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“I do not try to dance better than anyone else. I only try to dance better than
myself”.
-Mikhail Baryshnikov-
“La orquesta la armé en el 39. Me acuerdo que al poco tiempo ya tenía bailarines
que me seguían y gritaban, ‘¡Ese, ese, ese, la barra de Pugliese!’. Me gustaba pero
yo me decía 'Quedate ahí Osvaldo, no te agrandés, no fanfarroneés’”.
-Osvaldo Pugliese-
185
7. Sector de la Satisfacción de las personas
No hay que suponer que una persona motivada siempre es un individuo cuyo
rendimiento es elevado. Para que un nivel alto de motivación se materialice en
una mejora del desempeño es necesaria la conjunción de algunas
circunstancias adicionales que, para explicarlo, en Psicología se manejan dos
conceptos que conviene tener presentes: la autoeficacia y la autoestima.
187
7. Sector de la Satisfacción de las personas
Maslow parte del supuesto de que el ser humano actúa por necesidades. Su
teoría sostiene que la persona está en permanente estado de motivación, y que
a medida que se satisface una necesidad, surge otra en su lugar. Identificó
cinco niveles de necesidades dispuestos en una estructura piramidal, en las que
las necesidades primarias se encuentran en la base y las superiores en la
cúspide. Estas son:
Clayton Alderfer, reduce las necesidades de los seres humanos a tres tipos
basados en la Jerarquía de Necesidades de Maslow. La correspondencia es la
siguiente [ALDE72]:
189
7. Sector de la Satisfacción de las personas
Vroom sugiere la motivación es mucho más compleja que lo que proponen las
teorías de Maslow y Herzberg que son más generalistas y reduccionistas. La
Teoría de las Expectativas [VROO64, PORT68, VROO70] incide sobre la
individualidad reconociendo la importancia de factores como la personalidad,
las habilidades, el conocimiento, la experiencia y las competencias. El modelo
considera que las percepciones, las creencias y las expectativas influyen de
manera importante en el comportamiento de las personas. La conducta es el
resultado de elecciones que se basan en maximizar las recompensas y
minimizar las pérdidas. Las personas altamente motivadas son aquellas que
perciben el valor de los objetivos y de las recompensas, a la vez que perciben
que la probabilidad de éxito es elevada.
51
Posteriormente William Ouchi propuso la Teoría Z o modelo japonés [OUCH81] que pretende
equilibrar a las dos, aunque se considera que está más cercana de la Teoría Y. Es una visión más
humanista de la empresa que hace hincapié en la en las relaciones humanas y en la participación,
recogiendo características de las compañías japonesas de la época (confianza, trabajo en equipo,
responsabilidad comunitaria, relaciones personales estrechas), y que está muy próxima a los 14 puntos
de William Deming, con objeto de conseguir un mayor compromiso y rendimiento.
191
7. Sector de la Satisfacción de las personas
Esto significa que los líderes orientan sus acciones según los supuestos que a
priori consideren válidos. Si se identifican con la Teoría X desarrollarán un
liderazgo autocrático y supervisor, basado en el premio y el castigo. Por el
contrario, un líder que abrace la Teoría Y fomentará la participación, la
autonomía y el desarrollo personal. Esto genera un bucle de realimentación
positiva que se conoce como efecto Pigmalión52 o profecía autorrealizada: el
líder considera que las personas tienen ciertas características, las dirige de
acuerdo a sus prejuicios y las personas se comportan como si los supuestos de
partida fueran ciertos.
Teoría de las tres necesidades de David McClelland
Le gusta la política y se preocupa más por lograr influencia que por sus
resultados. Está destinada a labores de gestión ya que tiene que dirigir a
otros para que realicen tareas y alcancen los objetivos.
193
7. Sector de la Satisfacción de las personas
53
La Teoría de las Expectativas de Vroom, la Teoría X y Teoría Y de McGregor o Teoría de las tres
necesidades de McClelland hubieran añadido complejidad al modelo, ya que estos consideran
características específicas de cada individuo.
