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ISSN 1981-5778

ASPECTOS MOTIVACIONAIS NO AMBIENTE DE

TRABALHO – UM ESTUDO DE CASO NA EMPRESA
VESTE BEM LTDA1
MOTIVATIONAL ASPECTS IN THE WORK ENVIRONMENT –
A CASE STUDY IN THE COMPANY VESTE BEM LTDA

Edemar Luiz Balbinot2 e Élio Sérgio Denardin3

RESUMO

O objetivo, neste artigo, foi evidenciar a compatibilidade de percepção sobre os

aspectos motivacionais no ambiente de trabalho, segundo os dirigentes da empresa
e dos funcionários. A metodologia empregada compreendeu pesquisa exploratória
de revisão de literatura; entrevistas com os dirigentes da empresa; pesquisa
descritiva das percepções dos empregados sobre os aspectos motivacionais no
ambiente de trabalho, com uso de questionário para a coleta de dados. O estudo
de caso foi realizado na empresa Veste Bem, de Santa Maria (RS). Concluiu-se
que os funcionários estão motivados com o bom ambiente de trabalho, o bom
relacionamento entre colegas e com a direção. Ficou evidenciada a existência de
espaço para aperfeiçoar a prática de elogiar, para intensificar o diálogo da direção
com seus funcionários e no repassar informações internas ao quadro funcional.

Palavras-chave: motivação, comprometimento, responsabilidade.

ABSTRACT

The objective, in this article, was to identify the compatibility of perception about
the motivational aspects in the work environment, according to the managers
of the company and the employees. It was used an exploratory research of
the literature review as the applied methodology; descriptive research of the
employees’ perceptions about the motivational aspects of the work environment,
with the use of a questionnaire to collect data. The case study was made in the
company Veste Bem, in Santa Maria (RS). It was concluded that the employees
1
Trabalho Final de Graduação - TFG.
2
Acadêmico do Curso de Administração - UNIFRA.
3
Orientador - UNIFRA.
40 Disc. Scientia. Série: Ciências Sociais Aplicadas, Santa Maria, v. 2 , n. 1, p. 39-55, 2006.
are motivated with the good work environment, the good relationship between
workmates and the Direction. The existence of space to improve the practices
of praising became evident, emphasizing the dialog of the Direction with the
employees and the action of repassing the internal information to the staff.

Keywords: motivation, compromise, responsibility.

INTRODUÇÃO

Nas reuniões dos dirigentes das micros e pequenas indústrias de confecção

de roupas da cidade, em mais de uma oportunidade, surgiu o assunto relacionado
aos aspectos que interferem, positiva ou negativamente, no grau de motivação
dos empregados no ambiente de trabalho. O objeto, neste estudo de caso, é o
levantamento dos aspectos motivacionais predominantes no ambiente de trabalho
da empresa Veste Bem Ltda.
A empresa foi constituída há quase 20 anos e trabalha com produtos
direcionados ao público feminino e masculino. A expansão das atividades da
empresa aconteceu a partir da participação em feiras e exposições. Sua área de
atuação alcança os estados do Rio Grande do Sul, Santa Catarina, Paraná, São Paulo
e Minas Gerais. Com a implantação do Programa de Qualidade Total (PQT), foi
alcançado um bom nível de envolvimento e conscientização dos funcionários com
os assuntos relacionados à empresa.
Os objetivos, neste estudo, consistem em verificar os aspectos
motivacionais, segundo a percepção dos dirigentes da empresa e conhecer
junto aos empregados os aspectos motivacionais predominantes no ambiente de
trabalho, evidenciando se há ou não compatibilidade nos aspectos percebidos
pelas partes sobre o assunto.
A oportunidade, viabilidade e importância do estudo se justificam pelo tema
pesquisado, a partir do interesse que representa para as partes envolvidas: para os
dirigentes, que se empenham em aperfeiçoar práticas, procedimentos administrati-
vos e formas eficazes de relacionamento com seus empregados, buscando o cres-
cimento e a continuidade da organização para os trabalhadores, pois a utilização
dos resultados do estudo pode contribuir para melhorar as condições no ambiente
de trabalho. Com referência à oportunidade, viabilidade e importância, Maurício
(1997, p. 27) enfatiza que “a motivação é tudo, tanto para a vida quanto para o
trabalho. Pessoas desmotivadas destroem uma empresa, uma família e o mundo”.
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De modo geral, quando as pessoas são contratadas para trabalhar numa
empresa, naturalmente, elas ingressam motivadas, dispostas a trabalhar e
contribuir. São portadoras de vontade e anseios de desempenhar suas atribuições
da melhor forma possível, alimentam expectativas de crescer na e com a empresa.
Nesse contexto, o ambiente de trabalho pode ser considerado um fator de
motivação pelos empregados.
O problema da pesquisa foi formulado a partir da indagação dos dirigentes
sobre o que faz com que as pessoas que trabalham na empresa Veste Bem Ltda.
se motivem, mas, por vezes, não mantenham o mesmo nível de motivação com o
passar do tempo.
O bom ambiente de trabalho na empresa e o bom relacionamento entre os
funcionários são as hipóteses motivacionais e a falta de perspectiva de crescimento
profissional é tida como a hipótese de desmotivação.

FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

NECESSIDADES E OS DESEJOS HUMANOS

Todas as pessoas têm necessidades próprias, que podem ser chamadas de

motivos, desejos, aspirações ou objetivos individuais. As necessidades humanas
são forças internas, dinâmicas e persistentes que provocam, impulsionam e
influenciam cada pessoa. Essas determinam e direcionam seus pensamentos, suas
ações e seus comportamentos nos diversos momentos, fases e situações da vida. A
motivação está dentro de cada pessoa, ela é interna, pessoal e, como tal, os motivos
ou as necessidades são pessoais, próprios, individuais e específicos. Cada pessoa
pode sentir e perceber seus motivos, suas aspirações, suas necessidades e seus
desejos de maneira diferente em diferentes épocas ou situações (CHIAVENATO,
1999). Para Spitzer (1997), os desejos humanos têm forte potencial para liberar
enormes quantidades de força motivacional.

CONCEITOS DE MOTIVAÇÃO

O conceito de motivação tem sido muito discutido há longa data, porém

é ainda de difícil definição. Basta ver como o tema é tratado sob as diversas
perspectivas, envolvendo os inúmeros aspectos comportamentais e o enfoque
dado pelas diversas teorias.
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A exploração do assunto relacionado à motivação surgiu, na década
de 30, nas experiências do australiano Elton Mayo. O fundador da escola de
relações humanas (uma filosofia oposta aos princípios científicos do trabalho de
Taylor) pretendia provar que os trabalhadores não eram motivados apenas pela
remuneração, mas também por outros fatores como as condições de trabalho e o
apreço das chefias. Nos anos 50, dois autores deram uma contribuição decisiva
para esta corrente: Maslow com sua teoria da necessidade e Herzberg com a
teoria dos dois fatores. A teoria de Maslow procura estabelecer uma hierarquia
de necessidades que comanda os motivos que levam o indivíduo a produzir,
deixando para a remuneração uma pequena parcela desses motivos. Herzberg
parte da teoria de necessidades de Maslow e estuda os efeitos motivacionais na
satisfação dessas necessidades (KWASNICKA, 1997).
Para Spector (2002, p. 198), “a motivação é geralmente descrita como um
estado interior que induz uma pessoa a assumir determinados tipos de compor-
tamento”, isto é, algo como uma força subjacente que explica por que as pessoas
assumem um comportamento. O autor explora sua conceituação sob duas pers-
pectivas. A primeira tem a ver com direção, intensidade e persistência de um
comportamento ao longo do tempo. A direção trata da escolha de comportamen-
tos específicos dentro de uma série de comportamentos possíveis. A intensidade
diz respeito ao esforço que uma pessoa empenha na realização de uma tarefa e a
persistência refere-se ao contínuo engajamento em um determinado tipo de com-
portamento ao longo do tempo. Na segunda, a motivação refere-se ao desejo de
adquirir ou alcançar algum objetivo, isto é, a motivação origina-se nos desejos,
nas necessidades ou nas vontades. Por exemplo, algumas pessoas são altamente
motivadas a ganhar dinheiro; logo, presume-se que esse alto grau de motivação
pode afetar o comportamento para concretizar este objetivo.
Segundo Bergamini (1997), quanto mais o estudo do comportamento
motivacional humano é aprofundado, mais claramente é percebido que a
motivação de cada um está ligada a um aspecto que lhe é muito caro, isto é, aquele
que diz respeito à sua própria felicidade pessoal.
A posição de Gooch e McDowell, citados por Bergamini (1993, p. 38),
salienta a origem interna da motivação:

