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INDICE

1. LAS REUNIONES DE DISEÑO.......................................................................2

2. NÁLISIS DE RIESGO.......................................................................................3
3. IDENTIFICACIÓN DE RIESGOS.....................................................................4
4. ANÁLISIS CUALITATIVO Y PRIORIZACIÓN DE RIESGOS........................5
RECOMENDACIONES PARA REUNIONES DE ANÁLISIS DE RIESGOS........7
CASO COLOMBIA:.................................................................................................8
IDENTIFICACIÓN DE RIESGOS............................................................................9

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 IV NO REVISARAS DISEÑOS EN VANO
1. LAS REUNIONES DE DISEÑO

En algunas organizaciones es habitual tener una reunión con los miembros

del equipo de trabajo a los fines de revisar el producto o servicio antes de
entregarlo al cliente o para pasar a la próxima etapa del proyecto. Este tipo
de reuniones es sumamente importante, ya que el éxito o fracaso puede
depender de la efectividad de las mismas. El objetivo fundamental de estas
reuniones es analizar la funcionalidad del producto o servicio a entregar,
evaluar sus riesgos potenciales y establecer prioridades para las próximas
etapas del proyecto.

Sin embargo, este tipo de reuniones de diseño ha perdido los fundamentos

que le dieron origen. En algunas ocasiones, se han convertido en un festejo
anticipado de la finalización del proyecto o en una reunión para poner
buena cara al cliente, lo que las convierte en un desperdicio total. Esto se
debe generalmente a que los miembros del equipo y gerentes ya han
estado en contacto con el cliente y creen que él está satisfecho con el
producto que se le va a entregar.

¿Para qué perder tiempo en este tipo de reuniones? ¿No sería preferible
ha-r una reunión para festejar los logros alcanzados?

Si la reunión de diseño no agrega más que sonrisas, ha fracasado. Las

felicitaciones vienen bien para avanzar en los proyectos, pero el gran
potencial de las revisiones de diseño se encuentra en identificar problemas,
no en recibir un sello de calidad.

Esto no significa que las reuniones para revisión de diseño deban ser
eliminadas ni mucho menos, sino que deberían aprovecharse para mejorar
la eficiencia en la ejecución del proyecto y anticiparse a riesgos futuros.
¿Por qué no aprovechar la reunión de diseño para realizar un análisis de
riesgo? y responder a preguntas tales como:

 ¿Qué puede causar aumentos excesivos de costos?

 ¿Qué podría retrasar la ejecución del proyecto?

 ¿Qué posibles fallas podrían aparecer, después de la entrega, que

afecten el alcance del proyecto?

 ¿Podrán alcanzarse todas las metas de calidad y desempeño?

En la próxima sección se explicará en forma muy breve cómo podría

llevarse a cabo un análisis de riesgo.

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2. NÁLISIS DE RIESGO

El riesgo es un evento incierto que, en caso que ocurra, tendrá un efecto

negativo o positivo sobre el proyecto. El riesgo no se puede eliminar, pero
sí se puede administrar.

La administración del riesgo del proyecto es un proceso sistemático que

identifica, analiza y responde a los riesgos en el proyecto. Según las guías
del PMBOK, se distinguen seis procesos de gestión para la administración
del riesgo, que se mencionan a continuación:

1. Planeamiento de la administración del riesgo:

Se decide cómo se va a planificar la administración del riesgo en las

distintas actividades del proyecto.

2. Identificación:

Se determinan cuáles riesgos podrían llegar a afectar al proyecto y

se documentan las características de cada uno de ellos.

3. Análisis cualitativo:

Se evalúa el impacto y probabilidad de los riesgos identificados,

priorizando los mismos según su potencial impacto sobre el proyecto.

4. Análisis cuantitativo:

Se analiza numéricamente la probabilidad de cada riesgo y su

consecuencia sobre los objetivos del proyecto.

5. Planeamiento de la respuesta al riesgo:

Se desarrollan opciones y se determinan acciones para mejorar las

oportunidades y reducir las amenazas sobre los objetivos del
proyecte.

6. Monitoreo y control:

Se lleva a cabo el seguimiento de los riesgos identificados, se

detectan aquellos riesgos residuales no identificado:; con anterioridad
y se identifican nuevos riesgos

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3. IDENTIFICACIÓN DE RIESGOS

Una de las técnicas más utilizadas en el proceso de identificación de

riesgos es las entrevistas con personal capacitado y especializado.

La persona responsable de la identificación del riesgo:

 Selecciona a los individuos apropiados para entrevistar.

 Brinda información sobre el proyecto
 Pide opinión en relación a los riesgos del proyecto

Con el proceso de entrevistas se obtiene información sobre el riesgo

asociado al proyecto en relación a:

Las entrevistas permiten identificar los principales riesgos del proyecto y

son el punto de partida para el análisis cualitativo.

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 El resultado final del proceso de identificación de riesgos no solo será el
documento que incluye todos los posibles riesgos sino también se
identificarán cuáles son los disparadores de riesgo.

Ejemplos de disparadores de riesgo:

 El efecto de lluvias en la ciudad de Arequipa puede ser el disparador

para estimar un mayor precio de los productos agrícolas o de
primera necesidad.
 El retraso de algunas actividades en algún proyecto pueden ser el
disparador para estimar un atraso en todas las demás actividades.

4. ANÁLISIS CUALITATIVO Y PRIORIZACIÓN DE

RIESGOS

Una vez identificados los riesgos es necesario cuantificarlos. Con el

análisis cualitativo se puede cuantificar el riesgo, definiendo para cada uno
de ellos:

o La probalbilidad de ocurrencia.
o La magnitud de impacto sobre el proyecto.
o La probabilidad de detectar el evento riesgoso

En el enfoque tradicional da administración de riesgos solo se considera la

probabilidad de ocurrencia y el impacto. Sin embargo, hemos introducido
una tercera variable en el análisis de riesgo: la probabilidad de detección.
Por ejemplo, noes lo mismo estar manejando su automóvil y fundir el motor
porque se quedó sin aceite, a tener una luz roja en el tablero que indique
"se está por quedar sin aceite”. Cuando existe la posibilidad de detectar un
evento riesgoso so está en mejores condiciones para prevenir un problema,
que cuando no existe posibilidad de detección alguna.

Por ejemplo, si se Identifica un huracán corno un posible riesgo, se podría

pedir a expertos que digan cual es la probabilidad de que al huracán pase
por el lugar del proyecto, cuan grave sería el impacto (en tiempos, costos,
alcance, calidad) y qué probabilidad exista de detectarlo con cierta
anticipación.

El análisis cualitativo del riesgo la respuesta a cada una de estas incógnitas

podría ser: muy alto medio, bajo, muy bajo. Pero podría elegirse una escala
más amplia, como sería del 1 al 10, o una escala más simple: alto, medio y
bajo.

Con estas definiciones de detección se puede elaborar una matriz de riesgo

PROBABILIDAD IMPACTO DETECCION PRIORIDAD

Alta Alto Baja Alta

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 Media Medio Media Media
Baja Bajo Alto Baja

Por ejemplo, se podrían categorizar los riesgos con alta prioridad, media
prioridad o baja prioridad. Esta categorización es subjetiva y varia para
cada proyecto en particular.

El peor riesgo seria aquel con alta probabilidad de ocurrencia, alto impacto
sobre el proyecto y una baja probabilidad de detección. En el otro extremo,
el menos significativo seria aquel que tiene baja probabilidad de ocurrencia,
bajo impacto y una alta probabilidad de detección.

También se podría cuantificar el riesgo colocando alguna valoración ordinal

se podría asignar un puntaje de 1, 2,3 donde:

1 significa poco importante

3 significa muy importante

Luego se multiplican esos valores entre si y se calcula un puntaje cualitativo para cada
riesgo identificado.

PROBABILIDAD IMPACTO DETECCION PUNTAJE PRIORIDAD

Alta = 3 Alto = 3 Baja = 3 27 Alta

Media = 2 Medio = 2 Media = 2 8 Media

Baja = 1 Bajo = 1 Alto = 1 1 Baja

Como se puede observar, en base a esta escala, el riesgo más significativo

tendría un puntaje de 27 y el menos importante tendría un puntaje de 1

Utilizando estos valores se pueden ordenar los distintos riesgos o se

pueden agrupar en grandes categorías de riesgo. Por ejemplo:

 Puntaje 1 a 3: riesgos ríe prioridad baja.

 Puntaje 4 a 9: riesgos de prioridad media.
 Puntaje 10 a 27. Riesgos de prioridad alta.

Cabe aclarar que esto es solo un ejemplo de cómo utilizar el método; los
valores ordinales y ias categorías de riesgo variarán para cada proyecto en
particular.

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 Si bien estas categorizaciones de los riesgos son subjetivas, son de gran id
para ordenar [os riesgos. Una vez ordenados, se pueden priorizar y cuáles
de ellos requieren mayor análisis y cuáles no son relevantes como para
destinar mayores recursos en analizarlos.

