Plan de empresa

Esta edición contiene información susceptible de ser modificada en futuras actualizaciones de contenido
y/o previsiones económicas.

Editor y corrector: Eduardo Delgado Lobejón

Ilustración, diseño y maquetación: Miguel Ángel Gimeno González
Desarrollo financiero: Juan de Lorenzo Ballesteros
Estudio de mercado: Alfonso Renedo Criado, Esther Gómez Vicente y Marta González Ocaña

Reservados todos los derechos. Queda rigurosamente prohibida, sin la autorización escrita de los
titulares del copyright, bajo las sanciones establecidas en las leyes, la reproducción parcial o total de esta Plan de empresa
obra por cualquier medio o procedimiento, incluidos la reprografía y el tratamiento informático, así como
uña distribución de ejemplares mediante alquiler o préstamo público.

Copyright © 2015 Roams Tic S.L.

Todos los derechos reservados
CIF B34263582
www.roams.es
Tenemos
un
plan...
 ÍNDICE

1.  MODELO DE NEGOCIO  9

1.1.  RESUMEN EJECUTIVO  10
1.2.  SON PASADO  12
1.3.  SOMOS FUTURO  13
1.4.  SOMOS RENTABLES  14
1.5.  SOMOS INTERNACIONALES  15
1.6.  SOMOS DIVERSIFICABLES  16
1.7.  LA TELEFONÍA SIN ROAMS  18
1.8.  LA TELEFONÍA CON ROAMS  19

2.  ESTUDIO DE LA COMPETENCIA  21

2.1.  NO SON TAN BUENOS  22
2.2.  SABEMOS QUÉ ES LO QUE FALTA  23

3.  MARKETING Y VENTAS  27

3.1.  PLAN DE VENTAS, SEGMENTACIÓN DE SERVICIOS E INGRESOS   28
3.2.  PLAN DE MARKETING  30
3.3.  NUESTRO PRIMER CASO DE ÉXITO  31

4.  DETALLES FINANCIEROS  35

4.1.  PÉRDIDAS Y GANANCIAS  36
4.2. BALANCE  37
4.3.  ESTADO DE FLUJOS DE EFECTIVO (CASH FLOW)  38
4.4.  ANÁLISIS DE ESTADOS FINANCIEROS  39

5.  CUADRO DE PREVISIONES ECONÓMICAS  43

5.1.  RESUMEN FINANCIERO DE ROAMS TIC S.L.  44
5.2.  COMPARATIVA CON NEGOCIOS DIGITALES  46
5.3.  ANÁLISIS DE RESULTADOS  47
5.4.  VARIABLES DE CONTROL E IRRACIONALIDAD  48
5.5.  CUADRO DE ANÁLISIS DE RESULTADOS  50

6. EQUIPO  53
6.1.  TRABAJADORES ACTUALES Y FUTUROS  54
6.2. ORGANIGRAMA  56

7.  INFORMACIÓN ADICIONAL  63

7.1.  EVOLUCIÓN DEL CAPITAL SOCIAL  64
7.2.  ESTRUCTURA ACCIONARIAL  65
7.3.  RANGOS DE INVERSIÓN  66
7.4.  DISTRIBUCIÓN GEOGRÁFICA  67
7.5. CRONOLOGÍA  68
7.6. PARTNERS  68
7.7.  Y EN 2016 ¡A POR TODAS!  69

7
1.  MODELO DE NEGOCIO
 1.  MODELO DE NEGOCIO
1.1.  RESUMEN EJECUTIVO
Roams ofrece un servicio de intermediación comercial entre usuarios y operadoras de
telefonía.
El servicio, centrado en minimizar costes y optimizar los procesos comerciales en telefonía, se
oferta en dos formatos, dependiendo del utilitario:
El usuario de telefonía (particulares, autónomos o empresas) dispone de una
aplicación web y móvil, a través de la cual supervisa su consumo, analiza su gasto y
gestiona sus líneas móviles, fijas, de internet y/o televisión.
El objeto de la aplicación es realizar un completo estudio de la tendencia de consumo de cada
usuario, permitiendo a Roams ofrecer aquellos servicios de telefonía que más se adecuen a
sus necesidades, independientemente de la operadora (se pone a disposición de los usuarios
información de todas las operadoras nacionales).
La aplicación ofrece una parte pública (búsqueda, comparativa, valoración y contratación de
todas las tarifas del mercado), pero es en la parte privada en la que se exprimen todas sus
funcionalidades (análisis de factura, recomendación de servicios en base al consumo, ahorro,
supervisión de cobro y alertas de gasto).
Para acceder privadamente, un usuario nos facilita sus claves de acceso a la facturación online de
la o las operadoras, con las que tenga contratados los servicios telefónicos (líneas móviles, fijo,
internet, televisión, seguros, roaming, buzón de voz, etc.).
Los usuarios disfrutan del servicio de gestión y control de sus servicios de telefonía de forma
gratuita. La gestión de reclamaciones, bajas o la contratación de un servicio premium, conlleva
un coste unitario o anual, que varía en función de la tipología del mismo.
10
Las operadoras de telefonía, conectadas a nuestro software comercial mediante
un API, reciben los datos de los usuarios, filtrados en función de la gestión requerida:
alta, portabilidad, migración, retención, fidelización, ajuste de servicio, solicitud de
resolución de incidencia, etc.
Nuestro sistema les permite mejorar sus ratios de conversión, optimizar los procesos de validación
y gestión comercial, ofrecer una atención al cliente personalizada, y por ende aumentar la
satisfacción de sus clientes. Todas las herramientas ofrecidas les permiten minimizar los costes
de estructura (reducción del canal de distribución: call centers, comerciales, asociados, etc.) y
personal (minimización de plantilla en soporte y tramitación).
Para la operadora, el coste del servicio de intermediación comercial varía en función del tipo
de gestión efectuada, el volumen de ventas, la cartera de clientes y los usuarios activos en
nuestra aplicación web y móvil. Se ofertan otros servicios de consultoría comercial basados en
big data: generación o corrección de tarifas, divulgación comercial específica, análisis de calidad
de servicio, estrategia comercial para venta segmentada y otros servicios análogos.
El servicio diseñado por Roams aporta innovación al sector TIC y genera un beneficio
directo para consumidores: reciben asesoramiento personalizado, ahorran tiempo y dinero,
se simplifica el control económico de un servicio de uso masivo; y operadoras: reducen
costes operativos, mejoran la actual relación comercial con sus clientes, optimizan su canal de
distribución, digitalizan la comercialización de todos sus servicios; e indirecto para instituciones
públicas y para la Comisión Nacional de los Mercados y la Competencia: fortalece el
conocimiento y la información del consumidor sobre la facturación, promueve el acceso masivo
a comparativas transparentes que incluyen a todas las operadoras móviles del mercado, fomenta
la competencia entre operadoras, desde una óptica jurídica establece mecanismos de revisión
continua de adecuación legislativa, aumenta el margen bruto de explotación posibilitando una
reducción de los precios de mercado y, en definitiva, optimiza el funcionamiento de un mercado
de interés nacional.
11
 1.  MODELO DE NEGOCIO
1.2.  SON PASADO
Estamos ante el principio de un cambio económico. Hace años que consumidores y
empresas comenzaron a desestimar la opción de derrochar capital de forma ilimitada.
En este paradigma, el sector mundial de la telefonía necesita un cambio en su planteamiento
comercial.
Sinopsis de funcionamiento de la telefonía sin Roams:
• La mayor parte de los usuarios de telefonía reciben ofertas no demandadas, que ni se
adaptan a sus necesidades, ni les supone un beneficio económico.
• Casi la totalidad de las operadoras de telefonía de todo el mundo basa su modelo de
negocio en una estrategia comercial intrusiva, fundamentada en una filosofía de ventas
agresiva, potenciada por canales de distribución gigantes, que no se muestran capaces de
fidelizar a tiempo a sus clientes.
• Las consecuencias son obvias:
A. Los clientes reciben servicios no ajustados a su consumo, lo que repercute en un
gasto inadecuado en telefonía. No conoce todas las condiciones de su contrato. Recibe
cobros inesperados. No sabe reclamar adecuadamente.
B. Las ventas de las operadoras decrecen al mismo ritmo que lo hacen los márgenes
de explotación y sus beneficios. No parece razonable mantener la estrategia de gasto si
sus ingresos cada vez son menores.
Aquí aparece Roams. Nuestro servicio nace para que usuarios y
operadoras de telefonía satisfagan sus intereses.
12
1.  MODELO DE NEGOCIO
1.3.  SOMOS FUTURO
• Con Roams los usuarios de telefonía:
A. Contratan tarifas y servicios acordes a su tipo de consumo, a su forma de
comunicarse.
B. Controlan su consumo sin hacer nada. El análisis nos permite ofrecer el servicio
perfecto, en el momento óptimo.
C. No se preocupan por la gestión comercial. Empleamos nuestro software de
inteligencia artificial, para efectuar todos los trámites precisados, sin incurrir en costes de
personal administrativo.
• Con Roams las operadoras de telefonia:
A. Ofertan todas sus tarifas a través de nuestra aplicación web y móvil.
B. Captan usuarios sin precisar de una estructura comercial física.
C. Retienen y fidelizan a sus clientes de forma activa. Conocemos la posibilidad de
que cambien de operadora, por lo que les permitimos revisar su contrato sin necesidad de
que tengan que entrar en el juego de aquel usuario que efectúa una solicitud de cambio
de compañía para recibir una oferta mejor.
D. Minimizan costes, pues se les permite reducir sus canales de distribución,
tramitación y soporte posventa.
E. Aumentan la satisfacción de sus clientes. Mejoran su imagen comercial.
Todos Ganamos
13
 1.  MODELO DE NEGOCIO 1.  MODELO DE NEGOCIO
1.4.  SOMOS RENTABLES 1.5.  SOMOS INTERNACIONALES