Muito frequentemente as pessoas não fazem aquilo que

lhes pedimos, simplesmente porque elas não querem fazer
esse tipo de trabalho. A motivação é uma força que se
encontra no interior de cada pessoa e que pode estar ligada
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a um desejo. Uma pessoa não pode jamais motivar outra, o
que ela pode fazer é estimular a outra. A probabilidade de
que uma pessoa siga uma orientação de ação desejável está
diretamente ligada à força de um desejo.

Segundo Goleman (1998), quando a pessoa trabalha fluentemente, a moti-

vação está embutida, o trabalho é um deleite em si mesmo. Explorando outro en-
foque, o autor relaciona a motivação e o processo de aprendizagem (treinamento),
envolvendo valores, metas e visões das pessoas, levando-as a entender que estarão
utilizando a oportunidade de treinamento não apenas para a organização, mas tam-
bém para o seu próprio desenvolvimento. Para a maioria das pessoas, a simples
constatação de que o cultivo de uma determinada capacidade as ajudará a se saírem
melhor aumenta seu entusiasmo. Dessa forma, quando elas compreendem que o
treinamento pode representar uma oportunidade, aumentando sua competitivida-
de, seja dentro da organização seja no mercado de trabalho, sua motivação cresce.
Contabilizar as conquistas; colocar qualidade em sua vida e em seu trabalho;
disciplina; ser eficaz; comprometer-se; criar sua hora da excelência e naquela hora
ser efetivamente excelente; fazer um levantamento sobre as qualidades pessoais;
trabalhar com metas, são algumas dicas especiais para melhorar a motivação para
o trabalho (MAURÍCIO, 1997).

DIFERENTES TEORIAS MOTIVACIONAIS

Inicialmente, foi realizada a revisão de literatura contemplando as

principais teorias sobre a motivação no ambiente de trabalho. A partir da definição
dos objetivos do estudo, oportunidade, viabilidade e importância do trabalho e
construção das hipóteses de motivação e de desmotivação para os empregados
no ambiente de trabalho, os resultados foram abordados com base nas teorias
de Maslow, Herzberg, de McClelland e na teoria ERC. De acordo com Spector
(2002), as teorias exploradas veem a motivação dos funcionários a partir de
perspectivas diferentes.

