Gerencia de Producción y Operaciones

04/09/2017
GERENCIA DE PRODUCCIÓN Y
OPERACIONES
Administración y Sistemas VII - Ciclo
Sesiones I y II
Lic. Adm. Neil Rodríguez
La Gerencia de Producción y
Operaciones
El gerenciar es el acto de gestionar, por lo tanto:
"La gestión de producción y operaciones, es el
perfeccionamiento de los conocimientos,
habilidades, destrezas y aptitudes para la dirección
y toma de decisiones eficaces en una Organización
o Empresa y su integración y renovación para el
logro de los objetivos establecidos en la producción
y operaciones de bienes o servicios dirigidos a la
satisfacción de las necesidades de los clientes."
04/09/2017 Lic. Adm. Neil Rodríguez 2
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EL GERENTE DE PRODUCCIÓN Y EL
SISTEMA DE PRODUCCIÓN
El papel del gerente de producción en el sistema
de producción se representa esquemáticamente
en la figura, como puede verse el sistema
comprende:
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El Gerente: Tomador de Decisiones

1. El gerente de producción planifica en qué forma deben
asignarse los recursos (Inputs).
2. Debe decidir cuales y que personas deben ser asignadas a
los distintos trabajos, que materiales y suministros (adición
de valor) deben usarse para fabricar los productos que
representan los outputs del sistema de producción.
3. Además, debe planear el uso de elementos accesorios que
facilitan y acompañan las actividades de producción /
operaciones, tales como herramientas, guías, instalaciones,
equipos para mover materiales, etc. La mayoría de estos
planes toman la forma de directivas o mandatos los cuales,
en términos bastante amplios, pueden ser considerados
como información.
Creación de Valor
La creación de valor es el objetivo de toda
buena gerencia. Si antes el objetivo fue la
maximización del beneficio, ahora este
objetivo de beneficio ha sido suplantado por
la creación de valor. Pero, ¿cómo se mide el
valor?
En síntesis podemos medir el valor creado en
la empresa considerando no solamente el
beneficio sino también el coste que ha
supuesto generar ese beneficio. En definitiva
si el beneficio obtenido supera el coste de los
recursos implicados, podremos decir que se
ha creado valor.
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Creación de Valor
Después que ha tomado las
decisiones iniciales con
respecto a los planes para la
asignación de inputs, la
creación del valor a través de
los procesos de producción
puede comenzar. Sin
embargo, este no es el final
de su actividad como
gerente, es solo el principio.
Cadena de Valor
ACTIVIDADES PRIMARIAS:
• Logística hacia el interior
• Operaciones
• Logística hacia el exterior
• Marketing y Ventas
• Mantenimiento-Servicios
Porter, M.E., Competitive
Advantage
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Cadena de Valor
ACTIVIDADES SECUNDARIAS
• Adquisición de bienes y servicios
• Tecnología-Investigación y desarrollo
• Administración de recursos humanos
• Infraestructura de la Empresa
La Función de Operaciones
Responde algunas preguntas como:
1. ¿Qué trabajos no están ajustados a sus planes de programación de la
producción?
2. ¿Hay algunas maquinas demorando la producción a causa de
desperfectos o accidentes?
3. ¿Se están suspendiendo momentáneamente algunos trabajos por falta
de herramientas, materiales o suministros?
4. ¿Dónde se encuentran los puntos problemáticos en términos del
rendimiento de los empleados?
5. ¿Está el proceso de producción en control en cuanto se refiere a la
calidad?
6. ¿Cuál es el porcentaje de productos defectuosos?
7. ¿Cuáles son los costos de mano de obra y materiales que se aplican a los
productos?
8. ¿Qué departamentos están utilizando horas extras de trabajo, y por qué?
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• Decisiones
Toma permanente de decisiones en 5 áreas, como
mínimo:
– Procesos
– Capacidad
– Inventarios
– Mano de Obra
– Calidad
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• Decisiones – Procesos
Determinación del proceso físico o instalación
a utilizar en la producción del bien o del
servicio
• Equipo y Tecnología
• Flujo de Proceso
• Layout de plantas y depósitos
• Decisiones - Capacidad
Suministro de la capacidad en cantidad, lugar
y momento correcto
• Largo plazo: Inversiones o Ventas de
máquinas e instalaciones. Toma o despidos
de personal.
• Corto Plazo: Subcontrataciones, turnos extra,
eliminación de turnos, acortamiento de la
jornada laboral
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• Decisiones - Inventario
Que, cuanto, cuando comprar o fabricar.
Administración del flujo de materiales.
• Materias primas
• Materiales de empaque
• Graneles
• Semi-elaborados
• Productos terminados
• Otras
• Decisiones - Mano de Obra
Las mas importantes de las decisiones a
tomar. Coordinación con RRHH.
• Selección
• Contratación
• Despidos
• Capacitación
• Supervisión
• Compensaciones
• Incentivos
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• Decisiones - Calidad
Los ADO son los responsables finales de la
calidad de bienes y servicios producidos.
Es fundamental el respaldo de la Organización
en todos sus niveles.
• Estándares - Especificaciones
• Diseños
• Métodos - Procedimientos
• Capacitación
• Inspecciones
• Gerente de Operaciones
• Gerente de Materiales
• Gerente de Planeamiento y
Programación de la Producción
• Gerente de Logística
• Gerente de Compras
• Gerente de Inventarios
• Gerente de Mantenimiento
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Los Productos y los Ss
Proceso de Formulación de Estrategia