Queremos ser universales: el servicio es gratuito para todos los usuarios particulares y
profesionales.
• Nuestros clientes son personas y empresas activas digitalmente (usuarios con smartphone
y/o acceso a internet).
Las telecomunicaciones son uno de los sectores con mayor crecimiento económico.
• Solo en España el sector TIC ingresa 74.874 millones €, lo cual representa el 7,24% del PIB
nacional.

• Una estructura basada en la automatización informática de procesos, permite sostener el La telefonía mundial funciona igual que en España: clientes insatisfechos con el servicio,
sistema con un coste operativo sumamente reducido. operadoras descontentas con la caída de márgenes operacionales.

• Nuestro modelo de negocio tiene la capacidad de ser replicado en cualquier país en el que
No tenemos límite: permitimos que cualquier operadora se beneficie de nuestro sistema: haya operadoras y usuarios de telefonía.
más satisfacción con menos costes.

• Nos adherimos a su canal de distribución: seremos una tienda digital, un call center sin
Mercados potenciales
llamadas o un comercial sin coche.

• Actuamos como intermediarios en la captación, conversión y retención de sus usuarios, pero 46 M.

con una ventaja: nosotros generamos ventas proactivas, basadas en la personalización de España 27 M.

las ofertas. 17 M.

210 M.
Nuestras fuentes económicas. Reino Unido, Alemania y Francia 115 M.
72 M.

Usuarios: 351 M.
E.E.U.U. y Canada 175 M.
• Representan aproximadamente un 5% de los ingresos previstos.
131 M.

• Solo efectúan micropagos por servicios recurrentes (relacionados con la telefonía): recarga
181 M.
de lineas prepago, adquisición de terminales, servicios premium, etc.
México, Argentina y Chile 30 M.
22 M.
Operadoras

• Pagan por captación, retención y fidelización de clientes, uso de sistema de gestión comercial
automatizado, reducción de costes administrativos y de personal. Población Población Conectada * Público objetivo **

• Representan entorno al 95% de los ingresos previstos. * Utilizamos el termino población conectada para referirnos a aquellos usuarios con acceso a internet y smartphone.
** Se contabiliza como público objetivo a todos los usuarios activos de redes sociales que efectúan compras por internet.

14 15
 La prestación de nuestros

1.  MODELO DE NEGOCIO servicios y la comunicación

con nuestros clientes se realiza

1.6.  SOMOS DIVERSIFICABLES
a través de nuestra aplicación

gratuita, disponible para web

y dispositivos móviles

(Android e iOS)

Existen otros sectores de consumo masivo que comparten muchas características con el ámbito
de la telefonía y por tanto, en los que existen necesidades muy similares. Se trata de sectores
como agua, electricidad o gas.

En estos casos también nos encontramos con

• Decenas de compañías.

• Amplia oferta de servicios.

• Numerosos trámites administrativos.

• Comunicación poco directa y/o efectiva entre compañía y cliente.

• Problemas de las comercializadoras para fidelizar clientes.

Nuestra aplicación web y móvil y el algoritmo de revisión de tarifas se han desarrollado pensando
en su adaptación futura a otros sectores. Una vez que nos consolidemos en telefonía, tenemos
intención de ofrecer el servicio de intermediación comercial a usuarios y empresas de cada
sector.

Un alto número de personas tienen servicios contratados de telefonía,

agua, luz o calefacción. En el futuro Roams ofrecerá todos estos
servicios a sus clientes.

16
 1.  MODELO DE NEGOCIO 1.  MODELO DE NEGOCIO
1.7.  LA TELEFONÍA SIN ROAMS 1.8.  LA TELEFONÍA CON ROAMS

Actualmente, las operadoras fracasan con el 93% de clientes en acciones de retención. Las operadoras lograrán que sus clientes renueven en más del 50% de las ocasiones.

Carrier 8:08 AM 50%

Resultados

Crees que estás Te dispones a buscar Pero te encuentras con

pagando de más por una tarifa más 65 operadoras y miles TU TARIFA MEJORADA

tu tarifa de telefonía. adecuada a tu de tarifas. ADSL + Fijo + Móvil Tu operadora

consumo. Antes Ahora

+5 TOTAL
días 36,55 € 28,95 € 2 min.

