Planejamento Estratégico: conceitos, etapas e níveis

TRF 2a REGIÃO ANALISTA JUDICIÁRIO – ÁREA ADMINISTRATIVA
PROFESSOR: MARCELO CAMACHO
Aula 4
Olá, pesssoal!
Estamos em nossa quarta aula. Ainda temos mais de um mês para o
concurso. Haverá tempo para revisões inclusive.
Publiquei até o momento as revisões das aulas 1 e 2 e arquivos em separado

de alguns quadros, para melhor visualização.
Vamos então à aula?
Aula 4 – 06/02/2012
Planejamento Estratégico: Conceitos. Princípios. Etapas. Níveis. Métodos. Gestão de
Projetos: Conceitos. Fundamentos. Ciclo de vida. Ferramentas. Benefícios
Prof. Marcelo Camacho www.pontodosconcursos.com.br
1
Sumário
1. Planejamento Estratégico.................................................................................................................... 3
1.1. Missão .......................................................................................................................................... 7
1.2. Visão ............................................................................................................................................... 8
1.3. Valores organizacionais ..................................................................................................................9
1.4. Objetivos Organizacionais .............................................................................................................10
1.5 Estratégia Organizacional ...............................................................................................................11
1.6 Etapas do Planejamento Estratégico ...............................................................................................15
1.7. Balanced Scorecard (BSC) ...........................................................................................................19
1.8 Análise de SWOT ...........................................................................................................................28
1.9. Planejamento Baseado em Cenários ..............................................................................................31
1.10. Estratégia Competitiva.................................................................................................................35
1.11. As Cinco Forças de Porter ..........................................................................................................38
1.12 Abordagens Estratégicas Genéricas ..............................................................................................43
1.13. Cadeia de Valor ...........................................................................................................................46
1.14. Estratégias Competitivas .............................................................................................................48
2. Gestão de Projetos ............................................................................................................................54
2.1. Ambiente de projetos. O projeto no contexto global das organizações .........................................56
2.2 O que é gestão de projetos? ............................................................................................................59
2.3 O PMI e o PMBOK ........................................................................................................................60
2.4. Ciclo de vida dos projetos.............................................................................................................62
2.5 Partes interessadas no projeto .........................................................................................................67
2.6. Áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos .................................................................70
2.7. Processos do gerenciamento de projetos .......................................................................................77
2.8. Escritórios de projeto. ....................................................................................................................83
2.9. Papéis e responsabilidades do gerente de projetos. .......................................................................85
3. lista de Questões ...............................................................................................................................88
3. Gabarito ..........................................................................................................................................106
2
1. Planejamento Estratégico
Planejamento Estratégico é o mecanismo pelo qual a organização interage

com o ambiente. É esta estratégia que irá guiar o comportamento da
organização frente aos desafios da dinâmica mutável. A estratégia é
condicionada pela missão organizacional, pela visão do futuro e pelos
objetivos da organização. Vejamos o que significam cada um deles. Para
Peter Drucker “planejamento estratégico é o processo contínuo de
sistematicamente e com o maior conhecimento possível do futuro contido,
tomar decisões atuais que envolvem riscos; organizar sistematicamente as
atividades necessárias à execução dessas decisões e, através de uma
retroalimentação organizada e sistemática, medir o resultado dessas
decisões em confronto com as expectativas alimentadas”
O planejamento deve maximizar os resultados da organização.
Existem três tipos de planejamento:

a) Estratégico;
b) Tático;
c) Operacional
A diferença entre eles se refere ao nível hierárquico em que são elaborados,

a abrangência em relação às unidades e o período para o qual se referem,
como está demonstrado na tabela abaixo:
Estratégico Tático OOperacional

Prazo Longo Médio Curto
Amplitude Toda a organização Determinado Setor Determinada
Atividade
Nível Alta Cúpula Gerências Operacional
Hierárquico Setoriais
Riscos Maiores Intermediários Menores
O Planejamento Estratégico é um processo que estabelece objetivos a longo

prazo para a organização. Aponta os caminhos a serem seguidos na
interação com o ambiente. O planejamento estratégico é responsabilidade
da alta cúpula da organização.
O Planejamento Tático é a setorização, desdobramento do planejamento

estratégico. Envolve apenas o setor específico para o qual se elabora o
plano. Ele trabalha com decomposições dos objetivos, estratégias e políticas
estabelecidos no planejamento estratégico.
3
Ele é desenvolvido em níveis organizacionais intermediários, como as

gerências de recursos humanos, de marketing, financeira, etc., tendo como
principal função a utilização eficiente dos recursos disponíveis para a
consecução de objetivos previamente fixados. O horizonte de tempo é de
médio prazo neste tipo de planejamento. Segundo Chiavenato, “os planos
táticos referem-se a cada departamento ou unidade da organização e seu
foco é no médio prazo, isto é, no exercício anual”.
O Planejamento Operacional é o desdobramento do planejamento tático.

Pode ser considerado como a formalização, principalmente através de
documentos escritos, dos planos de ação para implantação daquilo que foi
estabelecido nos planos táticos. É neste nível que são estabelecidos os
objetivos e estratégias operacionais, que definem as ações específicas que
permitem realizar os objetivos dos níveis anteriores. São planos
desenvolvidos nos níveis mais baixos da organização para delinear as etapas
de ação para realização das metas operacionais e para sustentar os planos
táticos.
O planejamento operacional é a ferramenta do gerente de departamento

para as operações diárias e semanais. Seu horizonte de tempo é o curto
prazo.
Vejamos algumas questões da FCC
ITEM 1. (FCC/MPE-RS/2008/ASSESSOR- ÁREA ADMINISTRAÇÃO)

Com relação ao Planejamento Estratégico é correto afirmar que:
(A) tendo em vista reduzir a incerteza que predomina em ambientes competitivos, enfatiza
metas precisas que podem ser alcançadas em curto prazo.
(B) seu foco central é a relação entre a análise ambiental externa e análise organizacional
interna, tendo em vista a formulação de objetivos de longo prazo.
(C) envolve a organização como um todo, visando obter um preciso conhecimento das suas
capacidades e recursos atuais, eliminando a incerteza do ambiente.
(D) pressupõe a separação entre fatores ambientais externos e internos, enfatizando os
comportamentos estratégicos reativos das pessoas dentro da organização.
(E) por enfatizar a relação entre conhecimento técnico e capacidade de previsão, ele
envolve de forma exclusiva a alta gerência da organização.
Como vimos na aula o planejamento estratégico envolve objetivos de longo

prazo e a análise dos ambientes interno e externo. Desta forma o gabarito é
a alternativa B.
A alternativa A está errada. O planejamento estratégico não se detém no
alcance de metas de curto prazo.
4
A alternativa C está errada. Não há possibilidade de se eliminar as

incertezas do ambiente.
A alternativa D está errada. Não se trata de enfatizar os comportamentos
reativos nem tampouco separar fatores ambientais internos e externos. É da
análise deles que se alimenta o planejamento estratégico.
A alternativa E está errada. Embora seja responsabilidade da alta cúpula
não se pode dizer que é exclusividade da alta gerência, pois outras
lideranças podem ser convidadas. Tampouco podemos dizer que envolve
capacidade de previsão, mas sim de análise.
Vejamos outra questão da FCC
ITEM 2. (FCC/PGE-RJ/2009/TENICO SUPERIOR - ADMINISTRAÇÃO)

Em uma organização, o planejamento
(A) operacional é menos genérico e mais detalhado, tem um prazo longo de tempo e aborda
cada unidade da empresa ou cada conjunto de recursos separadamente.
(B) estratégico é realizado nas funções mais elevadas da empresa (diretoria), tem um maior
alcance de tempo e as decisões envolvidas englobam a organização como um todo.
(C) tático deve ser capaz de combinar as oportunidades ambientais com a capacidade
empresarial a patamar de equilíbrio ótimo entre o que a empresa quer e o que ela
realmente pode fazer.
(D) tático é aquele que coloca em prática os planos gerais dentro de cada setor da empresa.
Normalmente demanda curto alcance de tempo.
(E) operacional é realizado pelos executivos (gerentes), traduz e interpreta as decisões da
direção e as transforma em planos concretos dentro dos departamentos da empresa.
Geralmente tem um médio alcance de tempo
Bom para fixarmos não é mesmo?

O gabarito é a alternativa B, conforme vimos na aula. Basta olharmos a
tabela comparativa entre os tipos de planejamento. O Planejamento
estratégico é de longo prazo (alcance de tempo mais longo), é de
responsabilidade da cúpula da organização e envolvem toda a organização.
A alternativa A está errada pois afirmou o planejamento operacional tem
um prazo longo.
A alternativa C está errada pois o tipo de planejamento que concilia as
oportunidades (ambiente externo) com a capacidade empresarial (ambiente
interno) é o estratégico.
A alternativa D está errada pois o planejamento tático é de médio alcance
no tempo e não curto.
A alternativa E está errada pois a descrição dada é do planejamento
tático e não do operacional.
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ITEM 3. (FCC/TJ-AP/2009/ANALISTA JUDICIÁRIO- ADMINISTRAÇÃO)

Característica específica do planejamento organizacional tático é
(A) limitar as variáveis envolvidas para reduzir a incerteza e permitir a programação.

(B) lidar com elevados graus de incerteza em face das coações e contingências que não
pode prever.
(C) incluir um grau reduzido de incerteza graças ao nível detalhado de programação e
racionalização das atividades envolvidas.
(D) desafiar os níveis elevados de incerteza através da mobilização de fatores como a
criatividade e a inovação.
(E) trabalhar com a lógica dos sistemas fechados visando alcançar elevado nível de
regularidade e eficiência
Boa questão esta!

Vimos no quadro comparativo da aula que os riscos do planejamento tático
são intermediários, portanto a perspectiva é de reduzir o quanto possível as
incertezas. Vimos também que o plano tático desdobra o plano estratégico
para os setores, ou seja, programa as atividades destes setores de forma
que estejam em conformidade com o plano estratégico. Atenção que esta é
uma programação geral, o detalhamento da programação será feito no plano
operacional.
Desta forma o gabarito da questão é a alternativa A.
ITEM 4. (FCC/TRT-MS/2011/TECNICO JUDICIÁRIO -ADMINISTRATIVA)

Sobre o Planejamento Estratégico, analise:
I. É o mesmo que planejamento, mas com ênfase no aspecto de longo prazo dos objetivos.
II. É o mesmo que planejamento, porém com ênfase no aspecto de curto prazo dos
objetivos.
III. É o mesmo que planejamento, mas com ênfase na análise global do cenário.
Está correto o que consta APENAS em

(A) III.
(B) II.
(C) I e III.
(D) I e II.
(E) II e III.
Pessoal, analisemos as alternativas:
I. CERTA. Planejamento estratégico é o planejamento de longo prazo.

II. ERRADO. Não é de curto prazo, mas de longo prazo o
planejamento estratégico.
6
III. CERTA. O Planejamento estratégico foca a análise integral da

organização, os cenários internos e externos.
Sendo assim, o gabarito é a alternativa C.

O nível de planejamento que tem como objetivo otimizar determinada área, e não a
organização como um todo, é o
(A) setorial.
(B) operacional.
(C) estratégico.
(D) departamental.
(E) tático
Pessoal, o planejamento Tático é a setorização, desdobramento do

planejamento estratégico. Envolve apenas o setor específico para o qual se
elabora o plano. Ele trabalha com decomposições dos objetivos, estratégias
e políticas estabelecidos no planejamento estratégico. Portanto, o gabarito
da questão é a alternativa E.
1.1. Missão
É a razão pela qual a organização existe, sua finalidade. Para definir a

missão de uma organização é necessário responder a três perguntas:
• Quem somos nós (a organização)?

• O que fazemos?
• Porque fazemos o que fazemos?
A missão envolve descrever os objetivos da organização e geralmente está

associada ao cumprimento de demandas da sociedade. É o propósito
orientador das pessoas que trabalham em uma organização. Ela traduz a
filosofia da organização, seus valores fundamentais.
Vejamos outra questão da FCC
ITEM 6. (FCC/MPE-SE/2009/ANALISTA - ESPECIALIDADE ADMINISTRAÇÃO)

O elemento organizacional que serve para clarificar e comunicar os objetivos e os valores
básicos e orientar as atividades da organização é denominado
(A) missão.
(B) política operacional.
(C) visão.
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(D) estratégia.
(E) indicador.
O gabarito é a alternativa A.
A missão tem por objetivo orientar as atividades da organização,
comunicando os seus objetivos.
Vamos à outra:
ITEM 7. (FCC/TRT-MS/2011/ANALISTA JUDICIÁRIO -ADMINISTRATIVA)

Analise:
I. A missão é uma orientação atemporal, a razão de ser, o motivo da existência de uma

organização.
II. A missão é uma orientação temporal, a razão ser de uma organização.
III. A missão é uma orientação temporal, determinando onde a organização deseja chegar.
Considerando as etapas do Planejamento Estratégico, está correto o que consta APENAS em
(A) II e III.
(B) II.
(C) III.
(D) I e II.
(E) I.
Analisemos as alternativas:
I. CERTO. A missão é a razão de ser de uma organização, o motivo

de sua existência. De fato ela deve ser atemporal, ou seja, deve
perdurar no tempo.
II. ERRADO. A missão não é temporal, feita para durar um período
apenas.
III. ERRADO. Além de não ser temporal, o elemento que indica onde a
organização quer chegar é a visão, conforme veremos a seguir, e
não a missão.
Portanto, o gabarito é a alternativa E
1.2. Visão
É a visão que a organização tem a respeito de si mesma e do seu futuro. Ela
define a idéia de futuro da organização, para onde esta se imagina
caminhando. É aquilo que a organização pretende ser no futuro. A Visão é
um norteador estratégico. A partir de sua concepção são elaborados planos
8
para se atingir aquilo que foi idealizado na visão. A visão deve ser
desafiadora. Ela deve conduzir à mudança do status quo. Deve ser capaz de
conduzir a organização de um patamar para outro mais elevado. Deve
contagiar as pessoas que trabalham na organização e motivá-las para o
atingimento dos objetivos planejados. A missão oferece as base para a
formulação jetioda visão.
Em conjunto, a missão e a visão proporcionam os elementos para
formulação dos objetivos e da estratégia organizacional.
Vamos à uma questão da FCC
ITEM 8. (FCC/TRT-MT/ANALISTA JUDICIÁRIO-PSICOLOGIA)

A definição da visão da organização no planejamento estratégico
(A) só vale para o curto prazo da organização.

(B) configura uma etapa desvinculada da definição da missão da organização.
(C) implica necessariamente uma crítica da situação atual da organização.
(D) representa aquilo que a organização quer ser num futuro previsível.
(E) é um instrumento da reengenharia organizacional.
Pessoal, conforme vimos, a visão representa a idéia de futuro da

organização, para onde esta se imagina caminhando. É aquilo que a
organização pretende ser no futuro. Sendo assim, o gabarito é a
alternativa D.
1.3. Valores organizacionais

Representam as crenças básicas na organização, aquilo em que a maioria
acredita como posturas que devem ser cultivadas na empresa. Os valores
servem como uma orientação e inspiração ao desenvolvimento do trabalho
no dia-a-dia da empresa. Alguns exemplos genéricos de valores: Excelência;
Inovação;Participação;Parceria;Serviço ao Cliente; Igualdade;Transparência;
Criatividade.
Vejamos, para fins pedagógicos, uma questão da FGV:
ITEM 9. (FGV- BADESC/2010. ANALISTA ADMINISTRATIVO)

Com relação ao planejamento estratégico, analise as afirmativas a seguir.
I. A visão organizacional diz respeito à natureza da organização, sua razão de existir.
II. Missão organizacional é um ponto futuro para o qual a organização deseja que as
pessoas envolvidas dirijam seus esforços.
III. Os valores constituem um conjunto de crenças básicas detidas pelos indivíduos em uma
organização.
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Assinale:
(A) se somente a afirmativa I estiver correta.
(B) se somente a afirmativa II estiver correta.
(C) se somente a afirmativa III estiver correta.
(D) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.
(E) se todas as afirmativas estiverem corretas.
O Gabarito é a letra C
A afirmativa I está errada. Conforme vimos a Visão define a idéia de

futuro da organização, para onde esta se imagina caminhando
A Afirmativa II também está errada. Esta é a definição de visão.
Perceberam que trocaram os conceitos das afirmativas I e II?
A afirmativa III está correta. É exatamente a definição que vimos para
valores.
A FGV cobra os temas de maneira muito semelhante à FCC!
1.4. Objetivos Organizacionais

Um objetivo é um resultado que se pretende alcançar dentro de um
determinado período de tempo. A visão oferece as bases para a formulação
dos objetivos organizacionais. Segundo Chiavenato, os objetivos devem
atender a seis critérios:
1. Ser focalizado em um resultado a atingir e não em uma tarefa;

2. Ser consistentes, precisam estar ligados coerentemente com os outros
objetivos e as demais metas da organização;
3. Ser específicos, ou sejam, bem definidos;
4. Ser mensuráveis, devem ser quantitativos e objetivos;
5. Ser relacionados com um determinado período de tempo;
6. Ser alcançáveis, precisam ser desafiadores, mas não impossíveis.
Os objetivos podem ser classificados em três tipos:
1. Objetivos rotineiros: são os que cuidam do cotidiano da empresa e

determinam o padrão de desempenho;
2. Objetivos inovadores: são os que incorporam inovação à organização;
3. Objetivos de aperfeiçoamento: são os que servem para alavancar os
atuais resultados da organização.
10
1.5 Estratégia Organizacional

Uma estratégia refere-se ao comportamento da organização frente ao
ambiente que a circunda. A estratégia procura aproveitar as oportunidades
potenciais do ambiente e neutralizar as ameaças que rondam a organização.
É o caminho escolhido pela organização para enfrentar as turbulências do
ambiente externo.
A estratégia envolve os seguintes aspectos:

1. É definida pelo nível institucional da organização, com ampla
participação;
2. É projetada a longo prazo;
3. Envolve a organização como um todo;
4. É um mecanismo de aprendizagem organizacional.
Sãos seguintes os elementos constituintes do processo de planejamento

estratégico:
1. Missão;
2. Visão;
3. Diagnóstico estratégico externo: é a análise do ambiente externo
e o mapeamento das ameaças e oportunidades que circundam a
organização;
4. Diagnóstico estratégico interno: é análise das forças e fraquezas
da organização para competir no ambiente em que atua;
5. Fatores-chave de sucesso: modelo proposto por Ansoff na
década de 1980 e que consiste em evidenciar as questões críticas para
a organização, em resultado da análise dos diagnósticos interno e
externo realizados através do modelo de Harvard de análise de SWOT
(Forças, Fraquezas, Ameaças e Oportunidades).
6. Definição dos objetivos: Há autores que inserem os objetivos no
processo de formulação da estratégia, como os seguidores do modelo
de Harvard, e há outros que trabalham a definição dos objetivos como
parte separada da formulação da estratégia, como os seguidores do
modelo de Ansoff. De qualquer forma estes devem ser perseguidos
pela organização.
7. Análise dos púbicos de interesse (stakeholders): a estratégia
deve atender aos interesses e necessidades dos diversos grupos que
influenciam ou são influenciados pela organização.O stakeholder é
uma pessoa, grupos de pessoas ou organizações. São consumidores,
empregados, funcionários, usuários, dirigentes, governos, instituições
financeiras, opinião pública, acionistas.
11
8. Formalização do plano: um plano estratégico é um plano para a

ação. Não basta a intenção, é necessário a implementação.
9. Auditoria de desempenho e resultados: trata-se de rever o que
foi implementado, seus resultados, e decidir pelos novos rumos do
processo.
Vejam esta questão elucidativa da FCC
ITEM 10. (FCC/COOPERGÁS/2011/ADMINISTRADOR)

Planejamento estratégico é um processo gerencial que
(A) diz respeito à formulação de objetivos para a seleção de programas de ação e para sua
execução, levando em conta as condições internas e externas à empresa e sua evolução
esperada.
(B) enfatiza a definição de estratégia como método de realização de objetivos de curto
prazo, deixando em segundo plano a definição de missão e valores de longo prazo da
organização.
(C) envolve os administradores dos níveis operacionais da organização, responsáveis pela
formulação dos objetivos estratégicos.
(D) pressupõe a implementação de decisões de longo prazo pelos níveis de direção superior,
enquanto os níveis operacionais cumprem funções de rotina.
(E) focaliza o ambiente externo da organização para evitar que eventos imprevistos
interfiram na realização dos objetivos estratégicos da organização.
A) CERTO. O Planejamento estratégico envolve o estabelecimento de

objetivos de longo prazo, com seleção de programas de ação, que
serão desdobrados para os níveis táticos e operacionais. Envolve a
análise dos ambientes externo e interno.
B) ERRADO. A estratégia visa o longo prazo, certamente haverá
objetivos de curto prazo, como caminho para alcançar aquilo que foi
almejado para o futuro. Além disso a definição da missão e objetivos
são fundamentais no processo de elaboração da estratégia.
C) ERRADO. São os administradores de níveis estratégicos que
participam (são responsáveis) pelo processo de planejamento
estratégico.
D) ERRADO. Os níveis de direção superior são responsáveis pela
elaboração da estratégia. A Implementação será responsabilidade
conjunta dos níveis estratégico, tático e operacional. Ao desdobrar-se
a estratégia para os outros níveis, caberá a estes parte da estratégia.
Cada ação operacional contribuirá para o alcance da estratégia. Não
podemos dissociar as ações do nível operacional, tático e estratégico,
como se fosse ações estanques, isoladas
12
E) ERRADO. O ambiente externo é importante, mas o estabelecimento

de objetivos e a análise do ambiente interno são igualmente
importantes.
Fica claro então que o gabarito é a alternativa A
Vejam esta questão da FGV:
ITEM 11. (FGV- SEFAZ RJ/2009. FISCAL DE RENDAS)

Um plano é a tradução formal de um planejamento organizacional. Ele pode variar em
termos de abrangência e respectivo nível organizacional.
Assinale a alternativa que apresente uma característica de nível operacional de um plano.
(A) Objetivos gerais.
(B) Forte orientação externa.
(C) Foco em unidades ou departamento de uma organização.
(D) Foco em tarefas rotineiras.
(E) Definição das principais ações a serem empreendidas em cada unidade organizacional
O gabarito é a letra D.
Vejamos as alternativas.
A letra A está errada. Os objetivos gerais estão relacionados à visão de
futuro, e por isso diz respeito ao nível estratégico.
A letra B também está errada. Este item também está relacionado com o
nível estratégico. É o nível estratégico que se relaciona com o ambiente
externo e alimenta o planejamento da organização.
A letra C está errada. O foco em unidades ou departamentos é
característica do nível Tático.
A letra E está errada. A definição de planos ou ações em unidades
organizacionais é característica do nível Tático.
Fácil, não é! Quem estudou, como você e eu, matava esta questão de
primeira!
Vejamos mais uma questão da FGV:
ITEM 12. (FGV- SAD PE/2008. ANALISTA DE PLANEJAMENTO,ORÇAMENTO E

GESTÃO)
A alta administração tem um papel importante na formulação da estratégia de uma
organização. Nesse sentido, a análise dos ambientes interno e externo faz parte deste
processo. Assinale a alternativa que corresponda a um elemento do ambiente externo para
formulação de estratégias organizacionais.
(A) Pontos fortes da organização.

(B) Pontos fracos da organização.
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(C) Oportunidades de mercado.
(D) Competências distintivas.
(E) Produtividade operacional
O gabarito é a letra C. O diagnóstico externo diz respeito às ameaças e

oportunidades do ambiente externo, portanto o mercado.
As letras A e B estão erradas. Os pontos fortes e fracos dizem respeito ao
diagnóstico interno.
A letra D também está errada. Competência distintitiva é ponto forte.
A letra E também está errada. Produtividade operacional pode ser ponto
forte ou fraco (pode ser boa ou ruim), e portanto diz respeito ao diagnóstico
interno.
Vejamos outra do ICMS-RJ
ITEM 13. (FGV/SEFAZ-RJ/FISCAL DE RENDAS/2007)

Estratégia é o conjunto de decisões, que integra missão, objetivos e seqüências de ações
administrativas num todo interdependente. Sobre estratégia organizacional, analise as
afirmativas abaixo.
I. Estratégia tanto pode ser guia de ação definida a priori quanto ao conjunto de resultados
definidos a posteriori como produto de comportamentos organizacionais específicos.
II. O planejamento estratégico induz a uma visão ampla da organização, conforme sua
inserção no contexto social, econômico e político, não limitada puramente à natureza do
negócio.
III. O planejamento estratégico tem como foco específico os objetivos delineados pela
organização para curto prazo, considerando seus pontos fortes e fracos.
Assinale:
(A) se nenhuma afirmativa for correta.
(B) se somente as afirmativas I e III forem corretas.
(C) se somente as afirmativas I e II forem corretas.
(D) se somente as afirmativas II e III forem corretas.
(E) se todas as afirmativas forem corretas.
Analisemos as afirmativas:
I. Perfeito é o planejamento das ações que devem ser desenvolvidas
no presente e o estabelecimento dos resultados almejados no
futuro. CERTO.
II. Também está CERTO. O planejamento, como vimos, envolve toda
a organização e baseia-se na análise da conjuntura externa à qual a
organização está inserida.
III. ERRADO. O planejamento estratégico tem visão de longo prazo,
pautada na análise interna e externa.
Portanto o Gabarito é a alternativa C.

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Vejamos outra questão da FGV, ainda sobre os tópicos tratados acima.

Com relação a uma organização, analise a afirmativa a seguir.
“Ser reconhecida como líder pela qualidade e inovação”.
Em planejamento estratégico, essa afirmativa corresponde:
(A) à missão corporativa.

(B) à visão corporativa.
(C) ao objetivo estratégico.
(D) ao objetivo tático.
(E) ao objetivo operacional
Como vimos a missão diz respeito à razão da existência de uma

organização. Os objetivos estratégicos procuram traduzir a missão em
termos mais concretos (expressam metas para a organização como um
todo). Os objetivos táticos correspondem aos resultados esperados para as
principais divisões de uma empresa (metas departamentais). Os objetivos
operacionais definem resultados específicos para grupos e indivíduos. Por
sua vez, a visão corporativa diz respeito àquilo que a organização pretende
ser ou como pretende ser reconhecida. Portanto, o comando da questão
refere-se à visão corporativa e, assim, o gabarito é a alternativa B.
1.6 Etapas do Planejamento Estratégico

Djalma de Oliveira apresenta em seu livro “Planejamento estratégico” cinco
etapas do Planejamento Estratégico:
a) Diagnóstico estratégico: abrange a definição da visão, a análise

externa, análise interna e análise dos concorrentes;
b) Definição da missão: esta nós já vimos: é a definição da razão de ser

da empresa e as conseqüências de tal definição;
c) Definição dos instrumentos prescritivos e quantitativos:

instrumentos prescritivos são aqueles que irão dizer como a organização
deve atuar para alcançar os objetivos definidos.
Instrumentos quantitativos são aqueles ligados ao planejamento
orçamentário;
15
d) Controle e avaliação: são verificações, etapas em que avalia-se se o

que está sendo feito corresponde ao que foi planejado.
Já segundo Maximiano, o planejamento estratégico compreende quatro

etapas principais:
A) Análise da situação estratégica presente. Esta etapa busca

compreender a situação atual da empresa, e as decisões que foram tomadas
e levaram a tal posição. Deve considerar o referencial estratégico, os
produtos e mercados atuais ou potenciais da organização, as vantagens
competitivas (elementos capazes de diferenciar a organização de outras no
mercado), o desempenho atual e o uso de recursos.
B) Análise do ambiente. Na classificação do Maximiano, esta etapa

abrange apenas o ambiente externo.
C) Análise interna. É a análise do ambiente interno.
D) Elaboração do plano estratégico. As etapas B e C correspondem ao

que acabamos de estudar quanto aos ambientes interno e externo. Uma
questão que costuma ser muito cobrada em provas de concursos diz respeito
à análise de ambiente, que corresponde à avaliação de variáveis do
ambiente interno (pontos fortes e pontos fracos) e variáveis do ambiente
externo (oportunidades e ameaças) relevantes para a organização. As
variáveis do ambiente interno normalmente são controláveis, enquanto as
variáveis do ambiente externo estão fora da governabilidade da organização.
Observem como a FCC cobrou isto:
ITEM 15. (FCC/TRF-1/2011/ANALISTA ADMINISTRATIVO)

Na elaboração do planejamento estratégico as três etapas iniciais são, sequencialmente:
(A) análise ambiental externa, formulação de alternativas e determinação dos objetivos.

(B) análise organizacional interna, análise ambiental externa e determinação dos objetivos.
(C) determinação dos objetivos, formulação de alternativas e avaliação dos resultados.
(D) formulação de alternativas, elaboração do planejamento e avaliação dos resultados.
(E) determinação dos objetivos, análise ambiental externa e análise organizacional interna.
Pessoal, vimos inicialmente que alguns dos elementos componentes do

planejamento estratégico são:
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1. Missão;
2. Visão;
3. Diagnóstico estratégico externo: é a análise do ambiente externo e o
mapeamento das ameaças e oportunidades que circundam a
organização;
4. Diagnóstico estratégico interno: é análise das forças e fraquezas da
organização para competir no ambiente em que atua.
Ora, a definição da visão implica no estabelecimento de objetivos

organizacionais. Este raciocínio converge ao de Djalma de oliveira quando
este estabelece que na primeira etapa devem ser estabelecidas a visão, o
diagnóstico externo e o interno.
Questão cruel esta!

O gabarito é a alternativa E.
Agora, vejam como a ESAF cobrou isto:
ITEM 16. (ESAF / ANEEL 2006) Na coluna A, identificam-se algumas etapas do processo
de planejamento estratégico e na coluna B, exemplificam-se fatores a serem considerados
em cada etapa.
Relacione a coluna A com a coluna B e assinale a opção que indica a relação correta.
a) AI – BII; AII – BIII; AIII – BI
b) AI – BII; AII – BI; AIII – BIII
c) AI – BI; AII – BIII; AIII – BII
d) AI – BIII; AII – BII; AIII – BI
e) AI – BIII; AII – BI; AIII – BII
Vamos às combinações:
17
A análise da situação estratégica atual (AI) busca compreender a situação

atual da empresa. Esta situação inclui a identificação da missão e visão,
situação dos clientes, vantagens competitivas e desempenho atual da
organização (BII)
A análise do ambiente (AII), na classificação do Maximiano, envolve apenas
elementos externos à organização, tais como concorrência, estabilidade
econômica, legislação do país etc (BIII).
A análise interna (AIII) foca aspectos como política de recursos humanos,
análise de eficiência, preço das compras etc (BI)
Ficamos então com a alternativa A.
Agora vejamos como a ESAF cobrou o tema planejamento estratégico.
ITEM 17. (ESAF/ EPPGG/2005)

As frases a seguir referem-se ao processo de planejamento estratégico. Classifique as
opções em Verdadeiras (V) ou Falsas (F).
( ) O planejamento estratégico é capaz de estabelecer a direção a ser seguida pela

organização com objetivos de curto, médio e longo prazo e com maneiras e ações para
alcançá-los que afetam o ambiente como um todo.
( ) O planejamento estratégico, de forma isolada, é insuficiente, sendo necessário o
desenvolvimento e a implantação dos planejamentos táticos e operacionais de forma
integrada.
( ) O planejamento estratégico é o desenvolvimento de processos, técnicas e atitudes
políticas, os quais proporcionam uma conjuntura que viabiliza a avaliação das implicações
presentes de decisões a serem tomadas em função do ambiente.
( ) O planejamento estratégico é, normalmente, de responsabilidade dos níveis mais
altos da organização e diz respeito tanto à formulação de objetivos, quanto à seleção dos
cursos de ação a serem seguidos para sua consecução.
( ) O planejamento estratégico é uma ferramenta que tem como fases básicas para sua
elaboração e implementação o diagnóstico estratégico, a definição da missão, a elaboração
de instrumentos prescritivos e quantitativos, além do controle e da avaliação.
Indique a opção correta.

a) F, V, F, V, V
b) F, F, V, F, V
c) V, V, F, F, V
d) V, F, F, V, V
e) V, V, F, V, F
A primeira afirmativa é FALSA. O planejamento estratégico traça

objetivos de longo prazo.
A segunda afirmativa é VERDADEIRA. O Planejamento estratégco
necessitra, para a consecução daquilo que planejado, dos planos táticos e
operacionais.
A terceira afirmativa é FALSA. Não se trata de análise política, mas sim
de planejamento, de direção, de análise de ambiente.
18
A quarta afirmativa é VERDADEIRA. O planejamento estratégico é

responsabilidade da alta cúpula.
A quinta afirmativa é VERDADEIRA. São as fases do planejamento
estratégico apontados por Djalma de Oliveira, visto em aula.
O gabarito então é a alternativa A.
Vamos finalizar este tópico com uma questão da FCC

Uma característica essencial do planejamento estratégico é
(A) focar o enfrentamento da instabilidade ambiental de curto prazo.

(B) potencializar o efeito sinérgico das competências organizacionais.
(C) ser um desdobramento do planejamento operacional setorial da organização.
(D) evitar as incertezas ambientais por meio de estratégias detalhadas de ações táticas.
(E) centralizar o planejamento nos níveis gerenciais, evitando a descentralização de ações.
Vamos às alternativas:
A) ERRADO. O Planejamento estratégico visa o longo prazo.

B) CERTO. A intenção é avaliar o que a organização tem de bom e
aproveitar estas forças para atuar no ambiente em que está inserida.
C) ERRADO. O planejamento operacional é desdobramento do tático,
que por sua vez é desdobramento do estratégico.
D) ERRADO. Não é possível evitar as incertezas. Podemos traçar planos
de ações para possíveis cenários, conforme veremos mais à frente.
E) ERRADO. O Planejamento pode incluir gerentes intermediários, e as
ações devem ser descentralizadas, desdobradas.
Portanto, o gabarito é a alternativa B
1.7. Balanced Scorecard (BSC)

O Balanced Scorecard (BSC ) é uma metodologia baseada no equilíbrio
organizacional e se fundamenta no balanceamento entre quatro diferentes
perspectivas: Financeira, Perspectiva do cliente, Perspectiva dos processos
internos e Perspectiva da Inovação, como demonstrado no quadro abaixo.
19
Fonte : Chiavenato (2005)
O BSC busca estratégias e ações equilibradas e balanceadas em todas as

perspectivas que afetam o negócio da organização, permitindo o
direcionamento da energia para áreas de maior competência e reduzindo as
áreas de incompetência. É um sistema voltado para o comportamento e não
para o controle. Os indicadores estão direcionados para o futuro e para a
estratégia organizacional, em sistema de contínua monitoração. No entanto,
en
o BSC busca conciliar as ações de curto prazo com a estratégia, que é de
longo prazo.
20
Vamos à uma questão da FCC:
ITEM 19. (FCC/TRE_AC/2010/TECNICO JUDICIÁRIO/AREA ADMINISTRATIVA)

A principal característica do Balanced Scorecard (BSC) é
(A) possibilitar o acompanhamento da gestão estratégia por meio de indicadores de

desempenho.
(B) estabelecer a relação de causa e efeito entre as ações e resultados.
(C) assegurar os recursos orçamentários necessários para a execução da estratégia.
(D) assegurar que a gestão estratégica ocorra em um determinado período de tempo.
(E) constatar os motivos e causas de problemas.
Pessoal, o BSC (Balance Scorecard) é uma técnica de controle estratégico

que consiste em montar um conjunto de indicadores que mostrem
informações organizadas em categorias. Baseia- se no equilíbrio
organizacional e se fundamenta no balanceamento entre quatro diferentes
perspectivas: Financeira, Perspectiva do cliente, Perspectiva dos processos
internos e Perspectiva da Inovação. Sendo assim o objetivo dos indicadores
é retratar de forma balanceada o desempenho da organização.
Com isto o gabarito da questão é a alternativa A.
Agora vejamos uma questão da FGV
ITEM 20. (FGV/SENADO/2008/ANALISTA ADMINISTRAÇÃO)

O Balanced Scorecard (praticamente sem tradução no Brasil) é uma ferramenta recente que
permite à alta administração focalizar a atenção de suas organizações nas estratégias para
o sucesso a longo prazo. Por essa razão, é correto afirmar que:
(A) o desempenho operacional de curto prazo tem importância reduzida, em face da

orientação de autores no sentido da prevalência do caráter holístico do Balanced Scorecard
nas organizações.
(B) a conhecida e tradicional ordenação de temas organizacionais típicos da abordagem
contingencial de Lawrence e Lorsch perde relevância em função da criação de processos
críticos gerenciais listados pelos estudiosos da nova ferramenta, críticos que são da
ordenação de temas organizacionais que não consideram o caráter sistêmico, hoje tão
presente.
(C) as estruturas conceituais derivadas de processos e programas cedem lugar ao caráter
ideológico do scorecard que trouxe uma nova forma de avaliar os esforços organizacionais,
preterindo recentes esforços teóricos importantes como a abordagem estruturalista de
Etzioni, em benefício deste seu caráter ideológico.
(D) as metas definidas para as unidades constitutivas das organizações, as equipes e
comitês de trabalhos são agora balanceadas e a unidade que melhor demonstrar
possibilidades de sucesso num determinado projeto assume a liderança e segue até outro
momento de análise que também considere as unidades, equipes e comitês anteriormente
em cogitação.
21
(E) não elimina o papel dos indicadores financeiros, mas integra esses indicadores a um
sistema gerencial mais equilibrado que vincula o desempenho operacional de curto prazo a
objetivos estratégicos.
A) ERRADO. Negativo, as ações e estratégias de curto prazo são

importantes. O BSC busca conciliar estas ações com a estratégia
futura.
B) ERRADO. A abordagem contingencial de Lawrence e Lorsch considera
que as estruturas organizacionais das empresas precisam adaptar-se
ao ambiente. Isto continua válido ao se utilizar o BSC. A aplicação
desta ferramenta gerencial não é excludente em relação ao modelo
contingencial.
C) ERRADO. Pessoal, para os estruturalistas, a organização deve ser
analisada no seu contexto. Deve-se considerar todo o sistema, de
modo que não haja uma fragmentação, isolando as partes como se
estas não fossem influenciadas pela estrutura inteira. A admissão de
um empregado, por exemplo, deve estar relacionada com toda a
empresa, envolvendo todos os setores, para que haja uma perfeita
integração. A aplicação do BSC não se antagoniza com a perspectiva
estruturalista.
D) ERRADO. O BSC não é um painel de monitoramento de disputas
internas na organização. É uma ferramenta de acompanhamento da
estratégia, do caminho rumo ao sucesso traçado.
E) CERTO. A perspectiva financeira continua sendo importante, mas
ganha a companhia de perspectivas que garantam a sobrevivência da
organização no futuro, como a aprendizagem organizacional, a
melhora dos processos internos e a consideração da perspectiva dos
clientes.
Portanto, o gabarito é a alternativa E.
Vejamos outra questão sobre BSC:
22
ITEM 21.(FCC/TRE_RS/2010/ANALISTA JUDICIÁRIO/AREA ADMINISTRATIVA)
O BSC − Balanced Scorecard
I. esclarece e traduz a visão e a estratégia da organização a médio e longo prazos.

II. utiliza-se para associar os objetivos estratégicos com metas de curto prazo e orçamentos
anuais.
III. em seu processo de construção, esclarece os objetivos estratégicos e identifica um
pequeno número de vetores críticos que determinam os objetivos estratégicos.
IV. na perspectiva dos processos internos, permite que os executivos identifiquem os
processos internos críticos nos quais a empresa deve alcançar a excelência.
V. na perspectiva do cliente, permite que os executivos identifiquem os segmentos de
clientes e mercados nos quais a unidade de negócios competirá e suas medidas de
desempenho.
É correto o que consta SOMENTE em

(A) III, IV e V.
(B) I, II e III.
(C) II e IV.
(D) I e III.
(E) II, IV e V.
O BSC busca estratégias e ações equilibradas e balanceadas em todas as

perspectivas que afetam o negócio da organização, permitindo o
direcionamento da energia para áreas de maior competência e reduzindo as
áreas de incompetência. É um sistema voltado para o comportamento e não
para o controle. Os indicadores estão direcionados para o futuro e para a
estratégia organizacional, em sistema de contínua monitoração.
Vejamos então as afirmativas:
A Afirmativa I está ERRADA! Não se trata de esclarecer a visão da

organização, é um sistema que ajuda a manter a direção estratégica através
de contínua monitoração daquilo que é importante para os objetivos
estratégicos.
A Afirmativa II está ERRADA! Não é uma monitoração de curto prazo,
nem serve ao propósito de controle orçamentário anual.
A Afirmativa III está CERTA! Monitorar o desempenho através dos
objetivos estratégicos é o grande propósito do BSC.
A Afirmativa IV está CERTA! Por favor, revejam o quadro apresentado na
aula. Observem que a perspectiva dos processos internos preocupa-se com
os aspectos da organização que causem impacto na eficiência, custos,
eficácia e qualidade do que é produzido pela organização.
A Afirmativa V está CERTA! Vejam que a perspectiva os clientes

preocupa-se em identificar qual o mercado que a organização participa e
23
qual a satisfação dos clientes neste mercado com aquilo que é produzido na
organização.
Assim o gabarito da questão é a alternativa A!
Vejamos uma questão da CESPE.
ITEM 22.(CESPE/ INMETRO/2009/DESENVOLVIMENTO DE RH)

O BSC (Balance Score Card) ou Indicadores Balanceados de Desempenho não é um sistema
de gestão estratégica, mas um sistema de medição de desempenho organizacional.
A afirmativa está ERRADA! Conforme vimos, O BSC busca estratégias e

ações equilibradas e balanceadas em todas as perspectivas que afetam o
negócio da organização, permitindo o direcionamento da energia para áreas
de maior competência e reduzindo as áreas de incompetência. É um sistema
voltado para o comportamento e não para o controle. Os indicadores estão
direcionados para o futuro e para a estratégia organizacional, em sistema de
contínua monitoração.
Fica então evidente que não se trata de um mero sistema de controle de

desempenho, mas um sistema de gestão estratégica.
Vamos à outra de BSC da CESPE
ITEM 23. (CESPE/ TRE BA/2009/ANALISTA JUDICIÁRIO- ADMINISTRATIVO)

O BSC (balanced business scorecard), elaborado e analisado sob o molde de projetos e
suas subetapas integradas, é uma tecnologia gerencial que reúne medições com base em
indicadores financeiros e contábeis, possibilitando acompanhar os resultados das ações de
governo em uma perspectiva de valor econômico agregado, com foco nas reduções de custo
e no aumento do mix de receita pública.
A afirmativa está ERRADA! Os elaboradores do BSC, Norton e Kaplan,

demonstraram que a perspectiva financeira não é adequada para
organizações públicas; Por isto eles desenvolveram uma adaptação do
sistema para a área pública, possibilitando a estas organizações mantenham
seus gastos dentro dos limites orçamentários e atender aos seus clientes e
partes interessadas.
Nessa adaptação, não há obrigatoriedade para que as quatro perspectivas

do modelo original do BSC sejam mantidas. Kaplan e Norton criaram um
mapa estratégico para o setor público diferente do setor privado. A primazia
dada à perspectiva financeira pelas empresas privadas não é adequada para
a área pública, uma vez que as organizações públicas abrangem um
24
conjunto amplo e diversificado de missões e, portanto, devem definir seu

impacto social e seus objetivos maiores de maneira diferente.
Para adaptar o BSC a essa realidade diferente, os autores retiraram a

perspectiva financeira e incluíram a fiduciária. Ao invés de colocar essa
perspectiva no topo, como no caso do BSC do setor privado, os autores a
colocaram ao lado da perspectiva dos clientes, com o nome de “fiduciária”.
Ela envolveria indicadores relacionados à corrupção, ao desperdício nos
gastos públicos, etc. Vejam o quadro abaixo.
Vejam esta questão da FGV
25
ITEM 24.(FGV/FIOCRUZ/PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO/2010)
De acordo com Kaplan e Norton, e como pode ser constatado na figura abaixo, os mapas
estratégicos das organizações do setor privado e do setor público e entidades sem fins
lucrativos possuem semelhanças e diferenças.
Com relação aos mapas estratégicos analise as afirmativas a seguir:
I. Uma das principais diferenças refletidas nos mapas estratégicos é que nas transações do
setor privado o cliente, ao mesmo tempo, paga e recebe pelo serviço, enquanto numa
organização sem fins lucrativos os doadores fornecem os recursos financeiros e outro grupo,
o dos beneficiários, recebe o serviço.
II. O desempenho dos processos internos no setor privado e, no setor público e entidades
sem fins lucrativos,é um indicador de tendência de melhorias que terão impacto junto aos
clientes e nos resultados financeiros e fiduciários.
III. O desempenho positivo dos processos internos críticos, em função dos nexos de
causalidade apresentados acima, impulsionam a melhoria de desempenho dos ativos
intangíveis.
Assinale:
26
Vamos às afirmativas:
I. Perfeito: no setor privado o cliente é o beneficiário direto do serviço
ou produto da organização, enquanto no serviço público o
financiador, ou o contribuinte pode não ser o recebedor de dado
serviço. No entanto ressalte-se que ele também é beneficiado, uma
vez que a distribuição de serviços e redução de iniqüidades
promove justiça social e equilíbrio na sociedade.
II. Perfeito também: a qualidade dos processos internos vai resultar
em melhor desempenho e, portanto melhores produtos ou serviços,
sejam eles no setor público ou privado.
III. Pessoal, se a afirmativa estiver muito complicada, sempre
desconfiem. Neste caso percebam que os ativos intangíveis são o
conhecimento das pessoas nas organizações. A melhoria do
desempenho é provocada na perspectiva da aprendizado e
crescimento. É a melhoria do substancial do conhecimento nesta
perspectiva que vai impactar a perspectiva interna, e não o
contrário. Afirmativa ERRADA.
Portanto, o gabarito é a alternativa D.
Vejam esta outra questão da FCC
ITEM 25. (FCC/TRT-MT/2011/ANALISTA ADMINISTRATIVO)

Na aplicação do método do Balanced Scorecard ao planejamento estratégico do Poder
Judiciário é essencial
(A) definir limites de gastos com as reformas previstas nos planejamentos estratégicos
setoriais.
(B) identificar os processos internos críticos para a realização das necessidades dos
cidadãos que acessam a Justiça.
(C) definir a missão da Justiça com base na perspectiva do conjunto dos funcionários.
(D) subordinar o acesso aos serviços judiciários ao cálculo de custo unitário dos
procedimentos.
(E) estabelecer procedimentos que não precisam seguir a legislação.
Vejam que a questão é simples! Cobrou-se o conhecimento das quatro

perspectivas do modelo de Kaplan e Norton para o setor público. A única
alternativa que apresenta uma das quatro perspectivas é a alternativa B,
que menciona a perspectiva dos processos internos. Portanto, o gabarito é
a alternativa B.
Outra questão da FCC

27
ITEM 26.(FCC/TRE_RS/2010/TECNICO JUDICIÁRIO/ AREA ADMINISTRATIVA)
O Balanced Scorecard, segundo o modelo de Kaplan e Norton, traduz missão e estratégia
em objetivos e medidas, organizados nas seguintes perspectivas:
(A) financeira, da concorrência, do aprendizado e crescimento, dos fornecedores.

