La Formación

[AFO003611] Formador de Formadores
[MOD003695] Formador
[UDI020099] Planiﬁcación de la Formación
1. ¿Por qué surgen las necesidades de formación?
Aunque la función de formación tenga poder e influencia, es realmente difícil decidir qué tipo de
formación debería impartirse. Al igual que sucede con las decisiones sobre cuestiones clave de la
organización, estas decisiones deben ser tomadas por la alta dirección. Sin embargo, no todas las
decisiones sobre formación se pueden predecir.
Las necesidades de formación a menudo surgen como resultado de eventualidades no planificadas,
es
como:
u.
Cambios en la tecnología
d
Cambios importantes en las características de los productos.
.e
Cambios legales (nueva legislación sobre higiene, por ejemplo)
va
Detección de problemas no esperados en el desempeño del trabajo, calidad, etc.
no
Decisiones políticas que afectan a la cultura de la organización, por ejemplo, el deseo de
cambiar actitudes hacia el servicio de atención al cliente.

in
La necesidad de aumentar las habilidades de la plantilla de reciente incorporación.

ro
La detección de capacidades individuales desconocidas hasta la fecha.

eu
Esto sugiere que, en general, las actividades de la función de formación son impulsadas desde el
s.
exterior:
pu
Desde arriba, como resultado de decisiones de alto nivel

m
En respuesta a cambios que se producen en el entorno.

ca
Sin embargo, esto no comporta que la función de formación esté condenada a ser meramente
reactiva; los formadores pueden y deben ser capaces de tomar iniciativa en algunas ocasiones. Han
de limitarse a lo que es práctico y creíble, lo cual dependerá de que se mantengan en contacto con
otros departamentos y conozcan con claridad las capacidades y el potencial de los empleados que
trabajan en ellos. Suponiendo que así lo hicieran, los formadores deberían ser capaces de:
Detectar las necesidades de formación a tiempo y proponer soluciones apropiadas. Como
hemos visto en el apartado anterior
campus.euroinnova.edu.es
1 / 24
Reconocer las oportunidades de formación, es decir, las situaciones en las que se debe formar
o desarrollar a los empleados antes de que surja la necesidad.
es
d u.
.e
va
no
in
ro
eu
s.
pu
m
ca
2 / 24
2. Contenidos generales de un plan de formación
El plan de formación, tiene que abarcar una gran variedad de proyectos y contener una extensa
información. En su mayor amplitud, deberá contener:
Objetivos generales de formación y desarrollo que se requieran para cumplir los objetivos
operativos y estratégicos de la organización.
Todas las iniciativas de formación que se proponen, acciones y actividades, ligadas a las
es
necesidades operativas y estratégicas convenidas.
u.
Objetivos didácticos y competencias pertinentes.
d
Medios para valorar estos objetivos y competencias.
.e
Recursos humanos y técnicos asignados para cada propuesta formativa.
va
Costes
Propuesta de calendario
no
Propuestas de inversión de capital en equipamiento nuevo y sistemas que faciliten la formación
Indicaciones sobre el grado de prioridad de cada elemento del plan.

in
Observaciones sobre las implicaciones de la política y la estrategia.

ro
eu
s.
pu
m
ca
3 / 24
3. Recursos para la implantación de los planes de formación
Para planificar la formación y el desarrollo de una manera racional y eficiente es preciso tener una
idea clara de los recursos humanos y técnicos que están a nuestra disposición. Esto supone hacer un
inventario, no sólo de los recursos dedicados, sino también del amplio potencial de recursos que se
pueden encontrar en la mayor parte de las organizaciones. En particular, necesitamos considerar:
El uso de “formadores ocasionales”, incluyendo especialistas y empleados competentes y con
es
experiencia.
u.
Los directivos y los mandos intermedios tienen un papel importante en la formación, siempre
d
que posean las habilidades necesarias y que la cultura de la organización permita que se les
.e
pueda movilizar.
va
El alcance de los recursos de una organización y la forma en que pueden estar estructurados dentro
no
de los planes de formación, dependerá de una gran variedad de limitaciones, incluyendo la política y
los enfoques que fomente la organización. Observamos un cambio significativo de la formación

in
tradicional, centrada en el formador, hacia enfoques de autogestión y centrados en el participante.