1Gb 2 Gb
100 min. 500 min.
+1
día
OTRAS TARIFAS

ADSL + Fijo + Móvil Otra operadora

ADSL / 100Min. + 200MB 32,50 €

Por fin elijes tu tarifa y Aún así, quieres Desconoces si tu tarífa Te avisamos de que ADSL + Fijo + Móvil Otra operadora Obtienes una mejora
la contratas por cambiar tu tarifa. tenía permanencia. estás pagando de más ADSL / 100Min. + 200MB) 34,90 € constante de las
internet, tienda o por tu tarifa de condiciones de tu
telefono. telefonía ADSL + Fijo + Móvil Otra operadora tarifa.
+2 TOTAL
ADSL / 100Min. + 100MB) 35,20 €
días 10 días Tú decides: renovar o
cambiar.
+2
días

¡Sorpresa! Te quedas un poco Finalmente rechazas la

te llama tu anterior operadora descolocado y te lo oferta de tu anterior
para ofrecerte unas piensas. operadora porque piensas AHORRA EL CLIENTE, AHORRAN LAS OPERADORAS.
condiciones que mejoran tu que podrían haberte
anterior tarifa. mejorado antes las
condiciones.

18 19
2.  ESTUDIO DE LA COMPETENCIA
 2.  ESTUDIO DE LA COMPETENCIA 2.  ESTUDIO DE LA COMPETENCIA
2.1.  NO SON TAN BUENOS 2.2.  SABEMOS QUÉ ES LO QUE FALTA

Junto con la multitud de operadoras y servicios de telefonía, en el mercado en el que nos

movemos existen algunas empresas dedicadas a hacer recomendaciones, comparaciones o
ciertas gestiones de telefonía.

Compara tarífas

En su mayoría tan solo ofrecen: comparativas limitadas, revisión de llamadas o reclamaciones.

Propuestas de ahorro
En todos los casos estos servicios se dan por separado y sólo a petición del cliente. Ninguna de
estas empresas ofrece servicios globales y personalizados. Reclamaciones

Revisión de consumos en
tiempo real
*
Por tanto, siguen existiendo muchas carencias para hacer gestiones de telefonía, controlar el
Comparativa de todas las
consumo y en la correcta comunicación entre clientes y operadoras. operadoras del mercado

Comparativa de todas las

tarifas del mercado

Comparativa con otros

sectores
• No analizan todas las tarifas que hay en el mercado.
Detección de cobros
indebidos
• No acceden a las facturas de los clientes.
Análisis de control de
facturación constante
• No tienen en cuenta todas las líneas de telefonía de los clientes.
Gestión de múltiples
líneas simultáneamente
• El usuario debe transmitir lo que consume, pero en algunas ocasiones no conoce su gasto
real y, en otros casos, nuestra competencia no le da la posibilidad de transmitir todos los Estudio a partir de las
facturas del cliente
detalles y variables de consumo.
Años en el mercado - 2 8 2 3
• Todo ello repercute en la emisión de recomendaciones inexactas.
Número de seguidores 35.530 17.424 33.443 28.700 13.097
• No efectúan las gestiones, dejan que sea el cliente quien se encargue de todo.

• No puede identificar si hay cobros indebidos. Es el propio usuario quien debe detectar el Proactividad de ventas

error.
- Leads - Leads - Leads - Leads - Reclamaciones
- Captación - Liberaciones (multisector) (multisector)
Monetización
- Retención
- Reclamaciones

* Solo disponible para Android

22 23
 NO SOMOS SOMOS

· No somos una nueva operadora.

La solución más sencilla
· No somos un call center.

a todos tus problemas

. No somos un lío.

de telefonía

#tutelefoníasinlíos
3.  MARKETING Y VENTAS
 3.  MARKETING Y VENTAS
3.1.  PLAN DE VENTAS, SEGMENTACIÓN DE SERVICIOS E INGRESOS

• Dentro de nuestro catálogo de servicios, le ofrecemos a cada operadora los que más se
adapten a sus necesidades operativas y carencias comerciales.

Tipos de servicios

• Ofrecemos servicios y consultoría especializada a las operadoras de telefonía.

Tras analizar el sector, estudiar a nuestra competencia, definir el servicio y determinar el
• Los servicios de gestión son comunes para cualquier distribuidor de telefonía (tiendas, call
público objetivo, el siguiente paso es desarrollar un Plan Estratégico de Ventas, que englobe la
centers, comerciales):
estrategia de desarrollo de negocio y la incidencia económica en los ingresos, de cada una de
las propuestas comerciales de Roams. A. Captación (S1): efectuar un alta o portabilidad.
B. Retención (S2): lograr que un usuario cambie de operadora.
Canal comercial C. Fidelización (S3): renovar el contrato de un usuario.
• Se pone a disposición de cualquier usuario de telefonía una aplicación web y móvil gratuita D. Atención al cliente (S4): ofrecer asistencia a un usuario mediante la aplicación
(iOS y Android), mediante la cual puedan gestionar sus líneas y controlar su gasto.
web y movil para ciertas gestiones (activación/desactivación de buzón de voz, resolución
• Con la suscripción gratuita se pretende atraer a un gran volumen de usuarios. de incidencias, cambio de PIN, etc).
• Un elevado volumen de usuarios nos permite atraer el interés de las operadoras, progresar
en los canales de distribución y acceder a acuerdos de comercialización especiales.
• Los servicios especiales serán incluidos en nuestro catálogo comercial a medio plazo.
• Cuanto más alta sea la categoría asignada mayor es la comisión. Existen cuatro categorías Tendremos la capacidad de desarrollarlos gracias a la inmensidad de datos no personificados
de distribución: que logramos capturar en las facturas de los usuarios de telefonía (Big Data).

A. Distribuidor independiente (M1): Referenciación de ventas. Canal indirecto. A. Externalización de procesos (SE5): como la validación de datos personales.
B. Distribuidor autorizada (M2): Generación de ventas. Canal indirecto. B. Consultoría de reducción de costes operativos (SE6).
C. Distribuidor oficial (M3): Gestión de ventas. Canal directo. C. Creación de tarifas ad-hoc (SE7).
D. Distribuidor absoluto (M4): Integración, soporte, ventas. Canal directo.

Actualmente poseemos 14 acuerdos de distribución con operadoras nacionales, lo que

Resumen de previsiones de ingresos por clase de operadora y tipo servicio
representa el 90% de las portabilidades anuales de líneas móviles e internet. De ellos, 11 son
S1 S2 S3 S4 (*) % Ingresos
acuerdos M1 y 3, acuerdos M2.

Clases de clientes
Tipo 01 53,40 17,62 28,46 0,51 82,60
• El servicio ofrecido a los usuarios nos permite crear un servicio de intermediación comercial
mediante el cual ayudar a las operadoras a incrementar la eficiencia de los procesos, mejorar Tipo 02 64,40 - 33,46 2,13 11,94
la relación comercial y en definitiva optimizar la transición de procesos y mejorar las prácticas
de venta Tipo 03 100,00 - - - 5,47

• Las operadoras se categorizan en tres clases en función de su cuota de mercado, el EBITDA

anual y las portabilidades que logran mensualmente: operadoras de tipo 01 (alta facturación), (*) Los servicios especiales SE5, SE6 y SE7 no han sido estimados.
operadoras de tipo 02 (facturación media) y operadoras de tipo 03 (baja facturación).

28 29
 3.  MARKETING Y VENTAS 3.  MARKETING Y VENTAS
3.2.  PLAN DE MARKETING 3.3.  NUESTRO PRIMER CASO DE ÉXITO

El gasto en Marketing siempre será proporcional al dinero de que dispongamos. Estimamos una
inversión en marketing creciente, que oscile entre el 26% y 31% de nuestra partida presupuestaria.
El volumen de la misma dependerá del capital a nuestra disposición y del momento en que se
encuentre el desarrollo del proyecto.
Basándonos en las previsiones mostradas en el apartado 5º “Cuadro de previsiones económicas”
(pag. 43), antes de alcanzar el break-even, estimamos efectuar una inversión en Marketing que
rondará los 500.000€. Con ellos alcanzaríamos el primer objetivo comercial: tener al menos
50.281 clientes.
Movistar es una de las empresas de telefonía más grandes del mundo, tiene más de 350.000
fans en redes sociales.
Tomamos su ejemplo, quisimos ver nuestra capacidad de aumentar el número de fans en un
corto periodo de tiempo. Parecía una locura fijarse en una empresa con tantos clientes y esa
inmensa fuerza económica, pero en Roams somos así, nos encanta tomar como ejemplo a los
mejores. Hasta entonces, nuestra mejor publicación había sido un vídeo explicativo del proyecto
con el que logramos 75 “Me gusta”. Mientras tanto, Movistar, casi sin inmutarse lograba una
media de 180 “Me gusta” en cualquier publicación.

El público objetivo de Roams se encuentra en Internet. Nuestro “Plan de Marketing” seguirá El azar quiso que Movistar publicara un sorteo el mismo día que nosotros lanzábamos nuestra
centrado en realizar la mayor parte de la campaña publicitaria dirigida a atraer, convertir y promoción. Ellos sorteaban un smartphone de última generación y nosotros el último gadget de
fidelizar usuarios, empleando principalmente medios digitales (SEO, SEM, ASO, Blog, Redes Apple, su reloj inteligente. La carrera daba comienzo...
Sociales, Mailing, Digital Influencers), pero también ciertas acciones físicas (Eventos, Prensa,
Radio, Publicidad exterior, etc.). Seguro que nadie hubiese apostado un euro por lo que sucedió: en los treinta días que duró la
campaña, Movistar logró 59 participantes, ¡Roams 1.702!. Si comparamos el Índice de Conversión
Inversiones en marketing para lograr el objetivo comercial de 2016
(CTR) de seguidor a usuario, mientras que Movistar obtuvo un 0,017% de inscripciones, Roams
logró un increíble 41%. Y lo mejor de todo, estamos seguros de que ellos no han invertido los
4% Prensa y Radio modestos 750€ que invertimos nosotros, incluyendo la promoción de la campaña y el Apple
6% Eventos
Marketing Físico Watch.
28% 16 % Publicidad exterior

Con un presupuesto infinitamente inferior obtuvimos un rendimiento del 2.885% superior a

2% E-mail
5% SEM
Movistar. Alucinante.

5% Blog

Fans en Twitter Fans en Facebook Usuarios preinscritos App Alcance Nacional

Marketing Digital

72% 16 % Redes Sociales

30.152 5.378 48.503 1.903.958

27 % SEO y ASO

30 31
TE ENCANTARÁ ROAMS POR SU IMPARCIALIDAD
4.  DETALLES FINANCIEROS
 4.  DETALLES FINANCIEROS 4.  DETALLES FINANCIEROS
4.1.  PÉRDIDAS Y GANANCIAS 4.2.  BALANCE

Balance
2014 2013

Pérdidas y Ganancias Abreviada · Activo no corriente 26.605,98 € 1.353,60 €

Inmovilizado Material 19.479,24 € 1.353,60 €

2014 2013
Inversiones financieras a largo plazo 906,00 €

· Ventas 1.650,40 € 1.508,46 €

Activos por impuesto diferido 6.220,74 €

· Trabajos realizados para

5.050,97 €
el inmovilizado intangible · Activo corriente 59.092,20 € 2.345,28 €

· Gastos Operativos -25.343,94 € -3.785,20 €

Existencias 5.050,97 €

Gastos de Explotación -14.222,06 € -2.244,88 €

Deudores y otras cuentas a cobrar 6.495,32 € 5,65 €

Gastos de Personal -10.821,88 € -1.540,32 €

Efectivo 47.545,91 € 2.339,63 €

Gasto de Marketing -300,00 € 0,00 €

TOTAL ACTIVO 85.698,18 € 3.698,88 €

· EBITDA -18.642,57 € -2.276,74 €

Amortización -5.957,28 €
2014 2013

· Resultado de Explotación -24.599,85 € -2.434,14 €

· Patrimonio neto y pasivo 65.588,84 € 3.392,04 €
RESULTADO DEL EJERCICIO (NETO) -18.662,20 € -2.433,96 €
Fondos Propios 65.588,84 € 3.392,04 €

· Pasivo corriente 20.109,34 € 306,84 €

Deudas a corto plazo 15.811,12 € 262,58 €

Suscriptores de participaciones 15.811,12 €

Acreedores comerciales y otras cuentas a pagar 4.298,22 € 44,26 €

TOTAL PATRIMONIO NETO Y PASIVO 85.698,18 € 3.698,88 €

36 37
 4.  DETALLES FINANCIEROS 4.  DETALLES FINANCIEROS
4.3.  ESTADO DE FLUJOS DE EFECTIVO (CASH FLOW) 4.4.  ANÁLISIS DE ESTADOS FINANCIEROS

Cash flow
Al analizar los estados financieros, cabe destacar la escasa facturación que se ha realizado durante

2013 2014 2015* los primeros 18 meses de vida de la compañía. Entendiendo que estos datos representarían
un fracaso mayúsculo en cualquier negocio tradicional, debemos interpretarlos desde una

Beneficio después de impuestos perspectiva digital.

-2.434 € -18.662 € -34.109 €
(resultado de PYG)

Amortizaciones 157 € 5.957 € 5.476 € El objetivo de nuestras primeras ventas era certificar la viabilidad del modelo de negocio, así

Cash Flow Operativo -2.277 € -12.705 € -28.634 €

como garantizar la subsistencia del proyecto en la fase más inicial. Una vez determinamos el
modelo de monetización, y con el objetivo de huir de toda venta tradicional, el equipo directivo
Cash Flow Operativo acumulado -2.277 € -14.981 € -43.615 €
de Roams tomó la decisión de paralizar el área comercial para centrar todos sus esfuerzos en
Entrada de capital lograr captar capital semilla, de modo que pudiésemos garantizar el desarrollo de un servicio
7.710 € 94.237 € 162.012 €
(inversión captada)

Variación del Fondo de Maniobra

mínimo viable.
-2.038 € -36.944 € 13.538 €
(AC-PC)

Inversiones en Activos (CAPEX) -1.511 € -24.083 € -14.424 € Para interpretar un modelo de negocio digital es necesario entender que ni las ventas ni la

Cash Flow Free 1.884 € 20.505 € 154.881 €

rentabilidad crecen como un negocio tradicional, sino que lo hacen de forma exponencial. Un
ejemplo de empresa digital puede ser Google (fundada en 1998), la cual estuvo 5 años sin
Cash Flow Free acumulado 1.884 € 22.389 € 154.881 €
obtener ingresos y ahora es la segunda empresa que más ingresos obtiene en todo el mundo.

