Estudio Factibilidad Creacion Bicicletas

Santiago de Cali, Agosto 18 de 2015
Ingeniero
LUIS ANDRÉS SAAVEDRA R.
Director de Carrera de Ingeniería Industrial
Pontificia Universidad Javeriana Cali
Por medio de la presente hago constar que en mi calidad director de trabajo de

grado he revisado el proyecto titulado ESTUDIO DE FACTIBILIDAD PARA LA
CREACIÓN DE UNA EMPRESA PRODUCTORA DE BICICLETAS CON MARCOS
DE BAMBÚ EN LA CIUDAD DE CALI, realizado por los estudiantes Esteban
Marmolejo Molina y Jean Paul Martínez Vaca , el cual se encuentra terminado y
considero que cumple con los requisitos para ser sustentado.
Atentamente,
JORGE ENRIQUE ÁLVAREZ PATIÑO

Director del Proyecto de Grado
Santiago de Cali, Agosto 21 de 2015
Ingeniero
LUIS ANDRÉS SAAVEDRA R.
Director de Carrera de Ingeniería Industrial
Pontificia Universidad Javeriana Cali
Me permito presentar a usted, el proyecto de grado titulado ESTUDIO DE

FACTIBILIDAD PARA LA CREACIÓN DE UNA EMPRESA PRODUCTORA DE
BICICLETAS CON MARCOS DE BAMBÚ EN LA CIUDAD DE CALI, para ser
sometido a revisión del jurado. Espero que este proyecto reúna los requisitos
académicos necesarios para su aprobación.
Atentamente,
ESTEBAN MARMOLEJO MOLINA JEAN PAUL MARTINEZ VACA

ESTUDIO DE FACTIBILIDAD PARA LA CREACIÓN DE UNA EMPRESA
PRODUCTORA DE BICICLETAS CON MARCOS DE BAMBÚ EN LA CIUDAD
DE CALI
ESTEBAN MARMOLEJO MOLINA
JEAN PAUL MARTINEZ VACA
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA CALI
FACULTAD DE INGENIERÍA
CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
SANTIAGO DE CALI
2015
ESTUDIO DE FACTIBILIDAD PARA LA CREACIÓN DE UNA EMPRESA
PRODUCTORA DE BICICLETAS CON MARCOS DE BAMBÚ EN LA CIUDAD
DE CALI
ESTEBAN MARMOLEJO MOLINA
JEAN PAUL MARTINEZ VACA
Proyecto de grado presentado como requisito parcial para optar el título de

Ingeniero Industrial
Director:
JORGE ENRIQUE ÁLVAREZ PATIÑO
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA CALI
FACULTAD DE INGENIERÍA
CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
SANTIAGO DE CALI
2015
ARTÍCULO 23 de la Resolución No. 13 del 6 de
julio de 1946, del reglamento de la Pontificia
Universidad Javeriana.
“La universidad no se hace responsable por los

conceptos emitidos por sus alumnos en sus
trabajos de tesis. Sólo velará por que no se
publique nada contrario al dogma y la moral
católica y porque las tesis no contengan ataques
o polémicas puramente personales; antes bien,
se vea en ellas el anhelo de buscar la verdad y
la justicia”.
Nota de Aceptación
Aprobado por el Comité de Trabajo de Grado
En cumplimiento de los requisitos exigidos por la

Pontificia Universidad Javeriana para optar al
título de Ingeniero Industrial.
_________________________________
JAIME ALBERTO AGUILAR ZAMBRANO
Decano Facultad de Ingeniería
________________________________
LUIS ANDRES SAAVEDRA ROBINSON
Director Carrera Ingeniería Industrial
_______________________________
JORGE ENRIQUE ALVAREZ PATIÑO
Director Trabajo de Grado
______________________________ ______________________________
Jurado 1 Jurado 2
TABLA DE CONTENIDO
Pág.
RESUMEN ............................................................................................................... 1
ABSTRACT .......................................................................................................... 2
INTRODUCCIÓN ..................................................................................................... 3
1. ASPECTOS GENERALES ................................................................................ 4
1.1 JUSTIFICACIÓN ......................................................................................... 5
1.2 OBJETIVOS................................................................................................ 6
1.2.1 Objetivo general ................................................................................... 6
1.2.2 Objetivos específicos ........................................................................... 6
1.3 MARCO TEÓRICO ..................................................................................... 7
2. ESTUDIO DE MERCADO ............................................................................... 11
2.1 Descripción, naturaleza y usos del producto ........................................... 11
2.2 PRODUCTOS COMPETIDORES ............................................................. 13
2.2.1 Bicicletas convencionales de acero, aluminio y carbono.................... 13
2.2.2 Bicicletas plegables ............................................................................ 13
2.2.3 Bicicletas eléctricas y plegables ......................................................... 13
2.3 PRODUCTOS COMPLEMENTARIOS...................................................... 13
2.4 ANÁLISIS DEL SECTOR EN COLOMBIA ................................................ 14
2.5 CARACTERÍSTICAS DEL MERCADO ..................................................... 15
2.6 COMPETIDORES ..................................................................................... 16
2.7 ANÁLISIS ESTADÍSTICO ......................................................................... 17
2.7.1 Datos estadísticos ............................................................................. 18
2.7.2 Selección del tamaño de muestra adecuado ..................................... 20
2.7.3 Instrumento ........................................................................................ 21
2.7.4 Diseño de encuesta............................................................................ 22
2.8 DEMANDA ................................................................................................ 28
2.8.1 Demanda potencial ............................................................................ 28
2.8.2 Cálculo de demanda potencial ajustada a edades ............................. 29
2.8.3 Demanda específica........................................................................... 29
2.8.4 Proyección de la demanda ................................................................. 30
2.9 ANÁLISIS DOFA ....................................................................................... 30
2.10 ESTRATEGIAS DE MERCADEO ............................................................. 34
2.10.1 Producto ............................................................................................. 34
2.10.2 Precio ................................................................................................. 36
2.10.3 Plaza .................................................................................................. 37
2.10.4 Promoción .......................................................................................... 38
2.11 CONCLUSIONES ESTUDIO DE MERCADO ........................................... 38
3. ESTUDIO TÉCNICO ....................................................................................... 40
3.1 ANÁLISIS DEL PROCESO DE PRODUCCIÓN ....................................... 40
3.1.1 Diagrama de flujo del proceso para la actividad primaria ................... 42
3.1.2 Diagrama de flujo del proceso para la actividad secundaria .............. 42
3.1.3 Programación de la producción .......................................................... 42
3.2 INGENIERÍA DEL PRODUCTO ................................................................ 42
3.2.1 Personal ............................................................................................. 42
3.2.2 Materia prima ..................................................................................... 43
3.2.3 Herramientas ...................................................................................... 47
3.2.4 Ficha técnica del producto ................................................................. 51
3.3 LOCALIZACIÓN DE PLANTA Y DEL PUNTO DE VENTA ....................... 53
3.3.1 Localización de punto de venta .......................................................... 53
3.3.2 Localización de planta ........................................................................ 57
3.4 TIPO DE DISTRIBUCIÓN DE PLANTA .................................................... 58
3.5 POLÍTICA DE HIGIENE INDUSTRIAL Y SEGURIDAD INDUSTRIAL ...... 60
3.5.1 EDIFICACIÓN E INSTALACIONES ................................................... 60
3.5.2 Vestimenta industrial .......................................................................... 63
3.5.3 Análisis de riesgos ............................................................................. 64
3.6 CONCLUSIONES ESTUDIO TÉCNICO ................................................... 66
4. ESTUDIO ADMINISTRATIVO ......................................................................... 68
4.1 MISIÓN ..................................................................................................... 68
4.2 VISIÓN...................................................................................................... 68
4.3 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS................................................................. 68
4.4 VALORES CORPORATIVOS ................................................................... 69
4.4.1 Trabajo en equipo .............................................................................. 69
4.4.2 Compromiso ....................................................................................... 69
4.4.3 Confidencialidad ................................................................................. 69
4.4.4 Respeto .............................................................................................. 69
4.4.5 Excelencia .......................................................................................... 69
4.5 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ........................................................ 70
4.6 CADENA DE VALOR ................................................................................ 71
4.6.1 Actividades primarias ......................................................................... 71
4.6.2 Actividades de apoyo ......................................................................... 72
4.7 ASPECTOS LEGALES ............................................................................. 73
4.8 ANÁLISIS DE VALORES PERSONALES................................................. 80
4.8.1 ¿Se ajusta o no la empresa a la escala de valores éticos y morales del
grupo empresarial? ......................................................................................... 80
4.8.2 ¿Puede la empresa tener rechazo de la comunidad por contrariar
valores éticos y morales de la comunidad? ..................................................... 80
4.8.3 Posibles incompatibilidades con los socios ........................................ 81
4.8.4 Posibles acciones de conflicto en interés ........................................... 81
4.8.5 Efectos de la empresa sobre otras empresas .................................... 81
4.8.6 Efectos en la empresa sobre situaciones personales y profesionales82
4.9 ANÁLISIS DE RIESGOS E INTANGIBLES .............................................. 83
4.9.1 Riesgos de mercado .......................................................................... 83
4.9.2 Riesgos técnicos ................................................................................ 85
4.9.3 Riesgos económicos .......................................................................... 87
4.9.4 Riesgos financieros ............................................................................ 88
4.10 CONCLUSIONES ESTUDIO ADMINISTRATIVO ..................................... 89
5. ESTUDIO FINANCIERO ................................................................................. 90
5.1 DEFINICIONES INICIALES ...................................................................... 90
5.1.1 Horizonte de evaluación ..................................................................... 90
5.1.2 Consideraciones para hacer las proyecciones ................................... 90
5.1.3 Supuestos y restricciones .................................................................. 92
5.2 PRESUPUESTO DE INGRESOS ............................................................. 92
5.3 PRESUPUESTO DE INVERSIÓN EN ACTIVOS FIJOS .......................... 94
5.4 PRESUPUESTO DE ARRANQUE ........................................................... 94
5.5 PRESUPUESTO DE MATERIA PRIMA.................................................... 95
5.6 PRESUPUESTO DE HERRAMIENTAS ................................................... 97
5.7 PRESUPUESTO DE GASTOS DE PERSONAL ...................................... 97
5.8 PRESUPUESTO DE GASTOS DE OPERACIÓN .................................... 99
5.8.1 Gastos por arriendo............................................................................ 99
5.8.2 Gastos por acueducto y alcantarillado ............................................. 101
5.8.3 Gastos por marketing y publicidad ................................................... 103
5.8.4 Gastos por energía........................................................................... 103
5.9 FLUJOS DE CAJA .................................................................................. 105
5.10 EVALUACIÓN FINANCIERA .................................................................. 110
5.11 ANÁLISIS DE EQUILIBRIO .................................................................... 113
5.12 CONCLUSIONES ESTUDIO FINANCIERO ........................................... 115
6. CONCLUSIONES .......................................................................................... 117
7. RECOMENDACIONES ................................................................................. 118
8. BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................. 119
LISTA DE TABLAS
Tabla 1. Producto principal y bienes complementarios .......................................... 14

Tabla 2. Relación porcentual de personas según la estratificación ....................... 19
Tabla 3. Proyección de personas en estratos 4, 5 y 6 de la ciudad de Cali ........... 19
Tabla 4. Proyección de la demanda....................................................................... 30
Tabla 5. Matriz DOFA ............................................................................................ 31
Tabla 6. Rango de precios ..................................................................................... 36
Tabla 7. Canales de distribución ............................................................................ 37
Tabla 8. Demanda del producto en la ciudad de Cali ............................................ 38
Tabla 9. Simbología del diagrama de flujo del proceso ......................................... 41
Tabla 10. Materia prima para la fabricación de marcos de bambú ........................ 44
Tabla 11. Materia prima para montaje y ensamble de bicicletas ........................... 46
Tabla 12. Herramientas para la fabricación de marcos de bambú ......................... 48
Tabla 13. Herramientas para montaje y ensamble de bicicletas ............................ 50
Tabla 14. Ficha técnica de la bicicleta de bambú .................................................. 51
Tabla 15. Escala de Saaty ..................................................................................... 53
Tabla 16. Inconsistencia aleatoria media. .............................................................. 54
Tabla 17. Alternativas de local ............................................................................... 55
Tabla 18. Criterios de selección ............................................................................. 55
Tabla 19. Matrices de preferencia por criterio ........................................................ 55
Tabla 20. Matriz preferencia entre criterios ............................................................ 56
Tabla 21. Matriz final para obtener la mejor locación............................................. 57
Tabla 22. Vestimenta requerida para el operario de producción............................ 63
Tabla 23. Tabla descripción de riesgos en la planta .............................................. 64
Tabla 24. Decisión punto de venta......................................................................... 66
Tabla 25. Resumen de costos ............................................................................... 66
Tabla 26. Tipo de salario, vinculación y descripción del cargo .............................. 71
Tabla 27. Costos para constituir una S.A.S ........................................................... 74
Tabla 28. Duración para constituir una S.A.S ........................................................ 76
Tabla 29. Indicador para proyecciones de gastos de personal .............................. 91
Tabla 30. Cantidad de bicicletas a fabricar mensual y anualmente ....................... 92
Tabla 31. Precio anual de la bicicleta .................................................................... 93
Tabla 32. Proyección de ingresos .......................................................................... 93
Tabla 33. Presupuesto de inversión en activos fijos .............................................. 94
Tabla 34. Valor a pagar aplicando el porcentaje de descuentos por ley 1429 del
2010 ....................................................................................................................... 95
Tabla 35. Proyección de gastos de materia prima para marco de bambú ............. 95
Tabla 36. Proyección de costos de materia prima para montaje y ensamble de
bicicletas ................................................................................................................ 96
Tabla 37. Proyección costo de herramientas ......................................................... 97
Tabla 38. Número de personas en la empresa ...................................................... 97
Tabla 39. Proyección gasto de personal ................................................................ 98
Tabla 40. Proyección de costo de subcontratación por bicicleta anualmente ........ 98
Tabla 41. Proyección gastos de subcontratación................................................... 99
Tabla 42. Proyección gasto de arriendo planta .................................................... 100
Tabla 43. Proyección gasto de arriendo punto de venta ...................................... 100
Tabla 44. Costo de acueducto y alcantarillado .................................................... 101
Tabla 45. Proyección costo de acueducto y alcantarillado .................................. 101
Tabla 46. Consumo de agua ................................................................................ 102
Tabla 47. Proyección gastos de acueducto y alcantarillado ................................ 102
Tabla 48. Presupuesto por marketing y publicidad .............................................. 103
Tabla 49. Proyección gasto por marketing y publicidad ....................................... 103
Tabla 50. Presupuesto de energía por marco ...................................................... 104
Tabla 51. Costo de energía por marco anual ....................................................... 104
Tabla 52. Proyección gasto de energía para la planta ......................................... 105
Tabla 53. Flujo de caja del proyecto .................................................................... 105
Tabla 54. Flujo de caja del inversionista .............................................................. 107
Tabla 55. Cálculo aportes a capital e intereses ................................................... 109
Tabla 56. TIR, VPN y RBC para el flujo de caja del proyecto .............................. 110
Tabla 57. TIR, VPN Y RBC para el flujo de caja del inversionista ....................... 112
Tabla 58. Punto muerto del Proyecto – análisis de equilibrio .............................. 113
Tabla 59. Resumen ingresos y egresos ............................................................... 115
Tabla 60. Resumen indicadores de rentabilidad financiera ................................. 116
LISTA DE FIGURAS
Figura 1. Bicicleta en bambú.................................................................................. 11

Figura 2. Proyecciones de población por grupo de edad y sexo en Cali ............... 18
Figura 3. ¿Qué otro medio de transporte utilizaría si se realiza el día sin carro? .. 23
Figura 4. ¿Le gusta la idea de que en la ciudad aumenten las vías para las
bicicletas? .............................................................................................................. 24
Figura 5. ¿Compraría una bicicleta con marco de bambú? ................................... 25
Figura 6. ¿Qué presupuesto destinaría para comprar una bicicleta con marco de
bambú? .................................................................................................................. 26
Figura 7. ¿Cuál es la percepción que usted tiene sobre el bambú? ...................... 27
Figura 8. Muestra por edades ................................................................................ 28
Figura 9. Logo BambooCo Bikes ........................................................................... 36
Figura 10. Localización de planta .......................................................................... 57
Figura 11. Matriz .................................................................................................... 58
Figura 12. Plano tridimensional de la planta .......................................................... 59
Figura 13. Planta de producción para bicicletas en marco de bambú (zoom de la
entrada en la parte derecha) .................................................................................. 61
Figura 14. Estructura organizacional de la empresa .............................................. 70
Figura 15. Informe de homicidios en Cali............................................................... 84
Figura 16. Cantidad de hurtos en Cali ................................................................... 84
Figura 17. Bicicleta con marco de madera ............................................................. 85
RESUMEN
El ingeniero industrial se encuentra en la capacidad de desarrollar un estudio de

factibilidad para la creación de una empresa mediante el uso de teorías,
metodologías y herramientas aprendidas durante los estudios de pregrado. De esta
manera, el presente estudio tiene como finalidad analizar la viabilidad de crear una
empresa dedicada a la fabricación de bicicletas con marcos de bambú en la ciudad
de Cali. Esto le permitirá a todas las partes interesadas en la ejecución de este
proyecto contar con la información necesaria para tomar decisiones de cara al futuro
sobre su posible puesta en marcha. Dentro de los capítulos que aborda el trabajo,
se analizan aspectos de mercadeo, técnico, administrativos y legales, económicos
y financieros. Este estudio de factibilidad será el documento en el que queden
plasmados todos los parámetros e indicadores que se necesitan, siendo precisos y
confiables basados en un desarrollo de las proyecciones económicas y financieras.
Palabras clave: factibilidad, Ingeniería industrial, indicadores, proyecciones

económicas, bambú.
1
ABSTRACT
The industrial engineer has the ability to develop a feasibility study for the creation
of a company by using theories, methodologies and tools learned during
undergraduate studies. Thus, this project aims to analyze the feasibility of creating
a company dedicated to the manufacture of bicycles with bamboo frames in the city
of Cali. This will allow all stakeholders in the implementation of this project, have the
necessary information to make decisions in the future about its possible
enforcement.
In the chapters that address the job, marketing aspects, technical, administrative
and legal, economic and financial are analyzed. This feasibility study will be the
document in which will be reflected all the parameters and indicators that are
needed, being accurate and reliable based on a development of economic and
financial projections.
Keywords: Feasibility, Industrial engineering, Indicators, Economic Projections

bamboo.
2
INTRODUCCIÓN
Muchas empresas durante sus primeros años tienden a ser vulnerables debido a
malas decisiones tomadas durante su ejecución, un ejemplo de ello es una mala
segmentación en el mercado, una mala administración, una mala localización de
planta y punto de venta, un desconocimiento en el ámbito legal, una distribución de
planta errónea, un mal análisis financiero y demás aspectos de tipo empresarial que
no son considerados en la fase previa de un proyecto de creación de empresa.
Por lo tanto, el presente trabajo se desarrolló para dar respuesta sobre la

conveniencia o no de seguir adelante con un proyecto de creación de empresa
liderado por la organización Eco-cultura en cabeza de su directora Sonia Quintero.
Para el desarrollo de este trabajo se emplearon herramientas ingenieriles
aprendidas durante el plan de estudios en la carrera ingeniería industrial de la
Pontificia Universidad Javeriana - Cali.
Bajo el nombre BambooCo Bikes, esta será la organización encargada de fabricar

y comercializar bicicletas con marcos de bambú en la ciudad de Cali, en la que
participarán como operarios jóvenes de escasos recursos pertenecientes a la
Fundación Escuela para la Vida de la ciudad de Cali.
De esta manera, se analizó la factibilidad del proyecto y se generó la información

necesaria para contribuir a la decisión final sobre su posible puesta en marcha.
3
1. ASPECTOS GENERALES
La investigación se origina debido a que la organización Eco-cultura adelanta un

proyecto de creación de empresa denominado: BambooCo Bikes, por lo que nace
la oportunidad de realizar un análisis de factibilidad que permita ofrecer bases
necesarias para su ejecución; BambooCo Bikes se encargará de la producción de
bicicletas en marcos de bambú en la ciudad de Cali. La información que se genera
de esta investigación será de utilidad para cada uno de los miembros y entidades
interesadas en la ejecución del proyecto: Fundación Escuela para la Vida, Empresa
Gallardo Bikes y Eco-cultura.
La Fundación Escuela para la Vida, es una organización que busca brindar acceso
a la educación a niños y jóvenes de escasos recursos en la ciudad de Cali; uno de
los proyectos de esta fundación es el Colegio Las Aguas, donde se adelantan
diferentes talleres como gastronomía, mercadeo, ebanistería y construcción en
guadua. Los jóvenes de este colegio, quienes realizan el taller de construcción en
guadua, son quienes están trabajando en la elaboración de los marcos en bambú
en la prueba piloto que se realiza actualmente.
Gallardo Bikes es una empresa de bicicletas colombiana radicada en la ciudad de

Bogotá, ellos han estado brindado su conocimiento a los jóvenes para la
construcción de los marcos en bambú.
Eco-cultura es una organización colombiana sin ánimo de lucro para el desarrollo

de conciencia ecológica que administra proyectos basados en el cuidado de la tierra
y de la gente. Por otro lado, es importante mencionar que esta iniciativa comenzó
en septiembre del año 2014, se presentaron reuniones y capacitaciones entre las
partes interesadas durante una semana, para así poder dar inicio a la prueba piloto.
Finalmente, se obtuvo información desde septiembre hasta enero de 2015 para

poder dar comienzo con la investigación.
4
1.1 JUSTIFICACIÓN
En cuanto al aspecto práctico y la relación del proyecto frente a la sociedad, se

pretende que el estudio realizado sea de apoyo para el inicio o punto de partida del
plan negocio y por ende permita contribuir a su ejecución, generando empleo y
oportunidades a personas de bajos recursos, desarrollando un espíritu empresarial
y emprendedor, permitiendo que las personas puedan mejorar sus ingresos y
calidad de vida.
Este proyecto se desarrollará inicialmente en el Colegio Las Aguas que pertenece

a la Fundación Escuela para la Vida; se encuentra ubicado en el corregimiento de
Montebello, al oeste de la ciudad de Cali.
El Colegio Las Aguas se escogió como prueba piloto porque ahí se adelantan
diferentes talleres como gastronomía, mercadeo, ebanistería y principalmente
construcción en guadua, esto permite un avance previo a la hora de realizar los
marcos de bambú debido a que estas personas ya tienen un conocimiento inicial
sobre el manejo de la guadua, siendo este un material con características muy
similares al del bambú.
5
1.2 OBJETIVOS
1.2.1 Objetivo general
Evaluar la factibilidad para la creación de una empresa productora de bicicletas con

marcos de bambú en la ciudad de Cali.
1.2.2 Objetivos específicos
- Determinar el tamaño del mercado y las estrategias de comercialización que

regulen el desarrollo del plan de negocios.
- Realizar un estudio técnico que permita determinar la localización e ingeniería
del proyecto.
- Diseñar y evaluar los aspectos administrativos, sociales y legales de la
empresa.
- Realizar un análisis de valores personales que permita determinar la posición
de los trabajadores en los aspectos éticos, morales y de gusto personal en
relación a las actividades operativas del negocio.
- Realizar un análisis de riesgos e intangibles en las variables básicas del
proyecto.
- Realizar un análisis de las características económicas del proyecto.
- Realizar la evaluación financiera del proyecto que permita determinar la
viabilidad en la ejecución del plan de negocios.
6
1.3 MARCO TEÓRICO
El marco teórico que se expone a continuación comprende todos los antecedentes

de la problemática, el conjunto de teorías y los conceptos que se abordaron para
llevar a cabo el cumplimiento de los objetivos.
Estudio de mercado
Ofrecer un producto sin tener plenamente identificado el mercado al que se pretende

llegar, resulta ser un grave error para las organizaciones de hoy en día, de esta
manera, la investigación de mercados tiene como finalidad corroborar la existencia
de empresas, entidades o individuos que presenten una demanda justificable para
la ejecución de un negocio. Para ello, se hace necesario estudiar al detalle una serie
de aspectos (el producto, la oferta, la demanda, precio, comercialización y
publicidad) denominados como los componentes del mercado que se deben
analizar. Asimismo, el estudio de mercado, permite conocer el volumen total de
transacciones del producto a ofrecer a un precio determinado, por lo que el
problema radica en conocer el nivel de producción del proyecto; una vez definido el
programa de producción ya es fácil estimar el volumen de ventas.
Según lo anterior, se deduce que el estudio de mercados se utiliza principalmente

para conocer la oferta y la demanda, donde esta última busca identificar los clientes
y sus deseos.
Estudio técnico
Esta evaluación tiene como finalidad definir la viabilidad de producir el bien o

servicio, analizando la localización del proyecto, la tecnología, los procesos
productivos y la disponibilidad de recursos del proyecto. Asimismo, en el alcance
del proyecto se detallan las operaciones técnicas requeridas en la etapa de
producción, determinando así tecnología, tipo y cantidad de equipos y maquinaria
7
que se necesitan, con el fin de determinar los costos de operación y de
equipamiento.
Estudio social y legal
En este estudio se define la posibilidad social y legal que permita al negocio

establecerse y operar, asimismo, se debe definir el tipo de sociedad y las
obligaciones tributarias, laborales y comerciales que de ella derivan. Finalmente se
debe determinar las regulaciones locales y los permisos requeridos.
Estudio de valores personales
Este análisis tiene como finalidad determinar la adecuación de la posición personal

de los trabajadores es aspectos morales, éticos y de gusto personal en base a las
actividades realizadas en el negocio.
Estudio de riesgos e intangibles
En este estudio se analiza los efectos y cambios potenciales en las variables

básicas del proyecto; adicionalmente, se deben evaluar aquellas variables que no
se han incluido en las etapas anteriores y puedan poner en riesgo el futuro del
negocio.
Estudio Económico
Este estudio tiene como objetivo determinar las características económicas del
proyecto, de esta manera es necesario identificar los siguientes componentes:
inversión en activos fijos, inversión en capital de trabajo, presupuesto de ingresos,
presupuesto de materias primas, presupuesto de personal, presupuesto de otros
gastos y deducciones tributarias.
8
Estudio financiero
Este estudio se define desde la perspectiva de un inversionista si los ingresos que

recibe son superiores a los que se aportó; es decir, se basa en la sumas de dinero
que el inversionista entrega, recibe o deja de recibir y para ello se emplea precios
del mercado o financieros para estimar las inversiones, costos de operación y de
financiación y finalmente los ingresos que ha de generar el proyecto. Para Werner
Ketelhohn, Nicolás Marín y Eduardo Luis Montiel1 el propósito fundamental de la
evaluación financiera es determinar la contribución económica del proyecto, para
ello se necesita estimar las inversiones, los ingresos, los costos y los valores
residuales del mismo, de igual manera el tiempo en que se produces todas las
transacciones.
Los autores proponen evaluar la inversión de un proyecto como un proceso continuo

y dinámico, que consta de diferentes fases y tareas a realizar:
1. Selección de ideas: en esta fase se examina la idea, con el fin de establecer

el potencial económico y la relación con la estrategia a seguir.
2. Preparación de ideas: el equipo de trabajo genera un diagnóstico del flujo
de los beneficios y las inversiones que se deben realizar en los diferentes
aspectos del proyecto.
3. Metodologías: se hace un análisis económico de los proyectos de inversión
por medio de método como la TIR, VPN y VPN ajustados
4. Estimaciones macroeconómicas: en esta fase se hace un análisis de los
parámetros del entorno como la inflación, devaluación y los riesgos que
existen.
5. Análisis de riesgo: para hacer una estimación de los riesgos, se hace un
análisis de sensibilidad y de escenarios, además de un estudio de
probabilidad y simulaciones para hacer gestión de los riesgos.
1
Marín, Nicolás; Ketelhohn, Werner; Montiel, Luis. (2004). Inversiones: Análisis de inversiones
estratégicas. Bogotá: Grupo editorial Norma
9
6. Selección final: luego de hacer el análisis del entorno se acepta o rechaza
los diferentes escenarios que se muestran; para luego dar prioridades al
proyecto en las cuestiones estratégicas si es que las necesita.
7. Presupuesto de inversión: en esta parte de la dirección financiera se
aceptan los criterios del proyecto económico.
10
2. ESTUDIO DE MERCADO
En el siguiente capítulo se analiza la viabilidad que tiene la empresa BambooCo