ro
Con estos nuevos enfoques, los participantes desempeñan un papel mucho más activo en la
eu
impartición de la formación.
s.
3.1. ¿Qué recursos humanos tenemos?

pu
m
La función de la formación y desarrollo es responsable de asegurar que los recursos humanos de la
organización están capacitados para cumplir sus objetivos operativos. Las personas que trabajan en
ca
una organización forman parte de los recursos humanos de ésta y la función de la formación y
desarrollo está interesada en ella desde dos puntos de vista:
1. Todos tienen necesidades de formación ocasionalmente.
2. Algunos de los recursos humanos también tienen responsabilidades de formación. Esto incluye a
los propios formadores, pero en muchas organizaciones cuentan que los encargados, especialistas y
otros empleados con experiencia contribuyan a la formación. En efecto, en muchas organizaciones
existen recursos potenciales para la formación que no están explotados.
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Hay que tener en cuenta que los recursos humanos sean capaces de cumplir con los planes de la
organización en términos de habilidades, conocimientos, etc. Para ello se hace un análisis de puesto
de trabajo, incidiendo quienes son y qué son capaces de aportar:
Su nombre, funciones y lugar de trabajo.
Su experiencia en el trabajo
Su capacidad evaluadora
La formación que han recibido previamente, con los resultados de las evaluaciones.
es
u.
El objeto de mantener estos registros es hacer más fácil la planificación. Para la organización, tener
d
un acceso rápido a registros fiables puede disponer un gran ahorro de tiempo cuando es preciso
.e
saber:
va
Qué recursos humanos pueden estar disponibles para una tarea concreta.
no
Cómo se pueden desarrollar mejor estos recursos para alcanzar las metas.
Qué limitaciones de recursos podrán influir en la elección de las soluciones formativas.

in
ro
En las organizaciones grandes y descentralizadas es inconcebible intentar mantener estos registros

eu
tan amplios en un solo lugar.

s.
3.2. ¿De qué recursos humanos se dispone para ayudar a

pu
formar a otros?
m
ca
Para comenzar la formación es necesario conocer no sólo quién puede necesitar formación, sino
quién está disponible para impartirla. Como veremos, esto incluye a los formadores a tiempo
completo y también a los encargados, especialistas y otros empleados con experiencia.
En la mayoría de las organizaciones, las actividades de formación están distribuidas de forma
bastante amplia y, al tiempo que el director de formación puede tener autoridad directa sobre
alguna de las personas involucradas en la formación, habrá algunas otras que también realicen esas
mismas funciones. Así pues, el director de formación tendrá que tratar con personas sobre las que
no tiene línea directa de autoridad. Éstas deberán ser aconsejadas o persuadidas, más que dirigidas
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directamente. De este modo, el directivo de formación tiene una autoridad limitada, pero ejerce una
influencia considerable sobre las zonas. Con el fin de justificar su papel y lograr sus objetivos, tiene
que ser capaz de demostrar voluntad de apoyar y ayudar a sus colegas regionales en el
cumplimiento de los suyos.
es
d u.
.e
va
no
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s.
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Normalmente, cuanta más gente está involucrada en la formación, mayor flexibilidad se tiene al
diseñar los planes de formación. Sin embargo, suelen surgir ciertas complicaciones cuando se
cuenta con personas que no son formadores a tiempo completo. Por lo tanto, es necesario que los
formadores tengan una idea clara de las necesidades y el potencial de aquellos colegas que les
ayudarán a facilitar las soluciones formativas elegidas.
Formadores a tiempo parcial
Son empleados que están comprometidos oficialmente con la formación, aparte de otras
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obligaciones. Con el fin de extraer el máximo beneficio de este recurso, el director de formación
deberá dar a los formadores a tiempo parcial algún apoyo:
Asegurándose de que la función de formación a tiempo parcial esté debidamente reconocida.
Asegurándose de que a los formadores a tiempo parcial se les asigna tiempo suficiente para sus
obligaciones de formación.
Negociando prioridades entre las tareas de formación y sus otras obligaciones.
es
Formadores ocasionales
u.
Los empleados con habilidades especializadas pueden ser un eficaz recurso para la formación, y es
d
probable que su importancia crezca en la medida en que el trabajo en todos los campos se basa cada
.e
vez más en las capacidades.
Probablemente le surgirían dos dificultades:

