La motivación

en la empresa
Modelos y estrategias
Claude Lévy-Leboyer

GESTIÓN 2000
 5
Cambiar el trabajo
para que sea motivante

Trabajar puede ser un fastidio o un placer. Un fastidio porque las condi­

ciones de trabajo no sean satisfactorias, pero también porque el trabajo sea
repetitivo, poco interesante, monótono, no gratificante. De ahí la idea de
cambiar el trabajo para que sea motivante. Idea que corresponde, al mismo
tiempo, a las teorías de la necesidad, en la medida en que han puesto el
acento en el contenido del trabajo, y en los modelos de autorregulación
que han demostrado el papel que juega la autonomía y el control.
De hecho, cambiar el trabajo ha sido, en primer lugar, una respuesta a la
deshumanización derivada de los esfuerzos de racionalización destinados a
aumentar la productividad. Los efectos innegables de estas tentativas han lle­
vado a preguntarse qué características del trabajo son susceptibles do iclan/ai
la motivación, a qué estados psicológicos atribuir su papel, y asimismo, que'-
variables modulan sus efectos. Los cambios profundos que afectan al mundo
laboral han vuelto a poner de moda este debate. Por dos motivos. la glnhali-
zación de la competencia ha hecho de la productividad un elemento capital,
por tanto, de la motivación un factor clave de la gestión de recursos humanos.
Por otra parte, los progresos de la tecnología han relanzado el temor a la
«discapacitación», es decir, a ver cómo la máquina demasiado inteligente y
demasiado fiable hacía cada vez menos útil el recurso a las competencias hu­
manas. Estas preocupaciones han llevado a la creación de estrategias com ple­
jas, concretamente al TQM (gestión de calidad total), el JIT (just in time.) y el
AMT (gestión de tecnologías avanzadas), estrategias destinadas a disminuir
los costes de producción, a mejorar la calidad y a acelerar la respuesta de las
empresas a las demandas del mercado al mismo tiempo. Sus objetivos son
múltiples, y son muy diferentes de las primeras tentativas diseñadas para
responder al taylorismo y al fordismo, para humanizar más el trabajo. Peto
1TL»
150 La motivación en la empresa

además, también implican un esfuerzo para estimular la motivación. Con­

cretamente, apelan a procesos cognitivos que facilitan el aprendizaje de
nuevas competencias, conjugando, por lo tanto, el deseo de competir, el
relanzamiento de la motivación gracias a las nuevas posibilidades de desa­
rrollo personal.
Esta rápida descripción permite subrayar la multiplicidad de las prácti­
cas que implican el cambio de trabajo, la variedad de intenciones subya­
centes al mismo y la diversidad de sus efectos. Asimismo, también justifica
el plan del capítulo. En primer lugar, describir las iniciativas post-taylo-
rianas destinadas a devolver al trabajo un aspecto «humano», después los
esfuerzos para codificar estas tentativas definiendo las características del
trabajo susceptibles de modificar la motivación y de tener en cuenta la
complejidad de sus efectos. Por último, pasar a los cambios de trabajo que
implican las nuevas formas de gestión y demostrar cómo y por qué pueden
favorecer el desarrollo personal y la motivación.

REHUMANIZAR EL TRABAJO: DESPUÉS DE TAYLOR

Volver a diseñar el trabajo, repartir las tareas de forma diferente para
hacer que la ejecución sea más precisa y más eficaz, la idea no es nueva. De
hecho, la propia noción de reorganización del trabajo para que sea más
productivo procede de Taylor, a pesar de que concedía poca importancia a
la motivación del personal. Para garantizar la calidad, así como la coordi­
nación necesaria entre las diferentes etapas de fabricación, propone, en
efecto, descomponer las tareas en elementos simples y estandarizar la pro­
ducción. Los efectos negativos de este cambio se manifiestan rápidamente.
La rutina y la simplificación también son fuentes de insatisfacción, que, a
su vez, son una fuente de desmotivación. Además, lo que podrían aceptar
fácilmente los empleados con un nivel de escolaridad bajo y en un período
laboral, podría no ser tolerado por el personal mejor formado, más cualifi­
cado y en un período de crecimiento económico. Los beneficios de la pro­
ductividad debidos a los cambios propuestos por Taylor, se van reduciendo
progresivamente, e incluso pueden llegar a desaparecer por las consecuen­
cias negativas de su método.
Los efectos desmotivantes de lo que hemos denominado «trabajo frag­
mentado» han renovado la investigación de la eficacia y de la calidad. En
un primer momento, como había desaparecido el atractivo del trabajo ar­
tesanal, se intentó recrearlo. Volver el trabajo más interesante, darle un ca­
(tambiar el trabajo para r/ar snt motiva ale 15 1

rácter más gratificante para que el resultado de los esfuerzos volvieran a ser
visibles, contribuyeran a relanzar la satisfacción por el trabajo realizado y
por lo tanto, la motivación. Desde este punto de vista, dos tipos de inler-
venciones han ganado mucha popularidad: el enriquecimiento de las (are-
as, que consiste en aumentar el control de cada uno sobre la organización
de su propio trabajo y sobre las decisiones que le conciernen, y la amplia­
ción de las tareas, que consiste en aumentar el número y la variedad de las
operaciones ejecutadas por un mismo empleado. Estos dos programas res­
ponden a la idea de que el trabajo será tanto mejor cuanto mayor sea el
sentimiento de realización que procure, la prueba de que se es capaz de ha­
cer cualquier cosa y hacerla de forma autónoma. Es decir, que conforte y
construya la identidad.
En resumen, una prueba de buenas intenciones respaldadas por la idea
de que lo que motiva a los directivos también debería motivar a los subor­
dinados. Y las aplicaciones de las que hay que verificar la pertinencia. I .as
investigaciones sobre el terreno han intentado evaluar los efectos de oslas
estrategias de motivación. Pero sus resultados se han revelado difíciles de
interpretar por dos motivos. Si queremos analizar los efectos de una estra­
tegia de motivación, hay que poder comparar un grupo en el que se apli­
que esta estrategia con un grupo idéntico que no haya aplicado la estrate­
gia evaluada, lo cual es raramente posible. Por otra parte, las empresas que
han incorporado acciones de enriquecimiento o de ampliación han reali­
zado previamente una reorganización de estructuras, o una renovación de
los equipamientos, e incluso de las tecnologías. Lo cual hace que sea difícil
de precisar las causas específicas y los efectos observados.
Pero el debate entre los partidarios del taylorismo y los de la humani­
zación de las tareas no tiene lugar únicamente a nivel de las intenciones,
Reorganizar el trabajo fragmentándolo, no era una idea derivada úni­
camente del sentido común y de la observación. Se trataba, además, de la
aplicación de una actitud fundamental según la cual sólo los imperativos
tecnológicos deberían dictar la organización del trabajo. Mientras que una
corriente opuesta, más tolerante, subraya la importancia del contexto y el
hecho de que una misma tecnología pueda aplicarse de diversas formas,
unas que impliquen una parcelación del trabajo reduciendo el recurso a
las competencias individuales, otras basadas, por el contrario, en los talen­
tos y las capacidades de los actores. Y, en este último caso, no se considera
que las limitaciones técnicas exijan necesariamente que las tareas se defi­
nan anticipadamente con rigor y hasta el más mínimo detalle. Todo lo con­
trario, y puesto que el progreso técnico lleva a exigir cada vez competencias
152 La motivación en la empresa

más sofisticadas, las empresas tienen que buscar combinaciones originales

de competencias individuales y de tareas automatizadas. Competencias que
también incluyen la capacidad de hacer frente a situaciones no previstas.
Resumiendo, algunas veces, la idea de que era conveniente reemplazar el
trabajo cualificado por tareas automatizadas en las que el control pasase
del hombre a la máquina ha sido decepcionante tanto porque los imperati­
vos de flexibilidad y la complejidad creciente de las actividades han provo­
cado un recurso creciente a las competencias individuales, como porque
este trabajo desencarnado era desmotivante.
Hay que añadir que la aplicación de todas las iniciativas diseñadas para
humanizar y enriquecer el trabajo no ha estado exenta de dificultades. Po­
demos considerar el enriquecimiento y la ampliación de las tareas tanto
como una mejora de las condiciones laborales como una carga suplemen­
taria que merece compensación. Si se exigen más competencias sin retri­
buirlas se puede provocar un sentimiento de injusticia, aunque estas inter­
venciones estén motivadas por una intención generosa. Por lo tanto, hacer
que el trabajo sea menos monótono y repetitivo, poner en evidencia su va­
lor, subrayar su utilidad social, todo ello corresponde a la voluntad de me­
jorar las condiciones de trabajo y dignificar incluso los puestos de trabajo
menos cualificados, dignidad que la fragmentación de las tareas les había
hecho perder. Se trata, en otros términos, de una actitud radicalmente di­
ferente de la que rige la noción de recompensa al mérito, donde se crea
entre el que paga y el que trabaja una relación que podemos calificar de
comercial. La humanización del trabajo mejora el entorno y el contenido
del trabajo con la esperanza de crear una relación de implicación entre tra­
bajador y trabajo que va a generar la motivación. Es cierto que este tipo de
esfuerzos tiene un coste para las empresas. Sin embargo, pueden hacer que
nazca en aquellos que se benefician de ellos el sentimiento de explotación
sin ninguna compensación a cambio, lo cual provocará evidentemente
efectos contrarios a los que se esperaba. Resumiendo, lo que la organiza­
ción considera como un «regalo» destinado a mejorar las condiciones de
trabajo y a hacerlo más interesante, puede ser percibido por aquel que se
beneficia de ello como una sobrecarga de trabajo. No es un riesgo poco
realista. Ocurre, en efecto, que hay que compensar una tarea poco atracti­
va e imposible de «enriquecer» dando al que la ejecuta un salario superior
al que le corresponde por su nivel de competencias. Cambiar el trabajo
para hacer que sea más estimulante puede, por lo tanto, crear una nueva
representación del intercambio entre individuo y empresa, y de las expec­
tativas que, si no se satisfacen, van a ir al encuentro del objetivo perseguí-
Cambiar el trabaja para i/tir sea malmaulé _________ I T>.H

