La Matriz de Ansoff, también denominada matriz producto-mercado, es una de las principales

herramientas de estrategia empresarial y de marketing estratégico. Fue creada por el estratega

Igor Ansoff en el año 1957. Esta matriz, es la herramienta perfecta para determinar la dirección
estratégica de crecimiento de una empresa, por tanto solamente es útil para aquellas empresas
que se han fijado objetivos de crecimiento.

La Matriz de Ansoff relaciona los productos con los mercados, clasificando al binomio producto-
mercado en base al criterio de novedad o actualidad. Como resultado obtenemos 4 cuadrantes
con información sobre cuál es la mejor opción a seguir: estrategia de penetración de mercados,
estrategia de desarrollo de nuevos productos, estrategia de desarrollo de nuevos mercados o
estrategia de diversificación.

matriz_de_ansoff

ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO DE LA MATRIZ DE ANSOFF:

Estrategia de penetración de mercados: esta primera opción consiste en ver la posibilidad de

obtener una mayor cuota de mercado trabajando con nuestros productos actuales en los
mercados que operamos actualmente.

Para ello, realizaremos acciones para aumentar el consumo de nuestros clientes (acciones de
venta cruzada), atraer clientes potenciales (publicidad, promoción) y atraer clientes de nuestra
competencia (esfuerzos dirigidos a la prueba de nuestro producto, nuevos usos, mejora de
imagen).

Esta opción estratégica es la que ofrece mayor seguridad y un menor margen de error, ya que
operamos con productos que conocemos, en mercados que también conocemos.

Estrategia de desarrollo de nuevos mercados: esta opción estratégica de la Matriz de Ansoff,

plantea si la empresa puede desarrollar nuevos mercados con sus productos actuales. Para lograr
llevar a cabo esta estrategia es necesario identificar nuevos mercados geográficos, nuevos
segmentos de mercado y/o nuevos canales de distribución. Ejemplos de esta estrategia son: la
expansión regional, nacional, internacional, la venta por canal online o nuevos acuerdos con
sdistribuidores, entre otros.

Estrategia de desarrollo de nuevos productos: en esta opción estratégica, la empresa desarrolla

nuevos productos para los mercados en los que opera actualmente. Los mercados están en
continuo movimiento y por tanto en constante cambio, es totalmente lógico que en determinadas
ocasiones sea necesario el lanzamiento de nuevos productos, la modificación o actualización de
productos, para satisfacer las nuevas necesidades generadas por dichos cambios.

Estrategia de diversificación: por último en la estrategia de diversificación, es necesario estudiar si

existen oportunidades para desarrollar nuevos productos para nuevos mercados. Esta estrategia
es la última opción que debe escoger una empresa, ya que ofrece menor seguridad, puesto que
cualquier empresa, cuanto más se aleje de su conocimiento sobre los productos que comercializa
y los mercados donde opera, tendrá un mayor riesgo al fracaso.

Tal y como ya he mencionado anteriormente, el principal objetivo de la Matriz de Ansoff, es

ayudar en la toma de decisiones sobre la expansión y el crecimiento estratégico de una empresa.
Los tres primeros cuadrantes de la matriz (penetración de mercados, desarrollo de nuevos
mercados y desarrollo de nuevos productos) corresponden a estrategias de crecimiento, mientras
que el último cuadrante marca una estrategia de diversificación. Dependiendo del statu quo de
cada empresa en el momento del análisis, la matriz permite escoger la opción estratégica que
entraña un menor riesgo para su crecimiento. La matriz recomienda el siguiente orden de elección
de la estrategia a implementar: en primer lugar la penetración de mercados, en segundo lugar el
desarrollo de nuevos mercados, en tercer lugar el desarrollo de nuevos productos y en cuarto
lugar la diversificación. Como se puede apreciar en la aplicación de la Matriz de Ansoff, toda
empresa debe agotar todas las opciones de expansión antes de abordar una estrategia de
diversificación.

Una de las herramientas más relevantes en el estudio de la estrategia empresarial es la conocida

como matriz de crecimiento, o utilizando el nombre de su creador, Matriz de Ansoff. Igor Ansoff
de origen ruso, llegó a EEUU en los años 30 y desarrolló su brillante carrera en el ámbito de las
matemáticas. A pesar de ello, su mayor contribución al marketing y a la estrategia empresarial
data del 1957 con un artículo en la prestigiosa Harvard Business Review (como más tarde lo
hicieran entre otros, Michael Porter) titulado Strategies for Diversification.

Entrando en materia, la matriz que hoy os presentamos sirve de guía para cuando una empresa
decide que es momento de crecer corporativamente y/o a nivel de producto y no tiene muy claro
cuál es la dirección a seguir. Echando un vistazo rápido a la ilustración podemos ver que existen
dos ejes principales, el producto y el mercado (lugar donde se vende el producto). A la vez, se
dividen entre existentes (o actuales) y nuevos (o por explotar).
Penetración de mercado: esta alternativa se refiere a ganar cuota de mercado en el que estamos
compitiendo actualmente. Consiste en no modificar las características del producto, es decir, con
el mismo producto, esforzarse a través de la fuerza de ventas y de la publicidad para lograr una
mayor cifra de ventas y como dice el título, penetrar en el mercado de un modo directo y efectivo.

Desarrollo de producto: cuando hacemos frente a un desarrollo del producto nos referimos a
modificar o adaptar nuestra proposición para que el cliente potencial reconsidere su posición
respecto a él. En otras palabras, queremos crecer en el mismo mercado en el que estamos, pero
quizás lo estamos haciendo con un producto mal desarrollado, adaptado, anticuado, con
prestaciones que no se corresponden a las que el cliente pide, etc.

Desarrollo de mercado: la tercera opción contemplada por Ansoff consistía en coger nuestro
producto y llevarlo a otros mercados diferentes a los que se están explotando. Estos mercados
pueden ser internacionales, segmentos de mercados o de usos del producto. Un ejemplo puede
ser el PC, que se ha ido desarrollando en la mayoría de países, han segmentado a todas las edades
y también se les ha dotado de diferentes usos como ocio, trabajo, comunicación…

Diversificación: en el último apartado, debemos considerar un nuevo producto y un nuevo

mercado. A mi parecer, me resulta la opción más rompedora con la rutina que la empresa lleva, ya
que puede diversificar hacia algo relacionado con su ámbito o no tener nada en común e intentar
reinventar la compañía hacia otros mercados.