• Usualmente es a muy largo plazo, de 5 a 10 años.
• Es específica en lo abstracto, pero no especifica en detalles concretos.
Así, deja espacio para contingencias de cada día dentro del ancho marco de la
estrategia general.
• La estrategia constituye un “sentimiento” general o tal vez “cultura” a través de
la organización. Se puede usar en cualquier parte del negocio para guiar la toma
de decisiones cuando no hay políticas establecidas.
• Por lo general se centra en unas pocas áreas especificas (tal vez solo una), más
que un grupo grande. Otras áreas y las decisiones que las conciernen, se
consideran como subsidiarias de las áreas críticas.
• Las decisiones que la empresa toma a lo largo del tiempo, mostrarán un patrón
consistente que refuerce esta visión estratégica. De hecho, las decisiones que se
toman a lo largo del tiempo en un negocio, llegan a ser la estrategia a largo
plazo. En muchas empresas estas decisiones no muestran patrón alguno,
reflejando la versad de que no tienen una estrategia de negocios activa, aun si
han pasado a través de un proceso de planeación estratégica.
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PLANEACIÓN DE PRODUCCIÓN Y
OPERACIONES
Administración y Sistemas VII – Ciclo
Sesiones III y IV
Planeación
A lo largo de nuestra vida, vamos tomando
micro y macro decisiones. Las micro decisiones
pueden ser qué desayunar, qué camino seguir
para ir a trabajar, qué autoservicio usar o qué
película alquilar. Las macro decisiones son las
que cambian el curso de nuestras vidas: donde
viviremos, en qué institución trabajaremos o con
quién nos casaremos.
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Planeación
Los gerentes de producción y operaciones
también tienen que tomar micro y macro
decisiones todos los días. Por ejemplo, en el
contexto de la planificación de operaciones, una
decisión de nivel macro es determinar cual
debería ser la cantidad y combinación de bienes
realmente producidos. Otra macro decisión
tiene que ver con el tamaño y el número
apropiado del personal.
Planeación de la Producción y
Operaciones
Los modelos de planificación integral deben
tener en cuenta:
• Los cuellos de botella ocurren durante
períodos de picos de demanda cuando los
recursos de la empresa escasean. Un buen
plan integral toma en cuenta las provisiones de
picos de demanda con la suficiente antelación
como para mitigar sus efectos.
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Planeación de la Producción y
Operaciones
• Analizar los costos e interpretaciones que surgen
como resultado de cambiar los niveles de
producción y personal de un período de
planificación a otro.
• El horizonte de la planificación es el número de
períodos futuros que cubre el plan integral. Hay
que elegir el horizonte de planificación
cuidadosamente. Si es demasiado corto, no se
pueden prever los cambios repentinos de la
demanda. Si es demasiado largo, las previsiones
de la demanda se vuelven poco fiables.
Planeación de la Capacidad
1. Estimar la capacidad de las instalaciones
actuales.
2. Pronosticar la capacidad futura a largo plazo
para todo los productos y servicios.
3. Identificar y analizar fuentes de capacidad
para poder cumplir con futuras necesidades
de capacidad.
4. Seleccionar fuentes alternas de capacidad.
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• Capacidad de Producción.- Es la tasa máxima de
producción de una organización.
• Medidas de la Capacidad.- La capacidad debe
permitir que se conviertan las tasas de
producción de diversos productos a una unidad
común de medición de la salida.
• Pronóstico de la Demanda de la Capacidad.-
Proveer capacidad a largo plazo significa poner a
disposición instalaciones de producción:
terrenos, máquinas, herramientas, materiales,
personal y servicios generales.
• Maneras de Modificar la Capacidad a Largo Plazo:
Tipo de modificación Manera de encargar los cambios a largo plazo en la capacidad:
de la capacidad:
Expansión: 1. Subcontratar a otras personas empresas para que se conviertan
en proveedores de componentes o de productos completos.
2. Adquirir otras empresas, instalaciones o recursos.
3. Desarrollar estudios, construir edificios, adquirir equipo.
4. Expandir, actualizar o modificar instalaciones existentes.
5. Reactivar instalaciones que están en estado de reserva.
Reducción: 1. Vender instalaciones, vender inventarios, y despedir o transferir