do. En general, como han demostrado las investigaciones sobre la percep­

ción de la equidad, todo cambio del contenido del trabajo puede percibir­
se bien como un «plus» motivante, bien como una carga suplementaria
que llamamos compensación11*.
La ausencia de resultados concluyentes, el hecho de que las mejoras ob­
servadas en cuanto al enriquecimiento o la ampliación de las tareas no du­
raban, por lo general, demasiado tiempo y sobre todo, que los investigado-
res eran incapaces de explicar claramente las causas de estos cambios han
hecho evolucionar las prácticas y la reflexión. Las largas intervenciones de
enriquecimiento y de ampliación cada vez son más escasas y normalmente
lo que interesa es la estructura de las tareas con vistas a realizar modifica­
ciones bien definidas susceptibles de tener un impacto preciso sobro el
comportamiento. El interés de los practicantes y de los investigadores se lia
centrado en la identificación de las características específicas de las tareas
y de los puestos de trabajo, susceptibles de tener una influencia positiva so
bre la motivación. Por otra parte, los efectos variables de las tentativas de
aplicación han conseguido hacer reflexionar sobre el papel que juegan los
«estados psicológicos», variables intermedias que son fruto de los cambios
de trabajo y la fuente de la motivación. La motivación es un proceso, como
han demostrado claramente los modelos cognitivos y de autorregulación.
Y es al nivel de estos estados psicológicos intermedios donde los paráme­
tros individuales y organizacionales pueden intervenir para modular los
efectos del cambio de trabajo. Incluso si cambiar el trabajo puede permitir,
de una manera general, estimular la motivación, esto no constituye una es­
trategia igualmente eficaz para todos. De ahí la necesidad de identificar los
individuos susceptibles de motivarse por puestos enriquecidos y estimulan-
tes. Es otra forma de decir que algunos aprecian que les confíen una res­
ponsabilidad más importante o un trabajo más difícil, que constituye para
ellos un verdadero desafío, porque tienen una fuerte necesidad de pode!
desarrollarse gracias a su actividad profesional y a los papeles que juegan.
Estos se sentirán motivados por los cambios introducidos en sus trabajos.
Pero otros prefieren las tareas sencillas, que no supongan un desafío particu­
lar y que no monopolicen todos sus recursos. Desde este punto de vista, el
término humanización tiene una doble significación. Mejorar las condicio­
nes de trabajo, particularmente cuando se trata de tareas pesadas como, por
ejemplo, trabajar en la cadena de producción, puede muy bien reducir la in­
satisfacción de todos. Pero se trata de intervenciones diferentes de las qtu*
consisten en enriquecer el trabajo haciéndolo más complejo, más «rico» y
más valioso, pero también más exigente y más difícil.
154 f.tt motivación en la empresa

Por lo tanto, es importante, a nivel práctico, tener en cuenta estas dife­

rencias individuales y procurarse los medios necesarios para comprobarlo.
¿De qué servirían, en efecto, las acciones de enriquecimiento si fueran diri­
gidas a personas que prefieren las tareas simples que les exigen poco? Los
investigadores anglófonos han desarrollado varias escalas para evaluar la
existencia y la fuerza del deseo de ejercer una actividad que suponga la ad­
quisición de competencias nuevas, la capacidad de tomar decisiones y que
dé acceso a una mayor autonomía y a más responsabilidades. Sin ir más le­
jos, y sin utilizar necesariamente sobre el terreno cuestionarios demasiado
sofisticados, hay que recordar dos ideas: el enriquecimiento y la amplia­
ción del trabajo no deben confundirse con la mejora de las condiciones y
de los entornos laborales, si es necesario. Del mismo modo que no hay que
confundir la satisfacción provocada por esta mejora con la implicación
provocada por el cambio del trabajo. Y la complejidad creciente que acom­
paña al cambio no es necesariamente una fuente de motivación para todos.
En otros términos, es verdad que la insatisfacción puede tener consecuencias
negativas sobre la moral y, por consiguiente, sobre el trabajo realizado. Pero
estimular la motivación requiere un proceso diferente, un proceso que se
puede iniciar mediante la reorganización de las propias tareas.
Hay que subrayar esta distinción necesaria entre satisfacción y motiva­
ción. Hemos visto que hay una relación directa, incluso si está modulada
por los procesos cognitivos anteriormente descritos, entre las recompensas
y los resultados de los esfuerzos que conlleva, precisamente, la motivación
estimulada por la espera de la recompensa. Por el contrario, los cambios
introducidos en el trabajo no son fuentes directas de motivación. En otros
términos, no hay que confundir el hecho de que los sistemas de recompen­
sa estimulen la motivación, en determinadas circunstancias, y el proceso
psicológico complejo que hace que el cambio introducido en el trabajo re­
sulte motivador.
Recordemos el objetivo de partida. La oposición entre el obrero cuya
trabajo es simple y repetitivo y el artesano que trabaja organizando su
tiempo, que tiene una competencia real, que ve claramente los resulta­
dos de su trabajo y que está orgulloso de lo que hace, por lo tanto, quiere
hacerlo lo mejor posible. De ahí la idea de recrear una relación semiarte-
sanal entre el obrero de la gran empresa y su trabajo para que recupere
su autoestima que debería generar la motivación necesaria. En realidad,
se trata de un esquema demasiado naify demasiado simple, y poco gene­
ralizaba. Demasiado simple porque, contrariamente a lo que dejaba en­
trever el modelo de Herzberg, la satisfacción no siempre es una fuente de
Cambiar el trabajo para r/ur sea motiva n te I 55

motivación. Se puede estar insatisfecho, pero motivado para hacer bien

el trabajo, precisamente porque tiene un significado y porque el trabajo
realizado integra normas y exigencias que superan las simples condicio­
nes de trabajo. Las profesiones sociales y paramédicas constituyen un
buen ejemplo en la medida en que una insatisfacción viva, que concierne
al mismo tiempo a los recursos disponibles y a las condiciones profesio­
nales y salariales, observables actualmente, no impiden tener una idea de
la misión y de la importancia del papel social hasta el punto que sabotear
el trabajo es totalmente imposible. Inversamente, es posible sentirse; sa­
tisfecho del trabajo precisamente porque se trata de un empleo poco exi­
gente y tolera la relajación. De ahí la necesidad de superar las intenciones
generosas como la idea intuitiva de una relación de causa efecto entre hu­
manización del trabajo y motivación, y de tratar de identificar las variables
intermediarias que hacen que cambiar el trabajo constituya una fuente real
de motivación. Poco generalizable porque el progreso técnico y el creci­
miento de las actividades de servicio conllevan una reorganización de las
tareas industriales y disminuyen la frecuencia de las tareas repetitivas y
fragmentadas.
Resumamos esta discusión. Enriquecer y ampliar las tareas tiene un efec­
to sobre la motivación. Pero la eficacia de estas intervenciones varía, según
los individuos, en función de la percepción de estos cambios y dependien­
do de los estados psicológicos intermedios que provocan. Estas dificultades
no significan que haya que renunciar a las numerosas y variadas tentativas
de cambiar el trabajo. Pero tener consciencia de ello, demuestra que sería
peligroso adoptar cualquier estrategia sin haber hecho un balance de sus
indicaciones y un diagnóstico de la situación. Para progresar en esta di­
rección, los investigadores han analizado los diferentes atributos de las
tareas susceptibles de tener un impacto emocional real, y han descrito
las intervenciones que permiten estructurar las tareas y los puestos para
motivar a los individuos.

¿ENRIQUECER QUÉ? ¿CON QUÉ RESULTADOS?