(B) do cliente, dos fornecedores, dos compradores, da concorrência.
(C) dos processos internos, do aprendizado e crescimento, dos concorrentes entrantes
potenciais.
(D) financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento.
(E) do aprendizado e crescimento, dos fornecedores, do cliente e dos processos internos.
Pessoal, vimos isto no quadro da aula: são quatro as perspectivas do BSC,

no mapa estratégico – financeira, dos clientes, inovação e aprendizado, e
processos internos. Estas quatro perspectivas são balanceadas para gerar
resultados para a organização. Desta forma o gabarito é a alternativa D.
1.8 Análise de SWOT
A Análise S.W.O.T. (ou análise F.O.F.A. em português) é uma ferramenta

estrutural utilizada na análise do ambiente interno, para a formulação de
estratégias. Permite-se identificar as Forças e Fraquezas da empresa,
extrapolando então Oportunidades e Ameaças externas para a mesma.
As Forças e Fraquezas (Strenghts e Weakness, S e W) são fatores internos

de criação (ou destruição) de valor, como: ativos, habilidades ou recursos
que uma companhia tem à sua disposição, em relação aos seus
competidores. Sobre estas variáveis a organização exerce controle.
Já as Oportunidades e Ameaças (Opportunities e Threats, O e T) são fatores

externos de criação (ou destruição) de valor, os quais a empresa não pode
controlar, mas que emergem ou da dinâmica competitiva do mercado em
questão, ou de fatores demográficos, econômicos, políticos, tecnológicos,
sociais ou legais.
Vejamos uma questão da FGV
ITEM 27. (FGV/FIOCRUZ/PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO/2010)

Assinale a alternativa que melhor se ajusta ao enunciado a seguir, frente ao processo
descrito:
Durante um Processo de Planejamento Estratégico no qual a empresa tenha lançado mão da
Análise SWOT, serão estudados(as):
(A) as principais ferramentas do sistema financeiro.

(B) elementos internos e externos à organização que digam respeito ao seu negócio.
28
(C) os elementos sócio-políticos que caracterizam a atuação governamental.
(D) os modelo tecno-assistenciais e a tecnoestrutura da organização.
(E) os elementos internos à organização que definem a sua folha de pagamento frente às
vendas.
Pessoal vamos ás alternativas:
A. Pode-se dizer que constitui elemento externo, portanto incompleto na

perspectiva da ferramenta Análise de SWOT. ERRADO.
B. Perfeito! A ferramenta enunciada no comando da questão (SWOT)
preocupa-se com os ambientes internos e externo.
C. É elemento externo, portanto incompleto. ERRADO.
D. São elementos internos. Portanto está incompleto. ERRADO.
E. Está incompleto. Faltam os elementos externos. ERRADO.
Sendo assim, o gabarito é a alternativa B.
Vejamos esta questão da FCC
ITEM 28. (FCC/METRÔ_SP/2010/ANALISTA TRAINEE/ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS)

O diagnóstico estratégico da organização apresenta componentes que consideram o
ambiente e suas variáveis relevantes no qual está inserida. As oportunidades de negócios
compõem esse ambiente estratégico e constitui a variável
(A) externa e não controlável.

(B) interna e não controlável.
(C) interna e controlável.
(D) externa e controlável.
(E) interna híbrida.
Muito fácil pessoal! Como vimos sobre as ameaças e oportunidades do

ambiente externo a organização não exerce controle. Portanto o gabarito é a
alternativa A
Uma organização deve tentar se adaptar ao seu ambiente externo. A análise

S.W.O.T. é uma ferramenta excelente para analisar as forças e fraquezas
internas de uma organização, e as oportunidades e ameaças externas que
surgem como conseqüência. O modelo da análise S.W.O.T. normalmente é
realizado usando um diagrama conforme abaixo, o que facilita a visualização
sistêmica (visão do todo, e da interação entre as partes), e a relação entre
cada um dos fatores:
29
Vejamos outra questão:
ITEM 29. (FCC/TRT_PR/2010/ANALISTA JUDICIÁRIO/AREA ADMINISTRATIVA)

A análise estratégica da organização envolve
I. a análise do ambiente externo, que amplia a sensibilidade do conjunto de pessoas,
tornando-as aptas a implementar estratégias antecipatórias alinhadas com as principais
tendências e demandas.
II. a análise do ambiente externo, que possibilita a alavancagem de oportunidades, pontos

fortes e fracos e a prevenção contra as ameaças emergentes.
III. a análise do ambiente interno, baseado na avaliação do desempenho da organização
frente à sua missão e objetivos, forças e fraquezas, políticas governamentais e
concorrência.
IV. a análise das características internas da organização, identificando e hierarquizando os
seus pontos fortes e fracos.
V. a análise do ambiente interno segundo uma avaliação de caráter organizacional,
baseando-se nos conceitos de desempenho da instituição em relação ao cumprimento da
missão, efetividade, eficácia, eficiência e humanização.
É correto o que consta APENAS em

(A) II e V.
(B) I, II e III.
(C) III, IV e V.
(D) III e IV.
(E) I, IV e V.
A afirmativa I está CERTA! Perfeito, esta é a idéia da ferramenta Análise de

SWOT. Preparar planos para a organização em face das análises realizadas.
A afirmativa II está ERRADA! Pontos fortes e fracos fazem parte da análise
do ambiente interno e não externo.
A afirmativa III está ERRADA! Políticas governamentais e concorrência
fazem parte do ambiente externo e não do interno.
30
A afirmativa IV está CERTA! Perfeito, pontos fortes e fracos- ambiente

interno.
A afirmativa V está CERTA! Exatamente, a análise ambiental está baseada
nos elementos do planejamento estratégico.
Sendo assim, o gabarito é a alternativa E.
Outra questão da FCC.
ITEM 30. (FCC/TRT_AP_PA/2010/ANALISTA JUDICIARIO/ÁREA ADMINISTRATIVA
A Matriz SWOT é composta por quatro itens de análise que auxiliam a identificar
(A) missão; valores; resultados esperados e competências.
(B) riscos; necessidades; ambiente de negócios e soluções.
(C) deficiências; grade de sucessos; áreas de foco e metas.
(D) resultados obtidos; dificuldades; boas práticas e desafios.
(E) pontos fortes; pontos fracos; oportunidades e ameaças.
Quem estudou, como eu e você, mata essa fácil, fácil! Pessoal, Análise de
SWOT ou FOFA, pontos fortes, pontos fracos, Ameaças e Oportunidades. O
gabarito é a alternativa E.
1.9. Planejamento Baseado em Cenários
A análise de cenários é uma projeção que a organização faz a respeito de

possibilidades futuras. Existem diversas ferramentas específicas para a
prospecção de cenários, como a Análise de SWOT, mas aqui o que nos
interessa saber é que esta ferramenta permite à organização se antecipar a
acontecimentos e inclusive agir no sentido de evitar determinado cenário
desfavorável ou de garantir determinado cenário favorável. O planejamento
baseado em cenários, portanto, é dito prospectivo.
Para fazer uma análise de cenários, precisamos realizar um levantamento de
possíveis acontecimentos, com as respectivas probabilidades, e os cenários
resultantes de cada um. A análise pode ser feita com base em um aspecto
específico do cenário (por exemplo, uma empresa poderia fazer uma análise
baseada na pergunta: “a carga tributária irá subir ou cair?”) ou com base no
cenário como um todo (no nosso exemplo, a empresa incluiria, na análise,
aspectos sobre carga tributária, projeções de médias salariais, capacitação
31
da mão de obra etc). Frequentemente, a análise de cenários utiliza modelos

matemáticos e simulações computadorizadas.
A análise de cenários é utilizada no planejamento estratégico e na análise de
ambiente. Ela permite que a organização conheça perspectivas do que pode
acontecer e avalie como se antecipar a tais cenários.
Características dos cenários
1.Clareza: se estamos trabalhando com um cenário e a probabilidade de

que ele ocorra, devemos ser claros e objetivos, de forma que todos
compreendam a lógica de tal possibilidade.
2. Foco: deve-se focar na área de negócios.
3.Plausibilidade: que devemos trabalhar apenas com cenários plausíveis.

Gastar recursos e tempo das pessoas para estudar cenários cuja
possibilidade de ocorrência é estatisticamente insignificante seria um
desperdício de dinheiro para a empresa.
4.Relevância: é o fato de que cada cenário deve ser relevante, produzir

uma visão nova, novos caminhos para a empresa.
Vejamos uma questão da ESAF:
ITEM 31. (ESAF / STN 2008)

A elaboração de cenários é um procedimento de aprendizado sobre o futuro. Nesse
contexto, cenários são narrativas plausíveis sobre o futuro, consistentes e cuidadosamente
estruturadas em torno de idéias, com propósitos de
sua comunicação e de sua utilidade como, por exemplo, no apoio ao planejamento
estratégico. O processo de construção de cenários leva a uma melhor compreensão das
nossas percepções e a uma melhor avaliação dos impactos que julgamos relevantes. Sobre
o tema, é correto afirmar que os cenários devem possuir os seguintes atributos, exceto:
a) Claros: devem ser transparentes a fim de facilitar sua compreensão e o entendimento de

sua lógica.
b) Determinísticos: devem possibilitar a predição exata do futuro, de modo a otimizar a
tomada de decisões por parte do gestor.
c) Focados: devem ser amplos sem perder o foco da área de negócios.
d) Plausíveis: aqueles que não tiverem relação plausível com o presente devem ser
descartados.
e) Relevantes: devem produzir uma visão nova e original dos temas abordados.
32
Ficou Fácil! As alternativas nos apresentaram as características que devem

ter os cenários nesse tipo de planejamento: clareza, foco, plausibilidade e
relevância.
O gabarito é a alternativa B, pois os cenários não necessariamente são
determinísticos. Pelo contrário, normalmente as empresas operam em
ambiente de incerteza, ou L e seja, nem sempre podemos ser exatos e
predizer todas as possibilidades.
Vejamos outra questão da ESAF.

Em um contexto de planejamento organizacional, desponta como correta a seguinte
premissa:
a) considerado o caráter temporário dos projetos, sua gestão prescinde de um pensar
estratégico.
b) para que a construção de cenários possa ser utilizada de forma estratégica, é
recomendável o uso exclusivo de técnicas objetivas.
c) planejar estrategicamente implica subordinar os fins aos meios.
d) a partir da fase de implementação das decisões, encerra-se a possibilidade de os
planos de longo prazo serem alterados.
e) para a construção de cenários em um contexto de incertezas e mudanças rápidas, a
abordagem prospectiva é preferível à abordagem projetiva.
A alternativa A está errada. Veremos adiante que apesar de seu caráter

temporário, os projetos devem ser pensados de forma estratégica.
A alternativa B está errada. Ora pensar objetivamente cenários é uma
impossibilidade, dado o caráter prospectivo desta ação. Fazemos inferências
sobre o futuro, mas não podemos afirmá-lo.
A alternativa C está errada. Os meios é que devem ser subrodinados aos
fins, sempre.
A alternativa D está errada. Os planos podem ser modificados durante
sua implementação. Seria uma burrice deixar um plano que está dando
errado ser levada a cabo.
A alternativa E está certa. É o gabarito! Correto, usamos inferências,

prospectamos o que pode ser o futuro, ao invés de projetá-lo. Projetar
significa dizer que o ambiente é estável e não tem mudanças e que é
perfeitamente possível predizê-lo.
Agora vejamos duas questões da FCC

33
O planejamento baseado em cenários
(A) relaciona apenas os elementos de uma situação que podem ser formalizados através de
modelos quantitativos, visando antecipar o futuro de forma precisa.
(B) procura captar a riqueza e a variedade de possibilidades, estimulando os tomadores de
decisão a considerarem mudanças que, caso contrário, iriam ignorar.
(C) procura acumular um grande volume de dados, levando em conta um número ilimitado
de situações possíveis.
(D) é um método intuitivo que estimula os indivíduos a imaginar os futuros mais desejáveis.
(E) restringe-se aos cenários que têm consistência interna e probabilidade de se
concretizar, evitando situações complexas ou inesperadas.
Vejamos as alternativas:
A) ERRADO. O planejamento baseado em cenários não tem como
objetivo predizer o futuro, antecipá-lo.
B) CERTO. É isto! Estimular a análise de possibilidades e os possíveis

rumos de ação caso os cenários elaborados aconteçam
C) ERRADO. Um número ilimitado tornará impossível a análise e não

irá atender aos requisitos dos cenários que vimos acima na aula.
D) ERRADO. Não é um método intuitivo. Alguns dos requisitos dos

cenários são plausibilidade e relevância. Isto significa que estes
cenários precisam estar baseados em dados, em estudos.
E) ERRADO. Os cenários são complexos, e é preciso trabalhar mesmo

que uma determinada situação seja inesperada, pois se houver
plausibilidade, a organização deverá estar preparada.
Sendo assim, o gabarito é a alternativa B
ITEM 34. (FCC/TRT-RS/2011/ ANALISTA JUDICIÁRIO-ADMINISTRATIVO)

O Planejamento estratégico nas organizações públicas contemporâneas
(A) visa principalmente a adaptação da organização a um ambiente instável, através de um

retorno constante ao equilíbrio, limitando o leque de escolhas disponíveis.
(B) enfatiza o detalhamento dos problemas, priorizando a precisão com a qual as pessoas
lidam com os problemas.
(C) deixa em segundo plano a localização de potencialidades, deslocando seu foco para a
construção de cenários futuros.
(D) não foca a redução da incerteza, mas sua capacitação para desafiar a incerteza através
da criatividade e da inovação.
(E) procura lidar com o mundo atual, imprevisível e caótico, através do fortalecimento das
estruturas de planejamento de longo prazo.
34
Avaliemos as alternativas
A) ERRADA. De fato a intenção é o equilíbrio da organização, a sua

estabilização, mas não com limitação de alternativas de escolhas ( a
direção). Deve-se ter o maior número de alternativas possíveis.
B) ERRADA. O planejamento estratégico não tem pó objetivo detalhar

problemas. Isto deve ficar com o planejamento operacional.
C) ERRADA. A construção de cenários é importante, mas não se deve

deixar em segundo plano a identificação de forças. Esta é uma ação
fundamental no planejamento estratégico.
D) CERTA. De fato o planejamento estratégico, não reduz a incerteza,

mas sim desenvolve a capacidade para desafiar as incertezas á medida
que prepara a organização para atuar de forma criativa (
principalmente quando se estimula a construção de cenários).
E) ERRADA. O mundo atual, presente, no curto prazo, é mais previsível.

A imprevisibilidade é tanto maior quanto maior a distância no tempo.
Sendo assim, o gabarito é a alternativa D.
1.10. Estratégia Competitiva
O termo estratégia competitiva se refere a como uma empresa decide

competir em um mercado em resposta às estratégias e posições de seus
competidores de modo a ganhar uma vantagem competitiva sustentável.
A estratégia competitiva, de acordo com Porter , é uma combinação dos fins
(metas/missão) que a empresa busca e dos meios (políticas) pelos quais ela
está buscando atingi-los.
Porter idealizou a ‘Roda da Estratégia Competitiva’ (figura abaixo), onde no
centro encontram-se os fins e nos raios localizam-se os meios os quais
devem originar-se daqueles para que a roda possa girar.
35
RODA DA ESTRATÉGIA COMPETITIVA
Linha de Mercados
Produtos Alvos
Marketing
Finanças e
Controle
Missão
Pesquisa e Metas Vendas
Desenvolvime Objetivos
nto econômicos e
sociais
ecoeconômico
Distribuição
Compras
Mão-de-obra Fabricaçã
o
Porter se vale do modelo de Análise de SWOT e cria um modelo

acrescentando um elemento aos fatores internos ( Os valores pessoais dos
principais implementadores) e outro elemento aos fatores externos
(Expectativas mais amplas da sociedade). Vejam a figura abaixo:
36
Contexto onde a Estratégia Competitiva é formulada
Agora vamos resolver esta questão da FCC
ITEM 35. (FCC/TRE-RS/2010/ANALISTA ADMINISTRATIVO)

No processo de elaboração do planejamento estratégico o desenvolvimento de uma
estratégia competitiva é, em essência,
I. o desenvolvimento de uma fórmula ampla para o modo como a empresa irá competir,
quais serão suas metas e quais as políticas necessárias para levar a cabo estas metas.
II. uma combinação da estrutura de apoio da empresa com os meios pelos quais ela busca
alcançar seus objetivos.
III. o envolvimento de quatro fatores básicos que determinam os limites daquilo que uma
empresa pode realizar com sucesso: 1) os pontos fortes e os pontos fracos; 2) os valores
pessoais dos executivos implementadores; 3) oportunidades e ameaças; 4) expectativas
mais amplas da Sociedade.
37
IV. a busca pela vantagem competitiva sustentável, por meio da implementação de
estratégias que gerem valor e, ao mesmo tempo, dificultem a reprodução das mesmas por
empresas concorrentes.
V. um conjunto de informações operacionais pertinentes, obtidas a partir da realização de
análises dos ambientes interno e externo.

(A) I, III e IV.
(B) II e III.
(C) III, IV e V.
(D) IV e V.
(E) I, II e IV.
Analisemos as afirmativas
I. CERTO. Vimos acima que para Porter, A estratégia competitiva é

uma combinação dos fins (metas/missão) que a empresa busca e dos
meios (políticas) pelos quais ela está buscando atingi-los.
II. ERRADO. Vejam na roda da estratégia competitiva que os
meios (aros) são a estrutura de apoio da organização.
III. CERTO. Para Porter o contexto da estratégia envolve estes
quatro fatores básicos, conforme quadro da aula.
IV. CERTO. Veremos estas estratégias competitivas mais à frente na
aula.
V. ERRADO. A análise dos ambientes externo e interno visa obter
informações estratégicas.
Sendo assim, o gabarito é a alternativa A.
A seguir, veremos a perspectiva teórica de Porter para o processo de análise

mercadológica.
1.11. As Cinco Forças de Porter
Michael Porter criou um modelo de análise mercadológica, conhecido como

as “Cinco Forças de Porter” que identificam as forças que atuam no
mercado. São elas:
I. Rivalidade entre os concorrentes
II. Ameaça de entrada de novas empresas (entrantes)
III. Ameaça de produtos e serviços substitutos
IV. Poder dos fornecedores
V. Poder dos compradores (clientes)
38
Esse modelo de análise explica os fatores que influenciam o mercado e que

afetam o comportamento de compra. Tem como principais objetivos
entender o ambiente competitivo e identificar ações e estratégias futuras
para se obter vantagem no mercado. Constituem os determinantes
estruturais da intensidade da concorrência.
A figura abaixo representa o modelo de Porter.
A rivalidade entre os competidores evidencia-se na disputa por posições

táticas que envolvem preço, propaganda, introdução de novos produtos,
aumento de serviços ao consumidor ou melhora nos programas de
distribuição, com o objetivo de aumentar o market share da empresa, em
um determinado mercado.
A entrada de novos concorrentes em um mercado gera novas condições, o

desejo de ganhar market share e, freqüentemente, recursos adicionais.
Preços podem ser reduzidos, custos serem inflacionados, diminuindo a
lucratividade do mercado como um todo.
A ameaça de um novo concorrente depende da presença de barreiras à sua
entrada e da reação das empresas já existentes. Se as barreiras são altas e
o novo concorrente está preparado para uma forte retaliação da
concorrência, a ameaça à entrada é considerada baixa.
A ameaça de um novo concorrente é alta quando:

39
- As economias de escala são baixas;

- A diferenciação de produto é pequena;
- O capital necessário é baixo;
- Os custos de troca são baixos;
- Os controles dos canais de distribuição das empresas que atuam no
mercado são pequenos;
- Os direitos de propriedade intelectual não são restritos;
- O acesso às matérias-primas das empresas que existem no mercado é
pequeno;
- O acesso aos subsídios do governo é fácil.
Produtos substitutos limitam o potencial de retorno de um mercado porque

estabelecem um teto nos preços do mercado. Se o produto ou serviço
substituto consegue mostrar um ganho na relação custo/benefício quando
comparado aos atuais produtos, a ameaça que oferece é ainda maior.
Produtos substitutos são perigosos quando:
• Estão sujeitos a tendências que melhorarão sua competitividade em
preço;
• Provocam inovações tecnológicas;
• Produzem mudanças significativas em custos relativos e qualidade.
Os compradores influenciam o mercado ao forçar os preços para baixo,

demandar maior qualidade ou mais serviços e, portanto, possuem a
capacidade de acirrar a concorrência em um determinado mercado. O poder
de cada grupo de compradores depende das características, do volume e da
importância de suas compras em relação ao mercado total.
O poder dos compradores é grande quando:

• A concentração dos compradores em relação às empresas vendedoras
é maior;
• O volume de compra é alto;
• Há pouca diferenciação de produto entre as empresas do mercado;
• Existe forte possibilidade dos clientes comprarem as empresas
fornecedoras;
• Os compradores têm bom conhecimento dos custos e da estrutura das
empresas vendedoras;
• A lucratividade dos compradores é alta;
• A redução de custos por meio dos produtos comprados é pequena;
• A importância do fornecedor para a qualidade do produto final do
comprador é baixa;
• A porcentagem de gastos dos compradores em produtos dos
fornecedores é alta.
40
Os fornecedores podem exercer seu poder de barganha sobre os

participantes do mercado ao ameaçar aumentar os preços ou reduzir a
qualidade dos produtos e serviços comprados. Poderosos fornecedores de
matérias-primas chave podem apertar a lucratividade de um mercado que
não está apto a repassar os aumentos no custo em seus próprios preços. As
condições que tornam esses fornecedores poderosos são similares às que
tornam os compradores fortes.
O poder de barganha dos fornecedores é alto quando:

• A concentração dos fornecedores em relação à concentração de
compradores no mercado é alta;
• A disponibilidade de produtos substitutos é baixa;
• A importância do comprador para o fornecedor é baixa;
• A diferenciação dos produtos e serviços dos fornecedores é alta;
• Os custos de troca do comprador são altos;
• A ameaça dos fornecedores comprarem empresas compradoras é alta.
Conclusões baseadas no modelo de Porter:
A. Quanto mais fortes forem as forças:

• Maior será a rivalidade entre as empresas;
• As barreiras à entrada serão baixas;
• Haverá uma forte concorrência por produtos substitutos;
• O poder de barganha estará nas mãos dos compradores e
fornecedores.
A principal conclusão a que se chega quando as forças são grandes é que o

mercado analisado é menos atrativo e lucrativo.
B. Quanto mais fracas forem as forças:

• Compradores e fornecedores possuem baixo poder de barganha;
• Bons substitutos não existem;
• As barreiras à entrada são altas;
• A rivalidade entre as empresas é relativamente baixa.
A principal conclusão que se chega quando as forças não são grandes é que
o mercado analisado é mais atrativo e lucrativo
Agora vejamos esta questão da FGV
41
Conforme Porter, as cinco forças competitivas que determinam a rentabilidade da indústria
são:
(A) Entrantes potenciais; Compradores; Fornecedores; Rivalidade entre Empresas
Concorrentes; Governo;
(B) Entrantes potenciais; Compradores; Substitutos; Fornecedores; Rivalidade entre
Empresas Concorrentes.
(C) Entrantes potenciais; Fornecedores; Rivalidade entre Empresas Concorrentes; Governo;
Formadores de Opinião.
(D) Entrantes potenciais; Compradores Privados; Compradores Governamentais;
Fornecedores; Rivalidade entre Empresas Concorrentes.
(E) Rivalidade entre Empresas Concorrentes; Governo; Formadores de Opinião; Formadores
de Recursos Humanos; Sistema Financeiro
Ficou Fácil, não é pessoal? Não podemos esquecer: as cinco forças de Porter
são Rivalidade entre os concorrentes, Ameaça de entrada de novas
empresas (entrantes), Ameaça de produtos e serviços substitutos, Poder
dos fornecedores , Poder dos compradores (clientes).
O gabarito então é a alternativa B.
Vamos à uma que caiu no ICMS-RJ.