Teoria de Maslow

A teoria de Maslow tomou como eixo a questão das necessidades

humanas, organizadas hierarquicamente. Ela distingue dois tipos de necessidades:
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primárias e secundárias. As primárias referem-se às necessidades fisiológicas
e às de segurança. As secundárias são as afetivo-sociais, as de estima e as de
autorrealização. As primárias formam a base e as secundárias o topo da hierarquia
(VERGARA, 2003).
A teoria da necessidade parte do princípio de que os motivos do
comportamento humano residem na própria pessoa. Isso significa que a motivação
para agir e se comportar tem origem em forças existentes no interior do próprio
indivíduo. De acordo com Chiavenato (2000), Maslow fundamenta sua teoria
da motivação nas diferentes necessidades humanas, baseadas em cinco grupos
fundamentais, dispostos hierarquicamente, capazes de justificar o comportamento
humano, a saber:
a) as necessidades fisiológicas formam o nível mais baixo das necessidades
humanas, exigem satisfação cíclica e reiterada e dizem respeito à sobrevivência das
pessoas. Exemplo dessas necessidades: fome, sede, sono, abrigo;
b) no segundo nível estão as necessidades de segurança, relacionadas
às necessidades de proteção contra ameaças ou perigos reais ou imaginários.
Nas organizações, elas assumem importância por conta dos reflexos que se
manifestam pela insegurança ou incertezas que podem ser provocadas por ações
gerenciais arbitrárias ou decisões incoerentes e inconsistentes. Elas surgem
quando as fisiológicas estão relativamente satisfeitas;
c) o terceiro bloco é formado pelas necessidades sociais. No âmbito da
vida organizacional, são as necessidades de associação, de participação, de
pertencer a um grupo, de troca de amizade e de aceitação por parte dos colegas.
Elas surgem na medida em que as necessidades fisiológicas e de segurança se
encontram relativamente satisfeitas. Quando este grupo de necessidades não está
adequadamente satisfeito, seus reflexos se manifestam em indivíduos resistentes,
antagônicos e hostis em relação às pessoas que o cercam. A frustração das
necessidades sociais conduz à falta de adaptação social, com impactos negativos
na vida das pessoas e da organização;
d) as necessidades do quarto bloco estão relacionadas à autoestima,
autoconfiança, aprovação social, desejo de ser reconhecido, de status, de prestígio
e consideração. Sua satisfação gera sentimentos de valor, força, prestígio, poder
e capacidade;
e) ao último bloco pertencem as necessidades humanas de autorrealização,
aquelas de nível mais elevado. Essas necessidades estão relacionadas à autonomia,
independência, autocontrole, competência e plena realização dos talentos
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individuais. Conforme Vergara (2003), esse conjunto de necessidades diz respeito
ao desenvolvimento e à realização do potencial de cada pessoa.
Segundo Robbins (2002), Maslow separou as necessidades fisiológicas
e de segurança como de baixa ordem e as demais necessidades como de alta
ordem. Essa diferença pressupõe que as necessidades de alta ordem são satisfeitas
internamente (dentro da pessoa) e as de baixa ordem são, predominantemente,
satisfeitas externamente (por coisas, como pagamento, tempo de serviço).

Teoria de Herzberg

Segundo o psicólogo Herzberg, o homem tem duas categorias básicas

de necessidades, independentes entre si, interferindo de diferentes maneiras em
seu comportamento, chamadas de fatores higiênicos e motivacionais. Os fatores
higiênicos, também chamados de manutenção, descrevem o ambiente e tem
como função básica impedir a insatisfação com o trabalho. Portanto, eles não
provocam crescimento na capacidade de produção do homem, apenas impedem
perdas, devido às restrições do trabalho. Os fatores de motivação se traduzem em
fontes de satisfação, na medida em que contemplam sentimentos de realização,
de crescimento profissional e de reconhecimento que uma pessoa pode sentir na
realização de um trabalho, superando desafios (CURY, 2000).
Para Spector (2002), a teoria dos dois fatores de Herzberg afirma que a
motivação resulta da natureza do trabalho em si e não de recompensas externas
ou das condições de trabalho. Os fatores de higiene incluem salário, supervisão,
companheiros de trabalho e políticas da organização. Esses fatores podem ser
um caminho para levar à insatisfação, embora, em seu melhor grau, eles possam
apenas produzir a falta de insatisfação, o que não significa satisfação. Os fatores
de motivação se reportam aos aspectos do trabalho que são importantes para as
necessidades de crescimento e incluem realização, reconhecimento, responsabi-
lidade e a natureza do trabalho em si. O principal problema da teoria é que a sua
estrutura em dois fatores, satisfação versus insatisfação no trabalho, não tem en-
contrado sustentação em pesquisas. A própria pesquisa conduzida por Herzberg
é considerada falha por ter se baseado nas descrições pelos funcionários dos
eventos satisfatórios e insatisfatórios.
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Teoria de McClelland