EL ESQUEMA DE HACKMAN
Ninguna de las teorías descritas en la primera parte permiten justificar
la influencia de las características de las tareas en la motivación. Pero pode­
mos remitirnos a alguna de ellas para explicarla en parte. Aunque no se lia
confirmado el esquema propuesto por Maslow para explicar las diferencias
J56 La motivación en la empresa

relativas a las necesidades que los individuos intentan satisfacer en su traba­

jo, la lista que propone permite poner de manifiesto que las fuentes de mo­
tivación laboral son variadas, salarios que permiten cubrir las necesidades
individuales y las familiares, pero también seguridad, afecto por los demás,
pertenencia a un grupo y necesidad de realizarse. Más recientemente, los
modelos cognitivos han permitido comprender el papel que juegan los ob­
jetivos difíciles, y concretamente la influencia de la asignación de una tarea
exigente en la autoestima, que, a su vez, determina la motivación. Asimismo,
han demostrado el papel que juega el objetivo que desencadena y perfila el
esfuerzo siempre y cuando vaya acompañado, en la ejecución del trabajo,
de informaciones de ios resultados obtenidos, informaciones «descifrables»
en el sentido que sea posible compararlas con los resultados precedentes.
Integrando estas diferentes conclusiones, Hackman y Oldham han pro­
puesto una lista de características del trabajo sobre las que sería posible ac­
tuar para influir en la motivación(2). Esta lista comprende las cinco dimen­
siones siguientes:
• La variedad, es decir, el número de actividades diferentes así como la
diversidad de aptitudes y de competencias que requieren. Aumen­
tar la variedad es, al mismo tiempo, un medio para luchar contra el
aburrimiento de la monotonía y la posibilidad, para cada uno, de
poner en práctica una combinación significativa de sus talentos
personales.
• La identidad de la tarea, es decir, la posibilidad que tiene el que reali­
za el trabajo de identificar los resultados de la misma. Lo que implica
ser responsable de un conjunto de operaciones suficientemente im­
portante para que su producto sea identificable.
• Su significación, lo que supone que «la identidad de la tarea» esté
muy clara, y que se añadan informaciones y testimonios que demues­
tren el valor social del trabajo realizado. Es evidente que esta dimen­
sión hace referencia a normas culturales. Por ejemplo, las actividades
artísticas se pueden juzgar como un valor social importante, o por el
contrario, percibirse como entretenimientos sin importancia. Por el con­
trario, todas las actividades relacionadas con el consumo pueden per­
cibirse como carentes de valor social si se evalúan en el marco de un
estilo de vida que da prioridad a los valores espirituales.
• La autonomía, es decir la independencia y la libertad de las que dis­
fruta la persona que trabaja, así como sus posibilidades de decidir qué
procedimientos utilizar, cómo organizar su tiempo, siempre y cuando
respete los objetivos que le hayan sido asignados.
Cambiar el trabajo para que sea motivante 157

• La información sobre el trabajo efectuado, es decir la posibilidad de

tener acceso a informaciones precisas, fáciles de comprender y sufi­
cientemente frecuentes sobre la calidad y la cantidad del trabajo rea­
lizado.
Además, Hackman y Oldham definen cada uno de los «estados psico­
lógicos» que se ven afectados por las características de las tareas. Las tres
primeras características definidas contribuyen a dar un sentido al trabajo
realizado. Sobre todo, sus papeles son intercambiables, es decir, la insufi­
ciencia de una puede ser compensada por la presencia de una de las otras
dos. Por el contrario, las otras dos características serían irremplazables: la
autonomía porque representa una condición esencial para la experimen ta-
ción del sentimiento de responsabilidad con respecto al trabajo, y la infor­
mación porque permite a cada uno seguir directamente sus resultados, por
tanto, saber cuál es el fruto de sus esfuerzos y tener la posibilidad de ejercer
las modificaciones esenciales para mantener activo el proceso de motiva­
ción. Estas dos últimas características del trabajo son, por lo tanto, absolu­
tamente necesarias para la motivación, en el sentido que si falta una ele
ellas ningún otro aspecto la podrá compensar. En otros términos, si el tra­
bajo no comporta una parte, aunque mínima, de autonomía, o si no se lia
facilitado ninguna información clara, la presencia de las otras característi­
cas estimulantes no tendrá ningún efecto sobre la motivación.
Por otra parte, estos autores han puesto de relieve que los individuos
difieren entre sí en lo que concierne a su deseo de autonomía, de res­
ponsabilidad y de complejidad adquiridos. Para formalizar esta variabi­
lidad, han elaborado un cuestionario, designado con las iniciales GNS
(Groth Need Strength, es decir fuerza de la necesidad de desarrollarse), que
mide la necesidad de desarrollarse y de actualizar las competencias, que les
ha permitido demostrar que esta variable juega un papel moderador
importante de controlar sobre el terreno la validez de la lista de las ca­
racterísticas así como la eficacia de las estrategias de motivación resul­
tantes. Por último, el esquema propuesto tiene en cuenta que las carac­
terísticas del trabajo no crean directamente la motivación. Contribuyen
a provocar el nacimiento de estados psicológicos intermedios que son, a
su vez, responsables de los efectos de comportamiento que conlleva la
motivación: calidad y cantidad del trabajo, absentismo e inestabilidad
reducidos.
El «modelo de Hackman y Oldham» es mucho más que un esquema
teórico. Aporta sugerencias sobre lo que se puede cambiar, sobre las come-
158 La motivación en la empresa

cucncias psicológicas de estos cambios y sobre los efectos de estas con­

secuencias. ¿Cómo resiste a la prueba de los hechos? Las numerosas investi­
gaciones que lo han comprobado sobre el terreno arrojan unos resultados
que no son totalmente unánimes, pero que no son nada desdeñables. La
relación entre características del trabajo y poder motivador suele verificar­
se con frecuencia, como lo demuestra una síntesis de los resultados de más
(le 200 estudios(3). Aunque estas relaciones son complejas y dependen de la
si (nación de los individuos, podemos concluir que las características del
trabajo pueden estimular, o frenar, la motivación. Hay que ver si la lista ela­
borada por Hackman está completa y es pertinente, y si las necesidades in­
dividuales constituyen el único parámetro que modula los efectos de estas
características. Los resultados de los ensayos sobre el terreno, así como de
su seguimiento, aportan complementos y precisiones que se pueden resu­
mir del siguiente modo:
1) En la gran mayoría de los casos en los que ha sido posible medir las
tres primeras características, el hecho de aumentarlas incrementa la
significación de su trabajo para el que lo ejecuta. Por lo tanto, hemos
identificado bien las características del trabajo que permiten satisfa­
cer el deseo, frecuentemente manifestado por el personal de ejecu­
ción, de realizar una tarea que sea importante. El cuadro es bastante
complejo porque la importancia del trabajo también depende de la
autonomía y del acceso a la información. Pero las intervenciones que
acrecientan estas dos características no siempre están claramente
vinculadas a los estados psicológicos que supuestamente deberían
determinar (el sentimiento de responsabilidad y la impresión de co­
nocer bien sus resultados).
2) Parece ser que estos tres «estados psicológicos» (importancia del tra­
bajo, responsabilidad y conocimiento de los resultados) juegan un pa­
pel importante tanto en la satisfacción como en la motivación interna
(evaluada por los propios trabajadores) y un papel menos claro y bien
demostrado en los resultados y en el absentismo. Es cierto que los re­
sultados del trabajo dependen de numerosos factores independientes
de la motivación, lo cual hace que las observaciones y las medidas to­
madas sobre el terreno sean difíciles de interpretar.
3) Las relaciones directas entre la totalidad de estas dimensiones, por
un lado, la satisfacción así como la motivación expresada, por otro,
se pueden observar mejor en el caso de las tres primeras característi­
cas que en el caso de la autonomía y el acceso a las informaciones.
4) Por último, todas las relaciones precedentes dependen de caracterís­
Cambiar el trabajo para quesea molhwnle ir»i)

ticas individuales, medidas por el nivel de la GNS, es decir de la ne­

cesidad de desarrollo particular de cada uno.
Investigadores y pracdcantes no se han conformado con verificar el mo­
delo de Hackman. Han seguido la reflexión, y las intervenciones, en la mis­
ma dirección, tratando de simplificar y de completar el modelo al mismo
tiempo. Sus resultados pueden describirse refiriéndose a tres conceplos
centrales, que hemos denominado las tres ces: complejidad, controly comuni­
cación.

¿LA COMPLEJIDAD, FACTOR DE MOTIVACIÓN?

¿CUÁNDO? ¿POR QUÉ? ¿EN QUÉ CONDICIONES?
La propuesta de Hackman ha abierto el camino a un desarrollo fructíle-
ro que conduce a analizar los atributos de las tareas y su efecto. Pero el cua­
dro general que se deriva de todo ello es, al mismo tiempo, menos rígido y
más complejo de lo que supone el modelo de Hackman.
Menos rígido porque varias dimensiones, normalmente reagrupadas do
forma diferente en las investigaciones publicadas, se pueden intercambial
para dar significado al trabajo. En otros términos, hacer que el trabajo sea
significativo para el individuo que lo ejecuta consituye un recurso muy im­
portante para la motivación, pero hay muchos medios para conseguirlo,
medios cuya eficacia depende tanto de los individuos como del contenido
y del entorno del trabajo. Más complejo porque otros factores aparte de los
que forman parte del esquema de Hackman, pueden contribuir a hacer
que la tarea sea significativa, en particular, la opinión de los demás del pro
pió trabajo y, más concretamente, el hecho de hacer un trabajo o un servi­
cio apreciable. Hay que tener en cuenta que la multiplicación actual de los
empleos de servicios va a resaltar la importancia a este aspecto. Además, so­
bre el terreno, cuando se procede a intervenciones que van en el sentido
del enriquecimiento o la ampliación de las tareas, el conjunto de los tres
primeros atributos del trabajo suele quedar modificado por el propio mo­
vimiento, lo que dificulta la evaluación de los efectos de uno u otro de estos
aspectos. Para resumir, podemos decir con Dunham(4) que una tarea enri­
quecida o ampliada es más compleja que una tarea rutinaria, precisamente
porque es más variada, requiere un mayor número de competencias, im­
plica más autonomía y, por lo tanto, conduce a dar informaciones que le
confieren más significación. Lo cual lleva a confirmar, de una manera ge­
neral, que cuanto más complejas son las actividades laborales, más proba­
I (>() La motivación en la empresa

bilidades tienen de ser motivadoras, por oposición a las tareas parcelarías,

monótonas, rutinarias, demasiado elementales para dar la impresión al
que las lleva a cabo de realizar algo importante, visible, apreciable y que le
permita potenciar sus cualidades.
Más complejas, más variadas, más valoradas, etc. Lo que significa que no
os la complejidad en sí, sino el hecho de realzarla lo que la hace más moti­
vante, y que los atributos de las tareas que hacen que sean motivadoras va­
rían a medida que cambian los roles profesionales y que aumenta el máme­
lo de puestos que exigen una cualificación elevada. En otros términos, la
motivación engendrada por la tarea tiene que soportar la erosión del tiem­
po y de la costumbre. Lo que convierte en utópica la idea de un marco de
adecuación preciso entre el nivel de complejidad y la motivación. Hay
otros ejemplos de esta relatividad de los caracteres motivadores. Hemos te­
nido la ocasión de demostrar que la ambición se alimenta con el éxito, el
nivel de aspiración individual se vuelve a determinar cada vez que se supera
una nueva etapa en la carrera profesional<5). Y el estudio del desarrollo de
las carreras, la investigación de lo que las favorece, demuestran que la ex­
periencia no es fructífera y que únicamente hace evolucionar al individuo
cuando representa un desafío, es decir, una dificultad a superar que es nue­
va para él.