En muchas ocasiones la realidad es más compleja que una matriz con sólo 4 alternativas, pero es
cierto que en la mayoría de las situaciones encontraremos muchos rasgos similares de la matriz en
nuestras experiencias.

Definiendo la Matriz de Ansoff. Un acercamiento teórico

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La Matriz de Ansoff es una de las herramientas más importantes en la definición de las estrategia
empresarial.

La Matriz de Ansoff o Matriz de Crecimiento es una de las herramientas más importantes

destinadas al estudio de la estrategia empresarial. Antes de centrarnos en la herramienta en sí,
vamos a conocer un poco más sobre su creador.
Igor Ansoof fue un matemático de origen ruso que llegó a los Estados Unidos cuando contaba 30
años. Allí, llevó a cabo una más que brillante carrera en las matemáticas. Una de sus mayores
contribuciones al mundo de la estrategia empresarial fue el artículo «Strategies for
Diversification» (Estrategias para la Diversificación). Dicho artículo fue publicado en la Harvard
Business Review en 1957. Si bien su mayor contribución fue, como hemos dicho, la creación de la
citada Matriz de Ansoff.

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marketing que no dejarán de ser útiles

Esta herramienta se utiliza en el mundo empresarial cuando una empresa toma la decisión de
crecer a nivel corporativo y de producto y no tiene muy clara la dirección a seguir. Es una guía, un
mapa para encontrar el camino a hacia este objetivo. En la imagen que acompaña este artículo
podemos ver un ejemplo de matriz de Ansoff. En ella, podemos ver dos ejes principales los cuales
representan al producto por un lado y al mercado por el otro. Cada eje se divide a su vez entre
existentes –los actuales- y nuevos –los que están por explotar-.

A partir del cruce de ejes podemos obtener diferentes estrategias o caminos a seguir que pasamos
a enumerar y describir a continuación.

Penetración de Mercado

En esta opción el objetivo es ganar cuota de mercado. La base de esta estrategia es no modificar
las características de nuestro producto o servicio e invertir recursos y esfuerzos en potenciar ese
producto con esas características dentro del mercado en el que se está compitiendo. La fuerza de
ventas y de publicidad se multiplicará para lograr mayor penetración en el mercado de forma más
efectiva y directa.

Desarrollo de producto

El desarrollo de producto se traduce como la modificación de la propuesta de valor para que el

cliente la reconsidere y manifieste una posición positiva de cara a la misma. Para entendernos
mejor. Lo que buscamos es seguir creciendo en nuestro mercado pero reconsiderando las
características de nuestro producto o servicio, ya que estas quizás no se adapten a las exigencias y
necesidades del cliente tal y como pensábamos en un principio.

Desarrollo de mercado

Esta opción consiste en intentar llevar nuestro producto o servicio a mercados diferentes del
propio para comprobar como funciona en ellos. Hablamos de mercados internacionales,
segmentos de mercado y usos del producto/servicio. Pongamos un ejemplo: una tablet como el
iPad penetra en la mayoría de países y en todos los segmentos de edad. Dichos segmentos le
confieren usos diferentes al dispositivo, pero este está preparado para asumirlos todos.
Diversificación

Esta es la opción más radical. En ella, se plantea la consideración de la creación de un nuevo

producto para introducirlo en un nuevo mercado. Como decimos, es una opción mucho más
radical ya que puede desarrollarse una línea de producto que no tenga nada que ver con el sector
de la compañía o con los mercados en los que habitualmente compite. Es un ejercicio hercúleo de
reinvención de la empresa.

Se asume que la realidad es mucho más compleja de lo que se plantea en la Matriz de Ansoff. Con
todo, a través de estas 4 opciones podemos plantear un escenario genérico muy clarificador que
nos ayudará en la toma de decisiones estratégicas con ciertas garantías y conociendo todos los
escenarios a los que nos podemos enfrentar. Y tú, ¿has utilizado alguna vez esta herramienta?

Por una variedad de razones, hay momentos en que en los negocios se desea o necesita ampliar o
cambiar el mercado. Puede ser necesario, por ejemplo, lograr economías de escala, ganar más
dinero de inversores, mayor ganancia o incluso el reconocimiento mundial de la marca. De forma
equivalente, un individuo que necesita ampliar o cambiar su ámbito, puede que desee cambiar de
compañía, o incluso de carrera.

El uso de un enfoque estratégico, como el modelo Ansoff, le ayuda a evaluar sus opciones y elegir
la que mejor se adapte a su situación y le dé el mejor retorno de la inversión potencial. Es una
herramienta de marketing creada por Igor Ansoff y publicada por primera vez en su artículo
“Estrategias para la Diversificación” en la Harvard Business Review (1957).

La Matriz de Ansoff (Matriz Producto/Mercado o Vector de Crecimiento) muestra cuatro opciones

de crecimiento para las empresas formadas al confrontar los productos/servicios existentes y los
nuevos con los mercados existentes y los nuevos.

La matriz muestra esencialmente el riesgo al que una estrategia particular le expondrá. Cuanto
más uno se mueva a un nuevo cuadrante (horizontal o vertical), aumenta el riesgo.

Mirándolo desde una perspectiva de negocios, quedarse con el producto existente y en el

mercado actual es una opción de bajo riesgo: Se conoce cómo trabaja el producto y el mercado
tiene pocas sorpresas.
Sin embargo, te expones a un nuevo nivel de riesgo ya sea entrando en un nuevo mercado con un
producto existente o desarrollar un nuevo producto para un mercado ya existente. El mercado
puede llegar a tener necesidades y dinámicas radicalmente diferentes de lo que se pensaba, o el
nuevo producto puede no funcionar o venderse bien.

Y moviéndonos dos cuadrantes significa dirigirnos a un mercado nuevo, con un nuevo producto, lo
cual aumenta el riesgo aún más.

Desarrollo de Mercados

Aquí, se está dirigiendo a nuevos mercados o nuevas áreas del mercado.

Está tratando de vender más de lo mismo pero a diferentes personas. Se puede:

Apuntar a diferentes mercados geográficos locales o en el extranjero

Utilizar los canales de venta, como Internet o de venta directa si usted está vendiendo
actualmente a través del comercio

Apuntar a diferentes grupos de personas, tal vez diferentes grupos de edad, sexo o características
demográficas que no sean sus clientes habituales.

Diversificación

Esta estrategia es arriesgada: Hay a menudo poco margen para utilizar los conocimientos
existentes o la consecución de economías de escala, porque se está tratando de vender productos
o servicios completamente diferentes y apuntando a clientes en mercados desconocidos.

Su principal ventaja es que, si un negocio sufre de circunstancias adversas, el otro es poco

probable que sea afectado.

Penetración del mercado

Con este enfoque, se está tratando de vender más de lo mismo a las mismas personas. Aquí usted
puede:

Usar publicidad, para animar a más personas dentro de su mercado existentes para elegir su
producto, o usar más de lo mismo

Introducir un programa de fidelización

Implementar precios de lanzamiento u otras promociones oferta especial

Aumentar sus actividades de ventas, o

Comprar una compañía de la competencia (en particular en los mercados maduros)

Desarrollar Productos

Aquí, se está vendiendo más productos a las mismas personas. Aquí usted puede:

Amplíe su cartera de productos mediante la producción de diferentes variantes, o el envasado de

productos existentes de nuevas maneras

Desarrollar productos o servicios relacionados (por ejemplo, una empresa de fontanería doméstica
podría añadir un servicio de mosaico – después de todo, si son de plomería en una nueva cocina,
suelo de baldosas muy probablemente será necesario!)

En una industria de servicios, aumentar su tiempo de comercialización, los niveles de servicio al

cliente, o la calidad.

Maneje adecuadamente los riesgos. Por ejemplo, si usted está cambiando de un cuadrante a otro,
asegúrese de que:

Se ha investigado cuidadosamente antes de decidir el movimiento;

Se ha de construir las capacidades necesarias para tener éxito en el nuevo cuadrante;

Se tiene recursos para cubrir un período regular que posiblemente se presente, mientras se está
en desarrollo y aprendizaje de cómo vender el nuevo producto, o aprendiendo del nuevo mercado

Se tiene planificado qué hacer si las cosas no salen bien, y que ese posible fracaso no vaya a
“romper” el negocio

Matriz BCG – Herramienta estratégica esencial en la empresa

Matriz BCG o la matriz de crecimiento – participación es una metodología gráfica que se emplea
en el análisis de la cartera de negocios de una empresa y fue desarrollada por el Boston Consulting
Group en la década de los 70’s y fue publicada por el presidente de dicha empresa, Bruce D.
Henderson, en el año de 1973. Esta herramienta consiste en realizar un análisis estratégico del
portafolio de la compañía en base a dos factores, la tasa de crecimiento de mercado y la
participación de mercado. Debido a la cercana relación que tiene con el mundo del marketing,
tiende a considerarse que está exclusivamente relacionada con el marketing estratégico. Su
propósito es ayudar en la toma de decisiones sobre los distintos enfoques dirigidos a los diferentes
tipos de negocios o sus Unidades Estratégicas (UEN), dicho de otro modo, nos dice en que
empresas o áreas debemos invertir, dejar de hacerlo o simplemente desistir del negocio.
Descripción de la matriz BCG

La matriz está compuesta esencialmente de cuatro cuadrantes, los que a su vez poseen diferentes
estrategias a desarrollar. Cada uno de estos cuadrantes esta simbolizado por una caricatura.

La metodología utilizada usa una matriz de doble entrada (2 x 2) para agrupar los diferentes tipos
de negocio que una compañía en particular tiene. En el eje vertical de la matriz se define el
crecimiento que se tiene en el mercado mientras que en el eje horizontal se presenta la cuota de
mercado. Por lo tanto, las unidades de negocio deberán situarse en uno de estos cuadrantes en
función a su importancia de su valor estratégico.

Dichos cuadrantes son los siguientes:

Estrella

Las “estrellas” operan en industrias de alto crecimiento y con una elevada cuota de mercado. Las
estrellas son esencialmente generadores de efectivo (con cierta inversión). Son las unidades
primarias en las que la empresa debe invertir su dinero, ya que se espera que lleguen a ser vacas
(generadoras de flujos de caja positivos). Sin embargo, no todas las estrellas se convierten en los
flujos de efectivo. Esto es especialmente cierto en las industrias que cambian rápidamente, donde
los nuevos productos innovadores pronto pueden ser desplazado por los nuevos avances
tecnológicos, por lo que una estrella en lugar de convertirse en una fuente de ingresos, se
convierte en un perro.

Interrogante

Los “signos de interrogación” son las UEN que requieren una consideración mucho más acuciosa.
Ellos tienen reducida cuota de mercado y están mercados de rápido crecimiento que consumen
gran cantidad de dinero en efectivo. Se puede incurrir en pérdidas. Tiene potencial para ganar
cuota de mercado y convertirse en una estrella, que luego se convertiría en fuente de ingresos. Los
signos de interrogación no siempre tienen éxito e incluso después de gran cantidad de inversiones
que luchan para ganar cuota de mercado finalmente pueden llegar a ser perros. Por lo tanto,
requieren mucha consideración para decidir si vale la pena invertir o no.
Vaca

Las “vacas” son los productos o UEN más rentables y deben ser “ordeñadas” para proporcionar
tanto dinero como sea posible. El dinero obtenido de las “vacas” se debiesen invertir en las
estrellas para apoyar su crecimiento. De acuerdo con la matriz de crecimiento-participación, las
sociedades no deben invertir en fuentes de efectivo para inducir el crecimiento, sólo deben
apoyarlos para mantener su cuota de mercado actual. Una vez más, esto no es siempre es así. Las
vacas se dan generalmente en grandes corporaciones o unidades de negocios que son capaces de
innovar en nuevos productos o procesos, que pueden convertirse en nuevas estrellas. Si no habría
apoyo para las vacas de efectivo, no serían capaces de tales innovaciones.

