CAPÍTULO 3 – REDES DE OPERAÇÕES NA CADEIA DE VALOR

Tecnologia de produto e processo evoluem e requerem novas abordagens (Ação 5)

Evolução da tecnologia Dificuldade de manter internamente Delegação a terceiros de parcelas

processos de atualização cada vez mais substanciais
e desenvolvimento tecnológico (não só da produção, mas também
em todas as áreas do desenvolvimento)

Conseqüência: Intensidade de trocas na interface entre as empresas;

As redes de suprimentos (onde as empresas se encontram) tornaram-se mais complexas;

ANTES DEPOIS
Busca por aumento de produtividade Atenção para melhorias em Logística e Gestão de
e qualidade dentro dos nós (Organização). rede de suprimentos, todas ligadas ao relacionamento
entre os nós.

Percebeu-se que custos marginais de melhorias em qualidade e produtividade dentro dos nós da
rede de suprimentos são grandes e crescentes (grande esforço já alocado em melhorias, ao longo de muitas
décadas, levou a retornos decrescentes), enquanto o (relativamente) pequeno esforço colocado em
melhorias nos relacionamentos entre os nós da rede faz com que os esforços de melhoria ainda tenham
retorno relativamente muito mais alto que os esforços internos.

Tecnologias de Gestão Supply Chain Managers (gerenciadores de redes de suprimento);

A gestão de redes de suprimentos inclui sistematização e a automação de
informações, mas está longe de restringir-se a elas.

O produto final é resultado da interação de uma série de procedimentos em uma estrutura de

produção. Em algum momento é necessário decidir estrategicamente qual ou quais dessas atividades irá
executar com recursos próprios e qual ou quais irá terceirizar (ou delegar a terceiros). Envolve decisão de
comprar ou fazer (make or buy decisions). Tais decisões podem levar maior ou menor integração vertical
(quando a empresa decide comprar mais camadas de sua rede de suprimentos) seja para frente (comprando
clientes ou passando a executar suas atividades), seja para trás (comprando fornecedores ou passando a
executar suas atividades).
Obs.: as empresas de serviços gerenciam redes de fornecimentos.

Evolução do pensamento sobre redes de operações (Ação 6)

Abordagem mais sistemática de
Gestão de operações deve-se a
Taylor - Eliminar desperdícios
de movimento na execução da tarefa
Boa parte do séc. XX negligenciou Período pós-guerra (40 e 50)
os intervalos* entre os períodos que JIT –Melhoramento contínuo
ocorriam agregação de valor e combate aos desperdícios
foco: intervalos – Gestão das
redes de atividades – visão holística
Esses intervalos referem-se a atividades como transporte, esperas e outros que, se não agregam valor ao
produto, certamente agregam custos.

Anos 10, 20 e 30 Processos produtivos baseados em produção em massa, com foco na tarefa;

Anos 40, 50 ... Variedade de produtos ampliava-se e, com ela, a variedade de roteiros produtivos
percorridos pelos diversos produtos dentro das unidades produtivas. Conseqüência: Certas
situações, menos de 5% do tempo que um produto permanecia numa unidade de operações
houvesse de fato valor sendo agregado a ele. Ou seja, os custos referentes aos intervalos
passaram a ser muito relevante, aumentando a possibilidade de aumentar eficiência com base no
relacionamento das atividades, mais do que com ações referentes somente a tarefa.

Anos 70, 80 Difusão intensa das técnicas do JIT (Just in time) pelo mundo ocidental;
Aumentos substanciais de eficiência foram obtidos;

Anos 90 Retorno sobre investimento em melhoria começou a decrescer, devido os intensos

esforços já realizados nas décadas anteriores;
Notou-se, que as empresas fazem parte de redes de empresas que se inter-
relacionam;
Busca de melhorias incrementais nos níveis de desempenho gerencial nas
atividades de interface e relacionamento entre empresas.
Surge: A Gestão de rede de suprimentos.

