Artículos científicos:

 http://www.degerencia.com/articulo/que-tipo-de-empresa-queremos-ser
 https://www.compromisoempresarial.com/tercersector/fundaciones/2018/01/solo-
un-8-de-las-ong-tiene-una-estrategia-de-transformacion-digital/
 https://s3.amazonaws.com/academia.edu.documents/37440608/Estrategia_y_Socied
ad.pdf?AWSAccessKeyId=AKIAIWOWYYGZ2Y53UL3A&Expires=1516918696&Signature
=N7GIpjizJPMyZcGpX9ihsXsFi%2Fo%3D&response-content-
disposition=inline%3B%20filename%3Destrategia_y_sociedad.pdf
 http://www.umar.mx/revistas/38/Innovacion_empresarial-CyM-038.pdf


Tesis de repositorios:

 http://repositorio.utc.edu.ec/handle/27000/1726
 http://repositorio.upn.edu.pe/handle/11537/12309
 http://tesis.pucp.edu.pe/repositorio/handle/123456789/803
 Primer Artículo:

Autor: Marcelo Bonzón

Tema: Estrategia empresarial

¿Qué tipo de empresa queremos ser?

¿Por qué hay empresas que ganan mucho dinero en sus negocios mientras que otras,
igualmente motivadas, apenas consiguen salir adelante? Este es el gran interrogante que se
hacen muchos emprendedores y que intentamos resolver en este artículo.

Para determinar el “tipo de empresa que queremos ser”, como primera medida es necesario
revisar las características estructurales de los distintos sectores económicos, ya que no todos
los negocios tienen las mismas posibilidades de éxito.

Y no basta con elegir negocios atractivos: en todos los sectores existen empresas a las que
le va bien y otras a la que les va mal. Es necesario saber utilizar las características
estructurales del sector para crear una posición competitiva ventajosa que proteja los
beneficios de la empresa de los ataques de sus competidores.

La creación de la “ventaja competitiva sostenible” sobre la competencia, se entiende como

un plan que configure a la empresa sobre tres dimensiones que determinarán su fuerza:

 qué se quiere producir;

 qué partes del producto fabricar (o servicio a prestar) y qué partes subcontratar;

 y en que área geográfica competir.

Al configurar la empresa en estas tres dimensiones, la empresa está en condiciones de

definir su ventaja competitiva.

Pero… ¿Qué es la Ventaja Competitiva?

Una ventaja competitiva es cualquier característica de una empresa que la diferencia de la

competencia directa dentro de su sector. Toda empresa que obtiene beneficios de un modo
sostenido tiene “algo” que sus competidores no pueden igualar, aunque en muchos casos lo
imiten Y no solo tiene una ventaja competitiva, sino que ésta es “sostenible” en el mediano o
largo plazo.

Dentro de estas características que hacen diferentes a las empresas entre sí, existen ciertos
factores estructurales que posibilitan llevar adelante una estrategia de diferenciación. Entre
ellos, podemos encontrar:
  La importancia de la calidad del producto para los compradores;

 La posibilidad de aplicar diferentes tecnologías;

 La utilización del producto para diferenciarse;

 La imposibilidad de apreciar a priori la calidad del producto; y,

 La posibilidad de mejorar un producto con tecnología compleja.

Una empresa diferenciada, o una que vende un producto diferenciado, puede ser muy
rentable, tiene un escudo que la protege de la competencia directa de los competidores que
podrían arrebatarle su mercado, y este escudo es precisamente su diferenciación, que le
ofrece la oportunidad de generar “márgenes extra”.

Y… ¿Cómo hacemos para diferenciarnos?

Quién decida comenzar a estudiar la empresa para diferenciarse, debe resignarse a conocer
la empresa de ayer. La empresa evoluciona y con ella, la acción empresarial. Los
conocimientos, en cambio, están sometidos a la inercia del aprendizaje, agravada a veces,
por la pereza y el desconocimiento de quienes enseñan.

Aunque parezca una controversia, existen numerosos “campos del desconocimiento” de la

acción empresarial.

Una empresa que aspire a competir y sobrevivir en el contexto actual, debe dialogar con sus
clientes, debe ser capaz de interpretar las demandas que recibe y responder a ellas.

Pero para poder dialogar con el mercado, una empresa debe ser capaz de mantener su
propio diálogo interno.

En un contexto turbulento como el actual, nadie puede sentirse fuerte por lo que es:la única
fortaleza posible es la que proviene de ser capaz de responder, de poder dejar de
ser lo que se es para ser lo que sea necesario
.
Recuerde que siempre existe la posibilidad de hacer una elección propia: puede intentar
convertirse en un empresario proactivo, con una clara proyección al futuro, o adherirse a la
corriente de la inercia de los empresarios bomberos, “apagando incendios” conforme se
presentan las dificultades.

Segundo Artículo

Autor: Elaborado por el Instituto de Innovación Social de Esade en colaboración con la

Fundación PwC.

