre de comercio del negocio. Deber�a
reflejar la imagen que desea retratar a sus clientes sobre a qui�n es y lo que
hace. Por ejemplo, los constructores Dave Bodgitt y John Leggit tendr�an m�s �xito
comercial que llama su sociedad Dave y los Servicios p�blicos de John que
simplemente Bodgitt y Leggit. Puede sentir la palabra Limitada despu�s de que su
nombre retratar� una imagen de una organizaci�n grande aun si son s�lo unos dos
equipos de la persona. La elecci�n de un nombre comienza a crear una identidad para
su negocio. La utilizaci�n de un logotipo El nombre por el cual finalmente decide
aparecer� en todos sus papeles con membrete, resbalones del elogio, tarjetas de
visita, facturas, hojas de pedido, veh�culos y ropa para llamar pero unas �reas.
Por lo tanto puede ser a

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plan bueno de incorporar un logotipo dentro de su nombre comercial o como una

imagen gr�fica separada. Hay mucha publicidad y las empresas comerciales que ser�n
capaces de dise�ar un logotipo para usted. Procure convenir en un precio escrito
antes de que cualquier trabajo comience. Si no hace, entonces el coste puede ser
muy alto sobre todo cuando la compa��a comienza a acusarle para su 'tiempo
pensador'. Para un precio nominal la mayor parte de impresoras de la calle mayor
producir�n una peque�a selecci�n de logotipos posibles para usted para elegir de.
Puede haber dise�ado un logotipo usted mismo en cuyo caso 'valdr� la pena ponerse
en contacto con El Registro de Marcas registradas quien ser� capaz de ofrecer la
ayuda y el consejo sobre la solicitaci�n de una marca registrada. Se los pueden
poner en contacto en la Casa del Concepto, Cardiff Road, Newport, Pa�s de Gales del
Sur NP10 8QQ. Tel.: (01633) 814991. Los nombres controlados All� son algunos
nombres controlados que no le permiten usar sin el primer permiso oficial que se
pone. �stos incluyen las palabras Bank, International y Royal. Esto debe parar
negocios que afirman ser algo que no son. La lista completa est� disponible como un
gu�a Control titulado de Nombres comerciales del Ministerio de Comercio e Industria
en 1 Victoria Street, SW1H 0ET de Londres. Tel.: (020) 7215 5000.
LA DEFINICI�N DE LA NATURALEZA DE SU NEGOCIO

Para el lector de su plan de negocios tomar cualquier decisi�n sobre el futuro de

su negocio, debe asegurar primero que sepan que todos all� deben saber sobre c�mo
su negocio trabaja y por qu� cree que su negocio tendr� �xito. Esta secci�n de su
plan de negocios le dar� la oportunidad de presentar al lector en su idea de
negocio resumiendo claramente la naturaleza de su negocio. Esto ser� una
descripci�n de c�mo su negocio trabaja; muchos de los temas aparecer�n en mayores
detalles m�s tarde en su plan de negocios. Est� claro y preciso en esta
descripci�n, pero no suponer que su lector entienda totalmente lo que trata de
comunicar. Incluso la informaci�n previa es una idea buena de comenzar esta secci�n
dando al lector alguna informaci�n previa sobre su negocio. El principio
describiendo c�mo lleg� a su idea de negocio; declare lo que su nombre comercial es
y explique por qu� lo ha elegido. A menudo se dice esto cuando un

Su idea de negocio 27

el inversionista pone la capital en un negocio, realmente no apoyan 'el negocio',

pero la persona detr�s del negocio. Por lo tanto tambi�n debe describir las
habilidades y experiencia que tiene que puede ser relevante para su negocio. Esta
necesidad s�lo ser una descripci�n como sus habilidades y experiencia ser� cubierta
m�s tarde en este cap�tulo seg�n el Listado de su personal clave (la p�gina 31).
Dar detalles comerciales que El recipiente esperar� saber bajo qu� forma jur�dica
comerciar� y por qu� lo ha elegido. Si todav�a no ha comenzado a comerciar entonces
puede incluir la fecha tiene la intenci�n de comenzar su negocio. Quiz�s tiene la
intenci�n de comprar un negocio que se establece ya y comercio, en cuyo caso el
lector querr� saber por qu� el negocio est� en venta y si el precio inicial es
justo. Una recomendaci�n personal de su contable de justificar el precio de venta
ir� un largo camino de convencer al lector de que tiene mucho. Para un estado
comercial ya establecido cuando, donde y por qu� el negocio se lanz�. Incluya un
breve resumen de resultados financieros del negocio y logros hasta ahora. Las
copias de las cuentas anuales actuales a partir de a�os anteriores se deber�an
incluir en su ap�ndice.
LA DESCRIPCI�N DE SUS PRODUCTOS O SERVICIOS

Cuando escribe sobre sus productos o servicios, imagina a su lector como un

principiante con poco o ning�n entendimiento de su concepto comercial. Es muy
atractivo suponer que su lector entienda autom�ticamente lo que trata de comunicar,
pero antes del final su lector debe tener m�s que un entendimiento de paso de sus
productos o servicios. Obviamente el m�s complejo que su producto o servicio son,
entonces m�s detalle en el cual tendr� que entrar. Por ejemplo, si acaba de
desarrollar un nuevo m�todo para convertir el agua de mar en el agua potable en una
fracci�n del coste y tiempo tomado por el proceso de desalaci�n presente, entonces
tendr� que explicar en mayores detalles que si debiera arrancar aproximadamente un
negocio de limpieza de la ventana. Evite tratar de 'vender' sus productos o
servicios a su lector en esta etapa; esto vendr� m�s tarde cuando se encuentre cara
a cara. At�ngase a los hechos y ser espec�fico.

28

PROTECCI�N DE SU IDEA DE NEGOCIO

Si ha desarrollado un nuevo producto o invenci�n - o en efecto si su idea de

negocio es un totalmente nuevo concepto - entonces deber�a dar el pensamiento serio
de la protecci�n contra el robo de su producto, invenci�n o idea. Esto se puede
hacer de varios modos seg�n la naturaleza de su negocio. Hay cuatro tipos
principales de la protecci�n, cada uno que se relaciona con un aspecto diferente de
su negocio.���� Una patente protege c�mo su producto trabaja. El registro del
dise�o protege c�mo su producto mira. Una marca registrada protege lo que su
producto se llama. Un copyright protege su trabajo de registro, peri�dico o
pel�cula.

Los gu�as que se relacionan con el registro de dise�os son disponibles gratis del
Registro del Dise�o. Tres folletos C�mo Preparar una Solicitud de patente del Reino
Unido, Solicitando una Patente e Introduciendo Patentes: Un Gu�a para
Inversionistas, est�n todos disponibles de la Oficina de patentes. La solicitaci�n
de una Marca registrada y el Diario de Marcas registradas (publicado cada
mi�rcoles) est� ambos disponible gratuitamente del Registro de Marcas registradas.
El Registro del Dise�o, la Oficina de patentes y el Registro de Marcas registradas
se pueden todos poner en contacto en la Casa del Concepto, Cardiff Road, Pa�s de
Gales del Sur NP10 8QQ. Tel.: (01633) 814991. Los formularios de inscripci�n y los
detalles sobre el registro de un copyright est�n disponibles de los Papeleros Hall,
Ave Maria Lane, Ludgate Hill, EC4M 7DR de Londres. Tel.: (020) 7236 1156. Otro
Instituto de direcciones �til de Agentes de la Marca registrada, 4to Piso, Casa de
Cant�rbery, 2-6 Sydenham Road, Croydon, Surrey CR9 3JX. Tel.: (020) 8686 2052.
Instituto de Poseedores de una patente & Inventores, Suite 505A, Casa de Triunfo,
189 Regent Street, W1B 4JY de Londres. Tel.: (020) 7434 1818. El Instituto
Diplomado de Agentes Evidentes, 95 Chancery Lane, IDT de WC2A de Londres. Tel.:
(020) 7405 9450.
LA DEFINICI�N DE SUS OBJETIVOS COMERCIALES

Ahora que el lector tiene un mejor entendimiento de su negocio

Su idea de negocio 29

concepto, es capaz de mostrarles exactamente que direcci�n su negocio va a tomar y

c�mo se pondr� all�. Sus objetivos comerciales ser�n un cianotipo de usted para
trabajar a que le mostrar� lo que espera conseguir y por cuando. Es muy importante
definir sus objetivos claramente al principio de su negocio; esto s�lo no mostrar�
al lector que ha estudiado detenidamente el futuro a largo plazo de su negocio,
pero tambi�n pondr� sus ideas en el contexto. Cada uno en el negocio tiene un juego
diferente de objetivos seg�n a qui�n son y la naturaleza de su negocio. Sus
objetivos pueden ser tan simples para comerciar todav�a al final de primer a�o, o
tan detallados para obtener una cuota de mercado del 25 por ciento hacia el final
de su tercer a�o. Todo lo que sus objetivos son, estar listos para justificar
cualquier declaraci�n que haga con hechos y cifras. Obviamente quiere ser optimista
pero las asunciones salvajes no cortar�n ning�n hielo con sus inversionistas. Est�
tan prudente como posiblemente puede; guarde sus objetivos realistas y al alcance.
Recuerde, es mucho mejor subestimar y sobreconseguir que sobrestimar y bajo -
consiguen. La definici�n de sus objetivos a corto plazo En 'el corto plazo' general
significa los doce meses iniciales del comercio. Si ha pensado con cuidado en sus
objetivos entonces deber�a ser capaz de ponerlos en una lista exactamente y en el
pedido se alcanzar�n. Como muy pocos negocios hacen mucha ganancia en el primer
a�o, su objetivo a corto plazo puede ser sobrevivir el primer a�o con un peque�o
sobregiro y una cartera de pedidos llena. Definiendo sus objetivos del medio plazo
El medio plazo cubrir� los dos primeros a�os. Obviamente �stos no se declarar�n en
tantos detalles como sus objetivos a corto plazo pero sin embargo todav�a deber�an
representar asunciones con cuidado calculadas. Quiz�s le gustar�a pagar su pr�stamo
comercial o reducir su sobregiro; si por tanto su pron�stico del flujo de fondos
deber�a ilustrar c�mo. La definici�n de sus objetivos a largo plazo que Estos
objetivos mandan a los tres primeros a�os y m�s all� y como tal puede ser tan
amplia como son largos. Es muy dif�cil para cualquiera estimar donde un negocio
ser� despu�s de tres a�os, por tanto sus objetivos a largo plazo se pueden declarar
en t�rminos m�s generales. Sus objetivos a largo plazo pueden incluir el empleo de
m�s personal, la introducci�n de m�s productos o la ampliaci�n de su negocio. Todo
lo que sean pueden ser un poco m�s que sue�os en esta etapa pero todav�a deber�an
ser prudentes y alcanzables.

30

LA COMPILACI�N DE SU DECLARACI�N DE LA MISI�N

Una declaraci�n de la misi�n es una breve definici�n de su filosof�a comercial

total con relaci�n a sus productos o servicios y el nivel de la satisfacci�n del
cliente que desea desarrollar y mantener. Aunque s�lo una breve declaraci�n debiera
encapsular todos sus objetivos comerciales y proveer a su personal, clientes y a
usted con un juego claro de objetivos de trabajar a. Los puntos claves para hacer
Muchas corporaciones grandes pagar�n una peque�a fortuna para tener su declaraci�n
de la misi�n profesionalmente compilada, pero mientras incluye los puntos
siguientes en su declaraci�n, entonces suya puede ser tan din�mica como suya.
Estado:� que negocio est� en y por qu� �� su objetivo estrat�gico, detallando lo
que quiere conseguir sobre el pr�ximo a tres a�os c�mo lo har�, por ejemplo por la
calidad del servicio o adhiri�ndose a valores estrictos y est�ndares.

Con el tiempo su declaraci�n de la misi�n tendr� que cambiar ya que sus objetivos
se encuentran. Si consigue su objetivo intencionado de hacerse el l�der del mercado
entonces su declaraci�n se tendr� que actualizar para reflejar esto. Los Planes de
negocios de F�nix del ejemplo se han fundado para llenar un lugar que existe en el
mercado. Nos especializaremos en la compilaci�n de planes de negocios
profesionalmente envasados y planes de marketing tanto r�pidamente como
eficazmente, en una fracci�n de los precios de nuestros competidores, manteniendo
los niveles superiores de calidad y servicio del cliente siempre. Es nuestra
intenci�n de hacerse el l�der del mercado dentro de los pr�ximos cinco a�os. El
�xito de nuestro negocio ser� directamente bajo la influencia de nuestra dedicaci�n
para mejorar continuamente la calidad y servicio en cada aspecto de nuestra
operaci�n.
Su idea de negocio 31

DESCRIPCI�N DE SU UBICACI�N

Despu�s en la importancia a la naturaleza de su negocio es su ubicaci�n. En un

mundo ideal cada negocio se localizar�a donde podr�a conseguir ganancias m�ximas
para el coste m�nimo, pero ya que no vivimos en tal mundo entonces su ubicaci�n se
debe elegir con el cuidado sumo. Si trabaja de la casa entonces su ubicaci�n se
define ya. Si no, la tarea de encontrar la ubicaci�n perfecta puede ser muy
dif�cil. La naturaleza de su negocio tendr� una gran influencia a su ubicaci�n. Por
ejemplo si dirige un garaje, restaurante o una tienda, sus clientes vendr�n a usted
y su ubicaci�n tendr� una importancia primordial. Si, sin embargo, est� en la
construcci�n, sondando o industria el�ctrica entonces tendr� que ir a sus clientes
y sus habilidades de mercadotecnia importar�n mucho m�s que su ubicaci�n f�sica.
LISTADO DE SU PERSONAL CLAVE

Esta secci�n de su plan de negocios le dar� la oportunidad de introducir la fuerza

impulsora de su negocio al lector. Ya el lector tendr� un entendimiento muy bueno
de sobre qu� su negocio es todo, lo que vender� y c�mo lo vender�.� Ahora es el
tiempo para mostrar que usted y sus colegas lo pueden hacer pasar.

Aun si tiene el concepto comercial m�s simple alguna vez, sin la mezcla correcta de
la gente detr�s de usted su negocio se estancar� r�pidamente. Sus inversionistas
potenciales van a examinar no s�lo su concepto comercial, sino tambi�n sus
atributos personales. �Querr�n saber, ha conseguido qu� toma para conseguir el
�xito a largo plazo? �Est� preparado para trabajar la semana de horas muy larga en
semana, hasta a�o en el a�o, con poca recompensa en primer lugar? Si tiene alguna
habilidad relevante, experiencia o calificaciones, los incluye ahora. �stos pueden
ser evidenciados por la inclusi�n de su curriculum vitae y cualquier certificado o
diplomas en el ap�ndice. Muestre c�mo har� a un empleador excelente. Resuma su
estrategia de alquiler y cualquier peculiaridad que ofrezca como un empleador como
participaci�n en los beneficios, incentivos para trabajo bueno y horas de trabajo
flexibles. Para empleados clave deber�a describir brevemente su fondo incluso su
nombre, experiencia relevante anterior y �xito,

32

calificaciones educativas y profesionales y detalles de sus m�todos directivos.

LISTA DE COMPROBACIONES ����� �Ha decidido bajo qu� persona jur�dica su negocio
comerciar�? �Ha elegido el nombre comercial que usar� para su negocio? �Ha
explicado la naturaleza de su negocio? �Ha descrito qu� vende a su lector en el
f�cil para entender t�rminos? �Es consciente su lector de las aspiraciones que
tiene para su negocio y qu� anda tomar� para asegurar que �stos se encuentren? �Es
la declaraci�n de la misi�n que ha compilado realmente representativo de qu� quiere
conseguir? �Son los miembros claves de su personal descrito de tal modo de destacar
c�mo contribuir�n al �xito de su negocio?

� �

LOS ESTUDIOS DEL CASO Joshua y Jake se acercan al banco El precio inicial de 25000�
para el negocio han sido predeterminados por la oficina central de licencia con
poco cuarto para la negociaci�n. Sin embargo, despu�s de examinar las cuentas de
los tres a�os anteriores, Joshua y Jake sintieron que esto pareci� ser un precio
justo basado en el nivel actual de ventas y gastos generales. Podr�an levantar
7000� entre s� y 3000� adicionales de los padres de Joshua. Su siguiente tarea
ser�a acercarse al banco de 15000� adicionales. Jake hab�a sostenido una cuenta con
un banco local para varios a�os por tanto se decidi� acercarse a este banco
primero. Una visita al banco revel� la necesidad de compilar un plan de negocios y
para una cita para entonces hacerse.

Su idea de negocio 33

Jasmine conduce su propio estudio del mercado antes de Que Jasmine cambie la
seguridad de un trabajo regular y salarios regulares para la incertidumbre de
dirigir su propio negocio decide realizar su propio estudio del estudio del
mercado. Quiere ver si tiene un concepto comercial viable. El funcionamiento en una
tienda de la tarjeta de saludos le da una oportunidad ideal de dirigirse a la gente
que compra ya calendarios. La respuesta inicial es muy alentadora, y Jasmine decide
seguir adelante con su propia revisi�n del estudio del mercado. Los compradores de
la calle mayor se contemplan en varios tiempos del d�a y semana a fin de obtener un
corte transversal bueno de demandados. Otra vez Jasmine logra generar una respuesta
positiva. Luke tasa su situaci�n que ha estado en el negocio durante cinco a�os da
a Luke un borde cuando viene a evaluaci�n de su situaci�n actual y compilaci�n de
un plan de negocios. Su pron�stico financiero se podr�a hacer con cierto nivel de
la exactitud ya que la mayor parte de sus c�lculos estar�an basados en la
experiencia reciente. A fin de enfrentarse con la cantidad de trabajo suplementaria
que se generar�a de su nuevo contrato, una inversi�n de 350000� ser�a necesaria
para poner su local presente al d�a, y necesitar�a 150000� adicionales para comprar
la nueva maquinaria. La ACCI�N SE�ALA 1. Ponga en una lista las ventajas
principales y las desventajas de las varias entidades comerciales legales
disponibles para usted. �Qu� son las ventajas de elecci�n la entidad que tiene? 2.
�Definir sus objetivos comerciales clave? �C�mo asegurar� que estos objetivos se
encuentren? 3. Prepare una lista de los diez rasgos generales y ventajas de su
producto o servicio. Considere c�mo �stos har�n a sus clientes comprar a usted.

3
Definici�n de su mercado
La mercadotecnia significa muchas cosas diferentes para muchas personas diferentes.
A unos, la mercadotecnia es simplemente un proceso por el cual los negocios s�lo
grandes se deber�an referir; a otros es s�lo una manera cara de averiguar lo que el
cliente quiere. Todo lo que sus opiniones sobre la mercadotecnia son, no se puede
esconder del hecho que es una necesidad de todos y cada negocio no importa de que
tama�o o peque�o y no s�lo un accesorio para los negocios m�s grandes con
presupuestos enormes para gastar. La mercadotecnia se puede simplemente describir
como: c�mo traer el negocio.
�POR QU� MERCADOTECNIA DE USO?

En la primera instancia tiene que decir a sus clientes sobre el producto o servicio
que se vende pero m�s importantemente debe vender algo que realmente quieren y
comprar�n. Esto es donde sus m�todos de mercadotecnia resultar�n ser inestimables.
Los m�todos de mercadotecnia vienen a muchas formas y tallas, pero se pueden
f�cilmente resumir en una palabra, investigaci�n. Sus m�todos de mercadotecnia le
ayudar�n a identificar su mercado potencial y todo lo asociado con �l. Averiguar
s�lo si su producto o servicio se vender�n no est� bastante solo. Tiene que ser
consciente de:� quien comprar� a usted � con qu� frecuencia va ellos comprar � la
cantidad comprar�n � lo que est�n preparados para pagar � lo que hace esperan
ponerse por su dinero � que los peri�dicos hacen leen � donde hacer publicidad para
maximizar la respuesta � quien y donde est�n sus competidores.

34

La definici�n de su mercado 35

INVESTIGACI�N DE SUS CLIENTES

Sus clientes potenciales son uno de los elementos m�s importantes de su negocio.
Sin clientes su negocio no es nada: dejar� de ser. Trate a sus clientes bien y
volver�n una y otra vez, pero los trastornar�n una vez y los puede haber perdido
para la vida. Muchos nuevos negocios se forman en la creencia que tan pronto como
comienzan a comerciar entonces los clientes vendr�n. En realidad nada podr�a ser
adelante de la verdad. La compilaci�n de un plan de negocios es todo sobre futura
planificaci�n y adquisici�n de estrategias de asegurar que su negocio sea tanto
viable como provechoso. Por lo tanto, para comenzar hasta a considerar la direcci�n
su negocio tomar� sin la primera consideraci�n que su base del cliente es el
suicidio de mercadotecnia. Saber y el entendimiento a qui�n sus clientes son ser�n
cruciales cuando idee su plan de marketing y decide quien apuntar para su
publicidad y promoci�n. Un negocio realmente exitoso proporcionar� un producto o
servicio que tiene una petici�n universal a todos y cada cliente y es capaz de
satisfacer todas sus necesidades.
SEGMENTACI�N DE SU MERCADO

La palabra del zumbido en la mercadotecnia durante los �ltimos a�os ha sido 'el
mercado \segmentation'. Es improbable que su negocio ser� capaz de venderse a cada
parte de la industria en la cual est�. En cambio tiene que descubrir qu� segmento
del mercado ser� m�s lucrativo y provechoso. Ejemplo: dos restaurantes que Dos
restaurantes en lados opuestos del camino pueden estar en el mismo mercado total de
la comida que provee para clientes, pero podr�an estar en segmentos completamente
diferentes de ese mercado, dependiendo por ejemplo del tipo de la comida que
sirven, los precios que cobran, la decoraci�n del local y calidad del servicio que
ofrecen. Uno podr�a ser un restaurante de primera calidad apuntado a una clientela
de alto gasto, el otro una 'cuchara grasienta' con su propio tipo de clientes. �ste
es dos negocio similar en segmentos completamente diferentes del mismo mercado.
COMPILACI�N DE SU ESTUDIO DEL MERCADO

C�mo compilar su estudio del mercado podr�a ser casi un libro en s� mismo - de
hecho hay ya varios libros disponibles en el

36

sujeto. Su tienda del libro local y biblioteca tendr�n una amplia selecci�n para
usted para elegir de. La segmentaci�n del mercado es s�lo un �rea de su estudio del
mercado. Aunque importante, es a�n m�s importante mirar su mercado potencial en
conjunto. El estudio del mercado en su forma m�s simple es el nombre dado al m�todo
de confrontar, almacenar, organizando y tasando la informaci�n sobre clientes,
competidores y cualquier otro modo que influyan en ellos en la compra de productos.
Si comienza un nuevo negocio o lanza un nuevo producto o servicio, su investigaci�n
se deber�a compilar antes de que embarque totalmente en el proyecto. A largo plazo
el tiempo pasado para c�mo investigar su mercado potencial estar� el tiempo bien
pasado, sobre todo si descubre que un defecto principal en su idea o a�n peor
averigua que ni siquiera hay un mercado. Al menos entonces s�lo podr�a haber
perdido el tiempo y energ�a que ha tomado para compilar sus datos y no miles de
libras en la reserva que no puede vender o un producto que ser� demasiado caro
fabricar. La decisi�n de sus objetivos de mercadotecnia La mejor manera de comenzar
su estudio del mercado es considerar que informaci�n quiere descubrir de su
investigaci�n. Aqu� est�n algunas preguntas para usted para considerar:����� �qu�
necesitan sus clientes de usted? �Qui�n es su mercado intencionado y qu�
informaci�n quiere averiguar sobre ellos? �Qui�n y donde est�n el concurso y c�mo
se comparan con usted? �Hay all� alguna �rea del mercado que es capaz de explotar?
�Haga probar vendi� su producto con sus clientes potenciales?

Con estos objetivos en mente su estudio del mercado claramente se definir� y le

permitir� ganar una mejor perspicacia al mercado en el cual est�. S�lo cuando es
capaz de contestar que las susodichas preguntas usted mismo le van ser capaz de
comenzar a dise�ar su cuestionario. Los tipos del estudio del mercado Por lo
general hay dos tipos diferentes del estudio del mercado para usted para considerar
cuando est� a punto de comenzar a compilar sus datos. �stos son:

La definici�n de su mercado 37

� investigaci�n de campa�a � investigaci�n del escritorio. Investigaci�n de campa�a

Esto se obtiene coleccionando datos iniciales del gran p�blico en conjunto y puede
tomar muchas formas diferentes con semejanzas fundamentales, un cuestionario. El
cuestionario se desarrollar� de la informaci�n posada en los objetivos de
mercadotecnia y se escribir� con �stos en mente. Obviamente, la informaci�n que
quiere descubrir de su estudio del mercado influir� en las preguntas hechas y c�mo
son redactados. 1. El tipo m�s com�n de la investigaci�n de campa�a es el de
entrevistas personales. �stos son por lo general conducidos en medio de la calle
mayor por un entrevistador impaciente que trabaja en una comisi�n para obtener
tantos cuestionarios completados como pueden. 2. Otros m�todos de conseguir la
investigaci�n de campa�a incluyen la entrevista por tel�fono, por el correo y
pidiendo a una compa��a o el grupo de individuos usar y probar su producto y luego
hacer un informe atr�s completando un cuestionario. El escritorio investiga Esto
implica analizar datos ya publicados para usted para adaptarse para satisfacer las
necesidades de sus propios objetivos de mercadotecnia. El mejor lugar para comenzar
su investigaci�n es su biblioteca de consulta local. Su biblioteca tiene un
suministro interminable de la informaci�n s�lo esperando a leerse mientras sabe
donde mirar. Los ayudantes s�lo ser�n capaces de ayudar si sabe que informaci�n
tiene que encontrar. Si busca la informaci�n sobre un tipo particular de la
compa��a para venderse su producto a entonces los directorios Kompass y Kelly ser�
inestimable. Ponen miles en una lista de compa��as diferentes, completas de la
direcci�n y hasta un n�mero del tel�fono de contacto para el gerente de compras.
Adem�s de esto encontrar� muchos anuarios de la asociaci�n de comercio informativos
y provechosos y directorios. La informaci�n financiera y otra sobre una compa��a
particular se puede obtener del Registrador de Compa��as en la Casa de Compa��as,
Corona Camino, Maindy, Cardiff CF14 3UZ. Tel.: 0870 3333 636. Hay un peque�o precio
para este servicio pero la informaci�n que se relaciona con la gente detr�s de una
compa��a y su situaci�n financiera corriente se puede obtener, proporcionar el
negocio se registra y actualizado con la clasificaci�n de sus cuentas.

38

DISE�O DE SU CUESTIONARIO

No hay manera correcta o incorrecta particular de dise�ar un cuestionario. La

disposici�n y la expresi�n ser�n bajo la influencia de que informaci�n quiere
descubrir. Hay sin embargo algunas pautas que podr�a encontrar �til. Pautas � Nunca
haga m�s preguntas que es absolutamente necesario.� Guarde sus preguntas cortas,
simples y al punto.� Sus preguntas deber�an ser responsables con un simple s�, no,
o no saben. Si no, entonces ofr�zcales un m�ximo de cuatro alternativas.� No cada
uno entrevist� ser� un demandado conveniente, as� incorporar� una pregunta a
principios del cuestionario que los eliminar� de su investigaci�n.� Palabra sus
preguntas para conseguir una respuesta exacta, no s�lo uno vago.� Haga �ltimo uno
de pregunta que mostrar� que se ha entrevistado una amplia selecci�n de demandados.
Su ocupaci�n o sueldo son dos ejemplos buenos.
AN�LISIS DE SU CONCURSO

El concurso siempre se deber�a tratar con la precauci�n extrema. Por una parte son
su enemigo; son la oposici�n a quien le gustar�a no ver nada mejor que usted del
negocio. Sin embargo, por otra parte pueden ser su mejor amigo y puede aprender
apenas tanto de ellos sobre c�mo dirigir con �xito su negocio como puede de
cualquier otra fuente. Como el viejo adagio dice, 'guarde sus amigos cierran, pero
guardan a sus enemigos a�n m�s cerca'. La misma regla se deber�a aplicar cuando
est� en el negocio. �A qui�n compran sus competidores? �Cu�nto compran? �A qui�n se
venden? �Cu�nto venden? Las respuestas a estas preguntas s�lo apenas comienzan a
rasgu�ar la superficie cuando analiza el concurso pero con �stos y muchas otras
preguntas sobre sus competidores y c�mo dirigen sus negocios contest� que estar�
bien en el camino al establecimiento de su mercado intencionado y sus clientes. Sus
competidores vendr�n a muchas formas diferentes y tallas y su identidad verdadera
no siempre ser� aparente. Por lo general sus competidores se pueden partir en dos
categor�as:� competidores directos

La definici�n de su mercado 39

competidores indirectos.