A teoria de necessidades de McClelland foi desenvolvida por David

McClelland e seus associados, enfocando três necessidades: realização, poder
e afiliação. As necessidades de realização compreendem o sair-se bem em
relação a um conjunto de padrões, de lutar pelo sucesso; as de poder referem-
se à necessidade de fazer os outros se comportarem de uma maneira que eles
não teriam se comportado e as necessidades de afiliação abrigam o desejo por
relações interpessoais amigáveis e próximas (ROBBINS, 2002). Para Vergara
(2003), David McClelland argumenta que as pessoas não nascem com
essas necessidades, mas elas são adquiridas socialmente, isto é, podem ser
aprendidas.
De acordo com Robbins (2002), as necessidades de realização levam
algumas pessoas a se esforçarem pela realização pessoal mais do que pela
recompensa do sucesso em si, pois são pessoas altamente realizadoras,
diferenciando-se dos outros pelo seu desejo de fazerem as coisas de uma forma
melhor. Evitam tarefas muito fáceis ou muito difíceis, o que significa que gostam
de tarefas com nível de dificuldade médio. Preferem o desafio de trabalhar num
problema e aceitar a responsabilidade pessoal pelo seu sucesso ou fracasso, em
vez de deixar o resultado nas mãos dos outros. A necessidade de poder refere-se a
relações com pessoas, desejo de produzir impacto, de ser influente, ter prestígio e
controle dos outros. Essas pessoas preferem estar no controle, lutam sempre para
ter influência sobre os outros, direcionam sua preocupação mais para o prestígio
do que para um desempenho eficaz. A terceira necessidade, a de afiliação, recebeu
menos atenção dos pesquisadores.

Teoria ERC

A Teoria Existência, Relacionamento e Crescimento (ERC) ou Teoria

Existence, Relatedness, Growth (ERG), de Clayton Alderfer, apresenta três,
em vez de cinco níveis de necessidades, organizados em forma de continuum
e não hierarquizados. Ela foi uma tentativa de corrigir algumas das deficiências
da hierarquia das necessidades de Maslow, trazendo, como ideia básica, que as
pessoas podem se mover entre uma e outra categoria de necessidades, não só para
frente como também para trás e que a não satisfação de necessidades em uma
categoria pode afetar as necessidades em outra (SPECTOR, 2002).
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A hierarquia de necessidades de Maslow segue uma progressão rígida,
como uma escada. A teoria ERC não supõe que exista uma hierarquia rígida em
que uma necessidade mais baixa deva ser satisfeita antes de seguir para a de nível
superior. Em suma, a teoria ERC argumenta, como Maslow, que necessidades de
baixa ordem satisfeitas levam ao desejo de satisfazer necessidades de alta ordem;
no entanto, necessidades múltiplas podem estar operando como motivadores ao
mesmo tempo. Essa teoria é mais compatível com o conhecimento que se tem de
diferenças individuais entre as pessoas, pois variáveis como educação, formação
familiar e ambiente cultural podem alterar a importância ou força impulsionadora
que um grupo de necessidades tem para um indivíduo em particular (ROBBINS,
2002).

CICLO MOTIVACIONAL

O ciclo motivacional tem seu início a partir do surgimento de uma neces-

sidade que afeta o estado de equilíbrio do organismo, provocando, consequente-
mente, um estado de desequilíbrio, de insatisfação, de tensão ou de desconforto.
Como observado pro Chiavenato (2000), quando a pessoa passa para este novo
estado, ela é levada a ter uma ação ou um comportamento com a finalidade de
alterar a situação:
a) se esse comportamento é eficaz, a pessoa verá satisfeita sua necessidade,
livrando-se da tensão. Após satisfeita, a necessidade deixa de ser motivadora de
comportamento e o organismo volta ao estado de equilíbrio anterior, ajustando-se
novamente ao ambiente;
b) no caso de acontecer a frustração da necessidade, a tensão provocada
encontra uma barreira ou um obstáculo para sua liberação. O fato de não
encontrar uma saída de forma normal, como acontece quando a necessidade é
atendida ou satisfeita, a tensão, que se encontra represada no organismo, procura
uma saída indireta para sua manifestação, que pode ser pela via psicológica:
agressividade, descontentamento, tensão emocional, apatia, indiferença, etc.
ou pela via fisiológica: tensão nervosa, insônia, repercussões cardíacas ou
digestivas, etc.;
c) em outras oportunidades, pode acontecer a terceira situação,
representada por uma transferência ou compensação, isto é, deslocada para outro
objeto ou situação, de forma que a satisfação de uma outra necessidade reduz
ou aplaca a intensidade daquela não satisfeita. Como exemplo, tem-se um bom
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aumento de salário ou uma nova sala de trabalho para compensar uma promoção
não acontecida a um cargo superior (CHIAVENATO, 2000).