Terceirização e Criação de valor ( Não foi objeto de ação)

Decisões de “comprar ou fazer” Entender de forma clara as fontes potenciais de

criação e alteração na lógica de apropriação de valor criado

A decisão de terceirização deve estar fundada na criação de valor para a rede, mais do que mera alteração na
apropriação do valor criado.
Fontes de aumento de valor:
1. Economia de escala nos moldes tradicionais: Empresa vende seus produtos pela internet para uma ampla região e
terceiriza a entrega dos produtos para o serviço de Sedex dos correios, que já possui estrutura logística.
2. Mudança de abordagem e habilidade gerencial: Uma empresa que presta determinado serviço
terceirizado para vários clientes pode beneficiar-se do compartilhamento de boas práticas nos vários
sites onde atua, provavelmente mais do que uma empresa que execute internamente a atividade de
forma em geral mais isolada.
3. Desenvolvimento e treinamento do staff envolvido: Num banco, por exemplo, a manutenção predial
dificilmente será considerada atividade central, não tendo prioridade alta no desenvolvimento e
treinamento, como de uma atividade de análise de risco. Entretanto, para uma empresa
especializada em prestar serviços de manutenção predial, seus gerentes ocupam-se de atividade
central, merecendo alta prioridade em desenvolvimento e treinamento.
4. Acesso a habilidades particulares, baseado na experiência e curvas de aprendizado
5. Repassar parcelas maiores de risco para fornecedores: Pode-se terceirizar para “transformar custos
fixos em variáveis”. A VW terceirizou a sete fornecedores o serviço de montagem das peças em sua
linha de montagem de ônibus e caminhões em Resende,R.J. A remuneração dá-se com base em
unidades montadas (custos variáveis), se
fosse montar seus caminhões com pessoal próprio, esses custos seriam fixos.
 ANTES

Tradicionalmente, as decisões de “comprar ou fazer” - com base no conceito de custos

marginais ou custo de transação. Se o custo marginal calculado de executar a atividade fosse menor que
o custo marginal de terceirizar, isso implicava que era melhor mante-la internamente.

DEPOIS
A partir dos anos 90, nas decisões deveriam entrar preocupações mais estratégicas do que
apenas os custos marginais envolvidos: levar em consideração se a atividade terceirizada representa ou
não competências centrais (core competencies).

Hamel e Prahalad (1994) definem 3 características

para que uma competência seja considerada central :

1. Valor para o cliente: proporciona ao cliente um valor percebido por ele como central;
2. Diferenciação sobre concorrência: a competência é “unique”, ou exclusiva. Uma
competência que é comum a todo um setor industrial não deveria ser considerada
como central.
3. Extendabilidade: A posse dessa competência pode abrir novas oportunidades no
futuro. Exemplo: Avon cosméticos possui competência central na logística de
distribuição dos cosméticos, teve portas abertas para distribuir outros produtos, como
calçados.

A competência central não é um ativo, mas uma habilidade que melhora com o uso.

Relacionamento com parceiros na rede de operações

Tal relacionamento é influenciado por duas variáveis: questão estratégica de centralidade e o

custo de troca do fornecedor a ser incorrido pelo cliente. Conforme a posição na matriz centralidade X
custo de troca, diferentes tipos de relacionamento com fornecedores podem ser desejáveis. VER ANEXO 2