Datos recabados hasta junio de 2015

Nacer, crecer... triunfar.

38 39
 ,

como startup tecnológica, aspira a desarrollar un modelo

de negocio ágil, con gran escalabilidad internacional,

que incurra en los menores costes operacionales

posibles y que ofrezca una alta

rentabilidad a medio plazo.

5.  CUADRO DE PREVISIONES
ECONÓMICAS
 5.  PREVISIONES ECONÓMICAS
5.1.  RESUMEN FINANCIERO DE ROAMS TIC S.L.

Flujo de Caja
2015* 2016 2017 2018 2019 2020

· Cash Flow 125.082 € 440.619 € 2.021.658 € 5.213.682 € 15.746.778 € 46.065.158 €

Pérdidas y Ganancias
Resultados del Ejercicio -171.305 € -573.332 € 2.006.936 € 5.183.200 € 15.685.095 € 45.979.944 €
2015* 2016 2017 2018 2019 2020

(-) Amortizaciones 3.193 € 13.588 € 14.722 € 30.482 € 61.683 € 85.214 €

· Ventas 4.132 € 801.397 € 5.954.848 € 15.443.311 € 39.513.240 € 86.068.101 € Inversión Captada 299.580 € 1.100.000 € 0€ 0€ 0€ 0€

· Gastos Operativos -229.337 € -1.546.406 € -3.282.919 € -8.413.963 € -18.336.924 € -24.267.065 €

* Previsiones efectuadas en octubre de 2015

Gastos de Explotación 102.395 € 176.945 € 363.208 € 833.958 € 1.263.638 € 1.152.821 €

Personal 86.468 € 947.160 € 1.911.600 € 4.665.175 € 10.268.913 € 14.806.200 €

Evolución de Ventas y Gastos

Marketing 35.094 € 356.845 € 765.777 € 2.148.386 € 4.873.802 € 5.446.818 €

· EBITDA -225.205 € -745.009 € 2.718.929 € 7.029.348 € 21.176.316 € 61.801.036 € 100M €

Amortización -3.193 € -13.588 € -14.722 € -30.482 € -61.683 € -85.214 €

· EBIT -228.398 € -758.597 € 2.704.207 € 6.998.865 € 21.114.633 € 61.715.822 € 75M €

Intereses -9 € -5.845 € -28.292 € -87.932 € -201.173 € -409.230 €

50M €
· EBT -228.406 € -764.442 € 2.675.915 € 6.910.933 € 20.913.460 € 61.306.592 €

Impuesto de Sociedades 57.102 € 191.111 € -668.979 € -1.727.733 € -5.228.365 € -15.326.648 €

25M €
RESULTADOS DEL EJERCICIO -171.305 € -573.332 € 2.006.936 € 5.183.200 € 15.685.095 € 45.979.944 €

2016 2017 2018 2019 2020

Break-even alcanzado. Los ingresos se ven incrementados por la comercialización

Ingresos Gastos
directa de las operadoras nacionales.

44 45
 5.  PREVISIONES ECONÓMICAS 5.  PREVISIONES ECONÓMICAS
5.2.  COMPARATIVA CON NEGOCIOS DIGITALES 5.3.  ANÁLISIS DE RESULTADOS

Ejemplos de empresas digitales que han alcanzado el éxito. Estudio de Cash-Flow

No existe ninguna startup cuyo éxito venga precedido por un break-even inmediato. Empresas como • Para la consecución de las previsiones económicas, estimamos un cash-flow negativo
Privalia, Groupalia o Spotify, pese a registrar crecimientos de ingresos de un 51.000%, alcanzaron su punto acumulado de 1.070.000€ (agosto de 2016).

de estabilización económica en su cuarto ejercicio.
Roams prevé un break-even en su cuarto ejercicio (nos constituimos en 2013), partiendo
de un crecimiento de ingresos en su primer año en el mercado de un 19.294%.
En otros casos, principalmente en aquellos modelos con un margen de explotación menor, el
break-even ni siquiera es alcanzado durante sus primeros cinco años: casos como los de Tuenti,
Job and talent o Instagram, son cada vez más habituales.
• Este dato implica que, para cumplir las expectativas optimas, el plan económico razonable
estimando ventas solo en España, requerirá de un capital total de 1,1M€.
• Este capital puede ser obtenido mediante inversión privada, subvenciones o préstamos
participativos. No obstante, nuestro modelo digital tiene la capacidad de adaptarse a
diversos escenarios económicos.
• Con la inversión solicitada, prevemos acometer la siguiente distribución de gastos:

Especialmente representativo es el ejemplo de Airbnb (app web y móvil de alquiler de casas

entre particulares). Empresa fundada en 2009, su primer año en el mercado fue nefasto: solo
lograron 100 clientes, pero eso no evitó que hoy sean una startup de referencia en el panorama
mundial. Tras 6 años, sus datos económicos son los siguientes: incurren en unas pérdidas anuales
de 250 M$, sin embargo, un fondo de capital acaba de invertir 1.500 M$, con una valoración de
25.500 M$. 2015* 2016*

Los modelos de negocio digitales se caracterizan por un primer periodo de desarrollo de

tecnología, un crecimiento condicionado al número de usuarios y una fuerte inversión en
marketing. Salarios 33 % 59 %

Empresas como Airbnb, WhatsApp o Facebook, realizan un desarrollo de negocio segmentado Marketing 26 % 31 %

en tres fases: primera fase de financiación, una segunda de inversión en promocionarse y una
Estructura 41 % 10 %
tercera de acumulación exponencial de usuarios.

Todos los ejemplos anteriores basaron su éxito en un modelo de negocio que partía por una
nueva conceptualización de su sector: Spotify (música), WhatsApp (comunicación), Job and
talent (mercado laboral), Facebook (interacción social) o Airbnb (hospedaje).
Con usuarios y capital, la monetización parecía ser lo de menos, cuando en realidad
resultó ser lo de más…