va
no
1. Relacionada con la garantía de la calidad de la formación que facilitan. La organización debe dar
in
por hecho que los formadores ocasionales:

ro
Son realmente competentes en las habilidades que están transmitiendo, de acuerdo con el
eu
estándar requerido.
s.
Poseen la formación y las habilidades formativas que les hacen efectivos como formadores.
pu
2. Que estas personas están empleadas primordialmente para rendir en su puesto de trabajo. Si
m
están formando, no están trabajando, y la productividad puede caer. Esto le crea un problema a su
ca
superior, y si no se encuentra una solución, provoca el fracaso del sistema en lo que respecta a las
prioridades.
Directores de línea y los encargados como formadores ocasionales
Limitaciones para la movilización de los directivos para el rol de formadores:
Están siempre ocupados y un compromiso de formación puede simplemente verse como más
trabajo sin ninguna recompensa extra
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Pueden ser reacios a dedicar tiempo a la formación cuando ven que deberían estar atendiendo
a problemas más apremiantes
Es posible que no se pueda contar con ellos, pues otras responsabilidades les podrían hacer
cancelar sesiones de formación sin previo aviso, o interrumpirlas cuando se están
desarrollando.
Pueden carecer de las habilidades instructivas e interpersonales necesarias.
es
No todos los directores aceptan que la formación y el desarrollo deban ser parte de su trabajo. En
este aspecto pueden estar influidos por la experiencia personal. Si ellos mismos han recibido una
u.
formación práctica y de calidad, es probable que tengan una actitud más positiva que si su propia
d
formación ha sido inoportuna, aburrida, o mal organizada.
.e
Puede que algunos directivos piensen que si en la organización hay personas con responsabilidad en
va
formación a tiempo completo, son éstas quienes deberían realizarla, dejando que los directivos se
no
dediquen a un trabajo más importante.
in
ro
eu
s.
pu
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ca
8 / 24
4. Nuevos enfoques de la formación
La formación ha sido tradicionalmente un proceso centrado en el formador. Era el formador quien:
Valoraba la necesidad.
Diseñaba y planificada la formación.
Elegía los métodos de formación y la llevaba a cabo.
Hacia el seguimiento y establecía si la formación había funcionado.
es
u.
El papel de los participantes era esencialmente pasivo y los métodos de formación eran
d
fundamentalmente a través de conferencias, sesiones formativas y demostraciones. Esto desde el
.e
punto de vista de la planificación, tenía la ventaja de hacer que las cosas fuesen relativamente
sencillas.
va
no
En los últimos años ha habido un cambio importante y la formación ha pasado a ser:
in
Menos centrada en el formador y más en el participante

ro
Menos enfocada hacia la solución de deficiencias y más hacia la preparación del personal de
cara a satisfacer las necesidades de cambio en el futuro.

eu
s.
Los formadores deberán:

pu
Hacer un esfuerzo consciente para comprender las exigencias operativas de los puestos de
m
trabajo y los entornos en los que trabaja la gente.
Diseñar formación que se centre en el problema, incorporando discusiones, ejercicios y

ca
aplicaciones prácticas.
Utilizar una variedad de métodos más amplia, poniendo mayor énfasis en la participación,
ejercicios prácticos, estudios de casos, discusiones de grupo, etc.
Preocuparse no solo de lo que tienen que aprender los participantes, sino del propio proceso de
aprendizaje.
Estimular a los participantes a hacer comentarios sobre el proceso de aprendizaje. Los
formadores, por su parte, han de escuchar y responder a los comentarios.
Intentar crear buenas relaciones de trabajo con los directores de línea para que las acciones
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formativas se vean como pertinentes y contribuyan directamente al desempeño del puesto de
trabajo y al logro de las metas de la organización.
es
d u.
.e
va
no
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10 / 24
5. Desarrollo continuo de la formación
El desarrollo continuo es una filosofía claramente proactiva que reconoce la necesidad de que las
personas aprendan y se desarrollen de forma continua a lo largo de la vida laboral y de que mejoren
continuamente su rendimiento.
Esto implica asociar la formación al puesto de trabajo y a la mejora del desempeño. De esta manera,
las organizaciones que han fomentado una cultura de desarrollo continuo podrán:
es
Asegurar que el personal tiene muchas oportunidades de formación en el trabajo.
u.
Facilitar el acceso a una serie de paquetes y materiales de estudio
d
Proporcionar formación regular fuera del puesto de trabajo cuando sea preciso
.e
Mantener a todos los empleados bien informados sobre los objetivos y logros de la organización
va
Fijar objetivos operativos y estándares claros, de tal modo que todo el mundo vea lo que se
no
tiene que hacer.
Facilitar feedback sobre el desempeño

