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1 INTRODUÇÃO ...................................................................................................................................2
2 CADEIAS DE VALOR.......................................................................................................................3
5 ANÁLISE DO VALOR.....................................................................................................................11
6 CONCLUSÃO: .................................................................................................................................15
7 BIBLIOGRAFIA ...............................................................................................................................15
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Aluno do IE/UFRJ. Este artigo foi escrito durante a vigência da bolsa PIBIC/CNPq e CEPG/SR2 - 2001/2002
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Professor do Instituto de Economia e do Mestrado em Contabilidade da UFRJ
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1 INTRODUÇÃO
Esta seção (1) apresenta uma classificação das organizações em três categorias, segundo a
configuração das suas principais atividades e (2) mostra as aplicações desta classificação à
formulação de estratégias e desenvolvimento organizacional. As três categorias foram
denominadas, por seus autores, Stabell & Fjeldstad (1998), de cadeias, oficinas e redes.
A estrutura do artigo de Stabell & Fjeldstad (1998) é bastante simples. Eles criticam a
pretensão de generalidade do conhecido conceito de cadeia de valor, proposto por Porter
(1980), para representar o fluxo de atividades em uma organização. Para eles, o modelo de
Porter (1980) se aplica apenas a uma situação particular, quando a principal tecnologia da
organização segue a forma de uma cadeia.
Existem, ainda segundo Stabell & Fjeldstad (1998), outros dois padrões de formas de
organização, para explicar a lógica de criação de valor. Eles denominam esses dois outros
padrões de oficina e rede. A oficina representa organizações voltadas para a solução de
problemas específicos dos clientes. As redes são úteis para representar organizações cujo
principal objetivo é intermediar trocas entre clientes.
Tabela 1
Após essas considerações gerais sobre o modelo proposto, a segunda seção aborda as
cadeias, a terceira, as oficinas e a quarta, as redes. A quinta, por último, trás as conclusões.
2 CADEIAS DE VALOR
A forma de organização em cadeia de valor, segundo STABELL & FJELSTAD (1998), é
semelhante a de mesmo nome proposta por Porter (1980). A única diferença está no fato
de que Porter (1980) usa esta representação para todo tipo de organização, enquanto
STABELL & FJELSTAD (1998) restringem esta forma de organização às empresas cuja
tecnologia segue, predominantemente, a estrutura em cadeia, conforme Thompson (1967).
A forma de organização em cadeia de valor é apresentada a seguir.
A venda desses bens é o meio pelo qual a firma recupera o capital investido. Os produtos
normalmente produzidos em cadeia são aqueles padronizados (montagem) ou homogêneos
(processos contínuos), de baixo custo unitário, quando feitos em grande escala.
DESENVOLVIMENTO DE TECNOLOGIA
AQUISIÇÃO
M
A
R
LOGÍS- OPERA - LOGÍS- MARKE- SER- G
TICA TICA TING VI- E
ÇÕES
ÇOS M
INTERNA EXTER- E
NA
VEN-
DAS
3 OFICINAS DE VALOR:
As oficinas seguem outra lógica de produção e organização, ditadas pelo tipo de produto
ou serviço que elas fornecem. Elas dão soluções a problemas particulares e os produtos ou
serviços resultantes diferem entre si, pois são aplicações da tecnologia básica a
necessidades específicas dos clientes.
Esta é a razão pela qual, ao contrário do que ocorre nas cadeias de valor, o número de
atividades da oficina não é fixo e sua composição também não é constante. Isto ocorre
tanto em uma pequena oficina de lanternagem de automóveis como em uma grande obra
de construção pesada, uma barragem, por exemplo. Cada caso é um caso diferente, embora
a especialidade profissional da oficina, seja, em geral, a mesma.
Outro aspecto relevante do trabalho de uma oficina, que também a difere da cadeia de
valor, é a incerteza quanto a melhor solução e, também, ao esforço necessário para
resolver o problema. Um exemplo em que estas características são evidentes é o da busca
de petróleo em uma determinada área. Não se sabe quantos furos serão necessários nem
existe uma solução perfeita para cada tentativa. Por exemplo, quantos metros deverão ser
escavados antes de uma desistência? Que técnicas de busca são economicamente
interessantes?
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Essas técnicas, em geral, não são de conhecimento dos clientes. Stabell & Fjelstad (1998)
dão grande importância a esta característica: “O atributo mais importante para a existência
da oficina é a assimetria de informações entre a firma e o seu cliente." Stabell & Fjelstad
(1998) pag. 33
INFRA-ESTRUTURA DA EMPRESA
GERÊNCIA DE RECURSOS HUMANOS
DESENVOLVIMENTO DE TECNOLOGIA
AQUISIÇÃO
PROCURANDO RESOLVENDO
O PROBLEMA O PROBLEMA
EXECUÇÃO
CONTROLE/ ESCOLHA
AVALIAÇÃO
• Tranqüilidade contínua – Firmas que nunca passaram por crises financeiras tiveram
vantagem, pois indivíduos sobre pressão e com preocupações financeiras são menos
criativos. Além disso, as firmas que não tem incertezas em seu futuro também
obtiveram vantagens.