Com base nas técnicas analíticas para a formulação de estratégia competitiva em meios
industriais genéricos, assinale a alternativa que não apresenta uma causa de indústria
fragmentada.
(A) Barreiras de entrada significativas.

(B) Ausência de curva de experiência.
(C) Flutuações irregulares em vendas.
(D) Deseconomias de escala em aspectos importantes.
(E) Necessidades variadas do mercado.
Pessoal, indústrias fragmentadas significa que o mercado tem muitos

concorrentes. Nesta
Situação há economias de escala baixas (deseconomias), a competição por
vendas é acirrada, portanto ocorrem oscilações nas vendas, não há tempo
para se testar produtos, portanto não há curva de experiência e o mercado
apresenta necessidades variadas. Nesta situação, como os custos são baixos
e o capital necessário também é baixo, há sempre a ameaça de entrada de
novos concorrentes. Portanto, é falso afirmar que as barreiras de entrada
são significativas.
Vamos à outra do ICMS-RJ
42

Assinale a alternativa que não corresponda a um determinante estrutural da intensidade
da concorrência.
(A) Ameaça de entrada.

(B) Intensidade da rivalidade entre concorrentes.
(C) Defesa cruzada.
(D) Pressão de produtos substitutos.
(E) Poder de negociação de fornecedores.
Pessoal, relembrando os cinco determinantes estruturais da intensidade da

concorrência: Rivalidade entre os concorrentes, Ameaça de entrada de
novas empresas (entrantes), Ameaça de produtos e serviços substitutos,
Poder dos fornecedores, Poder dos compradores (clientes). Portanto, a única
alternativa que não está incluída dentre estes determinantes é a defesa
cruzada. Portanto o gabarito é a alternativa C.
1.12 Abordagens Estratégicas Genéricas
Segundo Michael Porter “estratégia competitiva é sinônimo de tomar

atitudes ofensivas ou defensivas para criar uma posição defensável em um
setor, a fim de lidar com as cinco forças competitivas e, assim, obter um
retorno superior sobre o investimento." Embora admita que as empresas
encontraram muitas formas diferentes de concretizar isso, Porter insiste na
existência de apenas três estratégias bem-sucedidas e internamente
coerentes para ter um desempenho superior ao das outras empresas.
São elas:
Estratégia genérica 1: liderança geral de custos

Em algumas empresas, os gerentes dedicam grande atenção ao controle de
custos. Embora não negligenciem a qualidade, o serviço e outras áreas, o
principal tema da estratégia dessas empresas é o baixo custo em relação
aos seus concorrentes. O baixo custo proporciona a essas empresas uma
defesa contra as cinco forças competitivas de diversas formas.
Segundo Porter:
“Sua posição de custos proporciona à empresa uma defesa contra a rivalidade
dos concorrentes, pois seus custos mais baixos significam que a empresa ainda
pode gerar retornos após seus concorrentes terem investido seus lucros para
combater a rivalidade. Uma posição de baixo custo defende a empresa contra
compradores poderosos, pois os compradores podem exercer seu poder apenas
para reduzir os preços até o nível do próximo concorrente mais eficiente. o baixo
custo proporciona uma defesa contra os fornecedores, oferecendo mais
43
flexibilidade para lidar com os aumentos de custos. os fatores que levam a uma
posição de baixo custo normalmente proporcionam barreiras substanciais à
entrada em termos de economias de escala ou vantagens de custo. Finalmente,
uma posição de baixo custo normalmente coloca a empresa em uma posição
favorável com relação aos substitutos relativos a seus concorrentes no setor.
Assim, uma posição de baixo custo protege a empresa de todas as cinco forças
competitivas, pois a barganha só pode continuar ocasionando a erosão dos
lucros até que os do próximo concorrente mais eficiente sejam eliminados e
porque os concorrentes menos eficientes sofrerão primeiro diante das pressões
competitivas”.
Obviamente, a liderança de custo não é a estratégia mais adequada para

todas as empresas. Porter afirmou que as empresas que desejam buscar a
liderança de custos como estratégia precisam ter uma alta participação de
mercado com relação aos seus concorrentes ou então possuir outras
vantagens, como o acesso favorável à matéria-prima.
Os produtos precisam ser projetados de modo a serem de fácil produção, e
uma empresa de baixo custo seria sábia se mantivesse uma ampla linha de
produtos afins e reduzisse a carga sobre os produtos individuais. Além disso,
a empresa de baixo custo tem que cortejar uma ampla base de clientes; ela
não pode perseguir nichos de mercado pequenos. Mesmo assim, depois que
consegue a liderança de custos, a empresa deve ser capaz de gerar altas
margens de lucro; se reinvestir esses lucros de forma sábia na modernização
de equipamentos e instalações, deve ser capaz de sustentar durante algum
tempo sua posição de baixo custo..
Como já seria de se esperar, Porter avisou que havia algumas desvantagens
e perigos associados à liderança de custos. Embora o alto volume muitas
vezes leve a menores custos, as economias não são automáticas e os
gerentes de empresas de baixo custo têm que estar sempre alertas para
garantir a obtenção das economias prometidas.
Os gerentes precisam estar atentos à necessidade de sucatear ativos
obsoletos, investir em tecnologia e administrar constantemente o negócio
tendo como base os custos. Por fim, há o perigo de um novato ou um antigo
rival imitar a tecnologia ou os métodos de controle de custos do líder e
ganhar vantagem.
Estratégica genérica 2: diferenciação

Porter sugeriu a diferenciação como uma alternativa à liderança de custos.
Com a diferenciação, a empresa se preocupa menos com os custos e tenta
ser vista no setor como tendo algo de singular a oferecer. Ao contrário da
liderança de custos, onde só pode existir um verdadeiro líder no setor, pode
44
haver muitos diferenciadores no mesmo setor, cada um deles enfatizando

um atributo diferente dos de seus rivais.
Os adeptos da estratégia de diferenciação precisam, necessariamente,
investir mais em pesquisa do que os líderes em custos. Têm que ter
melhores projetos de produtos. Têm que usar em seus produtos matéria-
prima de melhor qualidade e, muitas vezes, mais cara. Têm que investir
mais no serviço ao cliente. Além disso, têm que estar dispostos a abrir mão
de parte da participação de mercado. Embora todos possam reconhecer a
superioridade dos produtos e serviços do adepto da estratégia de
diferenciação, muitos clientes não podem ou não querem pagar por eles.
Uma Mercedes, por exemplo, não é para todos. Entretanto, afirma Porter, a
diferenciação é uma estratégia viável. A lealdade à marca oferece uma certa
defesa contra os rivais. A singularidade do adepto da diferenciação forma
uma barreira contra a entrada dos novatos. Suas margens de lucro mais
altas proporcionam alguma proteção contra os fornecedores, pois a empresa
tem fundos para buscar alternativas. Existem poucos substitutos ao produto
que o diferenciador oferece e, conseqüentemente, os clientes têm menos
opções e menor poder de barganha.
Por outro lado, da mesma forma que a liderança de custos, a diferenciação
implica determinados riscos. Se a diferença entre os preços cobrados pelos
concorrentes de baixo custo e o diferenciador se tornar muito grande, os
clientes podem abandonar o diferenciador em favor de um rival de menor
custo, que ofereça menor diferenciação. O comprador poderia decidir
sacrificar parte das características, serviços e singularidade oferecidos pelo
diferenciador a fim de obter economias de custo. Segundo, o que diferencia
uma empresa de outra um dia pode deixar de existir no dia seguinte. O
gosto dos compradores pode mudar. A característica única das ofertas do
diferenciador pode sair de moda. Finalmente, os rivais de menor preço
poderiam imitar o diferenciador a ponto de atrair para si seus clientes.
Estratégia genérica 3: enfoque

A estratégia genérica final de Porter é o enfoque. Nesse caso, uma empresa
corre atrás de um determinado comprador, linha de produto ou mercado
geográfico. "Embora as estratégias de diferenciação e baixo custo almejem
concretizar seus objetivos em todo o setor, a estratégia de enfoque como
um todo se desenvolveu em torno de acertar muito bem um único alvo.". A
principal diferença entre a estratégia de enfoque e as outras duas é que uma
empresa que adote a estratégia do foco decide conscientemente competir
apenas em um pequeno segmento do mercado. Em vez de tentar atrair
todos os compradores oferecendo-lhes baixo custo ou características e
serviços únicos, a empresa que utiliza a estratégia de enfoque busca servir a
45
um único tipo de comprador. Servindo a esse mercado limitado, a empresa

que utiliza a estratégica do enfoque pode buscar a liderança de custos ou a
diferenciação com as mesmas vantagens e desvantagens dos líderes de
custo e dos diferenciadores.
Vamos à uma questão da FGV:

Com relação às Estratégias Competitivas Genéricas, analise as afirmativas a seguir:
I. A Liderança de Custo é uma delas.

II. A Liderança de Escopo e de Custo são duas delas.
III. A Diferenciação e Enfoque são duas delas.
Assinale:
(B) se somente a afirmativa III estiver correta.
(C) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.
(D) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas.
Analisemos as afirmativas:
I. As abordagens estratégicas genéricas ou estratégias competitivas
genéricas são: liderança de custo, diferenciação e enfoque. Portanto
a afirmativa está CERTA.
II. Conforme vimos acima liderança de escopo não faz parte das
estratégias citadas por Porter. ERRADO.
III. CERTA, como vimos acima.
Sendo assim, o gabarito é a alternativa D.
1.13. Cadeia de Valor
As verdadeiras vantagens das estratégias de custo e diferenciação devem

ser encontradas na cadeia de atividades realizadas por uma empresa para
oferecer valor aos seus clientes. Porter sugere que você se volte para a
cadeia de valor para conduzir uma detalhada análise estratégica e chegar a
sua escolha.
Porter identifica cinco atividades primárias e quatro atividades secundárias
que constituem a cadeia de valor de toda empresa. As cinco atividades
primárias são:
46
1. Logística de entrada. Atividades associadas ao recebimento,

armazenamento e distribuição de insumos, como manuseio de material,
armazenagem, controle de estoques, programação de veículos e devoluções
2. Operações. Atividades associadas à transformação de insumos no
produto final, como usinagem, embalagem, montagem, manutenção de
equipamento, teste, impressão e operações da instalação.
3. Logística externa. Atividades associadas à coleta, armazenagem e
distribuição física do produto aos compradores, como armazenagem de
produtos acabados, manuseio de material, operação de entrega,
processamento de pedidos e programação.
4. Marketing e vendas. Atividades associadas ao fornecimento de uma
forma pela qual os compradores possam adquirir o produto e induzi-los a
fazê-lo, como publicidade, promoção, venda, cotação, seleção de canal,
relacionamento no canal e definição de preços.
5. Serviços. Atividades associadas à oferta de serviços com o intuito de
ampliar ou manter o valor do produto, como instalação, reparo,
treinamento, fornecimento de peças e ajustes ao produto.
As quatro atividades secundárias ou de apoio são:

1. Aquisição. Atividades relacionadas à compra de matéria-prima,
suprimentos e outros itens consumíveis, além de máquinas, equipamentos
de laboratório, equipamentos de escritório e instalações físicas.
2. Desenvolvimento da tecnologia. Atividades relacionadas à melhoria do
produto e/ou processo, incluindo pesquisa e desenvolvimento, projeto de
produtos, pesquisas de meio, concepção do processo, concepção dos
procedimentos de serviço e assim por diante.
3. Gestão de recursos humanos. Atividades relacionadas ao
recrutamento, contratação, treinamento, desenvolvimento e remuneração de
pessoal.
4. Infra-estrutura da empresa. Atividades como gerência geral,
planejamento, finanças, contabilidade, questões governamentais, gestão da
qualidade e assim por diante.
Agora vejamos uma questão da FGV

Com relação à Cadeia Genérica de Valor das Empresas, analise as afirmativas a seguir:
I. A Cadeia de Valor é composta por Atividades Primárias e Atividades de Apoio.

II. Logística e Operações são Atividades Primárias da Cadeia de Valor.
III. Desenvolvimento de Tecnologia e Processos de Aquisição são Atividades Primárias.
47
Assinale:
Vamos às afirmativas:
I. Perfeito, segundo Porter, a cadeia de valor é composta por cinco
atividades primárias e quatro atividades de apoio.
II. Relembrando são atividades primárias: logística de
entrada,operações, logística de saída, marketing e vendas e
serviços. Portanto, a alternativa está correta.
III. Além das atividades primárias temos as de apoio que são:
aquisição, desenvolvimento da tecnologia, gestão de recursos
humanos e infra-estrutura. Portanto, as atividades citadas são de
apoio e não primárias. Afirmativa Errada.
O gabarito então é a alternativa C.
1.14. Estratégias Competitivas
Vejamos os modelos de estratégias competitivas elaborados por Porter para

indústrias em diferentes situações estratégicas.
ESTRATÉGIA COMPETITIVA EM INDÚSTRIAS FRAGMENTADAS
O autor caracteriza indústria fragmentada como sendo aquela em que

nenhuma companhia possui uma parcela de mercado significativa, não tendo
capacidade para influenciar fortemente o resultado da indústria. A ausência
de líderes de mercado com influência sobre a atuação da indústria como um
todo também caracteriza este tipo de indústria.
Métodos para estímulo da mudança estrutural como forma de superar a

fragmentação da indústria.
i) gerar economias de escala ou curva de experiência;
ii) padronizar as diversas necessidades do mercado;
iii) neutralizar ou eliminar aspectos que mais contribuem para a
fragmentação;
iv) fazer aquisições para a criação de massa crítica,
v) reconhecer logo de início as tendências da indústria.
48
ESTRATÉGIA COMPETITIVA EM INDÚSTRIAS EMERGENTES
Indústrias recém formadas, criadas por inovações tecnológicas, alterações

nos custos ou nas necessidades dos clientes ou por transformações que
elevam um novo produto ou serviço ao nível de oportunidade são chamadas
de indústrias emergentes. Do ponto de vista da formulação da estratégia, a
característica essencial desta indústria é a ausência de regras, uma vez que
elas ainda estão sendo estabelecidas
São características estruturais comuns às indústrias emergentes:

i) incerteza estratégica;
ii) altos custos iniciais com redução acentuada;
iii) companhias embrionárias e desmembramentos “spins-off”, ou seja,
criadas por pessoas que deixaram empresas da mesma indústria;
iv) compradores pela primeira vez;
vi) horizonte de tempo curto;
vii) subsídios.
Barreiras de mobilidade tecnológica por patentes, de restrição aos canais de

distribuição, de vantagens de custo graças à experiência, entre outras,
também afetam o nível de concorrência na indústria.
Problemas típicos encontrados no desenvolvimento desta nova indústria, que

são limitadores do crescimento e importantes na competição são
identificados. Entre eles, pode-se destacar a incapacidade de obter matérias-
primas e componentes, o período de rápida escalada dos preços das
matérias-primas, a ausência de infra-estrutura, a ausência de padronização
tecnológica ou do produto, a possibilidade de obsolescência, a confusão dos
clientes com a quantidade e novidade dos produtos, a quantidade irregular
do produto, a imagem e credibilidade junto à comunidade financeira, a
aprovação de agentes reguladores, os altos custos unitários e a resposta de
entidades ameaçadas
A TRANSIÇÃO PARA A MATURIDADE INDUSTRIAL
A fase em que uma empresa apresenta um crescimento moderado é

comumente denominada de maturidade. Não ocorrendo em nenhum ponto
fixo da evolução da organização, a maturidade pode ser vivida várias vezes
através de reciclos de produto.
49
Durante a transição muitas mudanças são sentidas, entre elas o autor

destaca:
i) crescimento lento significa uma maior concorrência por parcela de
mercado;
ii) as empresas na indústria estão cada vez mais vendendo para os
mesmos compradores, que se tornam mais experientes;
iii) a concorrência normalmente passa a dar maior ênfase ao custo e
ao serviço;
iv) existe um descompasso entre o crescimento da indústria e o de sua
capacidade e pessoal;
v) os métodos das áreas de suporte estão sofrendo alterações;
vi) a obtenção de novos produtos e aplicações torna-se mais difícil;
vii) ocorre aumento da concorrência internacional;
viii) os lucros tendem a diminuir durante a transição, quer transitória
quer permanentemente;
ix) as margens dos revendedores caem, mas seu poder aumenta.
ESTRATÉGIA COMPETITIVA EM INDÚSTRIAS EM DECLÍNIO
São consideradas indústrias em declínio aquelas em que as vendas unitárias

no decorrer de um período sofrem um declínio absoluto. No ciclo de vida do
produto, esta fase do ciclo se caracteriza pela retração das margens,
redução das linhas de produto e redução dos investimentos em Marketing,
P&D e número de clientes.
São considerados determinantes estruturais da concorrência na fase de

declínio os seguintes itens:
▪ Condições da demanda: O declínio da demanda tem grande influência
sobre a concorrência nesta fase. O grau de incerteza percebido pelos
concorrentes em relação à indústria, o índice e padrão de declínio, a
estrutura dos grupos remanescentes de demanda e as causas do declínio,
que podem ser substituição tecnológica, demografia e/ou mudanças nas
necessidades;
▪ Barreiras de saída: As barreiras de saída podem ser provenientes de
ativos duráveis e especializados, custos fixos de saída altos, barreiras de
saída estratégica como inter-relação, acesso a mercados financeiros e
integração vertical, barreiras de informação, barreiras emocionais ou
gerenciais, barreiras governamentais e sociais e a escolha de mecanismos
para dar destino aos ativos;
▪ Instabilidade da rivalidade: pode ocorrer através de guerra de preços e
influenciar a rentabilidade, podendo ser acentuada pelos fornecedores e
canais de distribuição
50
Alternativas estratégicas no declínio.
▪ Liderança: Buscar uma posição de liderança em termos de parcela de

mercado;
▪ Nicho: Criar ou defender uma posição firme em um segmento particular;
▪ Colheita: Conduzir um desinvestimento controlado, tirando proveito dos
pontos fortes;
▪ Desativação rápida: Liquidar o investimento o mais breve possível na fase
de declínio.
CONCORRÊNCIA EM INDÚSTRIAS GLOBAIS
Indústria global é aquela em que as posições estratégicas dos concorrentes

em importantes mercados nacionais ou geográficos são fundamentalmente
afetadas pelas suas posições globais. É uma exigência desta indústria que a
base da concorrência seja coordenada a nível mundial, caso contrário, ela
enfrentará desvantagens estratégicas
São fontes de vantagem competitiva global: vantagem comparativa,
economias de escala na produção, experiência global, economias logísticas
de escala, economias de escala no marketing e nas compras, diferenciação
do produto, tecnologia patenteado do produto e mobilidade da produção.
São obstáculos à concorrência global:

▪ Obstáculos econômicos como custos de transporte e armazenamento,
necessidade por produtos diferentes, canais de distribuição estabelecidos,
requisitos quanto a forças de vendas, necessidade de reparo local,
sensibilidade a tempos de espera, segmentação complexa dentro de
mercados geográficos e falta de demanda a nível mundial;
▪ Obstáculos gerenciais tais como tarefas diferentes de marketing, serviços
locais intensivos e tecnologia em rápida transformação;
▪ Obstáculos institucionais tais como obstáculos governamentais e
obstáculos de percepção ou de recursos.
A colheita é uma alternativa estratégica em:

(A) indústrias maduras.
(B) indústrias emergentes.
(C) indústrias em declínio.
(D) indústrias globais.
(E) indústrias fragmentadas.
51
Como vimos, a colheita é uma alternativa estratégica exclusiva das

indústrias em declínio.
Portanto, o gabarito é a alternativa C.
Vamos à outra da FGV

O sucesso e o fracasso de uma empresa estão relacionados à vantagem competitiva. Em
relação à criação e sustentação de desempenho superior, assinale a afirmativa
incorreta.
(A) A estratégia competitiva de enfoque tem como variantes o enfoque em custo e o

enfoque em diferenciação, ambos em relação a um segmento-alvo.
(B) A análise das fontes de vantagens competitivas se dá pelo exame da cadeia de valor,
pois esta agrega atividades de relevância estratégica.
(C) Se a tecnologia estiver contida nas atividades de valor e estiver envolvida na obtenção
de elos entre as atividades, ela pode ter efeito sobre custo e diferenciação.
(D) Inter-relações institucionais têm como entraves a percepção de benefícios assimétricos
entre as partes e o receio da perda de autonomia e poder.
(E) Cenários industriais colaboram para as escolhas estratégicas, apesar de não ser possível
identificar com clareza as fontes de incerteza enfrentadas por uma indústria.
Vamos às alternativas:
A. Perfeito.Vimos isto nas abordagens estratégicas. São três as

estratégias: enfoque em custo, diferenciação e enfoque.
B. Também correto. O exame da cadeia de valor avalia as fontes de
vantagens competitivas.
C. Perfeito uma das atividades da cadeia de valor é o
desenvolvimento de tecnologia.
D. Esta assertiva está baseada na desconfiança entre empresários
sem maturidade suficiente para gerenciar a cooperação. Assim, a
necessidade de ter benefícios crescentes em comparação a outros
impede a coooperação.
E. Pessoal, atenção! Atuar sobre incertezas às vezes gera
problemas para as organizações, mas identificá-las é perfeitamente
possível. Esta assertiva está incorreta.
Vejam que mesmo tendo conteúdo teórico básico era perfeitamente possível
resolver esta questão.
O gabarito é a alternativa E.
52
Vamos seguindo com outra da FGV para finalizar este item.

A tecnologia patenteada de um produto, em estratégia competitiva, equivale à seguinte
barreira de entrada:
(A) diferenciação de produto.

(B) economia de escala.
(C) desvantagem de custo independente de escala.
(D) necessidade de capital.
(E) acesso aos canais de distribuição.
Vamos às alternativas
A. Diferenciação do produto diz respeito ao grau de fidelização

conseguido em relação a um produto. Sem relação com patente.
B. Economia de escala refere-se às estratégias de entrada de um
ingressante: pode entrar em larga escala, ganhando preço, mas
arriscando-se às reações dos concorrentes ou produzir em baixa
escala, perdendo em preço. Sem relação com patentes.
C. Desvantagem de custo independente de escala significa que empresas
estabelecidas podem obter vantagens de custos impossíveis de serem
alcançada ou igualadas. É o caso de produtos patenteados, que
mesmo o ingressante com muitos recursos não irá conseguir igualar as
condições de competição.
D. A necessidade de capital diz respeito ao volume de dinheiro
necessário para entrar em alguns mercados. Sem relação também
com patentes.
E. Acesso aos canais de distribuição é uma barreira relacionada ao
controle dos meios de acesso dos produtos aos consumidores.
O gabarito então é a alternativa C.
53
2. Gestão de Projetos
De início, temos que entender o conceito do termo “Projeto” no contexto da

administração e da gestão pública, já que esse termo também é utilizado em
outras áreas do conhecimento (projeto de lei, por exemplo).
O guia do PMBOK (publicação oficial da Instituto Internacional que define as
regras de gerenciamento de Projetos , o PMI –Project Management Institute)
dá uma definição bastante simples, projeto é “um esforço temporário
empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo”.
Outras definições:
Projeto é um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma

sequência clara e lógica de eventos, com início, meio e fim, que se destina
a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas
dentro de parâmetros pré- definidos de tempo, custo, recursos
envolvidos e qualidade.
Projeto é um conjunto de ações, executado de maneira coordenada por uma

organização transitória, ao qual são alocados os insumos necessários para,
em um dado prazo, alcançar o objetivo determinado.
Vejam que o conceito de organização transitória corresponde à idéia de

início, meio e fim da definição anterior. Em geral, na execução de um
projeto, constitui-se um grupo específico para essa “empreitada”.
Ao final do projeto esse grupo se desfaz, por isso o autor nos traz a idéia de
organização transitória.
Vejam esta questão da CESPE
ITEM 44.(CESPE/2009/ANATEL/ANALISTA ADMINISTRATIVO)

Os projetos não precisam necessariamente ter uma duração, pois há casos em que não é
possível definir o tempo de execução, como no caso da elaboração de produtos intelectuais.
A afirmativa está ERRADA! Como vimos, é característica inerente aos

projetos terem início e fim definidos (prazo determinado de duração). Senão
constituiria um processo, não um projeto.
As diversas definições trazem, em síntese, as mesmas idéias sobre projeto.

Vejamos então as principais características de um projeto
1.FINITUDE: possui início, meio e fim. Atenção, pois o fim de um projeto

não é apenas atingido quando os objetivos são alcançados. Um projeto
54
também pode ser finalizado quando se chega à conclusão de que não será
possível atingir os objetivos estabelecidos ou quando se percebe que o
projeto não é mais necessário. Além disso, a característica de temporalidade
não quer dizer que os projetos têm curta duração. Pelo contrário, muitos
projetos duram anos. O que é importante fixar é que, em todos os casos, a
duração de um projeto é finita. Projetos não são esforços contínuos.
Uma observação importante a fazer é que “geralmente o termo temporário
não se aplica ao produto, serviço ou resultado criado pelo projeto. A maioria
dos projetos é realizada para criar um resultado duradouro”.
2.FOCO: Tem um objetivo claro e definido. Para minimizar as incertezas de

um projeto, a definição clara do que se espera é essencial. Todo o
planejamento do projeto será estruturado com base no objetivo a ser
atingido. E só é possível dizer se o projeto foi um sucesso ou não se os
objetivos foram definidos e divulgados de maneira clara a todas as partes
envolvidas, para que a comparação do resultado alcançado com o resultado
esperado seja real.
3.SINGULARIDADE: Visa à criação de um produto, serviço ou resultado

ÚNICO, com características exclusivas, mesmo que haja similares, ou que
projetos parecidos se repitam de tempos em tempos. Por exemplo, digamos
que uma associação médica promova um congresso anual, cada vez numa
cidade diferente. Apesar de todos os anos o congresso acontecer, cada
evento será um projeto diferente e único, com resultados exclusivos.
4.LIMITES: Possui parâmetros de custo, recursos, qualidade e tempo. Todo

projeto possui restrições, sejam elas de ordem orçamentária, de pessoal, de
critérios específicos de aceitação do produto etc.
5.INCERTEZA: Como um projeto visa ao desenvolvimento de algo único e

novo, sempre há um componente de incerteza, em menor ou maior grau, na
sua execução. Para buscar minimizar tais incertezas, o planejamento e o
controle devem ser realizados de maneira muito cuidadosa, com análises de
risco e viabilidade, de acordo com o tipo de projeto.
6.ELABORAÇÃO PROGRESSIVA: significa desenvolver em etapas e

continuar por incrementos. Por exemplo, o escopo do projeto será descrito
de maneira geral no início do projeto e se tornará mais explícito e detalhado
conforme a equipe do projeto desenvolve um entendimento mais completo
dos objetivos e das entregas. A elaboração progressiva não deve ser
55
confundida com aumento do escopo. Ainda nesta aula veremos em detalhe o

significado de escopo e como é feito seu gerenciamento.
7.INTERDISCIPLINARIEDADE: O desenvolvimento de projetos

requer uma gama de conhecimentos diferenciados. A metodologia de gestão
de projeto compreende, além de técnicas específicas da área de projetos,
ferramentas e conceitos de outras disciplinas tais como administração em
geral, planejamento, controle de qualidade, informática, estatística, custos e
orçamento, entre outras.
Vejamos uma questão da FCC
ITEM 45. (FCC/TRT-MS/TECNICO JUDICIÁRIO/ADMINISTRATIVA)

Segundo Schaffer Prochonw, projeto é um empreendimento planejado que consiste em um
conjunto de atividades interrelacionadas e coordenadas, sendo uma de suas características
a
(A) integralidade.
(B) continuidade.
(C) generalidade.
(D) exclusividade.
(E) imperatividade.
(A) integralidade. Errado. Projeto tem elaboração progressiva, em

etapas.
(B) continuidade. Errado. Projeto tem inicio, meio e fim.
(C) generalidade. Errado. Projeto deve ter foco.
(D) exclusividade. Certo. Projeto tem caráter único.
(E) imperatividade. Errado. Projeto não tem imperativos, em face de
suas incertezas.
Desta forma, o gabarito é a alternativa D.
2.1. Ambiente de projetos. O projeto no contexto global das organizações

O mundo atual vem passando por alterações cada vez mais rápidas e
significativas. Com o avanço do processo de globalização e evolução das
mais diversas tecnologias, as barreiras entre os países têm se tornado mais
tênues.
56
A mudança tornou-se uma certeza e as organizações precisam se adaptar

constantemente aos novos padrões, às novas tendências de
responsabilidade sócio-ambiental e, especialmente, às novas demandas dos
consumidores e cidadãos, cada vez mais complexas e exigentes.
Esse contexto tem como conseqüência um crescimento exponencial da
competitividade, o que tem feito as organizações centrarem seus esforços
em suas competências essenciais, naquilo que lhe proporciona vantagem
competitiva frente ao mercado. Por outro lado, cresce também o número de
parcerias e arranjos cooperativos, que muitas vezes são necessários para
garantir a continuidade das instituições. Fato é que nesse contexto global a
sobrevivência das organizações depende de sua capacidade de INOVAÇÃO.
Nesse ambiente, a gestão de projetos oferece conceitos, métodos,
ferramentas e técnicas para lidar com tais mudanças. Os projetos surgem
como veículos para viabilizar a inovação nas empresas, para ajudar a
organização a sair de situações de acomodação para alcançar as situações
almejadas. Dessa forma, os projetos se tornam elementos relevantes da
estratégia das organizações.
Não podemos esquecer que, além das pressões do ambiente externo, as
condições internas e específicas de cada organização são fatores
determinantes do ambiente em que os projetos serão desenvolvidos.
Os referenciais estratégicos, a cultura e a estrutura organizacionais são
fatores determinantes de como o gerenciamento de projetos será conduzido.
O Planejamento Estratégico organizacional tem como um de seus principais
produtos a priorização de projetos estratégicos. A cultura organizacional
reflete-se nos valores, normas, crenças, expectativas, políticas e
procedimentos da organização. Todos esses fatores que compõem a cultura
são de extrema importância no desenvolvimento de projetos. Em relação à
estrutura organizacional, teremos um tópico para entender a estrutura por
projetos.
Projetos e Atividades de rotina. Projetos, Programas e Portfólio.
Uma boa maneira de compreender a essência dos projetos é perceber as

diferenças entre esse tipo de empreendimento e os processos e as
atividades de rotina (atividades funcionais ou operações).
Projeto é um empreendimento único, finito e com parâmetros pré-

definidos, como vimos anteriormente.
57
Atividades de rotina são processos de trabalho que se repetem

continuamente. Elas se realizam sempre do mesmo modo com pequenas
variações ao longo do tempo.
Prestem atenção, pessoal! Não podemos afirmar que projetos e atividades

de rotina não possuem nada em comum, já que ambos são realizados por
pessoas, possuem recursos limitados e são planejados, executados e
controlados.
Para que o conceito de projeto fique bem claro para vocês, vamos ver agora
alguns exemplos de projetos:
Programa caracteriza-se por ser um grupo de projetos relacionados e

gerenciados de modo coordenado para a obtenção de benefícios e controle
que não estariam disponíveis se eles fossem gerenciados individualmente.
Resumindo, um programa é um conjunto de projetos que se inter-
relacionam.
Assim podemos afirmar que Projeto é um instrumento de programação

utilizado para alcançar o objetivo de um programa, envolvendo um
conjunto de operações, limitadas no tempo, das quais resulta um produto
que concorre para a expansão ou o aperfeiçoamento da ação organizacional
Portfólio é um conjunto de projetos ou programas e outros trabalhos

agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz, a fim de atender aos
objetivos de negócios estratégicos. Os projetos ou programas no portfólio
podem não ser necessariamente interdependentes ou diretamente
relacionados.
Vejam esta questão da CESPE:
ITEM 46. (CESPE/2009/ANATEL/ANALISTA ADMINISTRATIVO)

A boa técnica de administração aconselha que os projetos sejam geridos em conjunto, em
uma carteira, visto que, nesse caso, tem-se a visão do todo de uma organização e a
possibilidade do compartilhamento de recursos
A afirmativa está CERTA! Carteira de Projetos é também chamada de

Gestão de Portfólio de Projetos ou PPM. De forma simplificada, carteira de
projetos é uma reunião de projetos, num processo que fornece uma forma
de escolha, priorização, autorização e gerenciamento de todo o trabalho,
incluindo trabalho em andamento, concluído e aprovado para execução. O
58
foco não é o custo, mas o valor que o trabalho traz para a empresa e
agregam para o negócio.
2.2 O que é gestão de projetos?

Desde a antiguidade, pessoas planejam e gerenciam projetos. Em todas as
sociedades, sempre houve empreendimentos com característica de projetos
que necessitavam de administração, como as construções e estradas. Apesar
de ainda não existirem ferramentas, técnicas e metodologias avançadas, já
havia cronogramas, alocação de recursos e materiais e avaliação de riscos,
mesmo que informais.
Com o passar do tempo, ao perceber a importância de se administrar bem

os projetos para que eles atingissem os objetivos estabelecidos, a gestão de
projetos tornou-se uma disciplina estruturada, com princípios bem definidos.
É importante sabermos que os termos gestão de projetos, administração de
projetos, gerenciamento de projetos e gerência de projetos são sinônimos,
inclusive para fins de provas, ok?
Cada autor usa o termo de sua preferência, mas, para nós, isso não
importa, basta saber que o significado é o mesmo.
O gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimento, habilidades,

ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus
requisitos.
Gerenciar um projeto inclui:

• Identificação das necessidades;
• Estabelecimento de objetivos claros e alcançáveis;
• Balanceamento das demandas conflitantes de qualidade, escopo, tempo e
custo;
• Adaptação das especificações, dos planos e da abordagem às diferentes
preocupações e expectativas das diversas partes interessadas.
De acordo com esse conceito, podemos dizer que o objetivo primordial da
gestão de projetos é alcançar o controle adequado do projeto, de modo a
assegurar sua conclusão no prazo e orçamento determinado, obtendo a
qualidade estipulada.
Vejam o conceito apresentado pela ESAF:
59
ITEM 47. (ESAF / APO - MPOG 2008)
Gerência de projeto é a capacidade de administrar uma série de tarefas cronológicas que
resultam em uma meta desejada.
Este enunciado está CERTO. Ele define a gestão de projetos em função da

gestão de tarefas e atividades, que ocorrem sequencialmente no tempo, de
forma a alcançar uma meta (objetivo do projeto).
A idéia central na gestão de projetos é a utilização de vários recursos

(metodologias, ferramentas, modelos...) para administrar os projetos da
melhor forma possível, para que se cumpram os requisitos estabelecidos.
Pode parecer fácil ou óbvio, mas quantas vezes vocês já viram um projeto
“estourar” o orçamento e/ou o prazo? Ou um cliente ficar insatisfeito com o
produto ou serviço de um projeto que ele encomendou? Pois é, a gestão de
projetos visa exatamente a impedir que esses inconvenientes ocorram. É a
maneira de conduzir projetos profissionalmente, com métodos claros e
racionais.
Principais benefícios do gerenciamento de projetos:
• minimiza surpresas durante a execução dos trabalhos;

• antecipa as situações desfavoráveis que poderão ser encontradas, para
que ações corretivas e preventivas possam ser tomadas antes que essas
situações se consolidem como problemas;
• adapta os trabalhos ao mercado consumidor e ao cliente;
• disponibiliza os orçamentos antes do início dos gastos;
• agiliza as decisões, já que as informações estão estruturadas e
disponibilizadas;
• aumenta o controle gerencial de todas as fases devido ao detalhamento
realizado no planejamento;
• facilita e orienta as revisões da estrutura do projeto que forem decorrentes
de modificações no mercado ou no ambiente competitivo, melhorando a
capacidade de adaptação do projeto;
• Otimiza a alocação de pessoas, equipamentos e materiais necessários;
• documenta e facilita as estimativas para futuros projetos.
2.3 O PMI e o PMBOK

Vamos conhecer agora a instituição que é a maior referência em gestão de
projetos atualmente e a referência bibliográfica mais famosa e mais cobrada
em concursos nessa área.
60
O PMI - Project Management Institute - foi criado em 1969 na Pensilvânia,

Estados Unidos, com o objetivo de ser uma instituição que padronizasse
termos e conceitos e divulgasse os conhecimentos em gerência de projetos.
Em 1990, o PMI publicou o “A Guide to the Project Management Body of
Knowledge (PMBOK Guide)”, um guia que abrange as áreas do
conhecimento que regem as regras do gerenciamento de projetos. Este guia
se tornou a publicação central do PMI, sendo aceita, desde 1999, como
padrão de gerenciamento de projetos pelo ANSI (American National
Standarts Institute).
Hoje, o PMI compartilha seus padrões técnicos com a comunidade

internacional de Gerência de Projetos por meio de mais de 200.000
associados em 125 países, praticando e estudando o Gerenciamento de
Projetos nas mais diferentes atividades, incluindo a indústria aeroespacial,
automotiva, gerenciamento de negócios, engenharia de
construções, serviços financeiros, tecnologia da informação, farmacêutica e
telecomunicações.
O principal objetivo do Guia PMBOK é identificar o subconjunto do Conjunto

de conhecimentos em gerenciamento de projetos que é amplamente
reconhecido como boa prática. “Amplamente reconhecido” significa que o
conhecimento e as práticas descritas são aplicáveis à maioria dos projetos
na maior parte do tempo, e que existe um consenso geral em relação ao seu
valor e sua utilidade. “Boa prática” significa que existe acordo geral de que a
aplicação correta dessas habilidades, ferramentas e técnicas podem
aumentar as chances de sucesso em uma ampla série de projetos diferentes.
Segundo Maximiano, o Guia PMBOK é o documento que sistematiza o

campo da administração de projetos, identificando e definindo os principais
conceitos e técnicas que as pessoas envolvidas e interessadas nesse campo
devem dominar.
Ainda de acordo com Maximiano, os outros objetivos do PMBOK contribuir

para a criação de uma linguagem comum para a área e fornecer as bases
para programas de treinamento e educação em administração de projetos.
61
2.4. Ciclo de vida dos projetos.

O ciclo de vida do projeto compreende todas as atividades que ocorrem
entre seu início e seu fim. A elaboração do ciclo de vida permite-nos
elaborar um ante-projeto, um estudo de viabilidade sobre o que se pretende
desenvolver. Ele é considerado um instrumento valioso para aprofundar
idéias e conceitos a serem implementados.
Maximiano destaca que a idéia do ciclo de vida permite a visualização do

projeto desde seu início até a conclusão, possibilitando o estudo e a
aplicação sistêmica das técnicas de administração de projetos. É essencial
ter a visão das atividades do ciclo de vida para administrar eficazmente o
projeto.
Resumidamente podemos dizer que o ciclo de vida é o conjunto de fases

de um projeto. Essas fases costumam ser divididas em etapas específicas,
de acordo com o tipo de projeto. Por sua vez, as etapas são detalhadas em
atividades ou tarefas.
De acordo com o PMBOK, os ciclos de vida do projeto geralmente definem:

1. Que trabalho técnico deve ser realizado em cada fase (por
exemplo, em qual fase deve ser realizado o trabalho do arquiteto?);
2. Quando as entregas devem ser geradas em cada fase e como
cada entrega é revisada, verificada e validada;
3. Quem está envolvido em cada fase (por exemplo, a engenharia
simultânea exige que os implementadores estejam envolvidos com os
requisitos e o projeto);
4. Como controlar e aprovar cada fase.
Vejam como a ESAF cobrou isto

Segundo o PMBOK, o ciclo de vida do projeto geralmente define que trabalho técnico deve
ser realizado e quem deve estar envolvido em cada fase.
Afirmativa correta. Vejam que são os itens 1 e 3 da lista dada acima, na

aula. Repetindo:
1. Que trabalho técnico deve ser realizado em cada fase (por exemplo,
em qual fase deve ser realizado o trabalho do arquiteto?);
2. Quando as entregas devem ser geradas em cada fase e como cada
entrega é revisada, verificada e validada;
62
3. Quem está envolvido em cada fase (por exemplo, a engenharia

simultânea exige que os implementadores estejam envolvidos com os
requisitos e o projeto);
4. Como controlar e aprovar cada fase.
As fases do ciclo de vida de um projeto dependem, intimamente, da

natureza do projeto. Cada fase do projeto é caracterizada pela entrega, ou
finalização, de um determinado trabalho. Toda entrega deve ser tangível e
de fácil identificação, como, por exemplo, um relatório confeccionado, um
cronograma estabelecido ou um conjunto de atividades realizado.
Pessoal, esse ensinamento é muito importante. Devemos fixar que ao final

de cada fase temos uma entrega tangível. Se não tivermos o produto de
cada fase não saberemos quando essa fase efetivamente terminou e o
controle do projeto ficará prejudicado. Avançando no nosso estudo, é
interessante entendermos como certas variáveis geralmente se comportam
ao longo do ciclo de vida do projeto, de acordo com o PMBOK:
• níveis de custo e pessoal: são baixos no início, atingem o valor máximo

durante as fases intermediárias e caem rapidamente conforme o projeto é
finalizado.
• nível de incertezas: é mais alto no início do projeto, quando o risco de não
atingir os objetivos é maior. A certeza de término geralmente se torna cada
vez maior conforme o projeto continua.
• A capacidade das partes interessadas de influenciarem as características
finais do produto do projeto e o custo final do projeto é mais alta no início e
torna-se cada vez menor conforme o projeto continua. Contribui muito para
esse fenômeno o fato de que o custo das mudanças e da correção de erros
geralmente aumenta conforme o projeto evolui.
As fases do ciclo de vida do projeto.

Apesar de as fases poderem mudar de um projeto para o outro, podemos
apontar as cinco fases mais comuns no ciclo de vida de vários projetos:
iniciação, planejamento, execução, controle e finalização.
Vejamos então quais são as características de cada uma dessas fases:
• Preparação: Também chamada de concepção ou iniciação. Nessa fase é

identificada a demanda e reconhecida formalmente a necessidade do
projeto, com a definição de seu objetivo e a elaboração de planos
63
preliminares. É nessa fase também que se costuma fazer a análise de

viabilidade e a estimativa de recursos necessários à consecução do projeto.
• Estruturação (Planejamento): essa é a fase responsável por identificar

e selecionar as melhores estratégias de abordagem do projeto, detalhando
tudo aquilo que será realizado, incluindo cronogramas, interdependências
entre atividades, alocação dos recursos envolvidos, análise de custos, etc.,
para que, ao final dessa fase, o projeto esteja suficientemente detalhado
para ser executado sem dificuldades e imprevistos. Nessa fase os planos
auxiliares de comunicação, qualidade, riscos, suprimentos e recursos
humanos também são desenvolvidos.
• Desenvolvimento e Implementação: É a fase em que as atividades

previstas no planejamento são efetivamente executadas. É a fase em que o
gerente de projeto irá aplicar todas suas habilidades para conduzir a equipe
de modo a alcançar os padrões de qualidade, custo e tempo definidos.
• Controle: Essa fase ocorre em paralelo com a fase de desenvolvimento

(muitos autores inclusive consideram as duas fases como apenas uma).
Nessa fase busca-se acompanhar e verificar se o que está sendo realizado
corresponde ao que foi planejado, e se é necessário promover alguma ação
corretiva ou até mesmo uma mudança de rumo ou estratégia no projeto.
• Finalização: É a fase de encerramento do projeto, quando o produto final

é entregue e aceito e a estrutura montada para desenvolvimento do projeto
é desmobilizada. Nesse momento ocorre uma avaliação final do projeto, com
o registro das “lições aprendidas”, para que as boas práticas sejam
aproveitadas em outros projetos e também para que não se cometam os
mesmos erros posteriormente.
Temos que ter em mente que o estudo em separado dessas fases é apenas
um recurso didático. Na prática, as fases apresentam algumas sobreposições
e não se desenvolvem de maneira completamente estanque.
Um ponto que pode parecer um pouco confuso, mas que temos que estar
bem atentos para entendermos o próximo tópico, é que cada uma das fases
pode ter também início, meio e fim, com seus próprios resultados e seu
próprio ciclo de vida. Ou seja, na fase de preparação podemos ter processos
de iniciação, planejamento, execução, controle e encerramento. O mesmo
ocorre com todas as outras fases do projeto.
Vejam esta questão da CESPE
64
ITEM 49.(CESPE/2010/MS/ ADMINISTRADOR)
A divisão do ciclo de vida de um projeto em fases prejudica a visão holística, uma vez que
se desmembra o projeto em várias partes.
A afirmativa está ERRADA! A divisão de um projeto em fases ajuda na visão

holística pois, permite um maior controle dos custos e prazos envolvidos em
cada fase do projeto. Também permite visualizar e controlar a evolução do
desenvolvimento do projeto ao longo do tempo. São as fases do ciclo de
vida do projeto: 1-Concepção, 2-Planejamento, 3-Execução e Controle e 4-
Conclusão
Agora vejamos algumas questões da FCC
ITEM 50. (FCC / 2002/ TRE-CE/ ANALISTA JUDICIÁRIO/ ÁREA ADMINISTRATIVA)

O ciclo de vida de um projeto é composto pelas seguintes etapas:
a) introdução, concepção, escolha e saturação.

b) introdução, crescimento, maturidade e declínio.
c) planejamento, execução, verificação e correção.
d) concepção, planejamento, execução e conclusão.
e) introdução, publicação, seleção e contratação.
O gabarito é a alternativa D.
Recapitulando: São as fases do ciclo de vida do projeto:
1-Concepção, 2-Planejamento, 3-Execução e 4-Conclusão.
ITEM 51. (FCC/2010/TRF 4ª REGIÃO/ANALISTA JUDICIÁRIO/ÁREA ADMINISTRATIVA)

O conjunto de fases coletivas atravessadas pelo projeto é denominado
a) saída de fase.
b) análise de passagem.
c) ciclo de vida do projeto.
d) ponto de encerramento.
e) passagem de estágio.
Fácil, não é! O gabarito é a alternativa C

Todos os projetos são divididos em fases e, sejam grandes ou pequenos,
possuem um ciclo de vida parecido. O conjunto das fases coletivas
atravessadas pelo projeto é chamado de CICLO DE VIDA DO PROJETO.
65
ITEM 52. (FCC/TRF-1/2011/ANALISTA JUDICIÁRIO -ADMINISTRATIVA)
Na fase de iniciação de um projeto, antes de tudo, deve-se
(A) decidir se um projeto deve ser iniciado, entre vários possíveis.