1. Mercado puro: Caracteriza-se por uma troca limitada de informações, em geral

restringindo-se à especificação de compra, quantidades e prazos de entrega, preços e
condições de pagamento
(centralidade e custo baixos);
2. Integração vertical:Encontram-se materiais ou serviços que são “centrais” para a
empresa e cujo custo de troca de fornecedores é muito alto. Manter atividade dentro de
casa. Por exemplo, Consórcio modular da VW em Resende.
3. Contratos de médio e longo prazo:Crescem os custos de troca e a centralidade da
atividade terceirizada, cresce a conveniência em regular mais formalmente a relação
entre terceirizado e contratante.
Os contratos de média e longa duração estabelecem níveis gerais de volumes e preços unitários
decrescentes com determinada taxa ao longo dos anos de vigência. Sistemas de planejamento se
comunicam para estabelecer as “puxadas” (call-offs) de peças à medida que as necessidades de curto-
prazo requeiram. Conveniente em situações que o fornecedor é mais monopolista, para não correr o
risco dele se redirecionar para outro cliente que pague mais.
4. Joint ventures: Os parceiros se unem para um empreendimento com certo grau de
compartilhamento de custos e benefícios. Com o propósito de ampliar ainda mais o
 poder de barganha na compra, empresas não concorrentes têm muitas vezes estabelecido
join ventures para o desenvolvimento de portais de compra na Internet, para comprar
materiais não produtivos, por exemplo, papelaria, limpeza etc.
5. Parceria estratégica: Uma intensiva troca de informações é usual e a necessidade de
confiança mútua e máxima. A presença de funcionários de um parceiro nas dependências
do outro é comum. Alta especificidade de ativos está envolvida na parceria estratégica.
6. Parceria para desenvolvimento: Esforços compensadores no sentido de desenvolver um
ou alguns poucos fornecedores para que possam diferenciar sua oferta, esforços do
cliente para intensificar o relacionamento. Por exemplo: Quando o Mc Donald´s, chegou
ao Brasil, percebeu que as batatas fornecidas pelos fornecedores brasileiros não
atendiam às necessidades de padrões internacionais da empresa. Tomou iniciativa de
desenvolvimento conjunto com alguns fornecedores para desenvolver uma variedade de
batata que atendesse às expectativas.

Fluxos de materiais e Efeito chicote (Tarefa em aula)

Quando se juntam as considerações sobre gestão de estoques e de gestão de rede de suprimentos,

questões ligeiramente diferentes devem ser consideradas. Os modelos de gestão de estoques normalmente
apresentados partem do pressuposto de que as empresas detentoras do estoque a ser gerenciado estão
isoladas; em outras palavras, não levam em conta que a empresa a rigor é parte de uma rede de
suprimentos. OBS.: Primeiro trabalho que deu ênfase nas redes foi no ano de 1958, quando
desenvolve-se o conceito de System dynamics – bullwhip effect, tendo como originador Forrester.
O desempenho das redes de suprimentos pode ser afetado quando as técnicas convencionais são usadas:
esses efeitos são chamados “efeito chicote”.

Fluxo financeiro
Fornecedor Fabricante Distribuidor Varejista Mercado

1.
Fluxo de materiais
1 mês
Política de de
estoques demand
a

Há um fluxo de materiais movendo-se da esquerda para direita e um fluxo financeiro fluindo da

direita para esquerda. Cada ator da rede toma para si uma parte do dinheiro que recebe da venda dos
materiais e serviços para garantir seus custos e garantir retorno sobre seu investimento e repassa o restante,
na forma de pagamento pelos materiais e serviços que adquire dos fornecedores imediatos. A única exceção
é o usuário final, mas adquire o vem de troca. Ele é o único alimentador da rede quanto a valores
monetários, outros são apenas “repassadores”. Considere que cada ator é um estoquista com uma política
de um mês de “cobertura”. Isso significa que cada ator tem a política de iniciar o mês com um estoque que
é equivalente a um mês de sua demanda percebida. VER ANEXO 3
No mês 1, todos os atores da rede estão mantendo um mês de demanda (100 unid.) em estoque e
adquirindo 100 unidades, estavelmente. Quando a demanda do mercado cai levemente para 95 unidades no
mês 2, o varejista ajusta seus níveis de estoque para conformar-se as suas políticas – de forma a iniciar o
mês 3 com 95 unidades em estoque. Para isso, adquire apenas 90 unidades, que passam a ser a demanda
percebida pelo distribuidor no mês 2. O mesmo princípio de raciocínio aplica-se aos atores a montante com
as demandas enxergadas por eles crescendo em amplitude quanto mais para trás na rede se encontrem. No
próximo mês, o mesmo raciocínio se inverte e agora o Chicote oscila no sentido contrário. O resultado é
instabilidade severa nos programas de produção nas empresas a montante da rede, afetando negativamente
as eficiências globais da rede, com empresas tendo de trabalhar horas extras quando o chicote oscila para
cima e tendo de pagar caro períodos de ociosidade quando o chicote oscila para baixo. Incorrendo em
custos crescentes que serão pagos pelo único elo que alimenta a rede – o usuário final.

