UPTIME MAGAZINE

julio 17
para líderes en confiabilidad y profesionales en gestión de activos
JULIO 2017

julio 17 1
uptimemagazine.com
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ingeniería de confiabilidad, capacitación y herramientas de software que ayuda
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activos, tanto nuevos como existentes, e implementar soluciones efectivas que
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NORTE AMÉRICA | LATINO AMÉRICA | EUROPA | ASIA | ÁFRICA | AUSTRALIA

 DE
Consejos MANTENIMIENTO
Inspección de compresores El eslabón perdido en los
de pistones programas de confiabilidad
Para realmente darse cuenta del
Cuando se requieren altas pre‑
valor, una buena estrategia tiene
siones en gases de proceso o aire,
que ser implementado y luego
los compresores de pistón son la
actualizado con el tiempo. En
mejor alternativa, pero su eficiencia
esencia, la estrategia debe ser
está afectada en gran medida por la
gestionada. Esto incluye flujos de
operación eficiente de las válvulas.
trabajo, revisión y aprobación por
Determinar el estado de las válvu‑
parte de los expertos pertinentes,
las es sencillo cuando se utiliza un
uso de contenido genérico siempre que sea posible y toma de decisiones
colector ultrasónico. En los ciclos
impulsadas por datos.
de aspiración y descarga se produce turbulencia que genera una gran
cantidad de ruido ultrasónico que se puede analizar para encontrar las De manera realista, cualquier cambio en una estrategia como el intervalo,
válvulas defectuosas. las duraciones, las tareas específicas y el contenido de la instrucción se debe
administrar con un flujo de trabajo dedicado que incluya justificación y la
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Monitoreo de la Condición dentro

de la Industria 4.0. ¿Prefiltra el aceite pero aún así
La nueva tendencia industrial tiene mucha agua?
como el Internet de las Cosas y Si los lubricantes filtrados de
la Industria 4.0 presenta nuevas su equipo siguen teniendo un
herramientas para maximizar aún alto contenido de humedad,
más el valor de los datos que co‑ usted podría estar utilizando el
lectamos sobre la operación de respiradero equivocado. Uno
nuestros equipos con el fin de co‑ de los puntos críticos de in‑
ordinar tareas en un ámbito pre‑ greso de contaminantes está
dictivo (antes de que ocurra una ubicado en el conducto del
falla funcional). Sin embargo, es respiradero. Colocar un respi‑
importante definir claramente que información o datos a colectar represen‑ radero desecante de alta calidad en las aplicaciones remueve la hume‑
tarán valor al proceso de toma de decisiones. Un aspecto muy importante dad y partículas entrantes, lo que aumenta la protección. Si continúa
es asegurarse de tomar en cuenta los modos de falla de su activo con el fin la alta presencia de humedad aún con un respiradero desecante y
de alinear la colección de datos a modos de falla que puedan con una alta el filtrado del aceite, entonces podría haber fugas en los sellos de
probabilidad impactar la operación de nuestro equipo. Estrategias como su equipo.
RCM, FMEA o FMECA (entre otros) proveen muy buenas herramientas para
realizar estos análisis. Consejo enviado por Des-Case
Consejo enviado por VIBRA DES-CASE CORPORATION • 675 N. MAIN ST.
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julio 17 3
 Contenido Para líderes en confiabilidad y
profesionales en gestión de activos

EN LA PORTADA
¿Puede encontrar el logo Uptime®

julio 2017
oculto en la portada?

9 EN LA PORTADA
Creación de un modelo efectivo
de ejecución de gestión de activos
por Grahame Fogel, Jacques Stander
y Dean Griffin
SECCIONES
Consejos de mantenimiento........................................................................ 3
Editorial................................................................................................................................. 7
En las noticias ................................................................................................................ 8
Una perspectiva desde un ángulo diferente:
La sobreoptimización por Joel Levitt................................................................. 53

GA Gestión de Activos

ARTÍCULOS
Gestión del capital humano Desarrollo de la estrategia de confiabilidad
Hcm Rsd
Descubrir las tendencias valiosas en El impacto de la confiabilidad
la confiabilidad de la maquinaria dentro de la curva P-F
por Heinz P. Bloch..................................................... 17 por Randy Riddell..................................................... 32

Gestión de repuestos Liderazgo en Confiabilidad

Mro LEC
Una tormenta perfecta para la crisis Guía del Gestor de Activos para ir de
de un almacén MRO la estrategia a la acción
por Joel Levitt............................................................ 23 por James Mourafetis............................................. 38

Responsabilidad corporativa Gestión de la Ejecución del Mantenimiento

Cr GEM
Ganador UPTIME AWARDS 2016 Cómo aprovechar al máximo el
Mejor programa de confiabilidad mantenimiento predictivo (PdM)
ambiental por Peteris Erins........................................................ 43
por Brian J. Pertuit.................................................... 27

23 27
4 julio 17
Contenido [continuación] PRESIDENTE EJECUTIVO
Y DIRECTOR EDITORIAL
Terrence O’Hanlon
terrence@reliabilityweb.com

COFUNDADORA
Kelly Rigg O’Hanlon

EDITORA
Prueba de ultasonido Jenny Brunson
Ut
Programación de mantenimiento preventivo EDITORA ASOCIADA EN ESPAÑOL

(PM) o lubricación acústica basada en la Natalia Seay

EDITORES ADJUNTOS
condición Joel Levitt, Dave Reiber
por Jim Hall.............................................................................................. 45 ESCRITORES ADJUNTOS
Heinz P. Bloch, Peteris Erins, Grahame Fogel,
Dean Griffin, Jim Hall, Richard G. Lamb,
Estrategia y planes
Sp Presupuesto de mantenimiento y prácticas de James Mourafetis, Brian J. Pertuit,
Randy Riddell, Jacques Stander

varianza rediseñadas DISEÑADORES

Alex Cardoso, Apolonia Lemus
por Richard G. Lamb............................................................................. 49 COORDINADORA Y PROGRAMADORA
DE PRODUCCIÓN
Andrea Zapata

VENTAS Y PUBLICIDAD
Crystal Ward
Gerente de Satisfacción de Clientes
crystal@reliabilityweb.com

INFORMACIÓN EDITORIAL
Por favor envíe sus estudios de casos,
procedimientos, consejos prácticos y otra
correspondencia a Terrence O’Hanlon
terrence@reliabilityweb.com

ENVÍE SUS ARTÍCULOS A

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criticidad la estrategia de
confiabilidad
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vibraciones de fluidos preventivo programación
Auspicio
ejecutivo
Excelencia
operacional y planes corporativa de activos
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confiabilidad causa raíz ultrasonido infrarroja de motor dirigida por
el operador
repuestos capital humano basado en
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de riesgos de los activos de vida de
los activos Uptime® Magazine
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Gestión de Diseño Alineación Prueba no Lubricación de Eliminación computarizado Toma de Indicadores Mejora continua ™
proyectos centrado en la y balanceo destructiva la maquinaria de defectos Integridad Viaje a la
de gestión del confiabilidad decisiones de desempeño
de inversión confiabilidad mantenimiento

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Uptime® Magazine (ISSN 1557-0193) se publica cada dos meses
reliabilityweb.com • maintenance.org • reliabilityleadership.com
por Netexpress, Inc. d/b/a Reliabilityweb.com, 8991 Daniels Center
Drive, Fort Myers, FL 33912, 888-575-1245. Uptime® Magazine es una
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Uptime® Magazine, 8991 Daniels 5
17 Fort Myers, FL 33912
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 The 32nd International Maintenance Conference

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confiabilidad y profesionales de la gestión de activos y mantenimiento.

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consecutivo estaremos ofreciendo una serie de presentaciones en
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¿CUÁL ES SU
POLÍTICA AL TRAZAR POLÍTICAS?
Si le pregunto, ¿podría explicar la política de
vacaciones y feriados de su organización?
Si viaja mucho como yo, ¿podría explicar la
política de tarifas por cambio de su aerolínea?
Si compra en Wal-Mart, ¿conoce su política
de devoluciones?
Si asiste a conferencias, ¿podría explicar la
política de privacidad? (Debe conocerla porque a
excepción de las conferencias de Reliabilityweb.
com, puede sorprenderse por la falta
de privacidad).
Con respecto a la política de gestión de activos
(AM) de su organización, ¿La ha leído?
¿La entiende? ¿Incluso existe? ¿¡¿NO?!?
(con mi mejor expresión de impacto y sorpresa)
E
spere, déjeme ver si comprendo esto. Quiere decir que su
compañía tiene una política completamente detallada de
vacaciones y feriados, ¿pero no tiene una política para millones,
decenas de millones, cientos de millones de dólares en activos de los
que depende para la creación de valor?
El nuevo pasaporte de Gestión de Activos (GA) de los
Elementos™ Uptime® nos aconseja que consideremos la gestión de
activos (AM) como una filosofía, un conjunto de principios rectores
para mejorar la manera de hacer negocios. Como es de esperar,
asegurar la consistencia en la aplicación de la filosofía de gestión de
activos (AM) requiere establecer un sistema de gestión para la gestión
de activos (es decir, un sistema de gestión de activos (AM)).
Un sistema de gestión es efectivamente un conjunto de políticas, pro‑
cesos, procedimientos y pautas que ayudan a gestionar los riesgos re‑
tenidos relacionados con la realización de actividades. Además, apoya
la mejora continua mediante el ciclo de Deming (planificar-hacer-veri‑
ficar-actuar) Los requisitos para un sistema de gestión de activos (AM)
están estipulados en la norma ISO55001:2014 Gestión de activos -
Sistemas de gestión - Requisitos.
Editorial
La política de gestión de activos (AM) es el primer elemento básico
del sistema de gestión de activos de una organización. Su objetivo
es establecer las intenciones y la dirección de la organización con
respecto a la gestión de activos. La política de gestión de activos
(AM) ES la declaración y la base.
• La política de gestión de activos (AM) establece claramente
el objetivo de la organización.
• La política de gestión de activos (AM) establece el enfoque
global de la gestión de activos.
• La política de gestión de activos (AM) estipula los objetivos
de alto nivel para la gestión de activos.
• La política de gestión de activos (AM) claramente crea las
“reglas del juego” para la toma de decisiones.
• La política de gestión de activos (AM) fija la consistencia de
la Estrategia de Gestión de Activos, los Objetivos de Gestión
de Activos y los Planes de Gestión de Activos Individuales.
He estado capacitando y asesorando a algunos gerentes de ac‑
tivos y líderes en confiabilidad inspirados para que tomen una
posición sobre la gestión de activos y la confiabilidad. Hemos
colaborado para crear una política de gestión de activos como
primer paso. Si usted está listo para tomar una posición y crear
una política de gestión de activos, envíeme un correo electróni‑
co y ¡comenzaremos!
Hay algunos artículos excelentes en esta edición de la revista
Uptime® Magazine que están diseñados para brindarle opor‑
tunidades para descubrir las formas de avanzar en la gestión de
activos y la confiabilidad en su organización. Todo el equipo de
Reliabilityweb.com practica la gestión de activos a un nivel alto y
estoy orgulloso de estar incluido.
Gracias por ser nuestro lector.
Terrence O’Hanlon, CMRP
About.me/reliability
Presidente Ejecutivo y Director Editorial
Reliabilityweb.com®
Uptime® Magazine
http://reliability.rocks
julio 17 7
 LER
EN LAS NOTICIAS RELIABILITY® es una marca registrada de NetexpressUSA, Inc.

¡The RELIABILITY ConferenceTM alcanza récord de asistencia

y reúne a algunos de los mejores de la industria!
The RELIABILITY Conference (TRC-2017) se realizó del 24 al 28
de abril en Las Vegas, Nevada. Más de 600 personas se reunieron
para escuchar las presentaciones de expertos en la materia,
profesionales y líderes de la industria y también visitar el Salón
de exposiciones de TRC que presentaba las últimas tecnologías
y productos del mercado actual. La diversión se hizo presente
con numerosos eventos para establecer contactos, incluyendo
entretenimiento en vivo de Las Vegas y ¿Quién quiere ser
millonario en confiabilidad?
“La pandilla” fotografiada en TRC (de
izquierda a derecho: Jack Nicholas Jr.,
Terrence O’Hanlon, Ramesh Gulati y
Anthony “Mac” Smith)

Premio Lifetime Achievement:

Anthony ‘Mac’ Smith Fotografía de la reunión
cara a cara con los
miembros del Reliability
Leadership Institute (RLI)
El pionero de RCM, Anthony “Mac”
durante TRC-2017
Smith, coautor de “RCM - Gateway to
World Class Maintenance”, recibió el Reunión anual del Reliability
distinguido premio Lifetime Achievement
por su dedicación y servicio a esta indu‑
Leadership Institute (RLI)
stria durante los últimos 40 años. TRC-2017 celebró una de cuatro reuniones personales de
Reliability Leadership Institute (RLI). Con la asistencia de más
“Ningún hombre es una isla. Tuve mu‑
de 25 miembros, la exposición abarcó temas como la gestión
chas personas inteligentes y profesional‑ Mac Smith recibe el premio
Lifetime Achivement de Terrence de activos versus gestionar activos y el Internet del Monitoreo
mente dedicadas a lo largo del camino
O’Hanlon, Presidente Ejecutivo de de la Condición (IoCM).
que creo que son gran parte de esto. Reliabilityweb.com
Nunca olvidaré las maravillosas experi‑ Próxima reunión: 10 de diciembre, Bonita Springs, Florida
encias con todas aquellas personas”. Para obtener más información sobre la membresía del
~ Mac Smith Reliability Leadership Insititute (RLI), visite:
www.reliabilityweb.com/rli
RELIABILITYWEB.COM
LO MÁS DESTACADO EN

Taller CRL en Greenville, Carolina del Norte Taller CRL en Ciudad de Singapur (Singapur)

Taller CRL en Fort Myers, Florida Taller CRL en Cork (Irlanda) Reunión del Comité Técnico ISO/TC251 en Brisbane (Australia)

8 julio 17
GA

julio 17 99
 GA
AM

ESTE ARTÍCULO PROPORCIONA

INFORMACIÓN Y UN MODELO PROBADO
PARA PONER EN MARCHA UNA SOLUCIÓN
DE GESTIÓN DE ACTIVOS EFECTIVA.

por Grahame Fogel, Jacques Stander y Dean Griffin

10 julio 17

as organizaciones con uso intensivo de
activos enfrentan numerosos desafíos,
entre ellos la necesidad de crear una
metodología responsable y un mod‑
elo de entrega para el rendimiento
gestionado por riesgo que refuerce
los objetivos organizacionales.
Esto se hace aún más difícil cuando las orga‑
nizaciones optan por centrarse en el rendimiento
operativo a corto plazo. Superar este obstáculo
requiere de un gran pensamiento con perspecti‑
va global combinado con un conocimiento pro‑
fundo de los activadores de la Gestión de Activos
(AM). Además, para alinear el esfuerzo con los re‑
sultados, uno debe tener una gran comprensión
de cómo una organización define y mide el valor.
Este artículo proporciona información y
un modelo probado para poner en marcha una
solución de gestión de activos efectiva. En última
instancia, proporciona a los gerentes y encarga‑
dos de tomar decisiones un modelo de ejecución
para estructurar una solución de gestión de acti‑
vos basada en el rendimiento.
El primer paso hacia esta aclaración es
entender las certezas conocidas de la gestión
de activos de las cuales se desarrollará el plan
de implementación.
Entender las certezas conocidas
Para entender las certezas conocidas o lo
que usted sabe, primero tiene que reconocer su
trayectoria histórica como una disciplina profe‑
sional.
El discurso de los últimos 20 años ha trat‑
ado sobre dos temas. En primer lugar, está la
abundancia de reclamaciones vergonzosas en
el mercado, normalmente de intereses creados,
acerca de lo que crea el rendimiento del activo.
En segundo lugar, están los que participan en la
vanguardia de la implementación de soluciones,
Figura 1: Contribución de valor
de las estrategias de gestión de Contribución relativa de los activadores
activos según Ledet
Base (reactiva)
Optimización de la planificación
Optimización de la programación
Únicamente preventivo y predictivo
Todas las tres estrategias
Más eliminación de defectos
Las actividades de gestión de activos que tienen la
mayor influencia sobre el valor de las organizaciones,
a menudo, tienen la madurez más baja dentro de
estas mismas.
Gran influencia
• Gestión de estrategias
• Planes de cuidado de activos
• Planificación y control del trabajo
• Cuidado de los activos
de operadores
• Mejoras enfocadas
El rendimiento de los
activos se realiza a través
de la ejecución y el
dominio simultáneos de
los principales activadores
de rendimiento.
Figura 2: La influencia de las actividades de gestión de activos en la creación de valor
donde hay un verdadero desafío para crear
sostenibilidad a largo plazo en programas que
resulten en un rendimiento continuo.
Uno debe examinar bien la evidencia do‑
cumentada, revisada por pares, de lo que crea
el rendimiento de activos. Las abundantes afir‑
maciones que existen son, en el mejor de los
casos, anecdóticas y no están sustanciadas con
pruebas sólidas. A través de varias décadas de
experiencia, se ha observado que la mayoría de
las mejoras son temporales, vulnerables a cual‑
quiera de las dinámicas que se producen en el
mundo corporativo.
+1%
+1%
-3%
+5%
+20%
-Adaptado de Ledet y Paich (DuPont)
Poca influencia
• Gestión de la información
• Información técnica
• Organización y desarrollo
• Gestión de contratistas
• Gestión financiera
• Gestión de riesgos
• Medioambiente, salud y seguridad
• Gestión de materiales
• Soporte de instalaciones
y herramientas
• Gestión del ciclo de vida
• Gestión de proyectos y paradas
• Medición del desempeño
A lo largo de los años, publicaciones y otras
fuentes de información, tales como las actas de
las conferencias y las experiencias individuales
de las organizaciones, han sido cuidadosamente
analizadas para obtener información y pruebas
reales que ayuden a comprender lo que crea el
rendimiento de los activos.
El trabajo pionero realizado por Winston P.
Ledet en DuPont en 1994 es fundamental para
este entendimiento. Ledet realizó un ejercicio de
modelado detallado sobre cómo y por qué las ini‑
ciativas de mantenimiento no habían cumplido
las expectativas de DuPont. En resumen, llegó a
la conclusión de que las soluciones puntuales (las
soluciones individuales aplicadas aisladamente)
solo tuvieron éxito parcial y que, en algunos casos,
la productividad de los activos disminuyó si se
aplicaba de manera inadecuada. El aprendizaje
clave adquirido con este estudio fundamental
fue que hubo activadores clave para un sistema
de gestión de activos y sus efectos integrados cre‑
aron una alineación que impulsó el rendimiento.
En la figura 1 se muestran los principales activado‑
res clave que nombró Ledet. Además, el estudio
asume un sistema de gestión de información sub‑
yacente que apoya lo anterior, pero curiosamente,
no se considera un impulsor del rendimiento.
El segundo tema clave es la función del Siste‑
ma Computarizado de Gestión del Mantenimiento
(CMMS) o del Sistema de Planificación de Recursos
Empresariales (ERP) para impulsar el rendimiento.
Con grandes presupuestos e intereses creados, los
julio 17 11
 Solución de gestión de
GA activos efectiva
Necesidades de