RESPONSABILIDADE DA MOTIVAÇÃO

Referindo-se a equipes, liderança e comportamento, Chiavenato (1999)

destaca que o gerente tem um papel fundamental na motivação das pessoas, in-
cluindo-a entre as principais responsabilidades gerenciais. Para Maurício (1997),
os encarregados, os supervisores e os gerentes devem ser peritos em motivação,
item de grande valor numa empresa. Para Bergamini (1993), a visão dos teóricos
comportamentalistas recomenda que não somente o administrador e o supervisor
podem, mas também devem, influenciar o comportamento dos seus subordina-
dos. Portanto, quanto mais eficaz for o líder de um grupo, mais ele conseguirá
influenciar o comportamento dos seus liderados, a fim de assegurar as mudanças
comportamentais desejadas.
A motivação para agir e comportar-se de determinada maneira se origina
nas forças pessoais internas. Por isso, pode-se ressaltar o importante papel dos
supervisores, dos gerentes e dos administradores na construção de ambientes
empresariais que favoreçam o despertar de verdadeiros motivos para a ação, por
meio de práticas administrativas e comportamentais exemplares, exercitando o
papel de líderes preocupados não só com as organizações, mas também com o
ser humano.

METODOLOGIA

Com base em entrevista e pesquisa tipo exploratória, junto aos

dirigentes da empresa, foram levantados os aspectos que motivam ou não o
ambiente de trabalho da empresa, segundo sua ótica de percepção. Na definição
do número de entrevistados, para levantamento das percepções sobre os
aspectos motivacionais existentes no ambiente de trabalho da empresa,
optou-se pela aplicação da pesquisa à totalidade dos empregados presentes
na empresa. O questionário foi o instrumento utilizado para a coleta de
dados. O método estudo de caso é caracterizado por um estudo intensivo,
levando em consideração, principalmente, a compreensão, como um todo, do
assunto investigado. A empresa conta com 17 funcionários e, para identificar
os aspectos motivacionais relacionados ao ambiente de trabalho, foram
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entrevistados 15 funcionários (dois estavam ausentes por problemas de saúde)
em outubro de 2003. Visando a preservar aspectos relacionados à empresa, foi
utilizada denominação social fictícia.

RESULTADOS E DISCUSSÃO

Os resultados da pesquisa contemplam o perfil dos entrevistados (idade,

estado civil, nível de escolaridade e tempo de empresa) e fatores, abordando aspectos
motivacionais no ambiente de trabalho, comentados a seguir.

PERFIL DOS FUNCIONÁRIOS

A maior parte dos funcionários, 60%, se enquadra na idade superior a 45 anos.

Com idade entre 36 e 45 anos, estão 20% deles. Até 25 anos de idade, são 13% dos
funcionários e, por fim, 7% estão na faixa etária de 25 a 35 anos.
Com referência ao estado civil, os dados mostram que 40% dos
funcionários são casados; 33% deles são solteiros; 20% são divorciados e outros
7% são viúvos.
O nível de escolaridade registra que 20% dos funcionários possuem o
ensino fundamental completo e 40% deles não concluíram essa etapa do ensino;
com grau de instrução relativa ao ensino médio incompleto e completo são
20% e 7% respectivamente e, por fim, 13% dos funcionários têm curso superior
incompleto.
O tempo de trabalho dos funcionários, na empresa, tem a seguinte
distribuição: 39% trabalham na empresa há menos de 1 ano; 27% estão trabalhando
na empresa entre 1 e 5 anos; na faixa de tempo compreendida entre 6 e 9 anos
estão 27% dos funcionários e 7% dos trabalhadores têm mais de 15 anos de casa.