(B) definir as atividades necessárias para desenvolvimento do produto a ser entregue.
(C) detalhar o escopo e os requisitos básicos do projeto.
(D) elaborar detalhadamente as informações sobre o projeto.
(E) escolher as pessoas certas para a implantação e avaliação do projeto.
Façamos a correlação das alternativas com cada fase do ciclo de vida dos
projetos:

INICIAÇÃO!
(B) definir as atividades necessárias para desenvolvimento do produto a ser
entregue. ESTRUTURAÇÃO (PLANEJAMENTO)
(C) detalhar o escopo e os requisitos básicos do projeto. ESTRUTURAÇÃO
(PLANEJAMENTO)
ESTRUTURAÇÃO (PLANEJAMENTO)
ESTRUTURAÇÃO (PLANEJAMENTO)

Considerando as fases do ciclo de vida genérico de um projeto, o estudo da viabilidade do
projeto, até a sua aprovação, refere-se à fase
(A) conceitual.
(B) de planejamento e organização.
(C) de implementação.
(D) de encerramento.
(E) inicial.
Pessoal, esta questão tem um pequenino problema. Vejamos:

Sabemos, conforme salientado na etapa anterior, que o estudo da
viabilidade do projeto refere-se à etapa de preparação, também conhecida
como conceituação ( conceitual) ou iniciação. Ora do ponto de vista
semântico quando falamos em fase inicial a alternativa também seria
aceitável. Assim nesta questão teríamos as alternativas A e E como corretas.
A banca, no entanto, considerou como correta a alternativa A. Portanto,
66
nada de chamar a fase de análise de viabilidade de inicial para a FCC,

combinado?
ITEM 54.(FCC/TRE_PE/2011 TÉCNICO ADMINISTRATIVO).

Quando as fases de um projeto são sequenciais,
I. o encerramento de uma fase termina com alguma forma de transferência ou entrega do

produto do trabalho produzido como entrega da fase.
II. crescem as incertezas quanto à qualidade das entregas.
III. o final da fase representa um ponto natural de reavaliação dos esforços em andamento
e de modificação ou término do projeto.
IV. uma fase poderá iniciar de maneira sobreposta com a fase anterior.
(A) I, II e IV.
(B) I e III.
(C) II e III.
(D) II, III e IV.
(E) I e IV
Analisemos as alternativas
I. ERRADO. Vimos na aula que as fases podem estar sobrepostas.

II. CERTO. Quando as fases do projeto são sobrepostas temos redução
das incertezas e também redução dos custos do projeto. Ao contrário,
quando as fase do projeto são seqüenciais as incertezas aumentam, em
função do tempo maior do tempo, e naturalmente os custos do projeto
também.
III. CERTO. Ao final de cada fase faz-se uma avaliação natural do
andamento do projeto, das suas consecuções e necessidades de
modificação.
IV. CERTO. Vimos isto na aula.
Portanto, o gabarito é a alternativa D.
2.5 Partes interessadas no projeto
Partes interessadas no projeto ou Stakeholders são pessoas e organizações

ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses podem ser afetados
67
como resultado da execução ou do término do projeto. Eles podem também

exercer influência sobre os objetivos e resultados do projeto. A equipe de
gerenciamento de projetos precisa identificar as partes interessadas,
determinar suas necessidades e expectativas e, na medida do possível,
gerenciar sua influência em relação aos requisitos para garantir um projeto
bem-sucedido.
Segundo o PMBoK 2004:
“As partes envolvidas – interessados – (stakeholders) são os indivíduos e as

organizações ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses posam
ser positivamente ou negativamente afetados pela execução do projeto ou
pela sua conclusão: eles também podem exercer influência sobre o projeto e
seus resultados.”
As principais partes interessadas em todos os projetos incluem:
• Gerente de projetos. A pessoa responsável pelo gerenciamento do

projeto.
• Cliente/usuário. A pessoa ou organização que utilizará o produto do

projeto.
• Organização executora. A empresa cujos funcionários estão mais

diretamente envolvidos na execução do trabalho do projeto.
• Membros da equipe do projeto. O grupo que está executando o

trabalho do projeto.
• Equipe de gerenciamento de projetos. Os membros da equipe do

projeto que estão diretamente envolvidos nas atividades de
gerenciamento de projetos.
• Patrocinador. A pessoa ou o grupo que fornece os recursos

financeiros, em dinheiro ou em espécie, para o projeto.
• Influenciadores. Pessoas ou grupos que não estão diretamente

relacionados à aquisição ou ao uso do produto do projeto mas que,
devido à posição de uma pessoa na organização do cliente ou na
organização executora, podem influenciar, positiva ou negativamente,
no andamento do projeto.
68
• PMO. Se existir na organização executora, o PMO (Project poderá ser

uma parte interessada se tiver responsabilidade direta ou indireta pelo
resultado do projeto.
Vejam o quadro abaixo:
Além dessas principais partes interessadas, existem vários nomes e

categorias diferentes de partes interessadas no projeto, inclusive internas e
externas, proprietários e investidores, fornecedores e contratadas, membros
da equipe e suas famílias, agências governamentais e meios de
comunicação, cidadãos comuns, grupos temporários ou permanentes de
pressão e a sociedade em geral. Nomear ou agrupar as partes interessadas
ajuda principalmente a identificar quais pessoas e organizações se
consideram partes interessadas. As funções e responsabilidades das partes
interessadas podem se sobrepor, como no caso em que uma firma de
engenharia financia uma fábrica que está projetando.
Agora vejam esta questão da FGV
69
ITEM 55. (FGV/DETRAN-RN/2011/ASSESSOR TÉCNICO-INFORMÁTICA)
São stakeholders principais e essenciais, diretamente envolvidos na equipe de
gerência de projetos:
A) Gerente de projetos, cliente, organização executora, patrocinador.

B) Gerente de projetos, cliente, organização executora, analista de sistemas.
C) Gerente de projetos, analista de sistemas, programador, administrador de banco de
dados.
D) Analista de sistemas, cliente, programador, administrador de banco de dados.
E) Analista de sistemas, programador, digitador, cliente.
Pessoal esta questão foi muito fácil. Nominar cargos de pessoas como
pertencentes a uma equipe de gerência de projetos não é adequado, pois
não é o cargo que determina o interesse no projeto, mas sim sua designação
pela organização, se for o caso. A alternativa A apresenta a lista coerente de
interessados no projeto. O gabarito é a alternativa A.
Vejamos esta outra questão da FCC
ITEM 56.(FCC/TRT-MS/2011/ANALISTA JUDICIÁRIO/ADMINISTRATIVA)

Os indivíduos que podem influenciar de maneira positiva ou negativa em um projeto são os
(A) stakeholders.
(B) stakeholers.
(C) players.
(D) backhloders.
(E) throwers.
Moleza, pessoal! Vimos que partes interessadas são os stakeholders.

Assim, o gabarito é a alternativa A.
2.6. Áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos
O PMI organiza os processos da gerência de projetos em nove áreas de

conhecimento, também chamadas de nove gerências por alguns autores.
Essa é uma divisão que considera o conteúdo do que se está gerenciando, a
temática dos processos. As nove áreas de conhecimento são: integração,
escopo, tempo, custo, qualidade, recursos humanos, comunicações,
riscos e aquisições.
1. Gerência da Integração: Envolve os processos necessários para

assegurar que os diversos elementos do projeto sejam adequadamente
coordenados. No contexto do gerenciamento de projetos, a integração inclui
70
características de unificação, consolidação, articulação e ações integradoras

que são essenciais para o término do projeto, para atender com sucesso às
necessidades do cliente e de outras partes interessadas e para gerenciar as
expectativas.
2.Gerência do Escopo: Inclui os processos que asseguram que o projeto

abrange todo o trabalho necessário, e somente o trabalho necessário, para
completar o projeto com sucesso. O foco dessa área é a abrangência do
projeto, a definição exata do que deve ser realizado, para que a equipe não
gaste esforços com atividades não contempladas oficialmente no projeto.
3.Gerência do Tempo: Contempla os processos necessários para garantir

que o projeto termine dentro do prazo estipulado. Envolve definição,
seqüência e estimativa de duração das atividades, assim como elaboração e
controle do cronograma.
4.Gerência do Custo: Estabelece os processos que garantem que o

projeto seja finalizado dentro do orçamento calculado. Engloba
planejamento de recursos, estimativa, orçamento e controle de custos.
5. Gerência da Qualidade: Incorpora os processos que buscam garantir

que as necessidades que originaram o desenvolvimento do projeto sejam
atendidas.
Sobre isto vejamos esta questão da CESPE
ITEM 57. (CESPE/2009/ANATEL/ANALISTA ADMINISTRATIVO/ADMINISTRAÇÃO)

Sob a ótica do planejamento da qualidade em projetos, as especificações funcionais devem
traduzir as necessidades e expectativas do cliente em relação ao desempenho esperado
para o produto.
A afirmativa está CERTA! O PRINCÍPIO CENTRAL DA QUALIDADE é o foco

nos clientes e usuários, identificando suas satisfações e insatisfações,
visando manter a fidelidade destes aos produtos e serviços fornecidos pela
empresa.
6. Gerência dos Recursos Humanos: Busca utilizar da melhor forma as

habilidades das pessoas envolvidas no projeto. Está relacionada à montagem
e desenvolvimento da equipe.
7.Gerência das Comunicações: Objetiva que a geração, captura,

distribuição, armazenamento e apresentação das informações do projeto
71
sejam feitas de forma adequada e no tempo correto. Inclui o planejamento

das comunicações e relato de desempenho, dentre outros processos.
8.Gerência dos Riscos: Engloba a identificação, análise e respostas aos

riscos do projeto. É composta por identificação, quantificação e análise de
riscos, além do desenvolvimento e controle das respostas aos riscos.
9.Gerência das aquisições: Envolve os processos utilizados para

aquisições de mercadorias, serviços e resultados necessários ao
desenvolvimento do projeto, como o planejamento das aquisições, obtenção
de propostas, seleção de fornecedores e administração de contratos.
O quadro abaixo demonstra estas nove áreas , suas características e as

atividades realizadas em cada área de conhecimento. É uma síntese muito
importante para o concurso do Senado.
72
É preciso fazer um esclarecimento sobre a gerência de escopo. A atividade

citada no quadro acima, “Criar EAP”, significa criar a Estrutura analítica do
Projeto.
A EAP é uma decomposição hierárquica orientada à entrega do trabalho a
ser executado pela equipe do projeto, para atingir os objetivos do projeto e
criar as entregas necessárias. A EAP organiza e define o escopo total do
projeto. A EAP subdivide o trabalho do projeto em partes menores e mais
facilmente gerenciáveis, em que cada nível descendente da EAP representa
uma definição cada vez mais detalhada do trabalho do projeto. É possível
73
agendar, estimar custos, monitorar e controlar o trabalho planejado contido

nos componentes de nível mais baixo da EAP, denominados pacotes de
trabalho.
A EAP envolve as entradas, as ferramentas e técnicas empregadas e as
saídas do projeto.

São áreas do conhecimento definidas pelo PMBOK para gerência de projetos,
EXCETO:
A) Controle do escopo do projeto.

B) Estabelecimento dos pontos controversos do projeto.
C) Administração de prazo do projeto.
D) Controle da qualidade do projeto.
E) Gerência de pessoas e equipe do projeto.
Pessoal, dentre as nove áreas de conhecimento em gerenciamento de

projetos definidas pelo PMBOK estão o controle de escopo, administração de
prazo ou do tempo, controle da qualidade e gerencimanto de recursos
humanos ( pessoas e equipe). Assim as alternativas A, C,D e E estão certas.
A alternativa B está ERRADA. Não é área de conhecimento do gerenciamento
de projetos o estabelecimento de pontos controversos do projeto.
Poderíamos dizer que esta é uma ação a ser desenvolvida na gerência de
integração para assegurar que eventuais controvérsias sejam resolvidas
para não prejudicar o projeto. Portanto, o gabarito é a alternativa B.
Vejamos uma questão da FCC. A repetição é a mãe da retenção.
ITEM 59. (FCC/2010/ TRF 4ª REGIÃO/ Analista Judiciário/ Área Administrativa)

O gerenciamento do escopo de um projeto refere-se à definição de todas as atividades do
projeto.
Analise:
I. O gerenciamento do escopo do projeto compreende tanto o escopo do produto quanto o

escopo do projeto.
II. O escopo do produto refere-se às características do produto ou serviço e o escopo do
projeto envolve a administração da sua execução.
III. O conteúdo do processo de iniciação do escopo do projeto é a base para a fase
seguinte, denominada verificação do escopo.
IV. A descrição detalhada dos requisitos do produto do projeto é delineada na fase de
controle de mudanças do escopo do projeto.
V. Durante o processo de iniciação do projeto deve-se considerar o plano estratégico da
empresa.
74
a) II e IV
b) I, III e IV
c) I, II e V.
d) II, IV e V
e) III e V.
Vamos analisar as afirmativas

Escopo do produto - aspectos e funções que caracterizam um produto ou
serviço. Determina quais ferramentas serão utilizadas. REQUISITOS
Escopo do projeto - trabalho que deve ser realizado para fornecer um
produto de acordo com a os aspectos e a função especificada. Envolve a
administração da execução do projeto. PLANO
As afirmativas I e II estão CORRETAS!
O gerenciamento do Escopo do Projeto COMPREENDE TANTO O ESCOPO DO
PROJETO COMO O ESCOPO DO PRODUTO e é composto por 5 processos:
INICIAÇÃO - reconhecimento formal do início do projeto e que devem ser

alocados recursos para sua execução. Considera a descrição do produto,
plano estratégico da empresa, critérios de seleção do projeto e informações
históricas.
PLANEJAMENTO DO ESCOPO - descrição detalhada dos requisitos do produto
do projeto;
DEFINIÇÃO DO ESCOPO - as atividades que, em ultima instância,
constituirão o plano do projeto.
A afirmativa III está ERRADA! A iniciação é base para o planejamento do

Escopo.
VERIFICAÇÃO DO ESCOPO - verificação através de técnicas de mensuração

CONTROLE DE MUDANÇAS DO ESCOPO - controle das modificações
A afirmativa IV está ERRADA! A descrição detalhada é feita na etapa do

Planejamento.
A afirmativa V está CORRETA, como vimos acima!
O gabarito então é a alternativa C!
Vejam como a ESAF cobrou este assunto.
75
ITEM 60. (ESAF/ ENAP/ADMINISTRADOR/2006)
Indique a opção que apresenta somente áreas de conhecimento em gerenciamento de
projetos do Project Management Body Of Knowledge Guide (PMBOK Guide).
a) Qualidade, aquisições, segurança e confiabilidade.
b) Integração, riscos, custos e comunicações.
c) Recursos humanos, comunicações, conhecimento e controle.
d) Custos, riscos, confiabilidade e segurança.
e) Tempo, qualidade, controle e conhecimento.
Vejam que somente a alternativa B apresenta áreas de conhecimento do

PMBOK. Vejam o quadro da aula com as nove áreas. O gabarito então é a
alternativa B.
Agora, uma questão da CESPE
ITEM 61.. (CESPE/2010/MS/ADMINISTRADOR)

O planejamento de escopo permite gerenciar o trabalho a ser realizado e o produto a ser
entregue.
A afirmativa está CERTA! O Gerenciamento do escopo do projeto é

composto dos processos para garantir que o projeto inclua todo o trabalho
exigido, e somente o trabalho exigido, para completar o projeto com
sucesso. O planejamento do escopo do projeto é feito através do processo
chamado plano de gerenciamento do escopo. Para determinar qual é o
escopo do projeto, existe muito planejamento do escopo. Para isso, tanto o
gerente quanto a equipe precisam ter uma visão unificada sobre quais são
os componentes do projeto, dos seus requisitos, da expectativa dos
stakeholders do projeto, e de onde o projeto se encaixa na necessidade de
negócio destes stakeholders. O resultado dos processos de planejamento de
escopo é a declaração de escopo. A declaração de escopo diz o que está
dentro e o que está fora do projeto, de maneira clara e sem ambigüidades.
Pessoal, atenção! Notaram como as bancas gostam de enfatizar o

gerenciamento do escopo? Enfatizem isto nos estudos, mas não deixem de
conhecer todas as nove áreas para a prova, ok?
Vamos à outra questão da FGV

Assinale a alternativa que define corretamente os processos que envolvem o
controle do escopo de um projeto:
A) Iniciação e planejamento.
B) Planejamento e detalhamento.
76
C) Detalhamento e verificação.
D) Verificação e controle de mudanças.
E) Todas as alternativas anteriores estão corretas.
Pessoal, planejamento, iniciação, detalhamento, verificação e controle são

processos ou atividades da gerência de escopo de um projeto. Portanto as
alternativas A, B, C e D estão Certas. Assim, o gabarito é a alternativa E.
2.7. Processos do gerenciamento de projetos

Além da divisão em áreas de conhecimento, a disciplina de gestão de
projetos também é organizada em processos. “Um processo é um conjunto
de ações e atividades inter-relacionadas realizadas para obter um conjunto
pré-especificado de produtos, resultados ou serviços. Cada processo é
constituído de entradas (insumos), recursos e atividades para transformar as
entradas em saídas, e saídas (resultados do processo).
De acordo com o PMBOK, existem cinco grupos de processos de

gerência de projetos: grupos de processos de iniciação, de
planejamento, de execução, de monitoramento e controle e de
encerramento.
Esses cinco grupos de processos perpassam as nove áreas de conhecimento.
Ou seja, cada processo pertence a um dos cinco grupos e a uma das nove
áreas de processos.
Prestem atenção a isso, pois, por mais básico que pareça, tem sido cobrado
pelas bancas. Vejam só:
ITEM 63. (ESAF / APO - MPOG 2005) O PMBOK documenta cinco grupos de processos
no processo de gerenciamento de projetos. De acordo com o fluxo do projeto, esses cinco
grupos de processos são:
A) Iniciação, Planejamento, Execução, Controle e Encerramento.

B) Iniciação, Execução, Garantia da Qualidade, Controle e Encerramento.
C) Iniciação, Planejamento, Garantia da Qualidade, Controle e Encerramento.
D) Iniciação, Garantia da Qualidade, Controle de Configuração, Gerenciamento de Riscos e
Encerramento.
E) Planejamento, Iniciação, Gerenciamento de Riscos, Controle e Encerramento.
Fácil, né? A alternativa certa é a A. Recapitulando:de acordo com o

PMBOK, existem cinco grupos de processos de gerência de projetos: grupos
de processos de iniciação, de planejamento, de execução, de monitoramento
e controle e de encerramento
Agora vejamos outra parecida da ESAF.

77
ITEM 64. (ESAF / APO - MPOG 2008) Os 5 grupos de processos do PMBOK são:
A) Planejamento, Execução, Monitoramento e Controle, Gerenciamento de Contratos,

Encerramento.
B) Planejamento, Execução, Realimentação, Monitoramento e Controle, Encerramento.
C) Iniciação, Planejamento, Execução, Segurança, Encerramento.
D) Planejamento, Contratação, Execução, Monitoramento e Controle, Encerramento.
E) Iniciação, Planejamento, Execução, Monitoramento e Controle, Encerramento.
O gabarito é alternativa E. Ela lista exatamente os cinco grupos de

processos que vimos acima.
Vejamos agora o que cada grupo de processos engloba:
Grupo de processos de iniciação. Define e autoriza o projeto ou uma fase

do projeto. Neste grupo há apenas dois processos, como podemos ver na
figura abaixo.
78
Grupo de processos de planejamento. Define e refina os objetivos e

planeja a ação necessária para alcançar os objetivos e o escopo para os
quais o projeto foi realizado. Temos nesse grupo processos de grande
importância, como ao desenvolvimento do plano de gerenciamento do
projeto e dos planos setoriais (planejamento das comunicações, dos riscos,
dos recursos humanos, etc.)
79
• Grupo de processos de execução. Integra pessoas e outros recursos

para colocar em prática o plano de gerenciamento do projeto.
80
L• Grupo de processos de monitoramento e controle. Mede e monitora

regularmente o progresso para identificar variações em relação ao plano de
gerenciamento do projeto, de forma que possam ser tomadas ações
corretivas quando necessário para atender aos objetivos do projeto.
81
• Grupo de processos de encerramento. Formaliza a aceitação do

produto, serviço ou resultado e conduz o projeto ou uma fase do projeto a
um final ordenado. Assim como o grupo de iniciação, o grupo de
encerramento possui apenas dois processos, como vemos na figura:
Observações importantes
Os grupos de processos não são fases do projeto. Quando projetos

grandes ou complexos podem ser separados em fases ou subprojetos
distintos, como estudo de viabilidade, desenvolvimento de conceitos,
projeto, elaboração de protótipo, construção, teste etc., todos os processos
do grupo de processos seriam normalmente repetidos para cada fase ou
subprojeto.
Os examinadores adoram misturar os cinco grupos de processos do

gerenciamento de projetos com as nove áreas de conhecimento (ou
gerências) em projetos. No tema projetos, é importante gravar os cinco
grupos e as nove fases!
82
2.8. Escritórios de projeto.

O Escritório de Projetos (Project Management Office – PMO) é uma unidade
formal criada para tornar a gestão de projetos mais profissional na
organização, padronizando procedimentos, orientando
os gerentes de projetos técnica e metodologicamente e dando suporte à alta
administração.
O PMO é um pequeno grupo de pessoas que têm relacionamento direto com
todos os projetos da empresa, seja prestando consultoria e treinamento,
seja efetuando auditoria e acompanhamento de desempenho
É importante que vocês saibam que a configuração de um escritório de
projetos é muito variável entre as organizações.
As funções e abrangência do Escritório de Projetos variam com o estágio de
implantação e com as necessidades de cada organização. Há escritórios de
projetos que apenas prestam serviços aos projetos,
mas há os que têm grande autoridade gerencial sobre estes e sobre os
recursos da organização.
Em algumas organizações temos o escritório de projetos corporativo, ligado
diretamente à alta administração. Nesse caso, o escritório monitora e apóia
todos os projetos estratégicos da empresa. Outro tipo de PMO muito comum
é o Escritório de Projetos setorial, que se localiza em um departamento
específico e atua sobre os projetos apenas dessa unidade. Esse tipo de PMO
é muito comum nas áreas de tecnologia da informação das empresas
modernas.
Para entendermos melhor a figura do PMO, vamos ver agora quais são suas
principais funções:
Assessoria à alta administração

• Assistir na contratação/escolha de gerentes de projetos
• Avaliar o desempenho dos gerentes de projetos
• Participar, junto com a alta administração, de reuniões com as partes
envolvidas com o projeto
• Fornecer relatórios com informações resumidas à alta administração
sobre o andamento dos projetos
Assessoria aos gerentes e às equipes de projeto

• Participar dos eventos de lançamento dos novos projetos
• Participar, junto com o gerente de projeto, das reuniões de avaliação
inicial de riscos, bem como do acompanhamento dos riscos levantados
• Participar das avaliações de desempenho do projeto
• Participar do encerramento do projeto
83
• Fornecer consultoria quanto às melhores práticas em gerenciamento

de projetos
Auditoria
• Efetuar fiscalização e auditoria dos projetos tocados pelos gerentes de
projetos
• Efetuar auditoria dos documentos produzidos (propostas, relatórios,
etc)
Padronização
• Padronizar procedimentos, métodos e documentos relativos à gestão
de projetos
• Escolher ferramentas e softwares
Treinamento
• Treinar gerentes e equipes na metodologia, técnicas e ferramentas de
gestão de projetos utilizadas pela empresa.
Garantia da qualidade do projeto

• Monitorar o projeto para que o plano de projeto seja desenvolvido
conforme planejado.
Registro das melhores práticas e das lições aprendidas

• Coletar e disseminar as melhores práticas e as lições aprendidas em
gerenciamento de projetos na organização
Gerência à vista
• Produzir e afixar em paredes gráficos que indicam o progresso dos
projetos ( a idéia é que todos que entrem na sala do PMO tenham uma
visão rápida do status de todos os projetos apoiados pelo escritório)
Vejamos como a ESAF cobrou este assunto:
ITEM 65. (ESAF / ANA 2009) Considerando a definição de escritório de projetos segundo
o PMBOK, analise as alternativas que se seguem e selecione a opção que corresponde ao
resultado de sua análise:
( ) O escritório de projetos ou PMO é uma entidade organizacional à qual devem ser
atribuídas responsabilidades relacionadas a elaboração de contratos, mas não ao
gerenciamento de projetos;
( ) O escritório de projetos ou PMO pode ter responsabilidades que variam desde o
fornecimento de funções de suporte ao gerenciamento de projetos, até o gerenciamento
direto de um projeto;
84
( ) Um escritório de Projetos ou PMO é o órgão responsável pela emissão dos certificados
PMP na organização, em especial a autorização de documentos de requisitos e demais
especificações de escopo e esforço distinto.
a) C, C, C
b) C, C, E
c) C, E, E
d) E, E, E
e) E, C, E
Vamos analisar as alternativas

A primeira é errada. Cada organização estabelecerá atribuições diferentes
ao escritório de projetos, mas ele abrange, sim, responsabilidades relativas
ao gerenciamento de projetos. C P F : 1 0 6 1 5 3 7 8 7 0 6
A segunda alternativa é correta. Como vimos, o escritório de projetos
pode ter variadas responsabilidades, inclusive as citadas no item.
A terceira alternativa é errada. A certificação PMP é emitida pelo PMI.
O Gabarito é a alternativa E
2.9. Papéis e responsabilidades do gerente de projetos.

As principais responsabilidades de um gerente de projeto são:
• Produzir o produto/serviço dentro das especificações técnicas, gerenciando

eficazmente o prazo e os custos orçados, com os recursos disponíveis na
organização
• Alertar a alta administração se achar que os objetivos não serão atingidos
• Tomar ou forçar as decisões requeridas para assegurar que os objetivos do
projeto serão atingidos.
• Ser o ponto focal de contato do projeto as partes interessadas
• Negociar com outros departamentos da empresa de forma a conseguir
recursos para o projeto, sempre que necessário.
Durante o desenvolvimento de um projeto o gerente assume diversos

papéis que lhe possibilitarão exercer suas responsabilidades eficazmente.
Maximiano nos apresenta esses papéis:
• Planejador: Como planejador, a principal tarefa do gerente é

assegurar a preparação do projeto, com garantia de qualidade técnica,
recursos aprovados e consenso dos stakeholders mais relevantes. Ao
85
começar o projeto, o gerente deve ter uma idéia bem clara de como
vai terminá-lo e o que acontecerá no caminho.
• Organizador: O gerente de projetos deve prever e mobilizar os
meios, especialmente as pessoas, para realizar o projeto. Ele deve
definir as aptidões necessárias e mobilizar as pessoas que as possuam.
Deve também dividir as atribuições entre os membros da equipe e
assegurar que todos os membros conheçam os objetivos e atividades
do projeto.
• Administrador de interfaces: Esse é um papel de articulação

entre a equipe do projeto e outras unidades da organização. O gerente
deve trazer para o projeto o ponto de vista de outras unidades e
stakeholders, assim como responsabilizar-se pelos resultados do
projeto, perante a alta administração.
• Administrador de pessoas: O gerente lida com competências,

corações e mentes da equipe. Nesse papel ele trabalha segundo uma
dimensão humanista e lida com os membros da equipe como pessoas
e não como recursos do projeto. Para desempenhar bem esse papel o
gerente deve ter boa capacidade de motivação, liderança e
comunicação.
• Administrador de tecnologias: Envolve tarefas,
responsabilidades e decisões do gerente no âmbito do domínio técnico
do projeto. O gerente deve fornecer conhecimentos técnico para a
realização do projeto e para a capacitação da equipe. Deve também
manter-se atualizado nas áreas tecnológicas relevantes para o projeto
e conhecer a relação entre o resultado final desejado e as tecnologias
necessárias para alcançá-lo.
• Implementador: Nesse papel o gerente “faz o projeto

acontecer”. Predominam aqui as tarefas de executar e corrigir planos,
cuidar do suprimento de recursos, fornecer informações, avaliar o
desempenho e cobrar providências.
• Formulador de métodos: É o papel que se relaciona com a

formulação de metodologias, procedimentos, estruturas e sistemas. O
gerente fornece subsídios para a elaboração de estruturas
organizacionais, manuais, políticas e procedimentos
86
de administração de projetos. Inclui também a avaliação, registro e

disseminação de informações sobre sucessos e insucessos na história
dos projetos da empresa (lições aprendidas).
Bem, chegamos ao final de nossa quarta aula!

Lembro a todos que estou disponível no fórum para dúvidas, comentários e
sugestões.
Não esqueçam: Foco e persistência. Esqueçam o carnaval este ano!
Até a próxima semana
87
3. lista de Questões
ITEM 1. (FCC/MPE-RS/2008/ASSESSOR- ÁREA ADMINISTRAÇÃO)

Com relação ao Planejamento Estratégico é correto afirmar que:
(A) tendo em vista reduzir a incerteza que predomina em ambientes competitivos, enfatiza
metas precisas que podem ser alcançadas em curto prazo.
(B) seu foco central é a relação entre a análise ambiental externa e análise organizacional
interna, tendo em vista a formulação de objetivos de longo prazo.
(C) envolve a organização como um todo, visando obter um preciso conhecimento das suas
capacidades e recursos atuais, eliminando a incerteza do ambiente.
(D) pressupõe a separação entre fatores ambientais externos e internos, enfatizando os
comportamentos estratégicos reativos das pessoas dentro da organização.
(E) por enfatizar a relação entre conhecimento técnico e capacidade de previsão, ele
envolve de forma exclusiva a alta gerência da organização.
ITEM 2. (FCC/PGE-RJ/2009/TENICO SUPERIOR - ADMINISTRAÇÃO)

Em uma organização, o planejamento
(A) operacional é menos genérico e mais detalhado, tem um prazo longo de tempo e aborda
cada unidade da empresa ou cada conjunto de recursos separadamente.
(B) estratégico é realizado nas funções mais elevadas da empresa (diretoria), tem um maior
alcance de tempo e as decisões envolvidas englobam a organização como um todo.
(C) tático deve ser capaz de combinar as oportunidades ambientais com a capacidade
empresarial a patamar de equilíbrio ótimo entre o que a empresa quer e o que ela
realmente pode fazer.
(D) tático é aquele que coloca em prática os planos gerais dentro de cada setor da empresa.
Normalmente demanda curto alcance de tempo.
(E) operacional é realizado pelos executivos (gerentes), traduz e interpreta as decisões da
direção e as transforma em planos concretos dentro dos departamentos da empresa.
Geralmente tem um médio alcance de tempo
ITEM 3. (FCC/TJ-AP/2009/ANALISTA JUDICIÁRIO- ADMINISTRAÇÃO)

Característica específica do planejamento organizacional tático é
(A) limitar as variáveis envolvidas para reduzir a incerteza e permitir a programação.

(B) lidar com elevados graus de incerteza em face das coações e contingências que não
pode prever.
(C) incluir um grau reduzido de incerteza graças ao nível detalhado de programação e
racionalização das atividades envolvidas.
(D) desafiar os níveis elevados de incerteza através da mobilização de fatores como a
criatividade e a inovação.
(E) trabalhar com a lógica dos sistemas fechados visando alcançar elevado nível de
regularidade e eficiência
88
Sobre o Planejamento Estratégico, analise:
I. É o mesmo que planejamento, mas com ênfase no aspecto de longo prazo dos objetivos.
II. É o mesmo que planejamento, porém com ênfase no aspecto de curto prazo dos
objetivos.
III. É o mesmo que planejamento, mas com ênfase na análise global do cenário.
Está correto o que consta APENAS em

(A) III.
(B) II.
(C) I e III.
(D) I e II.
(E) II e III.

O nível de planejamento que tem como objetivo otimizar determinada área, e não a
organização como um todo, é o
(A) setorial.
(B) operacional.
(C) estratégico.
(D) departamental.
(E) tático
ITEM 6. (FCC/MPE-SE/2009/ANALISTA - ESPECIALIDADE ADMINISTRAÇÃO)

O elemento organizacional que serve para clarificar e comunicar os objetivos e os valores
básicos e orientar as atividades da organização é denominado
(A) missão.
(B) política operacional.
(C) visão.
(D) estratégia.
(E) indicador.
ITEM 7. (FCC/TRT-MS/2011/ANALISTA JUDICIÁRIO -ADMINISTRATIVA)

Analise:
I. A missão é uma orientação atemporal, a razão de ser, o motivo da existência de uma

organização.
II. A missão é uma orientação temporal, a razão ser de uma organização.
III. A missão é uma orientação temporal, determinando onde a organização deseja chegar.
Considerando as etapas do Planejamento Estratégico, está correto o que consta APENAS em

(A) II e III.
(B) II.
(C) III.
(D) I e II.
(E) I.
89
ITEM 8. (FCC/TRT-MT/ANALISTA JUDICIÁRIO-PSICOLOGIA)
A definição da visão da organização no planejamento estratégico
(A) só vale para o curto prazo da organização.

(B) configura uma etapa desvinculada da definição da missão da organização.
(C) implica necessariamente uma crítica da situação atual da organização.
(D) representa aquilo que a organização quer ser num futuro previsível.
(E) é um instrumento da reengenharia organizacional.
ITEM 9. (FGV- BADESC/2010. ANALISTA ADMINISTRATIVO)

Com relação ao planejamento estratégico, analise as afirmativas a seguir.
I. A visão organizacional diz respeito à natureza da organização, sua razão de existir.
II. Missão organizacional é um ponto futuro para o qual a organização deseja que as
pessoas envolvidas dirijam seus esforços.
III. Os valores constituem um conjunto de crenças básicas detidas pelos indivíduos em uma
organização.
Assinale:

Planejamento estratégico é um processo gerencial que
(A) diz respeito à formulação de objetivos para a seleção de programas de ação e para sua
execução, levando em conta as condições internas e externas à empresa e sua evolução
esperada.
(B) enfatiza a definição de estratégia como método de realização de objetivos de curto
prazo, deixando em segundo plano a definição de missão e valores de longo prazo da
organização.
(C) envolve os administradores dos níveis operacionais da organização, responsáveis pela
formulação dos objetivos estratégicos.
(D) pressupõe a implementação de decisões de longo prazo pelos níveis de direção superior,
enquanto os níveis operacionais cumprem funções de rotina.
(E) focaliza o ambiente externo da organização para evitar que eventos imprevistos
interfiram na realização dos objetivos estratégicos da organização.
ITEM 11. (FGV- SEFAZ RJ/2009. FISCAL DE RENDAS)

Um plano é a tradução formal de um planejamento organizacional. Ele pode variar em
termos de abrangência e respectivo nível organizacional.
Assinale a alternativa que apresente uma característica de nível operacional de um plano.
(A) Objetivos gerais.
(B) Forte orientação externa.
90
(C) Foco em unidades ou departamento de uma organização.
(D) Foco em tarefas rotineiras.
(E) Definição das principais ações a serem empreendidas em cada unidade organizacional
ITEM 12. (FGV- SAD PE/2008. ANALISTA DE PLANEJAMENTO,ORÇAMENTO E

GESTÃO)
A alta administração tem um papel importante na formulação da estratégia de uma
organização. Nesse sentido, a análise dos ambientes interno e externo faz parte deste
processo. Assinale a alternativa que corresponda a um elemento do ambiente externo para
formulação de estratégias organizacionais.
(A) Pontos fortes da organização.

(B) Pontos fracos da organização.
(C) Oportunidades de mercado.
(D) Competências distintivas.
(E) Produtividade operacional

Estratégia é o conjunto de decisões, que integra missão, objetivos e seqüências de ações
administrativas num todo interdependente. Sobre estratégia organizacional, analise as
afirmativas abaixo.
I. Estratégia tanto pode ser guia de ação definida a priori quanto ao conjunto de resultados
definidos a posteriori como produto de comportamentos organizacionais específicos.
II. O planejamento estratégico induz a uma visão ampla da organização, conforme sua
inserção no contexto social, econômico e político, não limitada puramente à natureza do
negócio.
III. O planejamento estratégico tem como foco específico os objetivos delineados pela
organização para curto prazo, considerando seus pontos fortes e fracos.
Assinale:
(A) se nenhuma afirmativa for correta.
(B) se somente as afirmativas I e III forem corretas.
(C) se somente as afirmativas I e II forem corretas.
(D) se somente as afirmativas II e III forem corretas.
(E) se todas as afirmativas forem corretas.

Com relação a uma organização, analise a afirmativa a seguir.
“Ser reconhecida como líder pela qualidade e inovação”.
Em planejamento estratégico, essa afirmativa corresponde:
(A) à missão corporativa.

(B) à visão corporativa.
(C) ao objetivo estratégico.
(D) ao objetivo tático.
(E) ao objetivo operacional
91

Na elaboração do planejamento estratégico as três etapas iniciais são, sequencialmente:
(A) análise ambiental externa, formulação de alternativas e determinação dos objetivos.

(B) análise organizacional interna, análise ambiental externa e determinação dos objetivos.
(C) determinação dos objetivos, formulação de alternativas e avaliação dos resultados.
(D) formulação de alternativas, elaboração do planejamento e avaliação dos resultados.
(E) determinação dos objetivos, análise ambiental externa e análise organizacional interna.
ITEM 16. (ESAF / ANEEL 2006) Na coluna A, identificam-se algumas etapas do processo
de planejamento estratégico e na coluna B, exemplificam-se fatores a serem considerados
em cada etapa.
Relacione a coluna A com a coluna B e assinale a opção que indica a relação correta.
a) AI – BII; AII – BIII; AIII – BI
b) AI – BII; AII – BI; AIII – BIII
c) AI – BI; AII – BIII; AIII – BII
d) AI – BIII; AII – BII; AIII – BI
e) AI – BIII; AII – BI; AIII – BII

As frases a seguir referem-se ao processo de planejamento estratégico. Classifique as
opções em Verdadeiras (V) ou Falsas (F).
( ) O planejamento estratégico é capaz de estabelecer a direção a ser seguida pela

organização com objetivos de curto, médio e longo prazo e com maneiras e ações para
alcançá-los que afetam o ambiente como um todo.
( ) O planejamento estratégico, de forma isolada, é insuficiente, sendo necessário o
desenvolvimento e a implantação dos planejamentos táticos e operacionais de forma
integrada.
( ) O planejamento estratégico é o desenvolvimento de processos, técnicas e atitudes
políticas, os quais proporcionam uma conjuntura que viabiliza a avaliação das implicações
presentes de decisões a serem tomadas em função do ambiente.
92
( ) O planejamento estratégico é, normalmente, de responsabilidade dos níveis mais
altos da organização e diz respeito tanto à formulação de objetivos, quanto à seleção dos
cursos de ação a serem seguidos para sua consecução.
( ) O planejamento estratégico é uma ferramenta que tem como fases básicas para sua
elaboração e implementação o diagnóstico estratégico, a definição da missão, a elaboração
de instrumentos prescritivos e quantitativos, além do controle e da avaliação.
Indique a opção correta.

a) F, V, F, V, V
b) F, F, V, F, V
c) V, V, F, F, V
d) V, F, F, V, V
e) V, V, F, V, F

Uma característica essencial do planejamento estratégico é
(A) focar o enfrentamento da instabilidade ambiental de curto prazo.

(B) potencializar o efeito sinérgico das competências organizacionais.
(C) ser um desdobramento do planejamento operacional setorial da organização.
(D) evitar as incertezas ambientais por meio de estratégias detalhadas de ações táticas.
(E) centralizar o planejamento nos níveis gerenciais, evitando a descentralização de ações.
ITEM 19. (FCC/TRE_AC/2010/TECNICO JUDICIÁRIO/AREA ADMINISTRATIVA)

A principal característica do Balanced Scorecard (BSC) é
(A) possibilitar o acompanhamento da gestão estratégia por meio de indicadores de

desempenho.
(B) estabelecer a relação de causa e efeito entre as ações e resultados.
(C) assegurar os recursos orçamentários necessários para a execução da estratégia.
(D) assegurar que a gestão estratégica ocorra em um determinado período de tempo.
(E) constatar os motivos e causas de problemas.
ITEM 20. (FGV/SENADO/2008/ANALISTA ADMINISTRAÇÃO)

O Balanced Scorecard (praticamente sem tradução no Brasil) é uma ferramenta recente que
permite à alta administração focalizar a atenção de suas organizações nas estratégias para
o sucesso a longo prazo. Por essa razão, é correto afirmar que:
(A) o desempenho operacional de curto prazo tem importância reduzida, em face da

orientação de autores no sentido da prevalência do caráter holístico do Balanced Scorecard
nas organizações.
(B) a conhecida e tradicional ordenação de temas organizacionais típicos da abordagem
contingencial de Lawrence e Lorsch perde relevância em função da criação de processos
críticos gerenciais listados pelos estudiosos da nova ferramenta, críticos que são da
ordenação de temas organizacionais que não consideram o caráter sistêmico, hoje tão
presente.
(C) as estruturas conceituais derivadas de processos e programas cedem lugar ao caráter
ideológico do scorecard que trouxe uma nova forma de avaliar os esforços organizacionais,
93
preterindo recentes esforços teóricos importantes como a abordagem estruturalista de
Etzioni, em benefício deste seu caráter ideológico.
(D) as metas definidas para as unidades constitutivas das organizações, as equipes e
comitês de trabalhos são agora balanceadas e a unidade que melhor demonstrar
possibilidades de sucesso num determinado projeto assume a liderança e segue até outro
momento de análise que também considere as unidades, equipes e comitês anteriormente
em cogitação.
(E) não elimina o papel dos indicadores financeiros, mas integra esses indicadores a um
sistema gerencial mais equilibrado que vincula o desempenho operacional de curto prazo a
objetivos estratégicos.
ITEM 21.(FCC/TRE_RS/2010/ANALISTA JUDICIÁRIO/AREA ADMINISTRATIVA)

O BSC − Balanced Scorecard
I. esclarece e traduz a visão e a estratégia da organização a médio e longo prazos.

II. utiliza-se para associar os objetivos estratégicos com metas de curto prazo e orçamentos
anuais.
III. em seu processo de construção, esclarece os objetivos estratégicos e identifica um
pequeno número de vetores críticos que determinam os objetivos estratégicos.
IV. na perspectiva dos processos internos, permite que os executivos identifiquem os
processos internos críticos nos quais a empresa deve alcançar a excelência.
V. na perspectiva do cliente, permite que os executivos identifiquem os segmentos de
clientes e mercados nos quais a unidade de negócios competirá e suas medidas de
desempenho.

(A) III, IV e V.
(B) I, II e III.
(C) II e IV.
(D) I e III.
(E) II, IV e V.
ITEM 22.(CESPE/ INMETRO/2009/DESENVOLVIMENTO DE RH)

O BSC (Balance Score Card) ou Indicadores Balanceados de Desempenho não é um sistema
de gestão estratégica, mas um sistema de medição de desempenho organizacional.
ITEM 23. (CESPE/ TRE BA/2009/ANALISTA JUDICIÁRIO- ADMINISTRATIVO)

O BSC (balanced business scorecard), elaborado e analisado sob o molde de projetos e
suas subetapas integradas, é uma tecnologia gerencial que reúne medições com base em
indicadores financeiros e contábeis, possibilitando acompanhar os resultados das ações de
governo em uma perspectiva de valor econômico agregado, com foco nas reduções de custo
e no aumento do mix de receita pública.
94
ITEM 24.(FGV/FIOCRUZ/PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO/2010)

De acordo com Kaplan e Norton, e como pode ser constatado na figura abaixo, os mapas
estratégicos das organizações do setor privado e do setor público e entidades sem fins
lucrativos possuem semelhanças e diferenças.
Com relação aos mapas estratégicos analise as afirmativas a seguir:
I. Uma das principais diferenças refletidas nos mapas estratégicos é que nas transações do
setor privado o cliente, ao mesmo tempo, paga e recebe pelo serviço, enquanto numa
organização sem fins lucrativos os doadores fornecem os recursos financeiros e outro grupo,
o dos beneficiários, recebe o serviço.
II. O desempenho dos processos internos no setor privado e, no setor público e entidades
sem fins lucrativos,é um indicador de tendência de melhorias que terão impacto junto aos
clientes e nos resultados financeiros e fiduciários.
III. O desempenho positivo dos processos internos críticos, em função dos nexos de
causalidade apresentados acima, impulsionam a melhoria de desempenho dos ativos
intangíveis.
Assinale:
95
ITEM 25. (FCC/TRT-MT/2011/ANALISTA ADMINISTRATIVO)
Na aplicação do método do Balanced Scorecard ao planejamento estratégico do Poder
Judiciário é essencial
(A) definir limites de gastos com as reformas previstas nos planejamentos estratégicos
setoriais.
(B) identificar os processos internos críticos para a realização das necessidades dos
cidadãos que acessam a Justiça.
(C) definir a missão da Justiça com base na perspectiva do conjunto dos funcionários.
(D) subordinar o acesso aos serviços judiciários ao cálculo de custo unitário dos
procedimentos.
(E) estabelecer procedimentos que não precisam seguir a legislação.
ITEM 26.(FCC/TRE_RS/2010/TECNICO JUDICIÁRIO/ AREA ADMINISTRATIVA)

O Balanced Scorecard, segundo o modelo de Kaplan e Norton, traduz missão e estratégia
em objetivos e medidas, organizados nas seguintes perspectivas:
(A) financeira, da concorrência, do aprendizado e crescimento, dos fornecedores.

(B) do cliente, dos fornecedores, dos compradores, da concorrência.
(C) dos processos internos, do aprendizado e crescimento, dos concorrentes entrantes
potenciais.
(D) financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento.
(E) do aprendizado e crescimento, dos fornecedores, do cliente e dos processos internos.

Assinale a alternativa que melhor se ajusta ao enunciado a seguir, frente ao processo
descrito:
Durante um Processo de Planejamento Estratégico no qual a empresa tenha lançado mão da
Análise SWOT, serão estudados(as):
(A) as principais ferramentas do sistema financeiro.

