ROBERTO VERINO

Mejora de la calidad del servicio a los puntos de venta desde la unidad de Envíos

Roberto Verino nace en 1977 como una empresa familiar perteneciente al sector de la moda y en 1982
crea su propia marca. Su negocio consiste principalmente en el diseño, fabricación y comercialización de
ropa para la mujer y para el hombre, además de diseñar y comercializar su propia línea de complementos
que refuerzan la imagen de las colecciones. Sus productos gozan de una importante reputación en el
mercado y Roberto Verino posee una imagen consolidada derivada de sus artículos innovadores y de su
imagen de calidad. Actualmente cuenta con una extensa red de distribución a través de tiendas propias y
franquicias en España, Francia y Portugal.

En el momento de la puesta en marcha de la implantación del sistema de calidad, la empresa detectó la

necesidad de realizar numerosos cambios en su seno e introducir elementos de mejora con el fin de
garantizar el éxito del sistema a la vez que mejorar la competitividad de la empresa.

Entre las diferentes acciones para la mejora que fueron introducidas en Roberto Verino destaca la mejora
de la calidad del servicio a los puntos de venta de la empresa desde la unidad de Envíos. La empresa fue
consciente de que los puntos de venta constituían un área estratégica sobre la que concentrar los
esfuerzos, pues eran el auténtico punto de contacto con el cliente como usuario final de los productos de
la marca. Además, actuando en la unidad de Envíos era posible reforzar la filosofía cliente-proveedor
interno que se pretendía impregnar en todas las actividades, departamentos y personal de la empresa.

Entre las actividades que forman parte del proceso desarrollado por la unidad de Envíos se trabajó en los
siguientes subprocesos:

• Envío de producto terminado a la red de puntos de venta.

• Recepción, etiquetado y envío de productos confeccionados externamente y complementos.

• Atención a las reclamaciones de la red de puntos de venta.

Para la implantación de la mejora continua se contó con la participación de todo el personal de la unidad
de Envíos además de otros miembros de la organización pertenecientes principalmente al departamento
de logística.

En una primera etapa el objetivo fue identificar problemas y sus posibles causas, así como determinar
posibles áreas de mejora. Algunos de los problemas encontrados y sus causas fueron: dificultades para
identificar los modelos y las tallas a la hora de realizar la preparación de pedidos debido a que las prendas
sólo se podían identificar a través de la etiqueta de marca y no se disponía de etiquetas adhesivas de
envíos a determinados puntos de venta hasta cerca del final de cada jornada por problemas en el proceso
de fabricación de las etiquetas. Éstas no se fabricaban hasta disponer del albarán con el número de bultos
expedidos. Las etiquetas se elaboraban en dos etapas en unidades distintas a las de Envíos e incluían
información innecesaria.

A partir de la identificación de estos problemas, el grupo de trabajo inició reuniones encaminadas a

adoptar acciones de mejora. Para solucionar el problema de la dificultad de identificación de modelos y
tallas se propuso colocar carteles con los códigos de las referencias de tal forma que, incluso para aquellas
prendas situadas en posiciones superiores, fueran visibles desde los pasillos del almacén de producto
terminado pensando en una fácil visualización de las prendas.

Para resolver el problema referido a las etiquetas adhesivas se elaboraron etiquetas para cada centro y
para cada modalidad de envío que contuvieran únicamente los datos necesarios (código del proveedor,
código del centro y número de pedido), de tal forma que estas etiquetas fueran archivadas en la unidad y
fueran pegadas a medida que se iban preparando las cajas de expedición del producto terminado. Como
resultado, el ciclo de elaboración de las etiquetas adhesivas de envíos se simplificó, librando a otras
unidades de las tareas relacionadas con la elaboración diaria de etiquetas. Además, esto permitió que en

Elaborado por: Lic. Adm. Martin Romeo Yurivilca Oscanoa

el momento en que el envío se completaba éste estuviera listo para ser recogido por el medio de
transporte, eliminando los tiempos de espera y las urgencias que ocasionalmente se producían.

También se establecieron indicadores de gestión que permitieron evaluar el impacto de las acciones de
mejora llevadas a cabo. Ejemplos de estos indicadores son: porcentaje de puntos de venta servidos,
porcentaje de errores en envíos y en prendas enviadas, plazo de etiquetado de productos comprados o
plazo de respuesta a reclamaciones.

Aunque en un primer momento el encargado de la elaboración y seguimiento de estos indicadores era el

personal técnico del área logístico-productiva, actualmente ya son responsabilidad del personal de la
unidad de Envíos. Estos indicadores son representados de forma gráfica y actualizados con la periodicidad
correspondiente, encontrándose a la vista de todo el personal de la unidad.

Con el fin de reforzar el seguimiento de las acciones de mejora también se establecieron reuniones de
control quincenales y con duración limitada a una hora como máximo. En ellas participan el responsable
de la unidad y los responsables de cada subproceso y se analiza la evolución de los indicadores y se
identifican nuevos problemas o áreas de mejora, planificando las posibles acciones de mejora
correspondientes, estableciendo responsables y plazos para su implantación.

Finalmente, la unidad emite un informe mensual de la evolución de los indicadores junto a un breve
comentario de aspectos destacables referidos a la gestión y el funcionamiento de todo el proceso. Este
informe es remitido a la Dirección General y a los departamentos de diseño / producto y gestión de
tiendas, responsables de las ventas y, por tanto, clientes internos de la unidad de Envíos.

Los resultados obtenidos con las diferentes acciones de mejora emprendidas fueron muy satisfactorios.
Por ejemplo, se redujo el plazo interno de etiquetado hasta en un 80 %. A su vez, ha resultado beneficioso
la cuantificación de los resultados y el trabajo con datos, pues resulta más fácil evaluar el progreso de las
acciones de mejora y se incrementan las posibilidades de mejora al expresar de manera más concreta y
objetiva los problemas.

Por otro lado, no se pueden obviar las numerosas ventajas de carácter cualitativo generadas, como, por
ejemplo, la mayor concienciación e involucración del personal y, en especial, de los mandos intermedios.
El control y la visualización de los indicadores, la participación en las reuniones, la adopción de acciones
de mejora… son elementos que conjuntamente con las acciones de formación y sensibilización
contribuyen a dotar de cierto grado de autonomía de gestión a todos los miembros del personal
pertenecientes a la unidad de Envíos. Ésta es una de las líneas de trabajo fundamentales de Roberto
Verino en la actualidad.

Fuente: Caso extraído y adaptado de Prado, Fernández y Mariño (2001).

PREGUNTAS
1. Represente gráficamente algún proceso, procedimiento o instrucción de trabajo que se lleve a cabo en
la unidad de Envíos.
2. Defina el concepto de cliente interno. ¿Quiénes son los clientes internos de la unidad de Envíos?
Explique alguna relación cliente-proveedor interno que se muestre en el caso.
3. Explique el ciclo PDCA aplicado a la gestión de algún proceso que se lleva a cabo en la unidad de Envíos.

Elaborado por: Lic. Adm. Martin Romeo Yurivilca Oscanoa