Los competidores directos �stos se definen como negocios que producen un producto
similar u ofrecen un servicio similar a suyo y se venden a un mercado similar a
suyo. Los competidores indirectos �stos son negocios que pueden vender o un tipo
diferente de producto u ofrecer un tipo diferente de servicio a su negocio, pero
por su parte venderse a un mercado similar. O bien, sus competidores indirectos
pueden vender bien productos similares y ofrecer un servicio similar, pero venderse
a un mercado totalmente diferente.
EL AN�LISIS DE SU VIDA DEL PRODUCTO

No importa de que tama�o, peque�o, viejo o nuevo su producto es, siempre cumplir�
con las leyes de su vida del producto. Esto en t�rminos simples significa trazar la
vida de su producto del concepto original y su introducci�n en el mercado, a trav�s
de a saturaci�n del mercado y decadencia eventual. Exactamente donde sus productos
se colocan en la carta depender� en un n�mero de factores incluso:���� qu� nuevo o
�nico es. �Seguir�n los clientes usando su producto despu�s de que lo hayan usado
una vez? �C�mo reaccionar� el concurso a su producto y qu� pasos tomar�n para
mantener sus propias ventas? �Se puede modificar su producto o adelante
desarrollarse para prolongar su vida?

La Figura 1 del gr�fico del ciclo vital del producto ilustra un modelo de ventas
medio para dos totalmente nuevos productos (A y B), de las etapas tempranas de su
desarrollo a trav�s de a su saturaci�n del mercado y luego la decadencia ya que los
nuevos productos (Al) se introducen o la demanda comienza a disminuir debido a un
cambio del cliente que compra tendencias. Como puede ver, hay cinco fases
principales que atribuyen a la vida de un producto:1. investigaci�n y desarrollo 2.
introducci�n y lanzamiento

Fig. 1. Un gr�fico del ciclo vital del producto.

La definici�n de su mercado 41

3. crecimiento y explotaci�n 4. madurez y saturaci�n 5. decadencia y muerte.

AJUSTE DE SU PRECIO DE VENTA

Muchos nuevos negocios fallan porque ellos underprice ellos mismos, nervioso que el
mercado no pagar� su precio inicial. Una carencia de la confianza en s� y su nueva
empresa es las razones de esto pero la regla de oro siempre es culpar tanto como el
mercado est� preparado para pagar. Es la pr�ctica com�n para el nuevo negocio para
lanzar su precio s�lo debajo del concurso en una tentativa de persuadir a nuevos
clientes que habr�an ido en otra parte. Su precio de venta se debe poner con sus
competidores en mente de modo que aunque permanezca competitivo dentro de su
mercado todav�a es capaz de hacer una ganancia. Su nuevo producto puede ser diez
veces mejor que ese del concurso, pero si tiene que cobrar diez veces el precio de
sus competidores a fin de hacerlo provechoso, entonces debe estar seguro que sus
clientes todav�a estar�n preparados para pagar su precio de venta. La fijaci�n de
precios de factores Cuando pone su precio de venta tiene cada variable concebible
en cuenta. No es s�lo un caso de pensar en un n�mero y luego doblarse o
triplicarlo, hay muchos otros factores para considerar:� establecimiento del coste
exacto de producir su producto teniendo en cuenta todos sus gastos generales y el
coste de sus materias primas. Que precio el concurso pide un producto similar. Si
la demanda de su producto afectar� su precio de venta; un precio m�s barato puede
aumentar la demanda pero esto es no siempre el caso. La imagen trata de comunicar.
Si tiene una oficina afelpada en un nuevo edificio de oficinas su precio de venta
ser� afectado por su clase del cliente mientras que si est� basado en una ubicaci�n
de la callejuela su clase de la clientela ser� probablemente inmensamente diferente
como va su precio de venta.

� �

CONSIDERANDO PRECIOS CRECIENTES: % del margen de beneficio presente

%
20 P R 30 1 40 C E 50

10 17
23 29 33 43 50 60 67

15 12 17 21 25 33 49 50 57

20 9 13 17 20 26 33 43 50

25
7

30
6 9

35
5 8

40
5 7 9

50
4 6 7 9

60
3 5 6 8

70
3 4 5 7

80
2 4 5 6 9
90
2 3 4 5 8

11 14 17 23 29 37 44

12 14 20 25 33 40

10 12 18 22 30 37

11 16 20 27 33

R 75

13 17 22 29

11 14 20 25

10 12 18 22

100

11 16 20

10 14 18

E 150
200

% por que el volumen puede disminuir sin la p�rdida en ingresos por ventas

CONSIDERANDO REDUCIR PRECIOS (O DAR DESCUENTOS):

%

% del margen de beneficio presente

10 25 43 67
100
30
40 50
75

15 15 25 36 50

20 11 18 25 33 60
100

25 9 14 19 25 43 67

30
7
11 15 20 33 50

35 6 9 13 17 27 40 75
133
40 5 8 11 14 23 33 60
100

50
4 6 9

60
3 5 7 9

70
3 4 6 8
12 17 27 40

80
3 4 5 7

90
2 3 5 6 9

R 20

c
E

R D
u

11 18 25 43 66

c
N

100

300 100 _ 200

15 20 33 50

10 14 23 33

12 20 29

T 150
0 200

- 300 150 100 - 400 300

% por que el volumen debe aumentar para mantener ingresos por ventas

NOTAS IMPORTANTES: Esta mesa no toma ninguna cuenta de cambios de Gastos generales
y Activo inmovilizado o Inversi�n del Capital activo que proviene de aumentos del
volumen y por lo tanto muestra m�nimo absoluto. Esta mesa puede no ser apropiada
tratando con 'la moda' bienes o servicios que se deterioran o expiran con el tiempo
(peri�dicos, fruta y verduras o un asiento de la l�nea a�rea). Fig. 2. Fijaci�n de
precios de mesas.
42
La definici�n de su mercado 43

Condiciones del mercado presentes. Si ha desarrollado un nuevo producto de

seguridad para ni�os, y los medios presentan actualmente la seguridad del ni�o, su
precio de venta puede ser bajo la influencia del hecho hay ya mucha conciencia del
cliente sobre su producto. Los m�todos de la distribuci�n son importantes. �Enviar�
sus productos a escala nacional o llamar�n sus clientes para reunirse? La
naturaleza de su negocio afectar� obviamente esto. Si es capaz de producir sus
productos completamente por usted o si contratar� el trabajo a una fuente exterior.
Tase su margen de beneficio con relaci�n a sus gastos. El sector minorista
tradicionalmente trabaja en el 100 por ciento aumentan doblando el precio de costo
de su reserva pero los distribuidores de autom�viles s�lo pueden realizar un margen
de beneficio del 10 por ciento en la venta de un nuevo coche.

La fijaci�n de precios provechosa de Su precio de venta se debe poner de modo que

sea capaz de hacer una ganancia y todav�a permanecer competitivo. La fabricaci�n de
una ganancia es la causa principal de estar en el negocio. A menos que realmente
haga una ganancia entonces hay poco punto en el funcionamiento de su negocio en
primer lugar. No hay margen de beneficio del juego para usar. Algo menos del 40 por
ciento de ventas va a significarle tendr� que hacer muchas ventas a fin de guardar
su cabeza encima del agua. Si es capaz de conseguir y mantener algo encima de esta
cantidad entonces har� muy bien. Su contable y director de sucursal bancaria pueden
tener un poco de conocimiento de que m�rgenes ser�an t�picos en su negocio. Si ha
descubierto que a su nivel actual de ventas hac�a una p�rdida, es importante
entender c�mo sus ganancias ser�n afectadas por cualquier cambio que haga para
rectificar esto. Aunque el curso m�s obvio de la acci�n debiera cortar su precio de
venta en una tentativa de aumentar ventas, esto realmente puede hacer asuntos
peores. La fijaci�n de precios de la Figura 2 de mesas muestra dos mesas de
fijaci�n de precios. �stos pueden ser usados para calcular por que porcentaje su
nivel de ventas se puede reducir en caso de un incremento de precios o aumentarse
por en caso de una disminuci�n de precios a fin de mantener el mismo nivel de la
rentabilidad. Las mesas han sido reproducidas por el permiso amable de la Formaci�n
de la TACHUELA Interna-

44

tional, Casa de la TACHUELA, parque Latimer, Chesham, Buckinghamshire HP5 1TR.

Tel.: (01494) 766611. Vienen completos de una advertencia de la salud de consultar
a su contable us�ndolos primero. LISTA DE COMPROBACIONES ����� �Es consciente de
exactamente d�nde su mercado objetivo es? �En qu� �rea de su mercado se concentrar�
en promoci�n y establecimiento de su negocio? �Ha investigado totalmente su mercado
potencial intencionado para asegurar que su negocio pueda sobrevivir? �Es
consciente de a qui�n sus competidores ser�n y d�nde se colocan? �Es el precio de
venta que ha puesto competitivo y est� seguro que sus clientes lo pagar�n?

LOS ESTUDIOS DEL CASO Joshua y Jake preparan su plan de negocios El banco han
prove�do a Joshua y Jake con una forma del plan de negocios preimpresa para
completar antes de su pr�xima reuni�n. Al principio, parece que la compilaci�n de
este documento largu�simo es una tarea abrumadora. Sin embargo, como comienzan a
leerlo rapidamente pronto realizan que la mayor parte de la informaci�n se puede
extraer de una combinaci�n del paquete de informaci�n suministrado por la compa��a
de licencia despu�s de su inter�s inicial, y de las cuentas de mercanc�as
anteriores del propietario presente. Sin embargo, se necesitan muchas �ltimas
noches y mucho trabajo duro antes de que el documento sea completo. Una carta de
presentaci�n se env�a al banco. Despu�s de una respuesta a vuelta de correo, una
fecha se establece para la reuni�n. El jazm�n prueba el mercado local el estudio
del mercado de Todo el Jazm�n muestra que hay un lugar del mercado sin explotar
para calendarios personalizados y diarios. Sin embargo, antes de dar el paso
decisivo decide calibrar el nivel esperado de la respuesta enviando un mailshot a
todas las compa��as locales grandes con 20

La definici�n de su mercado 45

o m�s empleados. Logra obtener su lista de direcciones de un directorio comercial

local. El mailshot anuncia el pr�ximo lanzamiento de Creaciones del Calendario e
invita pedidos del prelanzamiento en una tasa de descuento. Las hojas de pedido se
incluyen con el env�o y luego puestas tableros de anuncios de personal y en
cantinas. Con la prisa de la Navidad r�pido el acercamiento a la respuesta es tan
enorme que Jasmine lamenta que su negocio no fuera ya y marcha. Luke examina las
opciones de la subvenci�n Habiendo que cuentan con cuidado cuantas finanzas
adicionales se requerir�an, la siguiente tarea de Luke es decidir c�mo obtenerlo.
Decide que su mejor opci�n ser�a mirar primero qu� gobierno admite que puede ser
elegible para, y luego levantar el equilibrio a trav�s de la inversi�n privada a
diferencia de un pr�stamo del banco. Durante sus investigaciones, Luke descubre que
en su ciudad presente no tendr�a derecho a ninguna ayuda. Sin embargo, si deb�a
trasladar su negocio a la siguiente ciudad entonces podr�a solicitar una subvenci�n
de traslado de 200000�. Adem�s de esto tambi�n podr�a tomar a pr�stamo 100000� a un
precio pesadamente subvencionado que proporciona su aplicaci�n de la subvenci�n se
aprob�.

PUNTOS DE ACCI�N

1. Describa qu� m�todos de la investigaci�n usar� para identificar su mercado

potencial. 2. Tase la talla de su mercado potencial y los competidores existentes.
�Ser� capaz su negocio de sobrevivir y prosperar? 3. Elija su precio de venta.
�C�mo ha llegado a esta cifra?

4
Compilaci�n de su plan de marketing
Ahora que ha establecido exactamente donde y de que tama�o su mercado potencial es,
la siguiente tarea es reunir todas sus conclusiones en la forma de objetivos; �stos
por su parte se har�n su plan de marketing. Este plan de marketing formar� la base
de c�mo tiene la intenci�n de promover su negocio y asegurar que tenga �xito en la
generaci�n de ingresos por ventas. La naturaleza de su negocio y el mercado en el
cual est� influir� cuales estos objetivos son. Por ejemplo, un limpiacristales
puede pensar que la puerta al sondeo de la puerta y una peque�a campa�a
publicitaria local es un plan de marketing suficiente. Una compa��a de electr�nica
m�s grande querr� analizar tendencias de compra corrientes, establecer la actividad
de sus competidores y desarrollar constantemente nuevos productos para quedarse
delante del mercado como la parte de su plan de marketing.
LA FABRICACI�N DE UN AN�LISIS DEL EMPOLL�N

Antes de que pueda comenzar a compilar su plan de marketing tiene que hacer una
autovaloraci�n cr�tica de donde su negocio es y donde piensa que esto va. Esta
evaluaci�n a menudo se conoce como el an�lisis del EMPOLL�N. Debe ser de manera
brutal honesto porque si no es, entonces la �nica persona bromear� es. El an�lisis
del EMPOLL�N est� relacionado con lo siguiente:� fuerzas � Debilidades �
Oportunidades � Amenazas. Las fuerzas Las fuerzas de su negocio incluyen todo que
es competente en, y todo lo asociado con la marcha de su negocio de fabricar y
venderse a trav�s de a contabilidad y compra. Cuantas fuerzas puede describir como
siendo

46

La compilaci�n de su plan de marketing 47

competente en, depender� de si es un grupo de hombres o si tiene varios empleados

capaces de reforzar su negocio. Las debilidades que Esto es la secci�n m�s dif�cil
del an�lisis para tasar cr�ticamente pero es importante intentar. Siempre habr�
�reas en las cuales carece de la maestr�a necesaria o experimenta que la talla de
su organizaci�n. Tendr�a que hasta acercarse a una fuente exterior y alquilar los
recursos necesarios de hacer el trabajo. Las oportunidades es muy improbable que
estar� capaz alguna vez de dominar su mercado. Incluso los negocios vistos como
marcas l�deres son vulnerables a un competidor que descubre un hueco en el mercado.
Las amenazas Sus competidores le presentar�n su amenaza m�s grande pero son lejanos
de representar el �nico. Por ejemplo, la nueva legislaci�n podr�a amenazar, como
podr�a un cambio del cliente que compra tendencias. Est� consciente de algo que
pueda afectar el �xito de su negocio. Deje a su lector saber que ha identificado
estas amenazas y c�mo tiene la intenci�n de tratar con ellos.
EL EQUILIBRIO DE SU MEZCLA DE MERCADOTECNIA

La mercadotecnia es una especie de qu�mica. La reuni�n de la mezcla correcta de

m�todos de mercadotecnia puede de triunfo o de fracaso un negocio seg�n si acierta
en la mezcla o incorrecto. Tener el producto correcto, al precio correcto, en el
lugar correcto, promovido por los mejores m�todos es la base para su mezcla de
mercadotecnia. S�lo cambiando continuamente y adaptando su mezcla de mercadotecnia
para encontrar tendencias del mercado le va ser capaz de sobrevivir y progresar. La
mercadotecnia se puede dividir en cuatro secciones, cada uno unido integralmente el
uno con el otro. Influir�n c�mo desarrolla su plan de marketing. Estas secciones a
menudo se refieren como cuatro Ps de la mercadotecnia y son as�:���� el precio del
producto coloca la promoci�n.

48

Producto

Esto significa lo que el producto ofrece al cliente en t�rminos de rasgos y

ventajas, calidad, estilizaci�n, garant�as y despu�s del servicio de ventas.
Precio

La relaci�n calidad-precio ser� m�s importante para el cliente que el precio solo
pero su precio de venta depender� de la base del cliente, si en los sectores
detallistas o comerciales, y depender� de alguna oferta especial y sus condiciones
de venta, eg cr�dito dado y dep�sitos. Donde usted y sus distribuidores se
localizan con relaci�n a sus clientes, y que efecto esto tiene en sus m�todos de la
distribuci�n.
Lugar de promoci�n

La talla de su negocio y su presupuesto publicitario disponible afectar� c�mo y

donde su negocio mejor se anuncia. El coste de ferias de muestras, relaciones
p�blicas, m�todos de venderse y promociones de ventas es todo cubierto seg�n esta
secci�n. La adquisici�n del equilibrio de la mezcla de mercadotecnia se puede
comparar con un juego de balanzas: independientemente de ajustes hace en una
secci�n tendr� que hacer un ajuste similar al otro, o las balanzas de su mezcla de
mercadotecnia perder�n el equilibrio y podr�a descubrir que su plan de marketing ha
fallado. Por ejemplo, si deb�a hacer un cambio en su precio de venta para aumentar
la demanda de su producto, entonces tambi�n debe asegurar que ajuste el producto y
el lugar de su mezcla de mercadotecnia de modo que tenga provisiones suficientes de
su producto en el lugar correcto para satisfacer la exigencia esperada.
LA DEFINICI�N DE SUS OBJETIVOS DE MERCADOTECNIA

Ahora que ha definido su mezcla de mercadotecnia, su siguiente tarea es definir

claramente sus objetivos de mercadotecnia. Estos objetivos y c�mo los conseguir� a
trav�s de su plan de marketing estrechamente se unen con los objetivos comerciales
totales que ha puesto antes. El recipiente de su plan de negocios debe ser capaz de
entender lo que quiere que su mercadotecnia consiga y c�mo tiene la intenci�n de
encontrar estos objetivos. Cuando define sus objetivos de mercadotecnia puede
aplicar los mismos m�todos que sol�a poner sus objetivos comerciales: examinar

La compilaci�n de su plan de marketing 49

los efectos cortos, medios y a largo plazo que su mercadotecnia tendr� en su

negocio. Esto mostrar� al lector de su plan que tiene una visi�n clara de donde su
negocio va y c�mo lo tomar� all�. Corto plazo Esto generalmente significa el futuro
inmediato y hasta el final de su primer a�o. El medio plazo Los pr�ximos dos a�os
se menciona como el medio plazo. El largo plazo que El largo plazo es obviamente
m�s dif�cil de predecir con cualquier exactitud pero su estrategia de negocios
total y objetivos afectar�n que m�todos de mercadotecnia tiene la intenci�n de usar
en tres a cinco a�os. Ya que cada per�odo de tiempo pone sus objetivos en una lista
en el pedido en el cual espera conseguirlos, luego seguir su lista de objetivos con
una estrategia que muestra c�mo estos objetivos ser�n el Ejemplo conseguido: los
fabricantes del juego de mesa Los inventores y los productores de un nuevo juego de
mesa podr�an definir sus objetivos de mercadotecnia a corto plazo como: Objetivos
1. Encuentre a un mayorista principal tomando el 50 por ciento de la producci�n. 2.
Ampl�e una base del cliente local corriente para incluir cuentas de escala
nacional. 3. Comience a desarrollar un segundo juego de mesa para un mercado
objetivo similar. La estrategia 1. Use relaciones p�blicas para lanzar el juego
enviando un comunicado de prensa a todos los boletines comerciales y revistas. 2.
Asista a la Feria del Juguete Internacional de Londres en octubre para atraer a
compradores del juguete de escala nacional. 3. Compile el estudio del mercado en el
mercado de juegos presente para descubrir c�mo desarrollar otro juego de ganancia.

50

LA PROMOCI�N Y LA PUBLICIDAD DE SU NEGOCIO

Los pasos que tiene la intenci�n de tomar para promover su negocio ser�n tan
importantes para el lector de su plan de negocios como el producto o servicio que
realmente vender�. Ahora que el lector ha agarrado el concepto de su negocio y en
que mercado est�, �l o ella querr�n ahora ver exactamente c�mo tiene la intenci�n
de hacer todo esto trabajar. Los m�todos de mercadotecnia que trabajan para usted
no necesariamente ser�n lo mismo como aquellos que trabajan para sus competidores.
Hay poco punto en la publicidad de cierto camino s�lo porque Joe Bloggs calle abajo
hace. Los m�todos promocionales que trabajan para �l y aquellos que trabajan para
usted ser�n el resultado de dos m�todos diferentes de la mercadotecnia. La mezcla
promocional varios modos de promover su negocio se conocen como la mezcla
promocional e incluyen:���� presione exposiciones de relaciones p�blicas de env�o
directas publicitarias.
Usar� probablemente un o una combinaci�n de todos �stos a alg�n punto. Presione la
publicidad Consiguiendo su mensaje a trav�s y persuadiendo que el cliente para
comprar a usted en vez del concurso es el concepto fundamental de la publicidad. Al
peque�o comerciante individual puede significar s�lo hacer escribir el signo de la
furgoneta y unas tarjetas de visita impresas. A la organizaci�n m�s grande
probablemente significar� el principio de una estrategia con cuidado resuelta y
puesta en pr�ctica de aumentar ventas. Las compa��as m�s grandes ser�n capaces de
emplear los servicios de una agencia publicitaria. Antes de que excluya esto como
demasiado caro vale la pena bien considerar lo que tienen que ofrecer antes de que
tome cualquier decisi�n. Las agencias reci�n establecidas estar�n probablemente
preocupadas para el trabajo (pero no confunda el entusiasmo para la experiencia).
Si decide coordinar la publicidad usted mismo, como muchos negocios hacen, entonces
tendr� que formular un plan de donde, cuando y c�mo har� publicidad. �El principio
pregunt�ndose por qu� hace publicidad? �Qu� espera conseguir? Tal vez es justo

La compilaci�n de su plan de marketing 51

el lanzamiento de su negocio y quiere anunciar su presencia o quiz�s ofrece una

especie de promoci�n especial. La respuesta formar� sus objetivos publicitarios. El
env�o directo del env�o directo - o el 'mailshot' como m�s com�nmente se conoce
puede ser un m�todo muy eficaz de anunciar el suministro que su env�o con cuidado
se apunta para conseguir la respuesta m�xima. Con la rapidez media en mero el dos
por ciento es esencial que sus env�os s�lo vayan a la gente que realmente se
interesar� en lo que ofrece. Compilando una lista de perspectivas puede compilar
una lista de perspectivas potenciales de varios modos diferentes incluso:�� usando
datos publicados en la forma de boletines comerciales, directorios y anuarios.
Ponerse en contacto con agentes de bolsa de la lista de direcciones. Estas
compa��as pueden suministrar listas de direcciones para cualquier tipo del env�o de
buscadores de oportunidad comerciales de entusiastas que cultivan un huerto.
Clientes anteriores o preguntas: este tipo de la lista probablemente ceder� una
mejor rapidez que los otros m�todos ya que la mitad del trabajo se ha hecho ya. Su
inter�s se ha generado ya.

Los mailshot formatean Aunque el contenido f�sico de un mailshot cambie entre

negocios hay un formato est�ndar de lo que deber�a incluir:���� su carta de ventas
su literatura de ventas un m�todo f�cil de pedir un sobre de respuesta o tarjeta.

Las listas de direcciones El Libro de la Direcci�n postal son una fuente excelente
de informaci�n de env�o �til y consejo. Es producido por el Correo Real y cubre
correos diarios a trav�s de a servicios del contrato del especialista para
negocios. Las copias est�n disponibles de productos de la direcci�n de la
Direcci�n, Correo Real, 20 Brandon Street, EH3 0GB de Edimburgo.

52

Tel.: (0131) 550 8999. Antes de emprender su campa�a del correo directo puede valer
la pena ponerse en contacto con Mailing Preference Services (MPS) quienes son un
cuerpo de fabricaci�n no lucrativo, establecido para criar relaciones buenas entre
usuarios del correo directo y el gran p�blico. Se los pueden poner en contacto en
la Casa Haymarket, 1 Oxendon Street, SW1Y 4EE de Londres. Tel.: (020) 7291 3310.
Las relaciones p�blicas Para designar los servicios de una consulta de relaciones
p�blicas profesional sol�an ser fuera de alcance para la mayor parte de peque�os
negocios. Sin embargo, hay ahora una variedad de compa��as que se especializan en
el suministro de una soluci�n rentable en la forma de servicios del tipo de inter�s
fijo que le permitir�n planear sus gastos m�s exactamente. O bien, con una peque�a
providencia y preplaneando cualquier compa��a con el sentido com�n puede compilar
f�cilmente y poner en pr�ctica su propia estrategia de relaciones p�blicas. Las
relaciones p�blicas son un camino para negocios para conseguir su nombre delante
del p�blico sin pagar realmente para hacer publicidad. Esto se puede hacer de
varios modos rentables por:������� hacerse un altavoz p�blico que env�a cartas al
redactor de su bolet�n comercial o revista del especialista que consigue un listado
en anuarios, cambie directorios y publicaciones comerciales donando su tiempo,
productos o dinero a una caridad que vale la pena que consigue una ranura regular
en televisi�n local o radio usando columnas del anuncio para decir al p�blico lo
que es la nueva compilaci�n de un comunicado de prensa para ganar la publicidad
libre.

De estos varios m�todos de relaciones p�blicas el m�s eficaz y con frecuencia usado
es el comunicado de prensa. Compilando un comunicado de prensa Un comunicado de
prensa se puede enviar a cualquier n�mero de publicaciones, incluso negocio del
especialista, diarios comerciales y profesionales as� como local, regional y
peri�dicos nacionales y revistas. Cuando compila un comunicado de prensa, aqu�
est�n unas pautas para ayudarle a aumentar sus posibilidades de la publicaci�n.

La compilaci�n de su plan de marketing 53

1. Asegure que su comunicado de prensa sea dos veces espaciado escrito a m�quina
para la lectura f�cil y m�s que no dos p�ginas de largo. 2. Su comunicado de prensa
debe ser de inter�s period�stico y apelar al redactor. Evite tratar de vender su
producto o servicio o su liberaci�n terminar� en el recipiente. 3. Observe el
quien, que, donde, cuando, por qu� y c�mo el principio del periodismo. Si su
comunicado de prensa cubre todos estos puntos mejorar� su posibilidad de la
publicaci�n. 4. Su titular va cualquiera de triunfo o de fracaso la posibilidad de
publicar tan piense mucho tiempo y con fuerza antes de remitirse a su titular. Los
redactores buscan titulares originales, atractivos o graciosos. 5. Siempre incluya
un nombre de contacto, direcci�n y n�mero de tel�fono con su liberaci�n o su
liberaci�n ni siquiera se considerar�. 6. Aseg�rese que se dirige a su comunicado
de prensa al redactor de la publicaci�n relevante a menos que declare por otra
parte. Las exposiciones Aunque �stos puedan ser un gasto costoso si tiene la
intenci�n de exponer realmente en uno, exposiciones pueden resultar ser una fuente
de informaci�n excelente tanto para clientes potenciales como para competidores
igualmente. Sus competidores ser�n capaces de visitar su soporte y ver exactamente
lo que tiene que ofrecer. Como esto es un dos camino calle, ser� capaz de hacer lo
mismo, y analizar y tasar el concurso todos bajo un tejado. Para negocios nuevos y
existentes, las exposiciones pueden ser una gran manera lanzar su compa��a o nuevos
productos directamente en la corriente principal de ventas tanto con compradores
como con distribuidores siendo capaces de ver lo que vende. Nunca subestime el
poder de una exposici�n como una riqueza enorme de la informaci�n e inspiraci�n.
Hay muchas compa��as que se especializan en dise�o y preparaci�n de todo lo
necesario para el soporte de la exposici�n perfecto. Adem�s de esto hay varias
compa��as que son capaces de suministrar recursos visuales y equipo de la
exposici�n incluso: Nobo Visual Aids Ltd., Aliso Cerca, Eastbourne, Sussex BN23
6QB. Tel.: (01323) 641521. Tambi�n producen el Know-how de Presentaci�n titulado de
un gu�a muy informativo. Pinewood Associates Limited, productos de Presentaci�n y

54

Servicios, Barton Hall, Hardy Street, Manchester M30 7WA. Tel.: (0161) 707 7076.
ESCUCHA DE LA RESPUESTA Cualquier mercadotecnia los m�todos que decide trabajar�n
para su negocio, s�lo es examinando constantemente, enmend�ndose y adaptando sus
estrategias a las cuales su negocio suceder�. Un m�todo de mercadotecnia que usa
hoy podr�a ser muy bien pasado de moda dentro de un per�odo corto del tiempo. Por
lo tanto, es esencial seguir supervisando qu� m�todos son los m�s rentables. Antes
de que pueda comenzar a supervisar sus respuestas debe tener obviamente toda la
informaci�n para dar. Esto se puede hacer averiguando donde sus clientes oyeron
sobre usted pregunt�ndoles simplemente ya que hacen una pregunta o venta. Mientras
sabe el coste de usar un m�todo particular de hacer publicidad o mercadotecnia y
sabe cuantos clientes y las ventas se han generado de ello, entonces puede analizar
qu� m�todos son los m�s rentables. LISTA DE COMPROBACIONES ������� �Qu� quiere que
su mercadotecnia consiga y c�mo ir� usted sobre ello? �Ha descrito los m�todos de
mercadotecnia que usar� para anunciar y promover su negocio? �Puede declarar las
fuerzas y las debilidades de los sus competidores y c�mo su negocio puede
satisfacer las necesidades de sus clientes? �Puede declarar la talla de su mercado
potencial y qu� le comparte esperan conseguir despu�s de su per�odo comercial
inicial? �Qui�n usar� su producto o servicio? �Con qu� frecuencia comprar�n y
cu�nto estar�n preparados para pagar? �Ha compilado su estrategia de
comercializaci�n con un plan de c�mo alcanzar� sus objetivos? �Ha calculado un modo
de supervisar sus m�todos de mercadotecnia de ver qu� m�todos son los m�s eficaces?