(B) elementos internos e externos à organização que digam respeito ao seu negócio.
(C) os elementos sócio-políticos que caracterizam a atuação governamental.
(D) os modelo tecno-assistenciais e a tecnoestrutura da organização.
(E) os elementos internos à organização que definem a sua folha de pagamento frente às
vendas.
ITEM 28. (FCC/METRÔ_SP/2010/ANALISTA TRAINEE/ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS)

O diagnóstico estratégico da organização apresenta componentes que consideram o
ambiente e suas variáveis relevantes no qual está inserida. As oportunidades de negócios
compõem esse ambiente estratégico e constitui a variável
(A) externa e não controlável.

(B) interna e não controlável.
(C) interna e controlável.
(D) externa e controlável.
(E) interna híbrida.
96
ITEM 29. (FCC/TRT_PR/2010/ANALISTA JUDICIÁRIO/AREA ADMINISTRATIVA)
A análise estratégica da organização envolve
I. a análise do ambiente externo, que amplia a sensibilidade do conjunto de pessoas,
tornando-as aptas a implementar estratégias antecipatórias alinhadas com as principais
tendências e demandas.
II. a análise do ambiente externo, que possibilita a alavancagem de oportunidades, pontos

fortes e fracos e a prevenção contra as ameaças emergentes.
III. a análise do ambiente interno, baseado na avaliação do desempenho da organização
frente à sua missão e objetivos, forças e fraquezas, políticas governamentais e
concorrência.
IV. a análise das características internas da organização, identificando e hierarquizando os
seus pontos fortes e fracos.
V. a análise do ambiente interno segundo uma avaliação de caráter organizacional,
baseando-se nos conceitos de desempenho da instituição em relação ao cumprimento da
missão, efetividade, eficácia, eficiência e humanização.

(A) II e V.
(B) I, II e III.
(C) III, IV e V.
(D) III e IV.
(E) I, IV e V.
ITEM 30. (FCC/TRT_AP_PA/2010/ANALISTA JUDICIARIO/ÁREA ADMINISTRATIVA
A Matriz SWOT é composta por quatro itens de análise que auxiliam a identificar
(A) missão; valores; resultados esperados e competências.
(B) riscos; necessidades; ambiente de negócios e soluções.
(C) deficiências; grade de sucessos; áreas de foco e metas.
(D) resultados obtidos; dificuldades; boas práticas e desafios.
(E) pontos fortes; pontos fracos; oportunidades e ameaças.
ITEM 31. (ESAF / STN 2008)

A elaboração de cenários é um procedimento de aprendizado sobre o futuro. Nesse
contexto, cenários são narrativas plausíveis sobre o futuro, consistentes e cuidadosamente
estruturadas em torno de idéias, com propósitos de
sua comunicação e de sua utilidade como, por exemplo, no apoio ao planejamento
estratégico. O processo de construção de cenários leva a uma melhor compreensão das
nossas percepções e a uma melhor avaliação dos impactos que julgamos relevantes. Sobre
o tema, é correto afirmar que os cenários devem possuir os seguintes atributos, exceto:
a) Claros: devem ser transparentes a fim de facilitar sua compreensão e o entendimento de

sua lógica.
b) Determinísticos: devem possibilitar a predição exata do futuro, de modo a otimizar a
tomada de decisões por parte do gestor.
c) Focados: devem ser amplos sem perder o foco da área de negócios.
97
d) Plausíveis: aqueles que não tiverem relação plausível com o presente devem ser
descartados.
e) Relevantes: devem produzir uma visão nova e original dos temas abordados.

Em um contexto de planejamento organizacional, desponta como correta a seguinte
premissa:
a) considerado o caráter temporário dos projetos, sua gestão prescinde de um pensar
estratégico.
b) para que a construção de cenários possa ser utilizada de forma estratégica, é
recomendável o uso exclusivo de técnicas objetivas.
c) planejar estrategicamente implica subordinar os fins aos meios.
d) a partir da fase de implementação das decisões, encerra-se a possibilidade de os planos
de longo prazo serem alterados.
e) para a construção de cenários em um contexto de incertezas e mudanças rápidas, a
abordagem prospectiva é preferível à abordagem projetiva.

O planejamento baseado em cenários
(A) relaciona apenas os elementos de uma situação que podem ser formalizados através de
modelos quantitativos, visando antecipar o futuro de forma precisa.
(B) procura captar a riqueza e a variedade de possibilidades, estimulando os tomadores de
decisão a considerarem mudanças que, caso contrário, iriam ignorar.
(C) procura acumular um grande volume de dados, levando em conta um número ilimitado
de situações possíveis.
(D) é um método intuitivo que estimula os indivíduos a imaginar os futuros mais desejáveis.
(E) restringe-se aos cenários que têm consistência interna e probabilidade de se
concretizar, evitando situações complexas ou inesperadas.
ITEM 34. (FCC/TRT-RS/2011/ ANALISTA JUDICIÁRIO-ADMINISTRATIVO)

O Planejamento estratégico nas organizações públicas contemporâneas
(A) visa principalmente a adaptação da organização a um ambiente instável, através de um

retorno constante ao equilíbrio, limitando o leque de escolhas disponíveis.
(B) enfatiza o detalhamento dos problemas, priorizando a precisão com a qual as pessoas
lidam com os problemas.
(C) deixa em segundo plano a localização de potencialidades, deslocando seu foco para a
construção de cenários futuros.
(D) não foca a redução da incerteza, mas sua capacitação para desafiar a incerteza através
da criatividade e da inovação.
(E) procura lidar com o mundo atual, imprevisível e caótico, através do fortalecimento das
estruturas de planejamento de longo prazo.
98
ITEM 35. (FCC/TRE-RS/2010/ANALISTA ADMINISTRATIVO)
No processo de elaboração do planejamento estratégico o desenvolvimento de uma
estratégia competitiva é, em essência,
I. o desenvolvimento de uma fórmula ampla para o modo como a empresa irá competir,
quais serão suas metas e quais as políticas necessárias para levar a cabo estas metas.
II. uma combinação da estrutura de apoio da empresa com os meios pelos quais ela busca
alcançar seus objetivos.
III. o envolvimento de quatro fatores básicos que determinam os limites daquilo que uma
empresa pode realizar com sucesso: 1) os pontos fortes e os pontos fracos; 2) os valores
pessoais dos executivos implementadores; 3) oportunidades e ameaças; 4) expectativas
mais amplas da Sociedade.
IV. a busca pela vantagem competitiva sustentável, por meio da implementação de
estratégias que gerem valor e, ao mesmo tempo, dificultem a reprodução das mesmas por
empresas concorrentes.
V. um conjunto de informações operacionais pertinentes, obtidas a partir da realização de
análises dos ambientes interno e externo.

(A) I, III e IV.
(B) II e III.
(C) III, IV e V.
(D) IV e V.
(E) I, II e IV.

Conforme Porter, as cinco forças competitivas que determinam a rentabilidade da indústria
são:
(A) Entrantes potenciais; Compradores; Fornecedores; Rivalidade entre Empresas
Concorrentes; Governo;
(B) Entrantes potenciais; Compradores; Substitutos; Fornecedores; Rivalidade entre
Empresas Concorrentes.
(C) Entrantes potenciais; Fornecedores; Rivalidade entre Empresas Concorrentes; Governo;
Formadores de Opinião.
(D) Entrantes potenciais; Compradores Privados; Compradores Governamentais;
Fornecedores; Rivalidade entre Empresas Concorrentes.
(E) Rivalidade entre Empresas Concorrentes; Governo; Formadores de Opinião; Formadores
de Recursos Humanos; Sistema Financeiro

Com base nas técnicas analíticas para a formulação de estratégia competitiva em meios
industriais genéricos, assinale a alternativa que não apresenta uma causa de indústria
fragmentada.
(A) Barreiras de entrada significativas.

(B) Ausência de curva de experiência.
(C) Flutuações irregulares em vendas.
(D) Deseconomias de escala em aspectos importantes.
(E) Necessidades variadas do mercado.
99

Assinale a alternativa que não corresponda a um determinante estrutural da intensidade
da concorrência.
(A) Ameaça de entrada.

(B) Intensidade da rivalidade entre concorrentes.
(C) Defesa cruzada.
(D) Pressão de produtos substitutos.
(E) Poder de negociação de fornecedores.

Com relação às Estratégias Competitivas Genéricas, analise as afirmativas a seguir:
I. A Liderança de Custo é uma delas.

II. A Liderança de Escopo e de Custo são duas delas.
III. A Diferenciação e Enfoque são duas delas.
Assinale:

Com relação à Cadeia Genérica de Valor das Empresas, analise as afirmativas a seguir:
I. A Cadeia de Valor é composta por Atividades Primárias e Atividades de Apoio.

II. Logística e Operações são Atividades Primárias da Cadeia de Valor.
III. Desenvolvimento de Tecnologia e Processos de Aquisição são Atividades Primárias.
Assinale:
A colheita é uma alternativa estratégica em:

(A) indústrias maduras.
(B) indústrias emergentes.
(C) indústrias em declínio.
(D) indústrias globais.
(E) indústrias fragmentadas.
10
0

O sucesso e o fracasso de uma empresa estão relacionados à vantagem competitiva. Em
relação à criação e sustentação de desempenho superior, assinale a afirmativa
incorreta.
(A) A estratégia competitiva de enfoque tem como variantes o enfoque em custo e o

enfoque em diferenciação, ambos em relação a um segmento-alvo.
(B) A análise das fontes de vantagens competitivas se dá pelo exame da cadeia de valor,
pois esta agrega atividades de relevância estratégica.
(C) Se a tecnologia estiver contida nas atividades de valor e estiver envolvida na obtenção
de elos entre as atividades, ela pode ter efeito sobre custo e diferenciação.
(D) Inter-relações institucionais têm como entraves a percepção de benefícios assimétricos
entre as partes e o receio da perda de autonomia e poder.
(E) Cenários industriais colaboram para as escolhas estratégicas, apesar de não ser possível
identificar com clareza as fontes de incerteza enfrentadas por uma indústria.

A tecnologia patenteada de um produto, em estratégia competitiva, equivale à seguinte
barreira de entrada:
(A) diferenciação de produto.

(B) economia de escala.
(C) desvantagem de custo independente de escala.
(D) necessidade de capital.
(E) acesso aos canais de distribuição.
ITEM 44.(CESPE/2009/ANATEL/ANALISTA ADMINISTRATIVO)

Os projetos não precisam necessariamente ter uma duração, pois há casos em que não é
possível definir o tempo de execução, como no caso da elaboração de produtos intelectuais.
ITEM 45. (FCC/TRT-MS/TECNICO JUDICIÁRIO/ADMINISTRATIVA)

Segundo Schaffer Prochonw, projeto é um empreendimento planejado que consiste em um
conjunto de atividades interrelacionadas e coordenadas, sendo uma de suas características
a
(A) integralidade.
(B) continuidade.
(C) generalidade.
(D) exclusividade.
(E) imperatividade.
ITEM 46. (CESPE/2009/ANATEL/ANALISTA ADMINISTRATIVO)

A boa técnica de administração aconselha que os projetos sejam geridos em conjunto, em
uma carteira, visto que, nesse caso, tem-se a visão do todo de uma organização e a
possibilidade do compartilhamento de recursos
10
1
Gerência de projeto é a capacidade de administrar uma série de tarefas cronológicas que
resultam em uma meta desejada.

Segundo o PMBOK, o ciclo de vida do projeto geralmente define que trabalho técnico deve
ser realizado e quem deve estar envolvido em cada fase.
ITEM 49.(CESPE/2010/MS/ ADMINISTRADOR)

A divisão do ciclo de vida de um projeto em fases prejudica a visão holística, uma vez que
se desmembra o projeto em várias partes.
ITEM 50. (FCC / 2002/ TRE-CE/ ANALISTA JUDICIÁRIO/ ÁREA ADMINISTRATIVA)

O ciclo de vida de um projeto é composto pelas seguintes etapas:
A) introdução, concepção, escolha e saturação.

B) introdução, crescimento, maturidade e declínio.
C) planejamento, execução, verificação e correção.
D) concepção, planejamento, execução e conclusão.
E) introdução, publicação, seleção e contratação.
ITEM 51. (FCC/2010/TRF 4ª REGIÃO/ANALISTA JUDICIÁRIO/ÁREA ADMINISTRATIVA)

O conjunto de fases coletivas atravessadas pelo projeto é denominado
a) saída de fase.
b) análise de passagem.
c) ciclo de vida do projeto.
d) ponto de encerramento.
e) passagem de estágio.
ITEM 52. (FCC/TRF-1/2011/ANALISTA JUDICIÁRIO -ADMINISTRATIVA)

Na fase de iniciação de um projeto, antes de tudo, deve-se

(B) definir as atividades necessárias para desenvolvimento do produto a ser entregue.
(C) detalhar o escopo e os requisitos básicos do projeto.

Considerando as fases do ciclo de vida genérico de um projeto, o estudo da viabilidade do
projeto, até a sua aprovação, refere-se à fase
(A) conceitual.
(B) de planejamento e organização.
(C) de implementação.
(D) de encerramento.
(E) inicial.
10
2
ITEM 54.(FCC/TRE_PE/2011 TÉCNICO ADMINISTRATIVO).
Quando as fases de um projeto são sequenciais,
I. o encerramento de uma fase termina com alguma forma de transferência ou entrega do

produto do trabalho produzido como entrega da fase.
II. crescem as incertezas quanto à qualidade das entregas.
III. o final da fase representa um ponto natural de reavaliação dos esforços em andamento
e de modificação ou término do projeto.
IV. uma fase poderá iniciar de maneira sobreposta com a fase anterior.
(A) I, II e IV.
(B) I e III.
(C) II e III.
(D) II, III e IV.
(E) I e IV

São stakeholders principais e essenciais, diretamente envolvidos na equipe de
gerência de projetos:
A) Gerente de projetos, cliente, organização executora, patrocinador.

B) Gerente de projetos, cliente, organização executora, analista de sistemas.
C) Gerente de projetos, analista de sistemas, programador, administrador de banco de
dados.
D) Analista de sistemas, cliente, programador, administrador de banco de dados.
E) Analista de sistemas, programador, digitador, cliente.
ITEM 56.(FCC/TRT-MS/2011/ANALISTA JUDICIÁRIO/ADMINISTRATIVA)

Os indivíduos que podem influenciar de maneira positiva ou negativa em um projeto são os
(A) stakeholders.
(B) stakeholers.
(C) players.
(D) backhloders.
(E) throwers.
ITEM 57. (CESPE/2009/ANATEL/ANALISTA ADMINISTRATIVO/ADMINISTRAÇÃO)

Sob a ótica do planejamento da qualidade em projetos, as especificações funcionais devem
traduzir as necessidades e expectativas do cliente em relação ao desempenho esperado
para o produto.
10
3

São áreas do conhecimento definidas pelo PMBOK para gerência de projetos,
EXCETO:
A) Controle do escopo do projeto.

B) Estabelecimento dos pontos controversos do projeto.
C) Administração de prazo do projeto.
D) Controle da qualidade do projeto.
E) Gerência de pessoas e equipe do projeto.
ITEM 59. (FCC/2010/ TRF 4ª REGIÃO/ Analista Judiciário/ Área Administrativa)

O gerenciamento do escopo de um projeto refere-se à definição de todas as atividades do
projeto.
Analise:
I. O gerenciamento do escopo do projeto compreende tanto o escopo do produto quanto o

escopo do projeto.
II. O escopo do produto refere-se às características do produto ou serviço e o escopo do
projeto envolve a administração da sua execução.
III. O conteúdo do processo de iniciação do escopo do projeto é a base para a fase
seguinte, denominada verificação do escopo.
IV. A descrição detalhada dos requisitos do produto do projeto é delineada na fase de
controle de mudanças do escopo do projeto.
V. Durante o processo de iniciação do projeto deve-se considerar o plano estratégico da
empresa.

a) II e IV
b) I, III e IV
c) I, II e V.
d) II, IV e V
e) III e V.
ITEM 60. (ESAF/ ENAP/ADMINISTRADOR/2006)

Indique a opção que apresenta somente áreas de conhecimento em gerenciamento de
projetos do Project Management Body Of Knowledge Guide (PMBOK Guide).
a) Qualidade, aquisições, segurança e confiabilidade.
b) Integração, riscos, custos e comunicações.
c) Recursos humanos, comunicações, conhecimento e controle.
d) Custos, riscos, confiabilidade e segurança.
e) Tempo, qualidade, controle e conhecimento.
ITEM 61.. (CESPE/2010/MS/ADMINISTRADOR)

O planejamento de escopo permite gerenciar o trabalho a ser realizado e o produto a ser
entregue.
10
4
Assinale a alternativa que define corretamente os processos que envolvem o
controle do escopo de um projeto:
A) Iniciação e planejamento.
B) Planejamento e detalhamento.
C) Detalhamento e verificação.
D) Verificação e controle de mudanças.
E) Todas as alternativas anteriores estão corretas.
ITEM 63. (ESAF / APO - MPOG 2005) O PMBOK documenta cinco grupos de processos
no processo de gerenciamento de projetos. De acordo com o fluxo do projeto, esses cinco
grupos de processos são:
A) Iniciação, Planejamento, Execução, Controle e Encerramento.

B) Iniciação, Execução, Garantia da Qualidade, Controle e Encerramento.
C) Iniciação, Planejamento, Garantia da Qualidade, Controle e Encerramento.
D) Iniciação, Garantia da Qualidade, Controle de Configuração, Gerenciamento de Riscos e
Encerramento.
E) Planejamento, Iniciação, Gerenciamento de Riscos, Controle e Encerramento.
ITEM 64. (ESAF / APO - MPOG 2008) Os 5 grupos de processos do PMBOK são:
A) Planejamento, Execução, Monitoramento e Controle, Gerenciamento de Contratos,

Encerramento.
B) Planejamento, Execução, Realimentação, Monitoramento e Controle, Encerramento.
C) Iniciação, Planejamento, Execução, Segurança, Encerramento.
D) Planejamento, Contratação, Execução, Monitoramento e Controle, Encerramento.
E) Iniciação, Planejamento, Execução, Monitoramento e Controle, Encerramento.
ITEM 65. (ESAF / ANA 2009) Considerando a definição de escritório de projetos segundo
o PMBOK, analise as alternativas que se seguem e selecione a opção que corresponde ao
resultado de sua análise:
( ) O escritório de projetos ou PMO é uma entidade organizacional à qual devem ser
atribuídas responsabilidades relacionadas a elaboração de contratos, mas não ao
gerenciamento de projetos;
( ) O escritório de projetos ou PMO pode ter responsabilidades que variam desde o
fornecimento de funções de suporte ao gerenciamento de projetos, até o gerenciamento
direto de um projeto;
( ) Um escritório de Projetos ou PMO é o órgão responsável pela emissão dos certificados
PMP na organização, em especial a autorização de documentos de requisitos e demais
especificações de escopo e esforço distinto.
a) C, C, C
b) C, C, E
c) C, E, E
d) E, E, E
e) E, C, E
10
5
4. Gabarito
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
B B A C E A E D C A
11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
D C C B E A A B A E
21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
A ERRADO ERRADO D B D B A E E
31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
B E B D A B A C D C
41 42 43 44 45 46 47 48 49 50
C E C ERRADO D CERTO CERTO CERTO ERRADO D
51 52 53 54 55 56 57 58 59 60
C A A D A A CERTO B C B
61 62 63 64 65
CERTO E A E E
10
6

Planejamento Estratégico: conceitos, etapas e níveis

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TRF 2a REGIÃO ANALISTA JUDICIÁRIO – ÁREA ADMINISTRATIVA

PROFESSOR: MARCELO CAMACHO

Publiquei até o momento as revisões das aulas 1 e 2 e arquivos em separado

Vamos então à aula?

Prof. Marcelo Camacho www.pontodosconcursos.com.br

Prof. Marcelo Camacho www.pontodosconcursos.com.br

Planejamento Estratégico é o mecanismo pelo qual a organização interage

Existem três tipos de planejamento:

A diferença entre eles se refere ao nível hierárquico em que são elaborados,

Estratégico Tático OOperacional

O Planejamento Estratégico é um processo que estabelece objetivos a longo

O Planejamento Tático é a setorização, desdobramento do planejamento

Ele é desenvolvido em níveis organizacionais intermediários, como as

O Planejamento Operacional é o desdobramento do planejamento tático.

O planejamento operacional é a ferramenta do gerente de departamento

Vejamos algumas questões da FCC

ITEM 1. (FCC/MPE-RS/2008/ASSESSOR- ÁREA ADMINISTRAÇÃO)

Como vimos na aula o planejamento estratégico envolve objetivos de longo

Prof. Marcelo Camacho www.pontodosconcursos.com.br

A alternativa C está errada. Não há possibilidade de se eliminar as

Vejamos outra questão da FCC

ITEM 2. (FCC/PGE-RJ/2009/TENICO SUPERIOR - ADMINISTRAÇÃO)

Bom para fixarmos não é mesmo?

Prof. Marcelo Camacho www.pontodosconcursos.com.br

ITEM 3. (FCC/TJ-AP/2009/ANALISTA JUDICIÁRIO- ADMINISTRAÇÃO)

(A) limitar as variáveis envolvidas para reduzir a incerteza e permitir a programação.

Boa questão esta!

ITEM 4. (FCC/TRT-MS/2011/TECNICO JUDICIÁRIO -ADMINISTRATIVA)

Está correto o que consta APENAS em

Pessoal, analisemos as alternativas:

I. CERTA. Planejamento estratégico é o planejamento de longo prazo.

III. CERTA. O Planejamento estratégico foca a análise integral da

ITEM 5. (FCC/TRT-MS/2011/TECNICO JUDICIÁRIO -ADMINISTRATIVA)

Pessoal, o planejamento Tático é a setorização, desdobramento do

É a razão pela qual a organização existe, sua finalidade. Para definir a

• Quem somos nós (a organização)?

A missão envolve descrever os objetivos da organização e geralmente está

Vejamos outra questão da FCC

ITEM 6. (FCC/MPE-SE/2009/ANALISTA - ESPECIALIDADE ADMINISTRAÇÃO)

ITEM 7. (FCC/TRT-MS/2011/ANALISTA JUDICIÁRIO -ADMINISTRATIVA)

I. A missão é uma orientação atemporal, a razão de ser, o motivo da existência de uma

Considerando as etapas do Planejamento Estratégico, está correto o que consta APENAS em

I. CERTO. A missão é a razão de ser de uma organização, o motivo

Portanto, o gabarito é a alternativa E

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Vamos à uma questão da FCC

ITEM 8. (FCC/TRT-MT/ANALISTA JUDICIÁRIO-PSICOLOGIA)

(A) só vale para o curto prazo da organização.

Pessoal, conforme vimos, a visão representa a idéia de futuro da

1.3. Valores organizacionais

Vejamos, para fins pedagógicos, uma questão da FGV:

ITEM 9. (FGV- BADESC/2010. ANALISTA ADMINISTRATIVO)

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A afirmativa I está errada. Conforme vimos a Visão define a idéia de

A FGV cobra os temas de maneira muito semelhante à FCC!

1.4. Objetivos Organizacionais

1. Ser focalizado em um resultado a atingir e não em uma tarefa;

Os objetivos podem ser classificados em três tipos:

1. Objetivos rotineiros: são os que cuidam do cotidiano da empresa e

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1.5 Estratégia Organizacional

A estratégia envolve os seguintes aspectos: