FORMULACIÓN ESTRATÉGICA

Continuación, se resume de manera

secuencial esta etapa final de formulación.
Las tres etapas clásicas del marco analítico de
la formulación estratégica son: la etapa de
entrada (Insumos), de emparejamiento
(proceso), y de salida (productos), siendo esta
última

que se denomina etapa del

emparejamiento o del proceso
estratégico, se caracteriza por la
generación de estrategias por
medio del emparejamiento y la
combinación de los recursos y
habilidades internas con
oportunidades y amenazas
generadas por los factores
externos. Para esta generación se
utilizan como herramientas las
cinco matrices:

El emparejamiento y la
combinación de factores internos
y externos son la clave para
generar las estrategias. Este emparejamiento producirá estrategias ofensivas, cuando se usan fortalezas para
capitalizar oportunidades, y estrategias defensivas, cuando se trata de superar debilidades evitando o neutralizando
amenazas.

Usando la información de La primera

etapa, se evalúan las estrategias
generadas en la segunda etapa y se
seleccionan las que se consideran más
atractivas por medio de la matriz de
decisión (MD), la matriz cuantitativa
de la planificación estratégica (MCPE),
la matriz de Rumelt (MR), y la matriz
de ética (ME)
ELECCIÓN DE ESTRATEGIAS

Como se ha descrito, el proceso estratégico consiste en realizar las actividades que combinen
los insumos para producir las estrategias que lleven a la organización del presente al futuro;

Dentro de la primera etapa de este proceso estratégico, denominada formulación, la

Elección de estrategias externas e internas se constituye en la parte más importante, y se soporta en la intuición
estratégica, ya que no existen reglas, sino matrices que ayudan, y exigen del gerente o gerentes el uso de sus propias
cualidades creativas, inspiradoras, y de presentimientos para obtener resultados exitosos.

HERRAMIENTAS PARA LA GENERACIÓN Y ELECCIÓN DE ESTRATEGIAS

LA MATRIZ D E FO RTALEZAS, O PORTUN IDADES, D EBILID A D ES,

Y AM ENAZAS (FODA)
LA MATRIZ D E LA PO SIC IÓ N ESTR A TÉG IC A Y LA EVALUACIÓN DE LA ACCIÓN (PEYEA)

es usada para determinar la apropiada postura estratégica de una organización o de sus unidades de negocio. La
matriz PEYEA (space, en inglés) tiene dos ejes que combinan factores relativos a la industria (fortaleza de la industria
y estabilidad del entorno) y dos ejes que combinan factores relativos a la organización (fortaleza financiera y ventaja
competitiva) en extremos de alto y bajo que forman un marco de cuatro cuadrantes, cada uno asociado con una
postura estratégica básica: agresiva, conservadora, defensiva, o competitiva (Figura 8.7). El resultado del uso de esta
matriz indica la postura estratégica más apropiada para la organización.

a. Postura agresiva - Alta fortaleza financiera (FF) y alta fortaleza de la industria (Fl)
 Esta postura es típica en una industria atractiva con poca turbulencia del entorno.
 La organización goza de una clara ventaja competitiva, que puede proteger con su fortaleza financiera.
 El factor crítico es la entrada de nuevos competidores.

B Postura competitiva - Alta fortaleza de la industria (Fl) y baja estabilidad del entorno (EE)
 • Esta postura es típica en una industria atractiva.
 • La organización goza de una ventaja competitiva en un entorno relativamente inestable.
 • El factor crítico es la fortaleza financiera.
 • Las organizaciones en esta situación deberían adquirir recursos financieros para aumentar sus
esfuerzos de marketing, mejorar la fuerza de ventas, ampliar o mejorar la línea de productos, invertir
en productividad, reducir costos, proteger la ventaja competitiva en mercados en declinación, e
intentar fusionarse con una compañía rica en caja.
C,. Postura conservadora - Alta fortaleza financiera (FF) y baja ventaja competitiva (VC)
 • Esta postura es típica de un mercado estable de crecimiento lento.
 • La organización debe enfocarse en alcanzar estabilidad financiera.
 • El factor crítico es el de competitividad de productos.
 • Las organizaciones en esta situación deberían reducir su línea de productos, reducir costos, enfocarse
en mejorar su flujo de caja, proteger sus productos competitivos, desarrollar nuevos productos, y ganar
entrada en mercados más atractivos.

Postura Defensiva - Baja estabilidad del entorno (EE) y baja ventaja competitiva (VC)|

• Esta postura es típica de una industria no atractiva en la cual la organización carece de productos
competitivos y fortaleza financiera.
• El factor crítico es la competitividad.
 •

NÁLISIS Y SELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA

El análisis y selección de estrategias pretende determinar los cursos deacción que permitirán a una organización
alcanzar de la mejor manera sumisión y objetivos

Las estrategias representan los pasos paulatinos que llevarán a laorganización desde su posición presente a una
posición futura deseada.

Las estrategias derivan de la misión, los objetivos y el análisis interno yExterno.

ANÁLISIS Y SELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA

La dirección estratégica no es una caja de trucos ni un conjunto de técnicas.Es un pensamiento analítico y el
compromiso de los recursos con la acción.Algunos de los asuntos más importantes de la dirección estratégica no
soncuantificables en absoluto.

PETER DRUCKER

Los objetivos no son órdenes; son compromisos. No determinan el futuro,sino son los medios para movilizar los
recursos y las energías de unaempresa con la finalidad de obtener resultados a futuro.
PETER DRUCKER

Cuando una crisis obliga a elegir entre alternativas, la mayoría de laspersonas elegirá la peor posible.
RUDIN´S LAW