La compilaci�n de su plan de marketing 55

LOS ESTUDIOS DEL CASO Joshua y Jake afrontan un rev�s Joshua y Jake van a su
reuni�n con el director de sucursal bancaria lleno de esperanza y confianza, segura
en el conocimiento que han completado su plan de negocios a las especificaciones
del banco. Ya ambos est�n deseosos de aprobar el pr�stamo y comenzar sus relaciones
comerciales. El negocio es provechoso y espera permanecer as�; el precio inicial es
justo y han destinado ya sus propios ahorros a la oferta. Nada se puede equivocar -
o por tanto piensan. El director de sucursal bancaria mira favorablemente seg�n su
oferta y hasta est� de acuerdo que esto deber�a �l alguna vez perder su trabajo,
podr�a considerar hasta una oportunidad similar �l mismo. Las proyecciones parecen
bien, y a condici�n de que el nivel actual de ingresos por ventas se pudiera
mantener, entonces los reembolsos se deber�an f�cilmente encontrar. Sin embargo, el
banco desea aprender c�mo sus reembolsos se deben encontrar, deber�a el nivel de la
ca�da de ventas debajo de las estimaciones. Ni como Joshua ni como Jake tienen
cualquier equidad en sus casas o cualquier otra forma de la seguridad, el banco
tiene poca opci�n, pero bajar su solicitud de un pr�stamo sin garant�a. Era un
riesgo que el banco no estuvo preparado para tomar no importa c�mo bien la oferta
consider� el papel. Jasmine prepara su plan de negocios a Pesar de toda la
respuesta positiva, Jasmine decide que todav�a necesitar� un plan de negocios
explicar c�mo su negocio sobrevivir�. �Realiza que el inter�s hasta ahora ha sido
pesadamente bajo la influencia de la prisa de la Navidad - pero c�mo sobrevivir�
durante el resto del a�o? Los calendarios s�lo tradicionalmente se compran una vez
al a�o, por tanto tendr� que descubrir una manera de sobrevivir durante el �nterin.
Las nuevas investigaciones indican que las organizaciones grandes comienzan a
comprar calendarios en junio listos para diciembre. El plan de negocios de Jasmine
muestra que si pudiera conseguir m�nimo del 20 por ciento de sus ingresos de total
de las ventas durante la segunda mitad del a�o en la primera mitad, entonces su
negocio prosperar�a. Esto se podr�a conseguir apuntando clubes y sociedades con
encuentros de verano y horarios como bolos, bolas y ligas de dardos. Estas
organizaciones colocar�an pedidos durante el inicio del a�o, y esto incrementar�a
ingresos. Con esta informaci�n para dar y sus objetivos comerciales claramente
definidos dentro de su plan de negocios, Jasmine decide lanzar Creaciones del
Calendario.

56

Habiendo calculado para cuanta ayuda de la subvenci�n ser�a elegible, Luke todav�a
tiene que levantar 100000� adicionales. Con su negocio que ya consigue un volumen
de ventas de �2 millones - juego para aumentar en al menos el 25 por ciento con el
nuevo contrato - el levantamiento de las finanzas adicionales no deber�a resultar
demasiado dif�cil. A cambio de 100000� necesarios, Luke ofrece al inversionista una
parte del diez por ciento de su negocio y un dividendo anual.
PUNTOS DE ACCI�N

Luke busca finanzas adicionales

1. Seleccione los m�todos que quiere usar para promover su negocio. 2. Idee un
comunicado de prensa que lanza su nueva compa��a. 3. Mire los m�todos que sus
competidores usan para promover y anunciar sus negocios. �Qu� son las ventajas y
las desventajas a la utilizaci�n de estos m�todos?

5
Su plan operacional
Ahora que ha considerado varias estrategias de asegurar el �xito de su empresa, es
importante para el lector de su plan de entender c�mo tiene la intenci�n de
encontrar estos objetivos. Su plan de operaciones es otro t�rmino para los
'elementos b�sicos' de su negocio. Est� el entre bastidores trabajo que es
necesario para hacer su negocio exitoso.
LA ELECCI�N DE SUS CANALES DE DISTRIBUCI�N

En un mundo ideal todos sus clientes vendr�an directamente a usted, eliminando

todos sus gastos de distribuci�n. La decisi�n qu� m�todo de la distribuci�n de usar
ni siquiera ser�a una cuesti�n. Sin embargo, independientemente de la talla de su
negocio, puede asumir a alg�n punto se tendr� que dirigir a la cuesti�n de la
distribuci�n. C�mo tiene la intenci�n de distribuir su producto o el servicio a sus
clientes depender� en un n�mero de factores, incluso su margen de beneficio y
precio de venta. Hay tres m�todos de la distribuci�n para usted para considerar:�
distribuci�n indirecta � distribuci�n directa � distribuci�n del tercero.
Distribuci�n indirecta

Si su producto se vender� a trav�s de los sectores detallistas y al por mayor

entonces se considera que esto es la distribuci�n indirecta ya que sus clientes
comprar�n su producto de un negocio adem�s de suyo. S�lo los productos con un
margen de beneficio grande y petici�n de masas tienden a venderse de esta manera.
Con un margen de beneficio grande ser� capaz de atraer a distribuidores buenos con
un descuento generoso guardando todav�a un porcentaje de las ganancias para usted.
Los productos de distribuci�n directos que venden directamente de usted a sus
clientes se describen como distribuido directamente. Esto por lo general se
consigue cuando
57

58

usa el tel�fono para la venta y luego lo sostiene con un m�todo de la venta por
correo de la distribuci�n, o cuando el cliente viene a su local. La distribuci�n
del tercero Designando a un agente para vender sus productos de su parte es otro
m�todo de la distribuci�n. Este m�todo es favorecido por negocios como doble vidrio
y compa��as de seguros, pero sus t�cnicas de la venta agresiva, dirigidas pesadas
han tra�do la venta a domicilio de una mala fama y la introducci�n de la nueva
legislaci�n para reducir en compa��as del vaquero. Un enfoque m�s suave ha sido
hecho por organizaciones del plan del partido que han resultado tener mucho �xito
durante los �ltimos a�os. Kleeneze, Dorling Kindersley y Avon son ejemplos de
compa��as del plan del partido afortunadas. Direct Selling Association (DSA) es el
�rgano regulador para plan del partido y negocios de venta directos y se puede
poner en contacto en 29 Floral Street, WC2E 9DP de Londres. Tel.: (020) 7497 1234.
EL DESCUBRIMIENTO DEL LOCAL CORRECTO La ubicaci�n de su negocio depender� en parte
de a qu� se vende, y quien. Por ejemplo si tiene un restaurante o un negocio
minorista entonces sus clientes vendr�n a usted. Sin embargo, la industria
manufacturera descubrir� generalmente su mercado potencial y luego saldr� y se
vender� a ello. En este caso sus canales de la distribuci�n tendr�n un efecto en
donde su negocio se localiza como va la posibilidad de obtener una subvenci�n. Hay
varias subvenciones disponibles si localiza su negocio en un �rea rural o
subdesarrollada. La Comisi�n de desarrollo ser� capaz de proveerle de m�s
informaci�n y se puede poner en contacto en Agencia del Campo, John Dower House,
Lugar Creciente, Cheltenham GL50 3RA. Tel.: (01242) 521381. La colocaci�n de su
negocio que Sus datos del estudio del mercado mostrar�n donde la mejor posici�n de
su negocio es con relaci�n a su mercado intencionado. En realidad, esto puede ser
m�s f�cil a descubrir que poner en pr�ctica. Los negocios minoristas generalmente
prefieren estar en medio de una calle mayor ocupada, mientras un negocio industrial
podr�a favorecer una unidad construida del objetivo en un sitio industrial. Un
nuevo negocio puede encontrar dif�cil encontrar los gastos corrientes de estar en
una posici�n tan principal.

Su plan 59 operacional

Donde se coloca con relaci�n a su concurso afectar� su �xito. �Atraer� el comercio

lejos de sus competidores compitiendo cerca de ellos? �O va el hecho que es el
�nico tipo del negocio en un �rea particular ser una de sus ventajas? S�lo ser�
capaz de descubrir las respuestas a estas preguntas.
LA REUNI�N DE SEGURIDAD Y NORMAS DE CALIDAD

Si su negocio implica la fabricaci�n o la asamblea de productos entonces tiene que

ser consciente que sus productos deber�an encontrar uno o varios de muchos
est�ndares de seguridad y calidad puesta por el Instituto de Est�ndares brit�nicos.
Diga al lector de su plan de negocios sobre cualquier est�ndar con el cual su
negocio tenga que cumplir, y c�mo obtendr� la certificaci�n relevante. El Est�ndar
brit�nico EN la ISO 9990 es el est�ndar en escala nacional reconocido de la calidad
que muchas compa��as est�n orgullosas de poseer. Aunque esta certificaci�n pueda
poner su negocio delante de sus competidores puede ser muy caro obtener y fuera de
alcance para muchos nuevos negocios. Sin embargo, si puede seguir los
procedimientos necesarios de obtener la certificaci�n entonces por �ltimo estar� en
una posici�n para conseguir estos est�ndares internacionalmente renombrados de la
calidad. El consejo adicional sobre la solicitaci�n de registro y certificaci�n se
puede obtener del Instituto de Est�ndares brit�nicos en 389 Chiswick High Road, W4
4AL de Londres. Tel.: (020) 8996 9000.
LA OBTENCI�N DE RESERVA Y MATERIALES

Tener la reserva suficiente para venderse es obviamente crucial para el �xito de su

negocio y su plan de negocios deber�a disponer los m�todos que usar� para obtener
sus productos. Su lector no esperar� que usted entre en el gran detalle, s�lo
resuma c�mo su reserva finalmente se preparar� a la venta. Si comprar� su reserva
como los productos totalmente reunidos entonces dicen al lector sus fuentes de
suministro y c�mo se comparan con otros negocios que suministran productos
similares. Explique c�mo su reserva se pondr� a usted, cuanto tomar� y lo que las
condiciones de la venta se har�n como la venta o devolver y si le conceder�n alg�n
cr�dito. Sin embargo, si sus productos se comprar�n como productos parcialmente
reunidos entonces tendr� que explicar su manufactur-

60

el proceso de ing, declarando c�mo esta reserva se har� reunida en sus productos
acabados. El aprendizaje de competidores que vale la pena investigar c�mo y donde
sus competidores obtienen sus materiales. Se han probablemente establecido para
varios a�os y son totalmente conscientes de que los proveedores son mejores que
otros. Constantemente supervise la calidad de sus materiales porque s�lo estar� tan
bien alguna vez como los materiales que usa.� Guarde simple - Se acuerda de hacer
su plan de negocios f�cil a leer eliminando cualquier jerga complicada y
substituy�ndolo con el f�cil para entender t�rminos.

CONTROLANDO SU NIVEL DE LA CALIDAD a Menos que planee comprar un negocio ya

establecido su primer objetivo ser� convencer a sus clientes potenciales de la
calidad de su producto. La calidad tiene una importancia primordial y nunca se
deber�a pasar por alto. No s�lo est� relacionado con su producto acabado o servicio
pero cerca el concepto entero de su negocio. Cada punto del contacto que sus
clientes tienen con su negocio se medir� en t�rminos de calidad de su negocio. Si
es por tel�fono, con cara a cara el contacto o por la correspondencia postal, c�mo
se presenta constantemente se tasar� en t�rminos de nivel del servicio que sus
clientes exigir�n y esperar�n de usted. Recuerde, como una cadena s�lo es tan
fuerte como su relaci�n m�s d�bil, un negocio tambi�n. Puede tener un producto o
servicio que es sin par en t�rminos de calidad y relaci�n calidad-precio, pero si
sus clientes se ponen en contacto con usted por tel�fono y son saludados por una
voz in�til miserable, entonces no conseguir� la posibilidad de mostrar qu� bien su
negocio realmente es. El mantenimiento de la calidad Una vez que haya establecido
un nivel de calidad es importante mantenerlo. No caiga a la misma trampa que
ciertas otras compa��as haci�ndose satisfecho y permitiendo los est�ndares que ha
puesto s�lo para hacerse adecuado. Vivimos en un mundo m�vil r�pido; por ma�ana, el
nivel de hoy de la calidad ser� pasado de moda. Constantemente supervise su
calidad, y sus clientes anteriores, corrientes y potenciales ser�n capaces de
ayudarle a conseguir este objetivo. La comunicaci�n constante con sus clientes es
la llave al mantenimiento del nivel

Su plan 61 operacional

de calidad y servicio han venido para esperar. �C�mo ser� capaz de poner un derecho
del problema si ni siquiera es consciente que un problema existe en primer lugar?
Sus clientes deber�an ser los primeros en avisarle cuando hay un problema, a menos
que por supuesto pueda prever cualquier decadencia en la calidad y ya tener una
estrategia de vencerlo. El EMPLEO DE SU PERSONAL CLAVE Su personal es el elemento
m�s importante de su plan de negocios. Sin ellos dejar� de tener un negocio para
correr.� En esta secci�n de su plan de negocios deber�a destacar las descripciones
del trabajo de cada miembro clave del personal.

Una vez que se hace totalmente operacional se requiere en cualquier caso que sus
empleados seg�n la ley se den una descripci�n del trabajo escrita y un contrato de
trabajo declarando los t�rminos y condiciones de la posici�n ofrecida. En caso de
cualquier disputa ambos partidos entonces tienen un documento escrito para
referirse a. Despu�s de que ha definido su personal clave que estar� en una mejor
posici�n para tasar si su nivel actual de proveer de personal es adecuado y si no
entonces c�mo vencer� esto. Su nivel de proveer de personal deber�a ser suficiente
para cubrir vacaciones, enfermedad y d�as lejos sin afectar la marcha lisa de su
negocio. Puede decidir cambiar las descripciones del trabajo de su personal
presente para compensar cualquier d�ficit o quiz�s emplear a miembros adicionales
del personal. O bien, puede pensar que la introducci�n de varios programas de
capacitaci�n deja a su personal presente desarrollar las habilidades y experimentar
necesario para su negocio. El lector de su plan de negocios querr� saber sobre sus
m�todos de empleo. �Har� publicidad en escala nacional o en la localidad para el
personal? �Qu� salario y sueldo ofrecer�? �Qu�, si alguno, los incentivos que puede
su personal esperar recibir como pensiones, ganancia y rendimiento relacionaron
sobresueldos, vacaciones u otras ventajas personales? Su lector tambi�n querr�
saber sobre cualquier provisi�n que haya hecho para el pago de PAYE (Paga Ya que
Gana), la Seguridad social y los planes de jubilaci�n. Hay ahora la l�nea de ayuda
de un nuevo empleador que ha sido establecida por los Impuestos internos, Agencia
de Contribuciones y Aduana & Impuesto sobre el consumo. Si, como un empleador tiene
alguna pregunta general en cuanto a impuesto, Seguridad social y registro del IVA
b�sico, entonces tres departamentos se pueden alcanzar poni�ndose en contacto con
un n�mero, 0845 60 70 143.

62

ORGANIZACI�N DE SU CONTABILIDAD

En su plan de negocios tendr� que cubrir la pregunta de contabilidad. Diga a su

lector que m�todos tiene la intenci�n de usar y quien ser� responsable de asegurar
que los libros sean actualizados. El cap�tulo 10 toma un m�s en profundidad mirada
lo que se implica con el cuidado de cuentas. Entretanto es importante entender por
qu� su contabilidad es importante y que efecto las cuentas inadecuadas tendr�n en
su negocio. Cuando cualquier nuevo negocio se lanza, una inversi�n de capital se
hace comenzar el negocio. Esta inversi�n ser� usada para adquirir varios art�culos
ten�a que conseguir cosas que van. Por su parte esto llevar� a una vuelta en la
inversi�n de capital generando ingresos por ventas para entrar en el negocio. Todos
los movimientos del dinero que entra y y sale del negocio se deben totalmente
documentar y registrarse. Esto se hace guardando un juego de libros organizados que
detallan todas las transacciones. Si dirige un negocio m�s grande entonces puede
capaz de emplear a un contable para controlar los libros para usted. Sin embargo,
si dirige un negocio m�s peque�o, la responsabilidad de mantener libros exactos y
actualizados permanecer� con usted personalmente. El ASEGURAMIENTO DE USTED Y SU
NEGOCIO sin tener en Cuenta la talla y la naturaleza de su negocio se tendr� que
asegurar que usted y su negocio tienen el seguro suficiente deber�a algo
equivocarse. Hay muchos tipos diferentes del seguro. Unos son obligatorios
(requerido seg�n la ley) como seguro de autom�vil y seguro de responsabilidad civil
del empleador si tiene alg�n empleado. Los otros depender�n de la naturaleza de su
negocio y son en gran parte un asunto de sentido com�n - pol�ticas como la
cobertura contra fuego, robo y da�o casual. Su plan de negocios no tiene que entrar
en el gran detalle sobre sus pol�ticas intencionadas, tal como con qui�n son o lo
que costar�n. Su lector s�lo se interesar� para aprender que planea suficientemente
asegurarse. Un corredor de seguros comercial bueno que sabe el trabajo al rev�s
valdr� su peso en el oro en el descubrimiento de las mejores citas para la tapa
espec�fica que necesitar� para su negocio. La adquisici�n del consejo independiente
La regla de oro recordar cuando las transacciones con el seguro siempre deben
buscar el consejo independiente profesional. Algunas compa��as de seguros van

Su plan 63 operacional

v�ndale pol�ticas que simplemente no necesita. Aseg�rese que su corredor de seguros

es un miembro del Seguro brit�nico y Asociaci�n de Corredores de valores; todos los
detalles sobre sus miembros se pueden obtener de 14 Bevis Marks, EC3A TNT de
Londres. Tel.: (020) 7623 9043.
LISTA DE COMPROBACIONES

� � � � � � � � �

�Sabe los canales de la distribuci�n que usar� para conseguir su producto o

servicio a sus clientes? �Ha seleccionado el edificio de la empresa correcto para
su mercado potencial? �Ser� necesaria alguna modificaci�n al local antes de que
pueda comenzar a comerciar y tenga alg�n permiso necesario sido buscado de las
autoridades locales? �Se tiene que registrar su negocio con alguna autoridad y se
ha hecho esto? �Sabe a qui�n sus proveedores principales ser�n, y cu�les sus
t�rminos y condiciones de la venta son? �Qu� medidas se tienen que tomar para
asegurar que su nivel de la calidad se mantenga? �Ha considerado a qui�n sus
miembros claves del personal ser�n y se han designado? �Ha hecho planes de guardar
sus cuentas a partir del d�a un y ha decidido qui�n ser� responsable para asegurar
que se mantengan hasta ahora? �Tienen usted y su negocio un nivel adecuado de la
cobertura de seguros para asegurar cada eventualidad?

ESTUDIOS DEL CASO

Joshua y Jake descubren que el Esquema de Garant�a de pr�stamos Abajo pero no

golpeado, Joshua y Jake reexamina su situaci�n actual. Sienten que el negocio ser�
provechoso y todas las proyecciones indican que esto seguir�a pero todav�a tienen
que vencer el problema de la seguridad del pr�stamo. Prestar dinero de amigos o
familia todav�a los dejar�a con las mismas deudas, pero de una fuente diferente. En
la biblioteca local Jake descubri� un libro sobre el levantamiento de finanzas que
mencionaron el Esquema de Garant�a de pr�stamos de Peque�as empresas del gobierno.
Seg�n el esquema, el 85 por ciento del pr�stamo ser�a

64

garantizado por el gobierno para un negocio como Joshua y Jake a cambio de un

peque�o premio de garant�a. Esto signific� que esto deber�a el negocio fallar,
luego el 85 por ciento del pr�stamo ser�a reembolsado por el gobierno que dejar�a
el banco con s�lo el 15 por ciento del pr�stamo no respaldado. Las Creaciones del
Calendario de Creaciones del Calendario de lanzamientos de Jasmine se lanzan justo
a tiempo para la prisa de la Navidad. Como el negocio comienza a establecerse se
hace aparente que las proyecciones originales de Jasmine eran un poco demasiado
conservadoras. Aunque fuera un esfuerzo verdadero Jasmine ha logrado cumplir todas
sus obligaciones y sacar los calendarios a tiempo. Despu�s de la Navidad la prisa
realmente no se extingui� como cada vez m�s la gente comenz� a o�r sobre ella y su
negocio a trav�s de la palabra de recomendaciones de la boca. Los pedidos
comenzaron a entrar para naipes del encuentro de la liga de verano, diarios
escolares para el nuevo curso acad�mico, y de una amplia selecci�n de clubes y
sociedades. �El negocio de Jasmine era por el sobrepaso lejano sus expectativas
originales - maravilloso! Luke prepara su plan de negocios que Ha encontrado la
avenida de la inversi�n del capital adicional, el siguiente trabajo de Luke es
compilar su plan de negocios de tal modo para satisfacer tanto el consejo de la
subvenci�n del gobierno como su inversionista potencial que ofrec�a una oportunidad
viable. Har� esto generalizando los hechos y cifras que se relacionan con el
negocio corriente en conjunto, y luego destacan los detalles espec�ficos que
estuvieron relacionados con el consejo de la subvenci�n y con el inversor privado.
Esto ten�a la doble ventaja de ilustrar no s�lo al gobierno donde la inversi�n
adicional vendr�a de, pero tambi�n mostrar�a al inversionista potencial c�mo el
gobierno asistir�a.
PUNTOS DE ACCI�N

1. Ponga varios m�todos en una lista de la distribuci�n de bienes y servicios a

clientes. �Cu�les son las ventajas y las desventajas del m�todo qu� elegir�? 2.
Describa la ubicaci�n propuesta de su negocio. �Qu�, si alguno, efecto tendr� esto
al nivel de sus ingresos por ventas esperados? 3. Examine los tipos diferentes de
p�lizas de seguros comerciales.

6
Su pron�stico de ventas
Hasta ahora su plan de negocios ha dicho al recipiente lo que vende, a qui�n lo
vende y c�mo tiene la intenci�n de generar �stos ventas. Ahora es tiempo de reunir
todas sus asunciones en la forma de su pron�stico de ventas. Esto representa el
conjunto de datos m�s importante para salir de su plan de negocios hasta ahora.
Estas cifras ser�n usadas para compilar su flujo de fondos, ganancias y p�rdidas y
pron�sticos del balance. Adem�s ser�n usados para contar cuanta capital tendr� que
empezar, cuanta ganancia espera hacer y por �ltimo la viabilidad de su compa��a.
PROYECTANDO SUS VENTAS Cuando compile sus proyecciones de ventas esperadas,
aseg�rese las cifras que presenta realmente son alcanzables, cre�bles y sobre todo
realistas. Si su negocio est� en la posici�n afortunada de ya tener pedidos del
avance entonces puede tener ya una idea buena de cuales sus ventas ser�n. Sin
embargo, si lanza una nueva empresa entonces sus asunciones estar�n basadas en la
informaci�n que ha juntado de sus estudios del estudio del mercado. Es inevitable
que el entusiasmo que tiene para su empresa conduzca para ser un poco optimista con
sus proyecciones pero tratar de mantenerse se concentr� en un pron�stico cre�ble y
prudente. La composici�n de unas ventas pronostic� Cualquiera proyecciones de
ventas que hace debe ser capaz de apoyar sus asunciones con pruebas claramente
mostrando c�mo estas cifras se alcanzar�n. Hay varios m�todos que puede usar para
apoyar sus proyecciones de ventas incluso:�� informaci�n de ventas creciente sobre
negocios similares que se comunican con los fundadores de competidores indirectos
similares

65

Ganancia & Pron�stico de la P�rdida

*

A�o
Mes del mes presupuesto de presupuesto actual

Presupuesto del mes actual

Ventas Menos: Coste de Gastos Directo de Margen del Beneficio bruto del Beneficio
bruto de Salarios de Materiales (el V. el 100%) Transporte de Imprenta/Papel de
escribir de Franqueos de Calor/Luz/Poder de Reparaciones/Renovaciones de Seguro del
Alquiler/Precios/Agua de Sueldos de Gastos generales Tasas de inter�s de Honorarios
profesionales Telef�nicas Otro Otro Beneficio de Gastos generales Total Menos:
Ingresos netos de la Depreciaci�n Antes de Impuesto

(a)

(b)

(c) (b) - (c)

'Estos t�tulos pueden variar seg�n las necesidades de su negocio. Tendr�a que por
lo tanto enmendar a cualquiera que no son app

Fig. 3. Unas ganancias y p�rdidas pronosticadas.

66

principio
Mes i Presupuesto Actual Presupuesto del Mes Actual Presupuesto del Mes Actual
Actual

BARCLAYS
Suscripci�n t o t un l s Presupuesto 1 Actual

licable.

PTO
67

68

� � �

el descubrimiento cu�nto los ingresos su mercado objetivo generan y que cuota de

mercado espera conseguir archivos de ventas anteriores analizadores, si el negocio
se establece ya poniendo en una lista alg�n pedido en firme que haya recibido ya.

LA COMPILACI�N DE SUS GANANCIAS Y P�RDIDAS PRONOSTICADA

Su pron�stico de ganancias y p�rdidas mostrar� a sus inversionistas potenciales o

promotores s�lo qu� viable su empresa es en t�rminos de su rentabilidad. Encontrar�
muy dif�cil conseguir cualquier clase de la inversi�n de capital a menos que pueda
mostrar que a alg�n punto sus ventas exceder�n los gastos incurridos para obtener
esos ingresos por ventas, y que su negocio comercia con una ganancia. Un pron�stico
de ganancias y p�rdidas t�pico se planear� el presupuesto cada mes durante los doce
primeros meses, y luego cada tres meses durante los dos a�os siguientes suponiendo
que se sienta bastante confidente de predecir esto lejos. La mayor parte de los
bancarios e instituciones financieras ser�n capaces de proveer su propio pron�stico
de ganancias y p�rdidas est�ndar se forma similar a un mostrado en la Figura 3,
reproducida por el permiso amable de la foto del Banco Barclays. A fin de compilar
un pron�stico de doce meses lleno, simplemente lleve la columna de totales
parciales para completar los seis meses restantes. La naturaleza de su negocio
determinar� cual de estos t�tulos se aplicar�, as� s�lo se ir� en blanco cualquier
columna que no sea aplicable. Vale la pena recordar que las cifras firma su
pron�stico de ganancias y p�rdidas ser�n exclusivas de cualquier IVA. Las ventas
planeadas el presupuesto que Su pron�stico de ventas habr� mostrado cuantos
ingresos por ventas espera que su negocio genere. Puede comenzar ahora a poner
estas cifras en la columna 'de presupuesto' de su pron�stico de ganancias y
p�rdidas. 1. Si planea establecer un nuevo negocio, acu�rdese de tener un estable
en cuenta aumentan de ventas durante su per�odo comercial inicial. 2. Su pron�stico
tambi�n deber�a tener en cuenta cualquier influencia estacional que afecte la
demanda de su producto o servicio. 3. Ya que sus ganancias y p�rdidas pronosticaron
que sus ventas deber�an incluir todo el trabajo ha completado o ha facturado sin
tener en cuenta si o

Su pron�stico de ventas 69

no le han pagado. Actualmente s�lo se preocupa por la rentabilidad de su empresa,

no su flujo de fondos. Los gastos directos planeados el presupuesto Para calcular
sus gastos (variables) directos simplemente a�aden juntos el coste de los
materiales que ha usado, con el coste del trabajo que ha entablado para hacer,
comprar u ofrecer bienes suficientes o servicios para encontrar su cifra de ventas
mensual. Beneficio bruto planeado el presupuesto puede calcular su beneficio bruto
descontando el total de sus gastos directos de sus cifras de ventas. El margen del
beneficio bruto (%) que Divide su beneficio bruto en su total de las ventas y luego
multiplica a esta cifra por 100 le dar� su margen del beneficio bruto del
porcentaje. Por ejemplo: GP: 43000� X 100 = Ventas del 43%: los gastos generales
totales de 100000� Sus gastos generales totales (gastos fijados o semivariables)
incorporan cada gasto asociado con la marcha de su negocio. A diferencia de sus
gastos directos que var�an seg�n la salida, sus gastos generales probablemente
permanecer�n fijos para la duraci�n de su negocio, pero aumentar�n con la inflaci�n
y si su negocio se ampl�a. Trabajando a trav�s de la lista de gastos generales,
estime el coste anual de cada uno y luego div�dase en doce para dar su gasto
mensual total medio. Los gastos trimestrales como tel�fono, gas y electricidad se
deber�an incluir en esta cifra mensual. Recuerde, su pron�stico del flujo de fondos
detallar� exactamente cuando les tengan que pagar. Su pron�stico de ganancias y
p�rdidas simplemente permite que usted planee el presupuesto para ellos. El
beneficio que Resta sus gastos generales mensuales totales de su beneficio bruto
mensual le proveer� de su beneficio. Si su beneficio bruto es m�s grande que sus
gastos generales entonces su negocio comerciar� con una ganancia. Sin embargo, el
lector de su plan de negocios probablemente se sorprender� ver algo adem�s de una
p�rdida del pron�stico durante su per�odo comercial inicial mientras sus ventas
tienen el tiempo para alcanzar sus gastos.

70

S�lo se puede 'depreciar' activos comerciales que posee como planta y equipo. No se
deprecia ning�n activo que se alquile, se alquile o se arrienda. La mejor manera de
calcular su cifra de la depreciaci�n mensual es comenzar con el coste de compra de
cada activo y luego dividir esto en la cantidad de a�os que considera que ser�
capaz de usarse dentro del negocio. Por ejemplo un sistema de ordenadores de 1000�
con una vida �til esperada de cinco a�os se depreciar� a un precio de 200� por a�o.
La divisi�n de su depreciaci�n anual por doce dar� a su cifra mensual para incluir
en su pron�stico.
Inter�s

Depreciaci�n

Tambi�n tendr� que pronosticar los intereses a pagar por cualquier pr�stamo y
sobregiro bancario que puede tener.
Ingresos netos antes de impuesto

Para completar su pron�stico de ganancias y p�rdidas simplemente descuentan a su

cifra de la depreciaci�n mensual de su beneficio para dar sus ingresos netos antes
del impuesto.
Sostenimiento de sus cifras

No ser� bastante presentar su pron�stico de ganancias y p�rdidas en su propio

m�rito. Su lector esperar� ver pruebas de c�mo lleg� a todas sus cifras. Un juego
de notas que explican los motivos detr�s de sus asunciones ayudar� a convencer a su
lector de que ha considerado con cuidado su pron�stico y no s�lo ha entrado en una
serie de n�meros al azar. Cualquier informaci�n que haya incluido sobre listas de
precios, garantiz� pedidos o las citas del proveedor se deber�an incluir en sus
notas y luego referirse dentro de sus ap�ndices.

REDACTAR SU FLUJO DE FONDOS PRONOSTICADO

Como su flujo de fondos y pron�sticos de ganancias y p�rdidas son muy similares de

aspecto y disposici�n deber�a aplicar los mismos principios cuando completa a
ambos. En primer lugar, todas las cifras que incluye se deben justificar con notas
suplementarias que explican c�mo lleg� a ellos y donde apropiado, con el material
para sostener sus pron�sticos. Su pron�stico del flujo de fondos es un ejemplo
trabajador que muestra los efectos esperados en su banco

Su pron�stico de ventas 71

el equilibrio por el per�odo del tiempo y su capacidad de pagar a sus acreedores

como el dinero se mueven en y de su cuenta comercial. Tambi�n mostrar� cuando
cualesquiera finanzas adicionales se puedan requerir y cuando se podr�a reembolsar.
La mayor parte de las cifras para su pron�stico del flujo de fondos ser�n lo mismo
como aquellos ha usado ya para su pron�stico de ganancias y p�rdidas. Es s�lo un
caso de transferir a estas cifras en su pron�stico del flujo de fondos. La
utilizaci�n del flujo de fondos pronostic� ilustrado en la Figura 4 (otra vez
reproducido con el permiso amable de la foto del Banco Barclays) puede ver que
muchos de los t�tulos reflejan a aquellos del pron�stico de ganancias y p�rdidas
con s�lo unas diferencias. A fin de compilar un pron�stico de doce meses lleno,
simplemente lleve la columna de totales parciales para completar los seis meses
restantes. Trabajando abajo a trav�s del pron�stico comenzar� con sus recibos.
Recibos que Sus ventas cambiar�n con el tiempo cuando sus productos se mueven a
trav�s de su ciclo vital donde un pico se alcanza y luego ventas se hunde o
disminuyen. Siempre que un pico en ventas ocurra, las ventas a partir de entonces
se hundir�n o (se nivelan) ya que los pedidos de repetici�n se reciben o productos
se suministran en la l�nea directa con la demanda o disminuir�n ya que los
competidores comienzan a suministrar productos similares o la demanda del producto
se ha ca�do - los juguetes son un ejemplo bueno de esto. Tenga en cuenta estos
picos y pendientes dentro de sus cifras por la escucha regular de su negocio. Es
importante notar que, de ser aplicable, su cifra de ventas deber�a incluir el IVA
que ha cobrado. El IVA puede ser un art�culo grande en un pron�stico del flujo de
fondos. Su estimaci�n de ventas al contado ser� similar a la cifra que us� para el
pron�stico de ganancias y p�rdidas que dispone que la mayor parte de sus clientes
pagar�n por el dinero efectivo. De los clientes a quien ampl�a el cr�dito y la
factura, el diez por ciento no el factor del pago ser�a un promedio realista para
trabajar a. Siempre que sus deudores (la gente que le debe dinero) hagan un pago
deber�a registrar esto bajo el 'dinero efectivo de deudores' columna. Pueden haber
tiempos en la vida de su negocio que har� pagos adicionales en su cuenta. �stos
podr�an estar en la forma de ahorros, pr�stamos, subvenciones o hasta dan recibo de
las ventas de cualquier activo. Siempre que haga tal pago se deber�a incluir en la
'capital introducida' columna. Sus 'recibos totales' son el total de todas estas
cifras.

Pron�stico del flujo de fondos

Mes del mes presupuesto actual actual

A�o
Presupuesto del mes

Dinero efectivo de Ventas al contado de recibos de Debtors Capital Pagos de Pagos

de Recibos Totales Introducidos a Franqueos de Calor/Luz/Poder de
Reparaciones/Renovaciones de Seguro del Alquiler/Precios/Agua de Sueldos/Salarios
de Acreedores que Imprimen / Tasas de inter�s de Pagos de Stationery Transport
Telephone Professional Fees Capital Otro IVA pagadero (reembolso) Flujo de fondos
de la Red de Pagos del Total que Abre Saldo que Cierra Saldo (b) (a-b) (a)

Presupuesto

'Estos t�tulos pueden variar seg�n las necesidades de su negocio. Tendr�a que por
lo tanto enmendar a cualquiera esto ars no app

Fig. 4. Un flujo de fondos pronosticado.

72

principio
Mes presupuesto actual presupuesto del mes actual presupuesto del mes actual actual

BARCLAYS
Presupuesto de totales de la suscripci�n Actual
licable.

PTO

73

74

Sus pagos representan todos los gastos que saldr�n del negocio. En un mundo ideal
todos sus deudores pagar�an puntualmente y todos sus acreedores (la gente a quien
debe el dinero) le ofrecer�a una l�nea ampliada del cr�dito. Por su parte esto
llevar�a a una cuenta bancaria muy sana y le pondr�a en una posici�n del flujo de
fondos excelente. Sin embargo, atr�s en el mundo real esto s�lo no pasa as� es
importante para la supervivencia de su negocio alcanzar un t�rmino medio. Esto se
puede hacer retrasando sus pagos sociables mientras razonablemente puede sin
provocar cualquier pedido de bancarrota contra usted, manteniendo al mismo tiempo
el control de cr�dito apretado de sus deudores. Esta cifra debe incluir toda la
Seguridad social y pagos de Pay As You Earn (PAYE) que deber�a pagar de parte de su
personal. Si su negocio comercia como un comerciante individual o sociedad entonces
dinero se paga se clasificar� de dibujos a diferencia de un sueldo o salario.
Todav�a se deber�a incluir en esta cifra y mencionarse en sus notas acompa�antes.
La mayor parte de los t�tulos restantes seg�n la secci�n de pagos ser�n lo mismo
como estaban en la cuenta de p�rdidas y ganancias. Sin embargo, puede ser posible
aprovechar un sistema de la domiciliaci�n bancaria mensual a favor del cual muchos
utilidad y compa��as de seguros son ahora. Esto significar� que no ser� enfrentante
con ninguna cuenta inesperada una vez un cuarto: ser� capaz de pronosticar su flujo
de fondos con m�s exactitud ya que sabr� de antemano cuales la mayor parte de sus
pagos ser�n.
Sueldos de tasas de inter�s y salarios

Pagos

Esto s�lo se aplicar� si su negocio se est� o haciendo funcionar con una

instalaci�n del sobregiro o ha sacado cualquier pr�stamo. El banco le acusar� en
una base trimestral o mensual directamente de su cuenta comercial.
IVA pagadero

S�lo se tendr� que registrar para el IVA seg�n la ley si sus ventas anuales exceden
58000�. El IVA se parte en dos secciones; hay IVA que carga a sus clientes
(salidas) y el IVA que paga a sus proveedores (entradas). La diferencia entre estas
dos cantidades representa el dinero que debe al Departamento de aduanas e impuestos
HM si sus salidas son mayores que sus entradas (y viceversa). Este total va

Su pron�stico de ventas 75

p�guese o rec�base en una base mensual o trimestral y se deber�a incluir en su

pron�stico. Los pagos totales La siguiente tarea deben a�adir juntos a todas estas
cifras para dar el total de sus pagos mensuales. El flujo de fondos neto Para
calcular su flujo neto del dinero efectivo simplemente resta sus pagos mensuales
totales de su total mensualmente da recibo. Cualquier cifra negativa se deber�a
identificar poniendo soportes alrededor de la cantidad, por ejemplo (432�). Saldo
Su total del flujo de fondos neto se debe o a�adir o restarse (seg�n si la cantidad
es un m�s o menos) de su saldo inicial, para darle su saldo de cierre. Terminarse
Cuando proporcion� notas suplementarias a su pron�stico de ganancias y p�rdidas, lo
mismo se debe hacer para su pron�stico del flujo de fondos. El lector de su plan de
negocios no estar� demasiado contento recibir un pron�stico completo sin cualquier
explicaci�n de c�mo lleg� a sus cifras, o de cualquier cantidad que se haya
amontonado bajo un t�tulo como 'otros pagos'. Un lector bien informado ser� un
lector feliz, satisfizo esto ha dado la verdadera consideraci�n al lado financiero
de su plan de negocios. Sus asunciones en cuanto a d�as del acreedor y el deudor se
deber�an totalmente explicar. Podr�a ser �til hacer un 'an�lisis de sensibilidad'.
�Por ejemplo, si su pron�stico de ventas era ser reducido en el diez por ciento,
qu� efecto tendr�a esto en su dinero efectivo? �Cu�nto cada mes, y para el a�o
entero?

ENTENDIENDO SU BALANCE Su balance es una descripci�n mostrando la situaci�n

financiera de su negocio en un tiempo espec�fico. Generalmente muestra la posici�n
al final del a�o, pero durante su per�odo comercial inicial es aconsejable producir
el que al menos una vez un cuarto para ayudarle a analizar c�mo bien funciona. Este
an�lisis puede ser usado entonces para hacer cualquier enmienda necesaria a su
estrategia de negocios a fin de a

Pron�stico del balance hacia el 31 de diciembre 200X

�
Los Deudores de la Existencia disponible de Materias primas de Activo realizable de
activo inmovilizado Cash en el banco activo realizable del Total 15,914 27,548
10,351 11,785 65,598

56213�

Responsabilidades del Total del Sobregiro de la Obligaci�n tributaria de Acreedores

de pasivo exigible 8,656 1,618 2,549 12,823

Activo realizable neto (Capital activo) Activos neto

52,775

108,988

Financiado por los pr�stamos del banco de inversi�n del Due�o Capital total de la
ganancia Retenido 45,000 40,000 23,988 108,988

Fig. 5. Ejemplo de un balance.

76

Su pron�stico de ventas 77

mantenga o mejore su posici�n comercial corriente. En t�rminos simples un

pron�stico del balance ser� un pron�stico de ambos sus positivos y activos. Sus
activos incluir�n todo que su negocio realmente posee; sus responsabilidades
incluir�n todo el dinero que su negocio debe. Los activos se pueden dividir
adelante entonces en fijo y activo realizable y responsabilidades en
responsabilidades cortas y a largo plazo. Un activo inmovilizado permanecer� una
parte del negocio durante un per�odo largo del tiempo (eg un edificio o veh�culo).
Un activo realizable s�lo permanecer� con el negocio para un corto plazo (eg
materias primas, reserva). Su balance le ayudar� a entender donde todo el dinero
que ha entrado en su negocio ha venido de y donde ha ido.

PRODUCCI�N DE SU BALANCE
La mayor parte de los datos financieros para incluirse en su balance se extraer�n
de sus ganancias y p�rdidas y pron�sticos del flujo de fondos. La mayor parte del
trabajo se ha completado ya, por tanto su siguiente tarea es extraer la informaci�n
necesaria para completar su pron�stico tanto exactamente como profesionalmente. La
figura 5 muestra que un balance t�pico pronostic� que se mandar� a durante esta
secci�n. La primera mitad de su balance mostrar� donde su capital de 108988� se ha
distribuido entre varios activos ha obtenido; la segunda mitad donde vino de. El
activo inmovilizado �stos son art�culos permanentes como edificios, tierra,
maquinaria, veh�culos y planta que se usar� en su negocio durante un per�odo largo
del tiempo. En condiciones econ�micas normales, deber�a calcular y ajustar su valor
corriente teniendo la apreciaci�n en cuenta en caso de edificios y tierra y
depreciaci�n valorando su maquinaria, veh�culos y planta. Si puede ahorrar los
recursos, es una idea buena de comenzar a dejar de lado el dinero efectivo para
cubrir los costes de reposici�n eventuales de sus activos que se deprecian. El
activo realizable �stos son art�culos sostenidos para un per�odo corto del tiempo
antes de convertirse en un art�culo que se puede vender. Una materia prima es un
ejemplo de un activo realizable; se compra y luego se re�ne en un producto acabado
antes de venderse y finalmente se paga por. Materia prima

Fig. 6. Unas opciones de exposici�n de la pantalla de introducci�n de datos

disponibles para entrar en tipos diferentes del gasto se prepararon

Su pron�stico de ventas 79

los materiales, la reserva terminada, los deudores y cualquier dinero efectivo

todos se incluir�an como su activo realizable. El pasivo exigible Su pasivo
exigible se calcula a�adiendo juntos todas sus deudas temporales que se
reembolsar�n dentro de un per�odo corto del tiempo, generalmente no m�s que doce
meses. Estas responsabilidades incluir�n todas las deudas a sus acreedores
(proveedores), el banco de su sobregiro, e interesar�n por cualquier pr�stamo
adem�s de cualquier impuesto excepcional y pagos del IVA. Activo realizable neto
Esto m�s com�nmente se refiere como capital activo. Se calcula restando todo su
pasivo exigible del total de su activo realizable. Si su pasivo exigible excede su
activo realizable entonces esta secci�n se har� su pasivo exigible neto, en otras
palabras su negocio deber� m�s dinero que tiene disponible. Correr�a un grave
riesgo de 'el comercio mientras a sabiendas insolvente' o hasta bancarrota. Los
activos neto Sus activos neto se calculan a�adiendo juntos los totales tanto de su
activo inmovilizado como de activo realizable neto (capital activo). Financiado por
Esta secci�n muestra donde la capital ha venido de a fin de financiar sus activos.
Incluir� cualquier inversi�n de capital hecha por usted y cualquier pr�stamo a
largo plazo de bancos u otras instituciones financieras. Tambi�n tendr� que incluir
la ganancia total o p�rdida para el per�odo de contabilizaci�n con el cual el
balance est� relacionado. Esta informaci�n se puede f�cilmente extraer de su
pron�stico de ganancias y p�rdidas. Ordenando todo esto Para su balance para ser
exacto el total de sus activos neto debe ser igual al total de la capital que se ha
introducido. Si no es, tendr� que volver sobre sus totales y calcular de nuevo sus
cifras hasta que los dos totales realmente equilibren. Cualquier art�culo que
requiera la aclaraci�n adicional se deber�a incluir en sus notas suplementarias
acompa�antes. Sin embargo, recuerde que la mayor parte de estos totales se habr�an
explicado con sus ganancias y p�rdidas y pron�sticos del flujo de fondos y no
tendr�a que repetir cualquier de sus comentarios.

80

CUBRIENDO GASTOS Sus promotores potenciales o inversionistas se interesar�n para

ver que se pronostica que su negocio genera una ganancia. Cada negocio tiene un
punto de equilibrio, el punto en v/hich los ingresos de total de las ventas son
iguales a los costes totales. En t�rminos simples cualquier cantidad debajo de este
punto representa una p�rdida y algo encima de medios una ganancia. La naturaleza de
su negocio determinar� c�mo mide su punto de equilibrio. Por ejemplo, si su negocio
implica producir o reunir un producto acabado, el punto de equilibrio se expresar�
como la cantidad de unidades que se tienen que vender para cubrir sus gastos. Sin
embargo, si ofrece un servicio entonces tiene que averiguar cu�ntos pagado horas
tiene que trabajar para cubrir sus gastos. Los m�todos alternativos del pron�stico
financiero Si tiene el acceso a un sistema de ordenadores entonces hay muchos
paquetes de software disponibles para ayudar con su planificaci�n financiera. Uno
de los mejores actualmente en el mercado es el paquete de software de la Edici�n
del Profesional de WinForecast construido del objetivo. Esto es unas ventanas (el
tipo del software de operaciones) programa basado; como tal proporciona un m�todo
muy f�cil de usar y flexible de preparar flujo de fondos profesionalmente
presentado y pron�sticos financieros. Trabaja uniendo todos sus informes
financieros juntos de modo que cuando los nuevos archivos se crean, los datos
financieros se transfieran entre varios informes y los totales autom�ticamente se
calculan para asegurar que siempre sean correctos. La figura 6 muestra un
pantallazo tomado del programa de WinForecast. M�s informaci�n est� disponible
poni�ndose en contacto con Sage Group PLC, Casa del Sabio, Camino del parque
Benton, Newcastle upon Tyne NE7 7LZ. Tel.: (0191) 255 3000. LISTA DE COMPROBACIONES
���� �Qu� pruebas tiene que apoyar su proyecci�n de ventas? �Ha ideado un plan de
emergencia por si sus proyecciones financieras no vayan seg�n el plan? �Cu�l es la
diferencia entre un pron�stico del flujo de fondos y un pron�stico de ganancias y
p�rdidas? �Ha compilado su pron�stico del flujo de fondos?

Su pron�stico de ventas 81

� � � �

�Indica su pron�stico de ganancias y p�rdidas que su compa��a ser� viable? �Ha

producido un balance para mostrar a su situaci�n financiera el d�a antes de que
comience a comerciar? �Cu�l es su punto de equilibrio proyectado? �Qu� nivel de
ventas son necesarios para conseguir esto? �Esperar�n sus clientes que usted los
provea del cr�dito? De ser as�, �ha ideado un sistema de control de cr�dito para
supervisar sus pagos?

ESTUDIOS DEL CASO

Joshua y Jake preparan su segundo plan de negocios Como el primer banco que
visitaron ni siquiera sugiri� el Esquema de Garant�a de pr�stamos de Peque�as
empresas, Joshua y Jake decidieron tomar su oferta a otro banco. La presentaci�n de
su oferta del papel de escribir de un banco rival har�a poco para realzar sus
posibilidades de la aprobaci�n, por tanto un segundo plan se tuvo que reunir. Si
s�lo hubieran considerado la compilaci�n de su propio plan de negocios en primer
lugar todo este trabajo suplementario se podr�a haber f�cilmente evitado. Despu�s
de muchas noches m�s largas el documento se complet� y se envi� al banco con una
letra de acompa�amiento. Esto dar�a el tiempo del director de sucursal bancaria
para familiarizarse con su oferta antes de que todos ellos se encontraran. Jasmine
se tiene que ampliar el Negocio ha estado yendo tan bien para Jasmine que el tiempo
ha venido para ampliarse. Las Creaciones del calendario han crecido m�s que el
taller de la oficina establecido en uno de sus cuartos libres. Una peque�a unidad
industrial es necesaria ahora y al menos un de jornada completa y un miembro de
media jornada del personal si el negocio debe seguir creciendo y desarrollarse en
su tasa corriente. Jasmine se podr�a permitir s�lo estos el desarrollo se cuesta
pero siente que la abandonar�a en una situaci�n financiera muy vulnerable. En
cambio decide acercarse a su banco de finanzas adicionales en la forma de un
pr�stamo de desarrollo de negocios. Luke solicita una subvenci�n de traslado Con su
plan de negocios compilado, Luke fue antes del consejo de la subvenci�n y present�
su caso. Debido a la naturaleza de su negocio y el hecho
82

que creara adicionales 20 empleos, el consejo mir� favorablemente en su aplicaci�n.

Aunque fuera m�s tres meses antes de la subvenci�n de traslado de 200000� y
pr�stamo subvencionado de 100000� finalmente se aprob� y se puso a disposici�n de
�l. Luke podr�a ampliar ahora su negocio y encontrar las demandas de las cantidades
de trabajo suplementarias creadas por su nuevo contrato que tambi�n hab�a
incrementado su negocio en general permitiendo a su negocio hacerse
internacionalmente conocido.
PUNTOS DE ACCI�N

1. Considere lo que anda puede tomar para mejorar su flujo de fondos si sus
ingresos por ventas no encuentran sus expectativas. 2. �Mirar su pron�stico de
ganancias y p�rdidas, qu� m�todos puede usar para aumentar la rentabilidad de su
negocio? 3. Considere el efecto en su negocio si el precio de costo de su producto
o servicio debiera aumentar dram�ticamente. �Podr�a esto costar absorberse en su
negocio o tendr�a que aumentar su precio de venta? �C�mo afectar�a esto su posici�n
en el mercado? �Cree que sus clientes todav�a estar�an preparados para pagar el
nuevo precio?

7
Su an�lisis financiero
A menos que sea una de la poca gente con muchos ahorros o capital para financiar su
negocio usted mismo entonces las posibilidades consisten en que buscar� la
asistencia financiera adicional. Muchos de los negocios lanzados sin la necesidad
adicional de tomar a pr�stamo contin�an a hacerse muy exitosos y pr�speros. Sin
embargo hasta estos negocios tendr�an que tomar a pr�stamo m�s tarde cuando se
ampl�an y se desarrollan. Si realmente tiene que tomar a pr�stamo m�s el dinero es
importante estar bien preparado antes de buscar cualquier ayuda externa.
ESPECIFICACI�N DE SU NECESIDAD FINANCIERA

Tres preguntas clave El an�lisis financiero de su plan de negocios le deber�an

llevar a las respuestas de las preguntas siguientes:��� �cu�nto dinero necesita y
exactamente para qu� lo necesitar�? �Qu� tipo de finanzas necesita y cuando las
necesitar�? �C�mo se reembolsar� el dinero, y c�mo se beneficiar�n sus
inversionistas o promotores de su inversi�n?

Este cap�tulo le ayudar� contestar a las susodichas preguntas que se tendr�n que
contestar en su plan de negocios.

PLANIFICACI�N DE SU PR�STAMO

Su flujo de fondos y pron�sticos del balance ser�n instrumentos inestimables cuando

planee cuanto dinero necesitar� y para qu� se usar�. Aunque sus pron�sticos no sean
un cuadro verdadero de exactamente c�mo su ejercicio se desarrollar�, servir�n de
un indicador muy bueno (a condici�n de que su investigaci�n sea exacta). Su

83

84

el pron�stico del flujo de fondos mostrar� los fondos disponibles a los cuales
tendr� el acceso en cualquier momento, suponiendo que consiga su nivel esperado de
ventas y sus gastos generales no exceden su pron�stico. Su lector no tendr� el
tiempo para calcular cuanto dinero necesitar� y lo que se usar� para por tanto
tendr� que suministrar esta informaci�n del modo m�s simple posible. La mejor
manera de hacer esto debe preparar una declaraci�n del requisito financiera. Esto
resumir� cuanto dinero necesita �rido r�pidamente muestran a su lector para qu� se
usar�. La declaraci�n del requisito financiera del ejemplo Una inversi�n neta de
200000� ser� necesaria que se distribuir� del modo siguiente: El dinero ser� usado
para comprar: Equipo de la Planta de Local proveer�: Capital activo durante los
doce primeros meses de cambiar inversi�n del Capital total red del Total de la
inversi�n menos personal que financia 75000� 10,000 15,000

150,000 250,000 (50,000) 200,000

Cada informe financiero que hace en su plan de negocios se debe apoyar con pruebas
que las cifras que ha presentado son correctas. Su balance puede ser usado para
apoyar los totales de su activo inmovilizado; su pron�stico del flujo de fondos
proporcionar� pruebas necesarias para sus necesidades del capital activo. Otra vez,
recuerde que estas cifras se han justificado ya con su pron�stico por tanto s�lo
una referencia a estos documentos ser� suficiente. Sin embargo, asegure que el
dinero le dice necesite corresponde a las cifras en sus pron�sticos. Hay una l�nea
muy fina entre pr�stamo de demasiadas finanzas y no pr�stamo bastante. Demasiado
medio que le costar� m�s que usted realmente tiene que pagar, mientras demasiado
poco significar� volver a su prestamista en una etapa posterior, y no mirar�
favorablemente por su solicitud si sus proyecciones iniciales fueran la salida.

Su an�lisis financiero 85

EL ENTENDIMIENTO DE LOS DIVERSOS TIPOS DE FINANZAS

El tiempo requiere que sus finanzas duren depender� en cual de muchos tipos
diferentes de finanzas satisfar� mejor usted y su negocio. Hay tradicionalmente
cuatro tipos de finanzas:� permanente � a largo plazo � en t�rminos medios � a
corto plazo. Las finanzas permanentes Si su negocio es como un comerciante
individual o sociedad las finanzas permanentes vendr�an a la forma de la capital
usted o sus compa�eros personalmente puestos en, m�s cualquier ganancia que se haya
hecho y se haya retenido en su negocio. Sin embargo, si tiene la intenci�n de
lanzar como o desarrollarse en, una sociedad an�nima entonces sus finanzas
permanentes se estructurar�n ligeramente diferentemente: vendr� de la venta de
partes, incluso quiz�s la inversi�n de organizaciones del capital aventurado. Este
m�todo de finanzas permanentes significar� por lo general que el inversionista
esperar� recibir un porcentaje de la propiedad o tener un poco de control de sus
ganancias. Sin embargo, en la parte positiva, estas finanzas pueden ser usadas para
comprar pr�cticamente algo necesario por el negocio tal tan fijo y activo
realizable, y usado como una reserva de efectivo contra gastos imprevistos. Las
finanzas a largo plazo Este tipo de finanzas se tomar�n a pr�stamo de fuentes
externas durante un per�odo largo del tiempo, por lo general en todas partes entre
cinco y 25 a�os. Una hipoteca comercial o el contrato de pr�stamo a largo plazo de
uno de los bancos de compensaci�n principales son ejemplos de finanzas a largo
plazo. El dinero se puede usar para cualquier activo a largo plazo como su edificio
de la empresa y cualquier maquinaria cara o planta. Las finanzas en t�rminos medios
Cualquier pr�stamo que se reembolse durante un per�odo de un 2-7 a�o se pueden
describir como finanzas en t�rminos medios. Estas finanzas est�n com�nmente basadas
en un acuerdo entre usted y la organizaci�n que las proporcionar�. Cubrir�:� compra
a plazos � arrendamiento

86

contratos de pr�stamo.
Las finanzas a corto plazo El tipo m�s t�pico y con frecuencia usado de finanzas a
corto plazo son la instalaci�n del sobregiro bancaria. Aunque los honorarios del
arreglo puedan ser bastante fuertes tiene la ventaja de pagar s�lo el inter�s de la
cantidad realmente se gira en descubierto. Con un pr�stamo bancario, por otra
parte, tiene el uso de una cantidad de dinero del juego y pagar� el inter�s si usa
el importe total o no. Si su negocio experimenta tendencias estacionales y tiene
que extra financiar para cubrir compras de la reserva entonces un sobregiro ser� la
manera ideal de financiarlos; reducir� pronto el sobregiro otra vez cuando su prisa
estacional se ponga en curso. El cr�dito que recibe de sus proveedores no a menudo
se refiere como una forma de finanzas, pero siempre que sea capaz de obtener y usar
bienes antes de que cualquier pago se haga entonces esto todav�a es un tipo de
finanzas. EL CRONOMETRAJE DE SUS FINANZAS que Han examinado varias opciones de
finanzas se abre a usted, para qu� lo necesita tendr� la influencia m�s grande en
cual m�todo elige. Cuando ha decidido cuanto dinero necesita y por qu�, deber�a ser
capaz de manejar cosas de modo que no todo el dinero sea necesario inmediatamente.
Por ejemplo, la capital tiene que adquirir su local o equipo ser� probablemente
semanas requeridas, si no los meses, antes de que comience a comerciar. Por otra
parte su capital activo no ser� necesario hasta que comience a comerciar. Al TASAR
OTRAS FUENTES DE FINANZAS la Mayor parte de negocios miran hacia los bancos de
compensaci�n principales para levantar las finanzas necesarias, pero si por
cualesquiera motivos esta avenida falla entonces hay muchos otros m�todos menos
convencionales de elegir entre. �Si el banco ha bajado su solicitud de finanzas
entonces se preguntan por qu�? Tal vez su negocio no es completamente la
proposici�n viable que piensa que esto es. Sin embargo, muchas proposiciones han
sido al principio bajadas por uno o varios bancos, pero se han continuado para
hacerse compa��as muy exitosas. Anita Roddick de la fama del Taller de reparaci�n
es s�lo un ejemplo. Aqu� est�n unos ejemplos de otras fuentes de finanzas:

Su an�lisis financiero 87

Criando compa��as del Capital aventurado del capital aventurado a Menos que sea un
negocio bien establecido o esperando levantar 250,000� o m�s, pocas compa��as del
capital aventurado se interesar�n en la oportunidad que ofrece. Los �ngeles
comerciales La alternativa para nuevos arranques comerciales son la inversi�n
privada por v�a del capital propio informal. El capital propio informal es
presentado por llamados '�ngeles comerciales'. Los �ngeles comerciales act�an mucho
como compa��as del capital aventurado. Se considera que son el primer paso a la
obtenci�n del capital aventurado corporativo m�s tarde cuando su negocio cultiva y
necesita la inversi�n suplementaria para desarrollo y extensi�n. Ambos tipos del
negocio requerir�n un plan de negocios completo que mostrar� no s�lo detall�
proyecciones financieras sino tambi�n el fondo completo de su equipo de gesti�n e
informaci�n en cuanto a la vuelta de sus inversionistas potenciales en su
inversi�n. La Inversi�n de la Empresa Intriga El gobierno ofrece varias ventajas de
la deducci�n impositiva para inversionistas a trav�s de Enterprise Investment
Scheme (EIS). Esto sustituy� el Esquema de Extensi�n Comercial en el enero de 1994.
Los detalles completos del esquema se incluyen en IR 137 de la forma - El Esquema
de la Inversi�n de la Empresa publicado por los Impuestos internos y disponible de
su oficina m�s cercana o poni�ndose en contacto con los Impuestos internos directos
en la Casa de Somerset, El Hilo, WC2A 1LB de Londres. Tel.: (020) 7438 6622. Los
contactos del negocio Un listado lleno de compa��as que se especializan en el
levantamiento del capital propio informal se pueden obtener de British Venture
Capital Association (BVCA) en 3 Clements Inn, WC2A 2AZ de Londres. Tel.: (020) 7025
2950. El BVCA representa pr�cticamente cada fuente principal del capital aventurado
en el Reino Unido. Sus miembros incluyen firmas del capital aventurado, consejeros
profesionales, financieros corporativos, firmas del entresuelo y otras compa��as
cuyos ejecutivos se experimentan en el campo del capital aventurado. El objetivo
principal del BVCA es aumentar la conciencia y la percepci�n general del capital
aventurado. Los contables, los corredores de bolsa y los abogados son una fuente de
informaci�n excelente ya que estas organizaciones tienen el contacto directo con un
gran n�mero de clientes que pueden ser capaces de ofrecerle la inversi�n para su
empresa. La ayuda adicional y el consejo sobre el proceso del capital aventurado
entero se pueden obtener poni�ndose en contacto con su Agencia de la Empresa Local

88

(LEA). La direcci�n de su LEA m�s cercana se puede obtener poni�ndose en contacto

con el Negocio en la Comunidad en 137 Paseo de la Pastora, Nl de Londres 7RQ. Tel.:
(0870) 600 2482. Solicitando la ayuda del gobierno Al contrario de la creencia
p�blica, el gobierno toma medidas positivas para asistir al negocio y la industria
en conjunto aunque esto no siempre pueda parecer ser el caso. Hay actualmente los
millones de libras puestas aparte con el �nico objetivo de proporcionar varias
subvenciones y el gobierno subvencion� pr�stamos en un intento de animar la
inversi�n y el desarrollo. En general el gobierno espera asistir a proyectos que
benefician �reas de rehusar industrias con altos niveles del paro, as� como
promover el crecimiento y la mejora de zonas rurales y urbanas subdesarrolladas.
Griffin Factors Limited produce una gu�a muy informativa, que Entiende con
Subvenciones que est� disponible de la Casa del Grifo, Farncombe Road, Worthing,
West Sussex BN11 2BW. Tel.: (01903) 205181.

El esquema de garant�a de pr�stamos

Si tiene una proposici�n comercial viable, pero carece de la seguridad necesaria

para obtener un pr�stamo entonces el esquema apoyado de este Ministerio de Comercio
e Industria puede ser la respuesta. El DTI garantizar� un m�ximo del 70 por ciento
para el nuevo negocio y el 85 por ciento para negocios con los al menos dos a�os
comerciales detr�s de ellos o arranques basados en �reas de Desaf�o de la Ciudad o
en el Grupo de trabajo del Centro de la ciudad. El pr�stamo no puede ser usado para
sustituir el pr�stamo existente pero puede ser usado para comprar activos, mejorar
el negocio, arrancar su negocio o simplemente mejorar su eficacia. Un pr�stamo
aprobado se debe reembolsar durante un per�odo de un 2-7 a�o y el DTI requerir� un
premio para ofrecer la seguridad en la primera instancia. La mayor parte de los
bancos de la calle mayor principales son miembros del esquema pero m�s informaci�n
se puede obtener poni�ndose en contacto con el Esquema de Garant�a de pr�stamos de
Peque�as empresas DTI al Nivel 2, la Casa de Santa Mar�a, Moorfoot, Sheffield SI
4PQ. Tel.: (0014) 279 4374. El ofrecimiento de sus partes al p�blico Si su negocio
es una sociedad an�nima bien establecida, entonces podr�a considerar el
levantamiento de la capital ofreciendo sus partes al p�blico. Un listado lleno en
la bolsa ser� muy costoso y probablemente lejos para su negocio actualmente. Sin
embargo hay ahora una opci�n m�s relajada disponible a trav�s de la Inversi�n
Alternativa

Su an�lisis financiero 89

El mercado (OBJETIVO) que se hace funcionar, regul� y promovi� por la Bolsa de

Londres. Se estableci� para sustituir Unlisted Securities Market (USM) que se ha
gradualmente retirado progresivamente y dej� de comerciar al final de 1996. El
OBJETIVO est� abierto para todas las compa��as sin tener en cuenta su pa�s de
procedencia. Aunque esto represente una ruta m�s f�cil al ofrecimiento de sus
partes al gran p�blico, todav�a es un proceso muy complejo que s�lo se deber�a
emprender despu�s de buscar el consejo profesional de su contable. La Asociaci�n
voluntaria Juvenil del pr�ncipe la Confianza del pr�ncipe proporciona consejo de
arranque comercial, informaci�n, formaci�n, apoyo de mercadotecnia, pr�stamos de
hasta 5000� y subvenciones no pagaderas de hasta 1500�. Para ser elegible debe
estar entre los a�os de 18 y 25 y capaz de producir un plan de negocios completo
que muestra c�mo su negocio tendr� �xito. P�ngase en contacto con la Asociaci�n
voluntaria Juvenil del pr�ncipe en 18 parque Square East, NW7 4LH de Londres. Tel.:
(020) 7543 1234. El levantamiento de pr�stamos privados puede haber amigos,
parientes o colegas que est�n en una posici�n para prestarle dinero. Aunque pueda
parecer a una idea buena entonces que puede garantizar casi que exigir�n su dinero
atr�s cuando se lo pueda lo menos permitir. Por lo tanto es importante conseguir
los t�rminos del pr�stamo anotado claramente y exactamente a fin de evitar
cualquier confusi�n m�s tarde. Los puntos que deber�a cubrir incluyen detalles
de:���� el plazo final para el reembolso la frecuencia y la cantidad de reembolsos
interinos cualquier tipo de inter�s y la fecha cuando debido si el pr�stamo
autorizar� al prestamista a control del negocio.

El acercamiento a las casas de finanzas Estas compa��as pueden ser capaces de

proveerle de finanzas pero son prestamistas principalmente secundarios. Esto
significa que el dinero que prestan a usted ha sido tomado a pr�stamo por s� en la
primera instancia. Por lo tanto sus reembolsos s�lo no tendr�n que cubrir el coste
del pr�stamo de sus prestamistas sino tambi�n permitir que el prestamista haga una
ganancia. Esto es por qu� las casas de finanzas tienden a ser una opci�n cara.

90

La publicidad para estas compa��as se puede encontrar en la mayor parte de

peri�dicos nacionales. Si considera esta opci�n, nunca firma ning�n documento a
menos que est� completamente seguro de todos los t�rminos contractuales y ha tomado
primero el consejo profesional de su propio abogado o contable. Hay muchas
compa��as poco escrupulosas dentro de esta industria tan aseg�rese que se registran
como un miembro de la Corporaci�n de Agentes de bolsa de Finanzas. Dinero efectivo
de la factorizaci�n Si comienza a experimentar problemas del flujo de fondos, puede
ser porque la mayor parte de su capital se amarra con deudores en la forma de
facturas atrasadas. All� puede una soluci�n de esta situaci�n. La factorizaci�n es
un m�todo mucho uso de negocios para convertir facturas inestables en el capital
activo inmediato. La idea es muy simple. Expedir�a detalles de sus facturas
excepcionales a la empresa de factoraje y a cambio le avanzar�n hasta el 80 por
ciento del valor de estas facturas. Otro 20 por ciento se recibir� como y cuando su
cliente finalmente coloque su factura (menos ciertos honorarios que ser�n retenidos
por la empresa de factoraje para proporcionar esta instalaci�n en la primera
instancia). Adem�s de esto, las empresas de factoraje tambi�n pueden mantener sus
libros mayores de ventas, ofrecer un control de cr�dito y servicio de colecci�n,
tasar riesgos de cr�dito y proporcionar el seguro contra deudas incobrables. Su
director de sucursal bancaria o contable ser�n capaces de recomendar una empresa de
factoraje buena. Los Factores y la Asociaci�n Discounters son el �rgano regulador
establecido para guardar el control estricto de empresas de factoraje. Se puede
poner en contacto en la Casa de Boston, Poco Verde, Richmond, Surrey TW9 1QE. Tel.:
(020) 8332 9955. Close Invoice Finance Limited es una compa��a quienes son miembros
de pleno derecho de la Asociaci�n de Factores brit�nicos y se pueden poner en
contacto en la Casa Southbrook, 25 Bartholomew Street., Newbury, Berkshire RG14
5LL. Tel.: (01635) 31517.
LEVANTAMIENTO DE SUS FINANZAS

Habiendo decidido la cantidad y el tipo de finanzas que requiere, su siguiente

tarea realmente es criar los fondos necesarios. Examinando las dos secciones
anteriores tendr� un mejor entendimiento sobre quien acercarse para sus finanzas.
Esta secci�n de su plan de negocios debe ser hecha por sastre para satisfacer a su
prestamista particular o inversionista. La narraci�n de su lector sobre c�mo tiene
la intenci�n de reembolsar el dinero que desea tomar a pr�stamo y luego
presentaci�n de su plan de negocios a un

Su an�lisis financiero 91
el inversionista en vez de un prestamista har� poco para generar cualquier fe en su
compa��a. Prestamistas pr�ximos a Menos que sus prestamistas potenciales se hayan
despedido de sus sentidos no estar�n preparados para prestarle cualquier dinero si
tienen duda que su negocio genere bastante ganancia y dinero efectivo para
encontrar los reembolsos. Su flujo de fondos y pron�sticos de ganancias y p�rdidas
se deber�an mandar a ilustrando c�mo y cuando ser� capaz de hacer reembolsos de su
pr�stamo. La seguridad de la presentaci�n Si se acerca a uno de los bancos de
compensaci�n principales o alguna otra instituci�n financiera debe incluir en
primer lugar detalles de cualquier seguridad tiene que apoyar su solicitud de
pr�stamo. Esto podr�a estar en la forma de ��� los ahorros personales adem�s de la
inversi�n de capital hace ya cualquier equidad que haya aumentado dentro de sus
detalles de casa de cualquier seguro de vida y seguros mixtos.

Debe ser capaz de demostrar que la cantidad de seguridad que ofrece es correcta. La
fabricaci�n de una estimaci�n charlatana sobre el valor de equidad en su casa no
estar� bastante solo. Debe apoyar esto con una carta de su agente inmobiliario,
top�grafo o tasador que declara el valor de su propiedad. Las copias de sus
documentos de la hipoteca y cualquier pol�tica tambi�n son ideales y se deben
incluir en sus ap�ndices junto a la carta del agente inmobiliario. Piense mucho
tiempo y con fuerza antes de que ofrezca la seguridad de esta naturaleza. �Estar�
preparado para rendir esto en caso de cosas que se equivocan? Persuadiendo a
inversionistas potenciales describiendo sus requisitos financieros a sus
inversionistas potenciales, no debe mostrar s�lo que tiene una oportunidad
comercial viable sino tambi�n describe c�mo ser�n capaces de beneficiarse
directamente de su inversi�n. El acuerdo que ofrece debe ser atractivo para ellos.
Debe ser capaz de creer que su bastante mucho tiempo de inter�s para ellos
considera la toma de su proposici�n en un paso

92

adelante invirtiendo su dinero. A cambio de una inversi�n de capital la mayor parte

de ofertas incluir�an t�picamente un porcentaje de la propiedad. Esto por su parte
dar�a a su inversionista una cantidad limitada del control dentro del negocio y una
parte de cualquier ganancia igual al valor de su porcentaje de la propiedad. Esto
estar�a probablemente en la forma de dividendos. Aunque sus prestamistas puedan
estar preparados para esperar mucho tiempo su pr�stamo para reembolsarse, sus
inversionistas pueden no ser tan completamente pacientes para ver una vuelta en su
dinero. Por lo tanto, cuando hace su oferta es importante que su inversionista
potencial se haga consciente de c�mo son capaces de salir de su negocio si deciden.
Las cl�usulas de la salida que Una cl�usula de la salida se debe ofrecer pero puede
decidir poner un l�mite de tiempo m�nimo de quiz�s cinco a�os o m�s largo antes de
que sean capaces de abandonar su inter�s a su negocio. Sin embargo si eligen a la
venta total entonces podr�a sugerir que vendan su inter�s atr�s de usted a un
precio preconcordado por parte, o a un tercero mutuamente aceptable. Cualquier
m�todo que elige asegura que haga preparar un proyecto de acuerdo y lo incluya
dentro de sus ap�ndices.

LISTA DE COMPROBACIONES ������ �Ha contado con cuidado cu�nto dinero requerir� para
establecer su negocio? �Ha producido una aver�a de esta cifra? �Sabe qu� fuente de
finanzas usar� para levantar la capital necesaria? �Ha contado exactamente cuando
necesitar� las finanzas qu� busca? �Ha hecho una lista de sus prestamistas
preferidos? Aseg�rese que ha explicado c�mo y cuando sus promotores se reembolsar�n
y c�mo sus inversionistas se pueden beneficiar de la inversi�n que han hecho.

Su an�lisis financiero 93
� � �

�Puede su negocio apoyar el nivel de tomar a pr�stamo lo ten�a que lanzar? �Ha
considerado la toma de asesoramiento jur�dico y realmente se ha hecho esto? �Ha
compilado un informe financiero que muestra d�nde espera que la capital necesaria
venga de y exactamente c�mo se usar�? �Sabe si es elegible para alguna subvenci�n
del gobierno o pr�stamos subvencionados que pueden estar disponibles?

LOS ESTUDIOS DEL CASO Joshua y Jake visitan otro banco Ya Joshua y Jake sab�an su
negocio al rev�s y estuvieron completamente preparados para cada eventualidad que
esta reuni�n pueda presentar. La reuni�n fue muy bien y su suposici�n para usar el
Esquema de Garant�a de pr�stamos de Peque�as empresas de vencer su carencia de la
seguridad cari�osamente se recibi�. Todas las ofertas del esquema se deben apoyar
con una recomendaci�n de un banco. Aunque la aprobaci�n final debiera venir de las
oficinas del esquema, esto es generalmente s�lo una formalidad. Despu�s de una
lucha ascendente larga Joshua y Jake eran finalmente dentro del alcance de dirigir
su propio negocio. El jazm�n prepara su segundo plan de negocios Aunque el primer
plan de negocios del Jazm�n estuviera preparado para su propia ventaja, realmente
la provey� de las habilidades necesarias y experiment� para producir un plan de
negocios profesionalmente presentado - esencial si debiera conseguir que el
pr�stamo asistiera con sus proyectos de extensi�n. El plan de negocios del jazm�n
estar�a basado en la informaci�n contenida en su primer plan con cualquier hecho y
cifra necesario actualizado. Sus proyecciones financieras para Creaciones del
Calendario probablemente ser�an m�s exactas ahora el pron�stico podr�a estar basado
en una combinaci�n de cifras comerciales actuales y pedidos recibidos, m�s bien que
las estimaciones puras de su plan de negocios original. El plan de negocios del
jazm�n mostrar�a c�mo el pr�stamo ser�a usado adelante para desarrollar su nivel
actual del servicio introduciendo una variedad de calendarios y diarios que s�lo no
se podr�an personalizar con

94

fechas importantes sino tambi�n con las propias fotograf�as de los clientes. Esta
nueva variedad har�a regalos excelentes y regalos empresarios. Aunque hubiera un
aumento del 50 por ciento adicional en el precio de venta, el estudio del mercado
indic� que sus clientes estar�an preparados para pagarlo. Luke encuentra a un
inversor privado Hasta la subvenci�n de traslado del gobierno y el pr�stamo
subvencionado se hab�a aprobado, Luke encontr� la dificultad enorme en conseguir de
inversionistas potenciales comprometerse a su oportunidad comercial. Muchos
inversores privados expresaron un inter�s pero hasta que la aprobaci�n del gobierno
se obtuviera estaban poco dispuestos a invertir su dinero. Sin embargo, ahora que
el gobierno hab�a asumido su compromiso que un inversor privado r�pidamente se
encontr� y el negocio podr�a comenzar ahora a funcionar en la producci�n llena
despu�s de compra de la maquinaria adicional muy necesaria.
PUNTOS DE ACCI�N

1. Ponga los m�todos diferentes en una lista de levantar finanzas que est�n
disponibles para usted. �Cu�les son las ventajas y las desventajas del tipo qu� ha
seleccionado para financiar su negocio? 2. �Si debiera ofrecer unas partes del
inversionista exteriores en su negocio a cambio del dinero efectivo, qu� efecto
podr�a esto tener en c�mo decide controlar su negocio? 3. Considere qu� m�todos
usar� para determinar exactamente cuanta capital requiere para lanzar su negocio.

8
Adici�n de sus ap�ndices
Los ap�ndices ser�n la �ltima secci�n de su plan de negocios para compilarse, pero
no antes de que el resto de su plan se ha escrito le va ser capaz de hacer as�. Los
ap�ndices son una colecci�n de documentos, ilustraciones, muestras y literatura que
ayudar� a reforzar y justificar todos los comentarios y asunciones que ha hecho.
Sin cualesquiera pruebas documental para sostener su plan de negocios con poca
probabilidad convencer� a promotores potenciales de proporcionar cualquier clase de
finanzas.
QUE INCLUIR EN SUS AP�NDICES

Aunque todos y cada el plan de negocios var�e en el contenido hay varios t�tulos
diferentes que ser�n aparentes en casi todos los planes de negocios. Bajo cada uno
de estos t�tulos son ejemplos de los documentos que se pueden incluir dentro de los
ap�ndices: La naturaleza del negocio � Un mapa de su ubicaci�n con relaci�n a su
concurso y a su mercado intencionado.� Cualquier medio relevante hace un informe de
peri�dicos o revistas.� Detalles escritos de correspondencia de sus consejeros
profesionales como un contable, abogado o top�grafo.� Un acuerdo mostrando el pleno
dominio o arrendando detalles de su local.� Detalles de cualquier historia
comercial hasta ahora. Esto obviamente s�lo se aplicar� si compra un negocio ya
establecido. Un resumen de los tres a�os anteriores ser� suficiente. Personal clave
� Curriculum vitae lleno para todos los miembros claves de su equipo de gesti�n.�
Cualquier certificado o diplomas concedidos a cualquier de su personal. Los
originales llevar�n mucho m�s peso que fotocopias.

95

96

� �

Detalles de cualquier sociedad o acuerdo de incorporaci�n. Una carta de la

organizaci�n que muestra quien ser� responsable de cada departamento.

Su mercado � Detalles de cualquier pedido en firme y archivos de ventas del cliente

anteriores.� Art�culos de la revista o el peri�dico relevantes con detalles sobre
su mercado.� Los detalles de la cualquier ayuda externa de asociaciones de
comercio, c�mara del comercio, el negocio conecta o el gobierno.� Detalles de
m�todos del estudio del mercado y resultados.� Cualquier informaci�n sobre sus
competidores como sus precios y detalles sobre su local. Productos y servicios �
Listas de precios de sus proveedores y el concurso.� Detalles de plazos de entrega
del producto.� Cualquier informe independiente de consultores y los medios.�
Detalles de su literatura de ventas, material promocional y publicitario.�
Solicitudes de copyright, dise�o y patentes. Pron�sticos del Flujo de fondos
financieros. Estado de p�rdidas y ganancias. Balance. Estimaciones para su elevado.
La prueba de sus contribuciones de la capital como extractos de cuenta o cualquier
pol�tica puede tener. LA COLOCACI�N DE SUS AP�NDICES Donde colocar sus ap�ndices
depender� en gran parte de cuantos documentos soportantes tiene la intenci�n de
incluir, y cuantas p�ginas atravesar�n. Si s�lo usar� una cantidad modesta entonces
ser� el mejor para poner a todos ellos al final. Esto guardar� su plan de negocios
como un documento solo y dejar� al recipiente leer rapidamente su plan como si es
un libro. Sin embargo, si su n�mero de ap�ndices demasiado para caber f�cilmente
dentro de su plan entonces parecer� m�s profesional para producir un archivo
secundario y claramente marcarlo 'Ap�ndices'.

La adici�n de sus ap�ndices 97

A fin de seguir el alto nivel de profesionalismo que ha creado hasta ahora y ha

desarrollado, asegure que su archivo de ap�ndices sea el mismo color, estilo, haga
y dise�e como el que que ha elegido para su plan de negocios. Si sus ap�ndices se
deben incluir en un segundo archivo entonces se aseguran que esto se aclara en la
p�gina de contenidos de su plan de negocios. S�lo una nota al pie de la p�gina que
se refiere al segundo archivo ser� suficiente, eg 'Ap�ndices est�n en el archivo
acompa�ante'. Cuando env�a su plan de negocios a su director de sucursal bancaria o
inversionista potencial es improbable que el recipiente intencionado ser� la
persona actual que abrir� su carta y plan de negocios. En mayor�a de los casos ser�
un secretario o un miembro de su personal. Ya que su plan de negocios deber�a
llegar al menos unos d�as antes de su reuni�n entonces las posibilidades son �l se
pondr� sobre un escritorio o un anaquel hasta el d�a. Durante este tiempo la
posibilidad de dos archivos que encuentran su camino en escritorios diferentes o
anaqueles es completamente alta. Por traer la atenci�n del lector al hecho que
deber�an haber dos archivos al principio evitar� cualquier confusi�n en una etapa
posterior. Antes de que el lector suponga que haya olvidado de incluir los
ap�ndices en su archivo, la nota al pie de la p�gina indicar� que un archivo falla.
La PRESENTACI�N DE SUS AP�NDICES que ha decidido ahora donde sus ap�ndices se
colocar�n con relaci�n a su plan de negocios y cuales tiene la intenci�n de usar.
Considere despu�s c�mo presentar estos documentos de tal modo que el lector querr�
estudiarlos. Esto por su parte llevar� a un mayor entendimiento de su plan de
negocios. Los documentos soportantes que arreglar�n sus ap�ndices vienen a todas
las formas y tallas pero hay s�lo dos fuentes de las cuales �stos pueden venir:1.
documentos producidos y compilados por usted y sus colegas, o 2. Documentos
suministrados por fuentes exteriores como agentes inmobiliarios, contables y
top�grafos. No importa donde sus ap�ndices han venido de, terminar�n todos en el
mismo archivo al final de su plan de negocios. Por lo tanto no importa qu�
diferente de aspecto son, deben parecer todos uniformes y como si pertenezcan
juntos en el mismo archivo.

98

Los documentos internamente compilados Documentos compilados por usted o colegas

son mucho m�s diversi�n de trabajar con. Se pueden cambiar o cambiarse tantas veces
como desea antes de que su documento terminado se haya totalmente compilado. Las
s�lo dos reglas de cumplir son:�� no deforme la verdad no enmiendan la informaci�n
para su propia ventaja.

Esto s�lo enga�ar� al lector, y cuando se averig�e el lector supondr� que usted sea
una persona comercial pobre sin hacer caso a honestidad e integridad: no la mejor
manera de comenzar cualquier relaci�n de trabajo. Una lista de comprobaciones del
documento All� es muchos documentos que puede querer incluir usted mismo. �stos
incluyen:����� un mapa mostrando su local con relaci�n al concurso. Una visi�n
elevada de su local mostrando espacio de oficina, �reas trabajadoras, escaleras de
incendios etc�tera. Un curriculum vitae para cada uno de los miembros claves de su
equipo de gesti�n. Un gr�fico mostrando su estructura de la direcci�n propuesta y
si es necesario la posici�n de sus inversionistas potenciales. Los resultados del
cualquier estudio del estudio del mercado ha conducido.

Por fuera a condici�n de que los documentos deber�an dejar Los peligros de
Documentos 'doctoring' proporcionados por fuentes externas s�lo el modo que son.
Cualquier tentativa de 'mejorar' la calidad o la disposici�n de estos documentos
corrigiendo errores que saben escribir correctamente, doctoring fotocopias o
volviendo a escribir el texto s�lo minar� su autenticidad. Dondequiera que el
intento posible de proporcionar el documento original a menos que sea muy valioso o
dif�cil de sustituir. Si una fotocopia se usa, aseg�rese que tiene el original con
usted en su reuni�n.

La adici�n de sus ap�ndices 99

Al destacar puntos claves a Pesar de la incapacidad de cambiar el aspecto de estos
documentos, hay varios modos que puede hacer sus ap�ndices m�s atractivos al
lector. En primer lugar, le�do rapidamente ellos como si debiera ser el recipiente
de su plan de negocios y preguntarse si toda la informaci�n presenta es realmente
necesario. Los puntos claves que quiere atravesar se pueden bien sepultar en
p�rrafos del texto. Una pluma fluorescente simple que destaca ayudar� a traer la
atenci�n del lector directamente a los puntos claves. A�adiendo notas Para
gr�ficos, los informes o los extractos de peri�dico, una nota explicativa corta en
el fondo del documento o detalles de cuando y donde el art�culo del peri�dico se
public�, ayudar�n al lector a entender por qu� ha incluido �stos ap�ndices.
COMPILANDO SUS AP�NDICES Ahora que tiene una idea sobre que informaci�n se tiene
que incluir en los ap�ndices, su siguiente tarea es ponerlos en un pedido que
permitir� al lector ser capaz de referirse r�pidamente a ellos. La compilaci�n de
sus ap�ndices deber�a coincidir con la edici�n final de su plan de negocios.
Comience poniendo todas las pruebas documentales que ha confrontado hasta ahora en
un mont�n delante de usted. Junto con este mont�n tambi�n necesitar� su plan de
negocios y un pedazo de papel en blanco. 1. Principio leyendo con cuidado su p�gina
del plan de negocios en p�gina. 2. A cada punto donde una referencia se hace a un
hecho, cifra o estad�stica, hacen una nota de ello en su pedazo de papel en blanco.
3. Trate de encontrar un documento de su mont�n de ap�ndices justificando estos
comentarios. 4. Este pedazo de papel antes en blanco formar� ahora la base para la
p�gina de contenidos de sus ap�ndices. Cuando ha terminado de leer rapidamente su
plan de negocios puede encontrar que tiene unos documentos que todav�a permanecen
sin a

100

p�gina principal. Si es as�, entonces le�do atr�s sobre el texto con estos
documentos delante de su mente e intento de incorporarlos en su plan que recuerda
tambi�n para ponerlos en una lista en la p�gina de contenidos. NUMERANDO SUS
AP�NDICES Con todos sus comentarios sostenidos por pruebas documentales, el
siguiente paso se debe asegurar que el lector es capaz de referirse a ellos con la
facilidad. Esto se puede hacer simplemente numerando cada ap�ndice y usando que
mismo n�mero en el texto de su plan de negocios. Sus ap�ndices deber�an seguir
ahora el mismo pedido que las notas que ha hecho en su pedazo de papel. Comience
numerando el primer documento el Ap�ndice 1, luego el Ap�ndice 2, el Ap�ndice 3
etc�tera. Trate de resistir a usar el sistema del n�mero 11, 12, 13 etc�tera para
cualquier ap�ndice de la p�gina m�ltiple como cuentas revisadas por ejemplo. Esto
s�lo har� la tarea de encontrar un ap�ndice m�s dif�cil al lector y har� su p�gina
de contenidos parecer desordenada. Completando la p�gina de contenidos Ahora que
sus ap�ndices todos individualmente se numeran, su p�gina de contenidos de
ap�ndices se puede compilar ahora. Comience poniendo num�ricamente los ap�ndices en
una lista abajo la izquierda de la p�gina despu�s con una breve descripci�n de cada
uno. Por ejemplo: el Ap�ndice 1: mapa de la ciudad mostrando la posici�n del
negocio con relaci�n al concurso. El ap�ndice 2: resultados del estudio del mercado
mostrando una necesidad definida de nuestro servicio. Abajo la derecha de la p�gina
pone en una lista los n�meros de p�ginas que est�n relacionados con los ap�ndices.
Esto formar� ahora la disposici�n para la p�gina de contenidos de sus ap�ndices y
ayudar� al lector a referirse r�pidamente a una secci�n particular. LISTA DE
COMPROBACIONES � �Ha seleccionado qu� informaci�n incluir� en sus ap�ndices?

La adici�n de sus ap�ndices 101

�Se ha totalmente numerado la informaci�n y catalogada para la referencia f�cil por

su lector? �Se ha referido a sus ap�ndices en el texto de su plan de negocios?
�Sabe d�nde sus ap�ndices aparecer�n dentro de su plan de negocios? �Ha presentado
toda su informaci�n en un estilo uniforme para darle la impresi�n de la prueba
juntos? �Ha destacado el texto relevante de los documentos m�s largu�simos de modo
que la atenci�n del lector inmediatamente se llame hacia hechos clave, cifras y
datos? ESTUDIOS DEL CASO Joshua y Jake firman los contratos Cuando el pr�stamo
finalmente se aprob�, todo que permaneci� era para los contratos para firmarse y
cambiarse. Aunque esto fuera un concepto de licencia intentado y probado, y el
contrato se hab�a usado y se aprob� en muchas ocasiones anteriores, Joshua y Jake
decidieron solicitar una consulta legal y designaron a un abogado para leer
rapidamente el documento antes de la firma. El abogado no encontr� ninguna raz�n de
retrasar la firma, por tanto los contratos se cambiaron y el negocio era finalmente
el suyo. Las visitas de Jasmine el banco el plan de negocios de Jasmine se enviaron
al banco mucho antes de su reuni�n con el director de sucursal bancaria. Basado en
su historia comercial anterior y sus proyectos de desarrollar nuevas l�neas de
productos como las agendas personalizadas, el banco no vacil� en el pr�stamo de
ella 7000� requeridos financiar el equipo suplementario, emplear al personal y
moverse en el nuevo local. Su pr�stamo se asegur� en el equilibrio de 10000� que
hab�a logrado acumular en su cuenta comercial. El negocio de Luke prospera el
negocio de Luke comenz� a prosperar ya que los niveles de producci�n alcanzaron
todo un tiempo alto. En s�lo 18 meses despu�s de introducci�n del nuevo contrato
sus ingresos por ventas hab�an aumentado a s�lo menos de �3 millones.

102

Tanto el consejo de la subvenci�n como el inversor privado fueron animados por el

nivel de producci�n y volumen de ventas que es tan bien. Sin embargo, la lucha
contra la cantidad de trabajo suplementaria hab�a causado el negocio que
gradualmente monopoliza cada vez m�s del tiempo de Luke. Por su parte, esto hab�a
llevado a los aspectos fundamentales de dirigir un negocio ignorado. Demasiado
tiempo y la energ�a se estaban gastando asegurando que todas las fechas l�mites se
encontraran y. no bastante tiempo dado a control de los fundamentos como gasto y
empleo de los miembros adecuados de personal. La ACCI�N SE�ALA 1. �Son las
asunciones o informaci�n importante sobre la cual ha escrito durante el plan de
negocios apoyado con alguna prueba adicional? 2. Idee un m�todo uniforme de
presentar su informaci�n. 3. Durante el curso de compilar su plan de negocios
confrontar� una cantidad grande de la informaci�n adicional. Determine qu�
informaci�n incluir y cual desatender.

9
Presentaci�n de su plan
Cuando ha terminado de compilar su plan de negocios habr� invertido mucho tiempo y
energ�a. Habr� asegurado que toda la informaci�n que ha presentado sea tanto exacta
como de una calidad sin par. Sin embargo, a menos que presente su plan de negocios
con eficacia todo este trabajo duro se puede gastar.
LA COMPOSICI�N DE SU CARTA INTRODUCTORIA

Cuando asiste a una entrevista de un trabajo o encuentra a alguien por primera vez
que quiere hacer una primera impresi�n buena. Es esta primera impresi�n que la
gente siempre recordar�. Lo mismo se puede decir para un plan de negocios; c�mo un
inversionista potencial primero se da cuenta de su idea de negocio ser� c�mo lo
recordar�n y usted. Una carta introductoria ser� el primer punto del contacto que
sus inversionistas potenciales tendr�n sobre usted y su idea de negocio. Esto se
deber�a enviar al menos siete d�as antes de su reuni�n y servir� de una breve
introducci�n sobre usted y su negocio. El tiempo tomado ahora para compilar una
carta de presentaci�n profesional estar� el tiempo bien pasado. Hay muchos modos
diferentes de escribir una carta comercial buena y aunque no haya un camino
correcto espec�fico hay muchos caminos que parecen desordenados y poco
profesionales. Todas sus cartas comerciales se deben escribir a m�quina o si
bastante tiene suerte de tener el acceso a uno, luego use un procesador de textos.
Nunca en cualquier circunstancia escriben una carta comercial a mano. Da la
impresi�n de una persona no organizada con poco inter�s a la presentaci�n
profesional. �Despu�s de todo si es incapaz de presentarse profesionalmente,
entonces c�mo convencer� a alguien de apoyarle?
Donde comenzar

Invierta poco tiempo y dinero en tener su papel de escribir comercial

profesionalmente dise�ado e impreso. Hay varios

103

104

las compa��as que se especializan en la producci�n de paquetes de arranque

comerciales en una amplia selecci�n de estilos de fuente atractivos y
disposiciones. Esto es un modo barato de darse una imagen realmente profesional.
Cuanto papel de escribir que necesita depender� obviamente de la talla de su
negocio pero un principio bueno deber�a pedir al menos 200 de lo siguiente: los
papeles con membrete (A4) elogio de tarjetas de visita pasan sobres (DL). Donde su
papel con membrete se coloca determinar� donde comienza su carta. Si no ha hecho
imprimir ya su papel de escribir comercial entonces siempre comienzan en la derecha
superior de la p�gina con su direcci�n y n�mero del tel�fono de contacto con el
prefijo. Un tel�fono de contacto es muy importante y siempre se deber�a incluir. Si
no tiene el que entonces incluyen el n�mero de un colega o pariente, pero se
acuerdan de decirles que ha usado su n�mero o puede tener un poco de explicaci�n
para hacer. Una l�nea se deber�a dejar antes de que la fecha se inserte a la
izquierda lado de la p�gina, y m�s dos antes incluso nombre del lector, posici�n y
direcci�n de la compa��a. Entonces deje m�s dos l�neas antes de comenzar con la
palabra 'Querido '.If no sabe que el nombre del lector entonces lo averigua. Preste
la particular atenci�n a la ortograf�a del nombre ya que un apellido
incorrectamente deletreado puede ser exasperante. Una carta dirigida a una persona
espec�fica parecer� m�s profesional y personal que una carta que comienza con
'Estimado se�or'. Incluso menos profesional es 'Estimado se�or o Se�ora'; esto se
parecer� a una circular enviada por una persona comercial desesperada a todos y
cada instituci�n financiera y promotor potencial. Que escribir que puede desear dar
a la carta un t�tulo ahora antes de comenzar su texto principal. Esto deber�a
comenzar con la palabra 'Re': que es una abreviatura para 'la Referencia' y luego
el t�tulo, por ejemplo, su nombre comercial o quiz�s la naturaleza de su pr�xima
reuni�n. El texto principal de su carta deber�a estar claro, conciso y al punto.
Recuerde, esto s�lo es para introducirse y su idea de negocio. Los detalles
adicionales y la informaci�n se pueden proporcionar cuando encuentra a su
inversionista cara a cara. Siempre asegure que su carta sea dos veces espaciada
entre p�rrafos con m�rgenes generosos. Esto va

Presentaci�n de su plan 105

no s�lo hacen su carta que apela al ojo sino tambi�n f�cil a leer. Como ha llevado
tiempo para descubrir que el nombre del receptor entonces cierra su carta con las
palabras 'Yours sincerely' seguidas de un espacio grande, entonces su nombre y si
apropiado su t�tulo de trabajo. Si tiene la intenci�n de enviar algo con su carta
de presentaci�n las palabras 'enc', o 'los recintos' seguir�n despu�s con una
descripci�n de lo que encierra. Puede ser necesario encerrar su plan de negocios
actual con su carta de presentaci�n o m�s tarde. Las razones de hacer esto
incluyen: dar a su promotor potencial una posibilidad de leer rapidamente su plan
de negocios antes de su reuni�n si su promotor potencial vive la manera demasiado
lejana de tener la reuni�n cara a cara. Si realmente encierra su plan de negocios,
siempre asegura que tenga otra al menos una copia. Nunca en cualquier circunstancia
env�an su �ltima copia. Despu�s de que haya terminado su carta le�da atr�s sobre
ello, luego l�alo una y otra vez. De ser posible consiga que un amigo o colega lo
lean rapidamente. Esto s�lo no ayudar� a eliminar cualquier ortograf�a y errores
gramaticales, tambi�n le dar� una segunda opini�n sobre el contenido. Si la carta
no lee o parece perfecta entonces siguen volvi�ndolo a escribir hasta que realmente
parezca correcto. La figura 7 muestra una carta de presentaci�n de la muestra
enviada por Jasmine Jade cuando se acerc� al banco de un pr�stamo del negocio de
Creaciones del Calendario.
SOMETIMIENTO DE SU PLAN

A qui�n env�a su plan de negocios puede ser tan importante como lo que dice en el
plan y carta ellos mismos. Obviamente lo que quiere su plan de negocios conseguir
influir� a qui�n lo env�a. Por ejemplo, si espera levantar finanzas para apoyar su
nuevo negocio o idea de negocio entonces por lo general se acercar� probablemente a
al menos un de, si no todos los bancos de compensaci�n principales. Sin embargo, si
tiene la intenci�n de presentar a un inversionista potencial en su idea de negocio
ofreciendo una especie de equidad entonces su plan de negocios se apuntar� a
organizaciones del capital aventurado. Hay much�simos de �stos como descrito en el
Cap�tulo 7, por tanto la misma investigaci�n cuidadosa que ha usado en el
desarrollo de su idea de negocio tambi�n deber�a

(fatewlwi 0te#ti<M&
5 Norton Road, Dottington, tel�fono: (0123) 456789 Surrey SF8 4BJ, fax: (0123)
987654 el 23 de octubre, 200X

El Sr. J. L. Richards El gerente Euro Banco Dottington Surrey SF4 2CR el Querido
Sr. Richards estoy en el proceso de establecer mi propia compilaci�n del negocio y
producci�n de calendarios personalizados para los cuales he descubierto hay un
nuevo mercado especializado. Mis gastos de inicio totales incluso el capital activo
son 2800� de los cuales tengo 1400� de mis propios ahorros. Como he tenido una
cuenta corriente con el Banco de Euro durante los ocho a�os pasados contemplo el
banco para asistir con la financiaci�n de 1400� restantes como un pr�stamo
comercial. Por favor encuentre encerrado un plan de negocios para su atenci�n antes
de nuestra reuni�n el 1 de noviembre, 200X. Espero que esto se encuentre con su
aprobaci�n y penso con mucha ilusi�n en nuestra pr�xima reuni�n. Atentamente

Recinto de Jasmine Jade: Plan de negocios de Creaciones del Calendario

La figura 7. Una carta de presentaci�n de la muestra.

106

Presentaci�n de su plan 107

�sese eligiendo que organizaci�n acercarse. Algunas organizaciones s�lo apoyar�n

negocios dentro de un sector espec�fico como ingenier�a o inform�tica; los otros
s�lo mirar�n proposiciones que requieren una inversi�n m�nima de 250000� o hasta
mucho m�s. Deje la edici�n final de su plan de negocios hasta que sepa exactamente
a qui�n su lector ser�. Esto permitir� que usted incluya la informaci�n sabe que su
lector personalmente se interesar� para aprender. Puede ser hasta capaz de dar la
impresi�n ha personalizado su plan de negocios s�lo para un lector espec�fico
cuando de hecho todo que ha hecho debe enmendar peque�as secciones para hacerlo
aparecer as�. Una manera simple de personalizar su plan sin cambiar muchas
secciones es personalizar s�lo la primera p�gina. Esto s�lo no har� al lector
sentirse importante sino tambi�n indicar su profesionalismo. LA EXPLICACI�N DE SU
NEGOCIO Como sabe todos all� debe saber sobre su negocio, sus promotores
potenciales saben que todos all� deben saber sobre su negocio, si esto prestar el
dinero, apoyando oportunidades viables o aprobando aplicaciones de la subvenci�n.
En alg�n sitio en el medio tiene que venir una comprensi�n mutua: es improbable que
s�lo de leer su plan de negocios su promotor ganar� un conocimiento pr�ctico lleno
de c�mo su negocio trabaja y por qu� ser� un �xito. Por lo tanto como los t�rminos
del laico se usaron escribiendo su plan, el mismo enfoque se deber�a usar
explicando su negocio. El hecho que su promotor s�lo sienta ahora a trav�s de un
escritorio de usted no significa que entender�n la geof�sica s�lo porque se lo ha
explicado cara a cara. Cuando explica su negocio: guarde sus explicaciones simples
los guardan corto los guardan interesante. Recuerde, un promotor interesado con
mayor probabilidad favorecer� su plan de negocios que alguien que siente que
habr�an tenido m�s diversi�n mirando la tarjeta de prueba de la BBC.

108

LA FABRICACI�N DE UNA OFERTA DE GANANCIA

Cuando el tiempo viene para presentarse antes de que su director de sucursal

bancaria, inversionista o promotor, trate la reuni�n como iba cualquier entrevista.
1. Mucho antes de la reuni�n se sientan y tienen un bien piensan en cualquier punto
que quiera levantarlos y apuntarlos luego en un pedazo de papel. Esto le ayudar� a
concentrarse en lo que tiene que decir y c�mo lo dir�. 2. Muestre su lista a su
familia y colegas y supervise su respuesta. No hay mejor cr�tica que la cr�tica
constructiva. Pueden tener hasta algunos pensamientos de su propio que no hab�a
considerado. 3. Si puede, representar una entrevista fingida, con un amigo o colega
que es el director de sucursal bancaria y usted como usted mismo. Las expresiones
en la cara del director de sucursal bancaria mostrar�n s�lo c�mo convencerle era.
La preparaci�n para su reuni�n

Pretenda llegar temprano para su reuni�n. Trate de no parecer demasiado impaciente

ya que su director de sucursal bancaria puede tomar esto como un signo de
desesperaci�n. Cinco a diez minutos le dar�n el tiempo para clarificar cualquier
punto en su cabeza y una posibilidad de formarse y relajarse. Que gastarse a la
reuni�n tambi�n puede presentar algunos problemas. Si espera asegurar un pr�stamo
entonces no quiere mirar como si ya tiene una cartera desbordante llevando un
pleito de Giorgio Armani hecho por sastre, ni en efecto va los vaqueros desali�ados
y una camisa con agujeros dan la impresi�n de una persona capaz de reembolsar
cualquier clase del pr�stamo sin mencionar la marcha de un negocio. Un pleito
est�ndar ser� por lo general completamente suficiente. Quien hablar� Si todos los
miembros claves de su equipo se han totalmente implicado con preparaci�n e
investigaci�n de su idea de negocio entonces habr� compilado un plan de negocios
s�lido bueno. Las soluciones de cualquier problema que se levante habr�an sido
r�pidamente resueltas por su equipo que trabaja juntos. Puede ser apropiado para
unos o todos ellos estar presente en su reuni�n, as� designar a un portavoz
principal antes de que entre. No hay nada m�s molesto a un director de sucursal
bancaria que la tentativa de escuchar a m�s de una persona que habla en cualquier
momento. Tambi�n da el

Presentaci�n de su plan 109

impresi�n de un equipo desorganizado. �Si no puede trabajar como un equipo ahora,

entonces c�mo se adaptar� cuando su negocio se quite la tierra? El portavoz
principal no deber�a ser el �nico portavoz; aseg�rese que cada uno es capaz de
hacer su propia contribuci�n a alg�n punto durante la entrevista. Esto muestra al
promotor es capaz de trabajar bien como un equipo y ese trabajo en equipo ser� una
fuerte influencia en el �xito de su negocio. Est� preparado los recursos Visuales
pueden ser usados para enfatizar puntos particulares, pero no se enga�an en el
pensamiento que �stos impresionar�n a su director de sucursal bancaria. S�lo har�n
partes de su plan m�s f�ciles a entender, nada m�s. Su plan de negocios debe ser
capaz de resistir el escrutinio riguroso, y su director de sucursal bancaria ser�
el primero en poner esto a la prueba. No se alarme si el director de sucursal
bancaria hace muchas preguntas sobre su plan. Esto puede ser un signo positivo.
Muestra que lo han le�do rapidamente y quieren averiguar m�s clarificando puntos de
los cuales est�n inseguros. Est� listo para contestar que cualquier punto levant�
pero nunca s�lo el gofre en el parecido un pol�tico y esperanza que si sigue
hablando mucho tiempo su promotor olvidar� cual la pregunta original era. Puede
trabajar en la C�mara de los Comunes pero en una oficina cerrada har� poco para
convencer a cualquiera de que sabe su producto y su mercado. Recuerde, el objetivo
de una entrevista es ver si ha considerado cada eventualidad en la marcha de su
negocio, tan estar preparado para defender su plan contra la cr�tica.
COMPRA ALREDEDOR

Puede estar en la posici�n afortunada de aprobar su plan de negocios por la primera

organizaci�n que lo examin�. Pero nunca acepte la primera oferta que se hace. Si su
idea de negocio es tan comercialmente viable entonces el descubrimiento que otro
promotor no presentar� demasiado de un problema. De hecho puede encontrar a
promotores caerse de s� para conseguir su negocio. Sin embargo, atr�s en el mundo
real las posibilidades de este acontecimiento, aunque posible, son muy bajas.
Cuando un banco finalmente consiente en arreglar un pr�stamo no marca el final del
proceso de planificaci�n, pero simplemente el principio. Los bancos desean ofrecer
muchos se originan productos asociados con un pr�stamo comercial como pensiones,
seguro de vida, seguro comercial y seguro m�dico para llamar pero unos cuantos. A
los inversionistas les gusta poner a sus clientes a trav�s de una serie de aros
antes de decidir por su destino.

110

La mejor estrategia de emplear es hacer una lista de todos aquellos prestamistas

con los cuales realmente preferir�a hacer con el negocio. El nombre a la lista ser�
probablemente el director de sucursal bancaria de su rama local. Ponga el resto por
orden de la preferencia y trabajo a trav�s de ellos hasta que asegure el acuerdo
que quiere. Rechazarse no se alarma si su plan de negocios no es aceptado por la
primera organizaci�n a que se acerca. La raz�n de la respuesta negativa es la parte
m�s importante de cualquier investigaci�n para el plan de negocios perfecto. Piense
en la respuesta negativa como una posibilidad de enmendar, adaptar y cambiar su
plan de negocios antes de que est� en una posici�n para acercarse a otro promotor
potencial. Si el siguiente promotor tambi�n se niega su plan entonces lo modifican
una y otra vez hasta que finalmente acierte en ello. Sin embargo, no importa
cuantas modificaciones hace, una idea de negocio poco realista no ser� capaz de
esconderse detr�s de cualquier cantidad de palabras de fantas�a o presentaci�n
profesional. No enga�ar� a nadie, pero a usted si sigue tratando de hacer pasar a
una idea de negocio pobre como una comercialmente viable. No impresionar� a sus
promotores potenciales disfrazando la carne de cordero como el cordero. Le
mostrar�n cort�smente la puerta. �La LISTA DE COMPROBACIONES Tiene la edici�n final
de su plan de negocios sido terminado antes de que su carta de presentaci�n se haya
compilado? �Ha escrito su carta de presentaci�n? �Sabe cu�l informaci�n incluir?
�Sabe a qui�n enviar su carta? �Ha deletreado su nombre correctamente? �Parece su
plan de negocios profesional en su presentaci�n? �Se ha personalizado su plan de
negocios para su lector? �Sabe c�mo presentarse en su reuni�n y ha planeado qu�
dir�? �Si debe haber m�s de un de ustedes el presente en la entrevista, se ha
designado un portavoz principal?

Presentaci�n de su plan 111

Acu�rdese de guardar sus explicaciones, respuestas e informaci�n simple, corta e
interesante. �Sabe d�nde su reuni�n ocurrir�? �Ha planeado c�mo se pondr� all� a
tiempo? �Est� totalmente preparado para su reuni�n? �Est�n listos algunos recursos
visuales para usar? �Ha considerado a alg�n prestamista alternativo o
inversionistas si su plan de negocios al principio se rechaza? Cada vez usa su plan
de negocios para otro prestamista o inversionista entonces se acuerdan de asegurar
que est� en la condici�n pr�stina. Cualquier p�gina rasgada o sucia se deber�a
inmediatamente sustituir.
ESTUDIOS DEL CASO

Joshua y el �xito de Jake Joshua y Jake completaron su primer a�o del comercio con
un aumento del 25 por ciento en los ingresos por ventas del a�o anterior. Esto,
combinado con s�lo un aumento del 10 por ciento adicional en sus gastos generales,
los pone en una situaci�n financiera muy fuerte. Su sobregiro inicial para
financiar el capital activo se ha reembolsado y han logrado acumular unos miles de
libras en la capital de la reserva. Dejan su �xito a una combinaci�n de estar en el
control financiero completo y usar su plan de negocios supervisar constantemente su
progreso. Necesidad teniendo de compilar cifras de la direcci�n trimestrales ya que
una condici�n del Esquema de Garant�a de pr�stamos de Peque�as empresas les ayud� a
guardar un control estricto de sus finanzas que por su parte llevaron a una reserva
de efectivo. El jazm�n desarrolla su negocio en escala nacional Sobre las
Creaciones del Calendario de pr�ximos dos a�os desarrolladas en una empresa muy
exitosa con el 60 por ciento de los ingresos por ventas que vienen del negocio de
repetici�n. Jasmine ha decidido que el tiempo ha venido para ampliar adelante su
negocio. Todav�a act�a de la misma unidad industrial con ocho miembros de jornada
completa del personal, su negocio prospera y parece determinado para seguir. La
�rea local bien se sirve pero all� todav�a permanece un mercado sin explotar grande
con el potencial de crecimiento enorme.

112

Jasmine consider� oficinas adicionales iniciales en todo el pa�s, pero decidi� que
la inversi�n de capital ser�a demasiado de un compromiso financiero. En cambio se
decide por un m�todo de subcontratar distritos postales a un peque�o ej�rcito de
agentes de ventas. Estos agentes se deben emplear en una base de la comisi�n y,
para cada calendario vendido, el agente guardar�a el 20 por ciento del precio de
venta. Los �nicos gastos generales de Jasmine deben proveer a sus agentes de su
propio papel de escribir impreso y encontrarlos mitad de camino con sus costes de
publicidad, un peque�o precio para pagar para conseguir el reconocimiento nacional.
Luke comienza a experimentar problemas que Tratan de correr un negocio con el
inadecuadamente personal capacitado se est� buscando problemas simplemente. Con
Luke que gasta tanto de su tiempo en el taller que asegura que los niveles de
calidad se estuvieran manteniendo y los objetivos de producci�n se encuentran, la
oficina de ventas se estaba dejando dirigirse. Sin un sistema de control de cr�dito
bueno puesto en pr�ctica y controlado, los pagos de la factura comenzaron a pasarse
por alto y un problema del flujo de fondos severo se desarrolla. El personal de
ventas trat� de remediar la situaci�n - no persiguiendo deudas pendientes ya que
deber�an haber hecho, pero comenzando a facturar a clientes tan pronto como un
pedido se coloc�. Durante el rato pareci� que esto ha solucionado el problema pero
en realidad la compa��a compraba ahora materias primas para producir productos
hab�an pagado ya por ellos. Los resultados de esto significaron que los clientes se
hicieron descontentos, todas las cifras de ventas eran incorrectas, y un cuadro
falso de la situaci�n financiera del negocio se estaba retratando.
PUNTOS DE ACCI�N

1. Ponga en una lista las fuerzas principales y las debilidades de la su empresa

propuesta. �C�mo vencer� alg�n comentario negativo de sus promotores potenciales o
inversionistas? 2. Decida quien ser� primero en ver su plan de negocios, y por qu�.
3. Aunque no sea capaz de planear exactamente c�mo su reuni�n ir�, se puede
preparar para ella. Ensaye su presentaci�n delante de un amigo o colega y luego
calibre su respuesta.

10
La marcha de su negocio para planear
Esta secci�n del libro supone que el plan de negocios que ha preparado haya
conseguido con �xito ahora el objetivo con el cual se dise��. Esto podr�a haber
debido levantar finanzas adicionales, atraer a un inversionista, o simplemente
organizar sus ideas de ver si su empresa es una proposici�n viable.
Independientemente de sus razones de preparar un plan de negocios, este cap�tulo se
quiere para ayudarle a asegurar que su negocio permanezca tanto provechoso como
exitoso. La ESCUCHA DE SU NEGOCIO Despu�s de lanzamiento de su nueva empresa
arriesgar� de tan preocuparse por el d�a al d�a seguido de su negocio que puede
pasar por alto f�cilmente los fundamentos que har�n su negocio exitoso. Es
importante peri�dicamente llevar tiempo para supervisar c�mo bien su negocio
funciona. Cualquier problema potencial se puede identificar entonces temprano y
acci�n preventiva tomada para rectificar asuntos. Las penas por no poder hacer esto
puede ser severo. Una peque�a p�rdida gradual del negocio puede no ser evidente
durante un d�a a la base del d�a, pero cuando comienza a compararse las cifras
semanales y mensuales que entonces disminuyen se pueden claramente ver. Cualquier
p�rdida se debe r�pidamente identificar y abordarse para pararlo aumentando
adelante. Si los clientes ya no compran sus productos o usan su servicio, entonces
averiguan por qu�. Una persona comercial ocupada ser� tan probablemente absorta en
su propio trabajo que ni siquiera pueden haber notado la llegada de un nuevo
competidor o una ca�da en el est�ndar de su trabajo. Si es un comerciante
individual entonces luchar� probablemente constantemente contra el reloj para hacer
su trabajo y su dinero en el banco, pero el tiempo pasado supervisar su progreso es
inestimable. Una sociedad o la sociedad an�nima ser�n mejores capaz de tasar su
situaci�n ya que muchos empleos se pueden delegar d�ndole el tiempo para
concentrarse en su progreso.

113

114

Quien dirigirse

Su contable o director de sucursal bancaria son ejemplos de personas para hablar de

su negocio con. Tienden a tener visiones imparciales y una riqueza de experiencia
detr�s de ellos. Un problema del cual afronta hoy se podr�a resolver despu�s de
hablar con ellos ma�ana. Adem�s, su Agencia de la Empresa local o Relaci�n
Comercial han entrenado el personal ayudarle con cualquier problema como se
levantan. Si no son capaces de asistirle directamente, ser�n capaces de recomendar
fuentes de ayuda adicional. Sin embargo, a veces s�lo la conversaci�n a trav�s de
un problema bastante a menudo es para ayudarle a ver la soluci�n para usted.
UTILIZACI�N DE SU PLAN DE NEGOCIOS

Trate de no caer a la misma trampa que muchos otros negocios desatendiendo su plan
de negocios tan pronto como se levanta y marcha. Uno de los m�s importantes, a�n
con frecuencia los motivos pasados por alto por qu� compil� un plan de negocios en
primer lugar eran usarlo para supervisar continuamente c�mo su negocio funciona.
Muchos negocios sienten que el plan ha servido su objetivo tan pronto como el
pr�stamo se ha aprobado o las puertas a la oficina est�n abiertas. Al contrario,
simplemente marca el principio.
Sus dos primeros a�os
Durante al menos los dos primeros a�os es una idea buena de sentarse al menos una
vez al mes en su propio, con su director de sucursal bancaria o en contable y usar
su plan de negocios analizar c�mo bien su negocio hace. Esto le ayudar� a manchar
cualquier problema mucho antes de que se levanten y tomen las acciones necesarias
para pararlos desarroll�ndose m�s lejos. Por ejemplo, una decadencia estable en
ganancias o flujo de fondos no siempre ser� aparente durante las etapas tempranas
de su empresa mientras se concentra durante el d�a al d�a seguido de su negocio,
pero sus ingresos por ventas y los pron�sticos del flujo de fondos destacar�n
pronto cualquier d�ficit.
�C�mo bien funciona su negocio?

Use su plan de negocios supervisar su progreso; no se esconda detr�s de su negocio

que trata de convencer a cada uno, incluso usted, de que todo es fino s�lo. Esto le
ayudar� a afrontar cualquier problema que pueda experimentar. Es mucho mejor
dirigirse a cualquier problema en una etapa temprana y lucha por la soluci�n de
ellos, m�s bien que tratar de cubrirlos; �ste s�lo llevar� a la deuda creciente y
hasta la bancarrota.

La marcha de su negocio al plan 115

Obviamente quiere que su compa��a tenga �xito porque ha invertido tanto tiempo,
energ�a y capital consigui�ndola del tablero de dibujo y en la realidad. Sin
embargo, all� puede venir un tiempo cuando tendr� que afrontar el hecho que su
nueva compa��a no trabaja. La utilizaci�n de su plan de negocios analizar
continuamente su posici�n le permitir� intentar algo m�s antes de que pierda
demasiado. En una nota m�s positiva, usando su plan de negocios tasar su situaci�n
actual mostrar� pronto si hace mejor que esper�. Si es as� ser� capaz de planear el
presupuesto para el crecimiento adicional. El �xito lleva a m�s �xito.
DIRECCI�N DE SU FLUJO DE FONDOS

El cuidado de un control estricto de su flujo de fondos permitir� a su negocio

prosperar y tener �xito. Recuerde, el dinero efectivo es el rey. Sin ello su
negocio est� en el peligro de fallar. Tienen que pagar a proveedores y los gastos
se tienen que encontrar. Este dinero tiene que venir de en alg�n sitio y el mejor
lugar es de su cuenta bancaria comercial, a condici�n de que tenga fondos
suficientes disponibles. Una vez que comience a comerciar ser� capaz de comparar
sus proyecciones del flujo de fondos originales con su posici�n del flujo de fondos
corriente. Haga esto en una base regular y ver c�mo bien (o mal) su negocio
funciona. Puede hacer mejor que esperado y tener un exceso en efectivo que se tiene
que invertir de modo que su dinero trabaje m�s dif�cil para usted. Sin embargo,
puede estar en una posici�n del flujo de fondos pobre por lo cual la acci�n
dr�stica es necesaria antes de telares de bancarrota. La escucha cercana, cuidadosa
de su flujo de fondos destacar� estas �reas mucho antes de que se hagan cr�ticos.
Si sus totales de ventas actuales son iguales a sus cifras estimadas y sus clientes
han pagado sus facturas entonces con poca probabilidad experimentar� cualquier
problema del flujo de fondos. Sin embargo, en la vida real esto es rara vez el
caso, pero hay algunas precauciones que puede tomar que ayudar� a su posici�n del
flujo de fondos: Ocho modos de mejorar su flujo de fondos 1. Antes de que d�
cualquier cr�dito, trate de asegurar que su cliente sea solvente. 2. Facture a sus
clientes puntualmente para asegurar el pago r�pido.

La figura 8. El Simplex p�gina semanal.

116

La marcha de su negocio al plan 117

3. Amenace cuentas atrasadas con la demanda judicial. Esto generar� por lo general
una respuesta. 4. Trate de desalentar a sus clientes de usar su facilidad de
cr�dito. C�brelos un precio m�s alto de art�culos comprados a cr�dito y ofrezca un
descuento para bienes colocados en entrega o finalizaci�n. 5. Guarde su nivel de la
reserva aproximadamente de acuerdo con sus ventas. 6. Haga una nota de cada llamada
telef�nica, cita y estime que hace y recibe. Nunca sabe cuando esta informaci�n
puede ser necesaria. 7. Desarrolle un control muy estricto de cualquier cr�dito que
d�. 8. Siempre pida a proveedores el cr�dito de su negocio. Estos puntos van la
parte camino hacia la ayuda de usted a manejar su flujo de fondos. Al tener el
dinero en el banco y guardarlo hay sentido realmente com�n. Si pretende conseguir
que sus clientes paguen a tiempo y retrasen el pago de sus propios proveedores
entonces su situaci�n financiera mejorar�. Sin embargo, procure no conseguir una
reputaci�n como un pagador malo o lento: puede encontrar sus facilidades de cr�dito
con severidad reducidas. Como su compa��a prospera, puede desarrollar bien un
problema del flujo de fondos con facturas cada vez m�s atrasadas e inestables.
Puede ser capaz entonces de dar vuelta a una empresa de factoraje para avanzarle
hasta el 80 por ciento del valor de estas facturas. El equilibrio ser� pagadero
cuando sus clientes coloquen su factura menos unos gastos de tramitaci�n para el
avance original. (La factorizaci�n es cubierta en el mayor detalle en el Cap�tulo
7.)

EL CUIDADO DE CUENTAS COMERCIALES sin tener en Cuenta la talla de su negocio

legalmente se obliga a guardar archivos financieros exactos y actualizados que
detallan todas sus actividades comerciales. Hay muchos modos que puede hacer esto y
no es tan complejo como podr�a pensar primero. De hecho, el m�s simple el m�todo
usa el mejor. El sistema ser� f�cil entonces a entender y mantener, y puede reducir
al m�nimo el tiempo pasado hacer sus cuentas y usarlo m�s productivamente
aumentando su negocio. Muchas personas piensan un archivo lleno de recibos y
factura un sistema de contabilidad adecuado, pero nada podr�a ser adelante de la
verdad.

118

Estos recibos y facturas se tienen que presentar de tal modo que puede ver
claramente lo que se compr� o se vendi� y cuando. Si su negocio no se registra para
el IVA entonces su sistema de contabilidad puede ser muy simple. Todo que tiene que
hacer es poner en una lista sus ventas y recibos cada semana o mensualmente, luego
restar sus gastos profesionales de su total de las ventas para dar su ganancia o
p�rdida para el a�o. Aun cuando su negocio se hace el IVA se registr� su sistema no
se tiene que hacer m�s complejo; s�lo tiene que guardar un registro separado para
sus transacciones del IVA. Su contable ser� capaz de aconsejarle sobre el mejor
m�todo de usar para su negocio.
La elecci�n de su sistema de cuentas

Muchos sistemas de contabilidad diferentes est�n disponibles. Uno de los mejores en

el mercado es el Sistema Simplex que se muestra en la Figura 8. Este sistema est�
disponible de los papeleros m�s buenos o directo de los editores, George Vyner
Limited, el Apartado de correos 1, Holmfirth HD9 7YP. Tel.: (01484) 685221. El
Simplex D Libro de la Cuenta consiste en 52 p�ginas semanales como ilustrado. Cada
p�gina se gobierna para tomar archivos de cada actividad probablemente para ocurrir
en una semana, como puesto en una lista abajo:1. recibos Esto tiene un lugar para
registrar dinero efectivo, cheques y vales de la tarjeta de cr�dito tomados cada
d�a de la semana. Tambi�n hay un registro para Otros Recibos que incluyen el
capital adicional contribuido por usted, cualquier pr�stamo recibido del banco o
financian casa, reembolsos de la oficina del IVA etc�tera. 2. Pagado a Archivos
Bancarios todas las cantidades pagaron al banco, si dinero efectivo, cheques o
vales de la tarjeta de cr�dito, durante cualquier d�a de la semana. 3. Pagos para
Business Stock Here puede registrar todas las compras hechas por el negocio de
reserva para la reventa, o para materias primas para arreglarse en productos
acabados. 4. Los pagos adem�s de para la reserva que Esto es donde registra todos
los gastos de su negocio que no son art�culos para la reventa eventual. Varios
gastos generales tienen una l�nea cada uno.

La marcha de su negocio al plan 119

Tambi�n hay el cuarto para tales art�culos como pagos del IVA a la Aduana HM, pagos
a los Impuestos internos, dibujos hechos por usted o compa�eros. Finalmente hay
cuarto para registrar cualesquiera gastos de capital que representen la compra de
activos para el uso a largo plazo. 5. Informe en Efectivo semanal Esto le permitir�
comprobar el dinero recibido e ingresado durante la semana y descubrir cualquier
escasez o exceso. El punto especial para notar aqu� est� que todo en su antes de
que - dinero efectivo, cheques o vales de la tarjeta de cr�dito - se considere como
el dinero efectivo hasta que finalmente se pague en el banco, cuando, por supuesto,
deja de ser 'el dinero efectivo en la mano'. 6. El Informe Bancario semanal Este
informe le permitir� guardar la pista del equilibrio que deber�a estar en su cuenta
bancaria al final de cada semana. Consiste en un equilibrio inicial al principio de
la semana, a la cual cualquier suma pagada en el banco se a�ade (el total de la
columna 8) y de que las sumas pagadas por v�a del cheque se descuentan. Cuando
reciba su extracto de cuenta ser� capaz de manchar cualquier cr�dito directo
recibido y cualquier domiciliaci�n bancaria, pedidos permanentes o cargos de
comisiones descontados. �stos se pueden entrar entonces en las l�neas
proporcionadas. Cada semana la recaudaci�n total, las compras y los gastos se
llevan a res�menes detr�s del libro. Las cifras de estos res�menes, cuando sumado
para el a�o, le permiten compilar sus propias cuentas finales y descubrir la
ganancia anual o p�rdida de su negocio. Una copia en limpio de este juego final de
archivos se puede producir entonces y presentarse a los Impuestos internos. Adem�s
del Simplex D Libro de la Cuenta, George Vyner Ltd. tambi�n produce un Libro de
Salarios Simplex y Libro del Registro del IVA dise�ado para trabajar junto con la
cuenta reservan y completan el sistema de Simplex. Es dif�cil imaginar un juego m�s
simple de archivos de contabilidad. Sin embargo, para aquellos que realmente entran
en la dificultad hay un servicio de consejo libre y confidencial y la l�nea
directa, disponible poni�ndose en contacto con la Oficina de Consejo Simplex en
George Vyner Limited. Contabilidad automatizada Si tiene el acceso a un ordenador
entonces puede valer la pena considerar un m�todo automatizado de la contabilidad.
Su tienda de ordenadores del especialista local ser� capaz de dirigirle a trav�s de
muchos paquetes de la contabilidad del software disponibles. El Procesador de la
Cuenta de Libros de TAS es un presupuesto excelente valorado

120

Sistema de contabilidad basado en el PC, acreditado por el Instituto de Contadores

p�blicos en Inglaterra y Pa�s de Gales (ICAEW). El 'concepto' del Procesador de la
Cuenta �nico quita el miedo de hacer errores porque permite que entradas se
recuperen, se corrijan y se salven de nuevo as� los libros mayores el 100 por
ciento exactamente refleja los documentos originales. Todos los detalles del
sistema est�n disponibles de la foto del software Tas, 5 Compton Road, SW19 7QA de
Londres. Tel.: (0845) 245 0220. Adem�s de este software hay muchos otros paquetes
disponibles incluso lo siguiente: el Instante del Sabio que Considera - se pone en
contacto con La foto de Sage Group, Casa del Sabio, Camino del parque Benton,
Newcastle upon Tyne NE7 7LZ. Tel.: (0191) 255 3000. Pegasus Capital - se pone en
contacto con Pegasus Software Ltd., Casa de Orion, Orion Camino, Kettering,
Northants NN15 6TE. Tel.: (01536) 495200. Quickbooks - se ponen en contacto con
Intuit Ltd., el Apartado de correos 4944, Twyford, Leyendo RG10 9BF. Tel.: (0845)
606 2161. �La LISTA DE COMPROBACIONES sabe c�mo supervisar� el rendimiento de su
negocio? �Es consciente de c�mo usar su plan de negocios despu�s de que ha
completado el documento? �Ha ideado un m�todo eficaz de manejar su flujo de fondos?
�Ha designado a un contable para guardar sus libros, o har� esto usted mismo? �Ha
seleccionado un sistema de la contabilidad para usar? Los ESTUDIOS DEL CASO Joshua
quiere Dirigir cualquier negocio requieren una cantidad enorme del trabajo duro,
horas largas y compromiso. A diferencia de Jake, Joshua no tiene a

La marcha de su negocio al plan 121

esposa, ni�os y una hipoteca para apoyar. Encontr� las horas largas y el trabajo
duro puso presiones insoportables en su vida social y hab�a anunciado que dese�
vender su parte del negocio. Lamentablemente, Jake no estaba en una situaci�n
financiera para comprarle a fin de retener el control completo del negocio. En
cambio ofreci� una oportunidad de inversi�n a un miembro de su familia para hacerse
un compa�ero (durmiente) limitado. Como con cualquier sociedad, es importante
elegir a sus socios de negocio bien. Toma al menos dos para hacer cualquier
sociedad un �xito pero s�lo toma para destruirlo. La pr�xima vez, Jake ser� mucho
m�s cauteloso. Miradas hacia atr�s de Jasmine que Miran hacia atr�s en absoluto
hab�a conseguido a partir de sus principios humildes en el cuarto libre de su casa,
Jasmine realiz� que si no hubiera llevado tiempo para preparar un plan de negocios
en la primera instancia nunca habr�a tenido como �xito ya que se hab�a hecho.
Incluso durante los primeros d�as, el plan de negocios de Jasmine la provey� de una
direcci�n claramente definida de donde iba y c�mo iba a ponerse all�. La hizo
realizar que el nivel de ventas ten�a que sobrevivir s�lo y cuanto m�s ser�a
necesario para tener �xito. Hab�a realizado que la �nica diferencia entre
sobrevivencia y sucesi�n planea. Sin tener en cuenta si necesita algunas finanzas
adicionales para lanzar su negocio todav�a vale la pena preparar un plan de
negocios estar seguro en su propia mente que puede tener �xito. Luke encuentra una
soluci�n Con producci�n e ingresos por ventas que aumentan de acuerdo con su
sobregiro, Luke tuvo que tomar la acci�n dr�stica si debiera evitar la bancarrota.
Comenz� delegando muchas de sus responsabilidades a su personal clave, que le dio
m�s tiempo para concentrarse en el control de su negocio. Su primera tarea era
compilar un grupo de cifras de la direcci�n; hab�a hecho esto unos meses antes
podr�a haber evitado su situaci�n actual. Estas cifras mostraron que si debiera
usar los servicios de una empresa de factoraje para cambiar sus facturas
excepcionales del dinero efectivo, y luego hacer funcionar un sistema de control de
cr�dito estricto, ser�a capaz de pagar su sobregiro y aplazar su negocio en una
condici�n m�s sana. Durante algunos meses esto se hizo y Luke evit� seguro

122

bancarrota. Ahora Luke siempre se asegura que nunca est� demasiado ocupado para
realizar c�mo su negocio realiza y supervisa constantemente su situaci�n
financiera. La ACCI�N SE�ALA 1. Decida lo que los m�todos le van usar para
supervisar c�mo bien su negocio funciona y lo que los pasos le van tomar para
vencer cualquier p�rdida del negocio. 2. Examine varios m�todos de la contabilidad.
3. Es esencial guardar un control estricto de su flujo de fondos. �Qu� m�todos
usar� para asegurar que su sistema trabaje?

Plan de negocios de la muestra

Planes de negocios de F�nix

Plan de negocios 200X

A:

El gerente en el banco del euro

De: Matthew Record

2A Grove Trading Estate, Dorcester, Dorset DT1 1er tel�fono: 01305 269000 fax:
01305 269001

125

CONTENIDOS 1. El resumen ejecutivo 2. La naturaleza de nuestra posici�n comercial

para fechar personal clave de objetivos del largo plazo de objetivos del corto
plazo de declaraci�n de la misi�n consejeros del profesional de la estructura
leg�timos

3. Nuestro servicio 31 32 33 34 35 c�mo nuestros proyectos se producen nuestro USP

(argumento de venta �nico) pruebas de materiales de ventas y proveedores de ofertas
especiales

4. El mercado y el concurso 41 42 43 44 45 46 nuestra cantidad de colocaci�n del

mercado del mercado objetivo de respuesta del cliente de clientes la comparaci�n de
precios del concurso del concurso

5. El Plan de marketing 51 Demanda Esperada 52 M�todos de Mercadotecnia 53 Clientes

de Atracci�n 54 Relaciones p�blicas 6. El Plan 61 62 63 64 65 66 67 68 69
Operacional Nuestros M�todos de Distribuci�n del Plan del Servicio de apoyo del
Cliente de la Ubicaci�n que Hacen Las Muestras de venta Seguro de Responsabilidades
de Trabajo de Embalaje

126

7. Pron�sticos financieros 71 72 73 74 75 76 notas explicativas del balance del

pron�stico del balance de notas explicativas del pron�stico del flujo de fondos del
pron�stico del flujo de fondos de notas explicativas de ganancias y p�rdidas del
pron�stico de ganancias y p�rdidas

8. Requisitos financieros 81 finanzas requeridas 82 riesgos

1. El resumen ejecutivo
Los Planes de negocios de F�nix son el servicio de la venta por correo de
honorarios fijado de un especialista, lanzado para llenar un lugar que existe en el
mercado. Compilamos planes de negocios r�pidamente y eficazmente en una fracci�n de
los precios de nuestros competidores, manteniendo los niveles superiores de calidad
y satisfacci�n del cliente siempre. Nuestro negocio es dirigido actualmente por mi
esposa y m�. Hemos guardado nuestros gastos generales a m�nimo absoluto a fin de
ofrecer al cliente un servicio que es tanto muy competitivo como de los est�ndares
profesionales m�s altos. Trabajando de una oficina dentro de nuestra casa
producimos todos los planes de negocios nosotros mismos. Hay actualmente 450000
nuevos negocios que arrancan en Gran Breta�a cada a�o y mientras unos comenzar�n
sin la preparaci�n de un plan de negocios y tendr�n �xito, la ley de promedios
dicta por otra parte. Unos preparar�n un plan solos, o con la ayuda de las formas
del banco, podr�n a cierto grado pero la mayor�a usar� los servicios de un negocio
tal como nosotros mismos. Ofreciendo un precio bajo, servicio de honorarios fijado
creemos que esto nos dar� la ventaja competitiva y nuestro negocio ser�n un gran
�xito. Nuestro servicio principalmente se anunciar� en revistas de inicio del
negocio del especialista y con el uso de env�os directos. Los clientes responder�n
a esta publicidad y palabra de recomendaciones de la boca de pedir un plan de
negocios. Un cuestionario en profundidad detallado se enviar� entonces y es de esta
informaci�n compilaremos sus planes de negocios. El apoyo del fax y el tel�fono
continuo se pondr� a disposici�n durante un per�odo de tiempo ilimitado deber�a el
cliente tener cualquier pregunta en cuanto a cualquier aspecto de su plan. Es
nuestra intenci�n de permanecer una compa��a de la venta por correo y �nicamente
suministrar el Reino Unido

127

mercado para el futuro previsible. Cuando nos hayamos establecido como un l�der del
mercado y hayamos controlado una cuota de mercado grande, esperaremos entonces
promover nuestro negocio por una escala internacional. Entretanto, saludaremos los
pedidos extranjeros deber�an la situaci�n alguna vez ocurrir. Necesitaremos una
inversi�n inicial de 1600� para establecer el negocio; 1000� de esto que tenemos y
600� restantes se suministrar�n con la ayuda de un pr�stamo comercial pagadero m�s
de 24 meses. En primer lugar, de forma conservadora estimamos para recibir un o dos
pedidos por semana aumentando a entre tres y cinco hacia el final del primer a�o.
Nuestro servicio de honorarios fijo es 110,00� con copias adicionales de los planes
de negocios en 10,00� respectivamente. Con estas cifras esperamos completar el
primer a�o del comercio con un poco m�s de 14000� en el banco.

2. La naturaleza de nuestro negocio

21 Posici�n hasta ahora Toda nuestra investigaci�n inicial se ha totalmente
compilado y tan pronto como hemos comprado nuestro sistema de ordenadores,
impresora y papel de escribir comercial estaremos en una posici�n para comenzar el
comercio. 22 Los Planes de negocios de F�nix de Declaraci�n de la misi�n se han
fundado para llenar un lugar que existe en el mercado. Compilaremos planes de
negocios r�pidamente y eficazmente, en una fracci�n de los precios de nuestros
competidores, manteniendo los niveles superiores de calidad y servicio del cliente
siempre. El �xito de nuestro negocio ser� directamente bajo la influencia de
nuestra dedicaci�n a mejorar continuamente la calidad y servicio en cada aspecto de
nuestra operaci�n. 23 Objetivos a corto plazo Como un objetivo a corto plazo, es
nuestra intenci�n de lanzar nuestro negocio del modo m�s rentable a fin de
conseguir la mayor penetraci�n en el mercado. Esto se conseguir� comenzando con un
comunicado de prensa a todas las revistas del negocio del especialista y
publicaciones. 24 Objetivos a largo plazo Cuando nuestro negocio se haya hecho un
�xito totalmente establecido miraremos hacia el franchising del concepto en todas
partes del Reino Unido. Como una compa��a concesionaria tendremos que estar en una
posici�n para demostrar un m�todo exitoso de dirigir y controlar el negocio que se
puede establecer y carrera en cualquier parte del pa�s con el �xito igual. Esto se
conseguir� supervisando constantemente y adaptando nuestra publicidad y m�todos de
mercadotecnia a fin de desarrollar tal sistema.

128

25 El personal clave Actualmente el negocio es dirigido por mi esposa y m�. Cuando

hemos establecido y hemos mantenido una cuota de mercado m�s grande y la cantidad
de trabajo pesa m�s que nuestros recursos, emplearemos entonces el uso de
trabajadores para encontrar las demandas de nuestros clientes. 26 La estructura
legal Nuestro negocio se lanzar� y comercio bajo el t�tulo de Planes de negocios de
F�nix. Haremos funcionar el negocio como una sociedad entre mi esposa, Helen Record
y m�, Matthew Record. 27 Consejeros profesionales hemos designado los servicios de
Paul Whitehead como nuestro abogado para el negocio. Ha preparado ya un acuerdo de
asociaci�n y se consultar� como y cuando la situaci�n se levanta. Hasta que
nuestros ingresos por ventas excedan el umbral de registro del IVA que nuestros
archivos financieros se guardar�n con la ayuda del sistema de contabilidad de
Simplex y ser�n actualizados cada semana por Helen Record.

3. Nuestro servicio
31 C�mo Nuestros Proyectos Se producen Todos y cada el plan de negocios se
compilar� solo. Usar� una combinaci�n de Windows ordenador del Pentium basado, una
Impresora del Inyector de tinta de Hewlett Packard y papel del inyector de tinta de
prestigio especial. El documento terminado ser� la espiral ligada y aproximadamente
25 - 40 p�ginas de la longitud seg�n c�mo el cliente ha respondido al cuestionario.
32 Nuestro USP (Argumento de venta �nico) Nuestro Argumento de venta �nico
principal es el hecho nuestro servicio se hace funcionar en una base de honorarios
fija. A diferencia de contables o consultores de la direcci�n que culpan antes de
la hora, nuestros clientes saben de antemano exactamente cu�nto nuestro servicio
ser� y es capaz entonces de planear el presupuesto ellos mismos en consecuencia.
Creemos que este Argumento de venta �nico nos proveer� de una ventaja competitiva
que asegurar� que nuestro negocio tenga �xito. 33 Las pruebas de Varios planes de
negocios se han producido ya usando el sistema de cuestionario que ha trabajado muy
bien. Como las preguntas se predeterminan son los clientes que pasar�n su tiempo
investigando la informaci�n relevante y no a nosotros. Esto significa que podemos
estimar exactamente el tiempo que necesitar� para compilar un plan de negocios y
por lo tanto somos capaces de ofrecer un servicio de honorarios fijo.