Modelo de entrega
la organización
agentes del mercado en esta área han hecho afir‑ Valor de la organización
maciones exageradas con respecto a la capacidad Riesgo de la organización
de estos sistemas para impulsar el rendimiento de
los activos. Esto se apoya en datos de referencia; los Costos operativos
datos encuestados en más de 50 sitios industriales Rendimiento de activos
no encuentran correlación perceptible entre la in‑ Contexto operativo
Seguridad en la entrega
versión continua en los sistemas CMSS y ERP y el
rendimiento de activos. de valor
Aunque tener un sistema de información
bien estructurado es fundamental para la empre‑ Figura 3: Descripción de una gestión de activos efectiva
sa industrial moderna, su papel y su utilidad deben
ponerse en contexto en cuanto a dónde permite
valor de la organización. Dentro de la comuni‑ pueden alinear las prioridades y actividades con
derivar el valor. Sin embargo, los proveedores se
dad profesional, el pensamiento ha sido refinado estas definiciones de valor. La organización entonc‑
apresuran a vender actualizaciones y aumentar las
desde una dimensión financiera pura, aunque no es requiere una estrategia ágil para adaptarse a las
tarifas de las licencias, lo que se suma al costo total
menos importante, hasta una comprensión más prioridades cambiantes.
del sistema de gestión que, a su vez, simplemente
amplia de las partes interesadas y sus expectati‑ Durante la última década, se ha perfeccio‑
canibaliza el presupuesto escaso y los recursos
vas de valor. Esto se basa en la creencia de que las nado y agudizado el pensamiento con respecto a
humanos. Esto requiere una clara revaluación en
organizaciones existen para satisfacer a sus partes la creación de una estructura de implementación
cuanto a dónde se deben invertir dichos recursos
interesadas. La discusión sobre el valor ha sido para la creación de un modelo de ejecución de
escasos si se desea impulsar el rendimiento de
agudizada por el excelente trabajo realizado en gestión de activos efectiva.
los activos.
los comités técnicos que desarrollaron las normas El objetivo es crear un modelo de entrega que
En un estudio importante de 2013 sobre da‑
internacionales ISO55000 y 31000. Estas normas sea fácil de explicar, entender claramente y que se
tos de referencia y de evaluación realizado por Fo‑
deben utilizarse como referencias normativas al alinee con las normas internacionales y los órga‑
gel y Terblanche, se analizaron en detalle 17 áreas
evaluar el valor que se deriva de los activos y el nos de conocimiento accesibles. Además, el mod‑
de rendimiento clave de más de 50 organizaciones
valor de los activos como tal. elo tiene que ser adaptable tanto a las diferentes
con un uso intensivo de activos, para entender la
En una presentación de Fogel y Kemp en la industrias como a la madurez dentro de las orga‑
relación entre la creciente madurez (inversión)
conferencia anual del Institute of Asset Manage‑ nizaciones. Es más, debe ser lo suficientemente
en el activador, y si y qué tanto, esto aumentó el
ment (IAM) de 2016, se desarrolló un modelo de flexible como para responder a los cambios en los
rendimiento de los activos (vea la figura 2). Los re‑
valor de la gestión de activos (ver la figura 4) en requisitos de valor. En general, el objetivo es que
sultados muestran una fuerte correlación entre la
una sola representación. En este modelo, el valor sea pragmático y útil para los profesionales de la
estrategia de gestión (es decir, la ejecución de la
es una variable que cambia con el tiempo a me‑ gestión de activos para comunicar una visión de
estrategia de gestión de activos); el desarrollo de
dida que la organización se enfrenta a diferentes solución simple para la entrega de valor sostenible.
planes de cuidado de activos; la gestión del trabajo
circunstancias y desafíos comerciales. El modelo También debería ir más allá de las directrices ge‑
mediante la planificación; la programación y con‑
indica esta tensión dinámica, la cual está bajo re‑ nerales de la ISO55000 a un marco pragmático de
clusión del trabajo; la participación de los opera‑
visión continua para ajustarla estratégicamente a implementación, tanto desde una perspectiva de
dores en el mantenimiento de primera línea y la
un entorno empresarial diferente. Fogel y Kemp evaluación como para permitir modelar una hoja
mejora estratégica estructurada. Había poca o nin‑
defienden que los equipos de liderazgo tienen de ruta de implementación clara.
guna correlación entre los restantes 12 activadores.
que aclarar de manera exacta cuáles son las me‑ El resultado final es un modelo de eje‑
Fogel y Terblanche examinaron además la
tas de valor en términos de crear un resultado cución de gestión de activos efectiva o el mode‑
inversión en curso en los sistemas de información,
de rendimiento. Los equipos de implementación lo de entrega.
lo que indicaba una débil correlación con el ren‑
dimiento mejorado. Esto significa que las deman‑
das de mayor inversión en los sistemas de infor‑
mación deben ser revisadas cuidadosamente con Financiero
lo que la organización está tratando de lograr.
El refuerzo adicional de un enfoque integrado
proviene de estudios comparativos exhaustivos re‑
alizados por el Grupo Aberdeen y publicados en el
Visión estratégica a
largo plazo
Tensión dinámica

2012. Estos tampoco presentan una sola solución,

sino una contribución multivariante a la gestión Gestión
de activos empresariales, y el impulsor clave
es la colaboración multidisciplinaria dentro de
Riesgo de activos
una organización. estratégica
El paradigma del valor: ¿qué Gobernanza, cumplimiento
constituye el valor de la
organización?
Valores
En los últimos años ha habido un debate
creciente y centrado sobre lo que constituye el Figura 4: Definición del valor de la organización

12 julio 17
Tabla 1 – Resumen de activadores de gestión de activos
ACTIVADOR DEFINICIÓN
Configuración de datos El proceso inicial y continuo de asegurar que los datos sean de la
de activos calidad y configuración correctas para permitir las actividades de
gestión de activos
Comprender el riesgo La identificación, evaluación y priorización de riesgos seguidos de la
y la oportunidad aplicación coordinada y económica de los recursos para minimizar,
monitorear y controlar la probabilidad y el impacto del riesgo;
también es la herramienta para maximizar la realización
de oportunidades
Establecimiento Un conjunto de actividades, procesos, habilidades, uso de tecnología
de una base de y metodologías para garantizar que los sistemas cumplan con las
confiabilidad expectativas de confiabilidad para alcanzar los objetivos del negocio
Gestión de condiciones Gestión de las condiciones de los sistemas críticos o importantes para
que se posicionen en lo alto de la curva P-F, minimizando el riesgo de
fallas no anunciadas
Planificación integrada Planificación de procesos y actividades que se integran a través de
múltiples funciones dentro de una organización para maximizar
el valor
Gestión de mejora El proceso de aplicación de métodos sistemáticos de resolución de
enfocada problemas para mejorar el rendimiento del sistema
Gestión financiera Gestión eficiente y eficaz del dinero (fondos) para lograr los objetivos
de la organización
Toma de decisiones Maximizar las oportunidades mientras se gestionan los resultados
impulsada por no deseados
el riesgo
Toma de decisiones Decisiones que afectan al costo total de propiedad de un activo o
durante el ciclo de vida sistema durante su vida útil
completo
Realización del valor Monitoreo, gestión y reporte del valor total realizado
Preparación de La preparación de la organización y la determinación compartida para
la organización poner en marcha un cambio estratégico; la medición de la creencia
compartida y la capacidad colectiva para establecer dicho cambio
Desarrollo de Desarrollo de las habilidades, comportamientos y actitudes que los
competencias trabajadores necesitan para desempeñar sus funciones con eficacia
Traducir el plan La habilidad para comunicar las metas de la organización y las
estratégico acciones necesarias para alcanzar dichas metas; dentro de la
configuración de la norma ISO55000, esta se divide en plan de
gestión de activos estratégicos (SAMP) y plan de ejecución de Gestión
de Activos (AM)
Introducción del modelo efectivo de tan datos de rendimiento reales que avalan la
ejecución de gestión de activos relevancia de este enfoque.
En resumen, el modelo se compone de un
El modelo de entrega se puede definir enfoque descendente (es decir, estratégico) y
mejor como los activadores clave que trabajan ascendente (es decir, fundamental) que está
juntos para garantizar una gestión de activos alineado con la entrega de valor. Los bloques
eficaz. La figura 5 muestra la representación es‑ representan un conjunto de impulsores de valor
quemática de este modelo de entrega. interconectados e interrelacionados denomina‑
El modelo incorpora los conocimientos dos activadores. En la mayoría de los casos, hay
creados en el trayecto histórico. Está respaldado activadores o un subconjunto de activadores
por datos de referencia y está alineado con las implantados y es su interconectividad y pres‑
normas internacionales y las organizaciones de encia integrada lo que crea el modelo. Esta in‑
conocimientos existentes. También se presen‑ terconectividad, como se ilustra en la figura 6,
EFECTO
Los datos, que son creíbles, proporcionan la base para la toma de
decisiones basada en la evidencia
Datos y la configuración de los datos en afinidad con
las necesidades globales de información estratégica
Aplicación de esfuerzos y recursos dirigidos al riesgo
Incorpora el desarrollo de tácticas de confiabilidad en
mantenimiento, las cuales crean de manera efectiva la capacidad
de tener sistemas disponibles dentro de los parámetros de costo y
riesgo aceptables cuando sea necesario; puede incluir actividades
tales como el mantenimiento centrado en la confiabilidad (RCM),
monitoreo de condiciones, análisis de confiabilidad, etc.
La capacidad de abordar oportunamente los mecanismos de fallas
en los sistemas críticos e importantes para que sean gestionados
según el riesgo y los costos
Proporciona la capacidad coordinada de crear un enfoque
organizacional a través de los límites de la organización
Esfuerzo basado en el riesgo y el rendimiento orientado a
la creación de valor
Incluye actividades básicas, tales como la presupuestación,
planificación de capital y gestión del desempeño financiero
Realizar un nuevo valor dentro de la organización mientras se
reduce la pérdida de valor de los eventos de riesgo no deseados
Equilibra la toma de decisiones a corto, mediano y largo plazo para
garantizar un costo de propiedad razonable y alineado
Proporciona los indicios necesarios del retorno del esfuerzo
Mide la capacidad de la organización para transformarse hacia sus
metas estratégicas
Garantiza las habilidades y la motivación para alcanzar
los objetivos
La capacidad de coordinar el conjunto de acciones de
implementación que impulsan las expectativas de valor de
las partes interesadas
se basa en lo que fue descubierto por Ledet en
DuPont.
Los diversos activadores del modelo de
entrega se describen brevemente en la Tabla 1.
El modelo de entrega proporciona
a las organizaciones una estructura que
permite un enfoque metódico vincula‑
do directamente al rendimiento del activo.
Estructurar un sistema de gestión de acti‑
vos de esta manera proporciona forma y fle‑
xibilidad, garantizando que no se pierda nada al
crear una solución de gestión de activos. El mo‑
delo no es prescriptivo sobre cómo se logran
julio 17 13
 Expectativas de las partes interesadas Plan estratégico organizacional
GA

Política de Gestión de Activos (AM) Plan de ejecución de

Plan estratégico de Gestión de Activos (AM) la Gestión de Activos

Traducir el plan estratégico Toma de

ESTRATÉGICO

decisiones
Desarrollo de
impulsadas por
competencias Toma de decisiones durante
Realización del valor el riesgo
el ciclo de vida completo
ENFOQUE EN LA ENTREGA

Preparación de Comprender Establecimiento Gestión de Planificación Gestión de Medición del Gestión

la organización el riesgo y de una base de condiciones integrada mejora enfocada desempeño financiera
la oportunidad confiabilidad

Eliminación de
Alineación Modelado de la Cuidado de Integridad de datos, Cadena de defectos, mejora Informes, gestión Gasto total (TOTEX),
organizacional, simulación crítica activos, repuestos información, suministro, continua, del conocimiento priorización,
capacidad de y servicios condición del activo mantenimiento, mantenimiento presupuestación,
recursos y operaciones, productivo presentación de
competencia inversión total (TPM) informes
FUNDAMENTAL

Configuración de datos de activos y gestión de información

Copyright 2017 - Gaussian Engineering

Figura 5: El modelo de ejecución de gestión de activos efectivo

estos activadores, o en qué nivel de madurez Un aspecto importante que va de la mano entre el trabajo planificado y el no planificado o
debe colocarse el activador. con la implementación de una solución de las métricas de confiabilidad tradicionales, tales
El modelo también está alineado con otras gestión de activos es poder medir su valor. como el promedio de tiempo entre fallas (MTBF)
aportaciones contextuales, tales como las nor‑ y el promedio de tiempo para reparar (MTTR)– es
mas ISO55000, ISO31000, ISO8000 e ISO9000 de Medición de la contribución del valor importante para monitorear el rendimiento de los
la Organización Internacional de Normalización, activos, estas no reflejan la medición satisfactoria
de la gestión de activos
organizaciones de conocimiento de la industria del valor comercial tangible.
(por ejemplo, anatomía de gestión de activos La comunidad profesional ha estado buscan‑ A lo largo de los años, el magnate es‑
del IAM) y regulaciones aceptadas (por ejemplo, do una medición significativa de la contribución tadounidense de negocios y gurú de inversiones
normas contables de las NIIF). Esto se ilustra en del valor de la gestión de activos. Aunque com‑ Warren Buffet ha proporcionado el sólido argu‑
la figura 7. parar las métricas principales –como la relación mento de que la rentabilidad del capital inver‑
tido (ROIC) proporciona la comprensión más
La integración de las actividades básicas de gestión de activos esclarecedora de si un equipo de gestión está
crea un valor organizational duradero agregando o erosionando el valor de una or‑
ganización. La métrica ROIC está directamente
Modelo de alineada con la contribución del valor de la
Estrategias de Gestión
Valor de la organización

entrega gestión de activos y debe utilizarse como una

de Activos (AM) de Ledet medición de la contribución del valor del acti‑
Mantenimiento vo. Recientemente, la métrica ROIC se ha uti‑
centrado en la lizado para comparar varios programas y orga‑
confiabilidad (RCM)
Integración completa nizaciones en todo el mundo, proporcionando
de las actividades de un conjunto significativo de experiencias en la
Integración de Gestión de Activos comprensión de cómo la contribución de acti‑
Soluciones
bajo nivel (AM)
puntuales vos afecta a la ROIC, el cual será un futuro tema
en un artículo de Uptime®.
Integración de las actividades de Gestión de Activos (AM)
Además, muchos equipos de gestión y al‑
Figura 6: Beneficios de integrar las actividades de gestión de activos tos ejecutivos tienen sus paquetes de compen‑

14 julio 17
 Alineado con las numerosas normas y mejores prácticas internacionales,
el modelo de entrega se ejecuta sin problemas en diversas industrias

IAM
ISO 55000

Normas internacionales Organizaciones

• ISO 55000 Organ de conocimiento
s zac
Anatomy of

e
n al
Asset Asset

i on
Management Management

• ISO 31000 io es • IAM - Anatomía de la gestión

nac d
• ISO 8000 r de activos

ec
te
• ISO 9000 • Reliabilityweb.com® –

in

on
as
• ISO 14000 Elementos™ Uptime®

o ci
Norm
• Comunidades de práctica

mie
Stakeholder Expectations Organizational Strategic Plan

AM Policy Asset Management

• Recomendaciones de las OEM

Strategic AM Plan Execution Plan

nto
Translating the Strategic Plan

STRATEGIC
Risk Driven
Competency
Decision-
Development Whole Lifecycle Making
Value Realization
Decision-Making

• GFMAM – 39 temas de gestión

de activos
Organizational Understanding Establishing Condition Integrated Managed Performance Managing
Readiness Risk & a Reliability Management Planning Focused Measurement Financials

DELIVERY FOCUSED
Opportunity Basis Improvement

Organizational
Alignment,
Resourcing
Capability &
Modeling
Simulation
Criticality
Asset Care,
Spare Parts &
Services
Data Integrity,
Information,
Asset
Condition
Supply Chain,
Maintenance,
Operations,
Investment
Defect
Elimination,
Continuous
Improvement,
Reporting,
Knowledge
Management
Totex,
Prioritization,
Budgeting,
Reporting
Regulaciones locales

FOUNDATIONAL
Competence TPM

Asset Data Configuration & Information Management

e internacionales
Me

s
Copyright 2017 - Gaussian Engineering

ne
• Regulaciones y limitaciones
jor

cio
Mejores prácticas de de funcionamiento locales
es

rá

la
gu
p

Gestión de Activos (AM) cti • Regulaciones y limitaciones

cas Re internacionales
GFMAN
• Consultores especializados International
Regulations

• Normas de la industria
39 Subjects of
Management

Figura 7: Influencias externas del modelo de entrega

Indicador de negocios estratégicos

Proporciona un indicio de alto nivel
de la contribución de la gestión
ROIC

de activos al valor de las partes

Entrada

interesadas

Comentarios
Modelo de entrega

Indicadores de entrega
Proporciona indicio de la
integración y la implementación
de los facilitadores
Entrada

Comentarios

Indicador táctico
Activadores

Proporciona un indicador de
madurez y contribución de
los factores de desempeño de
activos individuales

Figura 8: Medición de valor

julio 17 15
 Valor de activos de reemplazo Producción
7 3.4
6.2
GA
6 5.7 3.2
5 3

4 2.8
3.26 3.04
3 2.5 2.6
2 2.4
1 2.2
0 2
2012 2013 2014 2015 F2016 2012 2013 2014 2015 2016
Figura 9: Resultados del uso del modelo de entrega (parte 1)

Gestión de riesgos Bibliografía

100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
2012 2013
Reactivo
Figura 10: Resultados de la implementación del modelo de entrega (parte 2)
sación vinculados a la ROIC y cuando se habla
de esta como la métrica de oro de gestión de
activos, sirve como un camino a las discusiones
sobre un enfoque mucho más estratégico para
la gestión de activos.
Mediante la medición y comparación de la
ROIC sobre una base de período a período, el
equipo de gestión tiene una medición más clara
de si está agregando o erosionando el valor de
la organización. La ROIC se conecta en cascada
directamente al modelo de entrega de gestión
de activos y la forma en que los activadores es‑
pecíficos están contribuyendo al negocio.
Resultados del uso de una solución
integrada
Los resultados de una organización que
ha recorrido un trayecto de varios años, de‑
muestran año tras año ganancias sostenibles
en el rendimiento. Las figuras 9 y 10 muestran
mejoras dentro de la organización durante
un trayecto de cuatro años. Esta organización
tenía un fuerte compromiso de liderazgo que
impulsó la implementación del modelo de
entrega. Además, la base de la sostenibilidad
se debió al enfoque integrado en curso. Los
beneficios son evidentes, con un fuerte des‑
censo en el valor de los activos de repuesto y
un aumento constante en la producción. Estos
beneficios fueron reflejados en el cambio de
tácticas de mantenimiento reactivo a tácticas
más predictivas y preventivas.
2014 2015 F2016
Preventivo Predictivo
A medida que la organización madura en su
trayecto de gestión de activos, se centra más en la
definición de los vínculos entre el esfuerzo y la in‑
versión de capital conectados al valor del negocio
para impulsar mayores ganancias.
Conclusión
El modelo efectivo de ejecución de gestión
de activos es la culminación de años de experien‑
cia, investigación y análisis. Ha sido creado para
que los gerentes y los profesionales ayuden en
la entrega de una solución eficaz de gestión de
activos dentro de su organización. Incorpora los
aportes de las últimas normas internacionales y
organizaciones de conocimiento para garantizar
un modelo completo y confiable. A lo largo de su
creación, hubo consideraciones fundamentales,
tales como la necesidad de seguir un método
agnóstico y de impulsar el valor. El concepto de
valor para la organización ha sido un tema can‑
dente en los últimos años. El modelo de entrega
considera los resultados de estas discusiones y
alcanza el valor de las partes interesadas por en‑
cima del puro rendimiento de los activos.
Si bien el modelo efectivo de ejecución de
gestión de activos sigue un método agnósti‑
co, este ofrece un enfoque estructurado para
poner en marcha una solución de gestión de
activos. Esto garantiza que los gestores de acti‑
vos en todo el mundo puedan estar seguros de
sus esfuerzos.
1. Ledet, Winston P. The Manufacturing Game. Goal/QPC TQM
Conference, Boston, MA, 1994.
2. Aberdeen Group. Enterprise Asset Management in 2012: A
Data Driven Predictive Approach to Maintenance. Aberdeen
Group, 2012.
3. Fogel, G. and Kemp, T. The Role of Asset Management in a Con-
strained Economy. IAM Annual Conference, Edinburgh, Scot‑
land, 2016.
4. Schipper, J. The real value added by asset management: Bene-
fits as Defined by Twenty Utilities. UMS Group, 2017.
5. Fogel, G. and Terblanche, S. “Why Asset Management Doesn’t
Work in the Mining Industry and How to Fix It.” Uptime Maga-
zine, February/March 2013.
6. Fogel, G. Reliability-Based Maintenance as a Breakthrough
Strategy in Maintenance Improvement. Cape Town: PN Books,
1995.
7. Fogel, G. and Swanepoel, S. “Declaring Value from an Asset
Management Investment.” The (New) Asset Management
Handbook. Fort Myers: Reliabilityweb.com Press, 2014.
Grahame Fogel es el fundador
de Gaussian Engineering y socio
de Discursive. Es un consultor
internacional experto en el campo
de la gestión de activos. Es un
experto reconocido en los campos
de gestión de activos estratégicos, ingeniería de
confiabilidad, monitoreo de condiciones y gestión de
cambios dentro de las industrias con uso intensivo
de activos. http://www.gauseng.com
Jacques Stander es consultor
en gestión de activos de Gauss
Engineering, con una sólida
aptitud en datos e información.
Tiene experiencia en electricidad
y servicios públicos y trabaja a
menudo en la integración de la gestión financiera y
los entornos de gestión de activos en un esfuerzo por
crear una sola verdad dentro de las organizaciones.
Dean Griffin is es un líder de
pensamiento en el área de
gestión de activos y contribuye
significativamente en la
comprensión de los efectos del
negocio de la gestión de activos.
Es Presidente del South Africa Mirror Committee
por el comité técnico 251 y ha contribuido
significativamente a la norma ISO55000. El señor
Griffin es Director de Gaussian Engineering y socio
de Discursive. http://www.gauseng.com