46 47

5.  PREVISIONES ECONÓMICAS
5.4.  VARIABLES DE CONTROL E IRRACIONALIDAD
Variables de control
• Se estiman unos ingresos por comisiones pagadas por las operadoras de telefonía basados
en:
A. Un periodo medio de cobro de comisiones de 150 días.
B. Una comisión media de 24,82€ por venta.
C. Una comisión por cartera de 3,50€/mes por cliente (entendiendo como cliente
a aquel que ha contratado nuestros servicios de tramitación de cambio de operadora o
renovación de contrato).
D. Un incremento por volumen de venta en comisiones de 2.000€ por cada 100
tramitaciones.
• Prevemos un inicio de ventas en febrero de 2016, lo que implica que hasta julio de 2016 no
comenzamos a percibir ingresos.
• Las ventas de nuestros servicios secundarios (reclamaciones, bajas, etc.) no comienza hasta
septiembre de 2016.
A. El ingreso medio unitario por la venta de un servicio secundario será de 10€.
B. Estimamos que 1 de cada 100 clientes (1%) contratará un servicio secundario.
• Hemos previsto que el 10% de clientes que nos contraten, lo vuelva a hacer al cabo de un
año. Esto es lo que se conoce como venta recurrente.
• Previsión de gasto en marketing. Prevemos una triple inversión basada en:
A. Gasto 01: Una inversión de 0,0045€ por cada usuario que visualiza Roams.
(entendiendo como visualización a toda interacción que efectúa una persona a través de
nuestra app web y móvil, seguimiento en redes sociales o recepción de emails de solicitud
de servicio).
B. Gasto 02: Una inversión creciente año a año (de 2,50€ a 4,75€) por cada cliente
que nos contrate.
C. Gasto 03: Una previsión de inversión en eventos y promociones en publicidad
puntuales, con las que trataríamos de potenciar el crecimiento y expansión de negocio.
48
Variables de Irracionalidad aplicadas
• Hemos introducido un índice de inflación media del 2,40%, siendo la inflación media prevista
para España de un 2%. Es decir, prevemos que los gastos aumentarán 190.686 € (0,40%)
más de lo que deberían.
• Recepción de ingresos por comisiones pagadas por las operadoras de telefonía.
A. Estimamos un periodo medio de pago de comisiones (pago de la operadora
por gestión de captación, retención y fidelización; volumen de ventas; y la cartera de
clientes) de 150 días.
B. Contractualmente se ha establecido un periodo de pago que varía de 30 a 90
días dependiendo de cada operadora.
C. Estimando la aparición de competencia y la reducción de ingresos de las
operadoras, hemos añadido un ratio de decrecimiento de las comisiones de un 4% anual,
lo que representa una reducción acumulada del 16% en 2019. Estos datos representan
una restricción de ingresos de 3.764.294 €.
• Disminución de ingresos por decomisiones efectuadas por las operadoras de telefonía.
A. Toda venta que no cumpla las previsiones comerciales previstas, posibilita a
la operadora a aplicar una sanción económica (decomisión) a la empresa gestora de la
tramitación.
I. Se producen decomisiones por: impago de una o más cuotas en los 6
primeros meses del cliente con su nuevo contrato, incumplimiento de 6 meses de
permanencia y/o estafa a la operadora por parte del cliente. Implica la emisión de
una factura rectificativa.
B. Se estima incurrir en una decomisión del 25% superior a la estipulada
comercialmente. La decomisión media unitaria es de 24,82€, sin embargo contemplamos
una decomisión media unitaria de 31,02€.
C. Establecemos un adelanto en la decomisión de 120 días. El periodo de
decomisión medio establecido por las operadoras es de 6 meses, nosotros lo fijamos en
2 (lo adelantamos 4 meses).
• Índice de irracionalidad para los ingresos obtenidos por la venta de servicios secundarios.
A. Dentro de nuestra estrategia de validación de modelo de negocio, las ventas
de servicios secundarios efectuadas han tenido un rango de ingresos de 7,95€ a 89,95€,
siendo la media de ingreso de 40,05€.
B. Este dato significa que hemos establecido un ingreso medio unitario de un
400% inferior al logrado.
C. Añadir que el porcentaje de ventas recurrentes en el mercado de telefonía
asciende a 11,30%, siendo un cifra superior a la que hemos establecido en nuestras
previsiones (1%).
49
 5.  PREVISIONES ECONÓMICAS
5.5.  CUADRO DE ANÁLISIS DE RESULTADOS

Ratio y Métricas obtenidas

2015* 2016 2017 2018 2019 2020

Plantilla 17 55 68 141 249 258

Margen de Explotación (%) -5.449 % -92 % 45 % 45 % 53 % 71 %

Ingreso por Cliente (€) 8,61 € 9€ 19,16 € 24,33 € 24,83 € 28,33 €

Coste de Adquisición Cliente (€) 116,98 € 4€ 3,39 € 6,63 € 5,09 € 3,76 €

Evolución de Ingresos (%) 150 % 19.293 % 643 % 159 % 155 % 117 %

Crecimiento de Clientes (%) - 28.003 % 168 % 43 % 195 % 51 %

* Previsiones efectuadas desde julio de 2015

Comparamos el margen de explotación de Doctor SIM frente al de Roams.

• En 2013, cuando Doctor SIM logró estabilizar económicamente sus finanzas (break-even), su
margen de explotación era del 13,77%. Dos años después, el margen ha crecido hasta un
18%.

• El margen de explotación de Roams, el año en el que se produce el break-even (2017), será

del 36,87%. Por entonces, nuestro margen será un 204% superior al que obtuvo Doctor SIM
en su último ejercicio financiero (2014).

• El motivo por el que nuestro margen bruto de explotación es mayor, se debe al precio y Cambiaremos la
volumen de comisiones de un ‘lead’, frente a las comisiones que percibimos nosotros por
ser tramitadores en captación, retención y fidelización de clientes.
comercialización
mundial de telefonía

50
6.  EQUIPO
 6.  EQUIPO
6.1.  TRABAJADORES ACTUALES Y FUTUROS

Evolución prevista del número de trabajadores

258
249

141

68
55

15
5 9

2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020

Actualizado a octubre de 2015

54 55
 6.  EQUIPO
6.2.  ORGANIGRAMA

Alfonso Renedo Esther Gómez

Director de desarrollo Finanzas y
de negocio Recursos Humanos

Eduardo Delgado
Director ejecutivo
Álvaro García
CEO Arquitecto técnico

Iván Martín David Ortega Alberto Martín

Desarrollador Desarrollador Consultor de proyectos

Juan De Lorenzo
Director de operaciones
COO

Rodrigo San Martín

Responable
Customer Care

Jesús Amor
Director técnico
CTO

Victor Medina David Salazar

Customer care Customer care

Miguel Ángel Gimeno

Director creativo
CCO Marta González Mario Ibañez
Directora de Marketing Community manager

56 57
 Eduardo Delgado Juan De Lorenzo
Director Ejecutivo, CEO Director de Operaciones, COO

18 de agosto de 1987 684 221 687 eduardo.delgado@roams.es 16 de enero de 1982 617 386 404 juan.delorenzo@roams.es

Apasionado de la innovación y del emprendimiento. Me considero una persona sumamente trabajadora, con capacidad para desempeñar Todos mis trabajos se han basado en poner la tecnología al servicio del cliente. Mis estudios han sido un perfecto complemento para
funciones de dirección, participación, desarrollo, control y supervisión de proyectos que requieran suma creatividad y minuciosidad. desarrollarme profesionalmente en el área comercial, que es sin duda alguna dónde puedo transmitir la sencillez de la tecnología a
cualquier tipo de usuario.

Estudios en Derecho por la Universidad de Valladolid. Dirigente de Roams. Es el ideólogo del proyecto y quien sentó las bases de la Estudios en Ingeniería de Telecomunicaciones por la Universidad de Valladolid y especialista en Sistemas de Seguridad. Coordina
empresa. Tras 7 años en el sector de las telecomunicaciones, cuenta con una amplia experiencia en estrategias de atención y gestión de el desarrollo operacional de la empresa y la expansión de ventas. Administra los recursos internos de producción y administración
clientes. Se encarga de la planificación estratégica, toma de decisiones, negociación con empresas e instituciones, organización interna, necesarios para el crecimiento de la actividad de Roams.
control de equipos y proyectos.