empleados.
2. Guardar las instalaciones y colocarlas en un estado de reserva,
vender inventarios y despedir o transferir empleados.
3. Desarrollar e introducir nuevos productos.
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Las decisiones de planificación de la capacidad
de las instalaciones también se pueden analizar
utilizando diferentes procedimientos:
• Análisis de Punto de Equilibrio.
• Análisis de Valor Presente.
• Sistemas de simulación (computarizados).
• Análisis de colas de espera.
• Programación lineal.
Planeación de la Ubicación de las

Instalaciones
No existe la ubicación optima sino varias
ubicaciones buenas. Por lo tanto la planificación
de ¿Dónde? debe estar ubicado el centro de
operaciones y/o la planta de producción
obedece a un conjunto de factores que deben
ser evaluados y sopesados, posteriormente
ponderados, asignándoles valores para una
decisión coherente y racional.
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Planeación de la Producción
Dentro de la planeación de la producción, uno
de lo más utilizado en nuestros tiempos viene a
ser el Plan Agregado, que es un plan de mediano
plazo, que ayuda organizar programas de
producción de corto plazo y a proyectar una
estimación de la producción a largo plazo.
Planeación Agregada
La planeación agregada es necesaria en la
administración de la producción y de las
operaciones, puesto que provee de:
• Instalaciones a plena carga, minimizando tanto
sobrecargas como subcargas, reduciendo así los
costos de producción.
• Capacidad adecuada de producción, para llenar la
demanda acumulada esperada.
• Un plan para el cambio ordenado y sistemático
de la capacidad de producción, para cumplir los
picos y valles de la demanda.
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Planeación del Control

Dentro del plan de control se tomarán en cuenta medios
de consecución de las actividades tales como:
• Diagramas de flujo en efectivo.
• Diagramas de requerimiento de personal.
• Planes de trabajo de contratistas.
• Planes de entrega de materiales.
• Descripción de actividades.
• Estimaciones de tiempo y costo.
• Presupuestos departamentales.
• CPM/PERT
• Diseños de ingeniería.
PRODUCCIÓN
La producción de bienes y/o servicios consiste
en un conjunto de operaciones mediante las
cuales se transforma un conjunto de insumos en
un bien o un servicio.
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¿Cómo se concibe el sistema de

producción?
La concepción del sistema de producción se
inicia por la elección del producto que usted va
a comercializar.
Prácticamente, la creación de una empresa es

