Facultad de Ciencias Sociales

Prof. Dr. J. Javier Rainer Granados

Master en Dirección y Organización de Proyectos
Planificación I

MDOD05
Planificación I: Gestión del Alcance, Tiempo, Costos, Calidad
Tema 1: Introducción
J. Javier Rainer Granados
Profesor

Índice/Tabla de contenidos
ÍNDICE/TABLA DE CONTENIDOS 2
1. BREVE HISTORIA DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS 3
1.1. Evolución Histórica y Acontecimientos Reseñables 3
2. PMI E IPMA 5
2.1. La importancia de una metodología 6
3. CONCEPTO DE PROYECTO 8
4. ÁMBITO DE APLICACIÓN DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS 13
5. PROCESOS Y AREAS DE CONOCIMEINTO 15
5.1. Proceso de iniciación 19
5.2. Proceso de planificación 20
5.3. Proceso de ejecución 20
5.4. Proceso de monitorización y control 21
6. BIBLIOGRAFÍA 22
 1. BREVE HISTORIA DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS
La ejecución de proyectos de gran tamaño ha sido frecuente durante la historia de la
Humanidad. Los logros realizados por babilonios, egipcios, griegos o romanos
demuestran la creatividad de la especie humana. No se conocen las metodologías
que, por ejemplo los egipcios usaron para construir las pirámides, pero es muy
improbable que no empleasen herramientas de planificación, aunque fuesen unas
basadas en el método de prueba-error.

Hasta el siglo XX, no es posible hallar las primeras metodologías de gestión de

proyectos.

Precursores de la Dirección de Proyectos

Henry Gantt
(1868-1919) Especificó en qué orden se debían realizar las operaciones necesarias
para construir navíos de guerra. Desarrolló la primera herramienta de
planificación y visualización de actividades: los conocidos Gráficos de
Gantt, utilizados ampliamente en la actualidad.

Frederick Taylor Se le considera el padre de la organización científica del trabajo. Propuso

(1856-1915) descomponer las tareas en partes más sencillas, hasta que fuese trivial
su medida y gestión, con lo que aseguraba una mayor productividad.
Hay herramientas usadas en la actualidad, como la Estructura de
Desagregación de Tareas, que se originaron gracias a las contribuciones
de Taylor.

Henri Fayol
(1841-1925)
Estableció las funciones de la administración.

1.1. Evolución Histórica y Acontecimientos Reseñables

El nacimiento de la dirección de proyectos como un conjunto de metodologías y

herramientas organizadas y coherentes se produjo por la aparición, en diferentes
momentos, de una serie de acontecimientos destacables.

En los primeros momentos, los esfuerzos se orientaron a la gestión adecuada de

plazos y alcance. Más tarde, se crearon técnicas para la mejora de la gestión
económica y el desarrollo y control de los presupuestos de gran tamaño, ya fueran
industriales o de obras civiles.

Planificación I [3] 2017 - 2018

 ■ Sucede en la década de los cincuenta, por parte del Departamento de
Defensa estadounidense.
■ Fue muy complejo, ya que a la enorme cantidad de actividades a
Desarrollo del
ejecutar, se unía la incertidumbre acerca su duración y su coste.
Misil
POLARIS ■ Como consecuencia de tal esfuerzo por parte de la Marina de EEUU en
colaboración con la Lockheed Corporation, Booz-Allen y Hamilton se
introdujeron las técnicas de revisión y programación (PERT) empleadas
por el “gabinete de guerra” del proyecto (Bowen, 2002).

Colaboración
■ Se desarrolló el Método del Camino Crítico (CPM, Critical Path Method)
entre DuPont
para la mejora de los proyectos de mantenimiento de plantas
y Remington
industriales.
Rand

■ En 1967 se funda en Europa el IPMA (International Project Management

Association).
Creación del ■ En el año 1969 se crea en EEUU el PMI (Project Management Institute).
IPMA y el PMI
■ Las dos entidades tienen el propósito de promover el desarrollo de la
dirección de proyectos, ya sea como cuerpo de conocimientos, o como
profesión.