16 julio 17
 Hcm
Los rumores más recie
ntes
Gestión del
capital humano

por H
einz
Lo que se dice La últ P. Blo
ima m ch

en la calle oda

DESCUBRIR
L AS TENDENCIAS V
ALIOSAS EN
L A CONFIABILIDAD
DE L A MAQUINARIA

Tendencias

M
ucho puede decirse acerca de las tendencias que se (hp). Esta mentalidad decía que una buena refinería debía emplear un ex‑
refieren a la confiabilidad del equipo de una manera u perto en maquinaria por “X” hp en equipo de compresión instalado, o que
otra. Como todo lo demás, estas vienen y van al azar. Y, era mejor tener un atraso de “Y” días de trabajo en el taller de reparación
al igual que el agua carbonatada, las tendencias de moda de la instalación. Hoy en día, los ingenieros de confiabilidad saben que se
pueden desaparecer rápidamente. Las tendencias pro‑ gana poco haciendo comparaciones basadas únicamente en estas métricas.
bablemente siempre han existido en todos los campos Aunque algunos estudios de referencia aún incorporan estas estadísticas y
de actividad y se han observado durante años en el campo de la mejora otras similares, hay poca o ninguna correlación con el rendimiento “mejor en
de la confiabilidad de la maquinaria. Este artículo se centra en algunas de su clase” (BoC). Claramente no es la cantidad de empleados lo que importa,
las tendencias más recientes que están en un terreno relativamente sólido sino más bien su calidad.
y deberían ser de interés para usted. Hoy en día, la profesión de ingeniería de la confiabilidad incluye emplea‑
La base de ciertas tendencias es de interés. Las tendencias engañosas dos que son pensadores ingeniosos y otros con una vena burocrática, por
a menudo se originan en la nostalgia del pasado (es decir, “los buenos viejos decir lo mínimo. La figura 1, que muestra un anillo de engrase sumergido par‑
tiempos”). Estas tendencias pueden ser bastante costosas porque recordar cialmente en un charco de lubricante, es un ejemplo reciente de pensamiento
incorrectamente el pasado a menudo hace que la gente repita errores y se superficial. La función deseada es arrojar una cierta cantidad de aceite en
quede estancada en un ciclo interminable de reparaciones repetidas. No
aprender de los errores del pasado puede hacer que una profesión, o inclu‑
so toda una industria, se dirija hacia una multitud de direcciones imprevistas,
incluyendo callejones sin salida. Por su propia naturaleza, la nostalgia de un
pasado que no se recuerda correctamente pasa por alto o suprime los hechos,
asignando así una importancia indebida a opiniones sin fundamento. Siem‑
pre que los gerentes actúan basados únicamente en opiniones sin funda‑
mento, las leyes de las consecuencias imprevistas dejan a muchas funciones
laborales sin un mecanismo realista para afrontar los hechos.

La tendencia de cantidad versus calidad de

los empleados: calidad estable, pero no suficiente
Los observadores han expresado su asombro al ver cómo algunos inge‑
nieros y gerentes gastan recursos valiosos recopilando estadísticas y puntos
de referencia irrelevantes. Un ejemplo, que se remonta hacia unas pocas dé‑
cadas atrás, sería que los ingenieros de confiabilidad intentaron cuantificar
los requerimientos de recursos humanos en términos de caballos de fuerza Figura 1: Anillo de engrase típico

julio 17 17
 Hcm
Gestión del
capital humano

uno o más rodamientos cercanos. Sin embargo, el rendimiento del anillo de
engrase se ve afectado por la inmersión. Aquí es donde la vena burocrática
puede causar problemas. A finales de 2016, un ingeniero de confiabilidad
en el extranjero había encontrado una discrepancia entre un número dado
en un libro y un artículo posterior. El libro recomendaba una profundidad
de inmersión de 5/16 de pulgada para el anillo de engrase, mientras que
el artículo mencionaba que los anillos de engrase debían sumergirse a una
profundidad de 8 mm. Que conste que 5/16 in (pulgada) multiplicado por
25,4 mm/in es igual a 7,9 mm.
El problema es que este ingeniero hablaba en serio, una indicación de
la falta de sentido común que se ve hoy en día. Si este individuo del “8 mm
versus 7,9 mm” se reportara con un gerente preocupado, se le pediría que
se familiarice más con el funcionamiento de los anillos de engrase y qué los
hace funcionar incorrectamente. Con suerte, el gerente se preguntaría si el
empleado está usando su tiempo y el del empleador sabiamente. Nótese que
lo que se describe es la tendencia poco saludable de que los empleados se
están volviendo menos inquisitivos y están más inclinados a ofrecer opiniones
en lugar de hechos. Usted debe anticiparse a los problemas cuando no hay
una función de gestión que haga preguntas o reajuste a los pensadores su‑
perficiales. Los pensadores superficiales crecen, no nacen así. La capacitación,
la tutoría y la asesoría son actividades apoyadas por la gerencia que fomentan
el crecimiento profesional. Tomemos el ejemplo de un joven de 21 años al
que en 1955 se le enseñó cómo desmontar un motor Willys Jeep, rectificar
los ocho asientos de válvula, realizar mediciones adecuadas, reemplazar las
partes desgastadas y volver a montar el motor. A medida que disminuye la
conciencia del valor real y asociado de dicho trabajo práctico, la industria de
la confiabilidad de la maquinaria será el perdedor eventual. En términos más
claros, la aplicación del sentido común también está disminuyendo y esa,
obviamente, es una tendencia preocupante.
La tendencia sobre “la importancia del tamaño de la
empresa”: suposiciones erróneas sobre lo que importa
Aquellos gerentes que se impresionan por la magnitud de un proveedor
o el bajo precio de oferta de los productos tienen una tendencia retrógrada
malsana. En ausencia de especificaciones detalladas, los gerentes de la ca‑
dena de suministro favorecen al precio de oferta bajo sobre todo lo demás
y participan en una tendencia que rara vez tiene sentido. Sin embargo, tanto
los proveedores de renombre como la búsqueda de ofertas de menor costo
por parte de los compradores tienen mayor énfasis hoy en día que hace tres
décadas. Esta cuestión merece ser examinada a continuación.
Figura 3: No hay riesgo de que los bordes afilados queden en contacto con
cualquiera de las dos juntas tóricas en este sello de protección avanzada
del rodamiento (cortesía de ASSEAL, Inc.)
Para responder a preguntas sobre el tamaño y el mérito, reflexionemos
sobre el ejemplo de una empresa con las que muchos han tratado hace dé‑
cadas: la Bently Nevada Corporation. Don Bently nació en 1924 y vivió hasta
2012; en 1961 comenzó Bently Nevada en su garaje. Diseñó y fabricó sen‑
sores de monitoreo de vibraciones y toda la instrumentación necesaria para
la adquisición de datos y análisis de datos. Bently Nevada era de tamaño
minúsculo comparado con la GE, a quien Don Bently vendió su empresa
en el 2002. Bently fue un innovador y los innovadores crean demanda. Eso
es muy diferente a esperar que la demanda se desarrolle o dar por hecho
que solamente a partir de la abundancia de la demanda surgirán los míticos
innovadores. Los usuarios de maquinaria hidráulica que desde el principio
aceptaron y apoyaron a Bently Nevada cosecharon grandes beneficios. Los
innovadores crean demanda desde su enfoque de confiabilidad. En cambio,
los proveedores que hacen hincapié en el bajo precio del producto sobre la
alta calidad son favorecidos por los compradores más propensos a riesgos.
Es algo que hay que tener firmemente en cuenta al momento de con‑
siderar vincularse con un proveedor o empresa proveedora potencial. Puede
pensar en este ejemplo mientras visualiza cómo funcionan los sellos protec‑
tores de rodamientos en las figuras 2 y 3. La configuración mostrada en la
figura 2 permite que la junta tórica dinámica esté en contacto con los bordes
afilados de una ranura de junta tórica, mientras que la configuración de la
figura 3 tiene su junta tórica activa moviéndose axialmente, sin el riesgo de
dañar la superficie del rodamiento. Debido a que el caso en la figura 2 es
menos costoso, supera las ventas de la tecnología superior que se muestra
en la figura 3. Los productos confiables tienden a costar más que los produc‑
tos comercializados con el costo como objetivo principal. Casi siempre, los
productos confiables lo recompensan con un retorno sorprendentemente
atractivo.

¿Por qué esperar a que haya demanda reprime

la innovación?
Figura 2: Geometría del protector de rodamientos donde una junta tórica
dinámica podría hacer contacto radial inadvertidamente con bordes El párrafo anterior da una idea de la conexión entre el énfasis actual en
afilados, es decir, una junta tórica pellizcada (cortesía de ASSEAL, Inc.) el precio y la demanda relativamente estancada de las soluciones innova‑

18 julio 17
doras. Esperar a que haya demanda suprime la dinámica de progreso y es
interesante cómo la indiferencia del usuario puede hacer que ellos sean cóm‑
plices en la desaceleración de algunos desarrollos recientes de mejora de la
confiabilidad.
Recordando décadas pasadas de fracasos evasivos rastreables a las
muchas insuficiencias de anillos de engrase, los usuarios habrían podido
ayudarse diligentemente al registrar los datos relevantes. Todo lo que tenían
que hacer era medir y registrar las dos dimensiones importantes en un nuevo
anillo de engrase y hacerlo nuevamente durante un evento de reparación, tal
vez después de uno o dos años de operación. La medición de la diferencia en‑
tre los diámetros (antes versus después) de las dimensiones da a los usuarios
la desviación de concentricidad; las diferencias en las medidas de ancho son
indicativas de desgaste.
Aunque no transmiten ávidamente las deficiencias del producto, los
fabricantes de maquinaria hidráulica (en forma privada) están de acuerdo
en que los anillos de engrase no son los mejores componentes tecnológicos
disponibles. Los proveedores y fabricantes han explicado la falta de moti‑
vación para desarrollar mejores métodos de aplicación de lubricante hasta
que haya una demanda de usuarios muy alta. Mientras tanto, continúan las
observaciones sobre cómo los usuarios complacientes y cómplices gastan
tiempo y dinero en anillos de engrase que casi con seguridad funcionarán
incorrectamente: a) el sistema del eje no está perfectamente horizontal; b) la
viscosidad del aceite no se mantiene dentro de límites estrechos; c) la profun‑
didad de inmersión fluctúa, y d) el orificio del anillo ya no es redondo, se ha
vuelto ligeramente ovalado.1 Para que las dimensiones del orificio del anillo de
engrase permanezcan fieles a 0,002 pulgadas, el anillo de engrase tiene que
ser recocido para el alivio de la tensión antes del mecanizado de acabado.1
Los anillos de engrase corrientes no están siendo producidos en armonía
con las etapas de estabilización térmica necesarias. Sin estabilización térmica,
la mayoría de los anillos de engrase no serán concéntricos ni funcionarán
correctamente. Por lo tanto, se deslizarán, oscilarán, desgastaran y contami‑
narán el aceite. Con un producto abrasivo que inevitablemente hace que los
rodamientos fallen prematuramente, hagamos un ejercicio y supongamos
que los rodamientos sobrevivirán durante tres años.
Hay una buena probabilidad de que la mayoría de los usuarios que no
son los “mejores en su clase” (BoC) piensen que tres años es una vida útil
razonable para los rodamientos. Supongamos, sin embargo, que los usuarios Figura 4: Cartucho de sellado mecánico con un innovador impulsor de
BoC están mejor informados y rutinariamente logran una vida útil de seis años bombeo cónico bidireccional (cortesía de ASSEAL, Inc.)
para los rodamientos. Si la expectativa de seis años o la proporción de 2:1 es
correcta, el usuario promedio gasta el doble de dinero para reemplazar los
rodamientos y en mantenimiento que el usuario informado. A partir de 2017, eron incidentes o en otras plantas donde se considera que la capacidad de
la tendencia hacia una mayor información parece haberse estabilizado y la evitar incidentes es mucho más importante. En algunas visitas a plantas, los
pendiente para la adquisición de conocimientos de mantenimiento es pro‑ problemas y las deficiencias son evidentes para el observador experimenta‑
bablemente horizontal. Y esa es la parte decepcionante; no tenía por qué ser do. En este contexto, muchos ingenieros de confiabilidad informan de una
así. Un programa de capacitación sólido dirige la atención de los ingenieros tendencia al alza en la forma en que las BoC, los proveedores innovadores y
de la planta y técnicos de mantenimiento hacia los hechos. Qué agradable los proveedores de servicios cooperan y toman decisiones que benefician a
sería si Estados Unidos emulara a otros países industrializados que desde hace todas las partes. Recuerde, una vez más, que los innovadores crean demanda
mucho tiempo han implementado programas de aprendizaje sólidos y con‑ entre los verdaderos profesionales de la confiabilidad. Y si usted hace que el
sistentes. Sin embargo, si la historia es nuestra guía, un impulso abrumador vincularse solo con el proveedor de menor costo se convierta en un hábito,
para capturar recompensas a corto plazo volverá a obstaculizar el progreso. enviará el mensaje a los innovadores de que eviten su planta y se centren
Y ese es el triste panorama. en desarrollar una relación con uno de sus competidores más preparados.
Aquí le muestro un ejemplo más sobre el sello mecánico mostrado en la
figura 4.2 Un fabricante innovador desarrolló este sello mecánico entre el 2007
Tendencia al alza de la forma en que los usuarios BoC y el 2008. Fíjese que cuenta con un impulsor (rotor) de bombeo bidireccional
trabajan con los proveedores de tecnología innovadora y cónico. El fabricante ciertamente puede señalar numerosas instalaciones o
Afortunadamente, hay una tendencia favorable en la forma en que servicios en los que este invento ha ahorrado mucho dinero. El impulsor de
las empresas BoC interactúan con los innovadores. Pero primero, tenga en bombeo extrae efectivamente el líquido de descarga a través de un pequeño
cuenta que durante muchos años, del cinco o diez por ciento de los usuarios intercambiador de calor. ¿Sabe cuál de sus cientos de bombas de proceso
más rentables de máquinas hidráulicas han sido arbitrariamente etiquetados calificarían y se beneficiarían de este arreglo mejorado de movimiento de
como los mejores en su clase. Este juicio subjetivo de bueno versus malo líquidos? ¿Le ha preguntado a su proveedor de sellos? ¿Le ha preguntado al
se basa en encuestas publicadas y muchas conversaciones informales con innovador? ¿Podría aprender de su proveedor actual? ¿Sería provechoso que
profesionales en confiabilidad BoC y sus competidores en reuniones, semi‑ usted se comunique, y quizás incluso aprenda, de un innovador experimen‑
narios y conferencias. Además, se observan prácticas impresionantes o de‑ tado? ¿Sería esta una de sus funciones?
cepcionantes durante las visitas de consultoría a las plantas donde ocurri‑