in
ro
También es importante que los empleados asuman responsabilidad de gestionar su propia
formación, para ellos deben poseer algunos conocimientos:

eu
s.
Autoevaluación
Establecimiento de objetivos didácticos

pu
Búsqueda y utilización de las oportunidades de formación

m
ca
11 / 24
6. Recursos materiales para la formación
Los recursos materiales son todas las instalaciones y materiales disponibles para su uso en la
formación: aulas, reproductores de video, libros, paquetes formativos, etc. La cantidad de recursos
disponibles varía ampliamente de una organización a otra.
En algunas ocasiones se cree conveniente realizar inventarios de forma regular, si no están hechos
ya. Para ello es necesario registrar las características de los diferentes recursos, así como la
es
cantidad y la ubicación. Las razones para hacer un inventario de recursos materiales son evidentes:
estos recursos cuestan dinero y se han de usar de forma provechosa. Por ejemplo, si una
u.
organización dispone de reproductores de video, monitores de TV y una estantería llenas de
d
películas, debería extraer el máximo partido de ellos, en la medida de lo posible. No obstante, puede
.e
haber limitaciones prácticas para el uso de tales medios.
va
Las necesidades de recursos materiales dependen de las acciones formativas que la organización ha
no
decidido impartir.
in
Si se realizan básicamente actividades centradas en el participante, no será preciso disponer de

ro
amplias instalaciones dedicadas a la formación, si bien se puede necesitar aulas de Open Learning,
eu
ordenadores u otros medios técnicos. En general, muchas de las actividades de formación en grupo
asociadas con este enfoque pueden desarrollarse en salas normales.

s.
Si el enfoque es más tradicional, con numerosos cursos convencionales, conferencias, etc., la

pu
necesidad de espacio puede ser considerable, incluyendo la posibilidad de acudir a edificios

m
externos, como hoteles o centros de formación dedicados a esta finalidad.

ca
Por último, los recursos materiales representan una limitación importante en la selección de
opciones formativas, ya que:
Puede haber presión para escoger opciones que impliquen utilizar recursos infrautilizados de
que se dispone.
Algunas opciones quizás sean rechazadas a causa de requerir recursos que la organización no
esté dispuesta o no pueda proporcionar.
12 / 24
7. Métodos, sistemas formativos y gestión de la planificación

operativa
La gama de métodos y técnicas de formación disponible para un formador capacitado y con
experiencia es enorme. Por lo general, habrá diversas opciones que proporcionen una solución eficaz
a una necesidad de formación concreta.
Sin embargo, la elección está siempre limitada en mayor o menos grado por:
es
u.
Aspectos de la organización (por ejemplo, factores estratégicos, políticos, financieros,
culturales y de estilo, y temporales).
d
Aspectos de la función de formación (por ejemplo, la disponibilidad de recursos humanos y
.e
materiales para la formación).
va
Aspectos relacionados con los participantes( por ejemplo, número, conocimientos y habilidades
no
que poseen, tiempo de que disponen)
in
Analicemos estas áreas con más detalle

ro
Aspectos de la organización
eu
Es probable que la organización se guíe por el presupuesto para la formación y desarrollo y así esté
s.
limitado. Posiblemente la elección entre los distintos métodos se haga por motivos puramente
pu
financieros.
m
Algunas de las limitaciones impuestas por la cultura de la organización en la política de formación,