ASPECTOS RELACIONADOS AO COMPROMETIMENTO DOS

FUNCIONÁRIOS

Nos itens a seguir, são abordados os aspectos pesquisados junto aos

funcionários que tratam dos fatores do ambiente de trabalho da empresa, os
quais dizem respeito ao envolvimento do corpo funcional com as atividades da
organização.
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De acordo com os dados da figura 1, eleva-se a 87% o percentual dos
funcionários que se sentem bem em trabalhar na empresa: 40% deles estão satisfeitos
e os outros 47% muito satisfeitos. O grupo remanescente, 13% dos funcionários, não
está satisfeito e nem insatisfeito em trabalhar na empresa.

Figura 1 - Como você se sente trabalhando na empresa?

É muito boa a forma de aproveitamento da capacidade dos funcionários

no trabalho, pois 93% dos colaboradores entendem estar desempenhando suas
funções de acordo com sua capacidade. Restam apenas 7% com julgamento de
que o trabalho que executam está abaixo da sua capacidade (Figura 2).

Figura 2 - Aproveitamento da capacidade dos funcionários.

Com relação ao grau de sucesso que a empresa vem alcançando, 67% dos
funcionários julgam que seu trabalho contribui muito para isso e 33% julgam que
sua contribuição está em um nível médio (Figura 3).

Figura 3 - Grau de responsabilidade com o sucesso da empresa.

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O significativo percentual de empregados (87%) que se sentem bem em
trabalhar na empresa; a boa forma de aproveitamento da capacidade funcional
(93%) e o grau de responsabilidade com o sucesso da empresa (67%) são fatores
que ressaltam o grau de comprometimento dos funcionários com a empresa.

ASPECTOS QUE INFLUENCIAM A MOTIVAÇÃO

Os aspectos pesquisados junto ao quadro funcional, em outubro de 2003,

enfocando fatores motivacionais no ambiente de trabalho da empresa, estão expostos e
comentados com base nos dados constantes nas figuras 4 a 8.
A prática de elogiar o funcionário, quando um bom trabalho é executado, evi-
dencia uma boa oportunidade de intensificar esse procedimento, como mostram os
percentuais da figura 4, pelos quais, 27% dos funcionários acham que são elogiados
apenas quando fazem um bom trabalho e 20% deles julgam que são pouco elogia-
dos; restando, conseqüentemente, 53% com entendimento que nunca são elogiados
quando executam um bom trabalho. O fato é que as pessoas gostam do elogio e da
admiração, especialmente, quando procedentes dos escalões superiores, como tam-
bém se sabe que o elogio, feito como um reconhecimento verdadeiro, conduz a um
desempenho melhor e mais esforçado no trabalho. A importância de elogiar os traba-
lhos bem realizados se reflete positivamente na pessoa, como explica Weiss (1991,
p. 92): “Saber como está se saindo dá à pessoa a sensação de que você está levando a
sério o que ela faz. Você está dando atenção tanto à pessoa como ao trabalho. Tudo isso
aumenta a autoestima e a sensação de importância da pessoa”.

Figura 4 - Elogios na realização do trabalho.

Os dados da figura 5 mostram que o bom ambiente de trabalho da empresa,

com 39%; a oportunidade de realização profissional, também com 39% e a segurança
e estabilidade no emprego, com 13%, representam, juntos, 91% de preferência entre
os fatores de maior atrativo para trabalhar na empresa. Os demais itens, distribuídos
52 Disc. Scientia. Série: Ciências Sociais Aplicadas, Santa Maria, v. 2 , n. 1, p. 39-55, 2006.
entre o reduzido percentual de 9%, exercem papel secundário na composição dos
fatores evidenciados.

Figura 5 - Maior atrativo para trabalhar na empresa.

Com relação aos fatores motivacionais que levam os funcionários a produzir

mais no trabalho, três deles representam 60%, sendo o bom relacionamento com a
direção e com os colegas, responsáveis, cada um deles, por 22% e o bom ambiente
de trabalho com percentual de 16%. O segundo bloco de fatores está constituído
pelos benefícios, compreendendo o plano odontológico e as comissões sobre a
produção, cada fator com 12%. Os dois conjuntos de itens comentados expressam
o significativo percentual de 84% de fatores reconhecidos pelos funcionários
como motivacionais, isso confirma a hipótese do estudo e evidencia a adequada
percepção dos administradores da empresa sobre o bom ambiente de trabalho
existente na organização (Figura 6).