Bikes al ofrecer su producto “Bicicletas con marcos de bambú” y así establecer su
mercado actual, competencia directa y demanda que se espera satisfacer.
2.1 Descripción, naturaleza y usos del producto
Las bicicletas fabricadas a partir de marcos de bambú se encuentran dentro del

grupo de “productos tangibles”, catalogado así, por ser un bien que se transfiere y
tiene consistencia física; a su vez, las bicicletas se encuentran dentro de un
subgrupo denominado “productos de comparación”, donde el consumidor se toma
un tiempo prolongado para realizar la compra debido a fuertes variaciones de precio
y calidad en los productos que se encuentran en el mercado2.
A continuación, se muestra en la figura 1 el prototipo de una bicicleta con marco de

bambú:
Figura 1. Bicicleta en bambú
Fuente: CALFEE DESING
2Arboleda Vélez, German; Proyectos, identificación, formulación, evaluación y gerencia;

Alfaomega; segunda edición; Colombia; 2013; p. 85
11
Las bicicletas que ofrecerá BambooCo Bikes son elaboradas de forma artesanal,
sus marcos con tubos de bambú son tratados térmicamente para poder eliminar
cualquier tipo de humedad; además, las uniones de los tubos se soportan a través
de un amarre con fibra de cabuya y resina ecológica, el peso de las bicicletas se
estima entre 6 y 7 libras.
Asimismo, se destaca su duración aproximada de 10 años y su resistencia a

grandes impactos; las bicicletas constan de buena amortiguación ya que absorben
las irregularidades y vibraciones del terreno; las varillas de bambú se pueden flectar
sin fracturar ni astillar; su marco es de los más rígidos en el mercado, su huella de
carbono es baja y por último se destaca por ser una obra de arte funcional.3
En cuanto a la naturaleza y usos del producto, se destaca que en la actualidad, este

tipo de bicicletas son consideradas como uno de los medios de transporte más
amigables para el medio ambiente debido a la composición de su material principal,
el bambú, resistente y fuerte, con propiedades físicas y mecánicas similares a las
del hierro. Es considerado un elemento crítico entre el balance de oxígeno y dióxido
de carbono, ya que este genera más oxigeno que las diferentes especies leñosas y
sirve para la retención y acumulación de agua en los suelos.
Adicionalmente, este tipo de material es usado para construir puentes, casas,

muebles, artesanías, joyería y ahora bicicletas. Es un recurso renovable, este puede
ser cosechado cualquier día del año a diferencia de un árbol común, que se corta y
muere, mientras que el bambú sigue brotando por más de 100 años en un mismo
lugar. Cabe mencionar, que actualmente existen más de 1000 especies de bambú
en el planeta y son tratadas con diferentes finalidades, ya sea desde construcción,
hasta artesanías y joyas.4
3 BambooCycles, Caracteristicas del bambu. [En línea]. [Fecha de consulta: 13 de marzo de 2015].
Disponible en: http://bamboocycles.com/bambu.
4 Bambusetm, Las ventajas del bambú. [En línea]. [Fecha de consulta: 13 de marzo de 2015].
Disponible en: http://www.bambusetum.com/bambu.html
12
2.2 PRODUCTOS COMPETIDORES5
A continuación se identifican los productos competidores con el objetivo de conocer

los diferentes tipos de bicicleta que ofrece el mercado y representan una posible
amenaza para la empresa.
2.2.1 Bicicletas convencionales de acero, aluminio y carbono
Entre estas bicicletas se caracterizan las urbanas, de montaña, Cross o BMX.
2.2.2 Bicicletas plegables
Estas bicicletas se caracterizan por su comodidad para la intermodalidad del

transporte, como por ejemplo pedalear en la ciudad, subirse al transporte público y
luego seguir pedaleando.
2.2.3 Bicicletas eléctricas y plegables
Modelo de bicicleta de pedaleo asistido y no contaminante, uso de batería de Litio,

reciclable, no pesa más de 19 kilos y cuenta con la necesidad de desplegarse
totalmente para así obtener más versatilidad y comodidad en los viajes, la batería
alcanza hasta 25 kilómetros de velocidad, son ideales para ejecutivos, personas de
la tercera edad y viajeros.
2.3 PRODUCTOS COMPLEMENTARIOS
Se consideran productos complementarios aquellos que se necesitan de forma

mutua para conformar un conjunto, es decir si aumenta la demanda de un bien, este
es directamente proporcional a la demanda del otro. De esta manera, los autores
proponen una serie de productos que pueden complementar la compra de la
bicicleta, estos se presentan en la tabla 1:
5Bicicultura, Algunos tipos de bicicleta. [En línea]. [Fecha de consulta: 13 de marzo de 2015].
Disponible en: http://www.bicicultura.cl/tipos-de-bicicletas
13
Tabla 1. Producto principal y bienes complementarios
Producto principal Producto

complementario
Cascos
Guantes
Bicicleta en marco de bambú Gafas
Chalecos
Uniformes
Pulsometros
Termos
Fuente: los autores mediante su investigación
2.4 ANÁLISIS DEL SECTOR EN COLOMBIA
El sector del transporte referente a las bicicletas en Colombia se divide

principalmente en tres ámbitos: bicicletas completas, partes de bicicletas y
accesorios. El presidente del grupo empresarial de bicicletas de Fenalco, Antonio
Lievano asegura que en Colombia hay aproximadamente 20 millones de bicicletas
y que en promedio hay una por cada hogar de familia, asimismo, en departamentos
como Valle del Cauca y Tolima es donde se concentra el mayor número de
bicicletas; convirtiéndose así, en lugares potenciales para penetrar el mercado.
Respecto a la Costa Atlántica, resulta ser un lugar atractivo debido al bajo precio y
rapidez en que se pueden desplazar los usuarios de un lugar a otro. Cabe
mencionar, que la bicicleta resulta ser un medio de transporte barato, seguro y de
fácil desplazamiento en comparación a los demás6. Sin embargo, el uso de bicicleta
es una alternativa de transporte que puede llegar a transformar las ciudades de
6Caracol Radio, En Colombia hay cerca de 20 millones de bicicletas. [En línea]. [Fecha de consulta:
18 de marzo de 2015]. Disponible en:http://www.caracol.com.co/noticias/actualidad/en-colombia-
hay-cerca-de-20-millones-de-bicicletas/20080716/nota/633533.aspx
14
cualquier parte del mundo, a pesar de que los vehículos día a día se apoderan más
del espacio público. El escritor y periodista español Pedro Bravo menciona que la
bicicleta es un arma de construcción masiva que hace más seguras y saludables a
las ciudades del mundo, permitiendo que sus usuarios ganen cerca de 8 meses de
vida debido a que las personas mejoran sus condiciones físicas, de pulso cardiaco,
frecuencia respiratoria y tono muscular. En cuanto a Bogotá, se convierte en una
opción real de movilidad, pues actualmente el Transmilenio presenta graves
problemas para responder de forma efectiva al transporte de los ciudadanos.7 Un
estudio realizado por el Banco Interamericano de Desarrollo y la Universidad
Americana de Washington resalta que Bogotá es actualmente la líder en
Latinoamérica en este ámbito, gracias a los 376 kilómetros de ciclo ruta destinados
por el gobierno.8
2.5 CARACTERÍSTICAS DEL MERCADO
Santiago de Cali está ubicada en el departamento del Valle del Cauca, al

suroccidente colombiano a unos 995 metros sobre el nivel del mar, con una
temperatura promedio de 25,5°C y una precipitación anual de 1.601,22 mm. La
ciudad está dividida en dos zonas, el área urbana que tiene un total de 120,9 ,
esta abarca 22 comunas y el área rural que cuenta con un total de 410 que
comprende 19 corregimientos. Según el informe de Cali en cifras del 2013 del
Departamento Administrativo de Planeación9 la población para ese año fue de
2.319.655; en cuanto a las proyecciones para los años 2014 y 2015 fue de
2.344.703 y 2.369.829 respectivamente.
7El Espectador, Uso de la bicicleta puede transformar ciudades. [En línea]. [Fecha de consulta: 18
de marzo de 2015]. Disponible en: http://www.elespectador.com/noticias/bogota/uso-de-bicicleta-
puede-transformar-ciudades-articulo-504550
8El Tiempo, Bogotá se destaca en el uso de la bicicleta. [En línea]. [Fecha de consulta: 18 de
marzo de 2015]. Disponible en:http://www.eltiempo.com/archivo/documento/CMS-13075569
9 Departamento Administrativo de Planeación, “Cali en cifras 2013”
15
2.6 COMPETIDORES
Las compañías deben buscar un mercado donde el número de competidores y su

tamaño sea pequeño, pues no resulta conveniente entrar a un mercado saturado
por la competencia, sin embargo, cuando se tiene alguna ventaja competitiva que
permita ser diferente a los demás como lo son las bicicletas con marcos de bambú,
es posible quitarle clientes a las empresas que ya existen y lograr posicionarse. De
esta forma se procedió a investigar en las páginas amarillas del directorio10 y en la
Cámara de Comercio de Cali11, aquellas empresas dedicadas a la fabricación o
comercialización de bicicletas, estas son:
1. CYCLE STORE S.A.S.

2. SOCIEDAD BIKE DEPOT S.A.S.
3. CENTER CYCLE SPORT S.A.S
4. OVIBIKE S.A.S
5. LA 14
6. HOMECENTER
7. UNICENTRO
8. CHIPICHAPE
9. EL UNICO
10. BICICLETERÍA CASTAÑO
11. BICICLETAS CALI CICLO PACIFICO
12. BIKE HOUSE
13. SPECIALIZED COLOMBIA S.A.S
14. BICICLETERÍA EL ENCUENTRO
15. BICICLETAS ZONA OUTDOOR
16. BICICLETERÍA MAURICIO VIGOYA
17. CICLO TIENDA TROCHA Y RUTA
10 Páginas amarillas, Bicicletas en Cali, Colombia. [En línea]. [Fecha de consulta: 22 de marzo de
2015]. Disponible en: http://www.paginasamarillas.com.co/busqueda/bicicletas-cali
11 Cámara De Comercio Cali.
16
18. BICICLETERÍA RACOLL
19. BICICLETERÍA BUITRAGO
20. ALMACEN CICLO STELLA MOSHE BIKE
21. BICICLETERÍA AZCAR
22. COMERCIALIZADORA CICLOMOTOS
23. BICICLETERÍA LAS 3 JJJ
24. BICICLETAS Y ACCESORIOS SHALOM JIREH
25. ALMACEN DE BICICLETAS SUPER CRISSGUI
26. ALMACEN BICICLETAS
27. BICICLETERÍA LOS DOS AMIGOS
28. BICLETERÍA CICLO MITOVI
29. LEO´S BICICLETAS
30. BICICLETERÍA CICLO TOÑO
31. BICICLETERÍA MERLYN
32. LA CASA DE LAS BICICLETAS
33. BICICLETAS CICLO YIRETH
34. BICICLETERÍA RIOS
35. BICICLETERÍA PANAMERICANA
36. BICICLETERÍA ABELINO
37. BICICLETERÍA LOS PINOS
38. BICICLETERÍA UNION RENZA
39. BICICLETAS EXTREMO TOTAL
2.7 ANÁLISIS ESTADÍSTICO
A continuación se explica la forma como se selecciona el tamaño de muestra;

posteriormente se define el instrumento de medición y finalmente se procede a
diseñar la encuesta.
17
2.7.1 Datos estadísticos
La figura 2 muestra el número de personas en Cali según su edad y sexo.
Figura 2. Proyecciones de población por grupo de edad y sexo en Cali12
Fuente: Departamento Administrativo de Planeación Cali
Considerando que el precio de las bicicletas en bambú es elevado en comparación

a la mayoría de bicicletas en el mercado, se decide realizar una segmentación inicial
por estratificación y así evitar así evitar pérdida de recursos económicos a personas
que no estén interesados en adquirir esta bicicleta. De esta manera los estratos a
los que se pretende llegar son: 4, 5 y 6 de la ciudad de Cali.
Para determinar el número de personas pertenecientes a los estratos 4, 5 y 6 de la

ciudad de Cali, se utilizó el proyecto denominado “Asistencia técnica en la
planeación del control social, para la efectiva prestación del servicio a la comunidad
en el municipio de Santiago de Cali” elaborado por el alcalde Rodrigo Guerrero con
12 Departamento Administrativo de Planeación, “Cali en cifras 2013”. [En línea]. [Consultado junio
20 de 2015]. Disponible en internet:
http://planeacion.cali.gov.co/Publicaciones/Cali_en_Cifras/Caliencifras2013.pdf
18
el apoyo del Departamento Administrativo de Planeación, dicho proyecto especifica
una relación porcentual en cada uno de los estratos, tal como lo muestra la tabla 2:
Tabla 2. Relación porcentual de personas según la estratificación13
Estrato Relación porcentual

Estrato 1 (bajo-bajo) 21,6%
Estrato 2 (bajo) 31%
Estrato 3 (medio-bajo) 30,9%
Estrato 4 (medio) 7,10%
Estrato 5 (medio-alto) 7,10%
Estrato 6 (alto) 2%
Fuente: Departamento Administrativo de Planeación Cali
Según la tabla 2 donde se especifica la relación porcentual de los estratos, se decide

establecer un aproximado del número personas pertenecientes a los estratos 4, 5 y
6 usando el total de la población de Santiago de Cali, tal y como se muestra en la
tabla 3.
Tabla 3. Proyección de personas en estratos 4, 5 y 6 de la ciudad de Cali
Año 2012 2013 2014

Población total 2.294653 2.319.684 2.334.734
Población estrato 6 45.893.06 46.393,68 46.894,68
Población estrato 5 162.920,4 164.697,6 166.476,1
Población estrato 4 162.920,4 164.697,6 166.476,1
Total 371.733,8 375.788,8 379.846,9
13Departamento Administrativo de Planeación, “Asistencia técnica en la planeación del control

social, para la efectiva prestación del servicio a la comunidad de Santiago de Cali 2013”
19
2.7.2 Selección del tamaño de muestra adecuado
Para determinar el tamaño de la muestra de una población grande, como es el caso

de los estratos 4, 5 y 6 de la ciudad de Cali, se puede realizar estadísticamente a
través de la ecuación 1 de Walpole14 para poblaciones infinitas o desconocidas,
pues su población cuenta con 379.847 habitantes, por lo tanto, esta se puede
considerar como infinita.
A continuación, se muestra la ecuación para determinar el tamaño de muestra
Ecuación 1. Tamaño de la muestra
∝ ̂. ̂
=
Donde,
=tamaño de la muestra
̂ =probabilidad de éxito
̂=probabilidad de fracaso
e =nivel de error
∝ =nivel de confianza
Z =número de la tabla de distribución normal
Como no se conoce una cifra oficial sobre el número de bicicletas en bambú que
han sido vendidas en la ciudad de Cali, debido a que es un producto nuevo en este
mercado y por ende no se conoce la probabilidad de éxito y fracaso, se procede a
14Walpole, Ronald. Probabilidad y estadística para ingeniería y ciencias. Pearson. Octava edición.
2007
20
determinar el valor máximo del factor = ̂ ∗ ̂ de la siguiente forma, usando la
ecuación 1:
= ̂∗ ̂ = ̂ 1− ̂ = ̂− ̂
Se procede a derivar para obtener el valor máximo que este factor puede tomar:
= 1 − 2 ̂ = 0
̂
̂ = 0.5
Como vemos el tamaño de la muestra depende del producto F = ̂ * ̂, siendo ̂ y ̂

los valores poblaciones de la proporción que en este momento desconocemos; No
obstante el producto F= ̂ * ̂= ̂ (1- ̂) es máximo cuando ̂ vale 0,5.
Asimismo, se toma un α (alfa) de 0.05 y el valor de Z se encuentra en la tabla de la

distribución normal que es 1.96, por lo tanto se obtiene lo siguiente:
. ! ".# ".#
= = 385 Encuestas
"."#
2.7.3 Instrumento
Para realizar el estudio de mercado, el instrumento de medición que se utilizó fue la

encuesta, de esta manera se realizó de forma individual a cada participante. Los
lugares que hacen parte de los estratos objetivo y donde se decidió tomar las
muestras fueron:
- Pontificia Universidad Javeriana Cali

- Universidad Icesi
- Universidad San Buenaventura
- Universidad Autónoma de Occidente
- Universidad Libre
21
- Avenida Cañas Gordas
A continuación, se muestra la forma como se analizaron aspectos importantes que

debería conocer del mercado para posteriormente formular la encuesta.
2.7.4 Diseño de encuesta
Para desarrollar la encuesta se hace necesario identificar toda la información

necesaria para lanzar y vender las bicicletas con marcos de bambú, posteriormente
se formulan los objetivos de la encuesta y finalmente se consigna el formulario.
¿Qué información se necesita conocer para lanzar y vender las bicicletas de

Bambú?
1. Consumidor: Edades, genero, estado civil, barrio, ocupación, hábitos de

vida, estrato socio-económico, salario, hobbies, gustos por las bicicletas,
cantidad de bicicletas en casa, frecuencia de uso, problemas de
articulaciones, nivel de conciencia por el cuidado del medio ambiente,
capacidad de compra, gusto por el deporte, medio de transporte usado,
conocimiento del bambú, resistencia a nuevos productos, preferencias
(calidad, diseño, precio, modelos), publicidad, momento de compra.
2. Competencia: Si se tiene un producto similar, precio de venta, calidad del

producto, mercado objetivo, tiendas, antigüedad, horarios de apertura,
proveedores, número de empleados, reputación, satisfacción del cliente,
tráfico de clientes, servicios adicionales post venta, productos
complementarios, estrategias de publicidad, formas de entrega.
3. Entorno: Tendencias de consumo (características culturales y

psicológicas), clima organizacional, entorno legal y político, proveedores,
factores demográficos.
Después de identificar y analizar de forma detallada la información necesaria para
22
lanzar y vender las bicicletas con marcos de bambú se procede a formular los
objetivos de la encuesta (ver anexo 1) que se pretenden lograr con la formulación
de esta; ya una vez definido los objetivos se diseña la encuesta. En el anexo 2 se
encuentra consignado el formulario utilizado en el trabajo de campo y en el anexo 3
la ficha técnica de la encuesta.
2.7.4.1 Resultados
En la figura 3, se muestran los principales resultados de la encuesta (en el anexo 4

se encuentran los resultados en su totalidad)
2%
9%
30%
26%
33%
Taxi Bus Bicicleta Caminar Otro
Respuesta Frecuencia Porcentaje Acumulado

Taxi 115 30% 30%
Bus 128 33% 63%
Bicicleta 102 26% 90%
Caminar 34 9% 98%
Otros 6 2% 100%
TOTAL 385 100%
Figura 3. ¿Qué otro medio de transporte utilizaría si se realiza el día sin

carro?
23
En relación a la pregunta sobre si se realizará del día sin carro en la ciudad, ¿Qué
otro medio de transporte utilizaría? Las respuestas marcan que un mayor porcentaje
de los encuestados (33%) prefieren utilizar como medio de transporte el bus,
mientras que un 30% se inclina más por un servicio de taxi; en cuanto al uso de
bicicletas, un 26% de la muestra afirma que es el medio de transporte que utilizaría.
En base a los resultados, se aprecia en la figura 4 que una gran parte de la población
optaría por el uso de la bicicleta como medio de transporte alterno, es decir, que las
bicicletas no dejan de ser un mercado atractivo para entrar en él.
4%
96%
Si No

Si 369 96% 96%
No 16 4% 100%
TOTAL 385 100%
Figura 4. ¿Le gusta la idea de que en la ciudad aumenten las vías para las
bicicletas?
Fuente: Encuesta
Para conocer el interés que existe de los participantes por el uso de las bicicletas
en la ciudad, se le preguntó a los encuestados si les gustaría la idea de aumentar
las vías para las bicicletas (ciclovías); la figura 5 se presentan los resultados que
24
fueron los siguientes: un 96% de aceptación y un 4% de rechazo; quienes no
estaban de acuerdo por la implementación de nuevas ciclovías, expresaban que al
no haber espacio suficiente para aumentar las vías para los carros, mucho menos
iba haber espacio para las ciclovías; otros pocos encuestados afirmaron que si se
aumentan las ciclovías pueden llegar a subir de forma paralela los niveles de
violencia y atraco en la ciudad. Sin embargo el mayor número de encuestados
desea que aumenten las vías paras las bicicletas, consideran que es necesario para
el progreso de la ciudad en cuanto a movilidad se refiere.
26%
74%
Si No

Si 283 74% 74%
No 102 26% 100%
TOTAL 385 100%
Figura 5. ¿Compraría una bicicleta con marco de bambú?
Fuente: Encuesta
Para conocer la intención de compra del producto, se le preguntó a los encuestados

si comprarían una bicicleta con marco de bambú (tal y como se muestra en la figura
6), por lo que el 74% de las personas respondieron afirmativamente, mientras que
el 26% restante respondió negativamente; entre las razones expuestas de quienes
25
no comprarían esta bicicleta, se destaca que no se tiene un conocimiento previo
sobre el bambú y sus propiedades, esto genera una desconfianza por parte del
consumidor, también muchos expresaron que podría ser perjudicial para la
naturaleza a la hora de adquirir la materia prima, mientras que otros pocos afirman
que un marco de bambú resulta ser muy artesanal y poco atractivo. Sin embargo,
se evidencia un mayor número de aceptación por parte de quienes comprarían el
producto (283 personas de 385), de esta forma, lo anterior genera confianza y bases
sólidas para continuar con el estudio.
140
120
120
100 88
80
60 50
40 25
20
0
$600.000 - $700.000 $700.000-$800,000 $800.000-$900.000 $900.000-$1000.000

$600.000 - $700.000 120 42% 42%
$700.000-$800,000 88 31% 73%
$800.000-$900.000 50 18% 91%
$900.000-$1000.000 25 9% 100%
TOTAL 283 100%
Figura 6. ¿Qué presupuesto destinaría para comprar una bicicleta con marco
de bambú?
Fuente: Encuesta
26
En relación a la pregunta: ¿Qué presupuesto destinaría para comprar una bicicleta
con marco de bambú? Solo se tuvo en cuenta aquellas personas que respondieron
afirmativamente a la pregunta 9: ¿comprarían una bicicleta con marco de bambú?,
de esta manera, tal y como se muestra en la figura 7, un 42% de esta muestra
pagaría el menor precio inicialmente estipulado, este se encuentra entre $600.000
y $700.000; un 32% de la muestra estaría dispuesto a pagar entre $700.000 y
$800.000, mientras que el 27% restante de los encuestados estarían dispuesto a
pagar entre $800.000 y $1000.000; de acuerdo a reuniones entre las partes
interesadas del proyecto, afirman que el precio que más se ajusta a sus intereses
está por encima de $800.000, por lo tanto este grupo de personas serian el objetivo
de la empresa a la hora de determinar la demanda especifica.
2%
3%
20%
8%
67%
Resistente Fragil Ligero Pesado Otro

Resistente 257 67% 67%
Frágil 31 8% 75%
Ligero 79 21% 95%
Pesado 12 3% 98%
Otro 6 2% 100%
TOTAL 385 100%
Figura 7. ¿Cuál es la percepción que usted tiene sobre el bambú?
Fuente: Encuesta
27
Para determinar el nivel de conocimiento que las personas tienen sobre el bambú,
se realizó la siguiente pregunta: ¿cuál es la percepción que usted tiene sobre el
bambú? De esta manera, la mayoría de los encuestados (67%) respondieron que
consideran el bambú como un material resistente, un 20% afirma que es ligero y un
8% y 3% que es frágil y pesado respectivamente; de acuerdo a los resultados, se
refleja que la mayor parte de la muestra tiene una percepción positiva sobre la
resistencia del bambú.
2.8 DEMANDA
A continuación se presenta la demanda potencial, la demanda específica y la

proyección de la demanda para determinar el mercado total que abarcará la
empresa.
2.8.1 Demanda potencial
Mientras más ajustado se encuentre el nicho de mercado al que se pretende llegar,

la empresa cuenta con más probabilidades de éxito, para ello, se decide acotar la
demanda potencial, tomando como referencia los resultados de las encuestas en
cuanto a la edad de cada uno de los participantes y la pregunta No. 9 donde se
desea conocer si compraría una bicicleta con marco de bambú; De esta manera,
respondieron afirmativamente a esta pregunta 283 personas que se distribuyen de
la siguiente forma según estos rangos de edad:
100 89 82
50 36
23 27
9 6 4 5 1 1
0
15-19 20-24 25-29 30-34 35-39 40-44 45-49 50-54 55-59 65-69 75-79
Figura 8. Muestra por edades
Fuente: Encuesta
28
En la figura 8 se aprecia que existe una alta aceptación del producto para las
personas de 15 a los 24 años, posteriormente se ve un siguiente grupo de
aceptación relevante entre los 25 y 39 años de edad, finalmente los siguientes
rangos de edad (40 a 79 años) se encuentran muy por debajo de los valores iniciales
(15-39 años) por lo que se decide eliminarlos del estudio de mercado con el fin de
ser más asertivos en el mercado que apunta la empresa y así evitar pérdida de
recursos económicos a personas que no estén interesados en adquirir esta bicicleta.
2.8.2 Cálculo de demanda potencial ajustada a edades
Para hallar la demanda potencial ajustada a edades de los estratos 4, 5 y 6 se debe

identificar la población total de la ciudad de Cali según las edades, posteriormente,
se decide utilizar nuevamente el proyecto denominado “Asistencia técnica en la
planeación del control social, para la efectiva prestación del servicio a la comunidad
en el municipio de Santiago de Cali”15 donde se especifica una relación porcentual
en cada uno de los estratos y en base a esto se determina un número aproximado
de personas pertenecientes a los estratos 4, 5 y 6 en el rango de edad entre 15 y
39 años. Dicha demanda potencial es de 155.556 personas. (Ver anexo 5).
2.8.3 Demanda específica
Gracias a la investigación de mercados, se determina que el 74% de los

encuestados comprarían la bicicleta. Adicionalmente, el 27% de los encuestados
que comprarían la bicicleta estarían dispuestos a pagar por ella un valor entre
$800.000 y $1.000.000, es decir, los precios más altos estipulados en la encuesta y
por los que la empresa desea apuntar (esta decisión fue tomada por todas las partes
interesadas en el proyecto). Por tanto, estos porcentajes se multiplican por la
demanda potencial ajustada a edades y de esta manera se determina un valor más
aproximado a la demanda de la empresa que potencialmente compraría el producto.
15Departamento Administrativo de Planeación, “Asistencia técnica en la planeación del control

social, para la efectiva prestación del servicio a la comunidad de Santiago de Cali 2013”
29
Ecuación 2. Demanda específica
&'()*+) ',-'.í01.): % 45 678 96 5 49 :8:í8 ;8 <=4=4; 78 ∗