Fluxos de informações e a solução do efeito chicote

Tal efeito já tinha sido equacionado em 1.958 por Jay Forrester. A fonte de distorção para a
demanda enxergada pelos diferentes elos da cadeia analisada é a miopia. Cada um dos elementos enxerga
apenas sua demanda imediata, que vem distorcida pelas políticas de estoques de seus clientes e dos clientes
de seus clientes e assim por diante. Como as políticas de estocagem dos clientes são independentemente
estabelecidas (já que não há coordenação da rede), as distorções ocorrem de forma a aumentar a amplitude
da variação de demanda vista pelos elos, quanto mais a montante da rede estão. Se houvesse fluidez e
agilidade perfeitas no fluxo de informações viajando pela rede, reduziria-se o efeito chicote, pois os elos
iriam trabalhar no ritmo da ponta do varejo e não na demanda do ator imediato. Esse fluxo de informações
requer uso de tecnologia da informação.

Implicações em logística nos diferentes pontos da cadeia

A demanda oscilante com amplitude alta não é previsível, pois se trata do resultado do efeito somado
de várias variáveis fora de controle: políticas de estoques dos elos a jusante definidas de forma não
coordenada, momentos em que acontecem os pedidos obedecendo lógicas comerciais distorcidas. Devido à
demanda incerta, é necessário que se trabalhe com altos níveis de estoques de segurança, o que aumenta os
custos operacionais, aumentando os preços. A demanda oscilante leva a subutilização ou superutilização de
capacidade produtiva.
Um novo modelo de gestão da cadeia baseado em VMI/AR

Uma das soluções possíveis para atenuar e em alguns casos eliminar o efeito chicote é o uso de
modelos de VMI/AR ( Vendor Managed Inventory/ Reposição automática) de gestão de estoques na rede de
suprimentos. O que se pretende é uma redistribuição das atividades necessárias, dentro da rede de
suprimentos, para elos com maior vocação/competência para fazê-las. Um exemplo é a gestão dos estoques
dos atacadistas/distribuidores. Um fabricante que fornece produtos para, digamos, 250 distribuidores
conhece a demanda nacional agregada de seus produtos muito melhor que qualquer dos seus distribuidores.
Dessa forma, com uma gestão global dos processos de reposição para todos os distribuidores, é possível
fazer uma gestão logística mais adequada, em que os custos logísticos podem ser “diluídos”, utilizando
modos de transporte comuns para vários distribuidores, com entregas mais freqüentes e quantidades
menores por produtos, levando os estoques médios a níveis reduzidos.
Elementos necessários para instrumentalizar a gestão de redes:
1. Toda a gestão de vê partir da demanda do usuário final (informação da demanda no ponto-
de- venda). Evitando assim, o efeito de distorções causado pelas políticas de estoque dos
elos particulares (efeito-chicote).
2. Necessária infra-estrutura de telecomunicações ágil e confiável que conecte os vários elos da
rede.
3. Dada a diversidade das características de demanda dos vários produtos, faz-se necessário
vários modelos gerenciais de gestão de estoques, previsões de vendas e modelos logísticos
para gerenciar diferentes situações.
4. Inteligência gerencial para que haja alocação dos diversos modelos gerenciais para as várias
situações.
 O que significa VANs ? São empresas, muitas vezes originadas de portais de apoio ao
e-commerce (comércio eletrônico), que se estruturam para oferecer serviços para redes de
suprimentos mais pulverizadas.
Os modelos contemporâneos de distribuição de E-business (ao consumidor), canal de
distribuição baseado na internet, não reduziram as questões logísticas que são muito similares ao período
pré-internet. Ou seja, há uma facilidade de troca de informações pela internet, é o caso das compras através
das empresas “ponto.com”, porém o fornecimento de bens físicos é feito através dos modelos de
distribuição tradicionais.

CAPÍTULO 4 – PACOTES DE VALOR GERADOS E ENTREGUES

PELAS OPERAÇÕES: COMPOSTOS BENS-SERVIÇOS

Evolução do Pensamento sobre os “pacotes de valor”( Tarefa em aula)

O que é ? As saídas dos processos produtivos das operações são um composto de serviços e bens físicos, que compõem
o “pacote de valor” entregue ao cliente, no sentido de criar nele uma percepção favorável de satisfação em relação a
suas expectativas.