4 REDES DE VALOR:
A rede de valor é uma forma de organização que resolve a necessidade de interligação
entre seus clientes. Os clientes diferem entre si pela sua localização e/ou tempo e tem
interesses complementares. Eles querem ser interdependentes e a rede de valor possibilita
a interconexão.
Note-se que a firma fornece o serviço de rede, permitindo a interconexão, mas ela não é a
rede. Entre os usuários pode haver relações de fornecimento/ consumo. Mas, do ponto de
vista da firma, todos são seus clientes.
A firma pode cobrar tanto pela entrada na rede como pela intensidade de uso de serviços.
Na Internet, é costume cobrar apenas pela entrada, o cliente pode usar o quanto quiser. Os
bancos, por sua vez, costumam cobrar pelos serviços fornecidos. Os clientes não precisam
pagar para abrir uma conta.
clientes especiais. Novos padrões são uma forma de diferenciar serviços e praticar
discriminação de preços. Dentro de um mesmo padrão, os clientes podem ter acesso a
vários serviços de rede, distintos entre si, cada um deles com um custo diferente.
STABELL & FJELSTAD (1998) distinguem três grupos de atividades primárias em uma
rede (as atividades de suporte são semelhantes as dos outros tipos de organização):
GRÁFICO 3
INFRA-ESTRUTURA DA EMPRESA
GERÊNCIA DE RECURSOS HUMANOS
DESENVOLVIMENTO DE TECNOLOGIA
AQUISIÇÃO
ESTABELECIMENTO FORNECIMENTO DO
DA REDE E DOS SERVIÇO
CONTRATOS
OPERAÇÃO DA
INFRA -ESTRUTURA
DA REDE
Uma rede pode estar articulada a outras redes. A relação de dependência pode ser parcial
ou total. Por exemplo, um provedor de Internet está ligado a um provedor de backbone, ao
qual todas as conexões são repassadas. Uma companhia telefônica local, por sua vez,
articula-se a uma companhia telefônica internacional apenas em parte dos chamados.
Casos como estes dois são denominados, por Stabell & Fjelstad (1998), como articulação
vertical entre redes, pois uma rede dá continuidade à tarefa iniciada pela outra.
Por último, é importante fazer uma distinção entre redes de comunicação diretas e redes
indiretas. Esta diferença é significativa porque apenas nas primeiras vigoram as
externalidades de rede, um importante condutor de competição, discutidas na próxima
seção3.
Nas redes indiretas, um cliente não tem acesso direto a outro cliente. A "mensagem" passa
pelos centros organizadores da firma que gerencia a rede. Este é o caso dos bancos, em
que credores emprestam ao banco e este aos devedores. O comércio também funciona
desta maneira.
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Stabell & Fjelstad (1998) indicam a possibilidade de externalidades de rede nos dois tipos de rede, direta e indireta, do que
discordamos, como argumentado na próxima seção.
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5 ANÁLISE DO VALOR
O valor é criado continuamente. Assim, as compras não são vistas como atos pontuais
entre agentes separados, mas como a interação entre duas organizações, a do fornecedor
com a do cliente. O valor, portanto, está na articulação do conjunto de atividades do
fornecedor com as do cliente.
Todos os gráficos devem ser redesenhados para melhor adaptação do modelo às atividades
existentes na prática. Cada atividade merece uma descrição suscinta. Na escolha da melhor
segmentação do gráfico, três fatores devem ser levados em consideração: as atividades
resultantes da desagregação devem ter diferente dinâmica, forte impacto potencial sobre a
diferenciação do produto ou constituir parte significativa dos custos da organização.
Isto porque, segundo a análise do posicionamento, existem duas formas básicas de criação
de valor para os clientes: custos competitivos, o que possibilita vender, com lucro, a
menores preços, ou diferenciação do bem, que permite atender às necessidades do cliente
melhor do que os concorrentes. Neste segundo caso, o preço pode ser até maior do que o
de outros concorrentes, pois o cliente compra pela qualidade diferencial do bem, que
modifica suas preferências.
nível de qualidade pode baixar os custos, dada a importância dos custos de retrabalho etc.
e, ao mesmo tempo, firmar a reputação da firma.
A partir das descrições obtidas, busca-se entender e precisar como as atividades delineadas
se articulam. Isto é, o objetivo é destacar as principais formas de interrelacionamento entre
as atividades internas à organização e entre estas e as dos diferentes tipos de cliente.