julio 17 19
 Hcm
Gestión del
capital humano
Fortalecimiento del papel del profesional en confiabilidad
Hay diferencias muy significativas en el trabajo asignado a una persona
de confiabilidad en la ubicación “A” frente a la ubicación “B”. En 1966, una
declaración del papel de las BoC para los ingenieros de maquinarias con‑
tenía 20 o 25 artículos. No fue considerado como un documento propietario
cuando se publicó varias décadas atrás. La declaración del papel demuestra
claramente que los expertos en la materia (SME) en los BoC son proactivos
en vez de reactivos. Los SME de valor agregado habrán decidido antes de
llegar al estacionamiento de su empleador por la mañana, en qué estarán
trabajando ese día. Cuando los SME llegan a casa por la tarde, se preguntarán
si de hecho cumplieron lo que esperaban lograr ese día. La calidad de su pro‑
ducto de trabajo es el criterio principal por el cual hacen esta autoevaluación;
el valor de su producto de trabajo se mantendrá cuando todo lo demás haya
sido olvidado.
Hay mucho más en el tema de mejorar la maquinaria existente. Un ver‑
dadero uptime extender o interesado en mantener la maquinaria funcionando
presta atención a cada intervención de mantenimiento. Él o ella consideran
que los eventos de mantenimiento son dignos de atención; las fallas pre‑
sentan la oportunidad de implantar una actualización, si el costo se justifica
previamente. Los profesionales en confiabilidad hacen esta determinación de
factibilidad y justificación de costos mucho antes
de que ocurra un evento de mantenimiento. La
determinación de la viabilidad y el costo son las
dos funciones más importantes de los profesio‑
El valor de su
nales en confiabilidad. Con esto en mente, las BoC producto de trabajo
hacen una clara distinción entre un ingeniero de
mantenimiento y un ingeniero de confiabilidad. se mantendrá cuando
Los ingenieros de mantenimiento ponen su es‑
fuerzo en mantener una máquina en la condición todo lo demás haya
como se diseñó. Se activan en el momento en que
la máquina está disponible para el mantenimiento sido olvidado.
o es retirada para reparaciones. Muchos pueden
argumentar acerca de las definiciones y sus con‑
notaciones ocasionalmente desagradables, pero
el mantenimiento, en términos generales, es una actividad reactiva.2
El día de trabajo del ingeniero de confiabilidad es casi completamente
proactivo. Estos profesionales utilizan todo su tiempo disponible para buscar,
obtener y desarrollar respuestas a tres preguntas muy importantes:
1. ¿Es posible una actualización?
2. En caso afirmativo, ¿es una actualización rentable?
3. ¿Qué proveedor de tecnología innovadora debe ser seleccionado para
poner en marcha tanto la reparación como la actualización?
Sobra decir que los profesionales en confiabilidad trabajan con innova‑
dores; hacen de estos innovadores uno de sus principales recursos tecnológi‑
cos. Un innovador asiste al profesional en confiabilidad en la determinación
y explicación del rendimiento. Juntos, los profesionales en confiabilidad y su
proveedor de actualización, revisan y documentan las experiencias anteriores.
Ambos participan en la búsqueda o definición de las experiencias de campo
en otras instalaciones de clientes y, si es posible, preparan una presentación
para la gerencia del profesional en confiabilidad. Esta actividad compartida
es en realidad parte de un proceso estructurado de evaluación de calidad de
la maquinaria (MQA). El costo de una MQA debería estar en el presupuesto
del usuario o del comprador, ya que la MQA contribuye en gran medida a
décadas de futura confiabilidad de la maquinaria. Aunque ese mensaje fue
difundido por primera vez a finales de los años sesenta, la MQA parece estar
en declive hoy en día; la tendencia se inclina en la dirección equivocada.
20 julio 17
Tendencia desfavorable observada con respecto a la MQA
Es evidente que una MQA rigurosa va en declive. Una vez más, considere
un ejemplo interesante que señala el momento en que las actividades de
MQA recibieron la atención que merecían. A finales de 1965, un ingeniero
sénior de maquinaria involucrado en una MQA estaba en lo que entonces se
llamaba una asignación de préstamo y capacitación de una empresa afiliada
en el Reino Unido. Él era el ingeniero principal de maquinaria encargado de
seleccionar las unidades de generación de energía eléctrica para una de las
refinerías greenfield (concepto usado para iniciativas que tendrán un impacto
mínimo en el medioambiente o en las que la infraestructura existente no
necesita ser alterada) del empleador en el sureste asiático. El proceso de li‑
citación habitual había reducido la elección entre los motores diésel de uso
marino de dos tiempos de baja velocidad del Proveedor A y los motores diésel
de cuatro tiempos ofrecidos por el Proveedor B. Pero los costos de manteni‑
miento y la competencia de la mano de obra en el sitio de destino debían ser
consideradas durante la MQA, por lo que la situación debía ser examinada o
evaluada para el país en desarrollo en el que se instalarían dichos motores.
Para hacerlo correctamente, el ingeniero en confiabilidad sénior se
embarcó en un viaje de dos semanas a África occidental, donde los mo‑
tores diésel de cuatro tiempos estaban operando y las condiciones locales
y la capacitación de la mano de obra era más
parecida a las condiciones previstas en el sud‑
este asiático. El empleador gastó USD 60 000
(en ese momento cerca de dos años de salario)
en los viajes al extranjero y los gastos asocia‑
dos del ingeniero sénior. Más tarde se calculó
que la elección de los motores diésel de cuatro
tiempos sobre las bien conocidas máquinas de
dos tiempos había ahorrado a la refinería USD
60 000 durante sus primeros cuatro meses
de funcionamiento.
Qué hacer con la tendencia
decreciente de la MQA
Debido a que se observó una tendencia decreciente en la frecuen‑
cia con la que las empresas participan en actividades de MQA debida‑
mente estructuradas, he aquí algunos hechos destacables. Cada uno
de los cuatro elementos mencionados a continuación sugiere esfuerzo
y recompensa.
• Ser el mejor en su clase no es un evento casual; se logra a
través del trabajo y la previsión, reconocidos como la cohe‑
rencia y la persistencia.
• Cada empresa usuaria de maquinaria hidráulica en la industria de pro‑
cesamiento de hidrocarburos descrita como la mejor de su clase está po‑
niendo en marcha esfuerzos estructurados de MQA para garantizar y ase‑
gurar el funcionamiento confiable a largo plazo de la maquinaria crítica.
• Los esfuerzos razonables para encontrar y actuar sobre hechos en lugar
de presentimientos y opiniones entregarán recompensas sustanciales en
el futuro.
• Buscar y asociarse estrechamente con los innovadores resultará en divi‑
dendos sorprendentes.
Ahora, piense en el mundo en el que vive y el papel exacto que evolu‑
cionó a partir del ejemplo anterior de MQA. Desde finales de los años setenta
a principios de los años noventa se observó la tendencia alentadora entre las
mejores empresas en su clase de reconfirmar las funciones de los profesio‑
nales en confiabilidad y recordarles las expectativas. Varios elementos que
seguramente contribuyeron a que los profesionales en confiabilidad lograran
sus funciones anticipadas a la máxima capacidad fueron listados y revisados
durante las evaluaciones periódicas de desempeño. A modo de ejemplo, un
gerente de planta le preguntó a uno de sus ingenieros de confiabilidad acerca
de dos compresores alternativos que estaban agendados para realizar un tra‑
bajo programado unos meses más tarde. El ingeniero de confiabilidad estaba
completamente informado y respondió con los gráficos de designación de las
dos máquinas en servicio de hidrógeno en esa planta. Él sabía el nombre del
fabricante y los años en que las máquinas fueron fabricadas (1962) y puestas
en funcionamiento (1963). Cuando el gerente de la planta preguntó acerca de
la diferencia entre las máquinas fabricadas en 1962 y las máquinas que una
empresa sucesora suministraría si se compraban hoy, el ingeniero de confiabi‑
lidad explicó que los bastidores de los compresores de hoy se entregan con un
refuerzo interno que permite aproximadamente 12 por ciento más de cargas
en el bastidor y que las versiones de 1962 tenían bielas con una superficie
dura a base de una aleación de níquel con boruro de cromo, mientras que
en la actualidad estas bielas se suministran con un revestimiento de carburo
de tungsteno. El ingeniero de confiabilidad también explicó que todavía se
estaba utilizando un cierto estilo de válvula de compresor “A” y las válvulas de
compresor de hoy en día serían invariablemente del estilo “B”.
Este ingeniero de confiabilidad fue un sumador de valor informado.
Trabajando en cooperación con una empresa innovadora, él determinó pro‑
activamente que la actualización al estilo de la válvula “B” podría justificar los
costos, pero no se derivarían grandes ganancias al hacer cambios al reves‑
timiento actual de las bielas. También comenzó a investigar si el ahorro en los
costos operativos justificaría la modernización de los sistemas de separación
de cilindros con guiado electrónico y, de ser así, tendría sus hallazgos listos a
tiempo para la colocación y entrega de pedidos antes de comenzar el futuro
trabajo programado. No hace falta decir que los profesionales en confiabilidad
de esta planta en particular trabajaron con un fabricante de compresores cu‑
yos esfuerzos de ingeniería y tecnología estaban a la vanguardia.
Hoy en día, todavía existe la tendencia, entre las pocas empresas usuarias
mejores en su clase, de hacer todo lo anterior, y mucho más. Las empresas BoC
reconocen las sólidas ventajas de trabajar con un abastecedor o con un pro‑
veedor con experiencia en diseño, fabricación y prácticamente todas las fases
de servicio relacionadas. Como se señaló anteriormente, los usuarios inteligen‑
tes reclutan a otros como sus recursos tecnológicos. Estos usuarios confirman
que todo el mundo se beneficia cuando existe una estrecha colaboración con
empresas proveedoras medianas que realizan la conversión, modernización y
actualización selectiva de una de sus principales competencias.
Por lo tanto, preste atención a los principales proveedores cuya inte‑
gración de la ingeniería con el servicio les permite obtener reconocimiento
en una base geográfica muy amplia. Estos líderes tecnológicos mundiales
sobresalen en seguridad y desempeño ambiental, satisfacción del empleado
y, tal vez, muchos otros atributos importantes que en última instancia refle‑
jan el valor que pueden aportar a la empresa de un cliente. Dichas empresas
proveedoras tienen una presencia global y se pueden encontrar en campos
muy diferentes. Se pueden encontrar en campos tecnológicos, tales como
juntas mecánicas, acoplamientos de alto rendimiento, bombas centrífugas,
compresores dinámicos, compresores rotativos de dos tornillos y compresores
alternativos de desplazamiento positivo y de diafragma, por nombrar algunos.
Trabajar con estos abastecedores y proveedores bien informados ofrece
una ventaja competitiva a los usuarios modernos y orientados a los resultados.
Estos esfuerzos colaborativos aceleran en gran medida el avance del usuario
o del comprador en la escala de la mejora de la rentabilidad y de la confiabi‑
lidad. La colaboración y la cooperación son herramientas de capacitación no
igualadas por ningún otro elemento. Asegúrese de reconocer el valor imputa‑
do de esta capacitación; debe ser sopesado durante el proceso de selección
del usuario.
Resumen y síntesis
• Únicamente los pensadores superficiales se impresionan por los bajos
precios. Los precios bajos y la alta calidad rara vez coexisten. El profe‑
sional en confiabilidad exigente desaprueba la compra de productos
de calidad inferior y demuestra cómo el riesgo de seguridad, la dis‑
minución de la disponibilidad y el deterioro de la confiabilidad hablan
en contra de enfatizar ciegamente y aceptar el bajo costo.
• Hay menos tendencias inútiles, como el estudio comparativo sobre la
base de los pedidos atrasados del taller o apuntar ciegamente a un núme‑
ro finito de ingenieros por cada 10 000 hp de maquinaria de compresión
o de flujo de fluido instalada.
• Las tendencias favorables de rápido avance se observan en las mejores
empresas usuarias en su clase. Estas empresas han encontrado maneras
de trabajar cada vez más estrechamente con los líderes en tecnología que
constantemente desarrollan las innovaciones. Se hace cada vez más én‑
fasis en el acceso temprano a las innovaciones en cuanto a confiabilidad,
eficiencia energética, reducción de costos de mantenimiento o elimi‑
nación del mantenimiento.
• Mediante el uso de las declaraciones de funciones, los usuarios “mejores
en su clase” (BoC) están fortaleciendo y explicando mejor los pasos defi‑
nitivos que quieren que tomen sus profesionales en confiabilidad. Los
profesionales en confiabilidad de estas BoC están trabajando cada vez
más con proveedores de tecnología innovadores. El producto de su tra‑
bajo es valorado por gerentes de nivel medio y el profesional en confiabi‑
lidad de la planta tiene un acceso más fácil a la alta gerencia.
• Los gerentes de planta de las BoC insisten en escuchar hechos y solu‑
ciones bien investigadas. Estos gerentes desalientan el perder tiempo en
escuchar problemas y opiniones. La tendencia a ofrecer hechos y solu‑
ciones es favorable.
• Existen tendencias muy favorables en el desarrollo de relaciones de traba‑
jo más estrechas entre los proveedores de servicios medianos y los usuari‑
os o compradores de equipos. El valor de la capacitación colaborativa en
un sector de servicios se comprende mejor y se enfatiza en mayor grado.
La tendencia es muy favorable.
Tras décadas de participación activa en la ingeniería de la confiabilidad,
algunos han llegado a darse cuenta de que unirse ciegamente a tendencias
populares no tiene ningún valor si los precursores estaban desinformados o
actuaron basándose en la nostalgia de un pasado que no se recuerda correc‑
tamente. Lo más probable es que usted no seguiría tendencias a sabiendas de
que están respondiendo a una premisa equivocada o que están interpretando
el futuro de una manera incorrecta. Una persona bien informada no se dejará
influenciar por las tendencias, sino que razonará sobre los hechos. Tener en
cuenta únicamente los hechos le permite a un individuo tomar decisiones
informadas y, él o ella, lo hará con la expectativa asegurada de recompensas
futuras.
Después de leer este artículo, considere cómo puede desempeñar un
papel clave en el avance de las beneficiosas relaciones de fabricante-com‑
prador. Recuerde, nunca habrá un sustituto para el sentido común, para ser
una persona con motivación y, sí, una persona que ha desarrollado una apre‑
ciación profunda y duradera de las leyes de la ciencia y la física básica. Estas
leyes son inmutables, no hay sustitutos para ellas. Le guste o no, aprender,
aplicar y retener los principios subyacentes de estas leyes son procesos que
duran toda la vida.
Referencias
1. Bloch, Heinz P. Pump Wisdom: Problem Solving for Operators and Specialists. Hoboken: Wiley, 2011.
2. Bloch, Heinz P. Petrochemical Machinery Insights. Oxford: Butterworth-Heinemann, 2016.
Heinz Bloch es un ingeniero consultor con más de 67 años de
experiencia relevante en la industria que se inició después de
un programa de aprendizaje de tres años tras graduarse de la
escuela secundaria en Alemania. El señor Bloch luego emigró a
los Estados Unidos y, después del servicio militar y años como
maquinista certificado, mantuvo puestos de personal orientado
a la maquinaria y de línea en dos empresas: Johnson & Johnson y
Exxon. Es autor de 20 libros y 690 publicaciones técnicas.
julio 17 21
 Una
Mro

torment
Gestión de
repuestos

perfec a
ta para la
CRISIS
de un alma
cén MRO
Se nos avecina una
monstruosa crisis múltiple.
por Joel Levitt

julio 17
julio 17 23 23
 Mro
Gestión de
repuestos
E
sta crisis en el abastecimiento, almacenamiento y justificación
del mantenimiento, reparaciones y operaciones (MRO) de
repuestos se ha estado desarrollando desde los años noven‑
ta y probablemente empeorará antes de que mejore. El nú‑
cleo de la crisis y las razones para que ocurra son distintas.
Estos distintos contribuyentes forman la tormenta perfecta
de problemas para cualquier departamento de mantenimiento, es‑
pecialmente aquellos que han implantado los principios lean (ajusta‑
dos). Sorprendentemente, la solución está en el dominio de la gestión
de activos (AM).
Cada vez más, las organizaciones están teniendo problemas para
acceder a los repuestos para activos críticos (tenga en cuenta que no
tiene que tener el repuesto, solo tener acceso a él cuando lo necesite). El
núcleo de esta crisis es el malentendido fundamental del papel del inven‑
tario de repuestos en general y de los repuestos críticos en particular, y
los enormes cambios en la cadena de suministro de las partes.
Las organizaciones están
teniendo problemas para
acceder a los repuestos para
activos críticos.
Antes de hablar sobre los repuestos,
definamos la META
La META de una organización se define como la misión, visión y
valores publicados. La META es la verdad máxima para cualquier orga‑
nización; es la razón de ser de la organización.
Las métricas
Las métricas, también conocidas como Indicadores de desempeño
(Pi, Elementos™ Uptime®), son números y tasas que cuentan la historia
de lo que está sucediendo en la organización. Idealmente, las métricas
se utilizan para gestionar las acciones dentro de la organización. Elegir la
métrica correcta es importante porque la incorrecta conducirá a acciones
incorrectas. Hay muchas acciones correctas en un nivel funcional o de‑
partamental que son incorrectas cuando se miran desde la perspectiva
de la META de la organización.
Por ejemplo, si está tratando de alentar la participación del cliente,
podría querer medir las quejas. Usted podría interpretar el aumento en
las quejas como prueba de una mayor participación. Después de todo, las
quejas miden la participación, entonces ¿cuál es el problema?
Aunque la relación “más quejas = mayor participación” podría ser
cierta, un mayor número de quejas podría ser considerado perjudicial
para la META (es decir, misión, visión, valores) de la organización. El prob‑
lema es que las métricas pueden inducir al comportamiento incorrecto.
Supongamos que la META de su organización indica que se trata de
“un productor de bajo costo, de alta calidad, con excelentes relaciones
con sus clientes, comprometido con la gente, el planeta y obtener be‑
neficios”. Si bien la gente ahora conoce su razón de ser, la relación “más
quejas = mayor participación” tiende a contradecir esa META.
24 julio 17
Retomando el tema de los almacenes, ¿cuáles serían las métricas
que contradicen la META? ¿Dónde está el malentendido del papel del
inventario de repuestos?
Supongamos que tiene un inventario de 3 millones de dólares y
se le ordena desechar cualquier artículo de inventario que haya sido
almacenado durante más de dos años para liberar espacio, reducir el
costo de propiedad y liberar fondos. Hay 275 mil dólares de repuestos
en esta categoría.
Desechar los 275 mil dólares liberará espacio, reducirá el costo de
propiedad (marginalmente) y podría incluso liberar algunos fondos (de
5 a 10 centavos por dólar, tal vez).
Por otro lado del argumento es el impacto de ser un “productor
de bajo costo y alta calidad” según la META. Si una parte eliminada es
necesaria para resolver un inconveniente de mantenimiento, entonces
el costo de la métrica para desechar el inventario podría ser 50 o 100
veces mayor que cualquier ahorro o dinero generado por la eliminación.
Otra métrica podría ser la rotación, que son las compras anuales
divididas entre el valor del inventario. Una mayor rotación significa que
el inventario permanece almacenado por menos tiempo. Se dice que la
rotación es mayor. Esto es particularmente importante en el comercio al
por menor, porque cuanto mayor sea la rotación para el mismo inventa‑
rio, mayor será la ganancia. Puesto que usted no hará dinero hasta que
el artículo salga, si no se vende es un inconveniente directo.
Hay categorías de inventario de mantenimiento que pueden ser
evaluadas por las rotaciones. De hecho, todos los artículos usados
más de una vez al mes pueden ser sometidos a cálculos de rotación.
Se pueden obtener ahorros considerables a partir del análisis de
estas categorías.
Desafortunadamente, entre el 50 y el 75 por ciento de los númer‑
os de referencia SKU tienen una rotación menor a una vez por mes.
Muchos artículos pueden rotar solamente una vez al año o con menor
frecuencia.
La optimización de los artículos con poco movimiento para mejo‑
rar la rotación crea una situación en la que ahorrará unos pocos dólares
hasta que necesite el artículo, pero podría producir pérdidas de pro‑
ducción que cuestan millones.
Esta situación es impulsada por acciones que tienen
sentido para una función o departamento, pero no
para la razón de ser de la organización o su META.
El malentendido es que muchos departamentos consideran el in‑
ventario de repuestos MRO como un activo de inventario. Los activos
del inventario deberían minimizarse porque absorben capital de trabajo
y no proporcionan valor directo a la corriente de valor del producto.
Lógicamente, desde este punto de vista, reducir este inventario sin val‑
or agregado es lo correcto.
Un punto de vista más preciso
El inventario de repuestos MRO debería ser considerado como una
cartera de pólizas de seguro. Cada póliza (repuestos críticos) tiene una
prima (costo de propiedad) y un beneficio (reducir la duración del tiempo
de inactividad).
Por lo general, nadie decidiría suspender la cobertura de sus pólizas
de seguros si no la utilizan durante dos años. Lo que la gente debería ha‑
cer es decidir si todavía presentan los riesgos particulares y si la cober‑
tura vale la prima que pagan. Esta es una forma de gestión de riesgos.
 La segunda mitad del problema:
cambios en la obtención de las partes
¿Cuándo cambió la cadena de suministro de partes? Sorprendente‑
mente, una de las mejores herramientas nuevas impulsa la mayoría de
los cambios en la cadena de suministro. Estos cambios fueron posibles
gracias a los avances en el análisis informático y de datos utilizados para
optimizar las cadenas de valor.
Cuatro factores causaron el cambio. Todas estas nuevas realidades
contribuyen a la actual crisis de suministro:
1. la optimización del buen inventario acabado de los fabricantes de
equipos originales (OEM) de los repuestos;
2. los cambios y optimización de la política de almacenamiento por
el usuario final;
3. la desintermediación debido a Internet y otros cambios a
los distribuidores;
4. la naturaleza misma de los repuestos.
El inventario MRO debería ser
considerado como una cartera de
pólizas de seguro. Cada póliza tiene
una prima y un beneficio.
Los factores uno y dos son impulsados por el mismo deseo. La
optimización de los activos de la empresa requiere que usted examine
las reglas de almacenamiento y lo que se almacena. Si usted es un mi‑
norista, el inventario de partes OEM es un inventario de ventas al por
menor y si algo no se vende por un año o más, no debería estar allí.
Las buenas prácticas comerciales dictan que hay que deshacerse de las
partes que no se venden o no se utilizan.
Todo el mundo a lo largo de la cadena de suministro MRO, desde el
OEM y el distribuidor hasta el concesionario y el usuario, ha estado aho‑
rrando dinero al optimizar su inventario utilizando análisis informáticos.
Ya se ha observado la disminución de los recursos disponibles para
el inventario MRO por los usuarios de las partes. La aritmética, métricas,
reglas y técnicas de optimización de inventarios son las mismas para un
OEM, distribuidor o usuario final. La diferencia es que los extremos de la
venta al por menor y al por mayor de la cadena de suministro se benefician
de la optimización de inventario (incluso si perturba a sus clientes).
Dado que el usuario final está comprando un seguro contra el tiempo
de inactividad, la optimización puede tener efectos contradictorios. Todos
los beneficios financieros de años de optimización pueden ser y serán neu‑
tralizados por la simple falla de un activo o proceso crítico. Es así de simple.
Todos los ahorros de no pagar el seguro del hogar por 10 o hasta 20 años de‑
saparecen debido a un solo evento o por múltiples eventos más pequeños.
Tenga en cuenta que ninguna de esta información respalda el tener
cobertura triple para una pérdida (demasiadas partes) o tener cobertura
para un automóvil que ya no tiene (partes de activos críticos que ha desecha‑
do). Por último, esto de ninguna manera alienta a que las pólizas no sean
revisadas para determinar si siguen siendo buenas y útiles (es decir, partes
dañadas, rotas, corroídas). Estos son todos excedentes legítimos que deben
ser eliminados.
Distribuidores y concesionarios
En años anteriores, los distribuidores algunas veces servían como
intermediarios de inventario y, si era lo suficientemente rentable, man‑
tenían suficientes partes para sus clientes incluso si el OEM no lo hacía.
Se produjeron dos cambios.
Un cambio es descrito por la palabra de moda: desintermediación.
Debido a Internet, es más fácil para los clientes localizar y comprar
directamente del OEM. Con los avances en el software de entrada de
pedidos y la logística de bajo costo, como los bancos de partes, ven‑
der directamente a los clientes se vuelve económico y rentable para
los OEM.
Uno de los hechos de la vida de los OEM es que la mayor parte de
sus ganancias proviene de sus partes y servicios de negocios y muy
poco proviene de la venta real de la máquina o compo‑
nentes. El negocio de partes es un asunto serio para los
OEM. La desintermediación hace que el OEM obtenga más
beneficios de las partes en un mundo muy competitivo.
Eso deja a los distribuidores y concesionarios en algu‑
nas industrias con menor volumen y menores ganancias.
En parte, la reducción en las ganancias impulsó la necesi‑
dad de optimizar sus propios inventarios. Ahora, con su
negocio amenazado, no pueden justificar almacenar al‑
gunas de las partes más exóticas.
Las partes son repuestos, ¿verdad?
Por un sinnúmero de razones –como la aceleración de
la tecnología, la necesidad de aumentar la eficiencia, las tol‑
erancias de mayor calidad y la naturaleza inconstante de los
especifcadores y compradores– el ciclo de vida del equipo
es más corto. Los ciclos de vida más cortos significan que la
oportunidad de beneficiarse de la pieza es menor.
Con más variaciones y ciclos de vida más cortos, es cada vez más
costoso y difícil para un OEM almacenar todo para todas sus series de
equipos, especialmente los más antiguos.
Su empresa también es parte del problema si, al comprar un nue‑
vo equipo, no revisa las partes que ya tiene en inventario y trata de
comprar equipos que usen al menos las mismas líneas. Gran parte del
problema localmente es que los diseñadores se sienten atraídos por lo
más nuevo y lo mejor. Esta actitud requiere de más números de refe‑
rencia SKU y hace que las métricas, como el valor de inventario, crezcan
rápido y se desplomen.
Con más variaciones y ciclos
de vida más cortos, es cada
vez más costoso y difícil para
un OEM almacenar todo para
todas sus series de equipos.
julio 17 25
Mro
mro-spares
management