■ Es cuando la dirección de proyectos ha gozado de su mayor desarrollo.

■ Los avances tecnológicos y la necesidad de reducir las duraciones de los
ciclos de vida de los productos han creado la necesidad de metodologías
capaces de acortar tanto la duración como el coste de los proyectos (por
ejemplo, cada 18 meses aparecen nuevos teléfonos inteligentes con
Última tecnología de complejidad y precios crecientes).
Década del ■ Las aplicaciones software para gestionar proyecto que han aparecido en
Siglo XX y los últimos años son, asimismo, una contribución vital para que la
Años del dirección de proyectos sea aplicada con más frecuencia por parte de los
Presente profesionales.
■ El aumento de la cantidad de publicaciones, ofertas de empleo, planes
formativos, etc., hace que la Dirección de Proyectos se convierta en un
paradigma organizativo, donde las empresas cambian su estructura
organizativa funcional por otra orientada a proyectos con conocimientos
integrales de gestión, que afectan a todos los aspectos empresariales.

Planificación I [4] 2017 - 2018

 2. PMI e IPMA
Las dos entidades disponen de sistemas de Certificación Profesional en Dirección de
Proyectos.

Características Fundamentales

■ Potencia la concepción de que los principios y técnicas de la

Dirección de Proyectos se pueden aplicar a todo tipo de
proyecto, sea cual sea su ámbito de aplicación: construcción,
PMI ingeniería, desarrollo de software, organización de eventos,
etc.
■ En 1987, se publica como libro blanco, un documento donde
se detallan las buenas prácticas en Dirección de Proyectos.
■ En 1996, se publica la primera edición de la Guía de los
Fundamentos de la Dirección de Proyectos, el titulado
PMBoK Guide (Guide to the Project Management Body of
Knowledge). En 2000 se publicó la segunda edición, en 2004
la tercera y a finales de 2008 la cuarta.
■ El PMBoK describe los procesos necesarios para gestionar
proyectos con eficiencia, así como las áreas de conocimiento
que conforman la dirección de proyectos. Aparte de variables
tradicionales como plazos y costes, se integran cuestiones
como la gestión de riesgos, comunicaciones, RR.HH, etc.

■ Se centra en la descripción de las competencias precisas

para dirigir proyectos.
■ Distingue entre competencias técnicas, de comportamiento y
contextuales.
■ El IPMA publica las Bases para la Competencia en Dirección
de Proyectos (ICB, International Competence Baseline).
■ Es una asociación internacional formada por asociaciones
nacionales. Cada una de ellas tiene la potestad de adaptar la
ICB al contexto y la cultura del país, con la edición de su
propia NBC (National Competence Baseline).

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 WEB DE INTERÉS

En siguiente Web, puedes encontrar información sobre la asociación

profesional más importante del mundo relacionada con la dirección de
proyectos.

www.pmi.org

WEB DE INTERÉS

En siguiente Web, puedes encontrar información sobre la asociación

profesional IPMA.

http://aeipro.com/index.php/es/

2.1. La importancia de una metodología

Usar una metodología conlleva beneficios como:

 Facilita definir con coherencia el alcance (los objetivos) del proyecto.

 Facilita efectuar estimaciones más realistas acerca del esfuerzo, plazos y

costes del proyecto, porque tales estimaciones se basarán en la experiencia
de los integrantes del equipo y en información sobre lecciones aprendidas de
la entidad.

 Simplifica la comunicación en el seno del equipo de trabajo al definir un léxico

común.

 Proporciona la capacidad de monitorizar eficazmente los avances del

proyecto.

Planificación I [6] 2017 - 2018

  Hace posible acceder a la información del estado del proyecto al resto de la
entidad.

 Ayuda a incorporar rápidamente otros componentes al equipo, puesto que la

metodología será conocida de antemano.

 Asegura coherencia al definir tareas y distribuirlas a los miembros del equipo.

 Posibilita adaptarse a las condiciones cambiantes y restrictivas del mercado

con eficacia y rapidez, porque al trabajar el personal empleando idénticos
parámetros y una metodología común, permite adaptarla con eficacia en el
seno de toda la organización.