∗ % 45 678 96 5 49 :8:í8 ;8 <=4=4; 78 > 5 8?8:í8 7: $800.000
− $1.000.000 ∗ A 8 8 97 4=8; 8B5678 8 8 8 6.
A 8 8 6 4íC=48: 0.74 ∗ 0.27 ∗ 155.556 = 31.081 :69 86
2.8.4 Proyección de la demanda
Para proyectar la demanda de este tipo de bicicletas (nuevo producto en el mercado

de Cali), se decide tomar las estadísticas que ofrece el Departamento Administrativo
de Planeación, para ello se escoge la población ya segmentada durante los años
2010, 2011, 2012, 2013 y 2014, y así conocer en qué porcentaje creció en promedio
durante estos últimos 5 años (ver anexo 6), pues se considera que la demanda es
directamente proporcional con el incremento de la población, tal y como se muestra
en la tabla 4.
Tabla 4. Proyección de la demanda
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Muestra 31.081 31.385 31.689 31.998 32.309
Crecimiento 0.973% 0.973% 0.973% 0.973% 0.973%

anual (%)
2.9 ANÁLISIS DOFA
En la tabla 5 se presenta el análisis DOFA, donde se identifica las Debilidades,

Oportunidades, Fortalezas y Amenazas que presenta la empresa y su entorno;
30
posteriormente se proponen estrategias para evitar obstáculos que se puedan
presentar en el camino y así poder alcanzar los objetivos planeados.
Tabla 5. Matriz DOFA
Debilidades (D) Oportunidades (O)

- Precio elevado en este tipo de Nuevos inversionistas que
bicicletas debido al costo de proporcionen una inyección
mano de obra. económica.
- Poca credibilidad en el Apertura de nuevos mercados.
mercado debido a que la Campañas ciudadanas que
bicicleta cuenta con un incentiven el uso de las
material diferente al bicicletas.
convencional. Aprovechar las redes sociales
- Número limitado de para darse a conocer.
proveedores. Aprovechar el auge que tiene
- Presupuesto limitado el ciclismo gracias a
- Empresa nueva sin una deportistas como Nairo
estructura organizacional Quintana y Rigoberto Uran.
definida. Pocas empresas ofrecen un
producto similar.
Precios elevados de la
competencia directa (bicicletas
en bambú).
Fortalezas (F) Amenazas (A)

Personalización del producto, - Problemas con la materia
esto permite que el usuario prima al no realizar el
tratamiento térmico correcto.
31
adquiera la bicicleta según su - Las bicicletas convencionales
tamaño y preferencia. ofrecen el mismo servicio a un
Producto innovador en el precio más bajo.
mercado del transporte. - Cambios climáticos que
Producto ecológico que reduce afecten la producción de la
niveles de contaminación. materia prima.
Producto artesanal donde se - Aumento del costo de la
destaca su elegancia materia prima debido a
cambios en el entorno.
Estrategias DOFA
A continuación se presentan las principales estrategias DOFA:
Estrategias FO o estrategias de crecimiento
Sabiendo que la bicicleta con marco de bambú es un producto nuevo en el

mercado de Cali y que no existe una competencia directa en este tipo de
bicicletas ecológicas, se deberá aprovechar esto a través de una estrategia
de comunicación efectiva para promocionar la bicicleta y así ganar una
participación notable en el mercado. (F2, F2, O3, O4, O5, O6)
Dado que este tipo de bicicleta es un producto completamente artesanal en
donde se destaca su elegancia, se contempla la posibilidad de ampliar el
portafolio de la organización ofreciendo productos complementarios bajo el
mismo tipo de idea artesanal. (F4, O2)
Debido a la calidad de la bicicleta y al éxito comercial que tendrá la empresa
una vez comience a funcionar, se contempla la posibilidad de realizar
alianzas estratégicas con inversionistas que proporcionen una inyección
32
económica con el fin de abrir nuevos canales de venta en el país. (F4, O1,
O2)
Estrategias DO o estrategias de supervivencia (superar debilidades):
Realizar campañas ciudadanas para incentivar el uso de las bicicletas

ecológicas como medio de transporte alterno (en colegios, universidades,
ciclovias, centros comerciales) y de esta forma dar a conocer al público las
características de este tipo de bicicleta, esto con el fin de disminuir la poca
credibilidad que pueda existir en el público por una bicicleta fabricada con un
material diferente al convencional. (D2, O3)
Estudiar y determinar la mejor forma de aprovechar el presupuesto con el
que se cuenta ya que el capital es limitado; así mismo se deben realizar
alianzas estratégicas con inversionistas para que estos proporcionen una
inyección económica. Finalmente la empresa debe contar con una política de
reducción de costos.(D4, O1)
Este tipo de bicicletas tienen un alto costo en el mercado debido a que se
requiere muchas horas de mano de obra y una parte de su materia prima es
traída desde el exterior, por ese motivo se deberá encontrar proveedores más
cercanos con el fin de disminuir costos de materia prima y así la empresa
pueda ser más competitiva. (D1,O7)
Estrategias FA o estrategias para evadir amenazas del entorno
Debido a que es un tipo de bicicleta personificable e innovadora en el

mercado, se deberá realizar estrategias de mercadeo donde se resalte su
exclusividad y elegancia frente a las demás bicicletas convencionales. (F1,
F2, F4, A2).
Dado a los cambios climáticos que se vienen presentando en el país y en el
mundo debido al hombre y su contaminación, las bicicletas con marcos de
bambú ecológicas se convierten en la mejor opción para el mercado de
33
bicicletas amigables en el medio ambiente, de esta manera las estratégicas
de mercadeo deberán ir enfocadas principalmente en este aspecto. (F3, A3)
Estrategias DA o estrategias para evitar que fracase el sistema
Ampliar la cadena de suministro hacia atrás, ser de igual forma su propio

proveedor para materia prima como el bambú. En las instalaciones del
colegio hay espacios donde se cosecha la guadua, uno de estos espacios se
puede utilizar para cosechar el bambú. De esta manera habrá un
aprovisionamiento constante de la materia prima. (D3, A3)
Crear relaciones estratégicas con proveedores para evitar incrementos
inesperados en el precio de la materia prima. (D3, A4).
Dado que las bicicletas convencionales ofrecen el mismo servicio a un precio
más bajo y que actualmente en el mercado hay cierta desconfianza por este
tipo de bicicletas, se deberá realizar una fuerte estrategia de promoción y así
destacar sus características, ventajas para el medio ambiente y resaltar su
elegancia en este mercado de bicicletas. (D2, A2)
2.10 ESTRATEGIAS DE MERCADEO
A continuación se presentan las 4P del marketing: producto, plaza, precio y

promoción, su finalidad es proponer estrategias de ventas y lograr objetivos
comerciales.
2.10.1 Producto
La empresa en su primera temporada entrará en el mercado de bicicletas con un

producto diferente y único, con una nueva característica que permitirá ser
competitivo, el marco de bambú. Este es un material innovador y ecológico, además
brinda a los clientes un producto exclusivo en cuanto a diseño y presentación. La
intención de la organización es ofrecer una bicicleta tipo urbana sencilla, con el
objetivo de entrar al mercado con un precio inicial moderado y así penetrar el
34
mercado de manera rápida; luego de haber logrado un punto de equilibrio, se
aumentará la línea de la producción con una serie de diseños nuevos como
bicicletas para montaña, ruta y todo terreno. Sus especificaciones vienen en tres
tallas diferentes: pequeña (S), mediana (M) y grande (L), siguiendo el principio de
que una bicicleta es como una prenda personal y que debe ser a la medida del
usuario.
2.10.1.1 Marca
La empresa tiene proyectado crecer a medida que se logre captar un mayor número
de clientes, se extenderá primero a nivel local, después a nivel regional y nacional.
No se descarta ingresar en mercados internacionales.
2.10.1.2 Nombre
La directora de Eco-Culta y emprendedora de esta idea de negocio, Sonia Quintero,

en su página de Facebook realizó una encuesta pidiendo el favor a las personas
que aportaran nombres para las bicicletas de bambú: algunas fueron: Cicloverde,
Bambooride, Bambubici, Guaduateando, AmaZona, BambooCo Bikes, Ecociclo,
Ecocicleta, Bambici, Palociclas, Natubici, Bamcycle, Bambús, Cañabrava,
Bamboocleta, Bambusers, Tubobici, Ecolombici, Bigua, Bambusal, Bamboolution,
Plant it bike y muchas más. Posteriormente se realizó una encuesta final para
seleccionar el nombre más apropiado, siendo el ganador: BambooCo Bikes.
2.10.1.3 Logo
En la figura 9, se expone el logo que representa a la organización, en él se puede

observar la relación que existe entre el bambú y las bicicletas, como se puede ver
en las letras “o” se ven enlazas por las llantas de una bicicleta y el nombre completo
de la empresa está apoyado sobre un tubo de bambú. En cuanto a los colores, se
escogió rojo y azul por lo que representa en el mercado; el rojo representa energía,
vitalidad y fuerza mientras que el azul representa serenidad y armonía.
35
Figura 9. Logo BambooCo Bikes
Fuente: Eco-cultura
2.10.2 Precio
La tabla 6 presenta el rango de precios según la encuesta realizada.
Tabla 6. Rango de precios
Respuesta Frecuencia Porcentaje

$600.000-$700.000 120 42%
$700.000-800.000 88 31%
$800.000-$900.000 50 18%
$900.000-1.000.000 25 9%
TOTAL 283 100%
Fuente: Encuesta
Antes de determinar el precio de la bicicleta, es importante mencionar que las partes

interesadas del proyecto apuestan por un precio superior a los $800.000,
Adicionalmente, las estrategias que implementará la empresa se encuentran
basadas en la estrategia del buen valor, que consiste en lograr una proporción
equilibrada entre precio/calidad y los costos del producto y así poder que la calidad
justifique el precio de la bicicleta; por otro lado, la empresa manejará descuentos
por compras en cantidad (aquellos clientes que adquieran 2 o más bicicletas tendrán
36
rebajas en sus precios) y descuentos por temporada (aquellos clientes que
adquieran sus bicicletas fuera de temporada tendrán rebajan en sus precios).
Tomando como referencia los resultados de la encuesta donde se pregunta por el

presupuesto que destinaría para la compra de la bicicleta, se establece un precio
inicial (este precio no es el definitivo, en el estudio financiero se rectificará) que más
se ajuste al estudio de mercadeo previamente realizado. Según los resultados, el
9% de los encuestados estaría dispuesto a pagar por la bicicleta un precio entre
$800.000 - $900.000, mientras que un 18% de los encuestados pagaría un precio
entre $900.000 y $1.000.000, de acuerdo a esto, se toma el máximo valor del menor
rango que la población seleccionada estaría dispuesto a pagar. Por lo tanto se
establece un precio inicial de $900.000 por cada bicicleta.
2.10.3 Plaza
La tabla 7 presenta los canales de distribución según la encuesta realizada.
Tabla 7. Canales de distribución
Canal de distribución Frecuencia porcentaje

Tiendas de deporte 218 77%
Vía web 40 14%
Catálogos 25 9%
TOTAL 283 100%
Fuente: Encuesta
De acuerdo a la pregunta 12 de la encuesta donde se indaga sobre el medio por el

cual les gustaría adquirir la bicicleta, la mayoría de las personas (77%) indicaron
que les gustaría tener contacto directo con la bicicleta, es decir, en tiendas de
deporte. Por lo tanto, la empresa contará con un punto de venta en la ciudad de
Cali, sin embargo, en el estudio técnico se decidirá el lugar donde este quedará
ubicado.
37
2.10.4 Promoción
Con el fin de aumentar las ventas, atraer clientes, mejorar el reconocimiento del
producto y mejorar la identidad de la marca BambooCo Bikes, se procede a realizar
un plan de comunicación y publicidad, este trae beneficio tanto para la empresa por
generar demanda como para los usuarios finales al proporcionar información
necesaria sobre la disponibilidad del producto. Por lo tanto, la empresa empleará
estrategias de promoción impresa como: folletos, panfletos, catálogos, etc.
Adicionalmente, para lograr que más clientes se familiaricen con la marca y atraer
un mayor público que quiera saber sobre la empresa, se hará uso de comerciales
radiales en emisoras como: La Mega, Oxigeno, Radio Planeta.
Finalmente, el uso de redes sociales se convierte en una oportunidad de negocio

para poder sacar el máximo provecho a ellas en aras de hacer crecer la empresa.
De esta manera, se desarrollará una fan page en las redes sociales Facebook e
Instagram, en las que se daría a conocer la marca, características de la bicicleta,
tipos de bicicleta, ubicación del punto de venta, entre otras características
relacionadas con la empresa.
2.11 CONCLUSIONES ESTUDIO DE MERCADO
Para determinar la demanda del producto en la ciudad de Cali se hizo necesario

conocer la demanda potencial ajustada a edades, el número de encuestados que si
comprarían la bicicleta y por último, el número de encuestados que estarían
dispuestos a pagar el precio más alto estipulado en la encuesta y por los que la
empresa desea apuntar, tal y como se muestra en la tabla 8.
Tabla 8. Demanda del producto en la ciudad de Cali
Demanda del producto en la ciudad de Cali

% de encuestados que comprarían la 0.74
bicicleta
38
% de encuestados que comprarían la 0.27
bicicleta y pagarían entre $800.000 y
$1000.000
Demanda potencial ajustada a edades 155.556 personas
Demanda especifica 31.081 personas
Es importante mencionar que se ha establecido con los promotores del proyecto

poder analizar nuevos mercados para ofrecer el producto (hoteles, restaurantes,
entidades del gobierno y empresas industriales de la ciudad). Adicionalmente, la
comercialización de las bicicletas también podría ser analizada con un enfoque
distinto, por ejemplo, la renta de bicicletas. Sin embargo, para efectos del estudio
únicamente se tendrá en cuenta el mercado y tipo de comercialización ya
identificado y analizado anteriormente.
Por otro lado, se define un precio inicial de $900.000 por bicicleta (en base a los
resultados de la encuesta y aspiraciones por parte de las partes interesadas en el
proyecto); Finalmente se decide que el tipo de canal de distribución que llevará la
empresa es una tienda de deporte.
39
3. ESTUDIO TÉCNICO
En el siguiente capítulo se identifica y analiza el proceso de producción, la ingeniería

del producto, la localización y distribución de planta y políticas de higiene industrial
que requiere el proyecto.
3.1 ANÁLISIS DEL PROCESO DE PRODUCCIÓN
En el capítulo anterior, se determinó la proyección de la demanda; ahora, para

determinar la cantidad de bicicletas que deba fabricar la empresa mensualmente,
existen aspectos a tener en cuenta que condicionan la elaboración de estas. La
capacidad de mano de obra y el presupuesto inicial, son dos factores claves que
limitan la producción de bicicletas en la empresa, es por ese motivo que los
trabajadores se encargarán únicamente de la elaboración de los marcos, pues el
ensamble y montaje se subcontratará con otra empresa. Si se trabaja al tope de
capacidad en la mano de obra y considerando el presupuesto con el que se cuenta,
el número máximo de marcos que se pueden fabricar mensualmente son 20, es
decir trimestralmente 60 y anualmente 240. En promedio una persona es capaz de
trabajar en un marco por semana. (Esta cantidad de marcos a fabricar se
comprueba en el numeral 3.1.1 diagrama de flujo del proceso)
En un principio la empresa manejará un sistema tipo push de control de inventarios,

este consiste en pronosticar el inventario necesario para satisfacer la demanda del
cliente, es decir empujar el producto hacia el consumidor. Sin embargo, una de las
desventajas con los sistemas de control de inventarios push es cuando aumenta la
cantidad de producto en inventario, pues aumenta de forma paralela los costos de
almacenamiento del producto. Cabe resaltar que después de dos años de su puesta
en marcha y una vez la empresa se encuentre consolidada, se tiene proyectado
manejar un sistema push-pull (hibrido) y así combinar lo mejor de las dos
estrategias. El objetivo de esta estrategia es la estabilización de la cadena de
suministro y la reducción de la escasez de productos, ya que esto puede ocasionar
40
que los clientes vayan a otro lugar a realizar su compra. Cabe mencionar, que el
sistema pull inicia con el pedido del cliente, de esta manera las empresas tienen la
cantidad de producto suficiente para cumplir con los pedidos del cliente.
Para representar y analizar el proceso productivo existen varios métodos: diagrama

de bloques, diagrama de flujo de proceso, diagrama de recorrido y cursograma
analítico.
A continuación se presenta el diagrama de flujo del proceso, este muestra las

diferentes actividades que hay durante la elaboración de las bicicletas con su
respectiva estimación de tiempo; finalmente se determina el tiempo total de
producción de lote. Existen dos tipos de actividades, las primarias que hace
referencia al proceso de elaboración del marco de bambú y las secundarias que se
refieren al producto en sí, es decir el ensamble y montaje de cada una de las piezas
que conforma la bicicleta. Es importante resaltar que la empresa únicamente fabrica
los marcos de bambú, en cuanto al montaje y ensamble de la bicicleta la empresa
decidió subcontratar a la Bicicletería Ríos de la ciudad de Cali.
Para la elaboración del diagrama de flujo del proceso se utiliza la simbología que se
presenta en la tabla 9:
Tabla 9. Simbología del diagrama de flujo del proceso
Operación Transporte Demora Almacenamiento Inspección Operación

combinada
41
3.1.1 Diagrama de flujo del proceso para la actividad primaria
El diagrama de flujo para la fabricación de los marcos de bambú tiene 47 actividades

que se encuentran explicadas detalladamente en el Anexo 7; el tiempo de ciclo de
estas actividades es de 2811 minutos.
3.1.2 Diagrama de flujo del proceso para la actividad secundaria
El diagrama de flujo para el montaje y ensamble de la bicicleta tiene 28 actividades

que se encuentran explicadas detalladamente en el Anexo 8; el tiempo de ciclo de
estas actividades es de 159 minutos.
3.1.3 Programación de la producción
Debido a que la fabricación de marcos de bambú es un proceso artesanal y por ese

motivo definir una programación de producción fija tiene una alta complejidad, se
establece un programa de producción promedio semanal que se encuentra
explicado detalladamente en el anexo 9.
3.2 INGENIERÍA DEL PRODUCTO
A continuación se presenta el personal con el que contara la empresa y su forma de

vinculación, asimismo se muestran todos los cálculos necesarios para determinar el
consumo de materia prima y herramientas que se requieren para fabricar las
bicicletas con marcos de bambú. Finalmente se diseña la ficha técnica del producto.
3.2.1 Personal
Considerando el carácter social que tiene el proyecto, la empresa siempre

contratará personas pertenecientes a la Fundación Escuela Para La Vida. De esta
manera, una vez termine la prueba piloto y comience su funcionamiento de forma
oficial, única y exclusivamente trabajaran en la parte operativa, aquellos jóvenes
que pertenezcan a esta institución. Actualmente se encuentran vinculados en la
42
prueba piloto cinco jóvenes, quienes vienen trabajando juntos desde el mes de
septiembre del año 2014. Mientras existan vacantes, se debe realizar un proceso
de selección (dentro de la población ya mencionada) donde se evaluarán los
candidatos y se verificará que cumplan todos los requisitos del perfil del cargo. Se
realizarán pruebas específicas para garantizar que el candidato seleccionado sea
el ideal para el puesto al que postula. Una vez seleccionado el aspirante al cargo,
se procede con la vinculación de acuerdo a como la ley lo establece (trámites para
afiliación a EPS, ARL, caja de compensación y demás tramites). Inicialmente los
cinco jóvenes quienes se encuentran trabajando en producción son quienes
cumplirán otros cargos, tales como la parte contable, compras, control de calidad,
entre otros. Sonia Quintero (Directora de Eco-cultura), será la gerente general de
BambooCo Bikes y quien tomará las decisiones estratégicas y tácticas de la
empresa.
3.2.2 Materia prima
A continuación se presenta la materia prima requerida para fabricar los marcos de

bambú y la materia prima para realizar el ensamble y montaje de la bicicleta (este
último proceso se subcontratará a través de la Bicicletería Ríos)
Fabricación del marco de bambú
La tabla 10 se presentan la materia prima que se requiere para fabricar un marco

de bambú junto a sus costos (en la última columna se observa los costos asociados
a la producción de 20 marcos). Se escogieron diferentes proveedores con el objetivo
de disminuir los costos de fabricación, ellos son: HOMECENTER, MAKRO,
SODIMAC y almacenes ÉXITO. El material “Fique” es conseguido en el
departamento del Cauca a través de Sonia Quintero (Directora de Eco-Cultura); la
resina orgánica, los tubos de caña, eje central y frontal son traídos de Estados
Unidos desde la empresa Calfee, (actualmente en Colombia no se ha encontrado
un proveedor similar). Los tubos de bambú se consiguen en Armenia (proveedor
más cercano que cumple con las políticas gubernamentales para explotar este
43
recurso natural). En cuanto al costo de transporte del Fique y Bambú, desde
Popayán y Armenia respectivamente se eligió la empresa Bolivariano mientras que
los costos de transporte para la materia prima traída desde Estados Unidos se
cotizaron con Coordinadora (todos estos costos se encuentran incluidos en la tabla).
Se utilizó la tasa de cambio promedio según Corficolombiana que es $2450.16
Tabla 10. Materia prima para la fabricación de marcos de bambú
Material Cantidad Unidad Costo Proveedor Costo para

para 1 de por 20 marcos
marco medida unidad
Pegadit epoxico 1 unidad $6.300 HOMECENTER $126.000
rápido 16 gramos
Tela Fique 500 g $2.410 Cauca $59.100
(1kg)+ transporte
Vinagre blanco 1/8 L $5.390 MAKRO $16.170
(1 litro)
Resina orgánica 500 g $57.000 USA $1.008.028
(1kg) + trans
Cinta de 1/2 Unidad $5.500 HOMECENTER $55.000
enmascarar
Cinta aislante 80 3 Unidad $2.750 HOMECENTER $165.000
Amarras plas 8" 14 Unidad $990 SODIMAC $11.880

x 3.6mm 25 und.
Barniz 1 litro 25 ml $12.490 SODIMAC $12.490
16 Corficolombiana. Proyecciones macroeconómicas. [En línea]. [Consultado agosto1 de 2015].

Disponible en
internet:http://www.corficolombiana.com/WebCorficolombiana/paginas/documento.aspx?idd=2196&
idr=1338
44
Material Cantidad Unidad Costo Proveedor Costo para
para 1 de por 20 marcos
marco medida unidad
Thinner 1 Litro 50 ml $18.136 SODIMAC $18.136
Tubo de caña + 1 Unidad $8.250 USA $259.488

costo de
transporte
Tubo de eje o 1 Unidad $8.250 USA $259.488
central + costo
de transporte
Tubo frontal + 1 Unidad $8.250 USA $259.488
costo de
transporte
kit 1 Unidad $58.575 USA $1.381.163
(uñas+tornillos+s
ostenederas) +
costo de
transporte
Bambú (triangulo 3 m $2.750 Armenia $181.000
frontal) + costo
de transporte
Bambú (estancia 4 m $2.750 Armenia $226.000
trasera) + costo
de transporte
Grasa mecánica 5 g $3.190 SODIMAC $3.190
- Multiuso 250 gr
Total $4.041.621
45
La empresa Bicicletería Ríos mostró interés en el proyecto desde un comienzo,
disminuyó costos de materiales y propuso realizar el montaje de la bicicleta como
forma de participación en él (nuevamente reduciendo costos de mano de obra).
Adicionalmente, la Bicicletería Ríos es una empresa con experiencia en el mercado

local que goza con buena reputación, por este motivo se decide realizar una alianza
estrategia durante la fase inicial del proyecto. La tabla 11 presenta los costos de
materia prima para montaje y ensamble de bicicleta.
Tabla 11. Materia prima para montaje y ensamble de bicicletas
Material Cantidad Unidad Costo por Proveedor Costo para

para 1 de unidad 20
bicicleta medida bicicletas
Tijera - 1 Unidad $19.000 Bicicletería $380.000

Amortiguador Ríos
26 TT 6w
Manubrio en 1 Unidad $9.000 Bicicletería $180.000
aluminio Ríos
Poste 21.2 1 Unidad $9.000 Bicicletería $180.000
aluminio Ríos
Asiento 1 Unidad $6.000 Bicicletería $120.000
Ríos
Biela - 1 Unidad $16.000 Bicicletería $320.000
Estrella Ríos
central
Pedales 2 Unidad $4.000 Bicicletería $160.000
9/16pasta Ríos
Rin - Radio 2 Unidad $14.000 Bicicletería $560.000
26 Ríos
46
Material Cantidad Unidad Costo por Proveedor Costo para
para 1 de unidad 20
bicicleta medida bicicletas
Llantas 2 Unidad $7.000 Bicicletería $280.000
Ríos
Piñón 1 Unidad $5.000 Bicicletería $100.000
Ríos
Cadena 1 Unidad $3.500 Bicicletería $70.000
Ríos
Palanca de 2 Unidad $5.800 Bicicletería $232.000
frenos Ríos
Set de frenos 1 Unidad $23.500 Bicicletería $470.000
de aluminio Ríos
Total $3.052.000
3.2.3 Herramientas
Para adquirir las herramientas necesarias para la fabricación de los marcos de

bambú, se tomó la decisión de realizar las cotizaciones única y exclusivamente en
dos lugares: HOMECENTER y almacenes ÉXITO (empresas confiables que gozan
de alta reputación) y así elegir los precios más económicos según cada referencia
de la herramienta requerida. De esta manera, se garantizan productos de alta
calidad y no se ven en la necesidad de incurrir nuevamente en muchas de estas
herramientas a corto o mediano plazo. Los costos se pueden observar en la tabla
12.
47
Tabla 12. Herramientas para la fabricación de marcos de bambú
Material Cantidad Unidad Costo por Proveedor Costo

para 1 de unidad para 20
marco medida marcos
Escuadra 1 Unidad $11.900 HOMECENTER $59500
fija 10”-
Stanley
Sierra 1 Unidad $14.700 ÉXITO $73500
Taladro 1 Unidad $66.500 ÉXITO $332.500
eléctrico
Alicate 1 Unidad $12.900 ÉXITO $64.500
Kit de 1 Unidad $9.900 HOMECENTER $49.500
Martillos
Escofina 1 Unidad $14.900 HOMECENTER $74.500
Tijeras line 1 Unidad $8.900 HOMECENTER $44.500
Lijadora 1 Unidad $98.900 HOMECENTER $494.500
eléctrica
Cuchillo 1 Unidad $8.900 HOMECENTER $44.500
9cm de
mango
Bisturí 1 Unidad $9.900 HOMECENTER $49.500
básico
Brocha 1 Unidad 3000 ÉXITO $15.000
Flexómetro 1 Unidad $5.500 ÉXITO $27.500
Gafa de 1 Unidad $22.900 HOMECENTER $22.900
seguridad
landscaper
x 12
48
Material Cantidad Unidad Costo por Proveedor Costo
para 1 de unidad para 20
marco medida marcos
Guantes 4 Par de $16.900 HOMECENTER $33.800
vinilo x 100 guantes
unds.
Guante 1 Par de $10.900 HOMECENTER $54.500
nitrilo azul guantes
Lija 1 2 Unidad $1.230 ÉXITO $49.200
Lija 2 2 Unidad $950 ÉXITO $38.000
Lija 3 2 Unidad $950 ÉXITO $38.000
Papel 10 Hojas $0 - $0
Lámina de 1 Lamina $0 - $0
cartón
Palo chuzo 2 Unidad $3.000 ÉXITO $3.000
para
revolver x
50
Total $1.568.900
Herramientas para el montaje y ensamble de las bicicletas
En la tabla 13 se presentan los costos de las herramientas que se necesitan para

montar y ensamblar las bicicletas; se escogió como proveedor HOMECENTER,
pues son quienes manejan los precios más bajos en este tipo de herramientas.
49
Tabla 13. Herramientas para montaje y ensamble de bicicletas
Herramientas Cantidad Unidad Costo Proveedor Costo

para 1 de por para 20
bicicleta medida unidad bicicletas
Juego de 1 Unidad $19.900 HOMECENTER $19.900
llaves Allen
Destornillador 1 Unidad $7.000 HOMECENTER $7.000
de estrella
Destornillador 1 Unidad $6.400 HOMECENTER $6.400
de pala 150
mm RelLine
Llaves mixta 3 Unidad $6.900 HOMECENTER $6.900
11, 12 y 13
mm
Llave inglesa set Unidad $29.900 HOMECENTER $29.900
+ alicate
Trencha set Unidad $85.504 HOMECENTER $85.504
cadenas
Llave fija para 1 Unidad $10.955 HOMECENTER $10.955
pedales
Mazo de 1 Unidad $13.900 HOMECENTER $13.900
goma 20
onzas
Tijera corta 1 Unidad $17.900 HOMECENTER $17.900
cable
Pincel 1 Unidad $6.500 HOMECENTER $6.500
Total $204.859
50
3.2.4 Ficha técnica del producto
La tabla 14 se presenta la ficha técnica del producto, en esta se especifica todas las
características de la bicicleta.
Tabla 14. Ficha técnica de la bicicleta de bambú
FICHA TECNICA DE
UNA BICICLETA CON
MARCO DE BAMBU
Presentado por: Esteban Aprobado por: Sonia Fecha: Versión:
Marmolejo - Jean Paul Quintero (representante Junio de 2105
Martínez Bambooco bikes) 2015
Nombre del producto Bicicletas con marco de bambú

Descripción del producto Las bicicletas se elaboran con bambú
de alta calidad, seleccionado a mano,
proveniente del Quindío. Uniones en
fibra natural
Lugar de fabricación Colegio Las Aguas
Especificación Descripción
Asiento TT Estándar
Cadena Cadena para cambios
Marco Tubo superior en bambú
Tubo inferior en bambú
Tubo de asiento en bambú
Vaina inferior en bambú
Varilla superior en bambú
Frenos B-V Zippo
Llantas 26 x 2.30 pulgadas TT
51
Manubrio TT ergonómico en Aluminio
Mangos GW
Manzana GW
Platos 42x36x24Dx170mm con palanca de
aluminio
Pedales 9/16 pasta
Poste de asiento TT Estándar
Poste de manubrio 21.2 Aluminio
Radios 26 TT
Rines Aluminio aerodinámico
Tenedor Suspensión, 26 TT GW
Prototipo de bicicleta
52
3.3 LOCALIZACIÓN DE PLANTA Y DEL PUNTO DE VENTA
Para determinar la localización del punto de venta se utilizará el proceso de

jerarquía analítico y así de esta forma poder tomar la mejor decisión; por otro lado,
no se hará necesario localizar la planta, debido a que la organización Escuela para
la Vida pone a disposición sus instalaciones como forma de participación en el
proyecto.
3.3.1 Localización de punto de venta
Para determinar la mejor ubicación del punto de venta, se utiliza el proceso de

jerarquía analítica (AHP, por sus siglas en inglés) desarrollado por el profesor
Thomas Saaty y diseñado para casos en los que las ideas, sentimientos y
emociones se cuantifican con base en juicios subjetivos para obtener una escala
numérica y dar las prioridades a las alternativas de decisión17. La tabla 15 presenta
la escala de Saaty y la tabla 16 la inconsistencia aleatoria media.
Tabla 15. Escala de Saaty
Escala numérica Escala verbal Explicación

1.0 Ambos elementos son de Ambos elementos
igual importancia contribuyen con la
propiedad de igual forma.
3.0 Moderada importancia de La experiencia y el juicio
un elemento sobre otro favorecen a un elemento
sobre otro.
5.0 Fuerte importancia de un Un elemento es
elemento sobre otro fuertemente favorecido.
17 Taha, Hamdy, Investigación de operaciones, Pearson, Séptima edición, 2004
53
Escala numérica Escala verbal Explicación
7.0 Muy fuerte importancia Un elemento es muy
de un elemento sobre fuertemente dominante.
otro
9.0 Extrema importancia de Un elemento es
un elemento sobre otro favorecido, por lo menos
con un orden de
magnitud de diferencia.
2.0, 4.0, 6.0, 8.0 Valores intermedios Usados como valores de
entre dos juicios consensos entre dos
adyacentes juicios.
Fuente: Escala de Saaty
Tabla 16. Inconsistencia aleatoria media.
Dimensión de la matriz 1 2 3 4 5
Inconsistencia aleatoria 0,00 0,00 0,52 0,89 1,11
media
Fuente: Escala de Saaty
Para realizar este análisis se hizo necesario consultar locales en los clasificados del
periódico “El País” ubicados en estratos 4, 5 y 6 con alta concurrencia de público,
además, considerando que la empresa cuenta con un presupuesto limitado se
decidió filtrar la búsqueda de acuerdo al área (20m2 a 30m2) pues la empresa
considera que es un espacio suficiente para ofrecer sus productos, en base a esto,
se presentaron tres posibles locaciones, la primera ubicada en el barrio Capri dentro
del centro comercial San Andresito del Sur, la segunda ubicada en el barrio La
Merced dentro del centro comercial Plaza Norte y la tercera se ubicada en el barrio
54
Tequendama dentro del centro comercial Paseo de la Quinta. (Cabe resaltar que
estas 3 posibles locaciones se encuentran dentro del estrato objetivo)
Las tabla 17, 18 y 19 se presentan los tres locales identificados, los criterios de
selección y el método AHP.
Tabla 17. Alternativas de local
Alternativas Comuna Renta Area m2

B. Capri 17 $1.000.000 30
B. La Merced 2 $637.000 21
B. Tequendama 19 $600.000 20
Tabla 18. Criterios de selección
Criterios de selección
Tráfico de personas Costo de la renta
Área Vías de acceso
Tabla 19. Matrices de preferencia por criterio
Costo Tequendama Capri La Merced

Tequendama 1 6 3
Capri 1/6 1 1/4
La Merced 1/3 4 1
Área Tequendama Capri La Merced

Tequendama 1 1/5 1/2
Capri 5 1 4
55
La Merced 2 1/4 1
Tráfico de personas Tequendama Capri La Merced

Capri 5 1 1/3
La Merced 7 3 1
Vías de acceso Tequendama Capri La Merced

Capri 5 1 3
La Merced 7 1/3 1
Tabla 20. Matriz preferencia entre criterios
Tráfico de Vías de
Costo Área personas acceso
Costo 1 1/4 1/4 3
Área 4 1 3 6
Tráfico de
personas 4 1/3 1 5
Vías de acceso 1/3 1/6 1/5 1
El método AHP se encuentra elaborado en su totalidad en el anexo 10, para tomar

la decisión final de la mejor locación se procede a formar una matriz entre los
vectores prioridad de la matriz por criterio y multiplicarla por el vector prioridad de la
56
matriz entre criterios. De esta manera se obtuvo que la mejor ubicación del punto
de venta se encuentra ubicado en el centro comercial San Andresito del Sur del
barrio Capri.
Tabla 21. Matriz final para obtener la mejor locación
Tráfico de
Costo Área personas Vías de acceso
Tequendama 0,639335 0,117947 0,073772 0,122181965
Capri 0,086948 0,680643 0,282839 0,64794686
La Merced 0,273718 0,201411 0,643389 0,229871176
0,126544 Tequendama 0,171183

0,518539 Capri 0,486467
X = La Merced 0,34235
0,294275
0,060640
3.3.2 Localización de planta
La figura 10 presenta la ubicación de la planta a través de Google Maps.
Figura 10. Localización de planta
57
La fundación Escuela para la Vida (una de las entidades interesadas en el proyecto),
pone a disposición sus instalaciones y recursos como muestra de apoyo a la
iniciativa de formar una empresa, por tal razón, la planta de producción de
BambooCo Bikes se encontrará dentro del colegio Las Aguas ubicado en el
corregimiento de Montebello.
3.4 TIPO DE DISTRIBUCIÓN DE PLANTA
El tipo de distribución de planta que trabaja la empresa es por posición fija o estática,
los autores David Garcia de la Fuente e Isabel Fernandez argumentan lo siguiente18:
“cuando se procesa un producto demasiado grande, que no puede desplazarse a
través de la planta, el material permanece inmóvil en cuanto a su posición; mientras
que las herramientas, maquinaria, personal y las piezas que hacen parte del
producto, si tienen movilidad”. Según lo anterior, el sistema de distribución aplica
para productos de gran proporción como por ejemplo los aviones o barcos, sin
embargo para la fabricación de las bicicletas, se ve la necesidad de utilizar este tipo
de distribución debido a que se necesita una matriz de gran proporción, su objetivo
es facilitar la construcción de la bicicleta; la figura 11 muestra la matriz utilizada.
Figura 11. Matriz
Fuente: Imagen tomada de la planta actual
18García de la Fuente, David; Fernández Quesada, Isabel (2005). “Distribución de planta”. España:
Universidad de Oviedo. Pg 9
58
La profesora Ana Irene Rivas en su texto “Distribución de Facilidades en Planta
Manufactureras Zulianas”19, comenta que este sistema de distribución ayuda a
reducir el transporte de las unidades principales para el ensamble del producto; en
cuanto a los operarios, se reduce el cansancio ya que permanecen inmóviles en un
solo punto, lo que implica que la calidad aumente considerablemente porque recae
sobre un grupo de trabajadores plenamente identificados; para el proceso se
pueden efectuar cambios en las secuencias de las operaciones, trayendo consigo
flexibilidad para las actividades, además de una reducción de costos debido a que
no se requiere de una planificación estricta en el proceso.
En la figura 12 se presenta el plano actual de la organización:
Figura 12. Plano tridimensional de la planta
19 Rivas, Ana Irene (2004). “Distribución de facilidades físicas en plantas manufactureras Zulianas”
59
3.5 POLÍTICA DE HIGIENE INDUSTRIAL Y SEGURIDAD
INDUSTRIAL
La organización BambooCo Bikes, bajo la responsabilidad de la dirección general y

administrativa, cumplirá los estatutos vigentes en cuanto a materia de Seguridad y
Salud ocupacional se refiere, pendientes de la prevención de riesgos por medio de
la asignación de recursos necesarios, para que así se minimicen las causas de los
accidentes de trabajo y enfermedades ocupacionales; de igual forma garantizar las
condiciones de seguridad industrial a los empleados que conformen la empresa e
impulsar en cada uno de ellos la mejora continua de las condiciones y hábitos
laborales.
3.5.1 EDIFICACIÓN E INSTALACIONES
A continuación se presenta una explicación detallada de las instalaciones en

cuanto a higiene y seguridad industrial.
3.5.1.1 Localización y accesos
La empresa se encuentra ubicada dentro del colegio Las Aguas, al oeste de la

ciudad de Cali, en el corregimiento Montebello; cuenta con dos salidas, una en la
parte frontal y otra en la parte trasera. Sin embargo, una de las salidas presenta un
alto nivel de riesgo para los trabajadores, pues la tierra es movediza y hay muchos
huecos que pueden ocasionar accidentes; la figura 13 presenta la planta de
producción.
60
Figura 13. Planta de producción para bicicletas en marco de bambú (zoom de
la entrada en la parte derecha)
Fuente: Imagen tomada a la planta
3.5.1.2 Diseño y construcción
La planta está construida en forma de rectángulo, su construcción es artesanal; una

de las paredes con mayor longitud está hecha de una base solidad de hierro
reforzado por cemento y la otra fue construida con esterilla de guadua como se
puede observar en la figura 13. De igual forma, se puede detallar en el fondo de la
imagen la pared de menor longitud, elaborada con un muro pequeño de concreto,
ayudando como soporte a una fila de tubos de guadua con una distancia de veinte
centímetros entre ellos.
3.5.1.3 Abastecimiento de agua
La empresa cuenta con agua potable para el consumo del personal que cumple con
las normas de salubridad del ministerio de salud, como un dispensador de agua.
3.5.1.4 Disposición de residuos solidos
La organización cuenta con un espacio apropiado para la recolección de los

residuos sólidos.
3.5.1.5 Instalaciones sanitarias
En cuanto a las instalaciones sanitarias El Colegio Las Aguas ofrece servicios

sanitarios separados del área de producción, además de elementos que facilitan la
higiene del personal.
61
De igual forma el personal de mantenimiento del colegio mantiene las instalaciones
sanitarias limpias y equipadas de los materiales que se requieren como jabones,
papel higiénico y papeleras para una buena higiene personal.
3.5.1.6 Iluminación
Las instalaciones cuentan con una adecuada y suficiente iluminación natural a

través de sus paredes que están hechas por tubo de guadua, como se pudo
observar en la figura 13.
3.5.1.7 Ventilación
Debido al material y la forma como está construida la planta se previene la

condensación del polvo, además de que ayuda a facilitar la remoción del calor.
3.5.1.8 Prácticas higiénicas y medidas de protección
Utilizar adecuadamente los implementos de seguridad que dispone la

organización para la prevención de enfermedades o accidentes.
Realizar una inspección adecuada de los implementos de seguridad,
conservarlos en buen estado y en caso de estar deteriorados, deberán ser
cambiados de forma inmediata.
3.5.1.9 Operaciones de fabricación
Las herramientas manuales deben ser utilizadas para fines específicos de

producción de los marcos de bambú, además estas deben tener una revisión
periódica.
Al utilizar las herramientas se deben dejar en el sitio demarcado por la
organización.
Realizar una planificación de la producción y solicitar las herramientas
necesarias en los tiempos determinados para la actividad correspondiente.
62
3.5.2 Vestimenta industrial
Cada miembro del área de producción de la organización debe contar con los
equipos necesarios que requieren determinada actividad. En la Tabla 22 se
presentan los elementos que se necesitan con su respectiva funcionalidad.
Tabla 22. Vestimenta requerida para el operario de producción
Imagen Nombre Funcionalidad proveedor Costo
Careta Evitar contacto HOMECENTER $17.900

doble directo con el
filtro polvo sintético
generado.
Guantes Evitar HOMECENTER $10.900

de nitrilo resecamiento y
quemaduras en las
manos durante el
proceso de
enresinado.
Overol Evitar contacto de HOMECENTER $40.900

industrial la piel del operario
manga durante la mezcla
larga de la resina y su
posterior
aplicación.
63
Imagen Nombre Funcionalidad proveedor Costo
Gafas de Evitar la HOMECENTER $22.900

seguridad proyección de
con partículas sólidas
protecció a los ojos.
n UV
Botas Permiten una HOMECENTER $13.900

industrial estabilidad del
es de operario en la
caucho. planta.
3.5.3 Análisis de riesgos
En la tabla 23 se plantea un análisis de riesgos que tienen como propósito

determinar los posibles peligros que se pueden generan dentro de la empresa
durante la fabricación de marcos de bambú; por lo tanto se identifica su prevención
y mitigación.
Tabla 23. Tabla descripción de riesgos en la planta
Tipo de Causas Prevención Mitigación

riesgo
Psicolabórales Tarea repetitiva y de Pausas activas y Rotación de
larga duración en el ejercicios de personal
proceso de lijado. estiramiento.
64
Tipo de Causas Prevención Mitigación
riesgo
Químico Peligro cuando se lija Usar elementos Rotación de
el fique del bambú de protección personal y
para cubrir los poros, personal. brindarle una
ya que este genera un formación al
polvo sintético trabajador
generado por la resina
y la fibra de la cabuya
(entre 100 y 0.12
micras)
Químico Peligro cuando se lija Usar elementos Rotación de
el bambú para darle de protección personal y
forma a los empates, personal. brindarle una
se genera un polvillo formación al
de origen vegetal. trabajador.
Químicos El uso de Epoxi como Usar elementos Debe haber

agente endurecedor, de protección buena ventilación
puede manifestar personal. adecuando
riesgos en la piel, vías extracción de
respiratorias y riesgo olores. El
para los ojos. personal debe
mantener el área
limpia y conocer
los datos de
identificación de
los productos.
65
3.6 CONCLUSIONES ESTUDIO TÉCNICO
De acuerdo a los resultados obtenidos en el estudio de mercado, se determina que

el tipo de canal de distribución que deba llevar la empresa es una tienda de deporte,
de esta manera se hace uso del proceso de jerarquía analítica AHP para tomar esta
decisión, tal y como lo muestra la tabla 24.
Tabla 24. Decisión punto de venta
Decisión punto de venta
Alternativas del punto de venta 1. Barrio Capri.

2. Barrio la Merced.
3. Barrio Tequendama.
Alternativa seleccionada Barrio Capri (Centro comercial
San Andresito del Sur)
La tabla 25 presenta el resumen de los costos analizados en el capítulo:
Tabla 25. Resumen de costos
Resumen de costos
Costo de materia prima (marco de $4.041.621

bambú)
Costo de materia prima (montaje y $3.052.000
ensamble)
Costo de mano de obra (montaje y $400.000
ensamble)
Costo de herramientas (marco de $1.568.900
bambú)
66
Costo de alquiler punto de venta $1.000.000
Costo vestimenta industrial (botas, $363.500
overol, careta)
67
4. ESTUDIO ADMINISTRATIVO
En el siguiente capítulo se evaluará y diseñará los aspectos administrativos,

sociales y legales para la puesta en marcha de BambooCo Bikes, adicionalmente,
se analizará los riesgos intangibles y valores personales.
4.1 MISIÓN
Fabricar y comercializar bicicletas con marcos de bambú, agregando valor al

producto por medio de un material consistente e innovador para crear una
experiencia nueva a sus clientes.
4.2 VISIÓN
Se proyecta como una empresa innovadora a nivel regional en la producción y

comercialización de bicicletas con marcos de bambú. La meta de BambooCo Bikes
es alcanzar la satisfacción de todos sus clientes con el compromiso de mejorar
diariamente con diseños innovadores.
4.3 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
1. Alcanzar un flujo de caja que permita a BambooCo Bikes adquirir una

sostenibilidad económica en el tiempo.
2. Mantener relaciones estratégicas solidas con los proveedores para
proporcionar valor agregado al producto que se comercializa.
3. Posicionar la marca dentro del segmento líder del mercado.
4. Capacitar al personal en las diferentes áreas respecto a temas de calidad,
salud ocupacional y buen servicio.
5. Preservar el medio ambiente a través de un desarrollo sostenible en el
momento de fabricar las bicicletas.
68
4.4 VALORES CORPORATIVOS
A continuación se definen cinco valores corporativos que la organización espera

promover, de tal forma que estos permitan alinear a los empleados con los objetivos
estratégicos de la empresa.
4.4.1 Trabajo en equipo
Cada uno de los trabajadores debe tener los objetivos y metas claras, logrando una
integración armónica de funciones y actividades a desarrollar.
4.4.2 Compromiso
Los empleados deben tomar consciencia sobre la importancia que tienen para
cumplir con el plan de trabajo dentro del plazo estipulado.
4.4.3 Confidencialidad
Elemento básico para una buena relación profesional basada en un compromiso

autentico, leal y responsable en el que se impone la reserva profesional de todo
asunto que sea de carácter privado.
4.4.4 Respeto
Cada uno de los trabajadores debe escuchar, entender y valorar la opinión de los
demás y así mantener una armonía en las relaciones interpersonales, comerciales
y laborales.
4.4.5 Excelencia
Para que los trabajadores lleguen a la excelencia deben desafiarse a sí mismos

para exceder las expectativas de los clientes, colegas, accionistas, esforzándose a
superar los objetivos y mejorar los resultados.
69
4.5 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
BammbooCo Bikes será una micro empresa, inicialmente contará con pocos
trabajadores en sus filas (7 trabajadores en el año 1) por ese motivo la organización
no tendrá muchas áreas en su estructura. Por otro lado, el gerente general será el
encargado de tomar decisiones técnicas y tácticas; adicionalmente, se propone
contratar a la persona encargada del punto de venta; es decir, una vez finalice la
prueba piloto y se dé comienzo de forma oficial con la empresa (año 2016) la
estructura propuesta estará conformada por 5 operarios, 1 gerente y 1 vendedor en
el punto de venta. A partir del segundo año, se considerarán incrementos en el área
de producción de forma que se pueda atender la demanda de bicicletas, en la figura
14 se presenta el organigrama que tendrá la organización.
Figura 14. Estructura organizacional de la empresa
En la tabla 26 se presenta el tipo de cargo, salario, vinculación y descripción de

cargos para cada uno de los trabajadores.
70
Tabla 26. Tipo de salario, vinculación y descripción del cargo
Cargo Salario mensual Tipo de vinculación Descripción del

cargo
Gerente 2 SMLV Contrato a término Anexo 8
indefinido
Operario 1 SMLV Contrato a término Anexo 8
indefinido
Vendedor 1 SMLV Contrato a término Anexo 8
indefinido
4.6 CADENA DE VALOR
A continuación se describe el modo como se desarrollan las actividades y

acciones de una empresa.
4.6.1 Actividades primarias
A continuación se plantean 4 actividades primarias que son parte de la cadena de

valor en la organización, estas se refieren a la fabricación del marco de bambú, su
venta y el servicio de posventa.
4.6.1.1 Logística interna
La empresa encargará a uno de sus operarios para cumplir con la función de

recepción y almacenamiento de la materia prima.
4.6.1.2 Operaciones
Hace referencia a los procesos o actividades que se requieren para transformar la

materia prima en productos terminados.
71
4.6.1.3 Mercadeo y ventas
Como objetivo principal de la organización, el área de mercadeo y ventas se

encarga de aumentar la participación de la empresa en el mercado, además de dar
reconocimiento al producto en la ciudad por ser un artículo lujoso.
4.6.1.4 Servicio
Cada miembro de la organización, tiene como principal objetivo cumplir con la

satisfacción del cliente a través de los requerimientos que este exija, además se
atenderá a cualquier inquietud o reclamo que el cliente tenga acerca del producto.
4.6.2 Actividades de apoyo
A continuación se plantean 3 actividades auxiliares o secundarias que servirán

como apoyo para la organización.
4.6.2.1 Infraestructura de la empresa
La estructura de la organización se compone de dos niveles, en el primer nivel se

encuentra la dirección general y en el segundo nivel está el área de producción y
ventas. Para la infraestructura física de la planta se dispondrá de una bodega en el
Colegio Las Aguas.
4.6.2.2 Administración de recursos humanos
La empresa BambooCo Bikes se preocupa por su recurso humano, así que se

encargará de capacitar constantemente a sus empleados además de brindar el
reconocimiento y bienestar por su trabajo.
4.6.2.3 Compras
La persona que se encargará de la logística interna, también llevará el inventario

de la organización, así que cuando se requiere un material para la producción, se
lleva a cabo la compra de la materia prima que se requiere. Además de verificar si
72
los proveedores cumplen con los criterios establecidos como calidad, precio y
tiempos de entrega.
4.7 ASPECTOS LEGALES
A continuación se presenta la forma como se realiza la constitución legal que

llevará la empresa, identificando los costos y la duración según sea el caso.
Adicionalmente, se presentan los impuestos para Pymes que debe tener en
cuenta la organización.
Constitución legal
Para constituir sociedades en Colombia deben estar reglamentadas bajo el código

de Comercio, de esta manera cualquier inversionista puede organizarse bajo las
diferentes clases de sociedades y requisitos que exige cada una de ellas. Entre las
diferentes opciones se encuentra sociedad tipo: colectiva, de responsabilidad
limitada, anónima, en comandita, extranjera, por acciones simplificadas, empresa
unipersonal de responsabilidad limitada y sociedad de código de comercio
constituida por documento privado.
Los aspectos que diferencian a cada una de las sociedades son el número de socios
que se pueden inscribir, distribución de las ganancias, como se lleva a cabo la
administración de la empresa, responsabilidades y participación de los socios, entre
otros.
Para la empresa se opta por la Sociedad por Acciones Simplificada debido a que es
más fácil constituir empresa, ahorrando así a las entidades interesadas en el
proyecto tiempo y dinero, además cuenta con las siguientes características20:
20 Cámara de Comercio de Cali. Compromisos con el registro mercantil [En línea]. [Consultado
junio 20 de 2015]. Disponible en internet: http://www.ccc.org.co/servicios/registros-
publicos/mercantil/tramites/matricula/registro-mercantil-de-sociedades-comerciales
73
• Para constituirse se debe tener un documento privado en caso de S.A.S
inscrito en el registro mercantil.
• Se debe contar como mínimo con un accionista y se puede tener infinito de
accionistas.
• En cuanto a las responsabilidades se deben limitar al monto de los
aportantes, en caso de fraude a la ley.
• El pago a los accionistas tiene como plazo máximo de dos años.
• Libertad para crear diversas acciones como: ordinarias, con dividendo
preferencias y sin derecho a voto, privilegiadas, con voto múltiple, con
dividendo fijo y por ultimo acciones de pago.
Para llevar a cabo el proceso de creación de una sociedad bajo la constitución legal
de las autoridades competentes, se debe realizar un proceso de documentación
para que la empresa pueda ejercer comercialmente. Entre los documentos que se
deben tramitar se encuentra el de constitución, la matricula mercantil y el registro
único tributario RUT. En la tabla 27 se presenta el paso a paso que se debe seguir
para realizar la documentación21.
Tabla 27. Costos para constituir una S.A.S
Secuencia Actividad Costo

Constitución a través de
un documento privado
para presentar ante un
1 notario por un accionista $10.000
para autentificación
21Guía legal para hacer negocios en Colombia. [En línea]. [Consultado junio 20 de 2015].
Disponible en internet: http://www.procolombia.co/sites/default/files/guia_legal_2013_jul_0.pdf
74
Secuencia Actividad Costo
Registro del documento 0.7% sobre el valor del

privado de constitución capital social y el suscrito
2 en la CCC, para realizar de la sociedad, más
el pago de derechos e $31.000 por derechos de
impuestos inscripción.
Solicitud de Pre-RUT
3 para abrir cuenta No tiene costo

bancaria
Solicitud del RUT ante la

4 No tiene costo
DIAN
Solicitar actualización del

registro mercantil para
5 incluir el NIT definitivo e No tiene costo
incluir copia del RUT que
otorga la DIAN
Solicitud del certificado
de existencia y
6 No tiene costo
representación legal por
la CCC.
Fuente: los autores basados en Guía legal para hacer negocios en Colombia
En la tabla 28 se observa los pasos que se deben realizar para tramitar la

documentación de constitución de una S.A.S en términos de tiempo22.
22Guía legal para hacer negocios en Colombia. [En línea]. [Consultado junio 20 de 2015].
Disponible en internet: http://www.procolombia.co/sites/default/files/guia_legal_2013_jul_0.pdf
75
Tabla 28. Duración para constituir una S.A.S
Duración Actividad
Dos Elaborar y autentificar documentos como poderes y estatutos
semanas
Cero días Entrega de documentos para creación de sociedad
Cero días Firma de documento de constitución de sociedad
Seis días Registro en la cámara de comercio de documento de constitución
de la sociedad. Se inscriben los nombramientos de representante
legal y suplente, junta directa y representante legal según aplique.
Se solicita el Pre-RUT para apertura de cuenta bancaria
Ochos Se realiza la apertura de cuenta bancaria
días
Diez días Se obtiene el NIT de la sociedad.
Fuente: los autores basados en Guía legal para hacer negocios en Colombia
Para constituir una empresa por Sociedad por Acciones Simplificadas se debe
realizar como se mencionó anteriormente por documento privado, cumpliendo los
requisitos legales establecidos en el artículo de la ley 1258 de 2008.
Asimismo, según la Cámara de Comercio de Cali23 la siguiente información se debe

consultar antes de realizar la matricula mercantil:
1. Verificar en la Secretaria de Planeación Municipal (CAM), si la actividad

económica a desarrollar se puede llevar a cabo en la dirección del domicilio,
además de sus locales comerciales. (estudio de uso de suelos).
2. Comprobar de que el nombre de la sociedad o sigla no se encuentre
registrado en el registro Único Empresarial y Social. Dicha consulta se realiza
23Cámara de Comercio de Cali. Compromisos con el registro mercantil [En línea]. [Consultado
junio 20 de 2015]. Disponible en internet: http://www.ccc.org.co/como-crear-su-
empresa/compromisos-con-el-registro-mercantil
76
en los centros de atención Empresarial (CAE) de la Cámara de Comercio o
a través de la página web de internet de registro.
3. Establecer la clasificación industrial Internacional Uniforme (CIIU) en la que
se encuentra la sociedad, correspondiente a la actividad económica que se
va a desarrollar y sus correspondientes establecimientos comerciales. De
igual forma la consulta se realiza tanto en los centros de atención como vía
web.
Para el procedimiento de trámite de formalización de la matricula se debe llevar

a cabo los siguientes pasos:
1. Se debe diligenciar los formularios de la Cámara de Comercio acerca del

Registro Único Empresarial y Social REUS para la sociedad y
establecimientos de comercio.
2. Diligenciar el formulario de registro con otras entidades CAE, con el fin de
que la información suministrada en el registro se almacene en la Cámara de
Comercio de Cali y esta notifique la matrícula de la organización a la
Secretaria de Planeación Municipal, Hacienda Municipal y Gobierno
Municipal, para que estas entidades luego realicen una visita de inspección
de vigilancia y control.
3. Realizar el formulario de registro Único Tributario de la DIAN a través su
página web.
4. Hacer la documentación de constitución, para el caso de una S.A.S un
documento privado conteniendo los requisitos legales que se debe tener para
dicha sociedad.
5. Elaborar cartas de aceptación de cargo de cada uno de los miembros
accionistas de la sociedad.
Además de la constitución de la S.A.S deben considerarse las condiciones en las

cuales debe funcionar el punto de venta. En este caso el punto de venta se registrará
77
como Establecimiento de Comercio y se cumplirá con los demás requisitos para su
funcionamiento.
Impuestos para PYMES
A continuación se presentan los impuestos que se deben considerar en el futuro

negocio de acuerdo a la guía de impuestos para pymes24:
Impuesto sobre la renta
Este impuesto se presenta cuando se tienen rentas o ganancias durante el año

gravable que sean capaces de producir un incremento neto en el patrimonio del
contribuyente, considerando costos y gastos necesarios para producirlos. Los
ingresos que son sometidos al impuesto sobre la renta se clasifican en dos tipos:
ingresos de fuente nacional e ingresos de fuente extranjera. De esta manera, todas
aquellas personas naturales o jurídicas que tengan ingresos susceptibles de
aumentar su patrimonio, se considera contribuyente al impuesto sobre la renta y
complementarios, salvo que este exceptuada en la ley.
Finalmente para conocer el valor en el que se liquida el impuesto, la legislación

tributaria colombiana presenta dos formas de determinar este impuesto que son: el
sistema ordinario y el sistema de renta presuntiva.
Tarifa aplicable a la empresa: 25%
Impuesto sobre la renta para la equidad CREE
Impuesto creado como el aporte con el que contribuyen las sociedades y personas
jurídicas en beneficio de los trabajadores, generación de empleo y la inversión
social. Este impuesto se genera, cuando se obtienen ingresos susceptibles de
incrementar el patrimonio de los sujetos pasivos durante el año gravable. De esta
24GUÍA DE IMPUESTOS PARA PYMES 2014. [En línea]. [Consultado junio 20 de 2015].
Disponible en internet: http://www.pwc.com/co/es/publicaciones/guia-de-impuestos-para-pymes-
2014.jhtml
78
manera, tanto las sociedades extranjeras declarantes del impuesto sobre la renta
como las sociedades y personas jurídicas declarantes sobre el impuesto a la renta
están obligados a pagar este impuesto, salvo que estén exceptuados de la ley.
Tarifa aplicable a la empresa: 9%
Impuesto a las transacciones financieras
Impuesto aplicado a cada transacción destinada a retirar fondos de cuentas

corrientes, ahorros y cheques de gerencia. Grava la realización de transacciones
financieras, a una tarifa del 0,4%. Esta tarifa se reducirá al 0,3% en el 2019; 0,2%
en el 2020; y 0,1% en el 2021. A partir del 1 de enero de 2022, el impuesto será
eliminado.
Tarifa aplicable a la empresa: 0,4% por operación.
Impuesto al Valor Agregado (IVA)
Es un impuesto indirecto nacional sobre la prestación de servicios y venta e

importación de bienes.
Tarifa aplicable a la empresa: 16%.
Impuesto de industria y comercio ICA
Impuesto aplicado a las actividades industriales, comerciales o de servicios

realizadas en la jurisdicción de una municipalidad o distrito, por un contribuyente
con o sin establecimiento comercial, Se cobra y administra por las municipalidades
o distritos correspondientes.
Tarifa aplicable a la empresa: Entre 0,2% y 1,4% de los ingresos.
79
4.8 ANÁLISIS DE VALORES PERSONALES
A continuación se presenta un análisis para determinar la adecuación de la posición

de los trabajadores en aspectos de tipo moral, éticos y de gusto personal con base
a las actividades que se realizan en la empresa. De esta manera se responden
nueve preguntas que plantea Rodrigo Varela en su libro Innovación Empresarial25.
4.8.1 ¿Se ajusta o no la empresa a la escala de valores éticos y morales del

grupo empresarial?
En la empresa BambooCo Bikes se integrarán una serie de cargos y puestos

jerarquizados donde cada uno tiene sus tareas y obligaciones; al tener definido su
puesto de trabajo en la organización se especificará las relaciones laborales que se
deben tener y en cuanto exista un reclamo, una orden o una sugerencia, esta se
tomará sin ninguna objeción; siempre procediendo bajo los valores éticos y morales
establecidos. Sin embargo hoy en día liderar personas es un proceso difícil ya que
existen diferentes formas de pensar, costumbres, estilos de vida y personalidades.
Para que la empresa se ajuste a los valores que se establecieron en el capítulo
organizacional se promoverá la confianza por parte de los líderes en cooperación
de sus trabajadores.
4.8.2 ¿Puede la empresa tener rechazo de la comunidad por contrariar

valores éticos y morales de la comunidad?
La organización BambooCo Bikes no debe tener ningún rechazo por parte de la

comunidad respecto a los valores éticos y morales que fomenta, este es un proyecto
social que ayudará a jóvenes de una región vulnerable donde no existe ningún
acceso a la educación superior y así evitar que estas personas se involucren en
actividades ilegales. Los valores corporativos que promoverá la empresa son:
respeto, compromiso, excelencia, confidencialidad y trabajo en equipo; por lo que
25 Varela, Rodrigo. 2008. Innovación Empresarial. Colombia: Prentice Hall
80
se espera mediante el trabajo y la suma de estos valores se pueda obtener
beneficios como:
Contribución al mejoramiento de la cohesión social

Se combate la pobreza a partir del fomento del emprendimiento
Preservación del medio ambiente
4.8.3 Posibles incompatibilidades con los socios
No existirá ninguna incompatibilidad entre socios ya que desde un principio se

dejaron claro todos los objetivos para la puesta en marcha de BambooCo Bikes; se
definió que su objetivo principal será fomentar un proyecto social autosostenible que
busca generar oportunidades de trabajo y promover el emprendimiento en los
jóvenes de escasos recursos.
De esta manera, la entidad Eco-cultura como gestora del proyecto, definió los
estándares en las cuales se desarrollará la creación de la empresa, por lo que las
demás organizaciones aceptaron ser parte de la gestión del proyecto, cada una
brindando su conocimiento y experiencia según sus especialidades.
4.8.4 Posibles acciones de conflicto en interés
Aun no se ha definido el valor accionario que tendrá cada uno de las personas
pertenecientes a la empresa BambooCo Bikes; esta es una decisión que será
tomada por Sonia Quintero; sin embargo, de acuerdo a reuniones que se ha tenido
entre las partes interesadas del proyecto, se pretende que los jóvenes encargados
de producción, sean quienes tengan un mayor porcentaje accionario de la empresa;
por lo que se podrían presentar inconvenientes y confusiones de cara al futuro sobre
los niveles de mando jerárquicos.
4.8.5 Efectos de la empresa sobre otras empresas
Los efectos que causaría BambooCo Bikes sobre otras empresas son los
siguientes:
81
4.8.5.1 Innovación y productos ecológicos
La fabricación de bicicletas con marcos de bambú es una alternativa ingeniosa y

ecológica como medio de transporte alterno. Su diseño ecológico y diferente
impacta de forma positiva ante la competencia, de tal forma que conlleve a la
concientización sobre el daño al medio ambiente que generan las bicicletas con
materiales convencionales y se inclinen a diseñar bicicletas con materiales más
ecológicos.
4.8.5.2 Transparencia
Toda la información manejada por la empresa de tipo financiero, económico,

merketing, técnico y aspectos legales, será de pleno conocimiento por cada uno de
los miembros que pertenecen a ella, demostrando así el nivel de importancia que
se les da a los trabajadores para sacar adelante la empresa.
4.8.5.3 Reputación y seguridad
Durante la prueba piloto que se está llevando a cabo, muchos medios de

comunicación se han interesado en el proyecto y han hecho sus publicaciones en
sus medios, algunas de estas empresas son: periódico El País, periódico El Tiempo,
Canal RCN, canal Telepacífico, entre otros. Se ha generado un reconocimiento
público que es valorado por las entidades externas que rodean a BambooCo Bikes
(comunidad, gobierno, competencia y clientes)
4.8.6 Efectos en la empresa sobre situaciones personales y profesionales
Dentro de toda empresa existen normas que se deben cumplir a cabalidad, de esta
manera las situaciones personales que se presenten deberán ser tratadas fuera de
la empresa, pues es importante no involucrar lo profesional con lo personal;
asimismo, se han estipulado una serie de valores corporativos que deben ser
tomados por todos los trabajadores para evitar inconvenientes y problemas de tipo
profesional.
82
4.9 ANÁLISIS DE RIESGOS E INTANGIBLES
A continuación se realiza un análisis de los efectos y cambios potenciales que se

puedan presentar en las variables básicas del proyecto. De esta manera se
responden 11 preguntas que plantea Rodrigo Varela en su libro Innovación
Empresarial26.
4.9.1 Riesgos de mercado
A continuación se presentan dos posibles riesgos de mercado que pueden afectar

la demanda del producto.
4.9.1.1 Incremento de hurtos y asesinatos en la ciudad de Cali
La bicicleta como medio de transporte alterno para los ciudadanos de Cali se

convierte en una interesante opción, sin embargo, la ola de violencia que se viene
presentando durante los últimos años en la ciudad, puede aumentar el pánico por
parte de los usuarios de adquirir bicicletas, ya sea como hobby o como medio de
transporte alterno. Se conoce de antemano que el precio de una bicicleta de bambú
se encuentra alrededor o por encima de los $900.000 (precio que atrae a los
ladrones) es por ese motivo que hoy en día un ciudadano al momento de realizar
una compra de estas, analiza este posible riesgo frente a la sociedad. De acuerdo
al último reporte del periódico El Tiempo27, la ciudad del país donde más homicidios
se presentan es en Cali, se reportaron 1555 asesinatos en el año 2014, es decir, el
año pasado mataron una persona cada 5,7 horas; de esos 1555 homicidios
aproximadamente el 7% fueron ocasionados por hurto. Cabe resaltar que la tasa de
homicidios disminuyo en comparación a los 3 años anteriores. Por otro lado, el
26
Varela, Rodrigo. 2008. Innovación Empresarial. Colombia: Prentice Hall
27 El Tiempo. Cifras de violencia. [En línea]. [Consultado junio 20 de 2015]. Disponible en
internet:http://www.eltiempo.com/colombia/cali/cifras-de-violencia-siete-municipios-mas-violentos-
estan-en-el-valle/15337415
83
programa “Cali cómo vamos”28 presenta un informe de homicidios del año 2007,
2011, 2012 y 2013 tal como lo muestra la figura 15:
Figura 15. Informe de homicidios en Cali
Fuente: Cali cómo vamos
La encuesta realizada por el programa “Cali cómo Vamos” con corte al 31 de

diciembre del 2014 refleja que el 40% de los caleños se sienten inseguros en la
ciudad, comparado con el 2013, el indicador subió 10 puntos porcentuales. El último
estudio realizado por Cali en Cifras 2013, muestra las siguientes tasas de hurto en
la ciudad (figura 16):
Figura 16. Cantidad de hurtos en Cali
Fuente: Cali en cifras 2013
28Cali cómo vamos. Seguridad y convivencia. [En línea]. [Consultado junio 20 de 2015]. Disponible
en internet: http://www.calicomovamos.org.co/#!seguridad-y-convivencia/c1gnf
84
4.9.1.2 Fabricación y comercialización de bicicletas con marcos de madera
El surgimiento de nuevos y mejores productos con características similares podría

ser un problema para el negocio de bicicletas en marcos de bambú. En este 2015,
el carpintero holandés Paul Timmer diseñó y armó una bicicleta en madera de
fresno. Hoy día, estas bicicletas ya se encuentran corriendo por las calles de
Ámsterdam. Timmer explica que la principal ventaja de las bicicletas en madera es
el confort, debido a que esta absorbe la mayoría de las vibraciones en el momento
de andar, asimismo, afirma que estas bicicletas pueden ser igual o más fuertes que
las de metal. Finalmente el diseño de su bicicleta no cuenta con una cadena básica
de eslabones, sino que tiene una correa, tal como lo muestra la figura 17. Este es
una bicicleta innovadora, casual y que entraría perfectamente a competir en ese
mercado de bicicletas ecológicas.
Figura 17. Bicicleta con marco de madera
Fuente: los autores a través de la página www.mundoflaneur.com/diseno/bicicletas
4.9.2 Riesgos técnicos
A continuación se presentan 3 posibles riesgos técnicos que pueden generar graves

problemas con proveedores y clientes
85
4.9.2.1 Incumplimiento por parte de proveedores
En la amistad como en los negocios, las relaciones deben aportar beneficios mutuos
que implican respeto y confianza; hoy en día, es importante establecer relaciones
sólidas con proveedores a largo plazo, para así garantizar productos de alta calidad
en el tiempo acordado y tarifas definidas. Muchas organizaciones manejan
relaciones informales a largo plazo con proveedores, pero esto no garantiza,
fidelidad, respeto y confianza; por lo que en muchas ocasiones se pueden presentan
retrasos de materia prima que afecten el flujo de las operaciones en la empresa; o
en su defecto incremento en los precios de la materia prima no previstos por la
empresa.
4.9.2.2 Entrega de bicicletas fuera de las fechas estipuladas
Las empresas viven de los clientes, se pasan su vida intentando conseguirlos, es

por eso que incumplir con lo que se promete, resulta ser imperdonable; por lo
general un cliente al que se le incumple, es un cliente perdido. Asimismo, este
cliente se encargará de dar referencias negativas a sus allegados, perjudicar su
imagen, lo que indica la perdida de varios clientes potenciales que por un
incumplimiento ya no llegarán a la empresa. Por ese motivo, resulta fundamental
analizar las consecuencias de incumplir un plazo de entrega. Cabe resaltar que lo
primordial no es conseguir un cliente, sino fidelizarlo.
4.9.2.3 Herramientas obsoletas
Manejar herramientas en buen estado resulta ser clave para para evitar fallas,
problemas, reproceso, tiempos extras, accidentes laborales y demás. Es por eso
que las empresas deben realizar un mantenimiento de forma periódica a sus
equipos y herramientas para verificar el estado en el que se encuentran y así decidir
si deben ser arregladas o sustituidas. Esto también resulta ser un factor importante
a la hora de brindarles a los clientes entregas a tiempo, especificaciones correctas
y calidad.
86
4.9.3 Riesgos económicos
A continuación se presentan tres posibles riesgos económicos que pueden

generar pérdidas monetarias durante la ejecución del proyecto.
4.9.3.1 Incremento en el costo de materias primas e insumos
Cuando se presentan aumentos inesperados en los costos de la materia prima, esto

ocasiona un descontrol en el manejo del efectivo de las empresas y establecimiento
de precios. Este aumento de costos obliga a la empresa a tener mayor capital de
trabajo para adquirir el material, lo que genera una inversión inicial adicional. En
algunos casos las empresas deben solicitar un préstamo para capital de trabajo en
instituciones o financieras o realizar acuerdos con proveedores. Sin embargo, en
caso de que el préstamo no sea aprobado o que la empresa no esté dispuesta a
contraer deudas, la solución más común y más fácil es disminuir la calidad en la
materia prima con el fin de mantener los costos, pero esto a su vez, puede generar
una disminución de ventas por lo que se podrá enfrentar a problemas de liquidez y
se haga necesario financiarse a corto plazo. Otra solución que toman las empresas
es disminuir el inventario de producto, pero esto afecta la disponibilidad de los
productos que se fabrican y venden directamente, por lo que perjudica el nivel de
ventas.
4.9.3.2 Incrementos en los costos de producción
Los costos de producción se convierten en un factor fundamental para la toma de

decisiones empresariales, debido a que cuando se presenta un incremento en
estos, significa una disminución en los beneficios de la empresa. El costo de
producción en una empresa puede subdividirse en varios elementos: costo de
materia prima, seguros, contribuciones, alquileres, salarios, depreciación de los
bienes de capital y otros gastos misceláneos. Los tipos de costos se agrupan en
dos categorías: costos variables y costos fijos.
87
4.9.3.3 Cambios en los costos laborales
Si los salarios aumentan, el precio de los productos también tendrán un incremento,

es por es emotivo que el aumento incentivaría la inflación de los productos,
adicionalmente, afecta aquellos clientes quienes no tienen una mayor capacidad de
compra. Este aumento de precios, también conlleva a que los productos nacionales
pierdan competitividad en el mercado internacional. Cabe resaltar que la baja
competitividad en Colombia se convierte en uno de los principales obstáculos del
gobierno. Según Rudolf Hommes29, exministro de hacienda, se hace indispensable
hacer un especial énfasis en el salario mínimo y ahora mucho más con la apertura
comercial del país, pues se considera necesario encontrar la manera de establecer
anualmente el salario mínimo en base a la inflación del porcentaje de productividad
laboral que se registra anualmente.
4.9.4 Riesgos financieros
A continuación se presentan tres posibles riesgos financieros que pueden generar

incertidumbre en el rendimiento de la inversión.
4.9.4.1 Demoras en los aportes de los socios
La empresa dentro de su cronograma deberá tener por escrito las fechas en el que
sus socios tengan que realizar los aportes; por lo que se deben establecer clausulas
en caso de retrasos para así evitar contratiempos en el flujo diario de las
operaciones en la empresa.
29ACTIVO LEGAL. Cambios en los costos laborales. [En línea]. [Consultado junio 20 de 2015].
Disponible en internet:http://www.activolegal.com/web/index.php/noticias/actualidad/955-
competitividad-colombiana-aumento-costos-laborales-unitarios
88
4.9.4.2 Demoras en los desembolsos de las entidades crediticias
Una vez la empresa ha tomado la decisión de solicitar un préstamo a una entidad

bancaria y este ha sido aprobado, existe un periodo de tiempo (formalización del
crédito) para que se proceda a realizar el desembolso. La empresa debe considerar
los tiempos promedio mientras se solicita el crédito hasta que este es
desembolsado. Asimismo, en casos de que se prolongue las fechas inicialmente
estipuladas para el desembolso por alguna razón, la empresa debe contar con un
plan B para no alterar el desarrollo de sus operaciones.
4.9.4.3 Reducción en los periodos de pago del préstamo
Una vez el crédito ha sido desembolsado por parte de la entidad bancaria, se han
acordado unas fechas de pago en las que la empresa debe cumplir de forma
cuidadosa; el no pago de una cuota estipulada y entrar en mora, traería
consecuencias negativas para la organización.
4.10 CONCLUSIONES ESTUDIO ADMINISTRATIVO
Se diseñaron los aspectos administrativos de la empresa referente a:
1. Misión
2. Visión
3. Objetivos estratégicos
4. Valores corporativos
Por otro lado, se definió que la constitución legal que llevara la empresa será una
S.A.S, con un costo total de $41.000 + 0,7% del valor de capital y una duración
total de 38 días hábiles.
Finalmente, es importante resaltar que para efectos del estudio financiero y sus
proyecciones se tendrán en cuenta la estructura y costos definidos en el punto 4.5.
89
5. ESTUDIO FINANCIERO
En este capítulo se conocen las inversiones, los ingresos y costos durante un

periodo de cinco años que se estableció como horizonte de tiempo para la
evaluación de la empresa; asimismo, se calculan indicadores de rentabilidad,
estado de flujo efectivo y punto de equilibrio.
5.1 DEFINICIONES INICIALES
Para el desarrollo del estudio financiero se van a tener en cuenta diferentes

parámetros que servirán como punto de partida para realizar las proyecciones y
cálculos a lo largo del capítulo.
5.1.1 Horizonte de evaluación
Se establece un horizonte de evaluación de cinco años para proyectar las

operaciones de la organización con el fin de poseer información suficiente acerca
del futuro estado financiero de la empresa, adicionalmente, esto permitirá tener las
suficientes bases para tomar decisiones de cara al futuro sobre su posible
continuidad.
5.1.2 Consideraciones para hacer las proyecciones
Para realizar las proyecciones de ingresos, materia prima (de Colombia),

herramientas y gastos de operación se decide tomar el porcentaje de inflación según
las proyecciones macroeconómicas realizadas por Corficolombiana; de estas
mismas proyecciones, se decide tomar la tasa de cambio (promedio anual) para
realizar las proyecciones de la materia prima traída de Estados Unidos; de esta
manera se trabajó con la proyecciones para el 2016 de la inflación que sería del 3%
y de la tasa de cambio promedio anual que seria $2350 según Corficolombiana30 .
30Corficolombiana. Proyecciones macroeconómicas. [En línea]. [Consultado agosto1 de 2015].

Disponible en
90
De esta manera se van mantener fija las dos variables (inflación y tasa de cambio)
para realizar las proyecciones durante los próximos 5 años.
Adicionalmente, para realizar las proyecciones de gastos de personal se decide

tomar la suma entre la proyección de la inflación a utilizar (3%) y el promedio entre
el salario mínimo31 menos la variación porcentual de la inflación histórica32 que se
calculó en 4,57% tal y como se muestra en la tabla 29.
Tabla 29. Indicador para proyecciones de gastos de personal
Año Variación Variación Diferencia entre variación

porcentual porcentual porcentual de inflación y
(salario mínimo) (inflación) salario mínimo.
2011 4% 3,7% 0,3%
2012 5,81% 2,4% 3,41%
2013 4,02% 1,9% 2,12%
2014 4,5% 3,7% 0,8%
2015 4,6% 3,4% 1,2%
promedio 1,57%
(inflación 4,57%
proyectada+
promedio)
Fuente: Banco de la República, Grupo Bancolombia, DANE.
internet:http://www.corficolombiana.com/WebCorficolombiana/paginas/documento.aspx?idd=2196&
idr=1338
31 Banco de la República. Salario mínimo legal en Colombia. [En línea]. [Consultado agosto 1 de
2015]. Disponible en internet:

http://obiee.banrep.gov.co/analytics/saw.dll?Go&Path=/shared/Consulta%20Series%20Estadisticas
%20desde%20Excel/1.%20Salarios/1.1%20Salario%20minimo%20legal%20en%20Colombia/1.1.1
%20Serie%20historica&Options=rdf&NQUser=salarios&NQPassword=salarios&lang=es
32 Grupo BANCOLOMBIA. Proyecciones económicas. [En línea]. [Consultado agosto1 de 2015].
Disponible en internet:
http://investigaciones.bancolombia.com/inveconomicas/sid/31922/201502171518315.pdf
91
5.1.3 Supuestos y restricciones
En estos momentos la empresa se encuentra en una fase denominada “prueba

piloto”, por tanto se propone que para el año 2016 (arranque de forma oficial) se
tenga un inventario de producto terminado (60 bicicletas) para surtir el local
comercial. Por otro lado, la empresa comenzará a funcionar con 5 trabajadores de
planta (decisión de las partes interesadas del proyecto) con un horario de 8 horas
diarias de lunes a sábado. A partir del segundo año y durante los siguientes años
se propone un incremento de una persona, esto con el fin, de llevar un crecimiento
equilibrado, aumentando las unidades producidas y abarcando el mercado
proyectado.
5.2 PRESUPUESTO DE INGRESOS
Como se mencionó en el punto 5.1.3 se propone que el incremento de la fuerza

laboral a partir del segundo año sea de una persona, adicionalmente, se espera que
los tiempos de fabricación de marcos de bambú disminuyan a medida que los
trabajadores se especialicen en su puesto de trabajo (esta disminución no se ha
calculado). En la tabla 30 se presenta el número de bicicletas a fabricar.
Tabla 30. Cantidad de bicicletas a fabricar mensual y anualmente
Año Producción mensual Producción anual de

de bicicletas bicicletas
0 - 60
1 20 240
2 24 288
3 28 336
4 32 384
5 36 432
92
La producción anual del año cero (2015) corresponde a la cantidad de bicicletas
que se deben fabricar para abastecer el punto de venta; dicha producción no
generará ingresos por ventas en el año cero.
Para determinar el precio que tendrán las bicicletas y su incremento durante los
próximos cinco años se utiliza la inflación del 3%. La tabla 31 presente el precio
anual de la bicicleta.
Tabla 31. Precio anual de la bicicleta
Año Precio
1 $927.000
2 $954.810
3 $983.454
4 $1.012.958
5 $1.043.347
En la tabla 32 se presenta la proyección de ingresos de acuerdo a las tablas 30 y

31.
Tabla 32. Proyección de ingresos
Año Ingreso mensual Ingreso anual

1 $18.540.000 $222.480.000
2 $22.915.440 $274.985.280
3 $27.536.720 $330.440.645
4 $32.414.653 $388.975.845
5 $37.560.480 $450.725.760
Fuente: los autores mediante su investigación.
93
5.3 PRESUPUESTO DE INVERSIÓN EN ACTIVOS FIJOS
En la tabla 33 se presenta en detalle los requerimientos de inversión en activos fijos

de la planta; asimismo, se indica la categoría tributaria, periodos de depreciación y
amortización. Cabe resaltar que únicamente se considerarán activos fijos aquellos
equipos que tengan un periodo de vida mayor o igual a tres años.
Tabla 33. Presupuesto de inversión en activos fijos
Valor Periodo
Equipos Cantidad Valor total Categoría
unitario (años)
Muebles y
enseres
Silla isósceles 6 $49.990 $299.940 Depreciable 5
Mesa para lijar 3 $189.900 $569.700 Depreciable 5
Escritorio 2 $102.000 $204.000 Depreciable 5
Archivador 1 $309.900 $309.900 Depreciable 5
Tablero 1 $84.900 $84.900 Depreciable 5
Total muebles $1.468.440
5.4 PRESUPUESTO DE ARRANQUE
Para constituir la empresa y mantener su registro es obligación pagar la matrícula

mercantil, este valor varía anualmente debido a la ley 1429 del 2010 denominada
“ley de Formalización y generación de empleo33” tal y como se muestra en la tabla
34.
33Departamento Nacional de Planeación. Ley de formalización y generación de empleo. [En línea].