195
7. Sector de la Satisfacción de las personas
s
i co
én
Satisfacción
i gi
e sh
tor
f ac
Sin
Madurez
Con
facto
res h
igién
icos
(2)
Satisfacción
Factores motivacionales
Factores higiénicos
197
7. Sector de la Satisfacción de las personas
Madurez Deseada
Subdiagrama 1. Subdiagrama 3.
ón
Sa
ci
ti
ac
sf
sf
ac
ti
ci
So
Sa
ón
co
Ma
br
gi
du
e
ló
re
ca
no
z
rg
c
a
Subdiagrama 2. Te
de
De la Satisfacción
o
lt
Tr
Sa
ab
aj
o
Para modelar esto hemos considerado que los factores higiénicos, Sobrecarga
de Trabajo y Salto Tecnológico, actúan como filtro de forma que cuando
tienen un valor positivo inhiben la acción de la Madurez pero cuando su valor
es nulo permiten que la Madurez pueda influir positivamente sobre la
Satisfacción. Por lo tanto, la motivación será la función:
Motivación(t) =
Factores Motivacionales(t)·filtro(Factores Higiénicos(t)) [Eq. 7-1]
199
7. Sector de la Satisfacción de las personas
Figura 72. Estructura del filtrado de los factores motivacionales por los factores higiénicos.
1 ,x ≤0
f ( x) = [Eq. 7-2]
k
x 2 + k ,x >0
201
7. Sector de la Satisfacción de las personas
d ( Satisfacción(t ))
= Motivación(t ) − Desmotivación(t ) [Eq. 7-5]
dt
Hemos añadido dos variables de ajuste del modelo, Peso Higiénico y Peso
Motivacional, para regular la importancia relativa de cada uno de los dos
factores que influyen en la Satisfacción.
203
7. Sector de la Satisfacción de las personas
500
1
1
1
1
1
400 1
1 1
1 1
1 1
1 1
SatisfUnits
300 12 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
200
100
0
300 310 320 330 340 350 360 370 380 390 400
Madurez
Sin Peso Higiénico 1 1 1 Con Peso Higiénico 2 2
Para poder comparar los dos comportamientos (con y sin factores higiénicos)
hemos realizado dos simulaciones (Figura 75). Para la primera simulación,
0.5
Dmnl
0.25
1 1 1 1 1 1 1 2
0
1 1 1 1 1 1 1 1
0 6 12 18 24 30 36 42 48 54 60
Time (Month)
Peso Higiénico 1 1 1 1 Peso Motivacional 2 2 2
Figura 76. Valores del Peso Motivacional y del Peso Higiénico para la validación del modo de
referencia Modo C (Figura 69).
205
7. Sector de la Satisfacción de las personas
que está centrado en dicho horizonte temporal (Eq. 7-27). Como se puede ver
en la Figura 76, la amplitud del pulso es la misma que el Peso
Motivacional.
400 SatisfUnits
1 1 1
4 SatisfUnits/Month 1 1 1
1 1 1
1 1 1
3 3 3 2 3 2 3 2 3 23 2 3 2 3 3 3
0 SatisfUnits
0 SatisfUnits/Month
2 2 2 2 2 2
0 6 12 18 24 30 36 42 48 54 60
Time (Month)
Satisfacción 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 SatisfUnits
Factores Higiénicos 2 2 2 2 2 2 2 2 SatisfUnits/Month
Factores Motivacionales 3 3 3 3 3 3 3 3 SatisfUnits/Month
500 MaturUnits
500 MaturUnits/Month
1 1
1 1
500 TechUnits 1 1
1 1
1 1
1 1
0 MaturUnits
0 MaturUnits/Month 2 2 2 3 23 2 3 3 3
0 TechUnits
2 3 23 3 3 2 2 23 2 3 2
0 6 12 18 24 30 36 42 48 54 60
Time (Month)
Madurez 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 MaturUnits
Sobrecarga de Trabajo 2 2 2 2 2 2 2 MaturUnits/Month
Salto Tecnológico 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 TechUnits
Figura 78. Valores del factor motivacional Madurez y de los factores higiénicos Sobrecarga de
Trabajo y Salto Tecnológico para el análisis de sensibilidad del Subdiagrama 2.