 Permite el aprovechamiento de las lecciones aprendidas de otros proyectos,

logrando la maximización de lo positivo, y la minimización de lo negativo.

El uso de una metodología, que sea estándar (y que además son flexibles), y goce de
reconocimiento internacional por gran parte de los profesionales dedicados a la
gestión de proyectos, permite convertir una profesión «accidental» en una carrera
profesional, con un conjunto específico de conocimientos, una lista de competencias
obligatorias y la posibilidad de conseguir una certificación académica.

Áreas de experiencia que necesita el equipo de dirección del proyecto. Fuente: PMI

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 3. CONCEPTO DE PROYECTO
A continuación se describen conceptos que podemos ampliamente usados por
los profesionales de la dirección y gestión de proyectos. Se trata de establecer un
entorno que permita trabajar con las mejores prácticas y un vocabulario común
que facilite la comunicación con el resto de gestores de proyectos.

Que se utilice la etiqueta “universalmente utilizado o aceptado” implica

únicamente que los conceptos, habilidades y prácticas que se describirán, y con
los que se va a trabajar, son los usados en casi todos los proyectos, y que existe
un consenso amplio acerca de su utilidad y eficacia. Se trata entre otras cosas de:

 Identificar qué se entiende por metodología común y qué beneficios

aportará al desarrollar un proyecto.
 Definir el plan de proyecto y la manera en la cual se integrarán las
diferentes áreas de conocimiento.
 Identificar los beneficios para la entidad.

En cualquier caso, el equipo de proyecto (el jefe de proyectos y su equipo

humano) es quien ostenta la autoridad y será el responsable de la aplicación, en
cada caso concreto, de las acciones o prácticas más recomendables según su
criterio, ya que como se verá a continuación, un proyecto es un resultado único.

Son varias las definiciones de proyectos que podemos encontrar:

 Es posible definir un proyecto como un esfuerzo, con determinada

duración, que se efectúa con el propósito de crear un único producto o un
único servicio.

 Se denomina proyecto a una serie de actividades cuya ejecución permite

lograr resultados precisos y definidos de antemano, y que respetan las
normas fijadas anteriormente.

Es importante distinguir entre operaciones y proyectos. Los dos los ejecutan

personas y ambos se ven influidos por el hecho de que los recursos son limitados.
Además, ambos han de ser planificados, ejecutados y controlados.

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 Operaciones versus proyecto. Fuente: Elaboración propia

La Gestión o Dirección Integrada de Proyectos (Project Management) está pasando a

ser un paradigma de organización, una nueva área de conocimiento aplicable en
ámbitos tan diferentes como ingeniería, construcción, desarrollo de aplicaciones
informática, preparación del lanzamiento de productos nuevos, I+D+i y otros.

Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto,

servicio o resultado único (PMBok 2013).

Rasgos Principales de un Proyecto

■ En todo proyecto se puede identificar un inicio y una finalización.

Temporal ■ Se trata únicamente de que el esfuerzo del proyecto debe tener limitación
temporal, no puede ser indefinido.

■ No es repetitivo, lo que lo diferencia de las actividades normales que una

empresa puede realizar de forma continua.

Único ■ Un proyecto se inicia para realizar algo (un producto o servicio) que no se
haya hecho antes, o bien, no se haya hecho de esa manera o para un
mismo cliente. Esto no implica que un proyecto no pueda consistir en un
gran número de tareas repetitivas.

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Los proyectos sirven para organizar aquellas actividades que no se pueden tratar en
el seno de los límites operacionales de la entidad. En la práctica existen:

 Empresas que desarrollan sus procesos de producción habituales y,

paralelamente, funcionan en modo proyecto, dicho de otro modo, que efectúan
su actividad cotidiana y, al mismo tiempo ejecutan tareas específicas
organizadas como proyectos, a las que, posteriormente, aplican los métodos
que brinda la dirección de proyectos integrada.