[Consultado julio 10 de 2015]. Disponible en internet: https://www.dnp.gov.co/politicas-de-
estado/ley-formalizacion-y-generacion%20de-empleo/Paginas/ley-de-formalizacion-y-generacion-
de-empleo.aspx
94
Tabla 34. Valor a pagar aplicando el porcentaje de descuentos por ley 1429
del 2010
Año Valor a pagar Porcentaje a pagar

1 $0 0%
2 $150.000 50%
3 $225.000 75%
4 $300.000 100%
5 $300.000 100%
Fuente: Departamento Nacional de Planeación
De acuerdo al capítulo anterior se determina que el costo total de trámite para

constituir una S.A.S tiene un valor de $ 41,000.00 más el 0.7% sobre el valor social
suscrito.
5.5 PRESUPUESTO DE MATERIA PRIMA
La tabla 35 muestra los costos de materia prima para fabricar marcos de bambú
durante los próximos cinco años; para realizar las proyecciones de la materia prima
comprada en Colombia se utiliza la inflación del 3%; asimismo, para proyectar la
materia prima traída desde Estados Unidos se toma la tasa de cambio del promedio
anual según Corficolombiana. (Los cálculos se encuentran detallados en el anexo
12)
Tabla 35. Proyección de gastos de materia prima para marco de bambú
Año Costo promedio Costo anual

mensual
0 $12.101.810
1 $3.926.657 $47.119.888
2 $4.645.750 $55.748.995
95
Año Costo promedio Costo anual
mensual
3 $5.401.881 $64.822.571
4 $6.265.755 $75.189.055
5 $7.071.230 $84.854.754
Debido a que mucha materia prima se consigue en el mercado por cantidad y no

por unidad se decide determinar la cantidad necesaria anual para la elaboración de
los macos de bambú; por ese motivo, no se puede determinar un costo fijo mensual,
sino, un costo promedio mensual como se aprecia en la tabla 35.
La tabla 36 muestra los costos de materia prima para montaje y ensamble de

bicicletas durante los próximos cinco años; para realizar las proyecciones se utiliza
la inflación del 3%. (Los cálculos se encuentran detallados en el anexo 12).
Tabla 36. Proyección de costos de materia prima para montaje y ensamble

de bicicletas
Año Costo mensual Costo anual

0 - $9.156.000
1 $3.143.560 $37.722.720
2 $3.885.440 $46.625.281
3 $4.669.004 $56.028.147
4 $5.496.085 $65.953.015
5 $6.368.588 $76.423.056
96
5.6 PRESUPUESTO DE HERRAMIENTAS
La tabla 37 presenta los costos por herramientas durante los próximos cinco años;
para realizar las proyecciones se utiliza la inflación del 3%. (Ver anexo 13)
Tabla 37. Proyección costo de herramientas
Año Costo anual

0 $3.674.140
1 $1.860.067
2 $2.647.656
3 $3.655.991
4 $3.625.185
5 $4.334.653
5.7 PRESUPUESTO DE GASTOS DE PERSONAL
En la tabla 38 se presenta el número de personas que trabajarán en la empresa

durante los próximos cinco años.
Tabla 38. Número de personas en la empresa
Año Operarios Vendedor Gerente total empleados
0 5 0 1 6
1 5 1 1 7
2 6 1 1 8
3 7 1 1 9
4 8 1 1 10
5 9 1 1 11
Fuente: los autores mediante su investigación.
97
En la tabla 39 se presentan los costos de fuerza laboral en la organización de
acuerdo al número de trabajadores presentes referenciado en la tabla 38. Para
realizar las proyecciones se decide tomar la suma entre la proyección de la inflación
a utilizar (3%) y el promedio entre el salario mínimo menos la variación porcentual
de la inflación histórica. (Los cálculos se encuentran detallados en el anexo 14).
Tabla 39. Proyección gasto de personal
Año Total a pagar mensual Total a pagar anual

1 $7.539.609 $90.475.303
2 $8.872.924 $106.475.089
3 $10.312.279 $123.747.349
4 $11.864.577 $142.374.929
5 $13.537.132 $162.445.586
El proceso de montaje y ensamble se encuentra subcontratado por la Bicicletería

Ríos, la tabla 40 presenta los costos de subcontratación por bicicleta durante los
próximos cinco años; Para realizar las proyecciones se decide tomar la suma entre
la proyección de la inflación a utilizar (3%) y el promedio entre el salario mínimo
menos la variación porcentual de la inflación histórica.
Tabla 40. Proyección de costo de subcontratación por bicicleta anualmente
Año Costo de subcontratación por bicicleta

0 $20.000
1 $20.913
2 $21.868
3 $22.867
4 $23.911
5 $25.002
98
La tabla 41 presenta los costos por subcontratación durante los próximos cinco
años; Para realizar las proyecciones se utiliza la tabla 40 y 30.
Tabla 41. Proyección gastos de subcontratación

0 - $1.200.000
1 $418.264 $5.019.168
2 $524.834 $6.298.011
3 $640.265 $7.683.175
4 $765.142 $9.181.702
5 $900.088 $10.801.056
5.8 PRESUPUESTO DE GASTOS DE OPERACIÓN
Los gastos de operación se componen por arriendo, servicios públicos y marketing.
5.8.1 Gastos por arriendo
Cabe aclarar que de momento no se está pagando ningún valor por arriendo ya que
el colegio Las Aguas presta sus instalaciones de forma gratuita en el proyecto; sin
embargo, se decide analizar los gastos de operación considerando un precio
promedio de arriendo en este sector según las dimensiones del área (56m2). De
esta manera se determina que el costo de renta mensual de la planta es de
$200.00034. Por otro lado, se estima un crecimiento de este costo del 3% anual para
ambos arriendos que corresponde a la inflación de los próximos años según
Corficolombiana.
34Doomos Colombia. Corregimiento Montebello Cali. [En línea]. [Consultado julio 10 de 2015].
Disponible en internet: http://www.doomos.com.co/kw/corregimiento-montebello-cali.html
99
En la tabla 42 se presentan los costos por arriendo en la planta durante los próximos
cinco años.
Tabla 42. Proyección gasto de arriendo planta

0 - $600.000
1 $206.000 $2.472.000
2 $212.180 $2.546.160
3 $218.545 $2.622.544
4 $225.102 $2.701.221
5 $231.855 $2.782.257
En la tabla 43 se presentan los costos por arriendo en el punto de venta durante los
próximos cinco años. Cabe mencionar que el punto de venta se arrienda desde el
año uno.
Tabla 43. Proyección gasto de arriendo punto de venta

1 $1.030.000 $12.360.000
2 $1.060.900 $12.730.800
3 $1.092.727 $13.112.724
4 $1.125.509 $13.506.105
5 $1.159.274 $13.911.288
100
5.8.2 Gastos por acueducto y alcantarillado
En la tabla 44 se presentan los costos de acueducto y alcantarillado por parte de

EMCALI en el año 2015.
Tabla 44. Costo de acueducto y alcantarillado35
Costo m3 de acueducto $1.868,09

Costo m3 de alcantarillado $2.191,79
Costo fijo de acueducto $11.371,73
Costo fijo alcantarillado $5.566,4
Fuente: EMCALI
La tabla 45 presenta el costo de acueducto y alcantarillado durante los próximos

cinco años; Para realizar las proyecciones se utiliza la inflación del 3%.
Tabla 45. Proyección costo de acueducto y alcantarillado
Costo/año 0 1 2 3 4 5
Costo m3 acueducto $1.868 $1.924 $1.982 $2.041 $2.103 $2.166
Costo m3
alcantarillado $2.192 $2.258 $2.325 $2.395 $2.467 $2.541
Costo fijo de
acueducto $11.372 $11.713 $12.064 $12.426 $12.799 $13.183
Costo fijo
alcantarillado $5.566 $5.733 $5.905 $6.083 $6.265 $6.453
35 Emcali. Acueducto y alcantarillado. [En línea]. [Consultado julio 13 de 2015]. Disponible en

internet: https://www.emcali.com.co/web/water_service/tarifas
101
En promedio una persona consume alrededor de 3,8 metros cúbicos de agua por
mes36, de esta manera la tabla 46 presenta el consumo de agua en la planta de
acuerdo al número de trabajadores cada año.
Tabla 46. Consumo de agua
Año Número de personas Consumo de agua (m3)

mensual
0 5 19
1 5 19
2 6 22,8
5 7 26,6
4 8 30,4
5 9 34,2
En la tabla 47 se presentan los costos por acueducto y alcantarillado durante los

próximos cinco años teniendo en cuenta las tablas 46 y 45.
Tabla 47. Proyección gastos de acueducto y alcantarillado

0 $94.076 $282.227
1 $96.898 $1.162.777
2 $116.172 $1.394.065
3 $136.515 $1.138.184
4 $157.975 $1.895.696
5 $180.599 $2.167.184
36 Epm. Mis consumos en el hogar. [En línea]. [Consultado julio 13 de 2015]. Disponible en
internet:http://www.epm.com.co/site/clientes_usuarios/Clientesyusuarios/Hogaresypersonas/Agua/T
ipsparaelusointeligente.aspx
102
5.8.3 Gastos por marketing y publicidad
Se propone el uso de tres medios de publicidad tal y como se muestra en la tabla

48:
Tabla 48. Presupuesto por marketing y publicidad
Tipo de publicidad Costo mensual Costo anual

Folletos y catálogos $200.000 $2.400.000
Comerciales radiales $724.000 (cuatro $8.688.000
(pulso del futbol) emisiones, 30’’ c/u)
Redes sociales $0 $0
Costo total $924.000 $11.088.000
En la tabla 49 se presentan los costos por marketing y publicidad durante los

próximos cinco años. Para realizar las proyecciones se utiliza la inflación del 3%.
Tabla 49. Proyección gasto por marketing y publicidad

1 $951.720 $11.420.640
2 $980.272 $11.763.259
3 $1.009.680 $12.116.156
4 $1.039.970 $12.479.641
5 $1.071.169 $12.854.030
5.8.4 Gastos por energía
Para determinar el consumo de energía asociado a la planta se considera el uso de

la sierra, lija y taladro eléctrico; se toma como referencia el precio del KW/h para el
103
estrato 1 que corresponde al corregimiento de Montebello37. La tabla 50 presenta el
presupuesto de energía por marco.
Tabla 50. Presupuesto de energía por marco
Nombre de Potencia (W) No horas KW/h Costo por

herramient maquina marco
a
Sierra 600 2 1,2 $ 445,68
eléctrica
Taladro 350 4 1,4 $ 519,96
eléctrico
Lija eléctrica 135 6 0,81 $ 300,83
Total $ 1.266,47
En la tabla 51 se presentan los costos de energía por marco durante los próximos
cinco años. Para realizar las proyecciones se utiliza la inflación del 3%.
Tabla 51. Costo de energía por marco anual
Año Costo de energía por marco

0 $ 1.266
1 $1.304
2 $1.344
3 $1.384
4 $1.425
5 $1.468
37Emcali. Tarifas de energía para mercado regulado. [En línea]. [Fecha de consulta: 13 de julio de
2015]. Disponible en internet: http://www.emcali.com.co/web/energy_service/tarifas-energia
104
En la tabla 52 se presenta el costo de energía para la planta durante los próximos
cinco años, de acuerdo a la tabla 51 y 30.
Tabla 52. Proyección gasto de energía para la planta

0 $25.329 $75.988
1 $26.089 $313.071
2 $32.246 $386.956
3 $38.749 $464.992
4 $45.614 $547.362
5 $52.855 $634.256
Las tablas y las proyecciones se encuentran en el CD que ha sido adjunto a la

tesis bajo el nombre de “tablas proyecciones”.
5.9 FLUJOS DE CAJA
A continuación se presentan dos escenarios de flujo de caja, la tabla 53 muestra el

primer escenario (flujo de caja del proyecto) que refleja un horizonte de estudio de
cinco años sin financiación, es decir que los socios asumen el total de la inversión.
Tabla 53. Flujo de caja del proyecto

PERIODOS 0 1 2 3 4 5
Ingresos 222.480.000 274.985.280 330.440.645 388.975.845 450.725.760
Operacionales
Costos y 27.090.165 216.600.034 255.015.830 296.030.052 339.423.186 385.029.893
Gastos
Variables
Presupuesto de 0 0 150.000 225.000 300.000 300.000
arranque
Materia prima 12.101.810 47.119.888 55.748.995 64.822.571 75.189.055 84.854.754
marco
105
Materia prima 9.156.000 37.722.720 46.625.281 56.028.147 65.953.015 76.423.056
montaje
bicicleta
Herramienta 3.674.140 1.860.067 2.647.656 3.655.991 3.625.185 4.334.653
Salarios 0 90.475.303 106.475.089 123.747.349 142.374.929 162.445.586
trabajadores
Subcontratación 1.200.000 5.019.168 6.298.011 7.683.175 9.181.702 10.801.056
montaje
Arriendo planta 600.000 2.472.000 2.546.160 2.622.544 2.701.221 2.782.257
Arriendo PV 0 12.360.000 12.730.800 13.112.724 13.506.105 13.911.288
Acueducto y 282.227 1.162.777 1.394.065 1.638.184 1.895.696 2.167.184
alcantarillado
Marketing 0 11.420.640 11.763.259 12.116.156 12.479.641 12.854.030
Energía planta 75.988 313.071 386.956 464.992 547.362 634.256
Costo S.A.S 0 564.934 0 0 0 0
Otros costos 0 6.674.400 8.249.558 9.913.219 11.669.275 13.521.773
Contribución 5.315.032 19.969.450 34.410.592 49.552.658 65.695.867
Costos y
Gastos Fijos
Gastos en 293.688 303.986 314.593 $367.020 378.273
Depreciación
Utilidad 5.021.344 19.665.464 34.096.000 49.185.639 65.317.595
operacional
Utilidad por 1.440.613
Venta de
Activos Fijos
Utilidad Antes 5.021.344 19.665.464 34.096.000 49.185.639 66.758.208
de Impuestos
Impuestos 1.087.897 7.276.222 12.615.520 18.198.686 24.700.537
(37%)
Utilidad Neta 3.163.447 12.389.242 21.480.480 30.986.952 42.057.671
Gastos en 293.688 303.986 314.593 367.020 378.273
Depreciación
Inversión en 2.169.461
Activos Fijos
Capital de
Trabajo
Operativo
periodo 27.090.165
preoperativo
Valor de 1.952.515
Mercado de
los Activos
Fijos
Venta de
Activos Fijos
106
Recuperación 36.470.426
Capital de
Trabajo
FLUJO DE (74.847.658) 3.457.135 12.693.228 21.795.073 31.353.972 79.418.271
CAJA NETO
(FCN)
Para determinar los ingresos operacionales se tiene en cuenta el número de

bicicletas a fabricar por periodo y el costo de cada una considerando su incremento
anual. Por tanto, el periodo cero corresponde a la fabricación de 60 bicicletas
(inventario de producto terminado para abastecer el punto de venta); en el año uno
incrementa la producción a 240 bicicletas y a partir de este año se presenta un
crecimiento anual de 48 bicicletas. De acuerdo a las encuestas (año cero), se estimó
que el precio por bicicleta debería será de $900.000 y este tendría un incremento
anual del 3% (inflación proyectada). De esta manera, se espera un total de ingresos
operacionales acumulados de $1.667.607.530 (total en 5 años).
El costo de capital de trabajo corresponde a la materia prima, herramientas y gasto

de personal con el que debo contar durante los primeros tres meses del año uno
(apertura del negocio) para poder funcionar. Por otro lado, se espera recuperar el
90% y 80% de la inversión inicial en equipos y capital de trabajo respectivamente.
Su valor de venta al cabo de cinco años será de $1.440.613 en activos fijos y
$36.470.426 en capital de trabajo.
El segundo escenario (flujo de caja del inversionista) refleja un horizonte de estudio

de cinco años con financiación, por tanto se decide que los socios aportarán el 50%
de las inversiones, mientras que el restante 50% será financiado con una entidad
bancaria mediante un crédito de fomento.
Tabla 54. Flujo de caja del inversionista

PERIODOS 1 2 3 4 5
Ingresos 222.480.000 274.985.280 330.440.645 388.975.845 450.725.760
Operacionales
107
PERIODOS 1 2 3 4 5
Costos y 27.090.165 216.600.034 255.015.830 296.030.052 339.423.186 385.029.893
Gastos
Variables
Presupuesto de 0 0 150.000 225.000 300.000 300.000
arranque
Materia prima 12.101.810 47.119.888 55.748.995 64.822.571 75.189.055 84.854.754
marco
Materia prima 9.156.000 37.722.720 46.625.281 56.028.147 65.953.015 76.423.056
montaje
Herramienta 3.674.140 1.860.067 2.647.656 3.655.991 3.625.185 4.334.653
Salarios 0 90.475.303 106.475.089 123.747.349 142.374.929 162.445.586
trabajadores
montaje
Arriendo planta 600.000 2.472.000 2.546.160 2.622.544 2.701.221 2.782.257
Arriendo punto 0 12.360.000 12.730.800 13.112.724 13.506.105 13.911.288
de venda
Acueducto y 282.227 1.162.777 1.394.065 1.638.184 1.895.696 2.167.184
alcantarillado
Marketing 11.420.640 11.763.259 12.116.156 12.479.641 12.854.030
Energía planta 75.988 313.071 386.956 464.992 547.362 634.256
Costo S.A.S 0 302.967 0 0 0 0
Otros costos 0 6.674.400 8.249.558 9.913.219 11.669.275 13.521.773
Contribución 0 5.576.999 19.969.450 34.410.592 49.552.658 65.695.867
Costos y
Gastos Fijos
Gastos en 0 293.688 303.986 314.593 367.020
Depreciación 378.273
Utilidad 0 5.283.311 19.665.464 34.096.000 49.185.639 65.317.595
operacional
Intereses 0 4.865.098 4.114.342 3.265.989 2.307.349 1.224.087
Venta de
Activos Fijos
Utilidad Antes 0 418.213 15.551.121 30.830.011 46.878.289 65.534.121
de Impuestos
Impuestos 0 154.739 5.753.915 11.407.104 17.344.967 24.247.625
(37%)
Utilidad Neta 0 263.474 9.797.206 19.422.907 29.533.322 41.286.496
Gastos en 0 293.688 303.986 314.593 367.020 378.273
Depreciación
Activos Fijos
Capital de
Trabajo
Operativo
108
periodo 27.090.165
preoperativo
Valor de 1.952.515
Mercado A.F
Venta de
Activos Fijos
Capital de
Trabajo
Créditos 37.423.829
recibidos
Amortización 5.775.041 6.525.796 7.374.150 8.332.789 9.416.052
del préstamo
FLUJO DE (37.423.829) (5.217.879) 3.575.396 12.363.350 21.567.552 69.231.044
CAJA NETO
(FCN)
Como se estableció que el monto del préstamo para financiar el proyecto sería del
50% que equivale a $37.423.829 y que este deberá pagarse durante los cinco años
de operación, la tabla 55 presenta el aporte a capital y a intereses a través del banco
BBVA con una tasa del 13% EA.
Tabla 55. Cálculo aportes a capital e intereses
Periodo 0 1 2 3 4 5
Valor $37.42
crédito 3.829
Cuota $10.640.1 $10.640.1 $10.640.1 $10.640.1 $10.640.1
39 39 39 39 39
Interés $4.865.09 $4.114.34 $3.265.98 $2.307.34 $1.224.08
8 2 9 9 7
Capital $5.775.04 $6.525.79 $7.374.15 $8.332.78 $9.416.05
1 6 0 9 2
Saldo $37.42 $31.648.7 $25.122.9 $17.748.8 $9.416.05 0
del 3.829 88 92 42 2
crédito
Fuente: los autores con base en la información del financiamiento ofrecido por el
Banco BBVA
109
5.10 EVALUACIÓN FINANCIERA
A continuación se presentan los principales indicadores de rentabilidad financiera:

Tasa Interna de Retorno TIR, Valor Presente Neto VPN y Relación Beneficio Costo
RBC, para determinar la viabilidad financiera del proyecto.
Determinación de la tasa de descuento para el flujo de caja del proyecto
De acuerdo al tipo de iniciativas que emprende y apoya la empresa promotora de

esta idea de negocio (Eco-cultura) se estableció que la tasa de interés de
oportunidad TIO o tasa de descuento es del 15,0%. Esta tasa se considera la tasa
de interés más alta que el inversionista sacrifica con el objetivo de realizar el
proyecto.
Indicadores de rentabilidad para el flujo de caja del proyecto
La tabla 56 presenta los principales indicadores de rentabilidad financiera para el

flujo de caja del proyecto.
Tabla 56. TIR, VPN y RBC para el flujo de caja del proyecto
Tasa de descuento 15%

Valor Presente Neto VPN $9.498.716
Tasa Interna de Retorno TIR 18,54%
Relación Beneficio Costo RBC 1,13
Después de poner en pesos de hoy tanto los ingresos futuros como los egresos
futuros se obtiene un resultado de $9.498.716 por tanto se considera que el proyecto
es factible porque el Valor presente VP de los ingresos son mayores que el VP de
los egresos (VPN>0).
110
Adicionalmente, después de determinar la TIR que representa la tasa rentabilidad
del proyecto o de manera más precisa la tasa a la que rentan los recursos que
permanecen invertidos en el proyecto durante su ejecución. La TIR es la tasa que
permite igualar en el VP de los ingresos y el VP de los egresos, con lo cual se
obtiene un VPN=0. Para el flujo de caja del proyecto o sin financiación se obtuvo
una TIR de 18,54%, siendo este superior a la tasa de descuento del 15% por tanto
esto permite corroborar que el proyecto es factible.
Finalmente, se determina el indicador Relación Beneficio Costo que consiste en

poner en valor presente los beneficios netos y dividirlo por el valor presente de todos
los costos del proyecto; como la RBC da 1,13 (RBC>1) permite interpretar que el
valor presente de los ingresos son mayores que los egresos y por tanto se concluye
que es aconsejable realizar el proyecto.
Determinación del WACC para el flujo de caja del inversionista o con

financiación
Se calcula el costo promedio ponderado de capital (WACC), esta es el rendimiento

mínimo exigido por los inversores en un proyecto. Para determinar el WACC se
procede a utilizar la siguiente ecuación.38
A H
GHH = + 1−J + ∗
A+H H+A
Donde,
D: Valor de la deuda financiada
C: Capital que aportan los inversionistas
Kd: Costo de la deuda después de impuestos
T: Tasa de impuestos de las ganancias
38 EXCEL AVANZADO. Formula WACC. [En línea]. [Consultado: agosto 15 de 2015]. Disponible en
internet: http://www.excel-avanzado.com/15603/que-es-el-wacc.html
111
Ke: El costo del capital de los accionistas
Como se mencionó anteriormente, se establece que el costo de capital para los

socios es del 15%, es decir la rentabilidad esperada por el equipo de trabajo,
adicionalmente, se definió que el costo de la deuda financiada es del 13% EA. Sin
embargo, es importante mencionar que cuando se toma un crédito se obtiene un
beneficio conocido como “efecto tributario”. Esto quiero decir que al momento de
tomar el crédito se pagan intereses, por tanto, esto genera más gastos y cuando la
empresa incurre en gastos adicionales se tienen menos utilidades y se paga menos
impuestos. El efecto de pagar menos impuestos se conoce como “beneficio
tributario” y aunque el banco cobrará 13% EA este terminará siendo menos.
De acuerdo a lo calculado el costo de la deuda después de impuestos es del 8,19%.
Finalmente, después de realizar los cálculos se obtiene que el Costo Promedio

Ponderado del Capital es del 11,6%.
Indicadores de rentabilidad para el flujo de caja del inversionista
La tabla 57 presenta los principales indicadores de rentabilidad financiera para el

flujo de caja del proyecto.
Tabla 57. TIR, VPN Y RBC para el flujo de caja del inversionista
Costo Promedio Ponderado 11,6%

del Capital CPPC
Valor Presente Neto VPN $23.575.815
Tasa Interna de Retorno TIR 23,94%
Relación Beneficio Costo RBC 1,63
Después de poner en pesos de hoy tanto los ingresos futuros como los egresos
futuros se obtienen un VPN de $23.575.815 por tanto se considera que el proyecto
112
es factible. Asimismo, al calcular la TIR se obtiene 23,94% se observa que este
valor es superior al CPPC (11,6%) por tanto esto permite corroborar que es un buen
proyecto; finalmente al determinar la Relación Beneficio Costo se llega a un valor
de 1,63 donde se corrobora que los ingresos son mayores que los egresos y por
tanto se concluye que es aconsejable realizar el proyecto.
5.11 ANÁLISIS DE EQUILIBRIO
En la tabla 58 se calcula el “punto muerto” del proyecto, es decir el punto en donde

el VPN se hace cero, para el modelo que se planteó se decide que la variable a
modificar es el precio que deberán tener las bicicletas. Se presenta el escenario del
punto muerto para el flujo de caja del proyecto con una tasa de descuento del 15%.
Tabla 58. Punto muerto del Proyecto – análisis de equilibrio
Ingresos 219.233.363 270.972.437 325.618.545 383.299.545 444.148.347

Operacionales
Costos y 27.090.165 217.067.569 254.895.445 295.885.389 339.252.897 384.832.570
Gastos
Variables
Presupuesto de 0 0 150.000 225.000 300.000 300.000
arranque
Materia prima 12.101.810 47.119.888 55.748.995 64.822.571 75.189.055 84.854.754
marco
Materia prima 9.156.000 37.722.720 46.625.281 56.028.147 65.953.015 76.423.056
montaje
bicicleta
Herramienta 3.674.140 1.860.067 2.647.656 3.655.991 3.625.185 4.334.653
Salarios 0 90.475.303 106.475.089 123.747.349 142.374.929 162.445.586
trabajadores
montaje
Arriendo planta 600.000 2.472.000 2.546.160 2.622.544 2.701.221 2.782.257
Arriendo punto 0 12.360.000 12.730.800 13.112.724 13.506.105 13.911.288
de venda
Acueducto y 282.227 1.162.777 1.394.065 1.638.184 1.895.696 2.167.184
alcantarillado
Marketing 0 11.420.640 11.763.259 12.116.156 12.479.641 12.854.030
Energía planta 75.988 313.071 $386.956 464.992 547.362 634.256
Costo S.A.S 0 564.934 0 0 0 0
113
Otros costos 0 6.577.001 8.129.173 9.768.556 11.498.986 13.324.450
Contribución 0 2.165.795 16.076.992 29.733.156 44.046.647 59.315.777
Costos y
Gastos Fijos
Gastos en 0 293.688 303.986 314.593 367.020 378.273
Depreciación
Utilidad 0 1.872.107 15.773.006 29.418.563 43.679.628 58.937.504
operacional
Venta A.F
Utilidad Antes 0 1.872.107 15.773.006 29.418.563 43.679.628 60.378.117
de Impuestos
Impuestos 0 692.680 5.836.012 10.884.868 16.161.462 22.339.903
Utilidad Neta 0 1.179.427 9.936.994 18.533.695 27.518.165 38.038.214
Gastos en 0 293.688 303.986 314.593 367.020 378.273
Depreciación
Activos Fijos
Capital de
Trabajo
Operativo
periodo $27.090.165
preoperativo
Valor de 1.952.515
Mercado de
los Activos
Fijos
Venta de
Activos Fijos
Capital de
Trabajo
FLUJO DE (74.847.658) 1.473.115 10.240.980 18.848.288 27.885.185 75.398.814
CAJA NETO
(FCN)
Tasa de 15,00%
descuento
Valor Presente 0
Neto VPN
Tasa Interna de 15,00%
Retorno TIR
Relación 1,00
Beneficio Costo
RBC
114
De acuerdo a la proyección del precio que deberán tener las bicicletas para dar los
resultados esperados por sus socios, se calcula un costo de $886.866 por bicicleta
en el año cero y posteriormente se presenta el incremento del 3%. Esto quiero decir
que el costo en el año cero se asemeja al planteado en el estudio de mercado que
es de $900.000 para este año.
Los flujos y el punto de equilibrio se encuentran en el CD que ha sido adjunto a la

tesis bajo el nombre de “Evaluación financiera”.
5.12 CONCLUSIONES ESTUDIO FINANCIERO
La tabla 59 presenta el resumen de ingresos y egresos anualmente:
Tabla 59. Resumen ingresos y egresos

Ingresos – 0 1 2 3 4 5
costos / año
Ingresos 0 222.480.000 274.985.280 330.440.645 388.975.845 450.725.760

Costo materia 12.101.810 47.119.888 55.748.995 64.822.571 75.189.055 84.854.754
prima (marco
de bambú)
Costo materia 9.156.000 37.722.720 46.625.281 56.028.147 65.953.015 76.423.056
prima
(bicicletas)
Costo de 3.674.140 1.860.067 2.647.656 3.655.991 3.625.185 4.334.653

herramientas
(materia prima)
Costo de 0 90.475.303 106.475.089 123.747.349 142.374.929 162.445.586
personal
Costo de 1.200.000 5.019.168 6.298.011 7.683.175 9.181.702 10.801.056
subcontratación
(mano de obra)
115
Ingresos – 0 1 2 3 4 5
costos / año
Costo de 600.000 2.472.000 2.546.160 2.622.544 2.701.221 2.782.257
arriendo
(planta)
Costo de 0 12.360.000 12.730.800 13.112.724 13.506.105 13.911.288
arriendo (punto
de venta)
Costo de 282.227 1.162.777 1.394.065 1.638.184 1.895.696 2.167.184
acueducto y
alcantarillado
Costo de 0 11.420.640 11.763.259 12.116.156 12.479.641 12.854.030
marketing
Costo de 75.988 313.071 386.956 464.992 547.362 634.256
energía
Costo matricula 0 0 150.000 225.000 300.000 300.000
mercantil
Costo S.A.S 0 0,7% 0 0 0 0
VS+41.000
La tabla 60 presenta el resumen de los principales indicadores de rentabilidad

financiera:
Tabla 60. Resumen indicadores de rentabilidad financiera
Indicadores / Flujo de caja del Flujo de caja del Análisis de

flujo de caja proyecto inversionista equilibrio
VPN $9.498.716 $23.575.815 0
TIR 18,54% 23,94% 15%
RBC 1,13 1,63 1
116
6. CONCLUSIONES
BambooCo Bikes podrá ofrecer inicialmente su producto a una población de 31.081

personas de la ciudad de Cali que se encuentran entre los 15 y 39 años de edad
en los estratos 4, 5 y 6, por lo que sus estrategias de mercadeo se enfocarán a nivel
local, se espera que a medida que pase el tiempo y se consoliden, puedan
expandirse a nivel nacional.
El proceso productivo de las bicicletas con marcos de bambú está determinado por
dos tipos de actividades, las primarias que se llevan a cabo dentro de la planta de
producción (47 actividades en 2811 minutos) y las secundarias que se encuentran
subcontratadas a la empresa Bicicletería Ríos ( 28 actividades en 159 minutos).
Para determinar la mejor ubicación del punto de venta se decidió utilizar el método
AHP (Analytic hierarchy process) llegando a la conclusión de que la mejor
alternativa es el local ubicado en el barrio Capri (San Andresito del sur).
La fabricación de los marcos de bambú es un proceso artesanal, por ese motivo

realizar una programación de producción fija tiene una alta complejidad. De esta
manera, se realizó una toma de tiempos y se estipuló un promedio de producción
que se deben realizar semanalmente.
La S.A.S se regirá bajo las condiciones requeridas como sociedad anónima; dichas
obligaciones fiscales son: Impuesto de renta, impuesto de valor agregado (IVA),
ICA, retención en la fuente, impuesto al patrimonio y aportes parafiscales definidos
como una obligación económica donde la empresa debe estar al día.
Partiendo de criterios de ingeniería económica, al tener el proyecto una TIR superior

a la TIO (18,54%>15%) y un VPN mayor que cero ($9.498.716>0), se considera que
el proyecto es viable financieramente.
117
7. RECOMENDACIONES
Evaluar alianzas estratégicas con bicicleterías reconocidas de la ciudad para así

fortalecer la marca y ampliar el mercado.
Evaluar alianzas estratégicas en hoteles, restaurantes y gobierno para el uso de las

bicicletas como medio transporte mediante la modalidad de renta.
Identificar y analizar temas relacionados a garantías y otros servicios que podrá

ofrecer la empresa (ensamble de nuevas piezas que dese el cliente y arreglo de
bicicletas dañadas).
Considerar la ampliación del portafolio de productos complementarios de la

bicicleta.
Identificar proveedores más cercanos para compra de insumos que son traídos
directamente desde Estados Unidos.
Dirigir todas las estrategias de marketing al segmento que dio viable el estudio de
mercado (demanda especifica).
El bambú es un producto que causa incertidumbre a sus posibles consumidores,

por lo tanto se recomienda intensificar las estrategias de marketing referente a este
tema, realizar publicidad mediante medios televisivos que se han interesado en el
proyecto.
Todo el personal que tiene actividad directa con el proceso deberá utilizar
debidamente los implementos de salud ocupacional.
Como continuación de tesis, se recomienda realizar un estudio de tiempos y

movimientos relacionados a la fabricación de marcos de bambú con el fin de
disminuir tiempos innecesarios.
118
8. BIBLIOGRAFÍA
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gerencia”. 2 ed. Bogotá D.C.: Alfaomega Colombiana S.A, 2013. 824 p.
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internet: http://fincaraiz.elpais.com.co/aviso/locales-y-bodegas-alquiler-cali-norte-
la-merced-a370426
122
Anexo 1. Objetivos de la encuesta
1. Identificar a que segmento se puede llegar y cuáles son sus principales

características.
2. Investigar acerca de las actividades que realiza este segmento.
3. Identificar qué características busca un cliente a la hora de adquirir una
bicicleta.
4. Conocer si el mercado se preocupa por el cuidado al medio ambiente.
5. Conocer cuál es el presupuesto destinado para adquirir una bicicleta con
marco de bambú.
6. Identificar de qué forma o presentación el cliente desearía obtener el
producto.
7. Conocer a través de que medio el cliente desearía obtener la bicicleta.
8. Indagar si el segmento escogido compraría una bicicleta en marco de bambú.
123
Anexo 2. Formato de la encuesta
Buenos días, somos estudiantes de la Pontificia Universidad Javeriana Cali, nos

encontramos realizando una encuesta de uso netamente estudiantil, agradecemos
su colaboración de responder las siguientes preguntas:
1. ¿Ha montado alguna vez bicicleta?
Sí __ No __ ¿Por qué no?
2. ¿Cuál es el motivo fundamental por el que usted usaría una bicicleta?

a) Para hacer deporte
b) Para mantener buena salud
c) Para desplazarse por la ciudad
d) Plan recreativo
e) Otro ¿Cuál?
3. ¿Con que frecuencia realiza usted actividades en bicicleta?

a) Una vez a la semana
b) Dos veces a la semana
c) Más de tres veces a la semana
d) 1 vez al mes
e) Otro ¿Cuál?
4. Califique de 1 a 5, siendo 5 el más importante los atributos que

considera usted más importante a la hora de comprar una bicicleta.
a) Peso___
b) Diseño ___
c) Precio___
d) Comodidad ___
e) Modelos___
f) Garantía___
124
g) Calidad___
5. Si se realiza el día sin carro ¿Qué otro medio de transporte utilizaría?

a) Taxi
b) Bus
c) Bicicleta
d) Caminar
e) Otro ¿Cuál?
6. ¿Le gusta la idea de que en la ciudad aumenten las vías para las
bicicletas?
Sí___ No___ ¿Por qué no?
7. ¿Adquiere productos en el mercado que sean amigables con el medio

ambiente?
Sí___ No___ ¿Por qué no?
8. ¿Cuál es la percepción que usted tiene sobre el bambú?

a) Resistente
b) Frágil
c) Ligero
d) Pesado
e) Otro ¿Cuál?
9. Estudios han demostrado que el bambú es más resistente que

materiales como el titanio, carbono o aluminio, por lo tanto,
¿Compraría una bicicleta con marco de bambú? (si la respuesta no es
afirmativa se da por terminada la encuesta)
Sí ___ No ___ ¿Por qué no?
125
10. ¿Qué presupuesto destinaría para comprar una bicicleta con marco de
bambú?
a) $600.000 – $700.000
b) $700.000 – $800.000
c) $800.000 – $900.000
d) $900.000 – $1.000.000
11. Indique la forma en que le gustaría adquirir el producto

a) Solo el marco
b) La bicicleta ya armada
12. Indique el medio por el cual le gustaría adquirir el producto

a) Tiendas de deporte
b) Vía web
c) Catálogos
d) Otro ¿Cuál?
Datos personales
Edad ___ años
Barrio donde vive: _________
Género: M__ F__
Nivel educativo: primaria___ bachiller___ profesional___
Ocupación: empleado___ estudiante___ ama de casa___ jubilado ___
Estado civil: S___C___
126
Anexo 3. Ficha técnica de la encuesta
Generalidades Explicación
Tipo de muestreo No probabilístico por conveniencia
Margen de error 5% con 95% de confianza
Temas a los que se refiere Conocimiento e interés sobre bicicletas
con marcos de bambú
Preguntas que se 18
formularon
Periodo trabajo de campo Marzo 9-18
Tiempo de acción 9am-12pm, 6pm-9pm
Técnica de recolección Encuesta personal (formulario)
Fuente de financiación Autores
Elaboración Autores
Referencia http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/sede
s/manizales/4010
039/Lecciones/CAPITULO%20II/ftecnica.
htm
127
Anexo 4. Resultados de la encuesta
1. Uso de bicicleta
8%
Si
92% No

Si 356 92% 92%
No 29 8% 100%
TOTAL 385 100%
2. Motivo para usar una bicicleta

Para hacer deporte
1% Para mantener buena salud
32% 46%
10%
11% Para desplazarse por la ciudad
Plan recreativo

Para hacer deporte 177 46% 46%
Para mantener buena salud 44 11% 57%
Para desplazarse por la ciudad 39 10% 68%
Plan recreativo 122 32% 99%
Otro 3 1% 100%
TOTAL 385 100%
128
3. Frecuencia de uso
19% 21% Una vez a la semana
Dos veces a la semana
8%
41% Mas de tres veces a la semana
11% 1 vez al mes

Una vez a la semana 81 21% 21%
Dos veces a la semana 32 8% 29%
Más de tres veces a la semana 42 11% 40%
1 vez al mes 159 41% 82%
Otro 71 18% 100%
TOTAL 385 100%
4. Atributos que el cliente analiza para

comprar una bicicleta
6 3,919 3,945 4,421 4,026 4,504
3,548 3,629
4
2
0 Promedio Calificación
5. Medio de transporte alterno

Taxi
2%
9% Bus
30%
26%
Bicicleta
33%
Caminar
129
Taxi 115 30% 30%
Bus 128 33% 63%
Bicicleta 102 26% 90%
Caminar 34 9% 98%
Otro 6 2% 100%
TOTAL 385 100%
6. Aumento de ciclo-vias
4% Si
96% No
Respuesta
Frecuencia Porcentaje Acumulado
Si
369 96% 96%
No
16 4% 100%
TOTAL
385 100%
7. Compra de productos ecologicos

14%
Si
No
86%

Si 332 86% 86%
No 53 14% 100%
TOTAL 385 100%
130
8. Percepción sobre el bambú
3% 2%
Resistente
20%
Fragil
67% Ligero
8%
Pesado

Resistente 257 67% 67%
Frágil 31 8% 75%
Ligero 79 21% 95%
Pesado 12 3% 98%
Otro 6 2% 100%
TOTAL 385 100%
9. Intención de compra
26% Si
74% No

Si 283 74% 74%
No 102 26% 100%
TOTAL 385 100%
131
10. Dinero que el cliente pagaría por una
bicicleta en bambú
9%
$600.000-$700.000
18% 42%
$700.000-800.000
31%

$600.000-$700.000 120 42% 42%
$700.000-800.000 88 31% 73%
$800.000-$900.000 50 18% 91%
$900.000-1.000.000 25 9% 100%
TOTAL 283 100%
11. Forma de adquirir el producto

11%
Solo el marco
Bicicleta armada
89%

Solo el marco 30 11% 11%
Bicicleta armada 253 89% 100%
TOTAL 283 100%
12. Medio para adquirir el producto

9%
14% Tiendas de deporte
Via web
Catalogos
77%
132
Tiendas de deporte 218 77% 77%
Vía web 40 14% 91%
Catálogos 25 9% 100%
Otro 0 0% 100%
TOTAL 283 100%
Edades encuestados
150 111 126
120
90 49
60 30 34
30 12 10 5 6 2
0
15-19 20-24 25-29 30-34 35-39 40-44 45-49 50-54 55-60 >60

15-19 111 29% 29%
20-24 126 33% 62%
25-29 49 13% 74%
30-34 30 8% 82%
35-39 34 9% 91%
40-44 12 3% 94%
45-49 10 3% 97%
50-54 5 1% 98%
55-60 6 2% 99%
>60 2 1% 100%
TOTAL 385 100%
133
Genero encuestados
Femenino 218
Masculino 167
0 50 100 150 200 250

Masculino 167 43% 43%
Femenino 218 57% 100%
TOTAL 385 100%
Fuente: encuesta
134
Anexo 5. Calculo de demanda potencial ajustada a edades
AÑO 2012 AÑO 2013 AÑO 2014

15-19 202169 201670 200711
20-24 201482 203093 204535
25-29 196610 197628 198581
30-34 181998 185608 188809
35-39 160250 163724 167585
ESTRATO 4
15-19 14.354 14.319 14.250
20-24 14.305 14.420 14.522
7,10% 25-29 13.959 14.032 14.099
30-34 12.922 13.178 13.405
35-39 11.378 11.624 11.899
total 66.918 67.572 68.176
ESTRATO 5
15-19 14.353,999 14.318,57 14.250,481
20-24 14.305,222 14.419,603 14.521,985
7,10% 25-29 13.959,31 14.031,588 14.099,251
30-34 12.921,858 13.178,168 13.405,439
35-39 11.377,75 11.624,404 11.898,535
total 66.918 67.572 68.176
ESTRATO 6
15-19 4.043,38 4.033,4 4.014,22
2%
20-24 4.029,64 4.061,86 4.090,7
135
25-29 3.932,2 3.952,56 3.971,62
30-34 3.639,96 3.712,16 3.776,18
35-39 3.205 3.274,48 3.351,7
total 18.850 19.034 19.204
AÑO 2012 AÑO 2013 AÑO 2014

Total de
personas 152.686 154.179 155.556
Fuente: Los autores mediante su investigación
136
Anexo 6. Proyección de población por grupos de edad en Cali 2010 – 2014
Fuente: proyecciones de población municipal – DANE
De acuerdo a las proyecciones poblaciones según la segmentación de edad, se

toman las siguientes estadísticas:
137
2010 2011 2012 2013 2014
Total de 923.748 932.936 942.509 951.723 960.221
personas (15-
39 años)
Tasa de 0.995% 1.026% 0.978% 0.893%
crecimiento
(%)
Tasa de crecimiento promedio: 0.973%
138
Anexo 7. Diagrama de flujo de proceso de marcos de bambú
No Actividad T(min) Observaciones

Preparar
1 la matriz
10
Revisar el
bambú
2
(las curvas
en el
15
interior de
él)
Situar los
tubos del
3
kit de la
matriz de
acuerdo a 5
la medida
requerida
Fijar el
tubo de
4 caña con
epoxy al
interior del
bambú de
asiento 12
139
Realizar el
5 corte “pate
mula”
15
Lijar cada Se debe quitar la

extremo parte lisa
6 del bambú
de asiento 5
a 7 cm.
Fijar con
epoxy
7
ambos
5
extremos.
Medir el
Unir el eje central
tubo
con el tubo frontal
inferior en
realizando un corte
8 la matriz
15 de empate en cada
extremo
Lijar cada
extremo Se debe quitar la
del bambú parte lisa
9 inferior a 7
cm 5
140
Fijar con
epoxy
10 5
ambos
extremos
Medir el Se debe unir la
tubo parte superior del
superior en mástil con el tubo
la matriz frontal realizando un
11
corte de empate en
cada extremo
15
Lijar cada
extremo
12
del bambú
5
inferior
Fijar con
epoxy
13
ambos
5
extremos
Fijar tubo
de cadena
al eje
14
central y a
80
las uñas
con epoxy
141
Fijar tubo
de soporte
a las uñas
15 y al tubo
de asiento 80
en la parte
superior
Marcar 5
16 cm de
cada lado
10
del eje
Rellenar
todas las
uniones
(donde
van las
17 uñas con
20
mezcla de
polvillo y
resina
orgánica)
Fijar
soportes
metálicos
18
al mástil y
10
a las uñas
con epoxy
142
Rellenar
las demás
uniones
19 con
20
polvillo y
resina
orgánica
Fijar
soporte
metálico a
20
la parte 10
inferior del
mástil
Revisión y
secado
21
del epoxy 480
Escofinar
el marco
22 en los
20
puntos de
unión
Resanar
los puntos
de unión
de nuevo
10
23 con polvillo
y resina
143
Transport
ar el
marco al
24
área de 3
secado
Secado
en el
horno 240
25
Transport
ar el
marco al
26 área de 3
trabajo
Seleccion
ar las
fibras de
27
cabuya en 15
tirillas
Preparaci
ón de la
28
resina 5
144
Mezclar la
fibra con
29
la resina 5
Resinar
los puntos
de unión
30
con fibra
180
de
cabuya.
Cubrir con
cinta
aislante
las zonas
31 25
de
amarre.
Transport
ar el
32 marco al
3
área de
secado.
Secado en
el horno
33 para
480
catalizar.
145
Transport
ar el
34 marco al
3
área de
trabajo
Quitar la
cinta
35 adhesiva
de las 20
zonas de
amarre
Escofinar Usar lija número
las zonas 36 y 40.
36 de 480
amarre.
Aplicar Cubrir poros
mezcla de
resina con
polvillo de
37
bambú 45
en zonas
de
amarre.
Transport
ar marco
38
al área de
3
secado
146
Secado
en el
39
horno 180
Transport
ar el
40 marco al
3
área de
trabajo
Escofinar Usar lija de tela
las zonas número 80.
41
de 50
amarre.
Lijar Usar lija de tela
zonas de número 120, 220 y
42 amarre 400 hasta que la
5
superficie deje de
ser porosa.
Aplicar
Cubrir poros en las
mezcla de
43 zonas de amarre.
resina con
10
polvillo de
bambú
Transporta
r el marco
44
al área de 3
secado
147
Secado
en el
45 horno
180
Transport
ar el
46 marco al
área de 3
trabajo
Aplicar
una capa
fina de
resina lisa
con
47 pinceles
10
en
pequeñas
proporcio
nes
Tiempo total de ciclo: 2811 minutos
148
Anexo 8.Diagrama de flujo de proceso de montaje y ensamble de bicicletas

Colocar
marco en
1 2
la base de
ensamble.
Aplicar La grasa se aplica
grasa en con el pincel
2 1
la tija del
sillín.
Introducir
la tija del
3 sillín en el 1
tubo de
caña.
Introducir Utilizar la llave
4 el Allen número 6
4
galápago. para introducir el
galápago
Diferenciar
la taza que
tiene
relieve de
5 la que no
1
tiene.
149
Colocar la Se aprieta el
taza que rodamiento con la
no tiene llave de Allen a 2
6
relieve en 7 mm
el eje
central
Aplicar De igual forma la
grasa en grasa de aplica con
7 4
el pedalier un pincel
Introducir
el pedalier
8 4
en el eje
central
Introducir La Biela se fija con
la otra la llave de Allen
9 7
biela número 5
Aplicar De igual forma la

grasa en grasa se aplica con
la parte el pincel
superior e
inferior del
10 3
tubo
150
Introducir
rodamient
o de radio
más
grande,
11 con la 1
parte
cónica
hacia
arriba a la
horquilla.
Introducir
rodamient
o de la
12 horquilla al 4
tubo
frontal del
marco.
Introducir
rodamient
o de radio
inferior
con la
13 1
parte
cónica
hacia
abajo en la
horquilla.
151
Introducir Se aprietan los
arandela, tornillos con una
en la parte llave inglesa
final de la
14 8
horquilla y
el poste
del
manubrio.
Incrustar
el
manubrio
15 7
en el poste
de
aluminio
Apretar los Los tornillos se
tornillos aprietan con la
16 2
del llave de Allen
manubrio. número 5
Colocar y
fijar la
arandela
del
desviador
17 7
152
Colocar la
taza que
tiene
18 relieve en 5
donde va
el piñón.
Apretar el Con la llave de

rodamient Allen a 2 mm
19 2
o
Aplicar Utilizar el pincel

grasa en para aplicar la
20 2
el piñón grasa
Introducir Ajustar con la llave

el piñón de Allen número 5
21 7
Introducir Se debe tener la

el pasador cadena en línea
junto con la estrella
22
pequeña y
13
desviador para que
quede tensionada
Colocar la
rueda
23 16
delantera
153
Ajustar la
rueda
trasera del
24 15
eje grande
con un
Sprock
Se fijan las
palancas
25 10
de los
frenos
Desenrosc Esto se realiza para
ar los ajustar los frenos y
26 tensores que estos no
por todo el 12 golpeen con las
marco zapatas
Apretar el Usar una llave de
prisionero Allen 5 y fija 10-1
que sujeta
el cable
27
con poca
5
tensión y
poner
zapatas
Rozar las Usar llaves fijas 14-
28 roscas con 8 15
grasa
154
Anexo 9. Programación de la producción
A continuación se presenta la programación de la producción para los seis días que

trabajan en la semana (lunes a sábado) desde las 8:00 a.m. hasta las 5:00 p.m. con
un descanso de 1 hora entre 12:00 p.m. a 1:00 p.m. De acuerdo a la programación,
se determina que se fabricarán 5 marcos de bambú por semana, es decir, 20 por
mes y 240 por año. Los 5 trabajadores (A-B-C-D-E) quienes actualmente se
encuentran en producción tendrán como responsabilidad responder por 1 marco por
semana. En la tabla 13 se muestre la programación para el operario A, sin embargo,
es la misma para los operarios B, C, D y E.
Día Operario Actividad Hora de Hora de

inicio terminación
Lunes A Preparar matriz 8:00 a.m. 8:10 a.m.
Lunes A Revisar bambú 8:10 a.m. 8:25 a.m.
Lunes A Situar tubos del kit 8:25 a.m. 8:30 a.m.
Lunes A Fijación de tubo de 8:30 a.m. 8:42 a.m.
caña
Lunes A Realizar corte “pate 8:42 a.m. 8:57 a.m.
mula”
Lunes A Lijar extremo de bambú 8:57 a.m. 9:02 a.m.
Lunes A Fijar con epoxy 9:02 a.m. 9:07 a.m.
extremos.
Lunes A Medir tubo inferior 9:07 a.m. 9:22 a.m.
extremos.
Lunes A Medir tubo superior 9:32 a.m. 9:47 a.m.
extremos.
Lunes A Fijar tubo de cadena 9:57 a.m. 11:17 a.m.
Lunes A Fijar tubo de soporte 11:17 a.m. 1:37 p.m.
Lunes A Marcar 5 cm cada lado 1:37 p.m. 1:47 p.m.
del eje
Lunes A Rellenar uniones 1:47 p.m. 2:07 p.m.
Lunes A Fijar soportes 2:07 p.m. 2:17 p.m.
metálicos
Lunes A Rellenar resto de 2:17 p.m. 2:37 p.m.
uniones
155
inicio terminación
Lunes A Fijar soporte metálico 2:37 p.m. 2:47 p.m.
Lunes A Secado de epoxy - -
Lunes A Contabilidad 2:47 p.m. 5:00 p.m.
Martes A Escofinar 8:00 a.m. 8:20 a.m.
Martes A Resanar puntos de 8:20 a.m. 8:30 a.m.
unión
Martes A Transportar marco 8:30 a.m. 8:33 a.m.
Martes A Secado en horno - -
Martes A Mercadeo, compras y 8:33 a.m. 12:00 p.m.
contabilidad.
Martes A Transportar marco 1:00 p.m. 1:03 p.m.
Martes A Seleccionar fibras 1:03 p.m. 1:18 p.m.
Martes A Preparar resina 1:18 p.m. 1:23 p.m.
Martes A Mezcla fibra-resina 1:23 p.m. 1:28 p.m.
Martes A Resinar puntos de 1:28 p.m. 4:28 p.m.
unión
Martes A Cubrir con cinta 4:28 a.m. 4:53 a.m.
aislante
Martes A Transportar el marco 4:53 a.m. 5:00 p.m.
Martes A Secado en horno - -
Miércoles A Transportar el marco 8:00 a.m. 8:03 a.m.
Miércoles A Quitar cinta adhesiva 8:03 a.m. 8:23 a.m.
Miércoles A-B Escofinar zonas de 8:23 a.m. 5:00 p.m.
amarre
Jueves A-B Escofinar zonas de 8:00 a.m. 5:00 p.m.
amarre
Viernes A Aplicar mezcla de 8:00 a.m. 8:45 a.m.
resina
Viernes A Transportar marco 8:45 a.m. 8:48 a.m.
Viernes A Secado en el horno - -
Viernes A Contabilidad, 8:48 a.m. 11:48 a.m.
mercadeo, control de
calidad, 5s.
Viernes A Transportar el marco 11:48 a.m. 11:51 a.m.
Viernes A-B Escofinar zonas de 11:51 a.m. 12:00 p.m.
amarre
Viernes A-B Escofinar zonas de 1:00 p.m. 2:31 p.m.
amarre
Viernes A-B Lijar zonas de amarre 2:31 p.m. 2:41 p.m.
156
inicio terminación
Viernes A Aplicar mezcla de 2:41 p.m. 2:51 p.m.
resina
Viernes A Transportar marco 2:51 p.m. 2:54 p.m.
Viernes A Secado en el horno - -
Viernes A Contabilidad, 2:54 p.m. 5:00 p.m.
calidad, 5s
Sábado A Transportar marco 8:00 a.m. 8:03 a.m.
Sábado A Aplicar resina lisa 8:03 a.m. 8:13 a.m.
Sábado Contabilidad, 8:13 a.m. 5:00 p.m.
calidad, 5s,
alistamiento de
materiales.
157
Anexo 10. Procedimiento matricial AHP para la localización de planta
Matrices de preferencia por criterio
Costo Tequendama Capri La Merced

Tequendama 1 6 3
Capri 1/6 1 1/4
La Merced 1/3 4 1

Capri 5 1 4
La Merced 2 1/4 1
Tráfico de
personas Tequendama Capri La Merced
Capri 5 1 1/3
La Merced 7 3 1
Vías de acceso Tequendama Capri La Merced