¿Qué tan baja tiene que

ser la probabilidad de
catástrofes para justificar
los ahorros?

La gestión de activos al rescate

De acuerdo con la nueva norma ISO 55000, la gestión de activos
se define como la gestión del valor del activo y la gestión de los riesgos
asociados con la producción de ese valor.

¿Cuál es el valor? El valor es lo que la META de su organización dice

que es. La META genera la estrategia de gestión de la afirmación. La es‑
trategia genera el plan. Su desafío es desarrollar un proceso de decisión
que sopese el riesgo y el valor, y responda a la pregunta de toda la em‑
presa y no únicamente para un solo departamento.

¿Usted ya es Así que la pregunta “¿Qué tan baja tiene que ser la probabilidad
de catástrofes para justificar los ahorros?” es una cuestión de negocios

un héroe?
que debe ser contestada. El enfoque de administración global para la
gestión de riesgos es la función principal de la gestión de activos. No
corresponde al departamento financiero ni al departamento de opera‑
ciones. Corresponde a la gerencia abordarlo a través de las estrategias
desarrolladas al trabajar en función de la META.

Usted lo es si:
 Ya está recortando el nivel de inventario incluso
antes de empezar.
 Ve la inflación en los precios de las partes en la
última década o dos y puede observar que los pre-
cios de las piezas se han inflado más rápido que
los precios al por mayor, los precios al consumidor
o la mayoría de las métricas de inflación.
Joel Levitt, CRL, CPMM, CRL, CPMM, es el Director de
Proyectos de Confiabilidad para Reliabilityweb.com. El señor
Levitt tiene 30 años de experiencia en muchos aspectos
de mantenimiento, como diseño de control de procesos,
inspector de equipo fuente, electricista, técnico de servicio,
operaciones marítimas y administración de bienes. Es un
destacado entrenador de profesionales del mantenimiento
que ha enseñado en más de 500 sesiones a más de 17 000
líderes de mantenimiento en más de 3000 organizaciones
en 25 países. www.reliabilityweb.com

 Valientemente mantiene la línea en el inven-

tario de mantenimiento, lo que equivale a una
disminución del cinco al diez por ciento en el in-
ventario. Reconoce que aunque no suene como
mucho, se acumula con el tiempo, por lo que un
inventario de 1 millón de dólares hoy sería igual a
uno de 2 millones de dólares hace apenas 10 años.

26
26 julio1717
julio
 Cr
Responsabilidad
corporativa

por Brian J. Pertuit

L
OOP LLC es una compañía de oleo‑
ductos que opera el único com‑
plejo portuario de transporte de
petróleo crudo en aguas profundas

MEJOR
en los EE. UU. Tiene una instalación
de descarga en el Golfo de México
y oleoductos, almacenaje y terminales en el
sureste de Luisiana. El complejo portuario de
aguas profundas es un centro energético vital
con tuberías que se conectan con aproxima‑

PROGRAMA DE
damente el 50 por ciento de las refinerías del
país. La instalación Clovelly Hub puede alma‑
cenar más de 70 millones de barriles de crudo
en cavernas subterráneas y tanques en la su‑
perficie. Los exclusivos sistemas de bombeo

CONFIABILIDAD
de LOOP pueden transportar crudo a veloci‑
dades que exceden los 100 000 barriles por
hora en múltiples tuberías interconectadas.
En el 2011, LOOP puso en marcha su
visión para convertirse en una compañía
orientada al mercado y operativamente ex‑

AMBIENTAL
celente. Las estrategias y objetivos tácticos
relacionados con este fin se desarrollaron e
implantaron desde un principio y, ahora, es‑
tán siendo actualizados para éxitos futuros
en el mercado del petróleo que es cada vez
más exigente. A medida que el proceso de
planeación estratégica de LOOP ha evolu‑

julio 17 27
 Cr
Responsabilidad
corporativa

120.00%
% de reducción de consumo de energía (kWh/bbl)

Año de
referencia Reducción del
100.00%
5.01 %

Reducción del
10.53 %
Reducción del
5.96 %
80.00%

60.00%

40.00%

2012 2013 2014 2015

(año de referencia) 3 % del objetivo

{Reducción actual del 21.5 % en 3 años}

Figura 1: Reducción del consumo de energía por barril de crudo transportado

cionado, la compañía identificó una sistemas y programas proactivos han cedido el 98 % de tiempo de funcionamiento
estrategia específica para proveer cambiado la cultura de LOOP, como durante más de ocho años. LOOP ganó el Up-
una ejecución de servicios segu‑ se ve en las estadísticas. Pero estos time® Award por Mejor Programa de Gestión
ra y confiable que añade valor a cambios también son visibles du‑ de Ejecución de Trabajo en el 2014 y ahora
sus clientes y dueños. Tanto el rante los recesos normales para está honrado de haber recibido el Uptime®
tiempo de funcionamiento y tomar café en los salones de Award por Mejor Programa de Confiabilidad
la disponibilidad de los acti‑ descanso y en las actividades Ambiental en el 2016.
vos como nuestra gestión que se realizan en todas sus En el 2015, LOOP manejó 875 646 384
ambiental y la reducción instalaciones. LOOP con‑ barriles de crudo (36.8 mil millones de ga‑

2016
de consumo energético, tinúa “planeando su tra‑ lones) en su instalación Clovelly Hub en Cut
son todos aspectos con‑ bajo y trabajando en sus Off, Luisiana: 445 309 410 barriles ingresaron
siderados como com‑ planes”, haciendo habi‑ y 430 336 974 barriles salieron. LOOP reporta
ponentes críticos en el tual la búsqueda de cada gota de fluido potencialmente riesgoso
desempeño del negocio
de LOOP. Por lo tanto,
GANADOR DEL oportunidades para
la mejora continua en
que ingresa al agua y, aunque se registraron
12 derrames ese año, el total de fuga de líqui‑
estas iniciativas se alin‑ UPTIME AWARDS todos los aspectos del do fue de solo cinco onzas o menos de una
ean con nuestra visión n e g o c i o. E s to s u ce d e taza. Ese radio de rendimiento de volumen de
para un futuro exitoso. Sus siempre y en cada rincón fuga es un récord nuevo para LOOP; pero la
de las instalaciones de LOOP, meta es que el volumen de fuga siempre sea
incluso en los talleres de servi‑ cero tanto para incidentes de seguridad y me‑
Figura 2: Proyecto de reemplazo de las cio de terceros contratados por dioambiente, por lo que todavía hay trabajo
instalaciones de la terminal marina (MT) y la compañía. por realizar.
helipuerto de LOOP en el 2015 Los resultados han sido gratificantes: en En el 2013, la compañía estableció una
el 2013, la compañía alcanzó un récord del meta a cinco años para reducir su consumo
99.75 % de tiempo de funcionamiento en energético por barril de crudo transportado
los activos de su principal oleoducto (MOL). a un 15 % en comparación con las cifras del
LOOP permanece sobre el 99 % y ahora ha ex‑ 2012. Esta meta se alcanzó en menos de dos

28 julio 17
 MATERIALES RESIDUALES PROPIAMENTE
SELECCIONADOS Y DESCRITOS
813 contenedores inspeccionados, solo 1 descrito erróneamente

Contenedores 150

100

50

0
ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC

Exitosos
Exitoso Fallido
Erróneamente seleccionados
(100%) (0%)
Erróneamente descritos

Figura 3: Mejoras en la gestión de desechos es otra iniciativa ecológica en las instalaciones operativas de LOOP.

años y LOOP continúa reduciendo su con‑
sumo de energía en este 2017, ya que ahora
está consumiendo menos energía por barril
que más del 26 % en comparación con el uso
del 2012. Para finales de 2015, el consumo de
energía se había reducido más del 21.5 % en
comparación con el año de referencia en una
relación inversa al aumento de rendimien‑
to y tiempo de funcionamiento de equipos
(ver Figura 1).
LOOP convierte a una unidad común de
energía, el kilovatio-hora (kWh), el diésel que
consume su plataforma en mar abierto, los
buques de apoyo y las instalaciones en tierra,
así como el combustible del helicóptero. Este
consumo de energía luego se suma al con‑
sumo eléctrico de las instalaciones en tierra,
que también se registra en kWh. Entonces
LOOP calcula cuántos kWh se necesitan para
mover un barril de crudo en (kWh/barril). Los
departamentos de ingeniería, confiabilidad,
operaciones y mantenimiento han trabaja‑
do codo a codo para ser pioneros en nuevas
formas de optimizar las bombas del principal
oleoducto (MOL) de la terminal marina (MT)
de la compañía. De esta manera, las bombas
pueden operar a su mejor punto de eficiencia
la mayoría del tiempo. Los cambios operacio‑
nales a los movimientos y programación de
crudo, así como la optimización del uso del

Figura 4: Equipo de liderazgo de LOOP (no todos los miembros estuvieron presentes debido a otros compromisos)

julio 17 29
 Cr
Responsabilidad
corporativa

bote y el helicóptero de la compañía, han
reducido significativamente el consumo de
energía por barril de LOOP. La compañía se
esfuerza continuamente en alcanzar un con‑
sumo mesurado de energía ya que entiende
través de la selección y etiquetado correcto de
trapos aceitosos y otros desechos peligrosos
de los desechos normales y el reciclaje. Los
esfuerzos de la compañía fueron exitosos: de
813 contenedores inspeccionados, solo uno
Con una cultura proactiva implantada, un
enfoque claro para “hacer las cosas bien” y
una pasión por “mejorar continuamente”,
LOOP continua su viaje hacia la excelencia
operacional.

que es bueno tanto para el negocio como para
el medioambiente. LOOP entiende y aprecia la
teoría de Terrence O’Hanlon, Presidente Ejecu‑
tivo de Reliabilityweb.com® y creado de los
Uptime® Award, de “la triple cuenta de resul‑
tados” (el equilibrio entre la responsabilidad
ante las personas, la protección del planeta
y la rentabilidad financiera) y apoya y alienta
aquellas iniciativas relacionadas dentro de sus
grupos de trabajo.
Después de ganar el primer Uptime®
Award en el 2014, LOOP se comprometió a
no acomodarse con el éxito alcanzado ni a
dormirse en los laureles. Dentro de las muchas
“
estaba etiquetado incorrectamente (Figura 3).
Por lo tanto, LOOP alcanzó un índice de éxito
del 99.88 % por etiquetado y descripción co‑
rrecta de desechos en el 2015. La etiqueta del
Con esfuerzos
contenedor incorrectamente etiquetado fue
corregida antes de ser transportado fuera de bien planeados y
las instalaciones para su eliminación. De esta
manera, la compañía alcanzó el 100 % de éxito operadores eficaces
general con esta iniciativa.
Esto prueba que, al igual que la gestión de liderazgo puede
de cuidado de activos, con esfuerzos bien
planeados y operadores eficaces de liderazgo
puede realizarse una gestión exitosa de lo
realizarse una gestión
que se ha medido. Como siempre, la calidad exitosa de lo que se

inversiones en crecimiento y esfuerzos para la
mejora continua, la compañía ha mejorado su
programa de almacenamiento y se encuentra
adelantando su programa de monitoreo basa‑
do en la condición para los activos de cam‑
po. Otra inversión reciente que se consiguió
satisfactoriamente dentro del presupuesto,
antes de lo previsto y sin ningún incidente
fue el reemplazo de las instalaciones marinas
de la plataforma a mar abierto en el Golfo de
México. Las oficinas y residencias anteriores
estuvieron en funcionamiento por más de 35
años. Este esfuerzo se logró con dos grúas e‑
senciales: una de más de 700 toneladas (para
deshacerse de lo viejo) y una de 800 tonela‑
das (para traer lo nuevo) como se muestra
en la Figura 2. Estas instalaciones marinas no
solo proveen espacio para oficinas y vivienda
para el personal, sino que también es el pun‑
to desde donde se opera y mantiene el cru‑
cial sistema de control para buques de LOOP.
También se instaló un helipuerto más grande
sobre estas nuevas instalaciones. Como parte
del proyecto de remplazo, se instalaron siste‑
mas de aire acondicionado y calefacción de
mayor eficiencia, al igual que luces LED que
consumen cerca del 40 por ciento de lo que
consumen las luces incandescentes. Además,
la edificación también fue sellada hermética‑
mente y diseñada con presión manométrica,
con el fin de prevenir el acceso de la humedad
y la pérdida de energía debido a los escapes
de aire. Con este proyecto, LOOP reinvirtió
tanto en la compañía como en la seguridad
de su personal.
En el 2015, LOOP también presentó una
iniciativa ecológica para reducir el etiquetado
erróneo de los contenedores de desechos a
lo largo de todas sus instalaciones operativas.
Este esfuerzo ayuda a reducir la ineficiente se‑
lección de desechos y prácticas de gestión a
”
de los datos es importante cuando se trata
de métricas e indicadores clave de resultados
(KPI) así como lo es la relevancia. La compañía
ha medido.
aprendió a medir las cosas que deben ser ges‑
tionadas y donde una evolución cultural se ha
Brian J. Pertuit, CMRP, es
llevado a cabo para eliminar el rastreo de da‑
el Gerente de Planeación
tos que ya no son pertinentes. Esta muestra de de Confiabilidad y
sus métricas e indicadores KPI le permite a la Mantenimiento del
compañía enfocar más tiempo en objetivos y Louisiana Offshore Oil Port
tácticas actuales y apropiadas que están sien‑ (LOOP LLC). El señor Pertuit
do implantadas en sus procesos proactivos tiene más de 30 años de
y positivos. experiencia en las industrias
En el 2017, LOOP está implantando las de maquinaria pesada y
recomendaciones RP1173 del Instituto Ame‑ energía, tanto en el sector
ricano del Petróleo (API, por sus siglas en in‑ petrolífero y gasífero como el eléctrico. Además,
prestó servicio militar en la armada de los EE. UU.
glés) para un sistema de gestión de seguridad
como mecánico especialista en tanques durante
de oleoductos más estructurado e integrado. su servicio en el exterior y luego en consultoría de
Esto incluye un componente al estilo del ci‑ ingeniería como estudiante cooperativo mientras
clo de Deming para Planificar-Hacer-Verifi‑ cursaba sus estudios en la Universidad de Nueva
car-Actuar (o Ajustar) todos sus procesos y Orleans. Fue allí donde obtuvo su licenciatura en
programas, comenzando con la evaluación ciencias en Ingeniería Eléctrica en 1993.
de riesgos y las evaluaciones de mitigación
en todas sus instalaciones operativas. Aunque
esta fue una recomendación y no un requisito
de cumplimiento normativo, la compañía ha Reconocimiento especial
optado por adelantarse y mejorar en las áreas Chris A. Labat, CMRP,
en las que se pueda tan pronto sea posible. es el Vicepresidente de
Ingeniería y Tecnología
Existen similitudes entre las normas API
de LOOP LLC, donde
RP1173 e ISO55000, por lo que los esfuerzos anteriormente se
de LOOP están cosechando ganancias dobles desempeñó como
para la compañía y sus activos. Superintendente de
To d o s l o s e m p l e a d o s d e LO O P, s u s Confiabilidad. El señor
dueños y socios contratistas estratégicos es‑ Labat apoyó las iniciativas proactivas y ecológicas
tán muy orgullosos del desempeño estelar y referenciadas en este artículo y se desempeñó
éxitos conseguidos por su equipo. De la mis‑ como gerente general durante el periodo de
ma manera en que se declaró en el 2014 y reevaluación de eficiencia de bombeo del MOL.
nuevamente con su premio del 2016: Además, el señor Labat tiene más de 30 años de
experiencia en la industria petrolera y gasífera.
Obtuvo su licenciatura en ciencias en Ingeniería
Mecánica de la Universidad Estatal de Luisiana
en 1987.

30 julio 17
2017 Eventos
Internacionales
¿Por qué debería certificarse como Líder en Confiabilidad?

Organizaciones de clase mundial reconocen El Líder Certificado en Confiabilidad se enfoca en

que el éxito se logra a través del liderazgo. Sin ofrecer valor en los siguientes aspectos:
embargo, también han notado que los resultados
• prosperidad económica,
solo se obtienen a través de la participación y el
• sostenibilidad ambiental, y
fortalecimiento de todos en la fuerza laboral.
• responsabilidad social.

El liderazgo no viene de una persona sino de todos. La certificación de Líder en Confiabilidad está basada
Esto es especialmente cierto para la confiabilidad. en un sistema de teoría unificada que se encuentra en
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reliability.international
 Rsd
Desarrollo de
la estrategia de
confiabilidad

El impacto de
la confiabilidad
dentro de
la Curva P-F
por Randy Riddell

Figura 1: La curva de confiabilidad I-P y P-F

32 julio 17
A
l observar la curva de confia‑ análisis de vibraciones, análisis de fluidos (es
bilidad P-F, apreciamos dos decir, análisis de partículas de desgaste y
categorías principales de El área I-P es contaminación), termografía infrarroja,
acción de confiabilidad prueba de ultrasonido, rondas de cuida-
en mantenimiento en las
que se pueden enfocar
la única parte do básico del operador y algunos otros
elementos de confiabilidad. En gene‑
los recursos: el área P-F y el área I-P.
El área P-F (ver la figura 1) es la por-
de la curva de ral, la tecnología y la ejecución de estas
actividades son entendidas y realizadas
ción que por lo general recibe la mayor
parte de la atención. Dado que el defecto
confiabilidad en la con éxito por personal capacitado.
El área I-P, tal como se muestra en
o falla del equipo ya ha comenzado, esta
área trata de detectar y predecir los mo- que las fallas pueden la figura 1, es el intervalo de tiempo des-
de el momento en que el equipo fue ins‑
talado hasta el punto en el que comienza
prevenirse.
dos de falla del equipo, de manera que las
reparaciones se puedan realizar de manera la falla. Puede que en muchas culturas de
planificada. confiabilidad en desarrollo se invierta más
Básicamente, usted está gestionando las tiempo en el área P-F que en el área I-P. Pero a
posibles fallas (P) a medida que pasan a ser fa‑ medida que las organizaciones maduran, el área
llas funcionales (F). Ninguna de sus actividades más I-P adquiere mayor importancia.
allá de las posibles fallas (P) evitarán que ocurran las fallas. El área I-P es la única parte de la curva de confiabilidad
Aunque usted puede intervenir para prolongar una condición, la falla en la que las fallas pueden prevenirse. Si alguna instalación descubre
es inevitable. la planta oculta y mejora la confiabilidad de los activos, entonces se
Desde luego, hay mucho valor en las actividades en el área P-F. debe emplear una cantidad significativa de recursos en el área I-P. El
La única manera de prevenir la falla del equipo es hacer algo antes rendimiento financiero a corto plazo está ejecutando estrategias en el
de las posibles fallas (P). Las actividades en el área P-F serían como área P-F, sin embargo, el área de mayor retorno está funcionando en el
revisar su colesterol en la sangre de manera regular y decidir el mo- área I-P. El costo de la confiabilidad aumenta cuanto más baja esté la
mento adecuado para tomar medidas. Revisar y dar seguimiento no es curva P-F en que se pone en marcha. Los esfuerzos en el área I-P para
suficiente para evitarlo. Para su equipo, las actividades en el área P-F evitar fallas son relativamente baratos en comparación con aquellos
incluyen esfuerzos de gestión de la condición de activos, tales como en el área P-F para predecir o gestionar fallas.

Causa principal de
la falla durante
la revisión

La polea se fracturó Correas

en 3 piezas iguales en quemadas
las posiciones de
los tornillos TL
Polea Correas La carga impulsada
desgastada desgastadas supera la capacidad
Defecto de Fatiga Tensión excesiva en de la correa
material la polea
(sobrecarga)

Falla de Material de
fundición en baja Martillo Tensión térmica Velocidad excesiva
Uso de lubricante Tornillos de buje Sobrecarga de la por deslizamiento
polea resistencia unidad (precarga usado en de la polea
para roscas sobrecargados polea de correas
(antiadherente) (impacto o baja de tornillo que
sin corrección de sensación), pone la tensión en
los tornillos para Polea Correas La carga impulsada supera la
pares de apriete, llave de torsión desgastada desgastadas capacidad de tracción de la correa
resultando en no utilizada o impulsar la carga en
precarga excesiva especificación lugar de ajuste)
de los tornillos desconocida Tracción de
Correas poco
la correa mal
tensadas
diseñada

Falta de ejecución del man-

tenimiento de precisión en
la tracción de la correa

Poca Procedimientos Herramientas

capacitación insuficientes no disponibles

Figura 2: Árbol lógico RCFA

julio 17 33
 Rsd
Desarrollo de
la estrategia de
confiabilidad

OD2

Medidas de los rodamientos:

B1 _____________” OD1 _____________”

B2 _____________” OD2 _____________”

B2
OD1 B promedio _________________________”

B1 OD promedio _________________________”

Medidas del eje:

A1S _____________” B1S _____________”

1
2 A2S _____________” B2S _____________”

b A3S _____________” B3S _____________”

3
a A4S _____________” B4S _____________”
4 Diám. eje promedio __________________”

Ajuste eje rodamiento _____________________”

Figura 3: Prácticas de precisión para ajustes de rodamientos

La pregunta clave en el área I-P es: ¿qué se puede hacer para pre-
venir o retrasar una falla? El resto de este artículo se centra en la sec-
ción I-P y lo que se puede hacer para ampliar el intervalo I-P o evitar
la falla totalmente.
Existen numerosos elementos de confiabilidad que funcionan para
evitar fallas. Una de ellos es el análisis de causa raíz de fallas (RCFA). El
análisis de causa raíz de fallas (RCFA) es tanto una acción reactiva como
una proactiva que ocurre en el área I-P, pero que comienza en el área P-F.
Un buen análisis de causa raíz de fallas (RCFA) se relaciona directamente
con las fallas al centrarse en los modos de fallas reales. Con un análisis
preciso y el cumplimento de los elementos de acción, se puede evitar que
las fallas ocurran en el futuro, lo que hace de este un elemento proactivo.
Las fallas no solo pueden evitarse en un equipo específico, sino que el
conocimiento adquirido puede aplicarse a todos los equipos similares.
Un proceso similar es el análisis modal de fallos y efectos (FMEA o
AMFE). La principal diferencia entre el análisis modal de fallos y efectos
(FMEA) y el análisis de causa raíz de fallas (RCFA) es que el primero es pu-
ramente proactivo, mientras que el segundo es inicialmente reactivo. El
análisis modal de fallos y efectos (FMEA) da una amplia mirada a todos los
posibles modos de fallas, mientras que el análisis de causa raíz de fallas
(RCFA) solo observa los modos de fallas reales y experimentadas. Debi-
do a que muchas organizaciones tienen recursos limitados, el análisis de
causa raíz de fallas (RCFA) es la opción preferida por defecto. El análisis
de causa raíz de fallas (RCFA) es muy eficiente ya que solo da prioridad a
los elementos que causan fallas. Un buen análisis de causa raíz de fallas
(RCFA) probablemente tendrá algunos elementos de acción en muchas
de las otras áreas tratadas en este artículo. La figura 2 muestra un árbol
lógico típico de una falla.

34 julio 17
Figura 4: Errores de diseño que muestran que no hay suficientes tuberías de funcionamiento recto en la succión de la bomba

La instalación de precisión es otra área clave para los esfuerzos

proactivos para mejorar la confiabilidad y prevenir las fallas. La insta-
Si bien las actividades que previenen lación de precisión requiere de muchos detalles para seguir las ins‑
trucciones específicas de instalación de los componentes o equipos.
las fallas y amplían el Si los componentes tienen holguras, presiones, alineaciones, ajustes
correctos, sin deformación en tuberías y una calidad de equilibrio
intervalo I-P a menudo no obtienen adecuada, el resultado es una mayor duración. Estos detalles solo se
pueden establecer por adelantado durante la compra o instalación.
la atención que merecen, es Si no lleva a cabo estos puntos, se producirán intervalos I-P cortos, o
peor aún, la mortalidad infantil justo después de la puesta en marcha.
probable que estos esfuerzos Es importante señalar que la mortalidad infantil se define de
manera diferente para diferentes equipos, componentes y modos de
produzcan la mejor rentabilidad de la falla. Un rodamiento que falla dentro de los tres primeros años puede
ser, en muchos casos, mortalidad infantil, pero un sello de contacto
inversión (ROI) para las empresas. con labios que dura tres años es considerado como de larga duración.
Para tener éxito en esto, hay que implementar buenos procedimientos y

julio 17 35
 Rsd
Desarrollo de
la estrategia de
confiabilidad

El lubricante original de la caja

de cambios no protegía la caja de El elemento de desgaste
cambios; la falla ocurrió en 2015; mostró que la falla
el lubricante de la caja de comenzó hace años, pero
cambios se cambió a ISO460 y los resultados no se
el elemento de desgaste de están revisando
hierro se redujo

El conteo de partículas es alto,

por lo que posteriormente se
agregó la filtración tipo
kidney loop

Figura 5: Prevención y gestión de fallas de un análisis de fluidos en una caja de cambios

36 julio 17
hojas de trabajo, así como trabajadores de mantenimiento debidamente
capacitados. Poner en marcha uno solo de estos no dará los resultados
deseados. La figura 3 es un ejemplo de una hoja de cálculo de ajustes de
rodamientos para registrar los ajustes durante la instalación.
La excelencia en lubricación
Una acción de falla preventiva a menudo subestimada es la gestión
adecuada de las partes. Esto incluye tener las especificaciones de materi-
significa tener el tipo y la cantidad
ales correctas en la lista de materiales (BOM) del Sistema Computarizado
de Gestión del Mantenimiento (CMMS) para que puedan ser fácilmente
de lubricante adecuados en el lugar
identificados y ordenados en el futuro. Aunque un planificador experimen-
tado puede superar algunos errores o lagunas en la lista de materiales
correcto del equipo para evitar el
(BOM), esto requiere de trabajo adicional que es ineficiente. Todo esto debe
configurarse antes del arranque de la máquina. El planificador de mante‑
desgaste y las fallas prematuras.
nimiento puede mantener una lista de materiales (BOM) ya establecida en
el Sistema Computarizado de Gestión del Mantenimiento (CMMS), pero no
tendrá tiempo después del arranque para desarrollar un sistema completo.
El almacenamiento y manejo adecuado de materiales de repuesto
también es importante. Se ha demostrado en muchas áreas que los mo- Cuando el análisis de fluidos revela desgaste de metales, entonces la
dos de fallas ya han comenzado antes de la instalación debido a las malas degradación del lubricante ya ha ocurrido hasta cierto nivel y ya ha
prácticas de almacenamiento y manipulación. ¿El almacén está prepara- comenzado a presentarse el desgaste del equipo, como se muestra en
do para una buena confiabilidad? ¿El área de almacenamiento de partes el ejemplo de la figura 5.
cuenta con las condiciones de almacenamiento adecuadas (por ejemplo, La confiabilidad del sistema también es importante para la gestión
temperatura, humedad, baja vibración) y posiciones de almacenamiento e instalación de proyectos. Tener recursos y sistemas ya establecidos
adecuadas (por ejemplo, vertical u horizontal)? permite a los equipos operativos y de mantenimiento comenzar su co‑
Otra área importante que evita las fallas del equipo es el diseño del rrecta ejecución durante la puesta en marcha. Esta probablemente es
equipo y del sistema. Esta puede ser una de las mayores razones para la fal- una de las mayores fallas en la implementación del proyecto y un obs‑
ta de confiabilidad. Entonces, ¿cuáles modos de fallas específicos pueden táculo para la confiabilidad. Los equipos de mantenimiento de áreas
evitarse en la fase de diseño? Los sistemas de lubricación adecuada ga- hacen exactamente lo que su nombre implica: dar mantenimiento. No
rantizan que el modo de falla de desgaste sea eliminado o al menos que están organizados para ser desarrolladores de sistemas con todas las
se reduzca a un nivel que proporcione una mayor vida útil. La lubricación tareas a su cargo diariamente para mantener una instalación que fun-
adecuada incluye la selección de componentes, dimensionado, sellos, con- ciona las 24 horas del día. Si una organización espera que un equipo
trol de contaminación (es decir, filtración adecuada) y protección contra poco numeroso de mantenimiento desarrolle todos los sistemas de
la corrosión. El diseño para mantenimiento es clave para garantizar que el confiabilidad, entonces debe prepararse para tener empleados frus-
monitoreo de la condición de los sistemas de lubricación se lleve a cabo. trados y una operación poco confiable.
Esto incluye un visor de aceite, puertos de muestras de aceite y filtración. Si bien las actividades que previenen las fallas y amplían el inter-
El diseño también incluye el dimensionado adecuado de los compo- valo I-P a menudo no obtienen la atención que merecen, es probable
nentes y equipos, de modo que funcionen en condiciones de sobrecarga o que estos esfuerzos produzcan la mejor rentabilidad de la inversión
de poca carga. Dos ejemplos son un rodamiento que no tiene sobrecarga (ROI) para las empresas. Las fallas crónicas que resultan de los pro‑
mínima y un rodamiento cilíndrico usado en una aplicación de empuje. blemas de diseño a menudo son difíciles de resolver a medida que se
El diseño del proceso debe ajustarse a los equipos y componentes para hacen inherentes a la infraestructura física de las plantas operativas.
que la carga sea óptima. Por ejemplo: una bomba de proceso de gran Para resolverlas, estas requieren de un esfuerzo y habilidades adicio-
tamaño que funciona cerca de una condición de operación en vacío o un nales por parte de su personal de confiabilidad para mantenimiento.
rodamiento que está funcionando bajo una carga mínima. Un diseño de La pregunta que tiene que responder es: ¿dónde están las opor-
sistema con carga neta positiva de succión (NPSH o CNPS) insuficiente para tunidades para que su planta mejore la confiabilidad adelante del área
la bomba también puede causar fallas relacionadas con la cavitación. El I-P de la curva de confiabilidad?
diseño también incluye la resistencia a la fatiga de los componentes, como
el tamaño adecuado, la metalurgia, la resistencia, el acabado superficial y
la eliminación de las concentraciones de tensiones. Estas condiciones de
diseño resultan en un problema de confiabilidad crónico que solo puede
resolverse mediante el rediseño. La figura 4 es un ejemplo de un error de Randy Riddell, CMRP, CLS, es el Gerente de Confiabilidad
diseño de proceso. para SCA en Barton Mill, Alabama. Tiene más de 27 años de
La excelencia en lubricación significa tener el tipo y la cantidad de lu- experiencia industrial, con un enfoque en la confiabilidad
bricante adecuados en el lugar correcto del equipo para evitar el desgaste del equipo. Randy tiene una Licenciatura en Ciencias
y las fallas prematuras. Esto incluye haber establecido rutas de lubricación en Ingeniería Mecánica (BSME) de la Mississippi State
University. www.sca.com
y una base de datos de lubricación con un personal de mantenimiento
capacitado para ejecutarlas.
El análisis de fluidos puede ser una actividad I-P o una actividad
P-F. Cuando el análisis de fluidos revela que el lubricante se está de-
gradando, es proactivo (I-P), ya que permite que se realice una acción
antes de que se produzca la falla del equipo. Ejemplos de esto inclu‑
yen pruebas de viscosidad, agua, recuentos de partículas, aditivos, etc.

julio 17 37
 LEC
Guía del Gestor de Activos para
IR DE LA ESTRATEGIA
A LA ACCIÓN
por James Mourafetis
E
l artículo Uptime® de marzo de 2017, “Guía del Gestor de Acti‑
vos para obtener el compromiso de la gerencia” explicó cómo
vender la visión de su empresa al equipo de nivel ejecutivo de
su organización. Si no pudo aclarar este punto, no se sienta
mal; ni siquiera unos pocos gerentes de activos en todo el mundo han
logrado una transformación del sistema de gestión de activos empre‑
sariales (EAM) exitosa. Sin embargo, si usted tuvo éxito en obtener el
compromiso de la gerencia, ahora es el momento de dar el siguiente
paso y hacerlo rápidamente: ¡convertir la estrategia en acción!
Lo importante a recordar es tener una visión de cómo se verá su EAM
exitoso. No subestime el poder de obtener el compromiso de la gerencia.
Estos son cuatro pasos cruciales que incluyen informes importantes y
necesarios para avanzar con un EAM.
1. Determinar las áreas operativas de bajo
rendimiento dentro de cada flujo de trabajo del EAM
con el fin de establecer un piloto en cada flujo
de trabajo
Cada empresa ha conocido las deficiencias en funciones de de‑
sempeño, ya sea en el proceso de ventas, operaciones y planificación,
órdenes de cambio de ingeniería, operaciones o servicios posteriores
a la entrega. Para instaurar cambios y fortalecer las funciones débiles,
es importante que los gerentes de activos vayan a las partes correctas
en el orden correcto para su aceptación; un proceso que es extrema‑
damente delicado.
Es esencial comenzar con los gerentes de nivel de departamen‑
to y obtener su compromiso para permitir una evaluación basada en
hechos de las debilidades conocidas. Esto no solo demuestra respe‑
38 julio 17
to por los gerentes departamentales, sino que también les brinda la
oportunidad de tomar la iniciativa y comenzar el proceso del EAM con
el equipo.
A continuación, presente la evaluación de las debilidades de los gerentes
departamentales al comité de dirección de activos de nivel ejecutivo para su
aprobación. Esto asegura que los gerentes departamentales no lo lleven por
un camino equivocado. Dado que los gerentes de activos no siempre pueden
conocer muy bien los problemas funcionales, una evaluación inexacta podría
conducirlo a una operación sin futuro donde no hay suficiente actividad para
determinar un punto de referencia para la mejora.
Por último, acérquese al vicepresidente respectivo. No invierta los
pasos jerárquicos, de lo contrario terminará preguntando al vicepresi‑
dente antes de que intervengan los gerentes departamentales, lo que
genera una situación incómoda.
2. Invitar a un asesor objetivo a evaluar
el desempeño a través de evaluaciones observadas
y analizadas con base en hechos reales
Hablando en términos generales, hay dos verdades principales
sobre el fracaso de una organización para intentar la mejora continua.
Uno, la estructura de una organización está diseñada para realizar fun‑
ciones diarias repetitivas. Un buen diseño de procesos industriales, que
incluye todos los procesos de la organización, a menudo no se pone
en marcha al inicio de estas funciones diarias. Esto significa que un
buen diseño de procesos industriales no es parte del proceso funcional
repetitivo. Por lo tanto, los procesos mal ejecutados se repiten día tras
día, incluso están protegidos intencionalmente para asegurar que la
repetición no cambie, incluso en nombre de la mejora. Esto crea una
Figuras 1 a 6: Fragmentos de evaluaciones basadas en hechos en
operaciones de trenes