 Compañías que se organizan exclusivamente por proyecto. Son ejemplos

aquellas empresas de construcción que ejecutan una serie de proyectos
independientes al mismo tiempo. Otro ejemplo son los departamentos de
investigación que mantienen varias carteras de proyectos activos y asignan
recursos a cada uno en función de lo que sea necesario.

Ejemplos de Actividades que se Organizan como Proyectos

 Desarrollar un nuevo producto.
 Desarrollar un plan de mejora.
 Implantar cualquier norma de calidad.
 Adquirir y configurar un nuevo paquete de software de gestión.
 Etc.

Otras Características Fundamentales

Otra definición de proyecto que resalta las variables más importantes del mismo
podría ser:

Un proyecto es el logro de un conjunto de objetivos únicos en un determinado plazo,

con un coste y calidad predeterminados.

Las variables de las que habla la definición están relacionadas y se pueden efectuar
"intercambios" entre ellas. Por ejemplo, si un proyecto acumula retrasos se pueden
asignar más recursos (por ejemplo, personal adicional), lo que implica un aumento de
los costes. Si no fuera posible gastar más en el proyecto, se podrá analizar reducir su
alcance, ya sea con la eliminación de uno o varios entregables o disminuyendo la
calidad.

En buena parte de la bibliografía clásica acerca de la dirección de proyectos, se

acepta que el éxito de un proyecto se deriva del grado en que costes, alcance, calidad
y plazo se consiguen al compararse con los valores previstos.

No obstante, hoy en día se considera que el éxito no sólo depende de los parámetros
anteriores, sino que también son esenciales la satisfacción general de los clientes y
de los stakeholders.

Planificación I [10] 2017 - 2018

 Aspectos Influyentes en los Proyectos

■ La definición del objetivo general y los subobjetivos ha de ser

clara y concisa.
Objetivos
■ La longitud del enunciado del objetivo no debe sobrepasar las
25 o 30 palabras.

■ Ha de describir todo lo que englobe el proyecto.

■ Incluirá las características de los entregables (resultados
finales que se dan a los clientes y resultados intermedios
Alcance relevantes). También constarán en el alcance todos los
requisitos exigibles al resultado final. En concreto, deberá
indicarse la calidad objetivo. Si fuese preciso, se
determinarán cuestiones que afecten al proyecto aunque no
formen parte de él.

■ Recursos económicos precisos para la culminación del

Costes proyecto.
■ Constituyen el presupuesto.

■ Representan el tiempo de ejecución del proyecto, y de las

Plazos
diferentes fases del mismo.

COSTO ALCANCE

TIEMPO

Triangulo alcance-tiempo-coste. Fuente: Elaboración propia

Planificación I [11] 2017 - 2018

 La Gestión o Dirección de Proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades,
herramientas y técnicas a las actividades de un proyecto para satisfacer los requisitos
del mismo. La dirección de proyectos se logra mediante la aplicación e integración de
los procesos de dirección de proyectos de inicio, planificación, ejecución, seguimiento y
control, y cierre (PMBok 2004).

Es esencial la distinción entre proyectar y gestionar proyectos. En español no resulta

tan clara como en inglés, idioma que distingue entre la palabra design y el vocablo
project.

En esta asignatura, el interés se centra en la gestión de proyectos, no en proyectarlos.

No se abordarán, por ejemplo, cuestiones como el cálculo previo de diámetros de
tuberías, potencia eléctrica o qué capacidades hayan de tener una serie de
intercambiadores, sino que se gestionará, por ejemplo, cómo construir una fábrica
industrial.

Planificación I [12] 2017 - 2018

 4. ÁMBITO DE APLICACIÓN DE LA DIRECCIÓN DE
PROYECTOS
La Dirección de Proyectos se puede aplicar a cualquier tipo de actividad, desarrollo de
producto o servicio o a todo tipo de procesos cuya naturaleza les permita ser
considerados como proyectos, según la definición del término.

La dirección integrada de proyectos reúne métodos que provienen de campos muy

diversos: Recursos Humanos, finanzas, sociología, psicología, investigación
operativa, tecnologías de la información y las comunicaciones u otros para asegurar
una gestión eficiente y eficaz de los proyectos.