CONTROL Y AUTONOMÍA
Los ensayos de medición de los parámetros incluidos en la lista de Hack-
man han planteado el problema del número y de la independencia de las
variables que constituyen atributos de la tarea. Concretamente, Dunham
no ha confirmado la distinción propuesta por Hackman entre variedad y
autonomía en el sentido que una y otra van a la par. Otros autores han su­
gerido variables suplementarias como la dimensión social y la complejidad
perceptiva y motriz. Y otros términos han llegado a utilizarse para designar
la complejidad, fuente de enriquecimiento. En concreto, es el caso del em-
powerment, un término que hace referencia al hecho de dar más poder a los
niveles más modestos de lajerarquía, delegando y, sobre todo, creando una
colaboración entre los distintos niveles. Lo cual significa que los directivos
tienen que ser capaces de comprender lo que esperan sus subordinados y
estos, a su vez, de comprender las perspectivas de sus superiores.
El carácter recíproco del empowerment recuerda que el control y la auto­
nomía otorgados a una persona en la empresa también afectan a los pape­
Cambiar el trabajo para que sea motivante 1(. I

les que juegan sus superiores, colegas, e incluso sus subordinados, lista
colaboración implica, por lo tanto, no solamente la elaboración y la circu­
lación de informaciones sobre los resultados del trabajo (en conformidad
con el modelo de Hackman) sino también, y sobre todo, información sobre
el papel exactamente jugado por cada uno de los miembros, informacio­
nes que pueden tomar la forma de diagramas en los que se describan las
distintas etapas y los diferentes aspectos de los objetivos (producción, cali­
dad, demandas de los consumidores, etc.), a fin de que todo el mundo
sepa exactamente cuál es el lugary la importancia del papel que tiene que
desempeñar. Dicho de otra forma, la autonomía es inseparable, desde este
punto de vista, de lo que Hackman ha denominado la identidad de la latea,
inseparable en sí misma de la percepción que cada uno tiene de la impor­
tancia de su papel. El conjunto de estas características lleva a crear lo que
se ha denominado «la organización libro abierto»*6/
Estas observaciones muestran la necesidad de tomar consciencia de la
variedad de las relaciones de causa/efecto, en este sentido, entre compleji­
dad, implicación y motivación. Al menos, desde dos puntos de vista. Por un
lado, la relación entre complejidad y motivación es curvilínea. Los defenso­
res del empowennmt han hablado del «muro del empowerment», umbral a par­
tir del cual un exceso de autocontrol y de responsabilidad resulta desmoli-
vante, sobre todo si no da lugar a recompensas adecuadas. Entre demasiada
poca responsabilidad y demasiada responsabilidad, hay que encontrar un
punto medio justo. Además, el mejor resultado se obtiene si el aumento de
la complejidad y de la autonomía van acompañados de unas condiciones
de trabajo satisfactorias para todos. Y la peor de las situaciones consiste en
tener, al mismo tiempo, un trabajo poco complejo, con poca responsabili­
dad individual y condiciones laborales mediocres. En este caso, aumentar
la complejidad del trabajo no tendrá ningún efecto motivante e ineludible­
mente habrá que empezar por mejorar la calidad de las condiciones de tra­
bajo. Si bien es cierto que la satisfacción no es una causa directa de motiva­
ción, además también es una condición de la eficacia motivante de un
aumento de la complejidad del trabajo*7/
Estas reflexiones permiten comprender mejor el papel de este impor­
tante parámetro de la motivación que es la autonomía. De ahí el nombre
«autodeterminación» y el opuesto a la motivación «extrínseca» que se
pone en movimiento por un estímulo externo, en la mayoría de los casos
por la expectativa de una recompensa. Mientras que la motivación «intrín­
seca» resulta de nuestra propia iniciativa, y corresponde al deseo de con­
seguir algo que sea visible y valioso, a una verdadera «necesidad de compe-
Ilü> La motivación en la empresa

leticia»(8). La autodeterminación es, por lo tanto, lo contrario de la obe­

diencia pasiva. En consecuencia, aumentar la autonomía, dentro de los lí­
mites razonables yjustifícados por las competencias individuales, estimula
no solamente la motivación, sino también la iniciativa y la creatividad. Sólo
un examen detallado de las situaciones y de sus limitaciones técnicas y or­
ganizativas permitirá controlar la parte de autonomía y la de la obediencia
a las reglas. Lo que significa que no es posible proponer, una vez más, un
"Umbral» específico de autonomía concreto para crear motivación. En tan­
to que lo importante no es el grado de control atribuido y descrito por laje­
ra rq nía sino el control percibido por el propio individuo. Y esta percep­
ción subjetiva es función, al mismo tiempo, de la necesidad que todo el
mundo tiene de sentirse eficaz y de sentir que su trabajo tiene algún efecto
sobre el entorno, por lo tanto, de las informaciones que se reciben así
como del trato que se da a las mismas. Se trata de la traducción concreta de
lo que nos han enseñado los modelos teóricos de la autorregulación.
Recordemos, en este sentido, el papel motivador que juega la existencia de
un objetivo preciso porque orienta los comportamientos, y por el acceso a
las informaciones sobre los resultados porque construyen el sentimiento
de su eficacia y desarrollan la autoestima.
De hecho, más que tratar de definir un umbral de autonomía que sería
generador de motivación para todos y en todas partes, hay que insistir en
la importancia del clima general y de la cultura de la empresa. Dar auto­
nomía en un contexto caracterizado por condiciones coercitivas, una re­
gulación de los comportamientos basada en un sistema de amenazas y
recompensas, un estímulo a compararse con los demás que favorece la cul­
pabilidad, no servirá de nada. Asimismo, aumentar simbólicamente la
autonomía es inútil si las condiciones de trabajo dejan muy poco margen
de acción. Pero es conveniente que la iniciativa y el paso a la acción sean
objeto de estimulaciones verbales y de estímulos de todo tipo, y que el ejer­
cicio del control se facilite mediante la apertura de interacciones con los
grupos o los individuos que dispongan de la información necesaria. Por úl­
timo, hay que tener en cuenta el papel esterilizador de experiencias o si­
tuaciones en que la acción no ha conducido a los resultados esperados. Eli
efecto, la autonomía no motiva como tal. Mejora los resultados porque dis­
poner de cierto control sobre el propio trabajo y sobre las modalidades de
este trabajo lleva a los individuos a construir por sí mismos planes de ac­
ción más eficaces y más específicos. Lo que les permite concentrarse mejor
en lo que hacen porque su acción se inscribe dentro de un marco que do­
minan y que estimula su implicación frente a los obstáculos. Por el contni*
Cambiar el trabajo para quesea motivante KM

rio, si se suma la existencia de objetivos poco claros, una mala representa­

ción de las diferentes etapas que llevan hasta el objetivo y el temor al fracaso,
la atención se dispersa y las dificultades paralizan, destruyendo así toda mo­
tivación. El control es entonces, una amenaza, no un estímulo.
Para complicar todavía más la situación, el punto en el que la compleji­
dad y la responsabilidad van a superar el umbral tolerable y convertí rso en
fuentes de desmotivación difiere según los individuos. La síntesis presenta­
da por Barrick y Mount es muy esclarecedora desde este punto de vista''".
Haciendo balance de las investigaciones que han relacionado los tests de
personalidad y el éxito profesional, se observa que existe una relación posi ­
tiva y significativa entre, por una parte, el rasgo de personalidad denomina­
do «consciencia profesional», que engloba el deseo de triunfar, la seriedad
en el trabajo, la fiabilidad y el respeto a las reglas y, por otra, el éxito profe­
sional. La extroversión también juega un papel positivo, particularmente
en el caso de aquellas profesiones en las que la interacción social es im­
portante, la convivencia y la tolerancia y la apertura a los demás. ¿Qué
relación hay entre estos resultados y el papel motivador de la autonomía?
Cuando se examina más detenidamente el conjunto de estas investiga­
ciones, se pone de manifiesto el papel moderador de la situación que ca­
racteriza las condiciones de trabajo. En efecto, los rasgos de personalidad
intervienen de manera diferente según se trate de situaciones «fuertes», ca­
racterizadas por la existencia de una fuerte presión por adaptarse a la cul­
tura de la empresa, en las que cada uno está limitado en la elección de-
comportamientos que puede utilizar, o de situaciones «débiles», caracteri­
zadas por poca exigencia de conformidad, lo cual da a los individuos una
gran flexibilidad en la elección de sus comportamientos. Es en este último
caso que la personalidad individual constituye un determinante importan­
te del comportamiento.
El grado de autonomía es, por lo tanto, un factor del rendimiento y del
éxito profesional, pero que se ejerce de manera indirecta, y de nuevo, com­
plejo y contingente. El papel de la personalidad como determinante del
rendimiento profesional es tanto más importante cuanto mayor es el mar­
gen de autonomía que deja la situación, es decir, cuanto mayor es la liber­
tad de comportamiento. En este tipo de situación, los individuos que son
fiables, que están orientados a la acción y al éxito, sociables, seguros de sí
mismos, pero moderadamente aptos para la convivencia, tienen mejores
resultados. Mientras que aquellos que son tolerantes, que confían fácil­
mente en los demás y que colaboran, se sienten más motivados en situacio­
nes de escasa autonomía, probablemente porque se encuentran más a gus-
11)4 La motivación en la empma

lo cuando hay poca ambigüedad sobre los medios para conseguir los obje­
tivos que les han sido asignados.

COMUNICACIONES Y ACCESO A LAS INFORMACIONES

El quinto parámetro incluido en la lista elaborada por Hackman con­
cierne a la información sobre los resultados obtenidos, y esta opción, como
las anteriores, está justificada por los modelos teóricos. En efecto, los traba­
jos de Locke descritos en el capítulo 3 ponen de manifiesto la necesidad de
facilitar a las personas activas informaciones sobre los resultados de su acti­
vidad. Siempre y cuando, sin embargo, si queremos que estas informacio­
nes constituyan uno de los resortes de la motivación, puedan ser objeto de
una apropiación individual. ¿Qué significa? Que estas informaciones sólo
tienen sentido si cada uno puede considerarlas con respecto al pasado y
con respecto al futuro. Es decir, en función, al mismo tiempo, de los resul­
tados obtenidos precedentemente y del objetivo perseguido. Entendere­
mos mejor el papel clave de las informaciones sobre el trabajo efectuado
si tenemos en cuenta el carácter de proceso dinámico de la motivación.
Cuando nos marcamos o aceptamos un objetivo, lo integramos en una co­
rriente de actividades. Lo que significa que se crea obligatoriamente un
desfase entre los resultados actuales y el nuevo objetivo. Este desfase entre
el presente y el objetivo futuro tiene un carácter dinámico. Y este proceso
es continuo. Si se consigue el objetivo, una nueva etapa relanza la motiva­
ción en forma de un nuevo objetivo más ambicioso.
Desde este punto de vista, los objetivos son mediadores del efecto feedr
back porque ofrecen la posibilidad de situar los resultados obtenidos en re­
lación al objetivo perseguido, por lo tanto, de estimar las posibilidades de
conseguir ese objetivo. Y recíprocamente, el feedback es un moderador del
efecto del objetivo en el sentido que los objetivos sólo orientan la acción a
largo plazo si cada uno recibe informaciones sobre sus progresos con res­
pecto al objetivo. Lo cual tiene consecuencias prácticas precisas: los efectos
del objetivo aceptado y asociado a flujos de información regulares son fun­
ción del grado de desfase entre los resultados obtenidos y el objetivo, desfa­
se que determina, si el individuo se considera capaz de cumplirlo, de hacer
el esfuerzo y de adoptar nuevos objetivos individuales.
La aplicación práctica de estas nociones se ha hecho sobre todo en
unidades de producción en las que el objetivo es asignado por la jerar­
quía y concierne a tareas relativamente simples y normalmente repetiti­
Cambiar el trabajo para qur sea mntinuH lr 105

vas. Pero el papel que juega la existencia de flujos de información fiable

y facilitada con regularidad es más extenso. En efecto, ponen en duda la
identidad individual y todos sus componentes, tanto las jerarquías de va­
lores como los papeles jugados por cada uno y las normas de los grupos
sociales a los que pertenece. Esto implica la libertad de gestionar la pro­
pia actividad en el marco de los objetivos de la empresa. La experiencia
de situaciones en las que esta libertad está bien respetada muestra que
no solamente desarrolla la motivación sino que, además, crea relaciones
interpersonales más flexibles que permiten conciliar el libre ejercicio de
la innovación con el respeto a las normas de la empresa y la necesidad
de implicarse con objetivos de más alto nivel. Se trata, por lo tanto, ele
una manera de facilitar la integración de los objetivos individuales den­
tro de los de la empresa en la medida en que cada individuo constan* los
esfuerzos de la organización por ayudarle a conseguir sus objetivos y
para facilitarle los medios necesarios para conseguirlos. Compartir las
informaciones representa, por lo tanto, tanto una prueba de confian­
za como un medio para dar visibilidad, reconocer los esfuerzos indivi­
duales.

LAS TRES CES: TRES MANERAS

DE CAMBIAR EL TRABAJO
Podemos resumir lo que acabamos de decir definiendo las tres dimen­
siones principales en las que el cambio es susceptible de mejorar la motiva­
ción: complejidad, control y comunicación.
• Aumentando la complejidad, reduciendo la monotonía, la repeti­
ción, apelando a competencias más numerosas y más sofisticadas, se
da un sentido y un valor al trabajo, lo que lleva a crear una relación
de pertenencia y de identidad entre el individuo y su tarea y, en con­
secuencia, a crear una motivación interna.
• Aumentando el control del individuo sobre la misión de la que es res­
ponsable, dándole más autonomía para organizar su trabajo y para to­
mar ciertas decisiones que le conciernan, es decir, una mayor respon­
sabilidad sobre el trabajo a realizar, se intensifica la implicación para
con la empresa. De hecho, la implicación tiene dos aspectos distintos
y, por lo tanto, hay que distinguir los efectos. Por una parte, se puede
hablar de implicación afectiva, que concierne a la vinculación a la em­
presa así como a la adhesión a sus objetivos y, por otra parte, de la vo­
I (K» /,« motivación en la empresa

luntad de permanecer en la empresa, voluntad que se apoya en un

«contrato psicológico» implícito que define las obligaciones recípro­
cas, que se concretan por la cultura y el clima de la empresa.
• Organizando de forma sistemática una comunicación de informa­
ciones sobre los objetivos esperados, los resultados obtenidos y su
evolución, así como sobre la posición de los resultados con respecto
a los de los demás, se puede dar a cada individuo los medios necesa­
rios para situar los resultados de sus esfuerzos, evaluar sus posibili­
dades de mejorarlos, lo cual le sitúa en posición de actor y le da un
margen de iniciativa real aunque esté limitado por las posibilidades
de la empresa.

¿HAY OTROS ASPECTOS DEL TRABAJO SUSCEPTIBLES

DE ESTIMULAR LA MOTIVACIÓN? ¿UNA CUARTA C?
Las intervenciones y los análisis suscitados por la lista elaborada por
Hackman no sólo han permitido precisar el papel y la naturaleza de estas
tres componentes fundamentales que son las tres ces. Sino que además,
han servido como punto de partida para el estudio de otras caracterís­
ticas de las tareas susceptibles de hacerlas motivadoras. Esto en condi­
ciones diferentes, a medida que las técnicas progresan y que cambia el
entorno económico. La obligación de responder a condiciones económi­
cas más difíciles y la disponibilidad de nuevos recursos tecnológicos, en
particular en lo que concierne a la tecnología de la información, ha pro­
vocado la evolución drástica del paisaje industrial, las actividades comer­
ciales, y de una manera más general, del mundo laboral. Es en este con­
texto donde se han desarrollado iniciativas destinadas a responder a estas
nuevas exigencias.
El temor a que este nuevo auge del progreso técnico tenga efectos des­
calificadores ha reactivado el debate sobre la necesidad de preservar la
motivación reservando al trabajo su complejidad, su autonomía y de una
forma general, su significación. Conocemos muy bien los efectos desmo-
tivadores que han tenido el taylorismo y el fordismo. ¿Cómo evitar los
mismos errores? Las tecnologías punta ¿no pueden simplificar el trabajo
humano y multiplicar las descripciones limitadoras de puestos de trabajo
de baja cualificación? ¿Qué parte se deja a la iniciativa humana en la pro­
gresiva informatización de las tareas? ¿No hay riesgo grave de que el mun­
do laboral acabe dividiéndose en dos clases bien diferentes, por una par­
Cambiar el trabajo para que sea motivante Hi7

te, la formada por el personal altamente cualificado, capaz de construir y

de gestionar los procesos informáticos y robotizados, de utilizar las nue­
vas tecnologías y, por otra, los servidores pasivos de máquinas inteligen­
tes? O, por el contrario, la supervivencia de las empresas en un mundo
exigente y de competencia global ¿no depende de su capacidad para res­
ponder rápidamente a las demandas del mercado porque disponen de
una mano de obra flexible, competente, capaz de trabajar en equipos y
de demostrar iniciativa?
Además, la puesta en práctica de nuevos métodos de gestión de tareas,
métodos al mismo tiempo adaptados al progreso tecnológico e impuestos
por las necesidades económicas de productividad creciente, de calidad y
de rapidez de adaptación al mercado ha conmocionado el mundo laboral
y ha multiplicado el número de puestos caracterizados por la autonomía y
la responsabilidad. Pero estas nuevas iniciativas no son fuentes de motiva­
ción únicamente porque refuerzan las tres ces, complejidad, control y co­
municación. Incorporan una cuarta C a la trilogía precedente: competen­
cias, o más exactamente, la posibilidad ofrecida, a todos los niveles, de
incrementar sus competencias. En efecto, la observación de los resultados
de estas nuevas formas de trabajo ha permitido concienciarse de la diversi­
dad de los mecanismos psicológicos responsables de las relaciones entre las
características del trabajo y los comportamientos, y demostrar el papel que
juegan los procesos de aprendizaje y de tratamiento de la información.
Tres estrategias conocidas con las siglas TQM.JIT y ATM son las innovacio­
nes más clásicas destinadas a responder a las nuevas exigencias 4el mundo
laboral. Su descripción permitirá comprender mejor de qué forma repre­
sentan nuevas posibilidades para estimular la motivación.
E1JIT (Just in time,justo a tiempo) es un sistema destinado a reducir los cos­
tes generados por los excesos de stocks. Las reservas de stocks permiten respon­
der rápidamente a las fluctuaciones de las demandas, pero representan una
inmovilización financiera importante aumentada por la diversidad de las de­
mandas del mercado. La alternativa consiste en reducir los stocks mantenien­
do la capacidad de respuesta al mercado gracias a una gestión muy eficaz de
los pedidos y de los tiempos de producción reducidos. Es más fácil de decir
que de hacer. El just in time impone al personal una atención y una rapidez de
reacción aumentada y exige capacidades de gestión que superan las responsa­
bilidades tradicionales de un simple ejecutor.
Como hemos dicho en la introducción a la segunda parte, la gestión de
calidad total, TQM (total quality Management) es la estrategia menos clara­
108 La motivación en la empresa.

mente definida porque es más una concepción de la gestión que una serie
precisa de prácticas00'. La idea es relativamente simple: asegurarse, en
todas las etapas, de que la calidad sea una preocupación dominante, y no li­
mitarse a un único control de calidad que se situaría al final del proceso.
En otros términos, no separar más producción e inspección, y sobre todo,
[trovenir los problemas de calidad en lugar de esperar a que se produzcan
[tara resolverlos. Las estrategias que ponen en práctica esta concepción son
muy variadas. Pero todas tienen en común un incremento de las responsa­
bilidades dadas a los ejecutores y un llamamiento a su iniciativa. De nuevo
aquí, progreso técnico y exigencias de la competitividad diversifican las
competencias requeridas. Los problemas de calidad va no se consideran
como fatalidades que se repararán al final del ciclo. El personal tiene que
hacerlo perfecto a la primera y poner en práctica todos los medios a su al­
cance para conseguirlo.
El AMT (advanced manufacturing technology, informatización de las técni­
cas de producción) concierne a la informática y la robótica en la medida
en que sus aplicaciones permiten cambiar rápidamente los procedimientos
y la producción a través de modificaciones de los programas informáticos y
diseñar productos y procesos con la ayuda de tecnologías sofisticadas. Pero
los sistemas informáticos no sólo sirven para guiar las etapas de fabrica­
ción. Además, son los medios para cambiar los productos y su fabricación
rápida y eficazmente, obtener una calidad máxima y reducir el tiempo ne­
cesario para los cambios de producción disminuyendo, al mismo tiempo,
los costes de fabricación. Es inútil decir, aquí también, que la introducción
de este tipo de procedimientos obliga al personal a adquirir nuevas compe­
tencias.
Estos procedimientos nuevos son diferentes y tienen objetivos distintos.
Pero tienen en común un aspecto importante. Todos llevan a exigir más al
personal afectado. No sólo aumentado el nivel de complejidad, control y
comunicación, sino también modificando las características del trabajo so­
bre otros tres puntos, puntos que, precisamente, debilitan la noción de
competencia.
El primero se refiere a la naturaleza de la demanda cognitiva activa. Hay
una diferencia importante entre ejercer una atención vigilante, pero pasi­
va, y tener que resolver activamente los problemas que se plantean. En los
casos en que la demanda de la organización consiste esencialmente en
mantener una corriente de actividad regular sin desfallecer, lo que se exi­
ge, sobre todo, es atención. Pero el progreso técnico ha multiplicado las si­
Cambiar el trabajo para que sea motivante l ('*9

tuaciones en las que es necesario recurrir a la iniciativa individual, mucho

más necesario que con los medios anteriores que eran más simples. Por lo
tanto, las responsabilidades van aumentando e incluyen una necesidad de
iniciativa tanto para saber resolver todo lo que interfiera con la corriente
de producción normal, como para mantener la calidad requerida.
Por lo tanto, es importante saber diagnosticar los problemas y encon­
trar soluciones. Por último, contrariamente a lo que el progreso (verileo
había hecho temer, es frecuente ver el trabajo manual efectuado por la
máquina, lo que deja al hombre un papel más activo y menos programado
en la medida en que tendrá que reflexionar sobre los posibles incidentes,
anticiparlos y, si es preciso, remediarlos. Asimismo, las nuevas técnicas de
just in time y la concentración en la calidad que caracteriza la TQJVl, mi*
mentan necesariamente las responsabilidades de los individuos que de*
ben decidir cómo y cuándo hay que interrumpir la producción para poder
resolver un determinado problema. Hay que añadir que la utilización de má
quinas muy costosas hace que esta decisión sea particularmente impoi-
tante, teniendo en cuenta que el aumento de la productividad debido a
la utilización de máquinas sofisticadas atribuye a toda interrupción de la
producción consecuencias más graves que en el caso de los procedimien­
tos tradicionales.
Desde otro punto de vista, las nuevas estructuras organizativas, así como
la creciente complejidad de las actividades, añaden una fuente de: interés
suplementaria al trabajo, interés vinculado a la naturaleza de las interacciones
sociales. «El enriquecimiento» del trabajo se debe, entonces, a la multiplica­
ción de las ocasiones de trabajar en común o de poder acceder a cambios
necesarios por la estructura en red y por la especialización de las actividades
que crean un contexto de dependencia recíproca. La tarea de la que cada
uno es responsable depende de una serie de actividades garantizadas poi
otros, y así sucesivamente. Pero además, las actividades están integradas de
manera funcional. Las estructuras organizativas en red hacen nacer en el in­
terior de la empresa relaciones que implican la existencia de clientes tanto
internos como externos. Por último, el progreso técnico incrementa la es­
pecialización de cada uno e impone una colaboración más estrecha con
otros actores, agentes de mantenimiento, programadores, ingenieros, res­
ponsables de seguridad... El vínculo estrecho entre el aspecto social del tra­
bajo y la evolución de las técnicas de producción se conoce bien después de
los estudios ingleses realizados en las minas de carbón en el curso ele los
años 50(11). Pero en este caso, se trataba de la pérdida de las redes sociales
tradicionales, pérdida debida al progreso de las técnicas de explotación,
170 La motivación en la empresa

que había constituido una importante fuente de desmotivación, mientras que

t'l progreso técnico actual y los cambios de estructura organizativa provoca­
dos tanto por estos progresos como por la competitividad, suscitan un nue­
vo tipo de actividades sociales en el trabajo. Sobre este punto, no hay que
confundir las consecuencias de la primera industrialización con las con­
secuencias de los progresos de la robó tica y de la tecnología de la infor­
mación.
Una tercera característica del «nuevo» trabajo tiene que ver con el he­
dió de que la contribución de cada uno a la producción y a las otras activi­
dades se pone de manifiesto más claramente. La voluntad de disminuir los
stocks costosos impone al personal la necesidad de planificar con detalle
las necesidades de material de todo tipo. Y cualquier error tendrá conse­
cuencias importantes que es fácil imputar al que sea responsable. No se tra­
ta de crear, algunas veces artificialmente, circuitos suplementarios de infor­
mación sobre el trabajo realizado. La percepción directa de los resultados
de los fallos o de la calidad de la contribución dan una nueva perspectiva a
la contribución individual. Lo mismo aplica en lo que se refiere al hecho
de evitar los problemas de calidad antes de que se produzcan. Cada res­
ponsable está en disposición de estimar la gravedad de los errores, por tan­
to, la importancia de su contribución.
Mientras que el taylorismo había sido una causa de desmotivación, las
nuevas formas de trabajo modifican las propias características de las ta­
reas y crean «estados psicológicos» susceptibles de influir en la motiva­
ción. ¿Cuáles son los efectos, observados sobre el terreno, de las distintas
estrategias que acabamos de describir, estrategias que tienen la virtud de
asociar un método de gestión con una modificación de las características
de las tareas, «enriqueciendo» el trabajo, y por lo tanto, estimulando la
motivación? Los resultados están menos claros de lo que la descripción
de estos cambios dejaba entrever. Uno de los estudios más importantes
sólo señala cambios positivos en una de cada dos ocasiones, en 17 empre­
sas sobre las 30 estudiadas, y subraya que estos son más sensibles al nivel
de la satisfacción que de los resultados02’. Lo cual puede explicarse invo­
cando los resultados de otro estudio que no ha encontrado, en 123 empre­
sas diferentes, una relación sistemática entre la aplicación del TQM, el
AMT y las políticas delJIT, por una parte, y la evolución de los atributos del
trabajo, por otra03’.
Del mismo modo que para las tres ces, los efectos de las nuevas modali­
dades de trabajo son variables que dependen de contingencias relaciona­
Cambiar el trabajo para que sea molivinilr I7 1