ca
pueden ser estrictas, como una reticencia a utilizar consultorias, o una predilección por grandes
conferencias formativas, donde se reúne al personal de ventas de muchas localidades para una
mezcla de formación e instrucciones operativas.
El tiempo es un punto clave en muchos aspectos:
Restricciones formales del tiempo de formación previsto para los distintos niveles d la plantilla.
Límites de tiempo en la disponibilidad de los recursos formativos.
Limitación de tiempo para completar un programa concreto, etc.
13 / 24
Aspectos de la función de formación
La elección del método de formación dependerá de las competencias y las preferencias del formador
implicado. En un entorno centrado en el participante, la elección de los métodos podría estar
fuertemente influenciado por las necesidades y preferencias de los participantes.
La cantidad de recursos humanos y la falta de recursos materiales son enfoques restrictivos para la
función de la formación. Así algunos departamentos de formación con los recursos más modernos no
es
tienen que preocuparse por ello, pero la mayoría están limitados en cuestiones como:
u.
Herramientas básicas; por ejemplo, equipamientos audiovisuales.
d
Aparatos de apoyo, como fotocopiadoras, reproductores de video, etc.
.e
Espacio para acciones formativas de diferentes clases.
va
Puede ser difícil separar las limitaciones que afectan al formador de las que afectan a la
no
organización y al participante y las personas involucradas no siempre son conscientes de que son los
in
limites y deben simplemente aceptarlas. Esto tal vez impida al equipo de formación considerar todas
las opciones formativas de manera amplia y abierta.

ro
eu
No obstante es importante identificar cuáles son limitaciones, porque a menudo se pueden remediar.
Aspectos relativos a los participantes

s.
pu
La primera consideración importante es el número de participantes, y si se les formará
individualmente, en grupos, o de forma mixta. Algunos métodos y técnicas están lógicamente más
m
orientados hacia una forma que hacia otra.

ca
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es
d u.
.e
va
no
El valor de un método concreto dependerá de:
in
ro
La respuesta de los participantes
El entorno en que tiene lugar la formación

eu
La disposición de los participantes

s.
Los conocimientos de los participantes

pu
La cantidad de tiempo de que disponen los participantes

m
ca
7.1. Elección de estrategias en los métodos de formación
Algunas organizaciones que tienen varias sucursales, están adoptando estrategias de formación
basadas en centros de recursos locales, en los que la plantilla tiene acceso a una gran variedad de
oportunidades de formación, incluyendo la formación abierta. Por su parte algunos fabricantes han
dispuesto instalaciones similares, en las que todos los empleados pueden seguir programas de
formación en cómodos horarios. Otras optan por programas de formación a distancia gestionados de
forma centralizada como medio para reducir costes.
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Los presupuestos como la tecnologías son factores estratégicos que van a influir considerablemente
en la formación.
Las decisiones estratégicas normalmente se toman en los niveles más altos de las organizaciones y
se espera del director de formación que las lleve a cabo.
Esto, a su vez, les ayudará a comprender mejor las metas de la organización, con efectos positivos
en su habilidad para gestionar las cuestiones prácticas de planificación, finanzas, elección y control
es
de los métodos de formación.
u.
7.2. Enfoque sistemático de la formación
d
.e
En la mayoría de las organizaciones, la amplitud, el alcance y la complejidad de las necesidades de
va
formación son tales que el enfoque debe ser sistemático. Cuando se llega a la propia planificación de
no
la formación, la clave absoluta para ser sistemático es seguir un ciclo formativo, que en su aspecto
más sencillo consta de cuatro pasos o fases, como se muestra a continuación:

in
ro
eu
s.
Una función de formación completamente efectiva usará una versión más sofisticada de este modelo:
pu
m
Identificar las necesidades de formación
Fijar los objetivos didácticos

ca
Determinar la estrategia formativa
Identificar el entorno apropiado para la formación
Identificar y planificar los recursos y materiales formativos
Impartir la formación
Evaluar los resultados de la formación
Proporcionar feedback a los participantes
Completar la documentación
Considerar si es necesario ampliar la formación
16 / 24
Los pasos en este ciclo variarán de acuerdo con las necesidades de la organización; existen al menos
dos enfoques distintos para implantarlas:
El enfoque centrado en el problema
Se utiliza generalmente en unidades de trabajo operativo. Una vez desestimados todos los demás
factores que pueden afectar al desempeño, e identificada la formación como la solución (o parte de
ella), se puede llamar a un formador especialista para que prepare y ponga en marcha la formación
es
adecuada.
u.
La evaluación es clara: si el problema se ha resuelto y la persona ahora desempeña el estándar
exigido, la formación ha sido un éxito.
d
.e
El enfoque de la planificación operativa
va
Es más proactivo y, en principio, sistemático. Comienza con los objetivos operativos y desciende
no
hasta especificar la formación necesaria para cumplirlos.
in
Actividad
ro
Observar la lista de etapas del ciclo formativo que hay a continuación e indicar en cada una quién
eu
cree que debería estar implicado.

s.
pu
m
ca
17 / 24
es
d u.
.e
va
no
in
ro
eu
s.
pu
m
ca
7.3. Factores de éxito en la formación
Se puede decir que la formación, según se específica en el plan operativo, ha tenido éxito si los
participantes, a su vuelta al puesto de trabajo, aplican los conocimientos y habilidades que han
aprendido, dando como resultado las mejoras en el desempeño que constituían el objetivo original.
Los directores de formación deberían tener en cuenta una serie de características de diseño que
afectarán a la capacidad de sus iniciativas de formación para alcanzar los objetivos propuestos:
18 / 24
es
d u.
.e
va
no
in
ro
eu
s.
pu
m
ca
Los aspectos del apoyo de la gestión de la formación son un punto de especial interés que suele
olvidarse con demasiada frecuencia:
Se selecciona a los participantes para un tipo de formación no apropiada en el momento menos
adecuado.
19 / 24
Están mal preparados y escasamente motivados.
Carecen de las técnicas de estudio necesarias.
No se les da ayuda suficiente para superar cualquier obstáculo que puedan encontrar en la
formación.
Se pone escaso énfasis en explicar la importancia de la formación para las necesidades del
empleado y de su trabajo.
Hay un seguimiento exiguo o nulo.
es
A los participantes no se les ayuda a aplicar lo que han aprendido a su vuelta al puesto de
trabajo.
d u.
La falta de apoyo puede minar seriamente la efectividad de la formación y puede tener un efecto
.e
grave en la credibilidad tanto de los propios formadores como del proceso formativo. Los aspectos
va
de todas las actividades de formación deben estar completamente preparados e incorporados en los
planes operativos.
no
Para obtener el máximo beneficio, la acción que se necesita para proporcionar o facilitar el apoyo a
in
los participantes debería estar centrada en tres fases:

ro
Preparación previa a la acción formativa.

eu
Motivación durante la formación.

s.
Transferencia de la formación a la vuelta al puesto de trabajo.

pu
El apoyo a los participantes no tendría que dejarse sólo en manos de los formadores. Los directivos
m
de línea y los propios participantes deberían tener un alto grado de compromiso.

ca
Un último factor de éxito en la formación es un buen apoyo administrativo. Muchas organizaciones
respaldan las funciones principales de la formación con apoyo administrativo, para asegurar que
todos los sistemas pertinentes operan de forma eficiente y que las acciones formativas se realizan de
forma correcta.
7.4. Transferencia de la formación
20 / 24
La prueba definitiva para ver si la mayoría de las iniciativas de formación dan resultado es
comprobar si producen los cambios esperados en el desempeño del puesto de trabajo. Este es un
aspecto esencial cuando la propia formación ha tenido lugar fuera del puesto de trabajo.
Lo ideal seria que las formas de valorar la transferencia de la formación se contemplaran en el
diseño de la formación. Esto supone trabajar con el superior inmediato del participante. El plan
operativo debería tener en cuenta esta tarea, tomando nota del proceso y asignando una cantidad de
tiempo apropiada.
es
Checklist: Técnicas para mejorar la transferencia de la formación
d u.
Los planes de formación creados antes de que empiece la formación ayudan a centrar la
.e
atención en los resultados exigidos por los planes operativos de la organización.
va
Los seminarios y los conferenciantes invitados aportan sesiones de apoyo para reforzar y
ampliar los conocimientos de los participantes.

no
Planes de acción individual para cada participante
in
Implantación de planes desarrollados por participantes individuales
Para proyectos individuales debería planificarse un desarrollo de la formación, amplio y a más

ro
largo plazo.
eu
Para proyectos en grupo, las personas que se han formado juntas pueden constituir un grupo
de trabajo de apoyo cuando regresen al puesto de trabajo; en este caso, es importante que
s.
todos ellos hayan cooperado en la elaboración del plan del grupo.

pu
Para la orientación individual y el coaching, el superior del participante o el formador asumen

m
el rol de coach, que puede ser un potente catalizador para la implantación de la formación.
Cursos de seguimiento de corta duración impartidos por los formadores.

ca
Para los participantes en talleres, presentar resultados sobre la implantación a otros
compañeros del grupo de análisis y apoyo.
Revisiones regulares.
Para que tenga éxito, la transferencia de la formación necesita ser reforzada de forma positiva. Esto
implica que en muchos casos, si no en todos, el plan de formación (y el ciclo formativo) debería
incluir la previsión de acciones de seguimiento que estimulen la transferencia de la formación.
21 / 24
Recuerda
Las necesidades de formación a menudo surgen como resultado de eventualidades no
planificadas.
El plan de formación deberá contener:
Objetivos generales para cumplir los objetivos operativos y estratégicos de la
organización.
es
Todas las iniciativas de formación que se proponen.
u.
Objetivos didácticos y competencias pertinentes.
Medios para valorar estos objetivos y competencias.
d
.e
Recursos humanos y técnicos asignados para cada propuesta formativa.
Costes
Propuesta de calendario va
no
Propuestas de inversión de capital en equipamiento nuevo y sistemas que faciliten la
formación
in
Indicaciones sobre el grado de prioridad de cada elemento del plan.

ro
Observaciones sobre las implicaciones de la política y la estrategia.

eu
Para planificar la formación y el desarrollo de una manera racional y eficiente es preciso tener
una idea clara de los recursos humanos y técnicos que están a nuestra disposición.
s.
La función de la formación y desarrollo es responsable de asegurar que los recursos humanos

pu
de la organización están capacitados para cumplir sus objetivos operativos.

m
En los últimos años ha habido un cambio importante y la formación ha pasado a ser:

ca
Menos centrada en el formador y más en el participante
Menos enfocada hacia la solución de deficiencias y más hacia la preparación del
personal de cara a satisfacer las necesidades de cambio en el futuro.
Los recursos materiales son todas las instalaciones y materiales disponibles para su uso en la
formación: aulas, reproductores de video, libros, paquetes formativos, etc. La cantidad de
recursos disponibles varía ampliamente de una organización a otra.
22 / 24
Preguntas de Autoevaluación
¿Qué limitación tienen los directivos para el rol de formadores? (Respuesta

múltiple)
Están siempre ocupados y un compromiso de formación puede simplemente verse

como más trabajo sin ninguna recompensa extra.
es
Pueden carecer de las habilidades instructivas e interpersonales necesarias.
d u.
No saben organizar las prioridades organizativas dentro de la formación.
.e
va
Confirma si la siguiente afirmación es verdadera o falsa:
no
“En los últimos años ha habido un cambio en la formación y está se encuentra
más enfocada hacia la solución de deficiencias y menos hacia la preparación del
in
personal de cara a satisfacer las necesidades de cambio en el futuro”.

ro
Verdadero
eu
s.
Falso
pu
m
¿Qué conocimientos deben poseer los empleados para que asuman la

responsabilidad de gestionar su propia formación?
ca
Negociación de prioridades
Desarrollar conocimientos como feedback
Autoevaluación
23 / 24
Los recursos materiales representan una limitación importante en la selección

de opciones formativas, ya que (Respuesta Múltiple):
Puede haber presión para escoger opciones que impliquen utilizar recursos
infrautilizados de que se dispone.
Algunas opciones quizás sean rechazadas a causa de requerir recursos que la

organización no esté dispuesta o no pueda proporcionar.
es
u.
Deben preocuparse no solo de lo que tienen que aprender los participantes, sino del
propio proceso de aprendizaje.
d
.e
La técnica de brainstorming es:
va
no
Para grupos grandes
in
ro
Para grupos pequeños

eu
Para la formación
s.
pu
m
ca
24 / 24

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1. ¿Por qué surgen las necesidades de formación?

decisiones sobre formación se pueden predecir.