“Pacotes de valor” Bens físicos;

Serviços;

Por exemplo: O fato de o produto estar disponível nas prateleiras do supermercado, não é simplesmente a entrega de um
bem físico, mas também da prestação de um serviço.

Como se deu a evolução ?

Até a metade do século XX, a área de gestão de operações passou a ter enfoque eminentemente industrial,
concentrando-se em operações fabris.
A partir de meados do século XX, em torno dos anos 60, começa-se a
notar que a economia terceirizava-se (crescimento do setor terciário – o de serviços),
necessitando sistematizar formas de gestão mais eficientes e eficazes para as
operações que geram serviços. Os esforços iniciais centraram-se em tentativa de
adaptar técnicas de gestão fabril à gestão de operações de serviços, pois apesar da
produção gerar um bem físico tangível, e as operações um serviço, há semelhança
entre as etapas intermediárias de elaboração dos dois:
- Gestão de estoque;
- Gestão da capacidade produtiva e sua conciliação com a demanda;
- Gestão de filas e fluxos;
- Gestão de qualidade;
Porém, há importantes diferenças:
- Enquanto em operações fabris podem-se estocar e transportar os produtos, em serviço
isso pode não ser possível;
- Operações de serviço tenham capacidade muito próxima da demanda em cada momento
(enquanto a Bauducco pode acumular panetones para atender a demanda do Natal, uma
companhia aérea não pode acumular assentos);
- Nas operações fabris esses fluxos e filas são predominantemente de materiais sendo
fisicamente transformados, em serviços as filas e fluxos são freqüentemente de clientes,
ou seja, pessoas que possuem aspectos psicológicos a serem considerados.
 - Em serviços, a qualidade percebida pelo cliente tem muito mais a ver com a
“experiência” do serviço, difícil tratamento objetivo.

A falácia da dicotomia bens-serviços

Tal falácia deve-se ao fato de ser enganosa a análise de operações com base na divisão produtos
e serviços.
ANTES
Tradicionalmente, as principais diferenças entre produtos e serviços: Tais afirmativas
1. serviços teriam de ser produzidos e consumidos simultaneamente; produtos, não;
são
2. serviços precisariam da presença do cliente para ser produzidos; produtos, não;
falsas
3. serviços seriam intangíveis, produtos seriam tangíveis.

Vejamos o porquê.

1.Simultaneidade de produção-consumo e suas implicações:

1° implicação - é que serviços não seriam estocáveis, enquanto produtos, sim. Analisemos a
afirmativa:
Não posso afirmar que os produtos são estocáveis e, portanto, políticas de nivelamento de produção podem
ser usadas livremente. Motivo: Se o produto tiver sazonalidade com período longo e, simultaneamente,
tiver prazo de validade curto? Evidentemente, o uso dessa política ficará menos possível. Significa que: o
prazo de validade é um indicador da estocabilidade, e não se ele é produto ou serviço. Por exemplo: Um
gerente da McDonald’s mesmo sabendo que a demanda apresentará um pico no horário de almoço, será
impossibilitado de usar a política de nivelamento de produção (produzir durante a manhã e acumular até a
hora do almoço), por causa do prazo curtíssimo de validade (depois de alguns minutos produzidos, o
BigMac que não foi consumido é destruído por política de qualidade).
2° implicação – Como produtos físicos são produzidos e, depois, consumidos, há a possibilidade
de se estabelecer controle de qualidade sobre o produto final. No caso de simultaneidade, a única
alternativa que resta é o controle de qualidade do processo. É impossível, por exemplo, para um supervisor
de um call center analisar a resposta dada por um atendente antes de esta atingir o cliente, pois isso ocorre
de forma simultânea à sua geração. VER ANEXO 4
É muito mais relevante considerar o grau de estocabilidade dos elementos do
Nova Pacote de valor oferecido e o grau de simultaneidade entre produção e
abordage Consumo do produto da operação, do que considerar se trata de um
m produto ou serviço, já que, mesmo dentro da categoria “serviços”, será
necessário tratar diferentemente as operações.