Capri 5 1 3
La Merced 2 1/3 1
158
Matriz preferencia entre criterios
Tráfico de Vías de
Costo Área personas acceso
Costo 1 1/4 1/4 3
Área 4 1 3 6
Tráfico de
personas 4 1/3 1 5
Vías de acceso 1/3 1/6 1/5 1
Matriz preferencia por criterios y entre criterios normalizada
Vector
Costo Tequendama Capri La Merced prioridad
Tequendama 0,666666667 0,545454545 0,705882353 0,639334522
Capri 0,111111111 0,090909091 0,058823529 0,08694791
La Merced 0,222222222 0,363636364 0,235294118 0,273717568
Vector
Área Tequendama Capri La Merced prioridad
Tequendama 0,125 0,137931034 0,090909091 0,117946708
Capri 0,625 0,689655172 0,727272727 0,680642633
La Merced 0,25 0,172413793 0,181818182 0,201410658
159
Tráfico de Vector
personas Tequendama Capri La Merced prioridad
Tequendama 0,076923077 0,047619048 0,096774194 0,073772106
Capri 0,384615385 0,238095238 0,225806452 0,282839025
La Merced 0,538461538 0,714285714 0,677419355 0,643388869
San Vector
Vías de acceso Fernando Capri La Merced prioridad
San Fernando 0,125 0,130434783 0,111111111 0,122181965
Capri 0,625 0,652173913 0,666666667 0,64794686
La Merced 0,25 0,217391304 0,222222222 0,229871176
Tráfico de Vías de Vector

Costo Área personas acceso prioridad
Costo 0,107142 0,1428571 0,056179 0,2 0,126544
Área 0,428571 0,5714285 0,674157 0,4 0,518539
Tráfico de
personas 0,428571 0,1904761 0,224719 0,3333 0,294275
Vías de
acceso 0,035714 0,0952380 0,044943 0,06666 0,060640
Se determina el vector prioridad de cada una de las matrices mediante el promedio

de cada una de las filas de las matrices normalizadas.
160
Vector prioridad para cada matriz
Costo
Tequendama 0,639334522
Capri 0,08694791
La Merced 0,273717568
Área
Capri 0,680642633
La Merced 0,201410658
Tráfico de personas
Capri 0,282839025
La Merced 0,643388869
Vías de acceso
Capri 0,64794686
La Merced 0,229871176
Criterios
Costo 0,126544944
Área 0,518539326
Tráfico de
personas 0,294275013
Vías de acceso 0,060640717
161
Se determina el cociente de consistencia para cada una de las matrices.
Consistencia para cada matriz
Costo
Suma producto entre División entre

celda y vector prioridad vector prioridad
correspondiente correspondiente
1,982174688 3,1003717
0,261933056 3,0125285
0,834620717 3,0492041
λmax 3,0540348
IC 0,0270174
RC 0,0519565
RC: 0,0519565 <= 0,1 Consistente.
Área
Suma producto entre División entre

celda y vector prioridad vector prioridad
0,354780564 3,007973
2,076018809 3,050086
0,607464734 3,016051
162
λmax 3,024703
IC 0,012352
RC 0,023753
RC: 0,023753<= 0,1 Consistente.
Tráfico de personas
Suma producto entre

celda y vector División entre
prioridad vector prioridad
0,222252607 3,012692
0,866162511 3,062387
2,008310686 3,121457
λmax 3,065512
IC 0,032756
RC 0,062992
RC: 0,062992 <= 0,1 Consistente.
Suma producto entre

0,366706924 3,001318
1,948470209 3,0071451
0,690217391 3,002627
163
λmax 3,0036967
IC 0,0018483
RC 0,0035545
RC: 0,0035545 <= 0,1
Suma producto entre

0,51167068 4,0433909
2,271388443 4,3803591
1,276504815 4,3377955
0,248100589 4,0913202
λmax 4,2132164
IC 0,0710721
RC 0,0798563
RC: 0,0798563 <= 0,1
Finalmente se forma una matriz con los vectores prioridad de los criterios y este se
multiplica por el vector prioridad de la matriz entre criterios para obtener así el
mejor resultado.
164
Tráfico de
Costo Área personas Vías de acceso
Tequendama 0,639335 0,117947 0,073772 0,122181965
Capri 0,086948 0,680643 0,282839 0,64794686
La Merced 0,273718 0,201411 0,643389 0,229871176
0,126544 Tequendama 0,171183

0,518539 Capri 0,486467
X = La Merced 0,34235
0,294275
0,060640
A continuación se presentan las referencias bibliográficas donde se consultaron los

locales y bodegas para el estudio. Debido al espacio, no fue posible utilizarlas como
pie de página.
Tequendama
PERIODICO EL PAIS, “Locales y Bodegas” [En línea]. [Consultado abril 9 de 2015].

Disponible en internet: http://fincaraiz.elpais.com.co/aviso/locales-y-bodegas-
alquiler-cali-sur-tequendama-a363190?ref=81763faeaa85cf4eed9fae25297b5d71
Capri
PERIODICO EL PAIS, “Locales y Bodegas” [En línea]. [Consultado abril 9 de 2015].

alquiler-cali-sur-capri-a381798
165
La Merced
PERIODICO EL PAIS, “Locales y Bodegas” [En línea]. [Consultado 9 de abril, 2015].

alquiler-cali-norte-la-merced-a370426
166
Anexo 11. Descripción de cargos
Gerente general
Identificación del cargo

Nombre del cargo: Gerente general
Departamento o área: Gerencia general
Resumen del cargo
Profesional en ingeniería industrial encargado de la dirección de las actividades
de la empresa: ventas, finanzas, producción, salud ocupacional y logística con
el fin de mantener la empresa operando de forma eficiente en cada una de sus
procesos y así cumplir las metas propuestas. Encargado de desarrollar planes
estratégicos y tácticos de la empresa.
Descripción de las funciones
1. Manejo adecuado de recursos humanos de la organización.
2. Capacitar constantemente empleados
3. Negociar con los proveedores la materia prima y herramientas
requeridas.
4. Manejo adecuado de los recursos financieros en la empresa.
5. Mejorar continuamente cada uno de los procesos en la empresa,
proponiendo métodos innovadores y viables económicamente.
6. Promover el crecimiento en aspectos laborales e interpersonales
7. Vigilar el desempeño actual de la empresa.
Requisitos del cargo
Educación: Profesional en ingeniería industrial
Idiomas: Español, Inglés.
Experiencia: mínima de 2 años en cargos de alta gerencia.
Habilidades:
Capacidad de liderazgo.
Excelentes relaciones interpersonales
167
Mantener actitud positiva y compromiso con metas propuestas
Comunicación respetuosa hacia los demás trabajadores
Intermediador para resolver problemas internos.
Para supervisar las operaciones
Relaciones: Operario de producción, vendedor punto de venta, proveedores,
operario administrativo y contable, operario comercial.
Condiciones de trabajo:
Mental:
o Trabajar bajo presión.
o Tolerante ante problemas que se presenten.
o Toma de decisiones.
Observaciones y recomendaciones:
La persona que aplique al cargo deberá cumplir con todo lo expresado
anteriormente.
Operario

Nombre del cargo: Operario
Departamento o área: Producción
Cargo del jefe inmediato: Gerente general
Resumen del cargo
Personal encargado de realizar todas las funciones en el área de producción de
la empresa.
1. Recepción y almacenamiento de la metería prima
2. Alistamiento y mantenimiento de las herramientas
3. Almacenar producto en proceso y terminado
168
4. Transportar el marco a la empresa donde se subcontrata el montaje y
ensamble de la bicicleta.
5. Despachar producto terminado al punto de venta.
6. Mantener limpia y ordenada la planta
7. Identificar defectos de producto en proceso y terminado
Educación: estudiantes del colegio las aguas
Experiencia: mínima de 6 meses en el programa de construcción en guadua
Habilidades:
Interpersonales y trabajo en equipo
Comunicación respetuosa entre trabajadores
Manejo adecuado de las herramientas y realizar mantenimiento
Relaciones: Gerente, vendedor punto de venta, proveedores

Mental:
anteriormente.
Vendedor

Nombre del cargo: Vendedor
Departamento o área: Área comercial
Cargo del jefe inmediato: Gerente general
169
Resumen del cargo
Profesional en carreras técnicas encargado de realizar la gestión comercial
directa con los clientes en el punto de venta.
1. Prestar servicio al cliente en temas de quejas, reclamos y dudas
2. Recibir e inspeccionar el estado de las bicicletas
3. Recepción de llamadas
4. Facturas, órdenes de compra, cotizaciones.
Educación: Carrera técnica
Experiencia: 1 año en ventas de mostrador
Habilidades:
Excelentes relaciones interpersonales
Comunicación respetuosa hacia los clientes
Relaciones: Gerente, clientes, operario de planta.
Mental:
anteriormente.
170
Anexo 12. Materia prima
Cantidad de materia prima requerida (fabricación marco de bambú)
La tabla presenta la cantidad de materia prima (de Colombia) requerida para fabricar
los marcos de bambú.
Materiales en 1 60 240 288 336 384 432

Colombia marco marcos marcos marcos marcos marcos marcos
240 288 336 384 432
Pegadit epoxico 1 und 60 und unds unds unds unds unds
Tela Fique (1kg) 500 g 30 kg 120 kg 144 kg 168 kg 192 kg 216 kg
Vinagre blanco (1 0,125
L) L 8L 30 L 36 L 42 L 48 L 54 L
Cinta de 0,5 30 120 144 168 192 216
enmascarar und unds unds unds unds unds unds
180 720 864 1.008 1152 1296
Cinta aislante 3 und unds unds unds unds unds unds
14 162 189 216 242
Amarras (25 und) und 34 paq 135 paq paq paq paq paq
Barniz (1 L) 25 ml 2L 6L 8L 9L 10 L 11 L
Thinner (1 L) 50 ml 3L 12 L 15 L 15 L 20 L 22 L
Bambú (triangulo
frontal) 3m 180 m 720 m 864 m 1008 m 1152 m 1296 m
Bambú (estancia
trasera) 4m 240 m 960 m 1152 m 1344 m 1536 m 1728 m
Grasa mecánica
(250 g) 5g 1 pote 5 potes 6 potes 7 potes 8 potes 9 potes
171
Costo de transporte
La tabla presenta los costos de transporte (Precios constantes 2015) según las
cotizaciones realizadas con la empresa Bolivariano (CT=costo transporte).
Material Ciudad CT para CT para CT para CT para CT para

20 24 28 32 36
marcos marcos marcos marcos marcos
Tela Fique (1kg) Cauca $35.000 $35.000 $35.000 $59.000 $59.000
Bambú (triangulo frontal) Armenia $46.000 $46.300 $46.600 $64.900 $65.250
Bambú (estancia trasera) Armenia $46.000 $46.300 $46.600 $64.900 $65.250
Fuente: los autores a través de http://www.bolivariano.com.co/servicios-

especiales/envios
Costo de materia prima en Colombia (fabricación marco de bambú)
A continuación se presentan los costos de la materia prima adquirida en Colombia

(precios constantes 2015) para fabricar 60, 240, 288, 336, 384 y 432 marcos
respectivamente. Se incluyen costos de transporte para el fique y los 2 tubos de
bambú.
Material Costo Costo Costo Costo Costo Costo

es 60 240 288 336 384 432
marcos marcos marcos marcos marcos marcos
Pegadit $378.00 $1.512.00 $1.814.40 $2.116.80 $2.419.20 $2.721.60
0 0 0 0 0 0
Tela $177.30 $709.200 $767.040 $824.880 $1.170.72 $1.228.56
fique 0 0 0
Vinagre $43.120 $161.700 $194.040 $226.380 $258.720 $291.060
Cinta $165.00 $660.000 $792.000 $924.000 $1.056.00 $1.188.00
enmasc. 0 0 0
172
es 60 240 288 336 384 432
Cinta $495.00 $1.980.00 $2.376.00 $2.772.00 $3.168.00 $3.564.00
aislante 0 0 0 0 0 0
Amarras $33.660 $133.650 $160.380 $187.110 $213.840 $239.580
Barniz $24.980 $74.940 $99.920 $112.410 $124.900 $137.390
Thinner $54.408 $217.632 $272.040 $308.312 $362.720 $398.992
Bambú $543.00 $2.172.00 $2.499.60 $2.827.20 $33.70.80 $3.699.00
frontal 0 0 0 0 0 0
Bambú $678.00 $2.712.00 $3.147.60 $3.583.20 $4.234.80 $4.671.00
trasero 0 0 0 0 0 0
Grasa $6.380 $15.950 $19.140 $22.330 $25.520 $28.710
Total $2.598.8 $10.349.0 $12.142.1 $13.904.6 $16.405.2 $18.167.8
48 72 60 22 20 92
A continuación se presenta el costo de la materia prima adquirida en Colombia

durante los próximos 5 años; para realizar la proyección se utiliza la inflación del
3%.
Año Costo anual

0 $2.598.848
1 $10.659.544
2 $12.881.618
3 $15.193.956
4 $18.464.220
5 $21.061.566
173
Cantidad de materia prima requerida (fabricación marco de bambú)
La tabla presenta la cantidad de materia prima (traída de USA) requerida para

fabricar los marcos de bambú.
Materiales 1 60 240 288 336 384 432

USA marco marcos marcos marcos marcos marcos marcos
Resina
orgánica (1kg) 500 g 30 kg 120 kg 144 kg 168 kg 192 kg 216 kg
3 tubos 1 paq 60 paq 240 paq 288 paq 336 paq 384 paq 432 paq
kit 1 paq 60 paq 240 paq 288 paq 336 paq 384 paq 432 paq
Costo de transporte
A continuación se presenta los costos de transporte (considerando la tasa de

cambio promedio anual) según las cotizaciones realizadas con la empresa
Coordinadora USA (CT=costo transporte)
Material CT para CT para CT para CT para CT para CT para

20 20 24 28 32 36
2015 2016
Resina
orgánica $337.463 $323.689 $363.843 $413.835 $473.133 $531.656
3 tubos $337.463 $323.689 $363.843 $413.835 $473.133 $531.656
kit $337.463 $323.689 $363.843 $413.835 $473.133 $531.656
Fuente: los autores a través de https://www.coordinadorausa.com/calcule-su-

envio/
174
Materia prima en Estados Unidos (fabricación marco de bambú)
La tabla presenta los costos de la materia prima adquirida en Estados Unidos. Los
costos asociados a 60 marcos se encuentran con la tasa promedio anual del 2015
estipulada por Corficolombiana ($2450); los costos asociados a 240, 288, 336, y
432 marcos se encuentran con la tasa promedio anual del 2016 ($2350). Se decide
trabajar con la tasa fija hasta 2020 (se incluyen costos de transporte).

es de 60 240 288 336 384 432
USA marcos marcos marcos marcos marcos marcos
Resina $3.024.0 $11.602.6 $13.628.1 $15.771.6 $18.026.9 $20.272.8
84 08 18 96 35 84
3 tubos $2.335.3 $8.960.26 $10.457.3 $12.072.4 $13.799.1 $15.516.6
89 8 10 20 91 72
Kit $4.143.4 $15.897.4 $18.781.9 $21.784.5 $24.898.7 $28.003.6
89 68 50 00 11 32
Total $9.502.9 $36.460.3 $42.867.3 $49.628.6 $56.724.8 $63.793.1
62 44 78 16 36 88
La tabla presenta el costo de la materia prima adquirida en Estados Unidos durante

los próximos 5 años de acuerdo a la tasa de cambio anual referenciada
anteriormente según sea el caso (periodo 2015, periodo 2016-2020).
Año Costo anual

0 $9.502.962
1 $36.460.344
2 $42.867.378
3 $49.628.616
175
Año Costo anual
4 $56.724.836
5 $63.793.188
Cantidad de materia prima requerida (Montaje y ensamble de bicicleta)
La tabla presenta las unidades necesarias de materia prima y su costo por unidad
para montar y ensamblar una sola bicicleta.
Material Cantidad para 1 Unidad de Costo por

bicicleta medida unidad
Tijera - Amortiguador 26 TT
6w 1 Unidad $19.000
Manubrio en aluminio 1 Unidad $9.000
Poste 21.2 aluminio 1 Unidad $9.000
Asiento 1 Unidad $6.000
Biela - Estrella central 1 Unidad $16.000
Pedales 9/16pasta 2 Unidad $4.000
Rin - Radio 26 2 Unidad $14.000
Llantas 2 Unidad $7.000
Piñón 1 Unidad $5.000
Cadena 1 Unidad $3.500
Palanca de frenos 2 Unidad $5.800
Set de frenos de aluminio 1 Unidad $23.500
176
Costo de materia prima (Montaje y ensamble de bicicleta)
A continuación se presentan los costos de la materia prima para el montaje y

ensamble de las bicicletas. Los costos corresponden a la materia prima requerida
para 20, 24, 28, 32, y 36 bicicletas (precios constantes 2015).
Material Costo 20 Costo 24 Costo 28 Costo 32 Costo 36

bicicletas bicicletas bicicletas bicicletas bicicletas
Tijera $380.000 $456.000 $532.000 $608.000 $684.000
Manubrio $180.000 $216.000 $252.000 $288.000 $324.000
Poste $180.000 $216.000 $252.000 $288.000 $324.000
Asiento $120.000 $144.000 $168.000 $192.000 $216.000
Biela $320.000 $384.000 $448.000 $512.000 $576.000
Pedales $160.000 $192.000 $224.000 $256.000 $288.000
Rin $560.000 $672.000 $784.000 $896.000 $1.008.000
Llantas $280.000 $336.000 $392.000 $448.000 $504.000
Piñón $100.000 $120.000 $140.000 $160.000 $180.000
Cadena $70.000 $84.000 $98.000 $112.000 $126.000
Palanca de frenos $232.000 $278.400 $324.800 $371.200 $417.600
Set de frenos $470.000 $564.000 $658.000 $752.000 $846.000
Total $3.052.000 $3.662.400 $4.272.800 $4.883.200 $5.493.600
177
Anexo 13. Herramientas
Numero de herramientas requeridas
A continuación se presenta el número de herramientas requeridas durante los

próximos 5 años. (UR= unidades requeridas)
Herramientas UR UR UR UR UR UR
año 0 año 1 año 2 año 3 año 4 año 5
Escuadra fija 5 0 1 1 1 1
Sierra 5 0 1 1 1 1
Taladro eléctrico 5 0 1 1 1 1
Alicate 5 0 1 1 1 1
Kit Martillos 5 0 1 1 1 1
Escofina 5 0 1 1 1 1
Tijeras line 5 0 1 1 1 1
Lijadora electrica 5 0 1 1 1 1
Cuchillo 9cm de mango 5 0 1 1 1 1
Bisturí básico 5 0 1 1 1 1
Brocha 5 0 1 6 1 1
Flexómetro 5 0 1 1 1 1
Gafa de seguridad x12 1 0 0 0 1 0
Guantes vinilo x 100 unds. 3 10 12 14 16 18
Guante nitrilo 5 5 6 7 8 9
Lija 1 120 480 576 672 768 864
Lija 2 120 480 576 672 768 864
Lija 3 120 480 576 672 768 864
Papel periódico 0 0 0 0 0 0
Lámina de cartón 0 0 0 0 0 0
Palo chuzo revolver x 50 3 10 12 14 16 18
178
Herramientas UR UR UR UR UR UR
año 0 año 1 año 2 año 3 año 4 año 5
Careta doble filtro 5 0 1 6 1 1
Overol 5 0 1 6 1 1
Botas 5 0 1 1 1 1
Silla isósceles 6 1 1 1 1 1
Mesa para lijar 3 0 0 1 0 1
Escritorio 2 0 0 0 0 0
Archivador 1 0 0 0 0 0
Tablero 1 0 0 0 0 0
Costo de herramientas
La tabla presenta el costo de las herramientas de acuerdo a las unidades que se

deben comprar cada año (precios constantes 2015)
Herramientas Costo año Costo año Costo año Costo año Costo año Costo año
0 1 2 3 4 5
Escuadra $59.500 $0 $11.900 $11.900 $11.900 $11.900
Sierra $73.500 $0 $14.700 $14.700 $14.700 $14.700
Taladro $3.32.500 $0 $66.500 $66.500 $66.500 $66.500
eléctrico
Alicate $64.500 $0 $12.900 $12.900 $12.900 $12.900
Kit Martillos $49.500 $0 $9.900 $9.900 $9.900 $9.900
Escofina $74.500 $0 $14.900 $14.900 $14.900 $14.900
Tijeras line $44.500 $0 $8.900 $8.900 $8.900 $8.900
Lijadora $494.500 $0 $98.900 $98.900 $98.900 $98.900
eléctrica
Cuchillo $44.500 $0 $8.900 $8.900 $8.900 $8.900
179
Herramientas Costo año Costo año Costo año Costo año Costo año Costo año
0 1 2 3 4 5
Bisturí básico $49.500 $0 $9.900 $9.900 $9.900 $9.900

Brocha $15.000 $0 $3.000 $18.000 $3.000 $3.000
Flexómetro $27.500 $0 $5.500 $5.500 $5.500 $5.500
Gafa seg x 12 $22.900 $0 $0 $0 $22.900 $0
Guantes vinilo $50.700 $169.000 $202.800 $2.36.600 $270.400 $304.200
Guante nitrilo $54.500 $54.500 $65.400 $76.300 $87.200 $98.100
Lija 1 $147.600 $590.400 $708.480 $826.560 $944.640 $1.062.720
Lija 2 $114.000 $456.000 $547.200 $638.400 $729.600 $820.800
Lija 3 $114.000 $456.000 $547.200 $638.400 $729.600 $820.800
Papel $0 $0 $0 $0 $0 $0
periódico
Lámina de 0 $0 $0 $0 $0 $0
cartón
Palo chuzo $9.000 $30.000 $36.000 $42.000 $48.000 $54.000
revolver x 50
Careta $89.500 $0 $17.900 $107.400 $17.900 $17.900
Overol $204.500 $0 $40.900 $245.400 $40.900 $40.900
Botas $69.500 $0 $13.900 $13.900 $13.900 $13.900
Silla isósceles $299.940 $49.990 $49.990 $49.990 $49.990 $49.990

Mesa para $569.700 $0 0 $189.900 $0 $189.900
lijar
Escritorio $204.000 $0 $0 $0 $0 $0
Archivador $309.900 $0 $0 $0 $0 $0
Tablero $84.900 $0 $0 $0 $0 $0
Total $3.674.140 $1.805.890 $2.495.670 $3.345.750 $3.220.930 $3.739.110
180
Anexo 14. Salarios
Salario operario
A continuación se presenta el salario mínimo de los operarios y del vendedor

(2015) con todas sus prestaciones.
Operario %Salario
Salario $644.350
Transporte $74.000
Prestaciones
Cesantías $59.862 9,29%
Primas $59.862 9,29%
Intereses sobre $7.184 1,11%
cesantías
Descanso remunerado
Vacaciones $26.848 4,17%
Aportes seguridad social
Pensiones $77.322 12%
Salud (EPS) $25.774 4%
Riesgos laborales (ARL) $3.364 0,52%
Total $978.566
FP 40,38%
Fuente: los autores a través de

http://www.elempleo.com/colombia/Files/Companies/Calculadora/index.aspx
Salario Gerente
La tabla presenta el salario del gerente (corresponde a 2 salarios mínimos) con

todas sus prestaciones.
181
Gerente %Salario
Salario $1.288.700
Transporte $0
Prestaciones
Cesantías $107.392 8,33%
Primas $107.392 8,33%
Intereses sobre $12.887 1%
cesantías
Descanso remunerado
Vacaciones $53.696 4,17%
Aportes seguridad social
Pensiones $154.644 12%
Salud (EPS) $51.548 4%
Riesgos laborales (ARL) $6.727 0,52%
Total $1.782.986
FP 38,36%
Fuente: los autores a través de

http://www.elempleo.com/colombia/Files/Companies/Calculadora/index.aspx
Proyección salario operarios
A continuación se presenta el salario mínimo durante los próximos 5 años; para

realizar las proyecciones se decide tomar la suma entre la proyección de la inflación
a utilizar (3%) y el promedio entre el salario mínimo menos la variación porcentual
de la inflación histórica.
182
Año Salario Factor Valor Total salario para empleado
mínimo prestacional prestaciones / mes (sin transporte)
0 $644.350 40,38% $260.216 $904.566
1 $673.771 40,38% $272.098 $945.869
2 $704.535 40,38% $284.522 $989.057
3 $736.704 40,38% $297.513 $1.034.217
4 $770.342 40,38% $311.097 $1.081.440
5 $805.516 40,38% $325.302 $1.130.818
Proyección salario gerente
La tabla presenta el salario del gerente durante los próximos 5 años; para realizar
las proyecciones se decide tomar la suma entre la proyección de la inflación a utilizar
(3%) y el promedio entre el salario mínimo menos la variación porcentual de la
inflación histórica.
Año Salario Factor Valor Total salario para empleado

gerente prestacional prestaciones / mes
0 $1.288.700 38,36% $494.286 $1.782.986
1 $1.347.542 38,36% $516.855 $1.864.397
2 $1.409.071 38,36% $540.455 $1.949.526
3 $1.473.409 38,36% $565.132 $2.038.541
4 $1.540.685 38,36% $590.936 $2.131.621
5 $1.611.033 38,36% $617.918 $2.228.950
183

Estudio Factibilidad Creacion Bicicletas

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Santiago de Cali, Agosto 18 de 2015

Por medio de la presente hago constar que en mi calidad director de trabajo de

JORGE ENRIQUE ÁLVAREZ PATIÑO

Me permito presentar a usted, el proyecto de grado titulado ESTUDIO DE

ESTEBAN MARMOLEJO MOLINA JEAN PAUL MARTINEZ VACA

ESTEBAN MARMOLEJO MOLINA

JEAN PAUL MARTINEZ VACA

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA CALI

CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

ESTEBAN MARMOLEJO MOLINA

JEAN PAUL MARTINEZ VACA

Proyecto de grado presentado como requisito parcial para optar el título de

JORGE ENRIQUE ÁLVAREZ PATIÑO

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA CALI

CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

“La universidad no se hace responsable por los

Aprobado por el Comité de Trabajo de Grado

En cumplimiento de los requisitos exigidos por la

JAIME ALBERTO AGUILAR ZAMBRANO

Decano Facultad de Ingeniería

LUIS ANDRES SAAVEDRA ROBINSON

Director Carrera Ingeniería Industrial

JORGE ENRIQUE ALVAREZ PATIÑO

Director Trabajo de Grado

Tabla 1. Producto principal y bienes complementarios .......................................... 14

Figura 1. Bicicleta en bambú.................................................................................. 11

El ingeniero industrial se encuentra en la capacidad de desarrollar un estudio de

Palabras clave: factibilidad, Ingeniería industrial, indicadores, proyecciones

Keywords: Feasibility, Industrial engineering, Indicators, Economic Projections

Por lo tanto, el presente trabajo se desarrolló para dar respuesta sobre la

Bajo el nombre BambooCo Bikes, esta será la organización encargada de fabricar

De esta manera, se analizó la factibilidad del proyecto y se generó la información

La investigación se origina debido a que la organización Eco-cultura adelanta un

Gallardo Bikes es una empresa de bicicletas colombiana radicada en la ciudad de

Eco-cultura es una organización colombiana sin ánimo de lucro para el desarrollo

Finalmente, se obtuvo información desde septiembre hasta enero de 2015 para

En cuanto al aspecto práctico y la relación del proyecto frente a la sociedad, se

Este proyecto se desarrollará inicialmente en el Colegio Las Aguas que pertenece

1.2.1 Objetivo general

Evaluar la factibilidad para la creación de una empresa productora de bicicletas con

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