das con las condiciones internas y externas a la organización. Indudable­

mente, estas fuentes de contingencia son numerosas y actualmente no se
conocen todas. Además, superan las fuentes de contingencia anteriormen­
te enumeradas y que están relacionadas con los individuos y con la organi­
zación. En efecto, uno de los parámetros que juega un papel modulador
importante está relacionado con la estabilidad y con el grado de ineet-
tidumbre de los entornos externos a la empresa y de las operaciones lleva­
das a cabo por la misma. El aumento de la autonomía así como la libertad
dejada a la iniciativa y al autocontrol, varían en función de las situaciones
externas a la empresa. Las posibilidades de iniciativa y de autonomía serán
muy diferentes según se trate de una empresa que trabaje en un sector
relativamente estable, o por el contrario, de una sometida a riesgos no
siempre previsibles, de una empresa gestionada de forma rígida o, por el
contrario, con una estructura flexible y descentralizada. Las prácticas infor­
males, mucho más adaptadas a un entorno inestable y caracterizado por la
incertidumbre económica y por la rapidez del progreso técnico, suponen
la existencia de procedimientos de decisión delegados y descentralizados,
es decir, a una mayor autonomía. Asimismo, los progresos en materia de
tecnología de producción pueden disminuir la rigidez de funcionamiento
y aumentar la incertidumbre, es decir, exigir más autonomía incluso al ni­
vel de taller, lo que conduce a dar más competencias, más informaciones y
más responsabilidades a los ejecutores de todos los niveles para que pue­
dan resolver los problemas no previstos que puede plantear una tecnología,
más compleja. La misma observación vale para sistemas de gestión como el,
just in time y la calidad total. La delegación de las decisiones y la autonomía
concedida al personal de ejecución son tan necesarias como difícil de con­
trolar de manera mecánica e infalible los procesos de alimentación y de fa­
bricación, y controlar la calidad.
¿Qué significa esto? Que el cambio de trabajo vinculado al progreso téc­
nico no es el resultado de una búsqueda de motivación, sino que requiere
el desarrollo de un nivel de preparación, incluso a nivel de taller, porque
cualquier equipamiento, incluso los más sofisticados, plantean problemas
que sólo los hombres son capaces de resolver. No basta con hacer bien la ta­
rea encomendada, además hay que encontrar la manera de hacerla mejor,
lo cual sólo es posible si el personal dispone de informaciones suficientes
para comprender las relaciones entre su propia actividad y las consecuen­
cias de esta actividad, todo ello en un entorno significativo para él. El
aumento de autonomía y control, por lo tanto, no sólo se justifica desde
el punto de vista de la humanización del trabajo, ni siquiera como un ele-
172 La motivación en la empresa

monto fundamental de la instauración de un clima realmente democrático

dentro de la empresa. Es una consecuencia inevitable de las nuevas condi­
ciones de trabajo que no necesariamente afectan por igual a los diferentes
sectores de la economía ni a todas las empresas.
Desde este punto de vista, son las condiciones de trabajo las que crean
tina nueva fuente de motivación. Aportan, en efecto, una ocasión para que
los empleados puedan adquirir competencias inéditas, aprender a plani­
ficar mejor su trabajo por anticipado y elegir las estrategias adecuadas.
C¡«mito más se delegue el control de las operaciones, más rápidas serán las
respuestas a los problemas planteados y mayor la visibilidad de la eficacia
de estas respuestas. El incremento de la autonomía tiene, por lo tanto, dos
ventajas: la rapidez de las reacciones y el desarrollo de las competencias del
personal.
Lo que se aplica para la autonomía también se aplica para otras caracte­
rísticas relacionadas con estas estrategias porque los flujos de información
permiten construir competencias nuevas a partir de la propia experiencia
del trabajo. También aplica para el reagrupamiento de las tareas en red,
para la variedad y la complejidad del trabajo que dan un nuevo significado
al esfuerzo de cada uno. La incertidumbre puede entonces definirse como
una falta de información sobre las causas y los efectos en un sistema. Si esta
incertidumbre es fuerte, la necesidad de disponer de recursos humanos ca­
paces de tomar iniciativas para resolver los problemas es elevada y, al mismo
tiempo, la aparición de problemas inéditos que constituyan desafíos impor­
tantes ofrece oportunidades para el aprendizaje y el desarrollo reales.
¿Qué conclusión podemos sacar de estas observaciones? Los cambios del
trabajo vinculados al progreso técnico y al contexto económico son suscepti­
bles, en determinadas condiciones, de crear una nueva forma de motivación
porque estos cambios implican la puesta en práctica de mecanismos esencia­
les para el aprendizaje, al mismo tiempo que aumentan la implicación debi­
da al hecho de que la visibilidad de sus esfuerzos está más clara(14>. Estamos
muy lejos de las primeras reacciones a la inquietud y a la fragmentación de
las tareas nacidas de la aplicación de los principios taylorianos. Muy lejos
también de las actitudes paternalistas dirigidas a humanizar el trabajo y las
tentativas de cambio de trabajo fundamentadas en un análisis empírico de
las fuentes de motivación. El desarrollo de nuevas tecnologías y la aporta­
ción de la psicología cognitiva, han demostrado el papel que juega la res­
ponsabilidad en el desarrollo de las competencias y hace pensar en la nece­
sidad que tienen las empresas de desarrollar estas competencias sobre el
Cambiar el trabajo para que m i motimiitr I7M

terreno. De ahí la concienciación de la importancia de la situación laboral

y de su grado de estabilidad o de incertidumbre como variable que condi­
ciona la necesidad y la eficacia del cambio en el trabajo. Más aún, com­
prendemos mejor por qué la combinación de una fuerte demanda de ini­
ciativa sobre el terreno y de un débil grado de autonomía constituye la
situación más desalentadora y la más estresante.
El desarrollo personal está condicionado por la existencia de situaciones
que presentan desafíos, es decir, que exigen muchas iniciativas a los actores
y que les garantizan una libertad real para tomar decisiones(,5). La posibi­
lidad para el individuo de adquirir competencias nuevas, responder a la
demanda y sentirse armado para tomar decisiones produce, al mismo tiem­
po, satisfacción derivada del sentimiento de la adquisición de nuevos cono­
cimientos y disminución del nivel de estrés delante de situaciones imprevis­
tas, así como implicación derivada del sentimiento de estar en disposición
de asumir correctamente responsabilidades difíciles.
Probablemente, el potencial motivador de estas nuevas formas de traba­
jo es mucho mayor y no se puede comprender limitándose a considerar la
motivación como un estado resultante de las condiciones externas. Los mo­
delos teóricos descritos en la primera parte nos han enseñado que la moti­
vación es un proceso íntimamente vinculado a los valores y a las necesida­
des individuales y que se construye a medida que se va desarrollando la
actividad. Los factores cognitivos juegan en este proceso un doble papel,
como vectores de la percepción de las situaciones y como agentes de la ac­
ción. Hemos visto la importancia de las actividades cognitivas que se han
hecho necesarias, concretamente, por la automatización. Las máquinas no
pueden resolver los problemas inesperados; son los hombres y las mujeres
los que tienen que encontrar soluciones y capitalizar la experiencia adqui­
rida para mejorar constantemente la calidad y la productividad. En electo,
la posibilidad de comprender mejor el vínculo que existe entre lo que ha­
cemos y los resultados de lo que hacemos constituye la base de la actividad
cognitiva que permite desarrollar competencias nuevas. Desarrollarse es Ja
palabra clave que ayuda a comprender, y eventualmente, a aumentar las
cualidades motivadoras de las nuevas formas de trabajo. El control y el do­
minio de las informaciones no son únicamente fuentes potenciales de mo­
tivación porque implican una gran democracia en el trabajo y proporcio­
nan una dignidad al individuo que encuentra iniciativa y variedad. Estas
modalidades de trabajo pueden ser motivadoras porque ofrecen posibili­
dades reales de perfeccionamiento gracias a los procesos cognitivos activos
aplicados. Podemos concluir, por lo tanto, que independientemente de
174 ha motivación m la empresa

cuáles sean las nuevas formas de trabajo, cuantas más posibilidades den a
cada uno de aprender actuando, es decir, de desarrollar sus competencias
potenciales, más motivadoras serán.
En general, adquirir competencias nuevas, es decir, ser responsable de
misiones que permitan desarrollarlas, representa un elemento clave del
desarrollo personal y del progreso profesionalll6). Esto responde a tres ra­
zones. La rapidez del progreso técnico ya no garantiza que las competen­
cias adquiridas en la formación inicial y al principio de la carrera vayan a
sel' lllilizables durante toda la vida activa, lo que obliga a mantener una ac-
lillid de aprendizaje durante toda la vida. La reducción del número de ni­
veles jerárquicos, por tanto, la escasez relativa de las promociones y la fre­
cuencia de las movilidades horizontales obligan a buscar otros medios para
juzgar los progresos. Además, la visibilidad de los resultados que, como
liemos visto, es una de las características de los puestos reorganizados en
función de las tecnologías avanzadas y de las exigencias de la competencia,
aporta informaciones preciosas y motivadoras sobre las competencias ad­
quiridas. Por último, en un mundo laboral en el que la seguridad del em­
pleo cada vez es menor, todo el mundo se ve obligado a organizar su propia
carrera y al mismo tiempo, a buscar ocasiones para conocer su valor, hacer
balance de sus competencias y situarse en las posiciones que le permitan
adquirir competencias nuevas.
Con estas ideas en mente hay que abordar la búsqueda de nuevas com­
petencias para relanzar la motivación. En particular, teniendo en cuenta
que las nuevas condiciones de trabajo crean posibilidades de motivación que
antes no existían. Podemos resumir los principios en unas frases:
• Las características del trabajo pueden ser la causa de procesos psicoló­
gicos complejos que relanzan la motivación.
• Estas características se han renovado por el desarrollo actual de las
condiciones de trabajo, provocado al mismo tiempo por la globaliza-
ción de la competencia y por la llegada de tecnologías avanzadas.
• Las nuevas formas de trabajo pueden aportar, a través de los procesos
cognitivos que implican, oportunidades de desarrollo personal y de
adquisición de competencias que representan importantes fuentes
de motivación.
• La eficacia de estas características es muy variable y es función de fac­
tores individuales, internos y externos a la empresa. Ninguna práctica
se puede generalizar. Y la elección de una estrategia debe ir precedida
de un análisis de la situación.
Cambiar el trabajo para quesea motívame I7f>

¿CÓMO ELEGIR UNA ESTRATEGIA?