2.Participação do cliente e suas implicações:

Com o aumento substancial dos serviços prestados de forma remota, por telefone, internet,
e outros meios, passou a ficar claro que a presença do cliente não é necessária para a prestação de
muitos tipos de serviço. Os serviços não prescindem, na verdade, de algum tipo de contato ou
interação entre o cliente e o prestador. Também é cada vez menos verdade que as operações que
geram produtos físicos não tenham a presença do cliente. Hoje é cada vez mais freqüente que clientes
(principalmente em ambientes B2B – Business to business, ou entre empresas) requeiram visitas e ,
até mesmo, avaliações feitas por seus próprios técnicos sobre a capacidade de instalação fabril do
fornecedor atender aos níveis de especificação dos produtos requeridos.
O que interessa é o grau de intensidade e extensão da interação no contato com o cliente,
Nova cliente pois isso tem implicações importantes e não a premissa tradicional que:
abordage serviços precisariam da presença do cliente para ser produzidos; produtos, não;
m
3.Intangibilidade e suas implicações:
Em primeira análise, produtos com existência física são tangíveis, palpáveis. Já os serviços não
caem no pé e não se pode tocar. Mas... e as questões limítrofes ? Software certamente não cai no pé, mesmo
que se sacuda o CD onde ele está gravado. Entretanto, pode-se listar software, corrigir, transportar e estocar
software. Software, portanto, parece serviço pela intangibilidade, mas, por outros aspectos, parece produto
físico. O que interessa, portanto são as implicações da questão da maior ou menor intangibilidade para a
gestão de operações.Uma implicação é fato de quanto mais intangível menor será a facilidade com que se
avalia a qualidade do pacote de valor oferecido. Essa avaliação está muito mais ligada à percepção que o
cliente tem da experiência da prestação do serviço de que alguma coisa objetivável, mensurável. Claro que
bens físicos são em geral, mas fáceis de testar, analisar e fazer test drive antes da compra. Você pode
comprar um carro com air bag, mas não sabe avaliar e como ele funcionará a priori. Da mesma forma, que
alguns serviços você pode avaliar, como por exemplo, um lava rápido pode ser avaliado facilmente por
você antes da compra do serviço pela qualidade de lavagem dos carros a sua frente na fila.

O que importa é o grau de objetivação possível na avaliação de desempenho, e

Nova
não a premissa tradicional que: serviços seriam intangíveis, produtos seriam
abordage
Tangíveis.
m

O que significa Front Office ? São as atividades de alto contato com o cliente, também
chamadas de atividades de “linha de frente”.
O que significa Back office ? São as atividades que ocorrem sem contato com o cliente, também
chamadas de atividades de “retaguarda”.
Nas atividades de front Office que se encontram as maiores complexidades, tradicionalmente
associadas aos serviços propriamente ditos. Já as atividades desenvolvidas por operações executadas longe
do cliente tendem a ter maior grau de estocabilidade, menor grau de interação com o cliente, maior grau de
objetivação na avaliação de desempenho, características muito mais associadas a operações fabris.

CAPÍTULO 5 – MEDIDAS E AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

Vários motivos têm feito com que avaliação de desempenho tenha ganhado tanto o interesse da comunidade de
negócios.
- A natureza do negócio mudou. Em sistemas de contabilidade financeira, tradicionalmente
incumbidos de avaliar o desempenho empresarial, os custos não diretamente identificáveis com setor específico são
“rateados” entre todos os setores. A partir dos anos 80, outras formas de custeio foram desenvolvidas, como a
“contabilidade de ganhos” e o custeio ABC onde a alocação de custos fixos, agora com base nas atividades
“direcionadoras” de custos.
- A competitividade está mais acirrada. Isso levou as empresas à, cada vez mais, buscarem
diferenciar-se da concorrência em termos de qualidade, serviço, flexibilidade para personalizar produtos, inovação e
respostas rápidas e confiáveis a alterações do mercado. Medidas alinhadas com a intenção estratégica não só
permitem avaliar se as estratégias de fato estão sendo implementadas, mas também contribuem para encorajar
comportamento coerente com a estratégia.
- As novas iniciativas de melhoramento em operações. O benchmarking, uma técnica baseada em
comparações de níveis de desempenho e práticas entre empresas no sentido de localizar e aproveitar as chamadas
“melhores práticas”, baseia-se fortemente em medidas de desempenho e tem sido largamente adotada.
- A mudança nas demandas externas. As organizações hoje estão sujeitas a grande quantidade de
demandas e controles externos. Com as privatizações de serviços públicos, por exemplo, surgiram organismos de
governo (como a Anatel), que controlam e regulam o desempenho das empresas agora privatizadas.
O que é e por que fazer medição de desempenho ? (Tarefa em aula)