julio 17 39
 LEC

Figuras 7 a 12: Fragmentos del informe de muestra que ejemplifica flujos

de trabajo vinculados con los beneficios totales de la compañía

40 julio 17

Los responsables del
negocio funcional
presentan sus flujos de
trabajo vinculados a los
beneficios financieros y
operativos totales.
cultura en la que gerentes de nivel alto y medio protegen las prácti‑
cas originales del diseño organizativo y bloquean un buen diseño del
proceso industrial. El resultado es una organización que no puede y
no va a cambiar.
Dos, incluso cuando una organización tiene buenas intenciones
de romper estas cadenas culturales al establecer un equipo interno de
mejora continua (CI), este equipo interno está limitado por su propio
miedo al cambio a menos que haya una intervención externa. Al pro‑
mover a las personas dentro del equipo de mejora continua (CI), se
refuerza la cultura existente. Esto lleva al equipo de mejora continua
(CI) a utilizar las matemáticas y la ciencia para reforzar sus propias
prácticas deficientes. Es comprensible. ¿Por qué el equipo de mejora
continua (CI) hará o recomendará cambios si sus miembros visionari‑
os saben que algún día pueden ser reasignados a aquellos a quienes
quieren cambiar?
Las evaluaciones internas siempre se considerarán sesgadas den‑
tro de y entre departamentos. Por eso es absolutamente necesario
contratar a asesores externos que sean operadores efectivos y puedan
desarrollar evaluaciones basadas en hechos sin prejuicios para decir la
verdad a través de la observación, el análisis y los hechos. Recuerde,
en muchas organizaciones, los gerentes departamentales serán defen‑
sivos y querrán desacreditar los hallazgos. Por lo tanto, es importante
seleccionar la compañía asesora adecuada que tenga la madurez emo‑
cional para evaluar el desempeño con base en los hechos.
Es importante
seleccionar la
compañía asesora
adecuada que
tenga la madurez
emocional
para evaluar el
desempeño con
base en los hechos.
3. Hacer que el asesor informe la evaluación y
el programa piloto al comité de dirección
de activos de nivel ejecutivo
Saber que el departamento y su respectivo vicepresidente ten‑
drán sus almas expuestas al equipo de gestión ejecutiva es aterrador
para ese departamento. Afortunadamente, las compañías asesoras con
experiencia en esta área saben cómo manejar este proceso de manera
efectiva y profesional y con gran sensibilidad. Estos asesores propor‑
cionan informes basados en hechos que evalúan el desempeño actual
del alcance evaluado y hacen recomendaciones realistas, completas
con mejoras financieras y operativas proyectadas en el caso base y el
mejor caso. Los informes de evaluación deben reflejar la magnitud y
el impacto de las medidas de activos globales y evaluar cada medida
en términos de gastos de funcionamiento (Opex) y gastos de inversión
(Capex).
Las figuras de 1 al 6 brindan una muestra de elementos de dichos
informes de evaluación basados en hechos en la operación de trenes.
4. Desarrollar flujos de trabajo para lograr la medida
de activos globales
Una vez que la evaluación basada en hechos y las recomen‑
daciones se presentan con impacto y el gerente de activos tiene la
atención del comité de dirección de la gestión de activos de nivel
ejecutivo, es momento de pasar a la siguiente fase: el desarrollo de
flujos de trabajo vinculados con la medida de rendimiento de activos
globales. En el siguiente informe para el comité de dirección ejecuti‑
va, los responsables del negocio funcional, generalmente los vicepre‑
sidentes, presentan sus flujos de trabajo vinculados a los beneficios
financieros y operativos totales. Para compañías de grandes activos
donde las ventas generalmente son más de 10 mil millones de dólares,
esto puede ser un beneficio a largo plazo de hasta 700 millones de
dólares, que es una propuesta muy emocionante para el CEO y el di‑
rectorio.
Las figuras 7 a 12 muestran ejemplos de cómo se vinculan los
flujos de trabajo con los beneficios totales de la compañía.
Próximos pasos
Una vez que el gerente de activos ha realizado los pasos anterio‑
res, ha logrado el primer gran acontecimiento para poner la estrate‑
gia en acción. La mayoría de los gerentes de activos no llegan hasta
aquí, principalmente porque no logran articular el vínculo entre una
mejor disponibilidad y la utilización de los activos para mejorar el ren‑
dimiento operativo, la compensación futura del Capex y la capacidad
de margen de contribución mediante un mejor uso de los activos clave.
Esto es cuando un gerente de activos tiene la atención de la gerencia
sénior; ahora es el momento de desarrollar y hacer uso de la gestión
de activos empresariales.
James Mourafetis es vicepresidente sénior y dirige la
práctica de Ferrocarriles y Transporte Público de Argo
Consulting. Es un líder intelectual en excelencia operacional
y gestión de activos empresariales en la industria
ferroviaria Clase 1 y la agencia de transporte público más
grande del mundo. El señor Mourafetis ha encabezado
muchas iniciativas grandes y globales de mejoras
operativas, así como iniciativas líderes en la industria
de transporte y la minería para mejorar la disponibilidad, confiabilidad y
utilización de la infraestructura, el equipo y la productividad de la mano
de obra. www.argoconsulting.com
julio 17 41
GEM

Cómo EL MANTENIMIENTO
aprovechar PREDICTIVO (PdM)
al máximo por Peteris Erins

T
radicionalmente, los ingenieros de confiabilidad han sido los Activar el cambio
líderes en la introducción de nuevos procesos y tecnologías de
mantenimiento. Como responsables principales de la confia- El McKinsey Global Institute estima que las soluciones de mantenimien‑
bilidad de los activos, ya sea que provengan de la introducción to predictivo (PdM) tendrán un impacto potencial de casi 630 mil millones
de mantenimiento o instrumentación basados en la condición, de dólares por año en 2025 solo en la industria manufacturera. Este nivel de
han sido el centro de la transformación. reducción del tiempo de inactividad de los equipos y la inversión en bienes
Con el comienzo del mantenimiento predictivo (PdM), muchas otras de capital debe ser muy atractivo para los ingenieros de confiabilidad que
ramas de la organización se convertirán en parte del proceso, como mínimo, pueden recomendar explorar el mantenimiento predictivo (PdM) y reclutar
habrá una fuerte participación del departamento de informática (TI) y del otras partes de la organización para proporcionar el nivel necesario de apoyo.
director de operaciones (COO) o del vicepresidente de operaciones. Además, En primer lugar, es importante comunicar la potencial rentabilidad de
las compañías podrían tener una unidad de estrategia de Internet de las Cosas la inversión (ROI) a la organización. Los ingenieros de confiabilidad tienen
(IoT), una unidad digital o un centro de análisis, todos los cuales estarán inte‑ oportunidades significativas, ya sea en el tiempo de funcionamiento o en la
resados en la implementación del mantenimiento predictivo (PdM). inversión en bienes de capital que pueden abordarse usando datos y man‑
A pesar de estas fuerzas y la emoción en todos los niveles de la orga‑ tenimiento predictivo (PdM).
nización, los ingenieros de confiabilidad deben esforzarse por permanecer En segundo lugar, es importante entender que esta rentabilidad de
en el centro de esta transformación. Este artículo presenta algunas maneras la inversión (ROI) puede ser gradual a través de pequeños lanzamientos y
prácticas de cómo pueden involucrarse. experimentos. Al probar pequeños programas piloto en equipos críticos, se
puede probar el impacto potencial a bajo costo y solo entonces pasar a un
programa más amplio.
Activar el cambio En tercer lugar, el departamento de informática (TI) y la organización
analítica pueden asegurarse de que sus capacidades podrían necesitar crecer
en este proceso y hay muchos asesores externos que pueden ayudar. Algu‑
Encontrar nas asesorías importantes proporcionan servicios de análisis integrales que
una nueva Garantizar una cubren el mantenimiento predictivo (PdM) y muchos otros casos de uso de
manera de instrumentación operaciones. Es un gran punto de partida para que las compañías industriales
Ingeniería de de calidad aumenten su competencia digital.
trabajar
Confiabilidad
x Garantizar una instrumentación de calidad
Mantenimiento No es una sorpresa que los datos sean la piedra angular. Para que el
Predictivo mantenimiento predictivo (PdM) funcione, el equipo crítico debe estar instru‑
Trabajar (PdM) Habilitar mentado completamente con sensores. Estos sensores, a la vez, deben estar
estrecha- registros de conectados a una instalación de recopilación de datos central y estructurada
mente con eventos (p. ej. el historial).
científicos Esta es una buena prueba para determinar si se han usado los sensores
de datos correctos: ¿El ingeniero de confiabilidad puede usar un extracto completo de
datos que se recopilan automáticamente para crear una imagen informada
Identificar activos prioritarios del estado de los activos? Si es así, hay esperanza en la transferencia de este
conocimiento en el algoritmo de mantenimiento predictivo (PdM) y la apli‑
Figura 1: Cómo aprovechar al máximo el mantenimiento predictivo (PdM) cación a una escala mucho mayor a través de todo el conjunto de sensores.
desde la perspectiva de la ingeniería de confiabilidad

43 julio 17 june/july 17 43
 Si hay lecturas de sensores críticos que solo se realizan manualmente o
están disponibles de manera fragmentada en múltiples sistemas, usarlas para
el mantenimiento predictivo (PdM) será desafiante pero posible.
Habilitar registros de eventos
Al conocer cómo introducir más automatización en la recopilación de
datos, pueden establecerse valiosas fuentes de datos a partir de las cuales los
sistemas de mantenimiento predictivo (PdM) se pueden beneficiar directa‑
mente. A pesar de lo que diga la intuición, conocer 100 casos de fallas pasadas
puede ser más importante que tener terabytes de lecturas de sensores.
Si los datos se encuentran en hojas de cálculo o correos electrónicos,
sería útil comenzar a capturarlos en su sistema de mantenimiento. Los ti‑
empos de inactividad, fallas y reparaciones deben registrarse, etiquetarse y
describirse. Omitir eventos críticos o no etiquetarlos correctamente reduce
el valor potencial del mantenimiento predictivo (PdM).
Identificar activos prioritarios
El mantenimiento predictivo (PdM) debe ser puesto en marcha de
forma controlada y activo por activo. Por lo tanto, elegir por dónde comen‑
zar y cómo priorizar es importante. Los ingenieros de confiabilidad deben
proporcionar información al evaluar qué datos son relevantes, qué clases
de activos son predecibles, así como cuándo las oportunidades de tiempo
de inactividad o reducción de la inversión son las mejores.
Trabajar estrechamente con científicos de datos
Es probable que los científicos de datos se involucren en la creación de
modelos predictivos basados en datos pasados. Buscarán reunir, limpiar y
estructurar conjuntos de datos y luego revelar y aprovechar correlaciones
ocultas.
Es tentador ver este proceso como una caja negra, por lo que un con‑
junto establecido de técnicas revelará información adicional y reemplazará
el razonamiento humano. Sin embargo, es lo opuesto, se debe captar la
experiencia de ingeniería de confiabilidad en cada paso y el algoritmo
es una mejora que será utilizada por el ingeniero de confiabilidad para
descubrir más oportunidades de mantenimiento.
Los científicos de datos deberán entender la precisión del sensor, el
comportamiento antes de que el sensor falle, el comportamiento antes de
que la máquina falle y el tipo de sensor. Todo lo que hagan se basará en la
información obtenida en este proceso. Por ejemplo, en el caso de una falla
por vibraciones, probablemente se aplicará la transformación de Fourier para
44 june/july 17
recuperar las señales correctas mientras que una simple falla por degradación
puede detectarse mediante promedios móviles.
Encontrar una nueva manera de trabajar
Por último, puede esperar que el mantenimiento predictivo (PdM) cam‑
bie la manera en que funciona la organización de mantenimiento. La im‑
presión del informe de la mañana será reemplazada y los programas de man‑
tenimiento preventivo (PM) darán paso a las predicciones de mantenimiento
predictivo (PdM). Una gran parte de las inspecciones se realizarán de forma
remota y los sistemas de mantenimiento heredados se complementarán con
herramientas nuevas y más modernas.
El ingeniero de confiabilidad debe asumir un papel activo y adaptar he-
rramientas que se basan en el mantenimiento predictivo (PdM) para lograr
maneras de trabajar nuevas y más efectivas que se basen en la realidad. La
mejor manera de hacer esto es que ninguna de las partes invente soluciones,
deben trabajar juntos y desarrollar una solución que sea viable desde una
perspectiva técnica y valiosa desde una perspectiva de ingeniería.
Conclusión
El mantenimiento predictivo (PdM) funciona mejor cuando los inge‑
nieros de confiabilidad están a cargo de la transformación. Su experiencia es
irremplazable y debe ser aprovechada para guiar la recopilación de datos, la
identificación de casos de uso, la creación de modelos predictivos y el desa-
rrollo de la experiencia del usuario. Solo entonces el mantenimiento predic‑
tivo (PdM) alcanzará todo su potencial.
Referencias
1. McKinsey Global Institute. “The Internet of Things: Mapping the Value Beyond the Hype.” Predic-
tive Maintenance, pp. 70. McKinsey & Company, junio de 2015. http://www.mckinsey.com/busi‑
ness-functions/digital-mckinsey/our-insights/the-internet-of-things-the-value-of-digitizing-the-
physical-world
Peteris Erins es gerente de productos en QuantumBlack,
donde está desarrollando tecnologías para brindar
servicios a fabricantes y otras compañías industriales en
transformaciones analíticas. Anteriormente formó parte
de Marketing y Ventas de McKinsey & Company en Londres.
Antes de esto, trabajó en Silicon Valley como ingeniero de
software y científico de datos. www.quantumblack.com
julio 17 44
 Ut
Prueba de
ultrasonido O
IÓN
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Al instaurar un programa de lubricación acústica, usted debe establecer una

referencia para explicar aumentos en las lecturas y los decibeles.

L
a lubricación acústica ha despegado con postquemadores en-
cendidos (vieja frase de la aviación). Durante The RELIABILITY
ConferenceTM de 2017 organizada por Reliabilityweb.com®,
varios representantes de distintas organizaciones destacaron
que su programa de lubricación acústica había hecho una gran
diferencia positiva. Por ejemplo, los ahorros de costos mediante
la reducción de horas-hombre usando lubricación basada en el tiempo y
la cantidad de grasa no comprada son dos razones.
En los últimos años, otros han comentado la implementación de la
lubricación acústica basada en el tiempo versus la lubricación acústica
basada en la condición. Poner en marcha un programa de lubricación
acústica basada en la condición a diferencia de una basada en el tiempo
para algunos motores tiene sentido. Por ejemplo, una compañía que pone
en marcha un programa de lubricación acústica basada en la condición
envía a sus técnicos a tomar datos de tendencias ultrasónicas. Si la lectura
es de 8 a 10 dBs sobre el resultado anterior, la grasa puede estar justificada.
Ahora, los técnicos están tomando datos de tendencias de ultrasonido y, en
algunos casos, también realizan el procedimiento de lubricación acústica.
Ya sean intervalos de inspección de 30, 60 o 90 días, los técnicos de
la compañía pueden encontrar lecturas que sugieren que un rodamiento
necesita lubricación. En algunos casos, después de realizar la lubricación
acústica y que el decibel no haya vuelto a los resultados anteriores o cer-

Figura 1: Utilice el
ultrasonido como
una herramienta de
Figura 2:
mantenimiento preventivo
Uso de un sistema
para conocer tendencias,
de lubricación por
registrar y usar como una
ultrasonido (la foto
herramienta de lubricación
es cortesía de UE
basada en la condición
Systems)
(la foto es cortesía del
Ultrasound Institute)

julio 17 45
 En 1993 realicé el procedimiento de lubricación acústica por primera vez en el centro de Atlanta, Georgia. Fue mientras
escuchaba el rodamiento con un instrumento de ultrasonido analógico que escuché por primera vez lo que sonaba como un
rodamiento “seco”. Sonaba exactamente como un conjunto de rodamientos sin grasa, al sostenerlo cerca del oído y hacerlo
girar sonaba como... seco.
Un instrumento de ultrasonido analógico es puro ruido, a diferencia de muchos de los instrumentos digitalizados de la
actualidad. Pero, si va a registrar datos, grabar sonido, etc., entonces necesita un instrumento digital.
Con siete años de experiencia en el uso de mi instrumento analógico, me sentí muy cómodo diagnosticando problemas de
rodamientos. Un rodamiento con la cantidad correcta de grasa o lubricante que fue correctamente instalado y alineado puede
sonar muy fluido o como un sonido rápido. Un rodamiento poco lubricado sonará igual, pero con un mayor grado de ruido
debido a la fricción. Cuando se utiliza un transductor o receptor ultrasónico, hay componentes de alta y baja frecuencia. Sin
embargo, el instrumento de ultrasonido detecta los componentes de alta frecuencia (más de 20 000 Hz o 20 kHz) que serían
fricción y “no desplazamientos vibratorios de elementos rodantes”, como los que el medidor de vibraciones reconocería. A
medida que aumenta la fricción aumenta la amplitud o los decibeles.
Sé que algunos de ustedes simplemente usan el infrarrojo y la vibración como sus únicas tecnologías predictivas. Cuando
se utiliza una cámara infrarroja para revisar los rodamientos del motor, la “precaución” está garantizada y debe tomarse en los
diagnósticos. Las lecturas de alta temperatura pueden ser el resultado de un eje alineado incorrectamente, un rodamiento
instalado inapropiadamente o lubricación excesiva o insuficiente. Este es un ejemplo donde el ultrasonido puede complemen-
tar su tecnología infrarroja. Si tiene una indicación de alta temperatura, simplemente use el método de lubricación acústica y
presione la palanca hasta la mitad de la pistola de engrase. Si los decibeles aumentan inmediatamente y después de 10 a 15
segundos no vuelven al nivel anterior a presionar la palanca hasta la mitad, esto indica que el rodamiento tiene suficiente grasa
y debe haber algún otro motivo para la alta temperatura.
¿Qué es la lectura de decibeles? ¿Cómo se relaciona esto con las lecturas anteriores?

canos, el siguiente paso, dependiendo de la naturaleza crítica del activo,
podría ser solicitar datos de vibración en el motor. Muchas veces, esto
demostró ser una alerta temprana de una falla posiblemente de categoría
1, 2, 3 o 4.
Con un programa de ultrasonido dentro de su programa de man-
tenimiento basado en la condición, la compañía realiza un 37 por ciento
menos mantenimiento del motor desde la instauración de la lubricación
acústica.
Durante The RELIABILITY ConferenceTM, se preguntó a varios asistentes
sobre su programa de lubricación acústica. La pregunta planteada fue:
“¿Cómo se define el mantenimiento preventivo (PM) cuando se habla de
engrasar un motor?” Un participante respondió que “solo nos dice engrasar
los rodamientos del motor” y no da ninguna cantidad en particular. Para
los técnicos, en muchos casos, esto podría significar dos, tres o más chor-
ros de grasa para cada mantenimiento preventivo (PM) sin saber si están
lubricando poco o en exceso porque no están usando el ultrasonido como
una tecnología basada en la condición. Y, además, un mantenimiento pre-
ventivo (PM) se realiza normalmente en motores fuera de línea.
Con esta lógica, es fácil entender cómo un rodamiento de motor
puede estar engrasado en exceso, especialmente si el motor no está en
estado operativo a tiempo completo (por ejemplo 24 horas al día).
Otro asistente respondió que su mantenimiento preventivo (PM) po-
dría decirle de dos a tres chorros de grasa. Entonces, no importa qué pasa,
los técnicos siempre ponen de dos a tres chorros de grasa y, en algunos
casos, informarían que sale grasa del sello de un rodamiento o de la carcasa
del motor.
Pero ¿qué sucede si la grasa nunca se ve externamente? Tal vez el
exceso de grasa ha llegado al armazón, cubriendo el bobinado del motor.
Esto puede aislar los cables y no permitir que el calor se disipe, lo que pro-
duce una vida útil del motor más corta o posiblemente un cortocircuito
en el motor.
Al instaurar un programa de lubricación acústica, así como con la vi-
bración o cualquier programa de tendencia ultrasónica, debe establecer
una referencia para explicar aumentos en las lecturas y los decibeles.
Con una estimación de que el 95 por ciento de todos los instrumentos
de ultrasonido comprados en la actualidad son digitales, se debe poner
énfasis en el aumento de decibeles y no en lo que se puede discernir al
escuchar con el instrumento.
Con el ultrasonido, los datos de tendencia estándar se obtienen to-
mando un sensor de base magnética o un sensor con una varilla roscada
en el extremo del sensor ultrasónico que actúa como una guía de ondas
que dirige el sonido al sensor. Puede hacer contacto y, después de cinco

¿Cuánto dinero está desaprovechando porque no

está utilizando la tecnología de ultrasonido?
46 julio 17 julio 17 46
 Ut
Prueba de
ultrasonido

segundos, guardar la lectura en el registro de datos (acaba de ahorrar cinco cuerde estos puntos al elaborar su procedimiento de mantenimiento
minutos o más de horas-hombre sin tomar múltiples puntos de vibración) preventivo (PM):
y continúa con el siguiente rodamiento del motor.
Con algunos instrumentos, puede grabar el sonido del rodamiento y ØØ Mantenerlo simple y breve.
reproducirlo a través del análisis espectral, posiblemente proporcionando ØØ Mantenerlo seguro.
datos útiles que podrían ayudar a diagnosticar la condición del mismo. ØØ Hacer que sea lógico.
Ahora, imagine establecer un programa de lubricación acústica. ØØ Solicitar opiniones.
Además de ahorrar horas-hombre gracias a la lubricación de menos mo- ØØ Incluir mecanismos de responsabilidad en el documento.
tores y ahorrar costos al comprar menos lubricantes, hará que los técnicos
tomen lecturas de datos y no necesitará tanto a técnicos en vibraciones La vibración, el infrarrojo y el ultrasonido son tecnologías comple-
para motores no críticos. Así, usted libera a los técnicos en vibraciones para mentarias. ¿Puede verlo? ¿Cuánto dinero está desaprovechando porque
analizar y concentrarse en activos críticos. Y no olvidemos los otros ahorros, no está utilizando la tecnología de ultrasonido? El ultrasonido no es el
como el mantenimiento del motor, las fallas del motor y las horas-hombre detector de fugas de su padre, madre o abuelos para fugas de aire y vapor.
debido al tiempo de inactividad. Es eso y mucho más.
Ahora hay instrumentos específicamente diseñados para el proce- Hay un valor en la instauración de un programa de lubricación acústi-
dimiento de lubricación acústica. Sin embargo, usted debe mantenerlo ca basada en la condición, pero la capacitación es clave. Ahorre tiempo,
sencillo. Usted puede estar absorto con la tecnología, pero las personas dinero, proteja el medioambiente y posiblemente evite lesiones o salve
que está tratando de convencer para utilizarla simplemente no quieran vidas mediante la inversión en instrumentación de ultrasonido y capa-
otro instrumento de alta tecnología que requiera pensar demasiado. Es citación.
lubricación, es engrasar un rodamiento, nada más y nada menos. Por otro
lado, dependiendo de dónde esté su programa de lubricación, estos pro-
Referencias
ductos especiales pueden ser ventajosos para su programa particular de
confiabilidad. 1. Atkins, Ray. “The Fundamentals: How to Write an Effective PM Procedure.” Maintenance Technology,
1 de julio de 2007 http://www.maintenancetechnology.com/2007/07/the-fundamentals-how-to-
Tal vez reescribir su programa de mantenimiento preventivo (PM)
write-an-effective-pm-procedure/.
puede ser una solución alternativa que evite que el motor falle debido 2. Goodman, M. “Using PdM technologies to determine, optimize lube condition.” Machinery Lubrica-
a una lubricación excesiva o insuficiente. O, quizás reescribir su mante- tion. Septiembre de 2003.
nimiento preventivo (PM) para comunicarles efectivamente a los técnicos
que quiten una cerradura y enciendan el motor a la temperatura para que
usted pueda realizar la lubricación acústica. ¿Por qué poner grasa en un
motor si no la necesita? En el artículo “The Fundamentals: How to Write an
Effective PM Procedure” (lectura recomendada), el autor Ray Atkins brin-
da algunos elementos claves para elaborar un procedimiento de mante-
nimiento preventivo (PM).

1. Evaluación. Comience con un motor que ya necesita engrase o lu-

bricación. Evalúe si la lubricación acústica es práctica. Tal vez este
motor es completamente operativo, las 24 horas del día. Rodéese de
expertos que tengan un interés particular en la elaboración exitosa
del mantenimiento preventivo (PM).

2. Documentación y análisis. Utilizar personal de mantenimiento y

producción, revisar documentación formal de problemas de confi-
abilidad anteriores, si está disponible, investigar ciertas evidencias
anecdóticas o confiar en los recuerdos de los empleados. Quizás hay
documentación de evidencia de lubricación excesiva o falla del mo-
tor debido a falta de lubricación. No olvide el análisis modal de fallos
y efectos (FMEA o AMFE), quizás la parte más crucial del proceso de
mantenimiento preventivo (PM).
3. Redactar sus procedimientos. Revisar el manual del propietario del
motor y otros documentos de respaldo. Independientemente del
sistema de gestión de mantenimiento computarizado que tenga, re-
Jim Hall, CRL, es el director ejecutivo del Ultrasound
Institute (TUI). El señor Hall ha estado en el mercado del
ultrasonido por más de 25 años y ha capacitado a muchas
compañías de la lista Fortune 500 en el uso de ultrasonido
aerotransportado, incluyendo las industrias de energía
eléctrica y su generación, pulpa y papel, automotriz y de
aviación. Además, ha sido un autor colaborador de Uptime®
Magazine (segmento de ultrasonido) desde sus inicios.
www.theultrasoundinstitute.com

julio 17 47
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 Sp
Estrategia y
planes

PRESUPUESTO DE
MANTENIMIENTO
Y PRÁCTICAS DE VARIANZA
REDISEÑADAS

por Richard G. Lamb

julio 17 49
 Sp
Estrategia y
planes

¿Alguna vez ha sentido que el presupuesto de su planta y las prácticas de varianza pueden dañar realmente el negocio? Esto es lo
que le dice su instinto y qué hacer al respecto.
Los planes de trabajo de mantenimiento son de dos dimensiones y se basan en actividades. La dimensión de la base, las tareas
determinadas para cada plan de trabajo, es la actividad. La otra dimensión, también determinada por los análisis, son los recursos y sus
costos unitarios a ser contratados o consumidos por cada actividad.
La alternativa a los planes de trabajo de dos dimensiones basados en actividades es inaceptable para los profesionales en mante-
nimiento. Los profesionales en mantenimiento nunca aceptarían la práctica de planes de trabajo de una línea para los cuales el costo total
de mano de obra, partes y materiales, servicios, etc., se establezcan por regla general o por lo que la gestión permite arbitrariamente.
Sería un caos.
Sin embargo, eso es exactamente cómo las plantas hacen el presupuesto de sus operaciones de mantenimiento, dejándolos sin
planificación y control de gastos efectivos en relación con las operaciones comerciales. Cada año comienza sin un verdadero plan de
dos dimensiones basado en la actividad. En cambio, solo tiene una línea de límites de gastos adimensionales, por disciplina y tipo de
trabajo para cada centro de costos. Peor aún, el proceso subsiguiente de comparar los límites de gastos reales con los presupuestados es
inevitablemente una desinformación flagrante a la cual las respuestas, con su desconocimiento, perjudican el negocio.
Este artículo presenta y explica el concepto del presupuesto basado en la carga de trabajo y control de varianza para las operaciones
de mantenimiento de dos dimensiones. La explicación se hace en contraste con el enfoque adimensional típicamente practicado. En el
contexto de la explicación y el contraste, este artículo explica más detalladamente por qué el enfoque de presupuesto adimensional y
control de varianza perjudican el negocio.

Las dimensiones del presupuesto uno de los muchos grupos de trabajo. Las columnas de la tabla son totales
de los principales tipos de costos, como mano de obra, partes y materiales,
En general, los presupuestos de mantenimiento son básicamente una servicios, etc.
tabla de límites de gastos adimensionales. Las filas son una frase para cada Entonces, ¿de dónde vienen los totales de las partidas? Generalmente
son del año anterior, proyectadas en el año del presupuesto después del
ajuste. El ajuste posterior puede ser otra manera de decir “gastar menos
Presupuesto=141 trabajos X $1,094 = $154,289 mientras se hace más” después de haber sido negociado o cambiado por
algún desafío arbitrario. A veces se basa en índices de la industria, como
un porcentaje del costo de reposición de la planta. Lo que es más inqui-
141 etante es que además de cuánto se gasta, no hay orientación operativa
en el presupuesto.
Los límites de gastos adimensionales ignoran la regla básica de la
MMM, 201Y (mes, año) gravedad en la contabilidad de costos, que es que todos los costos tienen
dos dimensiones. La figura 1 muestra las dimensiones del recuento de
Correctivo, mecánico
trabajo como carga de trabajo y factores de costo.
Centro de costos: 102014 La dimensión de la plataforma para el presupuesto, basada en la car-
Recuento Nómina: XXX, 201X ga de trabajo y el control de varianza, es la carga de trabajo. La carga de
de trabajo trabajo se cuantifica como la cantidad de trabajos. Todos los grupos de
carga de trabajo están limitados con respecto a categorías, tales como
(carga de centro de costos, tipo de trabajo, disciplina del trabajador, tipo de activo
trabajo) y responsabilidad.
La dimensión de la carga de trabajo debe cuantificarse porque hay
una conexión natural y directa entre las operaciones de mantenimiento
y las principales líneas de operaciones comerciales. En un extremo de la
$1,094 conexión está el plan de producción agregado asignado de la planta. En
el otro se encuentra la carga de trabajo de mantenimiento determinada
para asegurar la disponibilidad de activos de producción frente al plan
Factores de costo por trabajo agregado, al mismo tiempo que protege el valor de la planta.
La otra parte de la dimensión de la carga de trabajo es cuantificar los
Horas directas, horas extras, productividad, recursos y sus costos unitarios que serán contratados o consumidos para
ejecutar los grupos de carga de trabajo presupuestados. Como se muestra
horas indirectas, tarifas, gastos generales en la figura 1, la dimensión puede llamarse factores de costo. Los factores
de costo para el presupuesto se derivan de acuerdo con la naturaleza de
Figura 1: Para que sean significativos, los presupuestos deben ser cada grupo de carga de trabajo.
la intersección de dos dimensiones (cantidades en USD)

50 julio 17
 Sp (132-141)*$1,094=$(9,848)
Estrategia y 141
planes
132
Subvarianzas
Nómina: MMM, 201Y
de trabajo
Recuento
(mes, año)
Mientras la dimensión de la
carga de trabajo se vincula con el
plan de producción agregada y el
valor de la planta, los factores de
la dimensión de los costos tienen
sus propias conexiones con las
operaciones comerciales. Primero Factores de costo por trabajo
está la conexión indirecta con las ($1,124-$1,094)*132=$17,094
líneas superiores de operaciones
comerciales a través de la ade-
cuación de los recursos de la plan-
ta puestos a disposición para entregar la carga de trabajo presupuestada.
La segunda es la conexión entre el gasto fijo de la planta y la optimización
del conjunto de recursos con respecto a las estrategias y procesos de
mantenimiento que persistirán durante el período del presupuesto.
En contraste con el presupuesto adimensional y la varianza, la ma-
yor parte de las prácticas de mantenimiento y confiabilidad de la
planta se reflejarán fácilmente en el presupuesto de dos dimensiones
basado en la carga de trabajo y la varianza. Cada elemento se refle-
jará en una o en ambas dimensiones. El presupuesto de cada año
obtiene la referencia de la actividad y los factores de costo que serán
aplicables durante el período del presupuesto. Cada informe de vari-
anza confirma el rendimiento en comparación con la referencia u o-
frece un punto de partida para saber por qué su análisis de una referencia
no es correcto.
Las subvarianzas cuentan la verdadera historia
Sin dimensiones, no tiene el poder de dirigir y controlar. La inmen-
sidad de lo que se pierde se demuestra mejor por lo que se obtiene cuan-
do se trabaja con presupuestos dimensionales y varianzas.
La figura 2 es una descripción conceptual de lo que se denomina
presupuesto flexible en la contabilidad de costos. Conceptualmente, el
presupuesto flexible es la superposición de dos rectángulos: presupuesto
y varianza. En un mundo perfecto, coincidirían con cada mes durante
todo el período del presupuesto. Sin embargo, rara vez es ese el caso.
Las áreas sombreadas con líneas cruzadas son la varianza con respec-
to a cada dimensión. El cálculo del presupuesto flexible es directo y se
muestra en la figura para cada varianza. Lo que es tan importante es que
el cálculo no puede hacerse por encima de un presupuesto adimensional.
La tabla de la figura de las varianzas calculadas demuestra dramáti-
camente lo que se pierde por el enfoque adimensional. La capacidad de
tomar decisiones y medidas en respuesta a la verdadera historia de la
planta se pierde. En cambio, las plantas están sujetas a decisiones y ac-
ciones sobre la información errónea de que siempre son las varianzas
totales.
La tabla de varianzas para cada grupo de carga de trabajo presu-
puestado cuenta la verdadera historia. En este caso, la mano de obra real
muestra un exceso de presupuesto de USD 7246. Esto no es enorme,
aproximadamente el 4,7 por ciento del presupuesto del mes. Sin embar-
Presupuesto=
Figura 2: La verdadera historia solo se
puede conocer a través de subvarianzas
$154,289 dimensionales (cantidades en USD)
Real=$161,535
Varianzas debidas a:
$(9,848)
Trabajo realizado
Factores de costo 17 094
Varianza total $7,246
La verdadera historia:
• Se trabajó menos de lo que se sabe que es
necesario para mantener la disponibilidad
de los activos y el valor.
$1,094 $1,224 • El costo de la mano de obra para hacer el
trabajo fue mayor que el que se sabe que es
necesario para hacer el trabajo.
• Lo realmente “malo” fue cuatro veces
peor de lo que indica la varianza total.
go, cuando lo descubre, el verdadero mal revelado es casi cuatro veces
mayor que el exceso total. Especialmente desconcertante es que una sub-
varianza es un mal presagio para la capacidad de la planta de entregar su
producción agregada planificada o proteger su valor.
En primer lugar, se trabajó menos de lo que se sabe por el análisis
presupuestario, que es necesario para mantener la disponibilidad de los
activos y proteger el valor de la planta. En segundo lugar, el costo de
mano de obra fue mayor que lo que se analizó y concluyó como óptimo
teniendo en cuenta las estrategias y los procesos de mantenimiento ac-
tuales de la planta.
¿Qué sucede si no sabe en qué dirección apuntan las subvarianzas de
partidas presupuestarias? Por supuesto, con el presupuesto adimensional,
usted no sabe porque no puede saber.
Conclusión
Trate de imaginar o recordar las consecuencias de la ceguera dimen-
sional en su planta. Desconocidas para la gerencia, las ramificaciones se
traducen lógicamente en un negocio en declive. Otra opinión es que sus
competidores permanecen en el estado de desconocimiento mientras
que su planta asciende competitivamente porque usted ha ganado el
poder de conocer la historia completa.
Richard G. Lamb, PE, CPA, ha trabajado durante mucho
tiempo en el campo del mantenimiento y la confiabilidad
después de una carrera en estrategia empresarial, precedida
por la ingeniería de diseño original. El señor Lamb se ha
convertido en un experto en análisis de datos y es autor de
dos libros y muchos artículos. www.analytics4strategy.com
julio 17 51
 Conectando a líderes
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la Gestión de Activos y
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Una perspectiva desde un ángulo diferente:

LA SOBREOPTIMIZACIÓN
por Joel Levitt

L
a optimización excesiva está en todas partes. Mediante el uso de planta de producción en masa en el mundo tiene disponible un total de
matemáticas y análisis, usted puede sobreoptimizar la entrega piezas de repuesto para más de uno o dos días. Impulsado por los japone-
de un producto o servicio al enésimo grado. Esto no siempre ses, pero probablemente inventado por Henry Ford en el Ford River Rouge
es algo bueno porque no siempre puede servir al cliente. De Complex, esto se llama entrega de piezas de repuesto “justo a tiempo” (JIT).
hecho, ¡eso solo podría arruinar el día del cliente! Lo que ha hecho la industria automotriz con la optimización es tre-
La optimización es buena mendo. Eliminó el desperdicio de
cuando se usa apropiadamente. ¿No es su sistema. Pero en el trasfondo,
ese el sueño de la ingeniería de procesos
de negocios? Sin duda, la capacidad de
“Lo que ha hecho hay un pequeño ejército de perso-
nas asegurándose de que se haga lo
optimizar los costos de, por ejemplo, los
asientos de las aerolíneas a través de la
la industria automotriz correcto al ritmo adecuado.
Una mina importante con más
gestión del rendimiento, es un benefi-
cio para la industria y los boletos de con la optimización es de 100 camiones volquetes grandes,
más algunas otras unidades, decidió
bajo costo son un beneficio para to-
dos; aunque los aviones llenos tam- tremendo. Eliminó el aplicar el método JIT a las piezas de
repuesto. Esto podría marcar una gran
bién son una molestia para todos. diferencia en el costo de mantenimien-
La industria automotriz, en su desperdicio de su sistema.” to porque, aún más que en la produc-
conjunto, ha optimizado la pro- ción, el desperdicio es el principal costo
ducción de automóviles. Ninguna de mantenimiento.

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 Hacer el método JIT en una planta automotriz requiere capacidades de
organización casi sobrehumanas para asegurar que las partes correctas lleg-
uen en el momento y lugar adecuados. Un solo error puede detener la línea
de producción y agotar los beneficios de una semana o más. Para asegurar
que no haya tiempo de inactividad por falta de piezas de repuesto, las perso-
nas y los sistema diseñados apropiadamente son optimizados para gestionar
el flujo de piezas casi a la perfección.
Lamentablemente, los diseñadores de piezas de repuesto JIT en la mina
solo comprendieron y resolvieron los problemas superficiales. No tenían idea
o eligieron ignorar la actividad y los sistemas internos. El resultado no fue
una sorpresa para nadie, ya sea que entendiera el suministro de piezas para
reparaciones o conociera el funcionamiento interno del JIT.
Desafortunadamente, el departamento de planificación de mante-
nimiento altamente calificado de la mina tuvo que pasar todo su tiempo
tratando de reprogramar el trabajo porque no llegaron las piezas de repuesto
o tratando de evitar el caos creado por trabajos incompletos. La programación
se arruinó incluso antes de que comenzara el día.
La frustración fue grande tanto que, incluso con el JIT, un depósito se
llenó de piezas para los trabajos que se retrasaron debido a que faltaban
otras piezas. Para agregar leña al fuego, cuando se recibió la última pieza, no
se podían ubicar las otras. Y si esto no fuera suficientemente malo, ¡lo único
que perdió la compañía fue dinero!
Volviendo a la industria de las aerolíneas, la sobreoptimización ocasio-
na reducciones en el tamaño de los asientos, la distancia entre asientos, la
La optimización es buena cuando se usa apropiadamente.
¿No es ese el sueño de la ingeniería de procesos de negocios?
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disponibilidad de alimentos y bebidas, el valor de la lealtad a la aerolínea y la
calidad de la experiencia del cliente. Entre los viajeros frecuentes, las expec-
tativas han disminuido. Sin embargo, la sobreoptimización ha hecho que las
aerolíneas sean rentables; de verdad, eso es algo. Es un negocio arduo al cual
la competencia feroz lo ha hecho difícil.
Pero una sobreoptimización genera preocupación. Para optimizar los
costos, las principales aerolíneas de EE. UU. ahora vuelan a China y otros lu-
gares para brindar un mayor servicio. Estos talleres de mantenimiento no
son inspeccionados por la Administración Federal de Aviación (FAA, siglas
en inglés) y los mecánicos no están sujetos a los mismos requisitos que un
depósito de mantenimiento de los EE. UU. Todo esto para ahorrar dinero.
Si esto crea un problema de seguridad, no se notará por cuatro o cinco
años. Para entonces, las aerolíneas habrán liquidado la confianza en la inte-
gridad del sistema que tardó 60 años en crearse. Tal vez, en lugar de dormir,
¡todos deberían rezar para garantizar la seguridad en los vuelos!
Joel Levitt, es el Director de Proyectos de Confiabilidad
para Reliabilityweb.com. El señor Levitt tiene 30 años de
experiencia en muchos aspectos de mantenimiento, como
diseño de control de procesos, inspector de equipo fuente,
electricista, técnico de servicio, operaciones marítimas y
administración de bienes. Es un destacado entrenador de
profesionales del mantenimiento que ha enseñado en más
de 500 sesiones a más de 17 000 líderes de mantenimiento en más de 3000
organizaciones en 25 países. www.reliabilityweb.com
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