Tema: Solo un 8% de las ONG tiene una estrategia de transformación digital

En un entorno cada vez más exigente, las entidades del tercer sector deben adaptarse y
evolucionar rápidamente para poder desarrollar su labor con un mayor impacto y hacer
frente a los importantes desafíos de una época en que la transformación
digital actúa como catalizadora de grandes cambios sociales. Sin embargo, a día de hoy la
mayoría de ONG aún están iniciándose en este proceso y “solo el 8% de las ONG tiene una
estrategia para la transformación digital definida como tal”, según revela el informe La
transformación digital de las ONG. Conceptos, soluciones y casos prácticos.
El documento elaborado por el Instituto de Innovación Social de Esade en colaboración con la
Fundación PwC pretende servir “como punto de partida para explorar el reto de la
transformación digital en las entidades sociales y su impacto en todas las fases de su
actividad”.

“Para sobrevivir como organización va a ser necesario que las organizaciones del tercer
sector se planteen un cambio profundoque transformará sus operaciones y que podría
incluso hacer replantearse su estrategia, definir cómo debe desarrollarse en el futuro la
entidad en una sociedad digital”, porque “no se trata de articular una estrategia digital
específica, sino de asumir una estrategia única y troncal que involucre a toda la organización
para abordar con éxito la era digital”, ha afirmado Ignasi Carreras, director del Instituto de
Innovación Social de Esade.
Asimismo, algunos de los principales retos para elaborar una estrategia de transformación
digital con éxito que identifica el informe son: contar con el talento y ofrecer la formación
adecuadas (el 57% de las ONG afirma tener limitaciones de personal y el 55% destaca
la necesidad de formar y capacitar a sus empleados), superar la restricción presupuestaria,
la complejidad y la sobreoferta de nuevas tecnologías y el impacto a largo plazo.
Por otro lado, “la transformación digital nunca será exitosa ni se integrará en la entidad si no
se adapta también la cultural organizativa”, ha señalado Carreras, y “esto requiere de un
liderazgo capaz de superar las resistencias”. En este sentido, el informe sostiene que
existen tres limitantes principales: la aversión al riesgo, la escasez de trabajo transversal
efectivo y la insuficiente orientación al cliente (usuarios y/o socios).
De acuerdo con el documento, es recomendable crear un equipo específico para el
arranque del ámbito digital (como hacen el 47% de las ONG), aunque a medio largo plazo
debe buscarse la integración de forma transversal en la organización. “El modelo híbrido
de estructura organizativa permite una mayor integración de forma transversal en la
organización, aunque a veces el proceso se agiliza en su arranque creando un equipo digital
específico”, ha puntualizado Carreras.

Objetivos y desafíos de la transformación digital de las ONG

El informe observa todas las fases implicadas en el proceso de digitalización y los objetivos
en cada una de ellas. Según la encuesta realizada por el Instituto de Innovación Social de
Esade y Fundación PwC, los principales objetivos que persiguen las ONG con su estrategia
digital son: “en primer lugar, llegar a un mayor público y ampliar su base social (en un
81% de los casos); en segundo, el uso más eficiente de los recursos y la mejor gestión de
equipos y procesos (61%), y, finalmente, la mejora en sus programas y servicios para los
usuarios (40%)”, ha comentado Emilia Caralt, coautora del informe e investigadora del
Instituto de Innovación Social de Esade.
La transformación digital aporta “herramientas que permiten conocer y comunicar mejor a
nuestro público y colaboradores, con mayor potencial para generar engagement y
fidelización”, ha destacado la investigadora. Los avances en tecnología “han multiplicado las
herramientas y los canales disponibles” por lo que se hace necesario contar con
“una estrategia multicanal integrada, una propuesta única y homogénea en todos los
canales de comunicación”, ha advertido Caralt. Asimismo, según la investigadora de Esade,
“la transformación digital aporta herramientas para la mejor gestión de equipos y recursos y
la optimización de flujos de trabajo”.
Entre los principales retos que identifica el informe en el área de procesos internos informe
se encuentran: aprovechar la buena predisposición de las ONG a mejorar sus flujos internos
para iniciarse en la transformación digital; abrazar los cambios culturales; alinearse con
los champions [referentes] digitales de cada departamento; acompañar el sentido de
urgencia con empatía por parte del equipo directivo y de una adecuada formación de los
trabajadores; llevar a cabo un proceso de adaptación, y conseguir que la inversión en
herramientas tecnológicas vaya de la mano con los cambios culturales en la organización.
“La automatización de los servicios, el aumento de las posibilidades de colaboración y el
potencial de la cultura de la innovación” son los principales beneficios que aporta la
transformación digital a los programas y servicios, ha observado Caralt. “Conocer mejor a
nuestros usuarios y donantes nos permite incorporar nuevas herramientas que
permiten adecuar mejor los programas a nuestros usuarios, nuevas vías para
conocerlos mejor y poder ajustar la oferta”, ha añadido.
Entre los principales retos, se encuentran: la utilización de la tecnología para transformar los
programas y mejorar la calidad de los servicios prestados a los usuarios; agilizar tiempos
entre recogida y toma de decisiones mediante el análisis avanzado de datos; la redistribución
de los roles del tercer sector, derivadas de la desintermediación; fomento de la cultura del
probar y corregir, y la innovación abierta y la colaboración.