As organizações , para atingir seus objetivos, buscam satisfazer a seus clientes de forma
mais eficiente e eficaz que seus concorrentes.
Eficácia refere-se à extensão segundo a qual os objetivos são atingidos, ou seja, as
necessidades dos clientes e outros grupos de interesse da organização são satisfeitos;
Eficiência é a medida de quão economicamente os recursos da organização são utilizados
quando promovem determinado nível de satisfação dos clientes.

Eficácia Fim Eficiência Meios utilizados

São duas importantes
dimensões de
desempenho

Razões externas Razões internas

Medição de desempenho Pode ser definida como o processo de quantificação da

eficiência e da eficácia das ações tomadas por uma operação;
Medidas de desempenho Podem ser definidas como as métricas usadas para quantificar
a eficiência e a eficácia das ações;
Sistema de medição de desempenho Conjunto coerente de métricas usado para
quantificar ambas, a eficiência e a eficácia das ações.

São propósitos de um sistema de avaliação de desempenho:

- São partes integrantes do ciclo de planejamento e controle, essencial para a gestão das
operações. Medidas fornecem os meios para a captura de dados sobre desempenho que, depois de avaliados
contra determinados padrões, servem para apoiar a tomada de decisão.
- Influenciam comportamentos desejados nas pessoas e nos sistemas de operações.

Evolução no tempo das medidas de desempenho – BSC(Prof. citou em aula)

As técnicas contábeis contemporâneas originaram-se na idade média e, desde essa época, as

avaliações de desempenho feitas por elas têm-se concentrado em critérios financeiros como o sistema de
partidas dobradas. Em torno do início do século XX, a separação entre os proprietários das organizações e
os gestores passou-se a aplicar o “retorno sobre o investimento”. Em torno dos anos 80, houve uma
conscientização de que as medidas de avaliação de desempenho meramente financeiras não seriam mais
suficientes para suportar a gestão de empresas e operações nos mercados modernos, pois os clientes
estavam mais exigentes e os mercados mais competitivos.
A noção de que as medições de desempenho não podem ser de dimensão única (financeira), mas
devem ser balanceadas entre diferentes aspectos, é demonstrada no modelo BSC (Balanced ScoreCard),
de Kaplan e Norton (1996).

Tradicional visão de Força propulsora que leva

contabilidade as empresas a visarem
financeira baseada construir capacidades
em custos históricos. competitivas de longo prazo
 BSC

Aparece na intersecção
O BSC complementaria, então, as medidas financeiras de desempenho passado, com medidas de
direcionadores e alavancadores do desempenho futuro.
Os objetivos e as medidas do BSC são derivados da visão futura e da estratégia da organização. Esses
objetivos e essas medidas vêem o desempenho organizacional de forma mais balanceada, de quatro
perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos de negócio e do aprendizado e crescimento. Os
executivos e os gestores agora poderiam medir como sua unidade de negócio cria valor para clientes atuais
e futuros e como podem aumentar as capacidades internas através de investimento em pessoas, sistemas e
procedimentos necessários a melhorar o desempenho futuro.

Financeira

Processo
Cliente Visão e s internos
Estratégia de
negócios

Aprendizado e
crescimento

Crítica ao BSC : Ausência da consideração do desempenho da concorrência, fator que

não pode estar fora de qualquer sistema de avaliação de desempenho num mundo
crescentemente competitivo como o atual.