207
7. Sector de la Satisfacción de las personas
5 SatisfUnits/Month
350 SatisfUnits
3 3 3 3
3
3
3 3
3 3 3
0 SatisfUnits/Month 2 2
2 2 2 2 2 1 1
200 SatisfUnits 1 1 1
1 1 1 1 1 1 1
2 2 2 2 2
0 6 12 18 24 30 36 42 48 54 60
Time (Month)
Motivación 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 SatisfUnits/Month
Desmotivación 2 2 2 2 2 2 2 2 2 SatisfUnits/Month
Satisfacción 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 SatisfUnits
Figura 79. Respuesta de la variable de nivel Satisfacción y de las variables de flujo Motivación y
Desmotivación en función de las variables externas de la Figura 78.
350
300
250
200
0 15 30 45 60
Time (Month)
Figura 80. Gráfico del análisis de sensibilidad de la Satisfacción en relación al Peso Higiénico con
un valor estimado de 0.125 (adimensional) en el rango {0.0625, 0.1875}.
En el caso del Peso Higiénico (Figura 80), los límites de la confianza del
95% son estrechos en el principio y anchos en el final del período de la
simulación. El rango de prevalencia de la simulación de la sensibilidad del
Peso Motivacional (Figura 81) es estrecho, lo que indica que la
Satisfacción es poco sensible a la incertidumbre en este parámetro.
209
7. Sector de la Satisfacción de las personas
Estimado
50% 75% 95% 100%
Satisfacción
400
350
300
250
200
0 15 30 45 60
Time (Month)
Figura 81. Gráfico del análisis de sensibilidad de la Satisfacción en relación al Peso Motivacional
con un valor estimado de 0.125 (adimensional) en el rango {0.0625, 0.1875}.
Estimado
50% 75% 95% 100%
Satisfacción
400
350
300
250
200
0 15 30 45 60
Time (Month)
Figura 82. Gráfico del análisis de sensibilidad de la Satisfacción en relación al Tiempo de
Motivación por Madurez con un valor estimado de 3 Month en el rango {2, 6}.
350
300
250
200
0 15 30 45 60
Time (Month)
Figura 83. Gráfico del análisis de sensibilidad de la Satisfacción en relación al Tiempo de Desánimo
por Burnout con un valor estimado de 2 Month en el rango {1.5, 2.5}.
Estimado
50% 75% 95% 100%
Satisfacción
400
350
300
250
200
0 15 30 45 60
Time (Month)
Figura 84. Gráfico del análisis de sensibilidad de la Satisfacción en relación al Tiempo de Desánimo
por Ignorancia con un valor estimado de 2 Month en el rango {1.5, 2.5}.
211
7. Sector de la Satisfacción de las personas
7.5 Conclusión
La Teoría de los Factores de Frederick Herzberg nos indica que los factores
desmotivadores o higiénicos no sólo generan insatisfacción sino que bloquean
a las acciones motivadoras. En nuestro modelo, la Madurez ejerce su
influencia positiva sobre la variable nuclear Satisfacción cuando no está
presente ni la acción de la Sobrecarga de Trabajo ni la del Salto
Tecnológico. Esto supone que los factores higiénicos o desmotivadores
tienen mayor efecto sobre el comportamiento del sector que los motivadores,
porque estos están mediatizados por aquellos y no al revés. Y, en efecto, se
comprueba que el comportamiento del sistema es más sensible ante las
fluctuaciones de los dos factores higiénicos: Sobrecarga de Trabajo y
Salto Tecnológico.
Por otro lado, para que el sistema pueda tender al equilibrio, la trascendencia
del factor motivador Madurez, (en nuestro caso representado con los
coeficientes Tasa de Motivación por Madurez y Tiempo de Motivación
por Madurez) debe ser menor que los factores higiénicos porque, al ser la
Madurez una variable de nivel, su valor se sostiene en el tiempo. Por el
contrario, tanto la Sobrecarga de Trabajo como el Salto Tecnológico,
tienen “ventanas de oportunidad” transitorias pero con la intensidad suficiente
para repercutir sensiblemente en el comportamiento del sistema.