Experiencia Profesional Formación académica Experiencia Profesional Formación académica

Roams Tic SL Director Ejecutivo Standford University Roams Tic SL Director de operaciones INTECO

Intensive Class International Business Máster en “Seguridad de sistemas de la

Jul. 2013 - Actualidad Jul. 2013 - Actualidad
información”
Planificación estratégica. Dirección y Control de Proyectos. Negociación. Coordina el desarrollo operacional de la empresa y la expansión de
Organización interna. Head Hunter. Gestión de equipos. Gerencia de UVa ventas. Administra los recursos internos de producción y administración UVa
ventas. Desarrollo Legal. Marketing & Comunicación. necesarios para el crecimiento de la actividad de Roams.
Estudios en Licenciatura de Derecho Estudios en Ingeniería de
telecomunicaciones

FLS GES USA, Inc. Técnico de mantenimiento FPII

Telefónica de España SAU Customer Care

Inglés empresarial y técnico financiero Feb. 2012 - Feb. 2013 Sistemas informáticos
Jun. 2008 - Dic. 2012
Periodos alternos Revisión diaria de instalaciones. Resolución de incidencias. Mantenimiento
de equipos de trabajo. Prevención de riesgos laborales. Reparación de
Gestión y asesoramiento de ventas. Stocks. Facturación. Servicio
aerogeneradores.
postventa. Resolución de indicencias. Atención al cliente.

Smartaccess S.L. Soporte técnico

Kuodia Renovables SL Consultor Legal Habilidades Habilidades
Jun. 2008 - Nov. 2008
Abr. 2012 - Sep. 2012
Especialidades Instalación de software de seguridad. Atención postventa. Enlace Especialidades
Realización de contratos mercantiles nacionales e internacionales: tecnológico con el cliente. Apoyo en la implementación del servicio
Prestación de servicios, exclusividad, servicio técnico, servicio postventa, • Estrategia empresarial informático. • Gestión de proyectos
etc.
• Liderazgo de equipos • Mercadotecnia

• Negociación Inson S.A. Responsable de tienda Sony Gallery • Calidad de producto

Nájera & García Asociados Abogado (Prácticas)
Feb. 2003 - Oct. 2006
Conocimientos Conocimientos
Jun. 2011 -Sep. 2011 Formación y reclutamiento de empleados. Conocimiento y test de
Colaboración con el Letrado en tareas administrativas y de gestión de • Ponente UVa, USal, IE Business productos. Creación de argumentos de venta. Estudios de mercado. • Project Manager
expedientes. Asistencia a juicios. Otros trámites procesales. School, Yuzz Fundación Santander, Embajador de marca.
APETIC, etc. • Testing

Grupo Reanult España Técnico de mantenimiento • Inglés

Te()abla Movistar S.A. Supervisor
Feb.. 2002 - Feb. 2003
Análisis de rendimiento de ventas. Control de existencias. Resolución de Procesos de mantenimiento activo y pasivo en los robots de la cadena
incidencias. Promoción del establecimiento. Asesoramiento comercial. de soldadura. Diseño de herramienta de control de estado del rele de
Ventas. potencia del motor robótico.

58 59
 Jesús Amor Gimeno Miguel Ángel Gimeno
Director Técnico, CTO Director Creativo, CCO

25 de abril de 1981 655 778 550 jesus.amor@roams.es 1 de noviembre de 1982 675 670 808 miguelangel.gimeno@roams.es

Empresario tecnológico con 10 años de experiencia en dirección de empresas TIC. Más de 1.000 webs a mis espaldas avalan mi potencial
técnico. Centrado en Roams, mi aspiración actual es desarrollar la app corporativa en las 3 plataformas móviles (Android, iOs y Windows
Phone).
Experto en desarrollo de sistemas y software. Empresario tecnológico con más de 10 años de experiencia en la dirección de 2 empresas
TIC. Dirige al equipo técnico, controla el avance de los desarrollos y establece los métodos de trabajo dentro de su área.
Diseñador con más de 10 años de experiencia en la creación de marcas, diseño web y publicidad. Experto en 3D interactivo y en
interfaces de usuario digitales.
Doctorando en Bellas Artes por la Universidad de Salamanca. Compagino mi trabajo como investigador artístico y programador cultural
en el MEDIALAB de la Universidad de Salamanca con la dirección creativa en Roams.
Las funciones principales en Roams son la creación e implementación de la marca en los entornos digitales y analógicos de la compañía.
Diseño de interface y experiencia de usuario de la app web y móvil. Ejerzo, además, como enlace con instituciones de reconocido
prestigio.

Experiencia Profesional Formación académica Experiencia Profesional Formación académica

Roams Tic SL Director Ejecutivo UNED Roams Tic SL Director de Arte Universidad de Salamanca (Fac. B.B.A.A.)

Estudios en “Ingeniería técnica en Doctorando FPU

Jul. 2013 - Actualidad Nov. 2014 - Actualidad
informática de sistemas”
Dirige al equipo técnico, controla el avance de los desarrollos y establece Dirección de la estrategia visual y artística de la empresa.
los métodos de trabajo dentro de su área. Garantiza la fiabilidad y Conceptualización y diseño de la interfaz de “Roams App”. Enlace con Universidad Politécnica de Valencia
coherencia de la evolución del sistema FPII instituciones académicas como la Universidad de Salamanca.
Máster Artes Visuales y Multimedia
Sistemas de telecomunicaciones
MEDIALAB USAL. Investigador artístico y
Sonet. Desarrollos informáticos Gerente Universidad de Salamanca programador cultural Universidad de Salamanca
FPII
Abr. 2012 - Actualidad
Ene. 2007 - Actualidad Máster de Animación Digital
Sistemas informáticos Investigación en nuevos media para la expresión artística, a partir del
Diseño web. Creación de software a medida. Intranet. Servidores. trabajo colaborativo e interdisciplinar, impartición de talleres, seminarios
Dominios. Alojamiento. SEO. SEM. Google Analytics. Gestión de y programación de actividades. Universidad de Salamanca
personal. Desarrollo de negocio.
Licenciatura en Bellas Artes
Ingresos generados en los últimos 5 años: 319.421€ Facultad de Bellas Artes. Profesor en prácticas
Universidad de Salamanca
Habilidades Abr. 2013 - Nov. 2014
Habilidades
Icon Multimedia S.L. Desarrollador Senior
Profesor en la Facultad de Bellas Artes (USAL) en las asignaturas de
Especialidades Metodología en la creación artística II (escultura) y Metodología de Especialidades
Jun. 2005 - Dic. 2006 proyecto (escultura).
• Desarrollo de software • Diseño de interfaces interactivas
Arquitectura de software. Desarrollo íntegro de páginas web.
Maquetación. Bases de datos. Control de versiones. Integración. • Cloud / Servers / Intranet Departamento Historia del Arte / Bellas Doctorando FPU • Arte multimedia y nuevos media

• Desarrollo web Artes. Universidad de Salamanca • Diseño: gráfico, branding y web

Mecanovisión S.A. Desarrollador Junior Abr. 2011 - Nov. 2014

Conocimientos Contrato predoctoral, otorgado por el Ministerio de Educación, para la Conocimientos
Feb. 2003 - May. 2005 realización de la tesis doctoral “El 3D en tiempo real como herramienta
• Experto diseñador web y app artística interactiva”. • 3D interactivo
Programador web. Diseñador web. Testing. Conversions. Debugging. Android e iOs
Quality Assurance. Interacción con el usuario final. • Estrategia visual
Servicio Innovación y Producción Digital. Creativo
Universidad de Salamanca • Creatividad

Demarca Formador • Concept

May. 2010 - Actualidad
Oct. 2002 - Ene. 2003 Estrategias de branding, diseño de imágenes corporativas, paginas web
Impartición de clases. Enseñanza reglada en montaje y reparación de y aplicaciones para proyectos de diferentes departamentos, servicios y
equipos informáticos, instalación y mantenimiento de redes. facultades de la USAL.