Las necesidades de formación a menudo surgen como resultado de eventualidades no planificadas,

cambiar actitudes hacia el servicio de atención al cliente.

La necesidad de aumentar las habilidades de la plantilla de reciente incorporación.

La detección de capacidades individuales desconocidas hasta la fecha.

Desde arriba, como resultado de decisiones de alto nivel

En respuesta a cambios que se producen en el entorno.

Detectar las necesidades de formación a tiempo y proponer soluciones apropiadas. Como

hemos visto en el apartado anterior

o desarrollar a los empleados antes de que surja la necesidad.

2. Contenidos generales de un plan de formación

información. En su mayor amplitud, deberá contener:

operativos y estratégicos de la organización.

Indicaciones sobre el grado de prioridad de cada elemento del plan.

Observaciones sobre las implicaciones de la política y la estrategia.

3. Recursos para la implantación de los planes de formación

pueden encontrar en la mayor parte de las organizaciones. En particular, necesitamos considerar:

El uso de “formadores ocasionales”, incluyendo especialistas y empleados competentes y con

los enfoques que fomente la organización. Observamos un cambio significativo de la formación

tradicional, centrada en el formador, hacia enfoques de autogestión y centrados en el participante.

3.1. ¿Qué recursos humanos tenemos?

La función de la formación y desarrollo es responsable de asegurar que los recursos humanos de la

desarrollo está interesada en ella desde dos puntos de vista:

1. Todos tienen necesidades de formación ocasionalmente.

otros empleados con experiencia contribuyan a la formación. En efecto, en muchas organizaciones

existen recursos potenciales para la formación que no están explotados.

de trabajo, incidiendo quienes son y qué son capaces de aportar:

Su nombre, funciones y lugar de trabajo.

Qué limitaciones de recursos podrán influir en la elección de las soluciones formativas.

En las organizaciones grandes y descentralizadas es inconcebible intentar mantener estos registros

tan amplios en un solo lugar.

3.2. ¿De qué recursos humanos se dispone para ayudar a

completo y también a los encargados, especialistas y otros empleados con experiencia.

En la mayoría de las organizaciones, las actividades de formación están distribuidas de forma

cumplimiento de los suyos.

ayudarán a facilitar las soluciones formativas elegidas.

Formadores a tiempo parcial

deberá dar a los formadores a tiempo parcial algún apoyo:

Asegurándose de que la función de formación a tiempo parcial esté debidamente reconocida.

Negociando prioridades entre las tareas de formación y sus otras obligaciones.

Probablemente le surgirían dos dificultades:

por hecho que los formadores ocasionales:

Directores de línea y los encargados como formadores ocasionales

Limitaciones para la movilización de los directivos para el rol de formadores:

trabajo sin ninguna recompensa extra

a problemas más apremiantes

cancelar sesiones de formación sin previo aviso, o interrumpirlas cuando se están

Pueden carecer de las habilidades instructivas e interpersonales necesarias.

4. Nuevos enfoques de la formación

La formación ha sido tradicionalmente un proceso centrado en el formador. Era el formador quien:

Diseñaba y planificada la formación.

Elegía los métodos de formación y la llevaba a cabo.

Hacia el seguimiento y establecía si la formación había funcionado.

Menos centrada en el formador y más en el participante

cara a satisfacer las necesidades de cambio en el futuro.

Los formadores deberán:

trabajo y los entornos en los que trabaja la gente.

Diseñar formación que se centre en el problema, incorporando discusiones, ejercicios y

ejercicios prácticos, estudios de casos, discusiones de grupo, etc.

Estimular a los participantes a hacer comentarios sobre el proceso de aprendizaje. Los

formadores, por su parte, han de escuchar y responder a los comentarios.

formativas se vean como pertinentes y contribuyan directamente al desempeño del puesto de