elegir este producto, y tal elección depende de
la respuesta dada a dos preguntas, relacionadas
entre sí, tales como:
1. ¿Cuál es la oportunidad?
2. ¿Qué necesidades tiene la gente que yo
pueda satisfacer?
3. ¿Qué habilidades tengo yo?
4. ¿Tengo o puedo conseguir la tecnología
necesaria para elaborar el producto que he
identificado en la oportunidad?
El conocimiento de la tecnología, es decir de
la forma de elaborar el producto, determina
el éxito.
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Repasando:
Sistema de Producción
Un sistema de producción puede ser visto como
un conjunto de actividades dentro del cual la
creación del valor puede ocurrir. En un extremo
del sistema están los inputs. En el otro extremo
están los outputs. Conectando a ambos están
una serie de operaciones o procesos,
almacenajes e inspecciones. La figura representa
un sistema de producción simplificado.
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Operaciones como Sistema
Entrada: Materias
Primas, Energía, Mano
de Obra, Capital, Proceso de Salida: Bienes
Tecnología,
Gerenciamiento, Transformación y Servicios
Información
Retroalimentación
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A pesar que los sistemas de producción /
operaciones varían con las distintas industrias y
compañías, el concepto de un sistema de
producción / operaciones puede ser aplicado a
cualquiera actividad cuyo resultado sea
productos o servicios. Por lo tanto, en el estudio
de la producción / operaciones, el sistema de
producción es un punto de enfoque digno de
discusión, ya que es aplicable a cualquiera
situación de producción.
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PROYECCIÓN DE LA DEMANDA

V Sesión
-Series Estadísticas Método Deductivo o Histórico en % de
Ventas. Enero versus Enero.
-Investigación del Mercado Método Deductivo que se
basa en el Mercado Potencial o PBI del País, las Ventas del
Sector o Torta, y las Ventas Propias del Negocio.
-Opiniones de Expertos Método Inductivo que se Proyecta
a base de opiniones de Vendedores, Gerentes ó del Paneles de
Focus Group.
-Análisis Causal Método Deductivo que se basa en el
Método de los Mínimos Cuadrados, que extrapolan
Linealmente las Ventas a futuro, con la fórmula, Y = A + B*X
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En la Fórmula, Y = A + B*X,
- “Y” es la Proyección de Ventas Buscadas.
- “A” es una Variable Desconocida.
- “B” es otra Variable Desconocida.
- “X” son los Puntos en el Tiempo.
- “N” el Número de años de Ventas Conocidas.
A=Suma Vtas B= Suma de “X” por las Vtas

N Suma de “X” al Cuadrado
Años Ventas
Anuales
2010 110,000
Determinar la demanda
2011 172,000
del año 2015 de acuerdo
al histórico de ventas, 2012 195,000
según el método análisis 2013 223,000
causal. 2014 276,000
Totales 976,000
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Años Pto. X Ventas X al X por
Tiempo Anuales Cuadrado Ventas
2010 -2 110,000 4 -220,000
2011 -1 172,000 1 -172,000
2012 0 195,000 0 0
2013 1 223,000 1 223,000
2014 2 276,000 4 552,000
2015 3 ----- ----- -----
Totales 976,000 10 383,000
En la Fórmula, Y = A + B*X (el año buscado)
A=Suma Vtas B= Suma de “X” por las Vtas

N Suma de “X” al Cuadrado
A = 976,000 = 195,200 B = 383,000 = 38,300

5 10
Y = 195,200 + 38,300 (3) = 310,100
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Ejercicio:
Ventas
Años Anuales
2009 1’990,000
Determine la demanda 2010 2’320,000
futura para el año 2015
2011 2’460,000
según los siguientes
2012 2’620,000
datos:
2013 2’750,000
2014 2’991,000
PLANEAMIENTO AGREGADO