Figura 6 - Fatores motivacionais.

No campo dos fatores de desmotivação, conforme dados apresentados na

figura 7, os três principais alcançam índices que representam 71% e estão assim
distribuídos: 25% para as poucas possibilidades de crescimento profissional,
confirmando o acerto sobre a hipótese da administração de que este aspecto se
revelaria como fator de desmotivação para os funcionários; 25% por não serem
reconhecidos por seu trabalho e 21% pelo baixo salário. Para 13% dos funcionários,
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inexistem fatores desmotivacionais. Dificuldades de relacionamento, realização
de tarefas repetitivas e insegurança no trabalho revelaram-se insignificantes
percentualmente.
O cruzamento de índices simultâneos de poucas possibilidades de
crescimento profissional; não ser reconhecido por seu trabalho e nível salarial
baixo (Figura 7) trazem o conteúdo da Teoria ERC, que explora a ideia de que
as pessoas se movem entre uma e outra categoria de necessidades ao mesmo
tempo. Esses registros se contrapõem à progressão hierárquica rígida em que uma
necessidade mais baixa deva ser satisfeita antes de seguir para a de nível superior,
como é defendido pela teoria de Maslow, no qual os salários estão situados no
segundo nível de necessidades e os demais fatores estão no quarto bloco que se
refere à estima.

Figura 7 - Aspectos desmotivacionais.

Maiores oportunidades de diálogo com a direção da empresa; repasses de

informações sobre o andamento de pedidos e vendas dos produtos são as duas
principais ações que podem ser exploradas no campo das sugestões deixadas pelos
funcionários, pois os dois temas respondem por 78% dos assuntos sugeridos pelos
empregados para serem tratados com maior freqüência (Figura 8). Examinar novas
maneiras de calcular os valores da comissão e a realização de maior número de
reuniões complementam a abordagem de práticas sugeridas pelos funcionários.

Figura 8 - Assuntos para serem tratados com mais freqüência.

Segundo Marins Filho (1994), o fato de dizer aos funcionários como estão
os negócios, quais as reais perspectivas que a empresa encontra no mercado,
54 Disc. Scientia. Série: Ciências Sociais Aplicadas, Santa Maria, v. 2 , n. 1, p. 39-55, 2006.
quais as chances de crescimento, “riscos” que está enfrentado, como estão os
resultados, etc. é uma maneira eficaz de eliminar fatores que podem comprometer
a qualidade e produtividade.

CONCLUSÕES

O resultado da pesquisa realizada revela bom grau de motivação do

quadro funcional da empresa Bem Vestir, espelhado no bom ambiente de
trabalho; bom relacionamento entre colegas e bom relacionamento com a direção.
Esses são os principais aspectos que contribuem para o clima organizacional
favorável na empresa, evidenciando o fato de que a maioria dos funcionários
sente-se bem em nela trabalhar.
As hipóteses do estudo se confirmaram no bom relacionamento entre os
funcionários e no bom ambiente de trabalho, como fatores de motivação e as
poucas possibilidades de crescimento profissional na empresa como o aspecto
de desmotivação. Bom relacionamento da direção com os funcionários, plano de
benefícios e as comissões são aspectos positivos que emergiram deste trabalho.
Ser reconhecido ou elogiado por trabalhos bem executados; divulgar informações
internas sobre a empresa e mais oportunidades de diálogo da direção com os
funcionários merecem atenção dos administradores, pois sua implementação
poderá proporcionar melhorias no ambiente de trabalho da organização.
No estudo, alcançaram-se os objetivos ao revelar os aspectos positivos
relacionados ao ambiente de trabalho, que merecem ser mantidos e aperfeiçoados.
Poderá também contribuir-se para aperfeiçoar outras áreas que apresentam
oportunidades de melhorias, como a intensificação do diálogo da direção com seus
funcionários, a divulgação de informações internas e a exploração, na intensidade
adequada, da prática de elogiar, sempre que os funcionários apresentarem
desempenho que mereça esse comportamento.

REFERÊNCIAS

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