La globalización y modificaciones sociales y tecnológicas producidas en plazos muy

breves han llevado a que la Dirección de Proyectos se haya convertido en una
necesidad. Esto ha provocado el ensanchamiento del número de ámbitos en los
cuales se necesita planificación y ejecución de actividades en modo proyecto.

Ya no se concibe que las grandes obras de construcción e ingeniería civil no

contemplen incorporar profesionales de la dirección de proyectos, de manera que:

 La empresa constructora desarrolla el Project Management de la edificación.

 Se contrata a una empresa externa dedicada a esta labor en exclusiva. En
general, tal empresa actuará en representación del cliente, para garantizar que
se ejecuten las obras de manera adecuada, en los plazos y costes asumidos.

Megaconstrucciones. Fuente: Skyscraperpage.com

Planificación I [13] 2017 - 2018

Actividades Gestionadas como Proyectos:

 Creación de un producto o servicio nuevo.

 Creación de una nueva línea de negocio.

 Creación de una empresa.

 Redacción y ejecución de planes para mejorar productos y procesos.

 Actividades de Investigación, Desarrollo e Innovación I+D+i.

 Organizar eventos: olimpiadas, congresos, exposiciones, etc.

 Desarrollar un nuevo software.

 Gestión de un cambio organizativo.

 Creación de campañas publicitaras.

 Actividades tradicionales de ingeniería y arquitectura: puentes, carreteras, etc.

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 5. PROCESOS Y AREAS DE CONOCIMEINTO
El PMBOK (5ª Edición, 2013) describe el conjunto de procesos que deben efectuarse
para gestionar y dirigir con eficiencia los proyectos. PMBOK clasifica estos procesos
en 5 grupos de procesos, y considera que pueden pertenecer a 10 áreas de
conocimiento, necesarias para la dirección y gestión del proyecto.

Un proceso puede pertenecer a un grupo de procesos y a un área de conocimiento,

con lo que se establece una estructura matricial.

A modo de ejemplo, hay procesos que afectan a cómo se planifican el alcance o la

calidad de un proyecto o procesos relacionados con la realización de las
comunicaciones.

Todo proceso queda definido por:

■ Entradas: datos, información, requisitos, etc.

■ Herramientas y metodologías a aplicar.
■ Salidas: productos, entregables, informes, datos, etc.

Un plan de proyecto correcto tiene que considerar cada una de las áreas de
conocimiento con relevancia para el mismo. El tamaño y el tipo de proyecto, además
del sentido común, dictarán en qué áreas se habrá de redactar el plan con
exhaustividad y en cuáles bastarán meras consideraciones genéricas.

Grupos de Procesos

Iniciación Definición y autorización del proyecto o de una fase de éste.

Definición de objetivos y planificación del curso de las acciones

Planificación necesarias para lograr el alcance, incluyendo las necesidades de
recursos (económicos, humanos, etc.).

Ejecución Integración de recursos y personas para realizar los planes.

Medicir y verificar el avance del proyecto, para detectar

Control
discrepancias con el plan, y corregirlas cuanto antes.

Terminación del proyecto, entrega, cierre administrativo y

Cierre
valoración de las “lecciones aprendidas”.

Planificación I [15] 2017 - 2018

 Correspondencia entre el ciclo Planificar-Hacer-Revisar-Actuar y Grupos de Procesos de Dirección de
Proyectos. Fuente PMI

A continuación se muestra como son las curvas de cada proceso:

Curvas de los grupos de procesos. Fuente: PMI

Los procesos actúan en secuencia y paralelamente. Los procesos de inicio y cierre

denotan los extremos del ciclo de vida de la gestión del proyecto. El proceso de
planificación presenta un máximo al comienzo del proyecto, mientras que el máximo
de ejecución se localiza en la fase final. Como es obvio, el proceso de control tiene
sentido durante la totalidad del proyecto.