La complejidad de los resultados que acabamos de describir y el n úme­
ro de variables que condicionan la eficacia de los diferentes cambios del
trabajo impiden, obviamente, formular prescripciones que permitirían
describir los aspectos del trabajo que habría que cambiar para que fuera
más motivador, independientemente de los individuos, de sus misiones, de
la actividad de la empresa y de su entorno tecnológico y económico.
Por el contrario, es posible describir la sucesión de los procedimientos
que pueden servir para determinar las estrategias realizables y susceptibles
de ser eficaces.
1) La primera etapa consiste en definir las necesidades, es decir, el obje­
tivo propuesto, precisando concretamente lo que puede estimular la
motivación propiamente dicha y los imperativos de la empresa, en el
sentido amplio. Asimismo, también es muy útil conocer los motivos
que llevan a desear redefinir el contenido de un puesto, de una mi­
sión o de una actividad. Como estas intervenciones se suelen dirigir
a puestos de trabajo poco cualificados, hay que tener en cuenta la
viabilidad económica. Lo cual no impide acordar una importancia
considerable a las actitudes de las personas cuyo trabajo va a ser mo­
dificado. ¿Estarán de acuerdo con más variedad, autonomía y respon­
sabilidad? ¿Están deseosos de aumentar su nivel de competencias? Si
no es así, ¿por qué? En concreto ¿tienen las aptitudes requeridas pat a
hacer frente a una carga de trabajo diferente?
2) Toda tentativa por cambiar el trabajo pone en duda no solamente a
aquellos que ocupan el puesto que se va a cambiar sino también a su
jerarquía, y normalmente a otras personas (personal de mantenimien­
to, ingenieros, etcétera). Por lo tanto, es necesario estudiar detenida­
mente el conjunto de actividades que van a verse afectadas. No sola­
mente desde una perspectiva objetiva, sino también desde el punto ele
vista de los diferentes actores, de lo que para ellos es más importante,
el fundamento de su identidad profesional y de su situación actual. Eo
cual implica una identificación precisa de todos los aspectos que con­
tribuyen a la percepción de las características que se quieren modi­
ficar, en particular, con vistas a incrementar la complejidad. En otros
términos, hay que ser capaz de comprender por qué el puesto de tra­
bajo, en su forma actual, resulta monótono, sin autonomía, sin flujo
de información ni visibilidad para aquellos que lo ocupan.
 170 ............ tu motivación en la empresa

3) La tercera etapa consiste en hacer una lista de los posibles cambios.

Aquí es donde pueden conjugarse las consideraciones técnicas, econó­
micas y directivas. Hay que tener en cuenta las actividades que van a te­
ner que multiplicarse, los nuevos procedimientos que pueden aportar
una impresión de más autonomía, las posibilidades de aumentar la di-
versificación de las tareas, de introducir el aprendizaje de nuevos pro­
cedimientos e incluso, de dar más visibilidad a los resultados.
4) Entonces es posible elegir entre las diversas posibilidades enumeradas
en la etapa anterior. Por ello, es necesario definir los criterios de elec­
ción, criterios que además permitirán hacer una evaluación antes,/
después, es decir, apreciar los efectos del cambio de trabajo. Puede tra­
tarse de índices de objetivos, o de actitudes, de aumentos objetivos de
la productividad, de la competitividad, de la calidad de los productos y
de los servicios. Recordemos que es muy necesario (aunque difícil) sa­
ber, para guiar las intervenciones anteriores, cuáles son las causas rea­
les de incrementos de la productividad eventuales, de calidad, etc. Por
ejemplo, es evidente que si se introduce un cambio en los métodos y
en la organización del trabajo, se podrán utilizar mejor los recursos de
personal y tener más en cuenta las competencias adquiridas, lo cual,
evidentemente, llevará a aumentar la productividad.
5) Falta situar las elecciones que se han hecho y hacerlo evitando los
obstáculos. Kotter describe cuatro que identifica con el nombre de
las cuatro S: estructuras (structures), sistema, cualificaciones (skills)
y supervisores07).
Las estructuras existentes pueden ser pesadas, difíciles de cambiar y cons­
tituir unos frenos para la creación de posibilidades reales de autonomía y
de iniciativa, y todo ello a pesar de la voluntad anunciada por la jerarquía.
En las estructuras clásicas, demasiados niveles intermedios pueden parali­
zar las iniciativas y provocar dificultades de comunicación que peijudiquen
su eficacia y las desanimen. La rigidez de los viejos hábitos impide darse
cuenta de que hay otras maneras de hacer.
El sistema de relaciones humanas y la naturaleza de las relaciones jerárqui­
cas existentes pueden ser un obstáculo para la necesidad de delegar, incluso
si se acepta el principio. Concretamente todo lo que concierne a la evalua­
ción, las decisiones de promoción e incluso de reclutamiento deben ser com­
patibles con los márgenes de iniciativa y de control que se quieren introducir.
Son necesarias nuevas cualificaciones. Estas progresarán gracias a la expe­
riencia de las situaciones nuevas. Lo que no excluye que, muchas veces, sea
Cambiare/ traba/a ¡ana t/ae \ea niali van te 177

necesario prever una etapa de formación tradicional. Formación que com­

parte una parte de conocimientos a adquirir y también un cambio de acti­
tudes. No podemos decirle a alguien: «estas son sus nuevas responsabilida­
des y las nuevas posibilidades de iniciativa que tiene» e imaginar que será
suficiente. Aparte de delegar formalmente, hay que ayudar a aceptar las m le­
vas responsabilidades.
Por último, el personal directivo puede intentar bloquear el aumento de
responsabilidad y de iniciativa de sus subordinados, así como la circulación
de informaciones. Puede ser que su estilo de mando y de comportamien­
tos de control hacia sus subalternos no se pueda adaptar sin un nuevo re­
parto de sus atribuciones.

CONCLUSIÓN: UNA RECUALIFICACIÓN MOTIVANTE

Cambiar el trabajo puede, sin duda, hacer que sea más motivador. Pero
estamos lejos del punto de partida de este tipo de intervenciones. Porque
las buenas intenciones (humanizar el trabajo) no tienen ningún electo
como tales. Porque los cambios de este tipo afectaban sobre todo a puestos
simples en las tareas de producción, puestos que los progresos técnicos
han reducido y todavía van a reducir más. Porque la oposición y la necesi­
dad de elegir entre buenas intenciones para motivar y búsqueda de pro­
ductividad a costa de la motivación ya no tiene sentido. Y porque las nuevas
tecnologías han creado condiciones totalmente diferentes de las anterio­
res. Condiciones que no siempre sabemos analizar con detalle. A pesar de
que hemos progresado en la comprensión de los procesos implicados poi
las tecnologías avanzadas, tenemos poca experiencia por lo que respecta
a las posibilidades de cambiar los trabajos en las actividades de servicios.
Y estamos limitados a las hipótesis por lo que se refiere a la significación del
trabajo en una época caracterizada por el paro entre los jóvenes y por la fal­
ta de seguridad laboral. Además, el trabajo motivador porque «enseña» lio
conviene a todo el mundo. Las recompensas al mérito siguen siendo una
estrategia eficaz para los puestos poco cualificados y, sobre todo, para la
mano de obra poco cualificada. Con un carácter más general, al dar más
complejidad, control, comunicación, ocasiones para desarrollar y utilizar
las competencias, seguramente cambia la naturaleza y la significación del
trabajo. Pero el papel motivador de estos cambios depende de parámetros
individuales y de la empresa, y sobre todo del lugar de trabajo en el funcio­
namiento psicológico y en la cultura de los individuos.
178 l,a motivación en la empresa

CONSEJOS PRÁCTICOS PARA LA PUESTA EN PRÁCTICA

DEL «EN R IQ U EC IM IEN TO DEL TRABAJO »

Cambiar el trabajo El enriquecimiento

para que sea más motivador de las tareas
es difícil cuando...: está indicado cuando...:

• El sistema tecnológico se opone • La tarea está fragmentada en

como, por ejemplo, cuando hay
cadenas de ensamblaje, o cuando
el enriquecimiento supone una
modificación costosa del material
de producción.
• La descripción de los puestos está
codificada y ha sido objeto de un
acuerdo con el personal.
• Las tareas de control, de pedido
de materias primas, de
planificación del trabajo, etc.
corresponden a un responsable
que no quiere renunciar a ellas.
• El enriquecimiento de las tareas
supone esfuerzos de formación
que son demasiado costosos para
la empresa.
• El personal cuyas tareas se van
a enriquecer espera recibir
promociones y/o aumentos de
sueldo que la empresa no se
puede permitir. Lo cual puede
llevar a crear un sentimiento de
injusticia y, por consiguiente, una
desmotivación.
segmentos cortos que podrían
reunirse para que fueran menos
representativos.
• Es posible disminuir el número de
niveles jerárquicos sin alterar la
calidad de los resultados.
• Se continúan haciendo controles
inútiles a pesar de que la
evolución de las técnicas no lo
exige.
• La integración de las tareas y los
servicios requiere la presencia de
personal de enlace, pero este
también tiene funciones de control
que reducen la autonomía del
personal.
• El trabajo está muy fraccionado y
es posible reunir a todas las partes
que exigen el mismo material
• Hay posibilidades de formación
que facilitarán el aumento de
responsabilidades.

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Cambiar el trabajo para que sea motivante_________ _ ___ '^

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