Perro

El cuadrante de “perros” tienen baja cuota de mercado en comparación con los competidores y
operan en un mercado de crecimiento lento. En general, no vale la pena invertir en ellos, ya que
generan rendimientos bajos o bien perdidas. Pero esto no es tan categórico. Algunos “perros”
pueden ser rentables para el largo plazo, o pueden proporcionar sinergias con otras marcas o
unidades de negocios o como defensa o contrataque ante movimientos de la competencia. Por lo
tanto, siempre es importante llevar a cabo un análisis más profundo de cada UEN para asegurarse
de que vale la pena invertir o no.

Infografia de la matriz BCG

Infografia Matriz BCG

Infografia especial para presentaciones o para compartir en tu blog

Ventajas y desventajas

Beneficios de la matriz BCG:

Fácil de realizar

Ayuda a comprender las posiciones estratégicas de la cartera de negocios

Es un buen punto de partida para un análisis posterior más exhaustivo

Limitaciones de la matriz BCG:

Los negocio sólo se pueden clasificar dentro de los cuatro cuadrantes. Puede ser confuso para
clasificar una UEN en el medio de la matriz.

No define lo que es “mercado”. Las empresas pueden clasificarse como vacas, mientras que en
realidad son perros, o viceversa.

No incluye otros factores externos que pueden cambiar la situación por completo (Se recomienda
usar la herramienta FODA).

La cuota de mercado y crecimiento de la industria no son los únicos factores de rentabilidad.

Además, la elevada cuota de mercado no significa necesariamente altos beneficios.

Se niega la existencia de sinergias entre las diferentes unidades de negocios. Los perros pueden
ser tan importantes como las vacas, ya que pueden ayudar a lograr una ventaja competitiva para
el resto de la compañía.

Matriz BCG

Matriz BCG y otras herramientas de planificación estrategica

Cabe destacar en hoy en día existe una gran confusión en lo referente a los Entornos Genéricos de
Boston Consulting Group o la Matriz de la Ventaja y la Matriz de Crecimiento-Participación. Ambas
son matrices han sido creadas por la gente de Boston Consulting Group. Sin embargo, solo se
identifica a la segunda como Matriz BCG.

Existen opiniones de algunas personas que tienden a considerar que lo más importante de la
evolución que ha presentado la Matriz del Consulting Group ha sido la Matriz Mckinsey y que pese
a tratarse de un modelo más complicado, 3×3 cuadrantes, y la realización de un análisis de
variantes adicionales, es una excelente herramienta estratégica que se utiliza para carteras de
negocios mucho más variadas o para efectuar análisis más amplios.

Cabe destacar que la Matriz BCG o Matriz de Crecimiento-Participación hace referencia a un tipo
de análisis interno, es decir realiza un análisis de la cartera de negocios al igual que la Matriz
Mckinsey. Por otra parte los Entornos Génericos de Boston Consulting Group, el Análisis Porter de
las cinco fuerzas y las Estrategias Genéricas de Porter son mecanismos a través de los cuales se
realiza un análisis externos en el aspecto sectorial.

La matriz crecimiento-participación y la cuota de mercado.

Se ha establecido que la Matriz BCG mantiene un estrecho vínculo con el marketing, por lo tanto,
se cubrirá en este renglón la conceptualización de cuota de mercado con el firme propósito de
establecer con mayor claridad dicha relación en pro de un entendimiento más profundo de lo aquí
señalado.

Cuota de mercado

En la mercadotecnia o área de dirección estratégica, se define a la cuota de mercado como la

fracción o porcentaje que se tendría de la totalidad del mercado existente.

En término practico la cuota de mercado es el porcentaje de las ventas (en el mercado) dividido
entre en número de ventas totales que tenemos disponibles en él. También se puede expresar
como el total de las unidades que la empresa ha vendido dividido entre el total de las unidades
vendidas en el mercado completo.

Se puede decir que las cuotas de mercado es una de las metas principales de las empresa asi como
tambien otros indicadores como el retorno sobre el Activo (ROA) y el retorno de la inversión (ROI).

La ventaja principal sobre el uso de la cuota de mercado es que concentra de las variables del
entorno como lo son el estado de economía, el producto interno bruto, los cambios en la política
de impuestos o los niveles de la inflación.

Determinación de la cuota de mercado

Para calcular la cuota de mercado de una empresa, se deben seguir ciertos pasos que se detallan a
continuación:

Se deben estudiar las ventas en un período de tiempo específico. Se puede examinar las ventas a
lo largo de un trimestre, un año, o durante varios años.

Después se debe determinar las ventas de la compañía. Todas las empresas que cotizan en bolsa
deben publicar los estados financieros trimestrales o anuales. Estas declaraciones incluirán un
registro de todas las ventas de la empresa, y también pueden incluir una explicación detallada de
los tipos de productos o servicios específicos dentro de las notas en los estados financieros. Si la
empresa que está examinando vende una amplia variedad de productos y servicios, se deben
segregar y centralizar los que correspondan a la categoría en estudio.

Luego, se debe encontrar las ventas totales del mercado. Esta es la cantidad total de ventas (o
ingresos) que todo el mercado está adquiriendo. La cantidad total de ventas en el mercado se
pueden encontrar en asociaciones comerciales de la industria o en los informes de investigación
de entidades públicas.

En este cuarto paso, tenemos que dividir los ingresos totales de la empresa por las ventas totales
del mercado de toda la industria. El resultado de esta división es igual a la cuota de mercado
específica de la empresa en estudio. Por lo tanto, si una empresa genero ventas por $2.000 MM
de dólares de un producto en particular y todas las empresas de la industria vendieron $ 10.000
MM, hay que dividir $2.000 millón por $10.000 millones para determinar la cuota de mercado de
la empresa. En este caso seria 0.2 o mejor dicho un 20%.

Esta matriz debe tomar en cuenta una serie de variables de la cuota de mercado por lo que ahora
que hemos especificado un poco mas ese aspecto esperamos sea más fácil la comprensión dado
que su interrelación determinará en gran medida si la empresa tiene posibilidades de salvar o no
el área que está sometiendo a estudio.

Por otra parte, se hablará de la Matriz Mckinsey y se procederá a establecer algunas diferencias
entre ella y la Matriz de Crecimiento-Participación.

Debe saber que la Matriz McKinsey es una herramienta que fue creada por la empresa de
consultoría estratégica del mismo nombre, su origen data de principios de la década de los 70’s.

Historia de la matriz Mckinsey

Es igualmente conocida como la pantalla de negocios de la General Electric. En 1970, General

Electric tenia una cartera enorme y compleja de productos no relacionados y no estaban
satisfechos con los rendimientos de sus inversiones en los productos . En ese momento, las
empresas por lo general se basaban en proyecciones de flujos de efectivo futuros, el crecimiento
del mercado o algunas otras proyecciones futuras para tomar decisiones de inversión, lo cual fue
un método poco fiable para asignar los recursos. Por lo tanto, GE consultó al McKinsey & Company
y como resultado se diseñó esta nueva matriz . La matriz de nueve cuadrantes indica en cada una
de sus casillas si las unidades de negocio deben invertir en un producto, liquidar/vender o hacer
una investigación adicional sobre el producto e invertir en el, en el caso de que existan recursos
disponible. En este análisis se evalúan en dos ejes: el atractivo de la industria y la capacidad
competitiva de cada unidad.
En que aquella época General Electric contaba con casi 150 unidades de estratégicas de negocios
(UEN). El hecho de contar con tantas UEN no permitía que General Electric tuviera un enfoque
estratégico claro de todos y cada uno de ellos.

Entre las principales ventajas de la matriz Mckinsey estan:

Ayuda a dar prioridad a los recursos (muchas veces limitados) con el fin de lograr los mejores
rendimientos.

Los gerentes se vuelven más conscientes de cómo sus productos o unidades de negocio se están
desempeñando.

Es más sofisticado marco de la cartera de negocios de la matriz BCG.

Identifica los pasos estratégicos que la empresa necesita para hacer para mejorar el rendimiento
de su cartera de negocios.

¿Pero cuales son sus desventajas?

Requiere un consultor o una persona de gran experiencia para determinar el atractivo de la

industria y la fuerza de la unidad de negocio con la mayor precisión posible.

Es costoso de realizar.

No toma en cuenta las sinergias que pudieran existir entre dos o más unidades de negocio.

Diferencias entre la matriz Mckinsey y la matriz de Boston Consulting Group

Inicialmente se puede partir diciendo que la Matriz BCG cuenta apenas con 2×2 cuadrantes
mientras que la Matriz de McKinsey posee 3×3 cuadrantes (diferencia visual).

La razón por la cual se desarrolló la matriz McKinsey es que la herramienta de análisis de la cartera
de negocios (matriz BCG) no era lo suficientemente sofisticada para los ejecutivos de General
Electric. En la matriz BCG, la fuerza competitiva de una unidad de negocios es igual a la cuota de
mercado relativa, que asume que cuanto mayor sea la cuota de mercado de una empresa, esta
estará en mejores condiciones de competir en el mercado. Esto es cierto, pero es demasiado
simplista suponer que es el único factor que afecta a la competencia en el mercado. Lo mismo es
con el atractivo de la industria que en la matriz Boston Colsulting Group mide sólo como la tasa de
crecimiento del mercado. Por lo tanto la matriz McKinsey es mucho mas completa.

En cuanto a los costos de ejecución, el análisis estratégico con la matriz BCG es mucho mas
económico que con la matriz McKinsey.

Similitudes entre la matriz Mckinsey y la Matriz BCG

La Matriz de Boston Consulting y la Matriz McKinsey analizan la cartera de negocios.

Ambas fueron creadas por la Boston Consulting Group.

Se crearon en la década de los 70.

Vídeo con un ejemplo de la matriz BCG

Boston Consulting Group

The Boston Consulting Group (BCG) es una compañía de asesoría estratégica de carácter global
que tiene sedes 46 países (82 oficinas en total). La firma se encarga de aconsejar a su clientela en
los diferentes sectores existentes, siendo estos: públicos, sin ánimos de lucro y privado alrededor
del planeta, entre los cuales han sido incluidos más de dos tercios de la lista de Fortune 500 (lista
publicada de manera anual por la revista Fortune en la que se expone las mayores compañías
norteamericanas de capital abierto a cualquier inversor, es decir, cualquier compañía que se
encuentra cotizando en la bolsa de valores).

La Boston Consulting Group es de carácter privado, su rubro es la consultoría estratégica, además

de haber sido fundada en 1963 por Bruce Henderson, su sede principal se encuentra fijada en
Boston Massachussetts (Estados Unidos), su presidente actual ES Rich Lesser, quien se desempeña
como Presidente y director ejecutivo.

En 2014 su ingresos anual fue de 4.55 millardos de dólares, posee 6.200 consultores por todo el
mundo, con un total de 9700 empleados en total.

Su principal creación es la Matriz de Crecimiento-Participación o Matriz BCG, que no es más que

un diagrama simple que tiene el propósito o finalidad de ayudar a las corporaciones más grandes
a saber en dónde asignar el dinero en efectivo entre sus Unidades Estratégicas de Análisis. La
corporación se encargó de asignarle jerarquías a las unidades de negocio mediante los que se
redirigirán las inversiones. Por eso asignará el dinero a cada una, realizando movimientos desde
las “Vacas lecheras” hacia los cuadrantes más prometedores, renglones en los cuales se
experimentará un mayor crecimiento del mercado en el cual se mueve la empresa, y por ende es
en dónde se presenta mayor potencial de crecimiento.

La Boston Consulting Group se apoya en la Teoría del Ciclo de la Vida del Producto para la creación
de su famoso diagrama la Matriz BCG. En resumen, se trata de colocar a los productos de una
empresa, las unidades de negocio en un plano o matriz en cual está determinado por un eje con
coordenadas y abscisas. Dependiendo de la posición que presente cada cuadrante se recurrirá a
tomar una serie de decisiones las cuales estarán vinculadas a los resultados obtenidos mediante el
análisis realizado. Como es sabido el eje vertical determina el ritmo de crecimiento de ese
mercado, lo que expresa la tasa de recursos financieros que son invertidos en dichos negocios y
productos.

El eje horizontal por su parte, nos muestra el grado de participación que tiene la empresa en el
mercado en el cual se desenvuelve, y por ende las repercusiones, los retornos que se puede
esperar de estos mercados, cabe destacar que su lectura se hará a hacia la izquierda en lugar de a
la derecha como estamos acostumbrados. En proporción a estos atributos, los productos del
negocio o las unidades de estrategia serán situados en alguno de los cuatro cuadrantes del
diagrama, procediendo a realizar las debidas estrategias para evitar fuga de capitales si este fuese
el caso mediante la correspondiente cancelación de dicho UEA o el enfoque de nuestras
estrategias en aquellas áreas que están produciendo efectivo y que podemos reinvertir con la
finalidad de crear nuevas áreas que finalmente le permitirá a la empresa obtener beneficios
económicos a largo plazo.

Muestra de su eficacia es que muchas de las empresas más importantes del mundo han aplicado
este tipo de estudio y pertenecen a las mejores y más reconocidas empresas a nivel mundial. Por
lo tanto su grado de efectividad queda confirmado con este precedente toda vez que ha sido
establecido.

El Boston Consulting Group no tiene un molde y por consiguiente se adapta a su cartera de

clientes y se busca cualidades que se unifiquen a su cliente y su negocio. El conocimiento, las
habilidades que los clientes adquirirán con trabajo.

En qué consiste la Matriz BCG?

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En la década de los 70 The Boston Consulting Group desarrolló y publicó un método gráfico para analizar el
crecimiento y participación de los productos en el mercado. Esta matriz de crecimiento y participación se
la conoce popularmente como Matriz BCG.
Este método de clasificación de los productos o unidades de negocio, es uno de los más populares en el
mundo empresarial. Éste tiene como fin analizar los diferentes productos para ayudar a las empresas a
posicionarlos en el mercado. A través de la matriz de crecimiento y participación, las empresas, disponen de
la información necesaria para tomar decisiones acertadas acerca de las estrategias a llevar a cabo.
Gracias a la elaboración de esta matriz, las empresas están en condiciones de tomar decisiones respaldadas
sobre la necesidad de invertir o no en el producto, elegir cuál es la mejor estrategia a seguir, si de
diferenciación, de marca o si alargar la vida del producto, y de diseñar la estrategia de marketing más efectiva
para cada producto.
A través de la Matriz BCG se puede observar el ciclo de vida de un producto o unidad de negocio y
determinar en qué fase se encuentra, si en la de introducción, crecimiento, madurez o declive.

Características de la Matriz BCG

 La Matriz BCG es un cuadrante que se encuentra estructurado en dos ejes, uno vertical y otro horizontal.
Ésta consta de cuatro partes diferentes, cada una de ellas con un tipo de producto, o unidad de negocio, que
viene representado por una figura.
El eje vertical de la matriz señala el crecimiento que presenta el producto en el mercado, de tal forma que en
la parte superior se encuentran aquellos productos con mayor crecimiento, mientras que en la parte inferior,
se encuentran aquellos cuyo crecimiento se ha visto estancado o está en disminuyendo.
Por otro lado, en eje horizontal define la participación o cuota de mercado. Así, se pueden diferenciar
productos que se caracterizan por un gran volumen de ventas o participación, frente a los otros dos, cuyas
ventas son escasas.
Cada uno de los productos que se encuentran representados en los recuadros de la matriz, vienen
representados por una imagen diferente que define el tipo de producto. Estos son:
 Incógnita.
Este icono representa a aquellos productos que se encuentran en una fase de crecimiento.
Se caracteriza porque el producto se está introduciendo en el mercado, por lo tanto, sus ventas son escasas,
aunque cuenta con una alta tasa de crecimiento. Se trata de productos innovadores, que intentan hacerse un
hueco en el mercado para convertirse, en un futuro no muy lejano, en un producto estrella.
Este tipo de productos requieren de una gran inversión en publicidad para darse a conocer y de una gran
estrategia para optimizar su posicionamiento.
Su futuro es incierto y, en ocasiones, en vez de convertirse en un producto estrella, puede no recibir una
buena acogida en el mercado y no generar los ingresos suficientes, transformándose en un producto perro.
 Estrella.
Este producto se caracteriza por un gran crecimiento y una buena acogida o participación de mercado.
Se trata de productos en expansión, que comienzan a tener una buena rentabilidad. Sus ventas aumentan, a
la vez que los beneficios que genera. Sin embargo, también requiere de mucha inversión para favorecer su
expansión y llevar a cabo estrategias de posicionamiento y diferenciación frente a otros productos que le
pueden hacer competencia, hasta que se consolide el mercado.
 Vaca lechera.
Se trata de productos que se encuentran en su fase de madurez. Son artículos muy consolidados en el
mercado, que ya no van a crecer más, pues han alcanzado su cuota máxima de crecimiento, sin embargo,
disfrutan de un estable volumen de ventas.
Son productos muy rentables para cualquier empresa, pues requieren de muy poca inversión y continúan
generando ingresos. Gracias a las ganancias generadas por este producto, las empresas pueden invertir en
crear nuevos productos estrellas.
 Perro.
Estos productos se caracterizan por una disminución en su nivel de crecimiento y una escasa
participación de mercado. Son productos que se encuentran en la última fase de su ciclo de vida y ya no
son rentables, bien porque han cambiado los gustos y necesidades o porque han quedado obsoletos.
En este momento, las empresas deben plantearse si ha llegado la hora de deshacerse del producto, si es más
conveniente mantenerlo para ofrecérselo a aquel pequeño segmento de población que aún hace uso de él o,
si por el contrario, se puede reinventar, innovar y lanzarlo como un nuevo producto, convirtiéndolo en un
producto incógnita y comenzando, de nuevo, todo el ciclo de vida.