VI Sesión
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Caso Nro. 1
Suponga que se quiere establecer un plan de
producción para la compañía “La Productiva” S.A.
Para lo cual se nos proporciona la siguiente
información: Pronóstico
de la
Número
de días de
Mes
demanda trabajo
Ene 1800
Feb 1500
Mar 1100
Abr 900
May 1100
Jun 1600
Datos de Costos:
• Materiales $ 100/unidad
• Costo de Inventario $1.50/unidad-mes
• Costo marginal de inexistencias $ 5/ unidad-mes
• Cto. Marg. de subcontratación $ 20/ unidad
• Costo de Contratación y Capacit. $ 200/ trabajador
• Costo de despidos $ 250/ trabajador
• Horas de trabajo requeridos 5hras/ unidad
• Costo de Tiempo Normal $ 4/hora
• Costo de Tiempo Extraordinario $ 6/hora
• Inventario Inicial 400 unidades
• Stock de Seguridad 25%
• Se labora de Lunes a Viernes
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Cuadro de Requisitos de la Producción

Mes Inventario Pronóstico de la Existencias de Requisitos de Inventario
Inicial demanda Seguridad producción Final
TOTAL:
Plan de Producción Nro. 1 Producción Exacta;

Variar la Fuerza de Trabajo
Req. De Hras de Días de Hras Mens Trabaj New Costo de Trabaj Costo de Cto.
Mes Producción Prod. Nec. Trab. X X Trabaj. Req. Trabaj Contrat. Desped. Despido Tiem.
Mes Contr. Normal
COSTO TOTAL:
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Plan de Producción Nro. 2 Fuerza de Trabajo

Constante; Variar Inventario e Inexistencias
Inv. Días de Hras de Prod. Pron. Inv. Unid. Costo Exist. Exceso Costo Cto.
Mes Inicial Trabaj X Prod. Real De la Final Faltant. Escases de Seg. de de Tiem.
Mes Dispon Dem. Unid Invent. Normal
COSTO TOTAL:

Constante; Subcontratación
Requisito de Días de trabajo Horas de Producción Unidades Costo de Cto. Tiem.
Mes Producción por mes producción Real Subcontrat. Subcontrat. Normal
disponible.
COSTO TOTAL:
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Constante; Tiempo Extraordinario
Inv. Días de Hras Prod. Pron. de Und. Tiempo Costo Existen Exces. Cto Cto.
Mes Inicial trabajo Prod Turno la Disp. Ext. Tiemp seguri De De Tiem.
x mes Disp. regular. Demand. antes T. Exp. Extraor. dad Unds. Inven Norm
Ext. Und. -tario al
COSTO TOTAL:
Resumen de Costos
Costos Plan de prod. Plan de prod. Plan de prod. Plan de prod.
1 2 3 4
Tiempo normal
Tiempo
extraordinario
Subcontratación
Contratación
Despidos
Exceso de
inventario
Escasez
TOTAL:
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Resumen de Costos
Elección del Plan optimo:

Planes Argumentaciones
Plan de Producción Nro. 1
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04/09/2017 Lic. Adm. Neil Rodríguez 2

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El Gerente: Tomador de Decisiones

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Los Productos y los Ss

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Proceso de Formulación de Estrategia

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Reducción: 1. Vender instalaciones, vender inventarios, y despedir o transferir

Planeación de la Ubicación de las

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Planeación del Control

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Prácticamente, la creación de una empresa es

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Operaciones como Sistema

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Administración y Sistemas VII – Ciclo

A=Suma Vtas B= Suma de “X” por las Vtas

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2011 -1 172,000 1 -172,000

2013 1 223,000 1 223,000

2014 2 276,000 4 552,000

2015 3 ----- ----- -----

Totales 976,000 10 383,000

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A=Suma Vtas B= Suma de “X” por las Vtas

A = 976,000 = 195,200 B = 383,000 = 38,300

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Administración y Sistemas VII – Ciclo

04/09/2017 Lic. Adm. Neil Rodríguez 56

Cuadro de Requisitos de la Producción

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Plan de Producción Nro. 1 Producción Exacta;

04/09/2017 Lic. Adm. Neil Rodríguez 58

Plan de Producción Nro. 2 Fuerza de Trabajo