Planificación I [16] 2017 - 2018

 En cuanto a las áreas de conocimiento tenemos:

Áreas de Conocimiento

■ Integra el trabajo ejecutado de unas áreas de conocimiento en otras y

Integración viceversa.
■ Incluye el control integrado de modificaciones en el proyecto

■ Documentación y delimitación de qué entra en el proyecto y qué no lo

hace, de entregables y resultados finales del mismo, y de la totalidad
del trabajo preciso para su obtención.
Alcance
■ También incluye la gestión de modificaciones del alcance, originados
por variaciones en las necesidades de los clientes o por una
formulación inicial errónea.

■ Su propósito es asegurar que el proyecto se lleve a cabo dentro del

calendario temporal previsto.
Plazos
■ Hay que definir la secuencia de actividades a realizar, así como su
duración y coordinación.

■ Gestión económica, creación de presupuestos y control

Costes
presupuestario.

Calidad ■ Implica procesos de planificación, aseguramiento y control de calidad.

■ Los recursos humanos deben planificarse definiendo e identificando a

las personas, los roles precisos, la jerarquización y otras cuestiones
Recursos asociadas.
Humanos
■ Ha de desarrollarse el equipo, su motivación, el liderazgo y otras
habilidades humanas de interés.

■ Descripción de los flujos de información entre personas y

Comunicación departamentos involucrados.
■ Definición del sistema de información.

■ Identificación de los riesgos principales, y elaboración de planes

Riesgos
alternativos para los que puedan tener mayor impacto.

■ Planificar las subcontratas y la relación con los diferentes

Adquisiciones
proveedores.

■ Gestión positiva del comportamiento y el compromiso de los

Stakeholder
stakeholder.

Planificación I [17] 2017 - 2018

En la siguiente tabla se resumen los cuarenta y siete procesos. Tales procesos están
relacionados con los cinco grupos de procesos tal y como resume la tabla siguiente:

Grupo de proceso Grupo de proceso Grupo de proceso de

Area de conocimiento Grupo de preceso de iniciacion Grupo de preceso de planificacion Ejecucion Control Cierre

Desarrollo de acta de Desarrollo de acta de

Desarrollo de acta de constitucion Desarrollo de acta de Desarrollo de acta de constitucion de constitucion de
Integracion de proyecto constitucion de proyecto constitución de proyecto proyecto proyecto
Planificación de la gestion del
alcance

Recopilación de requisitos

Definición del alcance Validación del

alcance
Alcance Creación de la WBS Control del alcance
Planificación de la gestion del
cronograma

Definir actividades

Secuenciar actividades

Secuencia actividades
Tiempo (diagrama de red) Control de costes
Planificación de la gestion de
coste

Estimar costes

Coste Determinación de Presupuesto

Aseguramiento del
Calidad Planificar la gestion de calidad rendimiento de la calidad Control de calidad
Adquirir el equipo de
proyecto

Desarrollar el equipo del

proyecto
Desarrollo del plan de recursos
RRHH humanos Gestionar el equipo
Planicacion de la gestion de la Gestión de la Control de la
Comunicación comunicación comunicación comunicación
Planificar la gestion de los
riesgos

Idetificacion del riesgo

Controlar los riesgos
Analisis cualitativo del riesgo

Riesgos Planificar la respuesta al riesgo

Planificación de la gestion de las Conducir las Control de las Cierre de las
Adquisisiciones adquisiciones adquisiciones adquisiciones adquisiciones
Control del
Planificación de la gestión de los Gestión del compromiso compromiso de los
Stakeholders Identificar los stakeholders stakeholders de los stakeholders stakeholders

Planificación I [18] 2017 - 2018

Los conocimientos desarrollados aquí son los necesarios para aplicar con éxito la
dirección y gestión de proyectos e incluyen parte de las habilidades generales de
gestión.

A pesar de que la actividad de un director o gestor de proyectos no depende del

sector en el que se desarrolla, la eficacia de la gestión mejorará cuando el jefe de
proyectos se forma en área de aplicación del proyecto, de manera que su
comunicación con los skateholders sea óptima.

En la práctica, las habilidades y conocimientos en gestión que un jefe de proyectos ha

de poseer se pueden dividir en tres ámbitos:

 Habilidades generales de gestión.

 Conocimientos y prácticas específicas de gestión de productos y servicios.

 Cuerpo de conocimiento de dirección y gestión de proyectos: conocimientos,

habilidades, técnicas, herramientas y prácticas aceptados ampliamente.

5.1. Proceso de iniciación

Consiste en el reconocimiento formal de que el proyecto, o bien una fase del mismo o una
actividad de éste, tiene que comenzar. Tal proceso abarca definir objetivos del proyecto o la
fase o actividad consideradas.

Las finalidades de este proceso de iniciación se pueden describir como:

o Obtener la autorización para iniciar el trabajo.

o Lograr un compromiso formal de la organización con un proyecto o una fase.

o Determinar cuál será la orientación de la solución global.

o Formular los objetivos de alto nivel.

o Confirmar que el proyecto podrá alinearse con los objetivos estratégicos.

o Garantizar que se tendrán los recursos y aprobaciones precisas.

o Identificar las localizaciones geográficas involucradas.

o Identificar las responsabilidades de gestión.

o La asignación de proyectos a un director.

o Identificación y asignación de otras posiciones clave.

Planificación I [19] 2017 - 2018

 o Determinar y documentar limitaciones y suposiciones previas.

o Realizar las decisiones estratégicas sobre aprovisionamiento, particularmente,

identificación de los proveedores con el nivel de cualificación adecuado.

o Identificar a los stakeholders.

o Negociar, redactar y revisar el acta del proyecto.

o En general, se puede mejorar la probabilidad de contar con propiedad

compartida, con la aceptación de los entregables y la satisfacción de clientes
y otras partes interesadas si se consigue involucrar a los clientes y a otros
interesados a lo largo del proceso de inicio del proyecto.

5.2. Proceso de planificación

Se trata de coordinar los recursos para ejecutar el plan determinado.

Las finalidades del proceso de ejecución son:

o Coordinación, integración y gestión de todos los recursos (¿para qué?).

o Ayudar a lograr los objetivos del proyecto (¿cómo?).

o Ejecutando el plan de proyecto, project plan (mientras).

o Se responde a modificaciones y se mitigan los riesgos.

5.3. Proceso de ejecución

Monitorización y medición del estado del proyecto, fase o actividad, con el objetivo de
tomar las decisiones y acciones correctoras necesarias.

Finalidad del proceso de control:

La principal es el mantenimiento del proyecto según los planes para lograr sus
objetivos de la forma en que se describen en el plan de proyecto (project plan). Eso se
hace:

o Con la vigilancia e informando de cambios.

o Realizando un control de las modificaciones de alcance (scope changes).

o Con el control de variaciones en la planificación (schedule changes).

Planificación I [20] 2017 - 2018

 o Por medio del control de costos.

o Mediante el control de la calidad.

o Asegurando la respuesta adecuada a los riesgos.

o Con la medida de tendencias y el análisis de su impacto final sobre el objetivo.

5.4. Proceso de monitorización y control

Está orientado a lograr la aceptación formal del producto o servicio final (objetivo del
proyecto) y fin de proyecto.

Son finalidades de los procesos de cierre:

o Conseguir que el proyecto o fase obtenga una aceptación formal por parte de
los clientes o patrocinadores.

o Asegurar la ordenación adecuada de los recursos.

o Gestionar el cierre del contrato que supuso el arranque del proyecto y de los
relacionados con las compras.

o Asegurar el cierre administrativo y archivo.

o Almacenar las «lecciones aprendidas» del proyecto para usarlas en el futuro.

Lo positivo se registrará para poder repetirlo, lo negativo para evitarlo. Con
respecto a esto, para establecer la mejor manera de dirigir y gestionar un
proyecto, la información proviene de las experiencias registradas por otros
directores de proyecto

Planificación I [21] 2017 - 2018

 6. BIBLIOGRAFÍA

- Project Management Institute. (2013). Fundamentos para la Dirección de Proyectos

(Guía del PMBOK®) – Quinta edición. Pennsylvania, EE.UU: Project Management
Institute, Inc.

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