No cabe duda de que esta herramienta subjetiva dista mucho de ser

exacta. Sin embargo, suele ser muy útil y práctica para comenzar con un
análisis simple de riesgo. Luego, aquellos riesgos de alta prioridad
deberían ser examinados con un análisis más exhaustivo.

RECOMENDACIONES PARA REUNIONES DE ANÁLISIS

DE RIESGOS

 Restringir la reunión a no más de medio día y solo tratar puntos

importantes.
 Invitar personas idóneas que conozcan sobre el tema que se va tratar.
 Priorizar calidad más que cantidad de invitados a dicha reunión.
 Realizar un brainstorming, es decir una lluvia de ideas con los miembros
de la reunión para identificar los posibles riesgos.
 No destinar más de 30 min a discutir cada potencial de riesgo
identificado porque eso quitaría tiempo valioso.
 Cuantificar en forma cualitativa cada uno de los riesgos en base a: La
probabilidad de ocurrencia, al impacto que puedan tener y la
probabilidad de detección a tiempo.
 Ordenar los riesgos cuantificados en grandes categorías, por ejemplo:
Prioridad: alta, media, baja.
 Profundizar el análisis en riesgo de alta prioridad y buscar planes de
respuestaa inmediata.

CASO COLOMBIA:

 Evangelina Zalazar, CEO de una empresa multinacional de

telecomunicaciones, revisa con su equipo de trabajo el diseño final de un
proyecto en Colombia.

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  Evangelina propone no perder tiempo en reuniones, sino poner en
práctica el IV MANDAMIENTO:”NO REVISAR DISEÑOS EN VANO”, y
realizar un análisis de riesgo cualitativo a fin de hacer una priorización
de los potenciales riesgos que podrían enfrentarse en la etapa de
ejecución.

RIESGO IDENTIFICADO PROBABILIDAD IMPACTO DETECCION PUNTAJE

DEMORAS ADUANERAS ALTA (3) BAJO (1) MEDIA (2) 6

CLIMA ADVERSO ALTA (3) ALTA (3) BAJO (3) 27
ENFERMEDAD MEDIA (2) MEDIA (2) BAJO (3) 12

 El cronograma original podría verse afectado por:

Paros de trabajadores Enfermedad en un

portuarios
Clima desfavorable trabajador

IDENTIFICACIÓN DE RIESGOS

El proceso de identificación de riesgos consiste en determinar cuáles son los

riesgos que podrían afectar a los proyectos y en documentar sus
características. Los roles que normalmente están involucrados en este proceso
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son el jefe del proyecto, los miembros del equipo del proyecto, el equipo de
gestión de riesgos (si se asigna uno), expertos en la materia ajenos al equipo
del proyecto, clientes, usuarios finales, otros jefes de proyectos, interesados y
expertos en gestión de riesgos. Si bien estos miembros del personal son a
menudo participantes clave de la identificación de riesgos, se debería fomentar
la identificación de riesgos por parte de todo el personal del proyecto.

Luego del análisis cualitativo y cuantitativo se hace:

- Planificación de la respuesta de los riesgos.

Después que una organización identifica y cuantifica los riesgos, debe

desarrollar una apropiada estrategia para poder enfrentarlos.

Las cuatro estrategias de respuesta riesgos negativos son:

a. Evitar los riesgos o eliminar una amenaza específica, generalmente se

logra al eliminar sus causas.
b. Aceptar los riesgos o aceptar las consecuencias si el riesgo ocurriese.
c. Transferir los riesgos o trasladar la consecuencia de un riesgo y la
responsabilidad por su administración a terceros.
d. Mitigar los riesgos o reducir el impacto de un evento riesgoso al reducir la
probabilidad de su ocurrencia.

Las cuatro estrategias para enfrentar los riesgos positivos son:

a. Explotación del riesgo para asegurarnos que el riesgo positivo ocurra.

b. Compartir el riesgo o asignar la propiedad del riesgo a un tercero.
c. Mejora del riesgo o cambiar el tamaño de la oportunidad al identificar y
maximizar los inductores claves de un riesgo positivo.
d. Aceptar el riesgo también se aplica a los riesgos positivos cuando el
equipo del proyecto no puede o escoge no tomar ninguna acción para
enfrentar el riesgo.

- Monitoreo y control de los riesgos.

El monitoreo y control de los riesgos involucra la ejecución de los procesos de

la administración de riesgo para responder a los eventos riesgosos.

Ejecutar los procesos de la administración de riesgos significa asegurar que el

reconocimiento de los riesgos es una actividad permanente ejecutada por todos
los miembros del equipo a lo largo de la vida del proyecto.