60 61
7.  INFORMACIÓN ADICIONAL
 7.  INFORMACIÓN ADICIONAL 7.  INFORMACIÓN ADICIONAL
7.1.  EVOLUCIÓN DEL CAPITAL SOCIAL 7.2.  ESTRUCTURA ACCIONARIAL

Desde nuestra constitución como Sociedad Limitada (10 de julio de 2013), en Roams hemos Con el fin de facilitar la gestión de Roams Tic S.L., en la última ampliación de capital permitimos
realizado tres ampliaciones de capital, dos de ellas públicas, gracias a las cuales se ha que 21 socios conformaran una Sociedad Limitada que actúa como vehículo de inversión de la
recibido una inversión total de 286.265 € provenientes de 89 inversores privados, 21 de matriz. Su nombre es Phonio Grupo de Inversión S.L.
ellos representados por Phonio Grupo de Inversión S.L. (ver explicación en “7.4. Estructura
Accionarial”). Aquellas sociedades mercantiles que busquen un crecimiento internacional en varios sectores
(véase Google) o captar financiación profesional, deben plantear una estructura legal que
Participaciones emitidas además de otorgar una suficiente competencia gestora al órgano de administración, permitan
3.100
Constitución una ágil dirección de la compañía.
Julio 2013 Capital social (fundadores)
3.100€
En base a los dos preceptos anteriores, los planes de Roams pasan por: (1) agrupar a la mayor
parte de los socios microinversores en el vehículo de inversión; y (2) crear una sociedad en la que
Participaciones emitidas
participen todos los socios clave de Roams (Eduardo Delgado + Directivos).
1ª Ampliación de capital 4.610

Noviembre 2013 Capital social post-ampliación (fundadores)

7.710€ Los socios inversores de la segunda ampliación de capital gozan de un derecho de dividendo
preferente, hasta que se hayan embolsado el 125% del valor de la prima de emisión, (98.468,75€)
pasando posteriormente a tener los mismos derechos que las demás participaciones sociales.
Participaciones emitidas
225

2ª Ampliación de capital Capital social post-ampliación

A través de esta fórmula, los socios fundadores quisimos demostrar nuestro compromiso a largo
Julio 2014 7.935€ plazo con el proyecto. A su vez, esta cláusula nos sirvió para potenciar la confianza de los primeros
Inversión captada socios inversores, a cambio de una cantidad relativamente baja para lo que pretendemos lograr.
78.975€ (2,84%)
La cantidad indicada arriba representa un 0,11% del reparto de dividendos previsto entre 2017
y 2021.
Participaciones emitidas
340

3ª Ampliación de capital Capital social post-ampliación

Octubre 2015 8.275€

Inversión captada 47,47 % 27,67 % 18,03 % 6,83 %

Eduardo Delgado Directivos Cofundadores Inversores
199.580€ (4,11%) 278.555€

64 65
 7.  INFORMACIÓN ADICIONAL 7.  INFORMACIÓN ADICIONAL
7.3.  RANGOS DE INVERSIÓN 7.4.  DISTRIBUCIÓN GEOGRÁFICA

Los inversores privados han sido hasta ahora el sustento financiero de Roams. Con una inversión Los 89 inversores privados provienen de 10 comunidades autónomas, siendo los inversores
media de 4.643€ y máxima de 61.635€, sus aportaciones nos han permitido construir el de Castilla y León (comunidad de origen de la sociedad) los que representan más capital
proyecto desde la idea hasta la validación tecnológica. El siguiente paso será el lanzamiento invertido, con un total de 127.369 € aportados.
nacional de la aplicación web y móvil.

17 inversores 29 inversores 12 inversores 8 inversores 2 inversores

- 500 € 500 € a 2.500 € 2.500 € a 5.000 € + 5.000€ a 50.000 € + 50.000 €

0€ 285.000€

Castilla y León Comunidad Foral de Navarra Pais Vasco Comunidad de Madrid

127.369 € 65.496€ 59.051€ 15.468€

Aragón Cataluña Región de Murcia Comunidad Valenciana Galicia La Rioja

9.392€ 3.873€ 2.457€ 1.755€ 1.053€ 351€

66 67
 7.  INFORMACIÓN ADICIONAL 7.  INFORMACIÓN ADICIONAL
7.5.  CRONOLOGÍA 7.7.  Y EN 2016 ¡A POR TODAS!

2013

• Concepción de la idea de negocio. 2016 - Objetivos

• Ganadores Yuzz Fundación Banesto. Constitución.

• Primeras ventas. • Lanzamiento de la aplicación web y móvil (Android e iOS).

• Validación del servicio. • Crecimiento del equipo.

• Fuerte inversión en marketing.

2014
• Primeros ingresos constantes.
• Definición del Plan de Negocio (propuesta de valor para usuarios y operadoras de
telefonía).

• Respaldo institucional (premios Instituto Europeo de Emprendimiento, Microsoft, Fuentes de financiación

Junta de Castilla y León, Centro Internacional Santander Emprendimiento (CISE)
y SECOT).
Para lograr la inyección económica deseada, el crowdfunding es la opción más recomendable
• Impulso financiero (+78.975€).
para una startup de nuestra proyección y características. Sin embargo, sería un error cimentar
todo el crecimiento de la sociedad en una única fuente de financiación.
2015

• Aumento de la plantilla (15 trabajadores).
• Desarrollo finalizado de la primera versión beta de la aplicación (validación técnica).
• Desarrollo de Negocio (operadoras de telefonía +14, partners institucionales
públicos y privados).
Por ello, Roams contempla otras vías económicas: (1) ingresos generados por la explotación
de nuestro modelo de negocio; (2) se han solicitado dos subvenciones (NEOTEC de CDTI e
INJUVE), mediante las cuales podríamos llegar a obtener una inyección financiera máxima de
275.000€; y (3) estamos negociando con diversos fondos de capital profesional.

• Nuevo impulso financiero (+199.580€).

Roams aspira a lograr

7.6.  PARTNERS 1.007.500€
más de financiación colectiva
Microsoft - SEGURIDAD - 20.000€ en software y servicios en Azure.

Amazon - SERVIDORES - 12.500€. Más información en:

Garrigues - LEGAL - Bonificados al 50%.

Junta de Castilla y León - ASESORAMIENTO Y FORMACIÓN - 10.000€.

roams.es/invierte
Job and talent - RECRUITMENT - Bonificados 2 años.

68 69
CONTACTO

hola@roams.es

70
...que se
hará realidad
en 2016.

Plan de empresa
 Innovadores

Pasionales

Imparciales

Diferentes

Expertos