Pasos para elaborar la matriz BCG

1. El primer paso para confeccionar la matriz BCG es calcular la tasa de crecimiento de la industria y/o del
mercado. Este resultado se estima teniendo en cuenta el volumen de ventas de los dos últimos años. La
fórmula a utilizar será la diferencia entre las ventas del segundo y del primer año, dividido entre las
ventas obtenidas durante el primer año, multiplicado, todo ello, por cien. En función del resultado, el
producto se encontrará en la parte superior o inferior del eje vertical.
2. El segundo paso, será calcular la participación relativa del mercado. Para ello, se divide la participación
del producto a analizar entre la del producto competidor.
3. Ubicar cada producto en su cuadrante para dibujar la matriz BCG. Aquellos productos cuya tasa de
crecimiento sea superior al 10%, serán ubicados en la parte superior de la matriz, mientras que el resto se
encontraran en la franja inferior. Por otro lado, los productos con un volumen de participación ubicado por
encima de uno, son considerado como productos con una fuerte participación, mientras que los que se
encuentran por debajo de este resultado, se ubicarán en aquellos cuadrantes con una baja o débil
participación.

Críticas a la matriz BCG

 A pesar de ser una de los métodos más populares en el mundo empresarial, también es uno de los más
criticado, debido a sus limitaciones a la hora de aplicarlo en el mundo real.
Entre las principales críticas que se alzan frente a este método gráfico se encuentran;
 Limitan el análisis a sólo dos factores, sin embargo, existen muchos otros factores que pueden influir en el
crecimiento y posicionamiento de un producto.
 No sirve para todos los mercados. Algunos mercados no se rigen por estas normas, por lo que la matriz
BCG no puede aplicarse a ellos.
 El ciclo de vida de un producto no siempre evoluciona de la misma forma.

Ejemplo de Matriz BCG aplicado a Coca Cola

Matriz BCG agosto 7, 2016 Articulos No hay comentarios
Una matriz, es una herramienta que sirve para recolectar una información de cualquier tipo, por los
general los expertos financieros la aplican para medir riesgos, aceptación, necesidades etc, este espacio
se lo dedicaremos a la matriz BCG y haremos un ejercicio aplicando este modelo a la empresa de
gaseosas número uno en el mundo Coca Cola.
Primero que nada debemos saber que es BCG; es una firma dedica a la investigación financiera y
sus siglas en ingles se leen “Boston ConsultingGroup”, esta empresa creó una fabulosa matriz la cual
tiene por objeto medir el posicionamiento de un producto en el mercado.
CARACTERÍSTICAS DE LA MATRIZ BCG
o Práctica.
o Fácil de comprender.
o Arroja resultados confiables.
o Mide el posicionamiento del producto dentro del mercado.
o Utiliza el modelo básico y universal del gráfico “X” y “Y”.
o “X” representa el crecimiento del producto.
o “Y” colaboración relativa del mercado.
o El gráfico se divide en cuatro cuadrantes.
o Cada cuadrante habla de la posición de un producto.
o El cálculo de la posición del producto se hace aplicando una simple regala de tres.
CONTENIDO DE LOS CUATRO CUADRANTES
Los cuadrantes están representados por símbolos, cada símbolo tiene un significado.

CUADRANTE I REPRESENTADO POR UNA ESTRELLA:

Quiere decir que el producto es lo mejor del mercado, produce muchas ganancias, y el consumidor cada
vez lo pide más y más, indica que la empresa debe seguir invirtiendo en el producto.

CUADRANTE II REPRESENTADO POR UN SÍMBOLO DE

INTERROGACIÓN
Significa que el producto puede estar bajo perfil, pero es muy bueno y produce ganancias que le
permiten sostenerse, y dependiendo de la inversión puede subir o bajar de nivel.

CUADRANTE III REPRESENTADO POR UNA VACA

La vaca hace referencia que el producto es muy muy productiva, produce tanto dinero como la mejor
vaca lechera del mundo y le permite estar tranquilo.
CUADRANTE IV REPRESENTADO POR EL PERRO
El producto es poco rentable, al consumidor no le gusta mucho y puede producir perdidas, se debe
pensar en mantenerlo o retirarlo del mercado.

,,,
Ahora bien, ¿como se aplica la matriz a la empresa Coca Cola? Muy fácil, tomemos las gaseosas más
populares y ubiquémosla en el gráfico previamente se debe haber hecho la regla de tres:
o Coca cola zero. / Estrella / Cuadrante I/ Parte superior derecha del cuadrante
El producto es muy bueno, crece por si solo y el público clama por el, su secreto es el sabor, supera a
todos los demás de la misma marca y del mercado.

o Sprite. / Signo de interrogación/ Cuadrante II/ Parte superior izquierda del cuadrante.
El producto es bueno, se mantiene en el mercado, el consumidor lo compra como alternativa, pero no se
vende mucho.

o Coca cola convencional. / Vaca/ Cuadrante III/Parte inferior izquierda del gráfico.
El producto es conocido por todos y genera muchísimas ganancias, aun así no crece en el mercado, es
decir el nivel de ventas se mantiene en el tiempo aunque a gran escala no se supera.

o Coca cola Light. / Perro/ Cuadrante IV/ Parte inferior derecha del gráfico.
Este producto no tiene aceptación en el mercado y puede ser desplazado fácilmente hasta desaparecer.

Como puedes ver es un instrumento muy sencillo de aplicar, pero de gran valor, el cual de una manera
sencilla nos indica la posición del producto

COCA-COLA: MATRIZ DE
ANSOFF
El objetivo de cada negocio es crecer, ya sea una start-up que acaba de
cerrar su primer acuerdo o un líder de mercado establecido que buscan
aumentar aún más la rentabilidad. Pero, ¿cómo decide una empresa la
mejor estrategia de crecimiento? La herramienta de gestión Ansoff
Matrix ofrece una solución a esta pregunta evaluando el nivel de riesgo,
considerando si se busca el crecimiento a través de productos existentes
o nuevos en mercados existentes o nuevos.
Para demostrar la solidez y legitimidad de Matrix de Ansoff, se ha
aplicado a Coca-Cola, el nombre comercial más conocido en el mundo y
una empresa que opera hoy en más de 200 países; Y una marca que ha
emprendido innumerables estrategias de crecimiento en su historia de
más de 100 años.

Penetración del Mercado: ( Mercado EXISTENTE ,

ProductoEXISTENTE )
Esta estrategia implica un intento de aumentar la cuota de mercado
dentro de las industrias existentes, ya sea vendiendo más productos a
clientes establecidos o encontrando nuevos clientes dentro de estos
mercados, por lo general adaptando el elemento "Promoción" de la
mezcla de marketing. Debido a la increíble fuerza de la marca de Coca-
Cola, la compañía ha sido capaz de utilizar la penetración del mercado
sobre una base anual mediante la creación de una asociación entre Coca-
Cola y Navidad , como a través de la infame Coca-Cola anuncio de
Navidad, que ha ayudado a impulsar Ventas durante el período festivo.
Para un estudio de caso completo de una estrategia de penetración en el
mercado, eche un vistazo a este artículo que escribí recientemente sobre
su implementación en Heinz .
Desarrollo de Producto: ( Mercado EXISTENTE , NUEVO Producto)
Esto implica el desarrollo de nuevos productos para los mercados
existentes, pensando en cómo los nuevos productos pueden satisfacer las
necesidades de los clientes más de cerca y superar a los
competidores. Un buen ejemplo de esto fue el lanzamiento de Cherry
Coke en 1985 - la primera extensión de Coca-Cola más allá de su receta
original - y una estrategia impulsada por pequeños competidores que
habían identificado una oportunidad rentable para agregar jarabe de
cereza a Coca-Cola y Revenderlo Desde entonces, la compañía ha
lanzado con éxito otras variantes con sabor a limón, limón y vainilla.
Para un estudio de caso completo de una estrategia de desarrollo de
productos, vea mi artículo sobre la campaña de Walker "Do Us A
Flavor" .
Desarrollo de Mercado: ( NUEVO Mercado, Producto EXISTENTE )
En tercer lugar, la estrategia de desarrollo de mercado implica encontrar
un nuevo grupo de compradores para un producto existente. El
lanzamiento de Coke Zero en 2005 fue un ejemplo clásico de esto - su
concepto es idéntico a Diet Coke; El gran sabor de Coca-Cola pero con
cero azúcar y bajas calorías. Diet Coke fue lanzado hace más de 30 años,
y mientras más mujeres lo beben todos los días que cualquier otra marca
de refrescos, salió a la luz que los hombres jóvenes se alejaron de ella
debido a su percepción consecuente de ser bebida de una mujer. Con su
lata negra brillante y sus campañas de publicidad opuestas, Coke Zero ha
generado con éxito un atractivo más "masculino".
Para un estudio de caso completo de una estrategia de desarrollo de
mercado, echa un vistazo a mi post sobre el reciente énfasis de Quorn en
el contenido de proteínas de sus comidas vegetarianas .
Diversificación relacionada: ( NUEVO mercado, NUEVO producto)
Esto implica la producción de una nueva categoría de bienes que
complementa la cartera existente, con el fin de penetrar en un mercado
nuevo pero relacionado. En 2007, Coca-Cola gastó $ 4.1 mil millones
para adquirir Glaceau, incluyendo su marca de bebidas saludables
Vitaminwater. Con un descenso interanual en las ventas de refrescos
carbonatados como Coca-Cola, la marca anticipa que el mercado de
bebidas podría estar encabezando un futuro menos azucarado, por lo que
ha saltado a bordo del creciente sector de bebidas saludables.
Para un estudio de caso completo de una estrategia de diversificación
relacionada, eche un vistazo a este artículo que escribí recientemente
sobre el lanzamiento de Aero en la industria del chocolate caliente .
Diversificación no relacionada: ( NUEVO mercado, NUEVO producto)
Finalmente, la diversificación no relacionada implica la entrada en una
nueva industria que carece de similitudes importantes con los mercados
existentes de la compañía. Coca-Cola generalmente evita aventuras
arriesgadas en territorios desconocidos y en su lugar puede utilizar su
fuerza de marca para seguir creciendo dentro de la industria de las
bebidas. Dicho esto, Coca-Cola ofrece mercancía oficial de bolígrafos y
vasos a los frigoríficos, por lo tanto explotar su fuerte promoción de
marca a través de esta estrategia.
En mi artículo sobre el uso frecuente de la estrategia por parte de Virgin,
se explica un estudio de caso más exhaustivo de la diversificación no
relacionada.
Conclusión:
Lo que está claro con Ansoff's Matrix es el aumento incremental en el
riesgo que ofrecen las cinco estrategias, debido al creciente costo con
cada paso más allá de la penetración en el mercado y la incertidumbre de
operar en nuevos mercados e industrias:
Volviendo al ejemplo de Coca-Cola, el énfasis de la firma en la
penetración del mercado y otras estrategias de no diversificación por lo
tanto, sugiere que es una empresa relativamente aversa al riesgo, en
comparación con una empresa como Virgin Group.
Dicho esto, no hay una mejor estrategia para seleccionar, con cada uno
ofreciendo diferentes beneficios a las empresas en diversas
circunstancias. Por ejemplo, Coca-Cola ha tenido poca necesidad de
diversificarse en relación con la marca Virgin, que tradicionalmente
opera en mercados inciertos como la volátil industria de las aerolíneas, lo
que significa que la diversificación realmente extiende el riesgo.
Aun así, Coca-Cola no sería la casa de poder que es hoy sin saber cuándo
salir de su zona de confort - la adquisición de Glaceau es un caso claro
en el punto. A pesar de que hubo un potencial menor que podría diluir la
reputación de Coca-Cola de refrescos carbonatados en el corto plazo, se
ha considerado una estrategia adecuada dada la visión a largo plazo de la
marca para el crecimiento frente a un mercado cambiante.
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