129

34 Materiales de ventas y Ofertas Especiales Un prospecto de ventas A5 se

producir�n y se enviar�n a perspectivas, asesores financieros, contables etc.
Ofreceremos un descuento del 10 por ciento a nuestros clientes si el plan se paga
por en su totalidad en el momento del pedido. Un descuento similar se ofrecer� a
asesores financieros etc. deber�a sus clientes desear pedir un plan a trav�s de
estas organizaciones. Nos hemos puesto un margen de beneficio bajo a fin de ofrecer
nuestra relaci�n calidad-precio de clientes contra el precio del concurso. Por lo
tanto tenemos muy poco cuarto para ofrecer descuentos grandes y ya que el cliente
medio s�lo probablemente pedir� un plan de negocios solo con varias copias,
entonces un pedido del bulto ocurrir� raramente. Fuertemente creemos los altos
niveles de servicio y satisfacci�n del cliente que proveemos pesar� m�s que lejos
cualquier reclamo de ventas que podr�amos ofrecer. 35 Suppliers Como nuestro
negocio proporciona un servicio a diferencia de la fabricaci�n de un producto
nuestro proveedor principal ser� Stanley Office Suppliers de Weymouth, Dorset. Esta
compa��a ser� usada para suministrar todo nuestro papel de escribir y bienes
consumibles de la oficina.

4. El mercado y el concurso
41 Nuestro Mercado Objetivo El �rea geogr�fica de nuestra clientela s�lo es
limitado por el grado de nuestra publicidad y la palabra de recomendaciones de la
boca. Nuestros clientes ser�n principalmente particulares quien tiene que adquirir
el capital adicional para establecer en el negocio, a diferencia de firmas grandes
buscando finanzas para la extensi�n. Sin embargo, esto no debe decir que ser�amos
incapaces de cumplir con sus requisitos deber�a la situaci�n alguna vez levantarse.
Nuestro mercado objetivo tambi�n incluye negocios reci�n establecidos que deber�an
actualizar su plan de negocios peri�dicamente. Esto permitir� a aquellos con el
capital invertido en un negocio ver c�mo bien funciona y permita al cliente
adaptarse a las necesidades que cambian del negocio y sus clientes. 42 Colocaci�n
del mercado pensamos que nosotros estamos en el precio medio, el sector del volumen
medio del mercado. Ofreciendo un servicio de honorarios fijo sentimos que tendremos
�xito contra nuestros competidores que cobran una tarifa horaria y proveen a sus
clientes de poca indicaci�n en cuanto a cu�nto su plan de negocios costar�. 43 La
cantidad de Clientes Para comenzar con esperamos a un o dos clientes por semana que
iban

130

aumente a entre tres y cinco hacia el final del primer a�o. Cada cliente comprar�
al menos un plan de negocios y varias copias. Permaneceremos en el contacto con
todos nuestros clientes y les recordaremos suavemente cuando su plan de negocios
sea debido para la renovaci�n. 44 La Respuesta del cliente Cada vez que un cliente
responde a un anuncio les enviar�n un paquete de informaci�n que contendr� todos
los detalles sobre el servicio que ofrecemos, un muy breve cuestionario, un
formulario de inscripci�n y una vuelta se dirigi� al sobre. El cuestionario
preguntar� al cliente lo que pensaron en el servicio que ofrecemos y si usar�n
nuestros servicios. La �ltima secci�n los pedir� cualquier suposici�n que puedan
tener sobre c�mo podemos mejorar el nivel de servicio que actualmente ofrecemos.
Fuertemente creemos que la �nica manera de sobrevivir en el mercado de hoy es
proveer al cliente del alto nivel de servicio del cliente y satisfacci�n que han
venido para esperar y s�lo es preguntando lo que piensan en nosotros que somos
capaces de hacer esto. Es importante para nosotros escuchar las necesidades de
nuestros clientes; esto nos permitir� proporcionar un nivel de servicio y
satisfacci�n del cliente que es sin par. 45 Competition A se especializ� el
servicio del plan de negocios es un mercado especializado con el potencial de
crecimiento enorme, proveyendo somos capaces de ofrecer el servicio correcto para
corresponder a las necesidades de nuestros clientes. El concurso por este tipo del
servicio es muy m�nimo. Desde la investigaci�n de la posibilidad de establecer tal
servicio, s�lo me he encontrado con dos competidores directos que ofrecen un
servicio similar. El primer estaba en Bournemouth pero sus honorarios eran m�s de
200 por ciento m�s que los nuestros s�lo. El segundo competidor estaba basado en
Londres y trabaj� en una tarifa horaria; eran incapaces de estimar cu�nto un plan
ser�a. Se pusieron en contacto a ambos pero ninguno se puso en contacto conmigo
otra vez despu�s de que recib� su informaci�n inicial. 46 La Comparaci�n de Precios
de Competition Aunque nuestros precios sean aproximadamente 200 por ciento m�s
baratos que ese de nuestros competidores, que no quiere decir la calidad de nuestro
servicio es un poco menos profesional. Como una compa��a prometemos dar a nuestros
clientes la relaci�n calidad-precio pura y hacer as� han desarrollado un servicio
que nos dar� un margen de beneficio medio con un volumen de ventas del cliente alto
que creemos ser� mejor que s�lo un pu�ado de clientes con un margen de beneficio
alto. Creemos que m�s clientes tenemos m�s pronto nuestro nombre se har�n conocidos
en el mercado y nuestra cuota de mercado aumentar�. La palabra de recomendaciones
de la boca es uno de los m�todos m�s eficaces de anunciar con la ventaja a�adida de
ello el no c�lculo del coste de algo. S�lo es proporcionando un servicio
profesional que podemos conseguir esto.

131

5. El plan de marketing
51 La Demanda esperada La demanda del servicio que ofrecemos es determinada por el
nivel de nuevos negocios que arrancan cada a�o. Actualmente esta cifra se estima en
aproximadamente 450000. El a�o antes de que hab�a una ca�da del 10 por ciento en
estas cifras. Las bajas tasas de inter�s y la subida gradual de la econom�a han
causado gastos de consumo aumentados que as� aplazan la confianza en la industria
que por su parte tiene el efecto de m�s negocios arrancar. Se estima 200X ver� un
aumento del 15 por ciento del n�mero de nuevos negocios. 52 M�todos de
mercadotecnia compraremos varias listas de direcciones y apuntaremos 'a Buscadores
de Oportunidad Comerciales', para el tiempo cuando hayan encontrado una oportunidad
comercial de satisfacerlos. Si apuntamos el mercado correcto entonces una lista del
cliente buena puede valer mucho m�s que costar�a para adquirir. Entendemos que la
publicidad s�lo refuerza, no se vende generalmente. Por lo tanto el paquete de
informaci�n que enviamos contendr� todos los rasgos y las ventajas de los nuestros
planes de negocios y planes de marketing a fin de convencer al cliente de tomar el
paso final y pedir un plan. Todas las preguntas se perseguir�n con una visita de
cortes�a unos d�as m�s tarde para asegurar que el paquete de informaci�n haya
llegado y preguntar si podemos servir en algo. Los anuncios publicitarios en
revistas nacionales se colocar�n cada mes mientras la prensa local se usar� durante
d�as de la circulaci�n aumentada. 53 La atracci�n de Clientes s�lo tenemos un
peque�o presupuesto publicitario actualmente por tanto tendremos que apuntar
nuestros m�todos promocionales con eficacia a fin de producir la respuesta m�xima
con el presupuesto que tenemos. En primer lugar, un comunicado de prensa se enviar�
a todo el vecino y peri�dicos nacionales y revistas del negocio del especialista
como Negocio de Casa, Empresa, Licencia Comercial etc. con detalles del servicio
que ofrecemos y donde se nos pueden poner en contacto. Esto se perseguir� con
env�os directos a clientes potenciales que est�n en una posici�n para usar nuestros
servicios ahora. Banqueros comerciales, contables, tambi�n se acercar�n a
consejeros fiscales etc., ya que estas organizaciones tratan directamente cada d�a
con clientes que est�n a punto de establecer en el negocio. Muchas de estas
organizaciones pueden competir por el negocio de nuestros clientes pero sentimos
que muchos de �stos estar�n demasiado ocupados para emprender este tipo del
trabajo, mientras que somos una compa��a del especialista dedicada al suministro de
planes de negocios profesionalmente envasados. Se espera que despu�s de un per�odo
de tiempo la mayor parte de nuestros clientes se alcancen de palabra
recomendaciones.

132

54 Las relaciones p�blicas El servicio que proporcionamos ayudar� principalmente a

nuevos peque�os negocios de los cuales la prensa desea promover como los negocios y
pr�ximos ma�ana. Usaremos la prensa para destacar nuestro servicio como uno que
ayudar� a peque�os negocios a conseguir el �xito a largo plazo.

6. El plan operacional
61 Nuestra Ubicaci�n nos localizamos en Dorchester, Dorset que est� a lo largo de
la Costa del Sur de Inglaterra. Como somos una compa��a de la venta por correo
entonces nuestra ubicaci�n es irrelevante para el �xito del negocio. Para guardar
nuestros gastos generales a m�nimo absoluto trabajamos de la casa y seguiremos
haciendo as� a corto plazo. Hemos convertido uno de los cuartos en nuestra casa en
una oficina. 62 El Apoyo del cliente Deber�a nuestros clientes tener cualquier
pregunta, entonces el apoyo telef�nico estar� disponible durante la finalizaci�n de
su plan de negocios. S�lo estaremos demasiado contentos asistir con algo de c�mo
contestar a una pregunta particular con quien el cliente se deber�a acercar para
finanzas. Ning�n precio se har� para este apoyo y est� disponible para el cliente
durante un per�odo de tiempo ilimitado. 63 El Plan del servicio Todos los planes de
negocios se tiene que actualizar en una base regular semestralmente o
preferentemente anualmente. Mantendremos una base de datos del cliente y nos
pondremos en contacto con ellos poco antes de que su plan es debido para la
renovaci�n. Despu�s de que un cliente ha usado nuestros servicios una vez,
pretendemos ser capaces de proveerlos de nuestros servicios para la duraci�n de su
negocio. Como es un servicio que proporcionamos, luego despu�s de que el apoyo de
ventas no es una cuesti�n. Sin embargo nos quedaremos en el contacto con todos
nuestros clientes y esperaremos que usen nuestros servicios otra vez. 64 Los
M�todos de distribuci�n Como el �rea geogr�fica de nuestro mercado objetivo son de
escala nacional usaremos el Correo Real para toda nuestra correspondencia del
cliente. Nuestros planes de negocios y planes de marketing son documentos ligeros
por tanto nuestro carro s�lo cuesta representan un peque�o porcentaje del volumen
de ventas. Garantizaremos al cliente un servicio para compilar sus planes de
negocios y planes de marketing dentro de 14 d�as despu�s de recibo del cuestionario
completado. Esto es exactamente la mitad del plazo de entrega de entrega citado por
nuestros competidores.

133

PLANES DE NEGOCIOS DE F�NIX EL 1 DE ENERO 200X A

El Coste de mano de obra de Materiales de Ventas del mes de bienes vendi� Gastos
generales del Beneficio bruto: Alquile Electricidad de Precios Acu�tica &
Reparaciones de Papel de escribir del Negocio del Carro & Franqueo de Gas & Seguro
de Renovaciones (Negocio) Tel�fono de la Publicidad Salarios de Gastos del
Profesional de Sundries (Empleados) Bank & Interest Charges National Insurance
Depreciation Total Overheads Net Profit Interest Payable Profit Before Tax Taxation
Retained Profit

65 La fabricaci�n de La venta En un mundo ideal cada pregunta se convertir�a en una

venta con el cliente que completa el formulario de inscripci�n y lo devuelve a
nosotros. Sin embargo, como no vivimos en un mundo ideal entonces tendremos que
trabajar mucho para conseguir nuestros objetivos de ventas. Si despu�s de una
semana no hemos tenido una respuesta de una perspectiva, entonces seguir la llamada
telef�nica se har� determinar si el cliente de verdad se interesa en nuestro
servicio. Estimamos que para cada tres respuestas nos ponemos, uno se desarrollar�
en un pedido. Aceptaremos que un dep�sito del 10 por ciento inicial compilar� un
plan de negocios. Entonces el 50 por ciento del equilibrio se requerir� cuando el
cuestionario se devuelva y el 40 por ciento restante s�lo cuando el cliente ha
recibido el plan y completamente se satisface por el servicio. 66 Los planes de
negocios de la Muestra de muestras y los planes de marketing se producir�n para
miembros de la prensa ya que los solicitan. Esto les permitir� ver exactamente el
servicio que ofrecemos y ser�n con esperanza capaces de incluir un art�culo
apropiado en su publicaci�n. Si lo solicitan, enviar�n a clientes p�ginas de la
muestra del texto por tanto pueden ver el estilo y la calidad de nuestro trabajo.
67 El embalaje de Todos los planes de negocios contendr� una portada, p�gina de
contenidos, plan principal y detalles financieros. �sta ser� la espiral ligada y
luego enviada por el correo de primera clase. 68 Responsabilidades de trabajo Como
el gerente producir� todos y cada plan de negocios yo mismo. Tambi�n es mi
responsabilidad de promover activamente el negocio y ver a todos los aspectos de su
d�a al d�a seguido. Mi esposa Helen es la propietaria y se espera que cuando
nuestros tres hijos j�venes comienzan la escuela sea capaz de tomar un papel m�s
activo con la marcha del negocio. Actualmente Helen tiene cuidado de todas las
cuentas y por lo general trata con toda la correspondencia. 69 Seguro hemos
descubierto una p�liza de seguros con oficina en casa muy completa a trav�s de
nuestro corredor de seguros, Connor Associates. La pol�tica ser� vigente como a
partir del 9 de diciembre, 200X y proporcionar� el refugio de los contenidos
completos de nuestra oficina incluso hasta 2000� en el dinero efectivo. Tambi�n
hemos sacado una pol�tica suplementaria de proporcionar la cobertura contra el
coste aumentado de trabajar debido a la interrupci�n de la actividad empresarial.
No hemos invitado ning�n p�blico o el seguro de responsabilidad civil de los
empleadores ya que nuestros clientes usan la correspondencia postal y telef�nica y
actualmente no empleamos a ning�n empleado.

136

7. Pron�sticos financieros
71 El pron�stico de ganancias y p�rdidas Ve el pron�stico de ganancias y p�rdidas
encerrado. 72 Las ganancias y p�rdidas pronosticaron Ventas de notas explicativas -
estas cifras asumen a unos cuatro clientes iniciales durante el primer mes de
comercio y luego gradualmente aumento a 20 clientes por mes hacia el final de
nuestro primer a�o. Esto nos dar� un volumen de ventas estimado de 16280,00� en
nuestro primer a�o. Materiales - el papel, la tinta y la encuadernaci�n son los
�nicos materiales ten�a que compilar un plan de negocios. Hemos calculado �stos
para ser 15,00� para cada documento de 40 p�ginas basado en la lista de precios
suministrada por �tiles de oficina de Stanley. A fin de encontrar nuestro volumen
de ventas esperado, 2220,00� de materiales ser�n necesarios para producir nuestros
148 planes de negocios esperados dentro del primer a�o. Partido Laborista - la
asunci�n de cada plan toma un promedio de seis horas para compilar, esta estimaci�n
es equivalente a 5,00� por hora. El coste de bienes se vendi� - costar� 6660,00�
para producir planes de negocios suficientes encontrar nuestro volumen de ventas
esperado de 16280,00�. El beneficio bruto - basado en nuestras cifras incluidas
esperamos nuestro beneficio bruto anual ser� 9620,00�. Alquiler - ya que tenemos la
intenci�n de trabajar de la casa, no incurriremos en ning�n gasto del alquiler de
local. Precios acu�ticos - hemos permitido una contribuci�n del 25 por ciento del
negocio hacia el coste total de nuestra cuenta de precios acu�tica residencial.
Electricidad & gas - el 20 por ciento adicional se ha a�adido a nuestra
electricidad anual anterior y cuentas de gas para tener el uso suplementario en
cuenta y luego una contribuci�n del 25 por ciento hacia el nuevo coste se ha
calculado. Franqueo & carro - cada plan costar� 3,00� para enviar que incluye una
contribuci�n del 20 por ciento hacia el coste de enviar la informaci�n a clientes
potenciales que deciden no usar nuestros servicios. Papel de escribir comercial -
este coste est� basado en la lista de precios suministrada por �tiles de oficina de
Stanley e incluye papeles con membrete, tarjetas de visita, resbalones del elogio y
sobres. Reparaciones & las renovaciones - una contribuci�n de 4,00� hacia los
gastos de reparaciones y renovaciones se han calculado para cada plan de negocios
vendido. Seguro (negocio) - el coste anual total de 120,00� se ha estimado basado
en una p�liza de seguros comercial de casa arreglada a trav�s de Connor Associates.
Haciendo publicidad - este coste de publicidad de 40,00� mensual est� basado en un
anuncio de 10,00� colocado en dos revistas comerciales mensuales y el

137

PLANES DE NEGOCIOS DE F�NIX EL 1 DE ENERO 200X A

Month Receipts Sales Receipts Capital Pagos de Recibos del Total de Pr�stamos
Introducidos: Alquiler de Sueldos de Materiales Electricidad de Precios Acu�tica &
Reparaciones de Papel de escribir del Negocio del Carro & Franqueo de Gas & Seguro
de Renovaciones (Negocio) Salarios de Gastos del Profesional de art�culos de
Advertising Telephone Sundries Capital la Aduana (del Empleado) & Impuesto sobre el
consumo (IVA) National Insurance Bank & Interest Charges Loan Repayments Total
Payments Net Flow Opening Bank Balance Closing Bank Balance

20,00� restantes usarse para avisos clasificados en peri�dicos locales. Tel�fono -

el 20 por ciento adicional se ha a�adido a nuestra cuenta telef�nica anual anterior
para tener el uso suplementario en cuenta y luego una contribuci�n del 25 por
ciento hacia el nuevo coste se ha calculado. Sundries - este coste es representado
por el t�, caf�, y varias revistas comerciales y peri�dicos. Gastos profesionales -
este coste de 50,00� es para nuestro acuerdo de asociaci�n para ser preparado por
nuestro abogado, Paul Whitehead. Salarios (empleados) - no estaremos en una
posici�n para emplear a cualquiera durante nuestro primer a�o del comercio. El
banco & las tasas de inter�s - ya que esperamos nuestra cuenta para estar en el
cr�dito aprovecharemos la banca libre de los doce meses actualmente ofrecida por el
banco. Seguridad social - nuestra contribuci�n de la Seguridad social ser� pagada
por la domiciliaci�n bancaria mensual. Depreciaci�n - esperamos que nuestro sistema
de ordenadores de 500,00� de segunda mano se usar� en el negocio durante dos a�os
antes de sustituirse. Esto representa un coste de la depreciaci�n mensual de
20,80�. Nuestra nueva impresora permanecer� en el uso durante cuatro a�os que
representa un coste de la depreciaci�n mensual de 5,20�. Gastos generales totales -
nuestros gastos generales totales se estiman en 3090,00�. Ingresos netos - las
susodichas cifras indican que nuestros ingresos netos esperados ser�n 6530,00�.
Intereses a pagar - la asunci�n del banco nos avanzar� 600,00� en ABRIL del 12,9
por ciento esto representa un precio del reembolso mensual total de 28,50� de
cuales 3,50� es el inter�s. La ganancia antes del impuesto - nuestra ganancia anual
antes del impuesto se calcula en 6488,00�. Impuestos - este coste total de 1622,00�
se calcula con el 25 por ciento de la ganancia hecha por el negocio. Ganancia
retenida - utilizaci�n de las cifras incluidas deber�amos completar nuestro primer
a�o del comercio con una ganancia retenida de 4866,00�. 73 El pron�stico del flujo
de fondos Ve el pron�stico del flujo de fondos encerrado. 74 El flujo de fondos
pronostic� que los Recibos de Ventas de notas explicativas - ven el pron�stico de
ganancias y p�rdidas. La capital Introducida - esto 1000,00� representan nuestra
inversi�n inicial tomada de nuestros ahorros personales que permanecer�n en el
negocio para el

140

duraci�n de nuestra vida comercial. Pr�stamos - esta cifra de 600,00� representa el

pr�stamo de dos a�os que esperamos obtener del banco. Recibos totales - esta cifra
de 17880,00� es calculada por en total nuestros recibos de ventas (16280,00�), la
capital introdujo (1000,00�) y pr�stamos (600,00�). Los materiales - ven el
pron�stico de ganancias y p�rdidas. Los sueldos - ya que s�lo dibujaremos un sueldo
de los planes de negocios realmente se vendieron esta cifra de 4440,00� est� basada
en los proyectos totales vendidos durante nuestro primer a�o. Aunque esto no
represente una cantidad de dinero grande, hacia diciembre esperamos compilar al
menos 20 planes de negocios por mes que nos dar�n unos ingresos de al menos 600,00�
por mes. El alquiler - ve el pron�stico de ganancias y p�rdidas. Los precios
acu�ticos - ven el pron�stico de ganancias y p�rdidas. La electricidad & el gas -
ven el pron�stico de ganancias y p�rdidas. El franqueo & el carro - ven el
pron�stico de ganancias y p�rdidas. El papel de escribir comercial - ve el
pron�stico de ganancias y p�rdidas. Las reparaciones & las renovaciones - ven el
pron�stico de ganancias y p�rdidas. El seguro (negocio) - ve el pron�stico de
ganancias y p�rdidas. La publicidad - ve el pron�stico de ganancias y p�rdidas. El
tel�fono - ve el pron�stico de ganancias y p�rdidas. Sundries - ven el pron�stico
de ganancias y p�rdidas. Art�culos de la capital - el coste total de 750,00�
comprende un sistema de ordenadores del segundo usuario en 500,00� y una nueva
impresora de chorro de tinta en 250,00� que tendremos que comprar al final de
diciembre 200X. Los gastos profesionales - ven el pron�stico de ganancias y
p�rdidas. Los salarios (empleados) - ven el pron�stico de ganancias y p�rdidas.
Aduana & Impuesto sobre el consumo (IVA) - ya que nuestro volumen de negocios anual
esperado de 16280,00� es debajo del l�mite de registro de 58000,00� no nos
registraremos para el IVA durante nuestro primer a�o del comercio. La Seguridad
social - ve el pron�stico de ganancias y p�rdidas. El banco & las tasas de inter�s
- con la banca libre para el primer a�o nuestras �nicas tasas de inter�s ser�n
42,00� que representa los intereses a pagar por nuestro pr�stamo de 600,00� del
banco. Reembolsos del pr�stamo - el pr�stamo de 600,00� m�s de dos a�os con el
inter�s del 12,9 por ciento representa un reembolso anual de 300,00�.

141

PLANES DE NEGOCIOS DE F�NIX EL 1 DE ENERO 200X

Mes los Deudores de Materias primas de Activo realizable de Activos de Rxed Cash en
los Activos neto de Activo realizable de la Red de Responsabilidades del Total del
Sobregiro de la Obligaci�n tributaria de Acreedores de Pasivo exigible de Activo
realizable del Total Bancarios Financiados por: la capital introdujo Pr�stamos
bancarios Capital total de la Ganancia Retenido

JAN

Pagos totales - esperamos que nuestros pagos totales para el primer a�o sean
10153,50�. Flujo neto - aunque nuestro flujo neto indique el crecimiento financiero
estable, todav�a requeriremos un pr�stamo de 600,00� como una contingencia tal como
result� despu�s nuestros recibos de ventas no encuentran nuestras expectativas o
nuestros pagos exceden nuestras estimaciones. Abriendo el saldo - esta cifra
simplemente representa el equilibrio de cierre a partir del mes precedente del
comercio. Cerrando el saldo - esperamos completar nuestro primer a�o del comercio
con un saldo de cierre de 7726,50�. 75 El pron�stico del balance Ve el pron�stico
encerrado. 76 Activo inmovilizado de notas explicativas del balance - �stos
incluyen nuestro sistema de ordenadores del segundo usuario y nuestra nueva
impresora de chorro de tinta. El capital propio de estos activos se ha calculado de
acuerdo con la depreciaci�n descrita en las notas explicativas de Ganancias y
p�rdidas. Materias primas de activo realizable - ya que ofrecemos un servicio a
diferencia de la fabricaci�n de un producto, no llevaremos ninguna materia prima en
la reserva. Los deudores - como nuestros clientes pagar�n sus planes de negocios en
su totalidad antes de enviarse, no tendremos deudores. El dinero efectivo en el
banco - la cantidad de dinero que tendremos en el banco en cualquier momento dado
se ilustra en nuestro pron�stico del flujo de fondos. Activo realizable total -
como nosotros ninguno lleva materias primas o tiene cualquier deudor nuestro activo
realizable total es representado �nicamente por el dinero efectivo que tenemos en
el banco. Acreedores de pasivo exigible - esperamos guardar a nuestros acreedores a
m�nimo absoluto pero aprovecharemos el cr�dito dado por compa��as que proporcionan
art�culos como materiales, papel de escribir comercial, seguro y publicidad.
Nuestros pagos de la Seguridad social tambi�n se ponen en una lista bajo acreedores
ya que les pagar�n mensualmente atrasado. Obligaci�n tributaria - esto se calcula
del impuesto debido en nuestras ganancias comerciales como ilustrado en el
pron�stico de ganancias y p�rdidas. Sobregiro - suministro encontramos nuestras
proyecciones de ventas y no excedemos nuestros pagos esperados, entonces no
esperamos la necesidad de un

144

instalaci�n del sobregiro. Las responsabilidades totales - ya que no tendremos un

sobregiro, nuestras responsabilidades totales ser�n representadas por el total de
nuestros acreedores y obligaci�n tributaria que estimamos para ser 1998,50�. Activo
realizable neto - hemos calculado la diferencia entre nuestro activo realizable
Total y nuestras responsabilidades Totales para ser 5728,00� a nuestro final del
a�o. Financiado por la capital introducida - esto permanecer� en 1000,00�; ver
nuestro pron�stico del flujo de fondos de m�s informaci�n. Pr�stamos bancarios -
habiendo reembolsado 300,00� de nuestro pr�stamo de 600,00� en 25,00� por mes
durante nuestro primer a�o del comercio, nos dejaremos con el equilibrio de 300,00�
restantes al final de nuestro primer a�o. Ganancia retenida - esto ser� 4866,00�;
ver nuestro pron�stico de ganancias y p�rdidas de m�s informaci�n. Capital total -
al final de nuestro primer a�o del comercio esperamos habiendo acumulado 6166,00�
en el capital total.

8. Requisitos financieros
81 Las Finanzas requeridas Nuestro negocio requerir�n que una inversi�n de capital
de 1600,00� se establezca. Tenemos 1000,00� nosotros mismos y requerimos un
pr�stamo bancario adicional de 600,00�. Todos los fondos tendr�n que estar en el
lugar hacia el 15 de diciembre 200X. Esto nos permitir� comprar el ordenador,
impresora, software y papel de escribir antes del lanzamiento del negocio el 9 de
enero 200X. 82 Los riesgos Si este pa�s estuviera bastante inoportuno alguna vez de
sufrir otra recesi�n entonces obviamente la cantidad de nuevos negocios arrancar
disminuir�an, como iba nuestro mercado objetivo inicial. Incluso en tiempos de la
recesi�n, los nuevos negocios se establecer�n y la demanda de un precio bajo,
servicio de calidad tal tan nuestro mejorar�a probablemente como los clientes usan
sus presupuestos m�s sabiamente. Sin embargo, si no era as�, entonces siendo una
compa��a inventiva diversificar�amos nuestro mercado y apuntar�amos aquellos
negocios ya comerciando para hacerlos ver la llave al �xito es la planificaci�n del
negocio cuidadosa que nuestro servicio proporciona. Como somos principalmente una
compa��a de la venta por correo entonces una huelga postal tendr� un efecto
perjudicial sobre nuestro negocio. Esto se vencer�a usando a mensajeros del
paquete. Nuestros gastos del carro se elevar�an completamente bastante para la
duraci�n de la huelga pero todav�a proveer�amos al cliente de un nivel de servicio
que es sin par.