Por exemplo, o projeto do produto afeta os custos de produção, qualidade do produto etc..
A assistência técnica deve ser, também, uma fonte de informação para aprimorar as
demais atividades.
Por último, note-se que cada organização tem formas de relacionamento e de coordenação
específicas, e os exemplos oferecidos são apenas indicadores do trabalho a ser executado.
A meta é entender quais são os fatores mais importantes na determinação dos custos da
organização e da diferenciação do bem ofertado. Esses fatores são denominados de
condutores de custo e condutores de diferenciação. Porter (1980) apresenta uma lista dos
mais importantes condutores de custo e de diferenciação, disposta a seguir. O analista deve
selecionar os condutores mais importantes para a atividade/ organização em pauta.
Deve-se observar que estes condutores de custos interagem entre si, anulando-se ou
reforçando-se mutuamente. Também é importante levar em consideração a evolução dos
custos no tempo, isto é, a dinâmica dos custos. Esta dinâmica depende do crescimento da
indústria, sensibilidade à escala, índices de aprendizagem, mudança tecnológica, inflação
de custos etc..
A partir das decisões sobre custos e diferenciação do produto, a firma se posiciona, isto é,
define o seu escopo competitivo. Este é a opção de mercados em que a firma atua,
produtos ofertados nestes mercados e conjunto de atividades realizadas internamente. A
formatação da firma, segundo o escopo competitivo decidido, é denominada de
configuração da firma.
Note-se, também, que as duas etapas de análise não são nem estanques nem lineares, isto
é, os resultados alcançados em uma etapa influenciam os resultados das demais. Mas a
ordem preconizada, configuração (representação e inter-relações) e determinantes da
competitividade, facilita o esforço, pois parte-se de um trabalho mais facilmente
verificável para tarefas de conteúdo mais abstrato.
Por último, verifica-se, também, que as duas etapas de análise variam segundo o tipo de
organização: cadeia, oficina ou rede. Esta variação é explicada na próxima seção.
Na cadeia de valor, o condutor de custo mais importante é escala, pois, nesta forma de
organização, os principais objetivos são a venda em massa de produtos de baixo custo.
Ganhos de escala representam queda nos custos e aumento na produção. A capacidade de
utilização também pode ser considera um importante condutor de custos, posto que está
relacionada com a produtividade e a aceitação do produto.
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Quanto à diferenciação, especial atenção deve ser dada aos fatores de diferenciação que
determinam o segmento de mercado que se pretende atender. Por exemplo, no mercado
automobilístico, muitas vezes a marca da fábrica é um elemento de diferenciação mais
importante do que o modelo específico do carro. Em pequenos estabelecimentos, a
localização é fundamental. Sites de lojas menores, no comércio eletrônico, buscam
participar de shopping centers virtuais, onde esperam ter maior afluência de clientes. Um
exemplo é o www.shopfacil.com.br. No mercado de cimento, outro exemplo, a marca não
é muito importante.
"A imagem para uma oficina é de extrema importância, pois são as referências que fazem
com que outras firmas tenham interesse no uso do serviço fornecido pela firma. Estas
oficinas encontram maior facilidade para prosperar, quando possuem “laços” com pessoas
influentes no ramo.” Stabell & Fjeldstad (1998).
“As firmas que utilizam tecnologia mediadora, ou de mediação, fornecem valor aos seus
consumidores em dois momentos: quando possibilitam seu acesso à rede e quando estes
fazem uso real da rede.” - Stabell & Fjeldstad (1998).
“Escala é um condutor potencial de custo e de valor nas redes. Os serviços de rede são
caracterizados como economias de escala pelo lado da demanda, que é resultado das
externalidades positivas das redes (o número de computadores acessíveis em uma rede
aumenta toda vez que um novo cliente adere à rede, isso representa uma externalidade
positiva, para aqueles que já eram clientes).” - Stabell & Fjeldstad (1998).
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6 CONCLUSÃO:
“A estratégia pode ser definida como a arte de criar valor.”(Normann e Ramirez, 1993).
As firmas podem organizar-se de três maneiras distintas, que são em cadeia, em oficina e
em rede. O objetivo comum da organização empresarial é a obtenção de valor. A
conclusão é que analisando-se as firmas com algum grau de generalização. Os três
modelos são genéricos e sua aplicação a organizações específicas sempre requerem
adaptações e modificações. Ao aplicar o gráfico a um caso particular, a dificuldade que o
analista encontra é não dividí-lo em categorias muito amplas e pouco significativas ou,
inversamente, não fazer uma divisão extremamente detalhada, dificultando a análise.
7 BIBLIOGRAFIA
SCOTT, W. R. (1992) Organizations: Rational, natural and open Systems (3a ed.)
Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall